MEMBANGUN KOMPETENSI KEPEMIMPINAN ANTAR-BUDAYA: SEBUAH WAWANCARA DENGAN

CHARLOS GHOSN

Carlos Ghosn adalah ketua dan chief executive officer dari Aliansi Renault-Nissan, dan dia memegang
peran yang sama di Renault dan Nissan. Lahir di Brasil ke orang tua Lebanon pada tahun 1954, Ghosn
pindah ke Beirut ketika dia berumur 6 tahun, dan dia selesai pendidikan utamanya di sekolah Jesuit. Dia
lalu meraih gelar teknik dari dua yang paling banyak sekolah tinggi pendidikan tinggi di Indonesia Prancis
— École Polytechnique dan École des Pertambangan de Paris, keduanya dicatata karena sangat selektif
tes masuk. Dia memegang Prancis, Brasil, dan kewarganegaraan Lebanon. Pekerjaan pertama Ghosn
adalah di Michelin, yang terbesar di Eropa pembuat ban, di mana dia bekerja selama 18 tahun. Dia mulai
di bidang manufaktur dan cepat dipromosikan pada usia 27 tahun untuk menanam manajer di Le Puy,
Prancis, di mana dia mulai mengasah kepemimpinannya keterampilan. Scion Industri François Michelin
nanti memintanya untuk memutarkan Michelin yang sakit di Selatan Divisi Amerika, menamai kepala
Ghosn yang beroperasi petugas selama krisis ekonomi inflasi Brasil. Setelah memulihkan operasi
Amerika Selatan ke salah satu divisi perusahaan yang paling sukses, Ghosn menjadi kepala Amerika
Utara Michelin unit dan mengawasi restrukturisasi setelah akuisisi American Uniroyal / Goodrich Tire
Perusahaan. Keahliannya dalam mengubah bisnis yang bermasalah menarik perhatian Louis Schweitzer,
presiden Renault, yang meminta Ghosn menjadi komandonya yang kedua pada tahun 1996. Saat
Renault mengakuisisi saham besar di Nissan pada tahun 1999, Schweitzer bertanya pada Ghosn untuk
berbalik hampir pabrikan mobil Jepang yang bangkrut. Restrukturisasi radikalnya yang mengembalikan
Nissan profitabilitas menghasilkan Ghosn dengan nama panggilan “le cost killer” dan “Mr. Perbaiki Ini,”
serta CEO Asia dari Year Award (2001) dari Fortune Magazine. Itu Renault-Nissan Alliance, platform
bisnis yang unik di mana setiap perusahaan membantu yang lain dan memiliki kepemilikan lintas-saham
timbal balik, sekarang yang terpanjang selamat kombinasi lintas budaya di antara pembuat mobil besar.
Itu telah menjadi yang ketiga di dunia kelompok mobil terbesar, setelah General Motors dan
Volkswagen. Aliansi bertanggung jawab untuk lebih dari satu dari 10 mobil terjual di seluruh dunia.
Ghosn adalah penerima Automotive News '2000 Penghargaan Pemimpin Industri Terbaik, Strategis
Penghargaan Lifetime Achievement Society Manajemen (2012), dan Kepemimpinan Transcultural
INSEAD Award (2008), yang menghormati “seorang individu yang mencontohkan pentingnya dan
perlunya bekerja lintas batas. “Ghosn sering bepergian dan membagi waktunya terutama antara Paris
dan Tokyo. Dia juga sering mengunjungi perusahaan besarnya Kami ingin berterima kasih kepada
Associate Editor Carolyn Egri dan tiga pengulas anonim atas komentar berharga mereka sebelumnya
versi artikel ini. Kami juga ingin berterima kasih kepada Carlos Ghosn, Chairman dan Chief Executive
Officer Renault dan Nissan, untuk memberi kami kesempatan wawancara yang murah hati ini, serta
Frédérique Le Greves, CEO Kepala Staf, Anja Wernersbach, Asisten Ketua dan CEO, dan Masaaki
Nishizawa, Kepala Pemasaran dan Penjualan Jepang, Nissan, Motor Co atas dukungan mereka. Akhir
terima kasih pergi ke Allan Bird, Mansour Javidan, dan Martha Maznevski yang memberikan pemikiran
dan memperkaya komentar tentang wawancara kami. Hak Cipta dari Akademi Manajemen, semua hak
dilindungi undang-undang. Konten tidak boleh disalin, dikirim lewat email, diposkan ke listserv, atau
ditransmisikan tanpa pemegang hak cipta izin tertulis yang tegas. Pengguna dapat mencetak,
mengunduh, atau mengirim artikel melalui email hanya untuk penggunaan individu.

kets, termasuk ekonomi berkembang Brasil, Rusia,

India, dan China.

Pada 14 Juni 2012, Carlos Ghosn berbicara dengan Profesor

Mary Yoko Brannen dan Günter K. Stahl

tentang tantangan dalam mengelola lintas batas, miliknya

latar belakang multikultural, pola pikir dan keterampilan

menetapkan bahwa manajer perlu menciptakan sinergi budaya,

dan bagaimana perusahaan global dapat memanfaatkannya

keanekaragaman budaya mereka untuk membangun kompetensi lintas budaya

dalam individu dan tim. Mengikuti

wawancara, tiga manajemen lintas budaya terkemuka

sarjana dan pendidik diundang untuk berkomentar

pada masalah yang dipilih dan untuk menempatkan wawancara

dalam konteks penelitian yang ada. Ini adalah Allan

Bird, Darla dan Frederick Brodsky Trustee Professor

dalam Bisnis Global, D'Amore-McKim School of

Bisnis, Universitas Northeastern; Mansour Javidan,

Profesor dan pendiri Garvin yang terhormat

direktur Institut Najafi Global Mindset,

Sekolah Manajemen Global Thunderbird; dan

Martha Maznevski, profesor perilaku organisasi dan manajemen internasional dan MBA direktur
program di IMD.

MENINGKATKAN KEANEKARAGAMAN BUDAYA:

PERBEDAAN CROSS-CULTURAL SEBAGAI SUMBER

SINERGI, BELAJAR, DAN INOVASI

Tuan Ghosn, Anda telah disebut-sebut sebagai "pemimpin

tanpa batas, "yang"global yang esensial

eksekutif, "dan" anak poster multikulturalisme "-

dan bahkan mengilhami sebuah buku komik manga di

Jepang, di mana upaya Anda untuk berbalik dan

mengubah Nissan membuat Anda menjadi pahlawan Jepang.

Dari pengalaman ekstensif Anda dalam mengelola

lintas batas, betapa pentingnya lintas budaya

pendidikan manajemen untuk perusahaan global

seperti Renault dan Nissan hari ini?

Ini sangat penting. Semakin banyak, manajer berurusan

dengan budaya yang berbeda. Perusahaan akan pergi

global, dan tim tersebar di seluruh dunia. Jika

Anda kepala teknik, Anda harus berurusan dengan

divisi di Vietnam, India, Cina, atau Rusia, dan

Anda harus bekerja lintas budaya. Kamu harus

tahu bagaimana memotivasi orang yang berbicara berbeda

bahasa, yang memiliki konteks budaya yang berbeda,

yang memiliki kepekaan dan kebiasaan yang berbeda. Kamu

harus bersiap untuk berurusan dengan tim yang

multikultural, untuk bekerja dengan orang-orang yang tidak semuanya

pikirkan cara yang sama seperti yang Anda lakukan.

Anda juga telah berbicara tentang perbedaan budaya

sebagai sumber sinergi budaya, seperti

menentang kekhawatiran umum yang mereka sajikan

hambatan dan hambatan untuk melakukan bisnis. Di

Bahkan, dalam banyak kasus pengajaran dan anekdot

melaporkan tentang turnaround Nissan di belakang

dari aliansi Renault-Nissan, telah ada

contoh hasil sinergis tersebut. Bagaimana

sinergi seperti itu benar-benar terjadi dan,

secara spesifik, jenis keterampilan lintas budaya apa saja

apakah Anda mencari orang yang membantu memupuk ini

sinergi dalam kehidupan nyata? Bisakah Anda memberikan

contoh dari aliansi Renault-Nissan?

Saya bisa memberi Anda banyak contoh. Yang sangat menonjol

Contohnya adalah sekitar konsep yang disebut Jepang sebagai

"Monozukuri."

[Catatan dari para pewawancara: Monozukuri secara harfiah

berarti "membuat sesuatu." Namun, daripada fokus

pada aspek operasional pembuatan

hal, frase mewujudkan konsep

semangat yang memberi energi kepada individu untuk menghasilkan yang terbaik

produk dan terus meningkatkannya.

Daripada pengulangan tanpa perhatian, monozukuri bergantung

pada kreativitas dan ketekunan yang diperoleh melalui

praktek magang yang panjang daripada

Kurikulum kursus terstruktur diajarkan di tradisional

sekolah-sekolah. Dalam arti itu, monozukuri adalah seni daripada

ilmu.]

Kita semua tahu bahwa monozukuri adalah kompetensi inti

dari Jepang. Dan itu tertanam dalam budaya

Jepang tentang cara kerja sama datang

fungsi yang berbeda untuk tujuan tertentu. Kamu

telah membeli orang yang bekerja dengan teknik,

bekerja dengan logistik, bekerja dengan manufaktur

untuk mengeluarkan mobil ini dari pintu

tanam dengan kualitas terbaik dan biaya serendah mungkin.

Itu bukan pengoptimalan menurut fungsi; ini merupakan pengoptimalan

secara keseluruhan oleh orang-orang datang bersama-sama dan,

sering dengan cara yang tidak teratur, menjadi baik

kesimpulan. Ini adalah satu area di mana secara kultural

Anda harus tahu cara memotivasi

orang-orang yang berbicara bahasa yang berbeda,

yang memiliki konteks budaya yang berbeda, siapa

memiliki kepekaan dan kebiasaan yang berbeda.

Anda harus bersiap untuk menghadapinya

tim yang multikultural, untuk bekerja

dengan orang-orang yang tidak semua berpikir

sama seperti yang Anda lakukan.

2013 Stahl dan Brannen 495

san dan Renault benar-benar berbeda. Tentunya,

kita sebagai orang Perancis sama sekali tidak memiliki ini

budaya. Sinergi dalam contoh ini dibuat

oleh kenyataan bahwa Renault, dengan mencoba belajar dari

budaya yang berbeda, dapat maju banyak dalam hal

monozukuri. Ini diterjemahkan menjadi kualitas yang lebih baik dan

biaya lebih rendah untuk produk dengan hanya memiliki sepenuhnya

pendekatan yang berbeda. Ini bagi saya sangat bagus

contoh bagaimana perbedaan budaya dan memiliki

pendekatan yang sama sekali berbeda untuk masalah yang sama

menciptakan sinergi. Dalam hal ini, karyawan Renault

sedang belajar sesuatu yang mereka tidak bisa

telah dilakukan sendiri, hanya dengan pergi dan duduk

down dengan tim monozukuri, dengan mempelajari prosesnya

Nissan dan menerapkannya di

Renault pulang ke rumah.

Saya bisa memberi Anda banyak contoh lain di mana

satu hal budaya nasional atau organisasi

adalah titik buta atau kelemahan dan dalam budaya lain

itu kekuatan, dan dengan bekerja bersama, sinergi

dibuat. Kita semua tahu bahwa budaya Jepang

sangat kuat di bidang teknik, sangat kuat di bidang manufaktur,

sangat lemah dalam komunikasi, dan sangat

lemah dalam keuangan. Budaya Renault umumnya adalah

sangat kuat di beberapa tempat di mana Nissan

budaya lemah — misalnya, dalam keuangan, dalam menceritakan

narasi perusahaan, dan secara artistik dan emosional

iklan dan pemasaran yang menggugah.

Itu sebabnya saya pikir Aliansi Renault-Nissan

bekerja dengan sangat baik - karena budayanya berbeda,

namun saling melengkapi.

Bisakah Anda menjelaskan bagaimana budaya ini

saling melengkapi menyebabkan sinergi dalam

Aliansi Renault-Nissan?

Budaya Jepang sangat “sectionalist.” The

prinsip "chimneys" yang ada di Prancis

juga ada di Jepang, kecuali bahwa itu disebut "bagian"

di Jepang. Orang Jepang adalah sectionalis; kamu

memilikinya di birokrasi Jepang, dan kami punya

di Nissan. Tapi sisi lain dari ini adalah luar biasa

kekuatan komunitas dan tujuan umum—

apa yang saya sebut "kolaborasi lingkungan."

Di Jepang, pabrik adalah tempat yang sakral. Jika tanaman

manajer memanggil semua fungsi untuk masuk kerja

di sekelilingnya, untuk membantunya mengoptimalkan produk, mereka

akan datang. Karena ada rasa komunitas

di Jepang, ada rasa tujuan kolektif. Nya

sebuah komunitas yang memiliki rasa bahwa mobil datang

keluar dari pabrik adalah mobil kami. Mereka bangga akan hal itu,

mereka ingin datang dan membantu manajer pabrik

pekerjaan sebaik mungkin. Inilah inti dari monozukuri.

Orang-orang pembelian akan berkontribusi,

orang-orang teknik akan berkontribusi.

Mereka akan mengatasi bahkan sectionalisme terkuat

karena satu hal yang lebih penting

daripada sectionalisme adalah rasa kebersamaan masyarakat

dan tujuan. Monozukuri atau konsep Jepang lainnya,

seperti nemawashi menjadi kata kunci

dari Aliansi. [Catatan dari para pewawancara: Nemawashi

mengacu pada perencanaan proyek bersama melalui

masukan tim lintas fungsional, komunikasi muka

dan konsensus; secara harfiah, “menyiapkan akar

dari pohon untuk transplantasi ”]. Bahkan orang Renault—

orang-orang di Prancis dan orang-orang di Brasil, Maroko, dan

di tempat lain — sekarang bicara tentang monozukuri dan nemawashi,

yang mereka pelajari dari rekan Jepang mereka.

Jadi, ada kata-kata yang biasa dimiliki

ke satu budaya yang sekarang menjadi milik Aliansi.

Anda telah memberi kami contoh sinergi itu

hasil dari mengoptimalkan yang terbaik dari kedua dunia—

apa yang dibawa orang Prancis dan apa yang orang Jepang

membawa. Sinergi budaya semacam ini mungkin terjadi

dikatakan datang secara alami karena ekonomi

skala. Cara lain untuk memikirkan sinergi adalah dengan

menganggap mereka sebagai ekonomi ruang lingkup di mana ada

adalah kolearning — sesuatu yang baru bagi kedua belah pihak

muncul dari bekerja bersama. Sudahkah kau melihat

sesuatu seperti ini yang muncul

Renault-Nissan?
Ya, misalnya mobil listrik. Ini sesuatu

yang tidak bisa dilakukan oleh perusahaan itu sendiri—

sesuatu yang terjadi karena perusahaan

bekerja sama. Karena kami punya

skala dan kami memiliki keterampilan yang saling melengkapi dan

sumber daya, kami mampu mengejar sesuatu sepenuhnya

baru untuk keduanya. Kami punya banyak proyek itu

tidak akan pernah terwujud jika masing-masing perusahaan

telah mencoba melakukannya sendiri. Jadi, ya, sinergi tidak hanya

apa yang ada di satu perusahaan atau yang lain. Bukan itu

hanya tentang mentransfer praktik terbaik. Itu juga

tentang menciptakan bersama sesuatu yang tidak satu pun

bisa melakukannya sendiri.

[S] ynergy bukan hanya apa yang ada dalam satu

perusahaan atau yang lain. Ini bukan hanya tentang

mentransfer praktik terbaik. Itu juga tentang

menciptakan bersama sesuatu yang tidak baik

orang bisa melakukannya sendiri. — Ghosn

496 Akademi Manajemen Pembelajaran & Pendidikan September

KOMPETENSI YANG DIPERLUKAN UNTUK BEKERJA

BATAS SELURUH DAN MENGELOLA

TIM MULTIKULTURAL

Mari gali sedikit lebih dalam kompetensi

dan faktor-faktor tingkat individu yang memungkinkan seperti itu

sinergi muncul. Anda telah mengatakan itu apa

sangat penting sekarang bagi para manajer

siap untuk bekerja di tim multikultural, itu

mereka harus mengerti ada budaya

perbedaan dan harus bisa tidak hanya

mengatasi hambatan budaya tetapi untuk memanfaatkan

keragaman budaya. Bisakah Anda mendiskusikan empat atau lima

kompetensi yang telah Anda amati

individu yang memungkinkan mereka untuk bekerja secara efektif

lintas budaya, dan perusahaan yang beroperasi di

lingkungan yang beragam secara budaya perlu dikembangkan

di manajer mereka?

Bekerja di lingkungan multikultural membutuhkan

dari awal semacam kehausan untuk belajar.

Jika Anda tidak haus untuk belajar, jika Anda

pikir Anda tahu semuanya, dan sistem Anda adalah yang terbaik,

dan Anda bahkan tidak mencoba, ini tidak akan berhasil.

Itu hal paling dasar — yang ingin Anda pelajari

lebih banyak, kembangkan keterampilan Anda, luaskan cakrawala Anda,

dan bahwa Anda ingin bekerja di lingkungan multikultural

karena Anda akan menemukan yang baru

hal-hal — tentang bisnis Anda dan juga tentang diri Anda sendiri.

Keindahan berada di lingkungan multikultural

apakah itu menghilangkan titik buta Anda. Kapan

Anda sendirian, ada beberapa hal yang tidak bisa Anda lakukan

Lihat. Tapi, jika aku bersamamu, kau akan melihat dan

beri tahu saya hal-hal yang tidak saya ketahui dan tidak dapat saya lihat. Jadi, oleh

bekerja dalam kelompok yang lebih besar Anda mendapatkan wawasan yang lebih luas.

Tetapi bekerja dalam komunitas yang beragam itu sulit.

Rasa rendah hati itu penting. Arogansi

adalah salah satu alasan yang banyak merger

atau akuisisi di industri kami tidak berhasil: Anda

umumnya memiliki satu eksekutif atau satu manajemen

tim yang sangat arogan, berpikir bahwa mereka tahu

semuanya, dan mereka akan mengajari yang lain

apa yang harus mereka lakukan. Tidak berfungsi seperti ini. Nya

selalu "memberi dan menerima," dan bahkan perusahaan

yang lebih lemah atau lebih kecil memiliki banyak hal untuk diajarkan

perusahaan yang lebih kuat.

Biarkan saya memberi Anda sebuah contoh dari industri kami.

Industri mobil Amerika ambruk pada 2008 karena

dua pabrikan mobil bangkrut dan

yang ketiga nyaris lolos. Ketiga perusahaan ini

memiliki usaha patungan dengan mitra Jepang.

General Motors memiliki usaha patungan dengan Isuzu dan

Suzuki, Ford punya M azda, dan Chrysler bekerja dengan

Mitsubishi. CEO salah satu mobil Amerika ini

produsen mengatakan kepada saya suatu hari: “Saya kagum

berapa banyak Aliansi Renault-Nissan bertukar,

karena kami memiliki usaha patungan ini untuk itu

bertahun-tahun tetapi kami tidak belajar dari mereka, kami

tidak membawa pulang sesuatu yang signifikan. ”Jadi

kolaborasi dalam hal ini tidak berkontribusi pada efisiensi

atau kreativitas.

Hal lain yang sangat penting dalam

lingkungan multikultural (itu penting di mana-mana

tetapi khususnya di lingkungan multikultural)

adalah apa yang saya sebut akal sehat. [Catatan dari

pewawancara: Mr. Ghosn menggunakan kata “umum”

inovatif dengan implikasi membangun

dasar bersama untuk pemahaman seperti dalam "umum

tanah. "] Ketika Anda tidak memiliki akal sehat dalam

lingkungan monokultural, Anda dapat melarikan diri. Jika kamu

berada dalam lingkungan multikultural Anda tidak dapat melarikan diri,

karena apa yang memungkinkan orang berbeda

budaya untuk bekerja sama adalah kesamaan ini,

tidak ada lagi. Karena ketika kamu sama

budaya, katakanlah Jerman bersama, Prancis bersama-sama,

Jepang bersama, Anda dapat melakukan banyak hal

karena Anda sudah memiliki kesamaan,

telah disosialisasikan dalam konteks budaya yang sama,

jadi Anda memiliki pemahaman dasar masing-masing

kebiasaan dan tradisi orang lain, dan bahasa satu sama lain

dan sejarah. Tapi, ketika orang Prancis sedang duduk

dengan Jepang, atau dengan Jerman, tidak ada jalan

Anda akan membuat keputusan bersama tanpa

membangun landasan bersama yang berakar pada fakta-fakta yang solid.

Pada akhirnya, ini adalah satu-satunya denominator umum.

Inilah sebabnya saya selalu berusaha membuat keputusan

berdasarkan akal sehat — logika bisnis dan a

berbagi pemahaman dari semua sisi pengambilan masalah

mempertimbangkan konteks, budaya, semua orang,

fungsi, dan sebagainya. Satu-satunya cara untuk membuat suara

keputusan dalam lingkungan multikultural digunakan

fakta dan akal sehat.

Apakah kompetensi yang Anda sebutkan sama

penting di semua tingkat organisasi?

Setiap orang harus menjadi manajer keberagaman, tetapi

terutama para eksekutif senior karena orang selalu

lihat ke atas. Mereka melihat ke atas dan berkata,

"OK, apakah dia melakukan apa yang dia katakan?" Jika karyawan

lihat manajemen puncak berbicara tentang keterbukaan dan

belajar — tetapi mereka melihat seseorang yang arogan

ditutup — mereka tidak akan menganggapnya serius. Sehingga

manajemen puncak dalam lingkungan multikultural

memiliki peran penting: Mereka harus berjalan bicara.

2013 Stahl dan Brannen 497

Tampaknya Anda menyarankan itu

keaslian dan pemodelan peran pada bagian atas

manajer sangat penting dalam menciptakan budaya itu

keragaman nilai.

Ya, keaslian sangat penting, terutama di bagian atas

tingkat manajemen. Ketika orang-orang Renault pergi ke

Jepang bekerja dengan rekan Jepang, itu bukan

lingkungan normal mereka. Ketika orang Jepang

datang untuk bekerja di Pusat Teknis Renault,

itu bukan lingkungan normal mereka. Insinyur

dari Perancis dan Jepang berpikir berbeda dari masing-masing

lain. Bahasa mereka berbeda, lingkungan mereka

berbeda. Mereka butuh referensi umum,

dukungan, dan bimbingan. Mereka membutuhkan kerangka kerja,

dan ini adalah tempat manajemen puncak memainkan

peran besar — menetapkan prioritas, mewakili budaya,

menandakan apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan.

Kemampuan menemukan kreatif dan saling menguntungkan

solusi juga penting. Misalnya, kami

memiliki aturan bahwa kita tidak pernah bisa membuat keputusan

mengejar proyek di mana satu pihak menang dan

pihak lain kalah. Tidak pernah — bahkan jika itu berarti itu

akhirnya proyek selesai dengan sedikit

kecepatan lebih lambat daripada jika kami telah memberlakukan top-down

keputusan di mana satu tim harus menyerah. Beberapa

orang-orang tidak mengerti ini. Khususnya, beberapa

pengamat dari luar berkata, “Ayolah, kamu benar

memperlambat Aliansi. Ada banyak sekali

peluang. Anda harus memutuskan hari ini untuk membuat

keputusan di mana Renault menang dan Nissan kalah,

dan besok kamu bisa membuat keputusan di mana Nissan

menang dan Renault kalah, dan kemudian semuanya

akan baik-baik saja karena, pada akhirnya,

semua orang menang. ”Tetapi ini tidak berhasil.

Jadi, dalam pengalaman Anda, kemampuan

membayangkan skenario "win-win" untuk kedua belah pihak

adalah keterampilan lintas budaya yang penting juga?

Iya nih. Memahami masalah ini sangat penting

memahami sifat manusia: Orang, dalam jangka panjang

lari, selalu ingat ketika mereka kalah, dan mereka

selalu lupa ketika mereka menang dalam suatu hubungan. Begitu

jika Anda melakukan hal menang-kalah, setelah satu atau dua tahun

Anda memiliki banyak orang yang ingat setiap orang

waktu mereka hilang. Dan kemudian hubungan itu berjalan

meledak.

Filosofi ini sangat membantu kami di Renault -

Nissan Alliance. Saya selalu percaya bahwa suatu

aliansi adalah tentang kemitraan dan kepercayaan daripada

kekuasaan dan dominasi. Orang tidak akan memberi mereka

usaha terbaik jika mereka merasa bahwa identitas mereka sedang ada

terancam. Ini berhubungan kembali dengan apa yang saya katakan sebelumnya

jika Anda tidak dapat menetapkan beberapa kesamaan

tanah, dan jika Anda tidak percaya apa pun bisa

belajar dari pasangan Anda, usaha itu hancur

dari awal.

Sekadar mengulas, keinginan untuk belajar, mengetahui

Anda memiliki titik-titik buta, kerendahan hati, menemukan

kesamaan, keaslian, dan menang-menang

Sikap adalah kompetensi kunci untuk lintas budaya yang efektif

interaksi. Apakah kita meninggalkan sesuatu?

Adakah keterampilan lain yang mungkin kita kembangkan

dalam manajer untuk membantu mereka mencapai lintas budaya

sinergi?

Mungkin secara keseluruhan, kualitas kunci yang Anda butuhkan

miliki — atau kembangkan, karena Anda sering tidak memilikinya

dari awal - adalah saling menghormati. Ini

faktor penentu keberhasilan dalam Aliansi Renault-Nissan.

Rasa saling menghormati berarti Anda tidak fokus

pada kelemahan dan keterbatasan pasangan Anda.

Anda fokus pada kekuatan. Ini dasar, tetapi itu

memungkinkan perubahan total atmosfer saat gantinya

memusatkan perhatian pada kelemahan pasangan Anda Anda

cobalah untuk melihat poin kuat mitra. Hanya kemudian

Anda dapat belajar dari pasangan Anda.

Bagaimana Anda menanamkan pola pikir ini di manajer Anda

dan karyawan?

Ini adalah pertempuran terus menerus, dan Anda tidak pernah benar-benar

"Selesai." Misalnya, kami telah melakukan pekerjaan dengan baik

memperkuat hubungan antara Renault dan Nissan,

tetapi sekarang kami bergerak untuk memperluas bisnis kami

model untuk menyertakan AvtoVAZ, yang merupakan terbesar di Rusia

perusahaan mobil dan pembuat merek Lada.

Bahkan beberapa manajer terbaik saya — yang dulu

di awal Renault-Nissan Alliance—

perlu diingatkan tentang rasa hormat dan toleransi

dan hubungan win-win. Saya perlu mengingatkan mereka,

Kemampuan untuk menemukan kreatif dan gonta-ganti

solusi bermanfaat juga penting. Untuk

Misalnya, kami memiliki aturan yang kami bisa

tidak pernah membuat keputusan untuk mengejar

proyek di mana satu pihak menang dan

pihak lain kalah. Tidak pernah — bahkan jika itu

berarti bahwa pada akhirnya proyek ini

selesai pada kecepatan yang sedikit lebih lambat daripada

jika kami memberlakukan keputusan top-down

yang mana satu tim harus menyerah. — Ghosn

498 Akademi Manajemen Pembelajaran & Pendidikan September

“Anda tidak dapat memaksakan keyakinan atau proses Anda. Kamu

perlu juga belajar dari tim Rusia karena

mereka adalah mitra kami. Kami mungkin memiliki 51% saham,

tapi ini adalah kemitraan dan kami di sini untuk membuatnya

mitra kami lebih kompetitif — dan akhirnya itu

adalah bagaimana kita juga akan membuat Renault dan

Nissan lebih kompetitif. "Anda harus terus-menerus melakukannya

mengingatkan orang bahwa kita menggunakan pendekatan ini

karena kalau tidak, kecenderungannya akan sama

ke akuisisi konvensional di mana orang berkata,

“OK, kami memiliki 51% saham, kami mengendalikannya, jadi saya mau

tempat ini di papan, saya ingin memasang pengontrol

di sini, saya ingin mengendalikan proses-proses ini. ”Saya selalu

mengingatkan orang bahwa CEO adalah Rusia, perusahaan

adalah Rusia, mereknya adalah Rusia. Orang-orang Rusia

bertanggung jawab. Anda harus menanamkan pola pikir ini

dari awal dan kemudian terus-menerus

memperkuatnya.

Pertanyaan selanjutnya adalah tentang membedakan

antara apa yang kita sebut keahlian "budaya khusus"

dan keahlian "budaya-umum". Misalnya, Anda

diri Anda telah menunjukkan budaya-jenderal yang kuat

keterampilan set dalam memimpin pemulihan Nissan. Dari

apa yang kami pahami, Anda tidak tahu banyak

tentang Jepang pada saat aliansi awal.

Namun, berdasarkan bahasa Lebanon-Brasil Anda

asal budaya — keduanya dikenal sebagai "highcontext"

budaya di mana banyak perhatian

diberikan kepada tacit dan aspek relasional — Anda

mampu memanfaatkan budaya yang sudah ada sebelumnya

pengetahuan untuk membimbing Anda. Itu adalah bagian dari kulturegeneral

keahlian. Satu budaya yang spesifik

pengetahuan tentang adat istiadat dan nilai-nilai Jepang

yang bisa kamu dapatkan dari membaca buku tentang Jepang,

melakukan kunjungan lapangan ke Jepang, dan seterusnya. Sehingga

pertanyaannya adalah, “Apakah Anda mengetahui perbedaannya

antara keterampilan budaya-umum dan budaya khusus

set? "Dan apakah Anda pikir mereka saling melengkapi,

atau lebih penting dari yang lain?

Saya tidak memikirkannya seperti ini. Sebaliknya, Anda perlu

pertimbangkan situasi yang Anda hadapi di

waktu, dan Anda perlu memanfaatkan keterampilan dan pengalaman

yang telah Anda dapatkan sejauh ini. Ketika saya tiba

di Jepang pada tahun 1999, Nissan menghadapi putus asa

situasi dan mendekati kebangkrutan. Saya tahu saya

harus membuat perubahan radikal yang signifikan untuk mengubahnya

sekitar — dan untuk membuat perubahan ini, saya membutuhkannya

beberapa budaya spesifik untuk kredibilitas. Saya tahu tentang

industri mobil, sehingga memberi saya kredibilitas—

lebih dari jika, misalnya, saya bertanggung jawab

dari perusahaan distribusi. Saya juga punya hal lain

yang saya gunakan untuk keuntungan saya: saya bukan orang Jepang. Saya m

campuran orang Brasil dan Lebanon, dengan panjang

sejarah di Prancis — jadi orang tidak perlu bergaul

saya dengan budaya tunggal. Saya mungkin

bertemu dengan beberapa perlawanan sengit jika saya lebih

karakteristik satu latar belakang tertentu,

apakah itu Cina atau Amerika atau Jerman.

Mengapa? Karena orang mungkin berpikir Anda tidak mendengarkan

ke mereka. Orang-orang berpikir Anda mencoba memaksakan

pada mereka ide dan budaya Anda yang terbentuk sebelumnya.

Ketika Anda memiliki yang lebih samar, hibrida, multikultural

latar belakang, orang merasa mereka memiliki kesempatan

untuk berbicara denganmu. Mereka berkata, “Dia akan mendengarkan, dia

tidak diambil oleh satu konsep tertentu atau mewakili

satu budaya tertentu. "Jadi salah satu dari tdia hal-hal yang aku

mendapat manfaat dari tanpa mengetahuinya — saya menemukannya

hanya kemudian - adalah bahwa orang-orang tidak melihat saya sebagai tipikal

Perancis. Mereka melihat saya sebagai Franco-Brasil-

Pria Lebanon. Jadi, mereka berkata, “Hmm, dia tidak

datang dengan pembicaraan yang khas, dengan pendekatan khusus,

dia lebih terbuka. ”Itu sebabnya saya pikir merangkul

multikulturalisme membuka lebih banyak peluang

untuk Anda daripada jika Anda beroperasi secara monokultural

dunia. Jadi, kembali ke pertanyaan Anda: Latar belakang saya

mungkin merupakan aset besar bagi saya. Dapat

bernavigasi dalam konteks budaya baru, tidak kaku

atau tidak nyaman di lingkungan yang tidak dikenal, adalah

benar-benar mendasar.

PENDEKATAN TERBAIK DAN PRAKTIK UNTUK

MENINGKATKAN KESADARAN BUDAYA DAN

SIAPKAN MANAJER UNTUK BEKERJA DI A

LINGKUNGAN KEBANGKITAN BUDAYA

Kami berbicara tentang pola pikir dan keterampilan yang menentukan itu

diperlukan untuk sukses dalam beragam budaya

lingkungan Hidup. Mari bicara tentang bagaimana cara mengembangkannya

keterampilan ini. Di bidang pengembangan SDM yang disebut

Aturan 70-20-10 sekarang diterima secara luas. Saya t

menyatakan bahwa sebagian besar pembelajaran berasal dari pekerjaan

pengalaman dan tugas yang menantang — itu

70%; sebagian besar pembelajaran—

sekitar 20% —dari pembinaan,

umpan balik, pembelajaran sosial informal, dan formal

pelatihan dan pendidikan, yaitu, tradisional

program pengembangan manajemen, pelatihan

seminar, dan sebagainya, berkontribusi relatif sedikit—

hanya sekitar 10% - untuk pengembangan

kompetensi kepemimpinan. Ini tidak berdasarkan

bukti ilmiah yang kuat, tetapi banyak perusahaan

telah mengatur pengembangan kepemimpinan mereka

kegiatan di sekitar prinsip ini. Apa kamu setuju

dengan pandangan yang agak pesimis tentang apa yang bisa terjadi

2013 Stahl dan Brannen 499

dicapai dalam pengembangan manajemen

program? Jika pelatihan kelas berkontribusi begitu

sedikit untuk pengembangan kepemimpinan

kompetensi, lalu bagaimana Anda mengembangkan lintas budaya

keterampilan dalam manajer?

Berdasarkan pengalaman saya sendiri, saya cenderung setuju

dengan aturan 70-20-10. Saya seorang insinyur. saya sudah

tidak pernah ke sekolah bisnis. Saya telah

terlatih di bidang teknik di Perancis, yang sangat

formal, sangat teknis, kami nyaris tidak bisa berbahasa Inggris,

kami tidak memiliki pelatihan dalam komunikasi dan antarpribadi

keterampilan, tidak ada, hanya matematika,

fisika, pelatihan semacam itu. Dan saya memulai

karir sebagai insinyur. Tapi sangat cepat saya pindah ke

bisnis dan manajemen. Saya belajar hampir

semuanya "di tempat kerja" karena manajemen Michelin

berkata, “Yah, dia memiliki keterampilan orang yang baik, dia

tertarik, dia bisa mempengaruhi orang lain. ”Mereka

memindahkan saya dari manufaktur ke bisnis, dan

mempromosikan saya ke manajemen. Tapi saya tidak punya manajemen

latihan. Saya adalah seorang pembelajar murni di tempat kerja.

Saya ingin sekali mendapatkan pendidikan yang solid

bisnis, tetapi saya tidak pernah punya waktu atau kesempatan untuk

pergi ke sekolah bisnis. Jadi, dalam kasus saya, saya akan melakukannya

katakanlah, itu bahkan lebih dari 70-20-10; itu 80-20-0. Dulu

banyak belajar di pekerjaan, dan dari waktu ke waktu

memiliki kesempatan untuk belajar dari bos yang saya

dipercaya dan dihormati.

Ngomong-ngomong, dalam hal belajar dari bos, saya

umumnya belajar lebih banyak dari kesalahannya daripada

dari ajarannya. Ketika kamu melihat seseorang itu

Anda menghormati melakukan sesuatu yang salah, baik, maka Anda

katakan, “Saya tidak akan pernah melakukan itu.” Apakah itu berarti bahwa

10% —pendidikan formal dan pendidikan — tidak penting?

Tidak, saya pikir pembelajaran akademik sangat penting.

Untuk anak-anak saya, saya mendorong mereka untuk mengambil

waktu dan pergi ke Stanford, Harvard, INSEAD, atau

yang lain. Dan 10% bagian dari persamaan juga

penting untuk pengembangan manajemen. Mengapa? Karena

Anda dapat mempercepat pembelajaran Anda dengan mengambil

sedikit jarak dari pekerjaan sehari-hari dan

berpikir dengan teman sebaya yang memiliki pengalaman berbeda

tentang apa yang sedang Anda alami. Saya mungkin

akan mendapat banyak manfaat dari manajemen formal

pelatihan, tetapi saya tidak memiliki kemewahan ini.

Dari pengalaman Anda, apa yang terbaik

pendekatan dan praktik untuk meningkatkan budaya

kesadaran dan mempersiapkan manajer untuk bekerja

lingkungan multikultural?

Paparan dan pelatihan kerja sangat penting

sini. Anda harus bekerja di multikultural

lingkungan atau dimasukkan ke dalam situasi di mana Anda

harus mengatasi hambatan budaya. Jika kamu beruntung

cukup untuk mendapatkan posisi luar negeri di multikultural

perusahaan, maka Anda akan dengan cepat mengembangkan beberapa

keterampilan manajemen internasional. Tapi mengekstraksi

diri Anda dari waktu ke waktu, belajar beberapa berguna

kerangka kerja dan alat, dan memiliki peluang

untuk merefleksikan beberapa gagasan yang merupakan buah

pengalaman orang lain, itu sangat membantu juga.

Alih-alih hanya belajar dari kesalahan Anda sendiri,

Anda juga dapat belajar dari kesalahan-kesalahan lainnya

orang-orang. Itu nilai pendidikan sekolah bisnis.

Jadi saya sangat positif tentang apa yang Anda [bisnis

sekolah] sedang dilakukan, meskipun saya tidak memilikinya

hak istimewa untuk melakukannya.

Bisakah kita menggali lebih dalam di sini? Apa yang akan kamu

katakanlah adalah cara paling efektif untuk membantu orang

mengembangkan keterampilan antarbudaya yang kami bicarakan

tentang sebelumnya? Lintas budaya tradisional

kursus manajemen, seperti yang diajarkan di

sekolah bisnis, adalah cpasti nilai. Tapi kita

semua setuju bahwa pemimpin global tidak bisa

dikembangkan di kelas. Tentunya, mengirim

orang-orang di penugasan internasional adalah a

alat pengembangan kepemimpinan yang kuat, tetapi itu

tidak selalu mungkin. Apakah ada alternatif lain

mengirim orang ke luar negeri untuk pelatihan?

Anda bisa mendapatkan manajemen multikultural yang baik

keterampilan dengan mengerjakan proyek-proyek internasional di dalam

banyak organisasi, bahkan jika Anda berbasis di dalamnya

negara Anda sendiri. Beberapa orang bergerak untuk pergi

di luar negeri, beberapa orang tidak. Jika Anda tidak, karena

Anda memiliki kendala keluarga atau kendala kesehatan,

atau karena alasan apa pun, Anda masih bisa memilikinya

paparan internasional dan pengalaman multikultural

hanya dengan mengerjakan proyek yang melibatkan

orang-orang dari negara lain, atau melibatkan orang-orang dari

perusahaan yang berbeda. Anda dapat ditempatkan di Paris

dan memiliki pekerjaan di mana Anda hanya bekerja dengan bahasa Prancis

orang, dan hanya dengan orang Prancis yang insinyur

dan yang pergi ke sekolah yang sama denganmu

melakukan. Atau Anda bisa berada di Paris, duduk sendiri

meja tetapi bekerja dengan rekan kerja yang orang Rusia,

Orang Jepang, atau Brasil, bekerja dengan orang lain

dari penjualan dan keuangan dan teknik, dan komunikasi.

Saya akan mendorong orang untuk mengambil

jenis tugas yang menantang ini

yang memiliki cita rasa internasional dan lintas budaya

kontak.

500 Akademi Manajemen Pembelajaran & Pendidikan September

Juga, mendorong orang untuk belajar bahasa lain

penting; membuat mereka keluar dari kenyamanan mereka

zona dengan bahasa mereka sendiri dapat memiliki besar

efek pembelajaran. Mendorong orang untuk bepergian,

kapan pun memungkinkan, pergi dan lihat di tanah

bagaimana keadaannya. Jadi, semua hal kecil ini di mana

Anda membawa orang keluar dari zona nyaman mereka memungkinkan Anda

untuk mengembangkan keterampilan multikultural mereka. Itu untuk saya

sesuatu yang sangat penting, itulah yang kami coba

lakukan di Renault dan Nissan. Tentunya Anda tidak bisa

bepergian ke berbagai tempat untuk tujuan pengembangan,

Anda harus melakukannya dengan cara yang membuat bisnis

merasakan.
Tetapi titik kuncinya adalah membuat orang keluar dari mereka

zona nyaman, belajar bahasa baru, perjalanan ke berbagai

negara, pergi ke tempat-tempat di mana Anda tidak mengerti

budaya, dan mengekspos diri Anda ke situasi

di mana Anda harus menghadapi ketidakpastian. Semua

ini membantu Anda untuk menempatkan diri Anda di sepatu

orang-orang yang berbeda dari Anda. Ini khususnya

penting jika Anda seorang Jerman yang bekerja untuk

Perusahaan Jerman, atau orang Prancis yang bekerja untuk

Perusahaan Perancis. Jika Anda bekerja secara monokultural

lingkungan, Anda harus mencari cara lain untuk

membenamkan diri dalam budaya atau subkultur lain,

untuk menempatkan diri dalam sepatu Turki atau sepatu Korea

atau dalam sepatu Brasil. Anda akan bekerja banyak

lebih baik dengan orang-orang ini ketika mereka datang dan berkunjung

kamu.

Berapa banyak menurut Anda multikultural Anda sendiri

latar belakang telah membentuk kemampuan Anda untuk bekerja

secara efektif dalam lingkungan lintas budaya?

Mari begini, sehubungan dengan 70–20–10% Anda

aturan, saya akan mengatakan 90% dari pembelajaran lintas budaya saya

berasal dari pengalaman kehidupan nyata. Karena saya

tidak belajar tentang multikulturalisme dalam sebuah buku. saya

lahir di Brazil dan saya tinggal di kota tempat kami

memiliki orang-orang dari Polandia, dari Italia, dari Inggris.

Masa kecil saya di Lebanon dan saya punya teman

siapa orang Yahudi, Muslim, Kristen. . . Itu merupakan

melelehkan pot, dan saya bisa melihat sebagai seorang anak kesulitan

memadukan orang-orang yang berbeda ini, tetapi saya juga melihat

keindahan dan kekayaan yang diciptakan olehnya.

Saya bisa melihatnya! Saya memiliki hal yang sama di Lebanon

di mana Anda memiliki orang-orang yang berbeda dan berbeda

agama saling bertarung, bertempur

terhadap satu sama lain, tetapi pada saat yang sama begitu melekat

identitas bersama mereka sebagai komunitas Lebanon

meskipun mereka sedang berperang. Mereka

sangat bangga menjadi orang Lebanon meskipun mereka

adalah Sunni, Kristen, Druze, atau Yahudi, dan saya tidak

baca dari sebuah buku. Itu adalah pelatihan kehidupan. Jadi ketika

Anda keluar dari lingkungan ini, Anda tahu itu

keragaman dapat menjadi ancaman, atau bisa menjadi aset,

tergantung bagaimana Anda mengelolanya, apa yang Anda lakukan dengannya,

dan apa tujuannya. Saya pikir itu ketika Anda

memiliki orang yang berbeda yang datang bersama, jika Anda tidak

beri mereka tujuan bersama, jika Anda tidak memberi

mereka sebuah proyek, akan ada kekacauan. Puting

beragam orang bersama tanpa visi yang sama atau

tujuan yang sama menciptakan kekacauan. . . Anda memang sederhana

akan menciptakan konflik.

Kami ingin mendekatkan wawancara

dengan pertanyaan yang diarahkan ke masa depan

pembelajaran lintas budaya. Ketika ekonomi berjalan

dari Barat ke Timur, dan dari Utara ke Selatan, salah satunya

hal-hal yang kita renungkan adalah

penerapan model manajemen Barat

dalam budaya lain. Kami mengajar linier Barat

logika, dan dalam hal manajemen lintas budaya,

kami mengajar lebih banyak lintas budaya

perbandingan yang bersifat biner, seperti bahasa Prancis

seperti ini, orang Jepang seperti ini. Ini adalah

mode pengajaran utama tentang lintas budaya

pengelolaan. Apa jenis perubahannya

diperlukan dalam hal bagaimana kita mengajar

manajemen lintas budaya? Apakah kamu thtinta kami

perlu menyesuaikan logika semacam ini?

Tidak, sejujurnya, saya pikir cara mengajar ini lintas budaya

manajemen cukup tepat. Itu seperti

di sekolah: Anda memiliki kelas fisika dan Anda punya

sastra dan subjek lainnya, dan semuanya adalah bagian

rencana pembelajaran yang komprehensif. Apa kabar

mengajar fisika? Dalam mengajar fisika, Anda karikatur

kenyataan, Anda meletakkannya dalam sebuah persamaan dan Anda mengajar

orang persamaan yang paling penting dan bagaimana

terapkan mereka. Itu tidak mencerminkan dunia nyata,

tetapi membantu untuk memahaminya. Ini berguna. Dan masuk

pendidikan manajemen lintas budaya, ketika Anda

Tetapi titik kuncinya adalah mengeluarkan orang

zona nyaman mereka, belajar bahasa baru,

bepergian ke berbagai negara, pergi ke berbagai tempat

di mana Anda tidak mengerti budaya,

dan mengekspos diri Anda ke situasi di mana

Anda harus menghadapi ketidakpastian. Semua

ini membantu Anda menempatkan diri Anda di dalam sepatu

orang-orang yang berbeda dari

Anda. — Ghosn

mengatakan orang Jepang seperti ini, orang Prancis seperti

ini, jelas ini bukan refleksi yang akurat

kenyataan, tetapi Anda membantu orang untuk memahami

dengan memberi mereka penyederhanaan, karikatur

kenyataan. Anda mengurangi kompleksitas realitas

untuk proporsi yang dapat dikelola. Orang membutuhkan ini; jika

Anda tidak memulai dengan menyederhanakan, itu menjadi terlalu rumit,

itu luar biasa, dan mereka tidak tahu

Mulai dari mana. Itu sama dalam fisika, dalam kimia.

. . Anda perlu melakukan karikatur ini, Anda perlu

mengatakan Jepang berorientasi pada proses, Jepang

adalah masyarakat, mereka lebih memilih tidak langsung

gaya komunikasi, dan sebagainya. Tidak semua orang Jepang

seperti ini, tetapi Anda perlu mengatakan Jepang

X, Prancis adalah Y, dan orang Amerika Z. Ini adalah

karikatur, tapi itu seperti sebuah persamaan. Persamaan

tidak memberikan gambaran yang akurat tentang realitas, tetapi itu

membantu Anda memahami beberapa aturan umum terkait

dengan kenyataan.

Sekarang, setelah Anda memiliki kelas fisika dengan semua

persamaan ini kemudian Anda pergi ke kelas sastra,

dan dalam literatur, ini semua tentang pengecualian yang ada

mengkonfirmasikan aturan, dan ini adalah hal-hal itu

membuatnya benar-benar berbeda dan kaya dan kompleks,

dan itu membantu Anda memahami dunia dari yang baru

perspektif. Sekali lagi, itu tidak selalu akurat

gambar realitas, kadang-kadang terdistorsi dan

dibesar-besarkan dan kadang-kadang total fiksi. Tapi

Anda akan belajar tentang kehidupan dan tentang dunia.

Jadi, kembali ke pertanyaan Anda, saya pikir Anda

membutuhkan keduanya: Anda perlu menggambar karikatur realitas untuk menarik perhatian siswa dan
menyederhanakannya. Selain, adalah sifat manusia untuk ingin menyederhanakan: Orang cintai
karikatur dan bisa mengerti mereka — dan terus terang, mereka tahu bahwa mereka tidak selalu benar.
Tapi mereka adalah titik awal yang sederhana, mudah dicerna. Oleh Sebaliknya, jika Anda memulai
dengan hal-hal yang sangat rumit, meskipun lebih dekat dengan kenyataan, orang-orang menjadi
kewalahan atau bosan. Mereka ditutup. Mengapa? Karena mereka tidak memiliki titik referensi untuk
dipahami sepenuhnya apa yang kamu katakan. Jadi, dalam lintas budaya manajemen pendidikan, Anda
membutuhkan keduanya: Mulai dengan menyederhanakan, lalu melukis gambar yang lebih kompleks
realitas. Terima kasih telah memberikan wawancara ini. Itu akan membuat kontribusi nyata untuk
memajukan batas-batas pembelajaran manajemen lintas budaya dan pendidikan.

Komentar pada Wawancara Carlos Ghosn

Di koran-koran berikutnya, tiga lintas budaya terkemuka

sarjana manajemen dan pendidik

diundang untuk mengomentari masalah yang dipilih dan ditempatkan

wawancara dalam konteks penelitian yang ada.

Ini termasuk Allan Bird, Darla dan Frederick

Brodsky Trustee Professor di Bisnis Global, D’Amore-McKim School of Business, Northeastern

Universitas; Mansour Javidan, Garvin Distinguished Profesor dan direktur pendiri Najafi Global Mindset
Institute, Sekolah Thunderbird Manajemen Global; dan Martha Maznevski, profesor perilaku organisasi
dan internasional

manajemen dan direktur program MBA di IMD.

Günter K. Stahl adalah profesor manajemen internasional di WU Vienna dan asisten profesor perilaku
organisasi di INSEAD. Ia menerima gelar PhD dari Universitas Bayreuth, Jerman, dan seorang profesor
tamu di Fuqua School of Business, Northeastern University, Sekolah Wharton dari Universitas
Pennsylvania, dan Universitas Hitotsubashi, diantara yang lain. Minat penelitian Stahl meliputi
kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan; tanggung jawab sosial dan etika perusahaan; dan
proses sosiokultural di internasional tim, aliansi, merger dan akuisisi, dan bagaimana mengelola orang
dan budaya secara efektif dalam konteks itu. Mary Yoko Brannen adalah profesor bisnis internasional
dan memegang Jarislowsky Asia Timur (Jepang) Ketua di Sekolah Bisnis Universitas Victoria Gustavson.
Dia menerimanya MBA dan PhD dari University of Massachusetts di Amherst. Penelitian Brannen saat ini
berfokus pada berbagi pengetahuan di seluruh jarak dan peran biculturals di MNC. 502 Akademi
Manajemen Pembelajaran & Pendidikan September Lihat publikasi