Global teams that work

Untuk berhasil dalam ekonomi global saat ini, semakin banyak perusahaan yang mengandalkan tenaga
kerja yang tersebar secara geografis. Mereka membangun tim yang menawarkan keahlian fungsional
terbaik dari seluruh dunia, dikombinasikan dengan pengetahuan lokal yang mendalam tentang pasar
yang paling menjanjikan. Mereka memanfaatkan manfaat dari keanekaragaman internasional,
menyatukan orang-orang dari banyak budaya dengan pengalaman kerja yang beragam dan perspektif
yang berbeda tentang tantangan strategis dan organisasi. Semua ini membantu perusahaan
multinasional bersaing dalam lingkungan bisnis saat ini.

Tetapi manajer yang benar-benar memimpin tim global menghadapi tantangan yang berat. Membuat
kelompok kerja yang sukses cukup sulit ketika semua orang lokal dan orang-orang berbagi ruang kantor
yang sama. Tetapi ketika anggota tim datang dari berbagai negara dan latar belakang fungsional dan
bekerja di lokasi yang berbeda, komunikasi dapat dengan cepat memburuk, kesalahpahaman dapat
terjadi, dan kerja sama dapat berubah menjadi ketidakpercayaan.

Mencegah dinamika ganas ini terjadi telah menjadi fokus penelitian, pengajaran, dan konsultasi saya
selama lebih dari 15 tahun. Saya telah melakukan banyak penelitian dan mendengar dari eksekutif dan
manajer yang tak terhitung jumlahnya tentang kesalahpahaman dalam tim global yang mereka ikuti atau
pimpin, kadang-kadang dengan konsekuensi yang mahal. Tetapi saya juga telah menemukan tim yang
telah menghasilkan inovasi luar biasa, menciptakan nilai jutaan dolar bagi pelanggan dan pemegang
saham mereka.

Satu perbedaan mendasar antara tim global yang bekerja dan mereka yang tidak terletak pada tingkat
jarak sosial — tingkat hubungan emosional di antara anggota tim. Ketika orang-orang dalam tim
semuanya bekerja di tempat yang sama, tingkat jarak sosial biasanya rendah. Bahkan jika mereka
berasal dari latar belakang yang berbeda, orang dapat berinteraksi secara formal dan informal,
menyelaraskan, dan membangun kepercayaan. Mereka tiba pada pemahaman umum tentang apa arti
perilaku tertentu, dan mereka merasa dekat dan menyenangkan, yang memupuk kerja tim yang baik.
Namun, rekan kerja yang terpisah secara geografis, tidak dapat dengan mudah terhubung dan
menyelaraskan, sehingga mereka mengalami tingkat jarak sosial yang tinggi dan berjuang untuk
mengembangkan interaksi yang efektif. Mitigasi jarak sosial karenanya menjadi tantangan manajemen
utama bagi pemimpin tim global.

Untuk membantu dalam tugas ini, saya telah mengembangkan dan menguji kerangka kerja untuk
mengidentifikasi dan berhasil mengelola jarak sosial. Ini disebut kerangka kerja SPLIT, yang
mencerminkan lima komponennya: struktur, proses, bahasa, identitas, dan teknologi — yang masing-
masingnya dapat menjadi sumber jarak sosial. Di halaman-halaman berikut saya menjelaskan
bagaimana masing-masing dapat menyebabkan disfungsi tim dan menjelaskan bagaimana para
pemimpin yang cerdas dapat memperbaiki masalah yang terjadi — atau mencegahnya terjadi pada
awalnya.

Struktur dan Persepsi Kekuatan

Dalam konteks tim global, faktor struktural yang menentukan jarak sosial adalah lokasi dan jumlah situs
tempat anggota tim didasarkan dan jumlah karyawan yang bekerja di setiap situs.

Masalah mendasar di sini adalah persepsi kekuasaan. Jika sebagian besar anggota tim berlokasi di
Jerman, misalnya, dengan dua atau tiga di Amerika Serikat dan di Afrika Selatan, mungkin ada perasaan
bahwa anggota Jerman memiliki kekuatan lebih. Ketidakseimbangan ini membentuk dinamika negatif.
Orang-orang dalam kelompok yang lebih besar (mayoritas) dapat merasakan kebencian terhadap
kelompok minoritas, percaya bahwa yang terakhir akan mencoba untuk pergi dengan kontribusi kurang
dari bagian yang adil. Sementara itu, mereka yang berada dalam kelompok minoritas mungkin percaya
bahwa mayoritas merebut kekuatan dan suara yang mereka miliki sedikit.

Situasi diperburuk ketika pemimpin berada di lokasi dengan jumlah orang terbanyak atau paling dekat
dengan kantor pusat perusahaan: Anggota tim di lokasi tersebut cenderung mengabaikan kebutuhan
dan kontribusi kolega mereka di lokasi lain. Dinamika ini dapat terjadi bahkan ketika semua orang
berada di negara yang sama: Kelima orang yang bekerja di, katakanlah, Beijing mungkin memiliki
kesetiaan yang kuat satu sama lain dan kebiasaan menutup dua rekan mereka di Shanghai.

Ketika anggota tim yang tersebar secara geografis merasakan ketidakseimbangan kekuatan, mereka
sering merasa bahwa ada kelompok dan kelompok. Pertimbangkan kasus tim pemasaran global untuk
perusahaan farmasi multinasional yang berbasis di A.S. Pemimpin dan kelompok strategi inti untuk
Amerika bekerja di kantor pusat perusahaan di wilayah Boston. Kelompok yang lebih kecil di London dan
satu orang di Moskow berfokus pada pasar di Eropa. Tiga anggota tim lainnya, yang membagi waktu
mereka antara Singapura dan Tokyo, bertanggung jawab atas strategi di Asia. Cara masing-masing
kelompok memahami situasinya diilustrasikan dalam pameran di bawah ini.

Siapa kita.

Tim adalah entitas tunggal, meskipun anggota individu mungkin sangat berbeda satu sama lain.
Pemimpin harus mendorong kepekaan terhadap perbedaan tetapi mencari cara untuk menjembatani
mereka dan membangun persatuan. Tariq, bintang berusia 33 tahun yang sedang naik daun di sebuah
perusahaan global, ditugaskan untuk memimpin divisi yang terdiri dari 68 orang yang anggotanya
berasal dari 27 negara, berbicara 18 bahasa, dan berusia antara 22 hingga 61 tahun. Selama dua tahun
sebelum dia mengambil alih, kinerja kelompok telah menurun tajam dan kepuasan karyawan telah
jatuh. Tariq melihat bahwa tim telah pecah menjadi subkelompok sesuai dengan lokasi dan bahasa.
Untuk menyatukan orang-orang, dia memperkenalkan moto tim ("Kami berbeda namun satu"),
menciptakan peluang bagi karyawan untuk berbicara tentang budaya mereka, dan melembagakan
kebijakan tanpa toleransi untuk menampilkan ketidakpekaan budaya.

Apa yang kita lakukan.

Penting untuk mengingatkan anggota tim bahwa mereka memiliki tujuan yang sama dan mengarahkan
energi mereka ke arah tujuan unit bisnis atau perusahaan. Pemimpin harus secara berkala menyoroti
bagaimana semua orang bekerja cocok dengan strategi keseluruhan perusahaan dan memajukan
posisinya di pasar. Misalnya, selama panggilan konferensi mingguan, pemimpin tim global dapat
meninjau kinerja grup relatif terhadap tujuan perusahaan. Dia mungkin juga mendiskusikan tingkat
fokus kolektif dan ketajaman yang dibutuhkan tim untuk menangkis pesaing.

Aku ada untukmu.

Anggota tim yang terletak jauh dari pemimpin memerlukan kontak yang sering dengannya. Panggilan
telepon atau email singkat dapat membuat semua perbedaan dalam menyampaikan bahwa kontribusi
mereka penting. Misalnya, seorang manajer di Dallas, Texas, mewarisi sekelompok besar di India sebagai
bagian dari akuisisi. Dia membuat titik untuk melibatkan para karyawan dalam keputusan penting,
sering menghubungi mereka untuk membahas proyek yang sedang berlangsung, dan berterima kasih
kepada mereka untuk pekerjaan yang baik. Dia bahkan memanggil anggota tim secara pribadi untuk
memberikan hari ulang tahun mereka. Timnya menghargai perhatiannya dan menjadi lebih kompak
sebagai hasilnya.

Proses dan Pentingnya Empati

Hampir tidak perlu dikatakan lagi bahwa empati membantu mengurangi jarak sosial. Jika rekan kerja
dapat berbicara secara informal di sekitar watercooler — apakah tentang pekerjaan atau tentang
masalah pribadi — mereka lebih mungkin mengembangkan empati yang membantu mereka berinteraksi
secara produktif dalam konteks yang lebih formal. Karena anggota tim yang tersebar secara geografis
kurang memiliki waktu wajah yang teratur, mereka cenderung memiliki rasa saling pengertian. Untuk
mendorong hal ini, para pemimpin tim global perlu memastikan mereka membangun "momen-momen
yang disengaja" berikut dalam proses untuk bertemu secara virtual:

Umpan balik tentang interaksi rutin.

Anggota tim global mungkin tanpa sadar mengirim sinyal yang salah dengan perilaku mereka sehari-hari.
Julie, seorang insinyur kimia Prancis, dan rekan-rekan satu timnya di Marseille memeriksa dan
merespons e-mail hanya hal pertama di pagi hari, untuk memastikan hari kerja yang tidak terganggu.
Mereka tidak tahu bahwa praktik ini secara rutin menambah penundaan semalam untuk korespondensi
dengan rekan-rekan Amerika mereka dan berkontribusi terhadap ketidakpercayaan. Baru setelah Julie
mengunjungi kantor tim di California, kelompok Prancis menyadari ada masalah. Tentu saja, kunjungan
tatap muka bukan satu-satunya cara untuk memperoleh pembelajaran seperti itu. Anggota tim jarak
jauh juga dapat menggunakan telepon, e-mail, atau bahkan konferensi video untuk saling memeriksa
dan bertanya bagaimana kolaborasi ini berlangsung. Intinya adalah bahwa para pemimpin dan anggota
tim global harus secara aktif memperoleh "pengetahuan yang direfleksikan" semacam ini, atau
kesadaran tentang bagaimana orang lain melihat mereka.

Waktu tidak terstruktur.

Pikirkan kembali pertemuan tatap muka terakhir Anda. Selama beberapa menit pertama sebelum
diskusi resmi dimulai, seperti apa suasananya? Apakah orang-orang membandingkan catatan tentang
cuaca, anak-anak mereka, restoran baru di kota itu? Komunikasi yang tidak terstruktur seperti ini adalah
positif, karena memungkinkan terungkapnya proses organik yang harus terjadi dalam semua transaksi
bisnis — berbagi pengetahuan, mengoordinasikan dan memantau interaksi, dan membangun hubungan.
Bahkan ketika orang tersebar di seluruh dunia, obrolan ringan masih merupakan cara yang ampuh untuk
meningkatkan kepercayaan. Jadi, ketika merencanakan pertemuan panggilan masuk tim Anda, faktor
dalam lima menit untuk percakapan ringan sebelum bisnis berjalan. Terutama selama pertemuan
pertama, memimpin dalam memulai diskusi informal tentang pekerjaan dan masalah-masalah non-kerja
yang memungkinkan anggota tim untuk mengenal rekan-rekan mereka yang jauh. Secara khusus,
dorong orang untuk terbuka tentang kendala yang mereka hadapi di luar proyek, bahkan jika itu tidak
terkait langsung dengan masalah yang dihadapi.

Waktunya untuk tidak setuju.

Pemimpin harus mendorong ketidaksepakatan tentang tugas tim dan tentang proses penyelesaian
tugas. Tantangannya, tentu saja, adalah untuk mengambil panas dari perdebatan. Membingkai
pertemuan sebagai peluang curah pendapat menurunkan risiko bahwa orang akan merasa terdesak
untuk memilih di antara kedua belah pihak. Sebaliknya, mereka akan melihat undangan untuk
mengevaluasi item agenda dan menyumbangkan ide-ide mereka. Sebagai pemimpin, modelkan tindakan
tanya jawab untuk sampai ke inti permasalahan. Mintalah pandangan setiap anggota tim tentang setiap
topik yang Anda diskusikan, mulai dari mereka yang memiliki status atau pengalaman paling sedikit
dengan kelompok sehingga mereka tidak merasa terintimidasi oleh komentar orang lain. Ini mungkin
awalnya tampak seperti buang-buang waktu, tetapi jika Anda mencari pendapat di muka, Anda dapat
membuat keputusan yang lebih baik dan menerima dari lebih banyak orang.

Seorang pengembang perangkat lunak di Istanbul diam dalam rapat tim untuk menghindari konflik,
meskipun ia mempertanyakan desain fitur tertentu dari rekan-rekannya. Dia punya alasan bagus untuk
menentang keputusan mereka, tetapi pemimpin timnya tidak menyangkal perselisihan, dan
pengembang tidak ingin merusak posisinya sendiri. Namun, empat minggu setelah proyek, tim
mengalami masalah yang pengembang lihat.

Bahasa dan Celah Fasih

Komunikasi yang baik di antara rekan kerja mendorong berbagi pengetahuan yang efektif, pengambilan
keputusan, koordinasi, dan, pada akhirnya, hasil kinerja (lihat juga "Apa Strategi Bahasa Anda?" Oleh
Tsedal Neeley dan Robert Steven Kaplan, HBR, September 2014). Tetapi dalam tim global, berbagai
tingkat kefasihan dengan bahasa umum yang dipilih tidak dapat dihindari — dan kemungkinan akan
meningkatkan jarak sosial. Anggota tim yang dapat berkomunikasi dengan baik di lingua franca
organisasi (biasanya bahasa Inggris) sering menggunakan pengaruh yang paling besar, sementara
mereka yang kurang lancar sering menjadi terhambat dan menarik diri. Mengurangi efek-efek ini
biasanya melibatkan bersikeras bahwa semua anggota tim menghormati tiga aturan untuk
berkomunikasi dalam rapat:

Dominasi dial ke bawah.

Pembicara yang kuat harus setuju untuk memperlambat kecepatan berbicara mereka dan menggunakan
lebih sedikit idiom, istilah slang, dan referensi budaya esoteris ketika berbicara dengan kelompok.
Mereka harus membatasi jumlah komentar yang mereka buat dalam jangka waktu yang ditentukan,
tergantung pada kecepatan pertemuan dan pokok pembicaraan. Mereka harus secara aktif mencari
konfirmasi bahwa mereka telah dipahami, dan mereka harus berlatih mendengarkan secara aktif dengan
mengulangi pernyataan orang lain untuk klarifikasi atau penekanan.

Seimbangkan partisipasi untuk memastikan inklusi.

Mendapatkan komitmen terhadap perilaku berbicara yang baik adalah bagian yang mudah;
mewujudkan perilaku akan membutuhkan manajemen aktif. Para pemimpin tim global harus melacak
siapa yang berkontribusi dan tidak dengan sengaja meminta partisipasi dari pembicara yang kurang
lancar. Kadang-kadang mungkin juga perlu untuk memanggil penutur bahasa dominan untuk
memastikan bahwa proposal dan perspektif penutur yang kurang lancar didengar.
Pemimpin tim global yang berbasis di Dubai meminta semua laporannya untuk memuat tiga aturan
komunikasi di ruang kecil mereka. Segera dia mencatat bahwa satu anggota tim Eropa yang beraksen
berat mulai berkontribusi untuk diskusi untuk pertama kalinya sejak bergabung dengan kelompok 17
bulan sebelumnya. Aturan telah memberi orang ini lisensi, kesempatan, dan tanggung jawab untuk
berbicara. Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat mencoba taktik yang sama dengan tim Anda sendiri,
mendistribusikan salinan pameran "Aturan Keterlibatan untuk Rapat Tim."

Identitas dan Ketidakcocokan Persepsi

Tim global bekerja paling lancar ketika anggota "mendapatkan" dari mana rekan mereka berasal.
Namun, menguraikan identitas seseorang dan menemukan cara untuk berhubungan jauh dari
sederhana. Orang mendefinisikan diri mereka sendiri dalam banyak variabel — usia, jenis kelamin,
kebangsaan, etnis, agama, pekerjaan, ikatan politik, dan sebagainya. Dan meskipun perilaku dapat
mengungkapkan, perilaku tertentu dapat menandakan hal-hal yang berbeda tergantung pada identitas
individu. Misalnya, seseorang di Amerika Utara yang menatap mata Anda langsung dapat
memproyeksikan kepercayaan dan kejujuran, tetapi di bagian lain dunia, kontak mata langsung mungkin
dianggap kasar atau mengancam. Kesalahpahaman seperti ini adalah sumber utama jarak dan
ketidakpercayaan sosial, dan para pemimpin tim global harus meningkatkan kesadaran semua orang
tentang mereka. Ini melibatkan saling belajar dan mengajar.

Seimbangkan partisipasi untuk memastikan inklusi.

Mendapatkan komitmen terhadap perilaku berbicara yang baik adalah bagian yang mudah;
mewujudkan perilaku akan membutuhkan manajemen aktif. Para pemimpin tim global harus melacak
siapa yang berkontribusi dan tidak dengan sengaja meminta partisipasi dari pembicara yang kurang
lancar. Kadang-kadang mungkin juga perlu untuk memanggil penutur bahasa dominan untuk
memastikan bahwa proposal dan perspektif penutur yang kurang lancar didengar.

Pemimpin tim global yang berbasis di Dubai meminta semua laporannya untuk memuat tiga aturan
komunikasi di ruang kecil mereka. Segera dia mencatat bahwa satu anggota tim Eropa yang beraksen
berat mulai berkontribusi untuk diskusi untuk pertama kalinya sejak bergabung dengan kelompok 17
bulan sebelumnya. Aturan telah memberi orang ini lisensi, kesempatan, dan tanggung jawab untuk
berbicara. Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat mencoba taktik yang sama dengan tim Anda sendiri,
mendistribusikan salinan pameran "Aturan Keterlibatan untuk Rapat Tim."

Identitas dan Ketidakcocokan Persepsi

Tim global bekerja paling lancar ketika anggota "mendapatkan" dari mana rekan mereka berasal.
Namun, menguraikan identitas seseorang dan menemukan cara untuk berhubungan jauh dari
sederhana. Orang mendefinisikan diri mereka sendiri dalam banyak variabel — usia, jenis kelamin,
kebangsaan, etnis, agama, pekerjaan, ikatan politik, dan sebagainya. Dan meskipun perilaku dapat
mengungkapkan, perilaku tertentu dapat menandakan hal-hal yang berbeda tergantung pada identitas
individu. Misalnya, seseorang di Amerika Utara yang menatap mata Anda langsung dapat
memproyeksikan kepercayaan dan kejujuran, tetapi di bagian lain dunia, kontak mata langsung mungkin
dianggap kasar atau mengancam. Kesalahpahaman seperti ini adalah sumber utama jarak dan
ketidakpercayaan sosial, dan para pemimpin tim global harus meningkatkan kesadaran semua orang
tentang mereka. Ini melibatkan saling belajar dan mengajar.

Belajar satu sama lain.

Ketika beradaptasi dengan lingkungan budaya baru, seorang pemimpin yang cerdas akan menghindari
membuat asumsi tentang apa arti perilaku. Ambil langkah mundur, perhatikan, dan dengarkan. Di
Amerika, seseorang yang berkata, "Ya, saya bisa melakukan ini" kemungkinan berarti dia bersedia dan
mampu melakukan apa yang Anda minta. Namun, di India, pernyataan yang sama mungkin hanya
menandakan bahwa dia ingin mencoba — bukan karena dia yakin akan sukses. Oleh karena itu, sebelum
menarik kesimpulan, ajukan banyak pertanyaan. Dalam contoh yang baru saja dijelaskan, Anda dapat
menyelidiki untuk melihat apakah anggota tim mengantisipasi setiap tantangan atau membutuhkan
sumber daya tambahan. Meminta informasi ini dapat menghasilkan wawasan yang lebih besar tentang
bagaimana orang tersebut benar-benar merasa tentang menyelesaikan tugas.

Memberi dan menerima pertanyaan dan memberikan jawaban membangun komunikasi dua arah antara
pemimpin dan anggota tim. Dan jika seorang pemimpin secara teratur meminta masukan, bertindak
sebagai siswa daripada seorang ahli dengan pengetahuan tersembunyi, ia memberdayakan orang lain
dalam tim, mengarahkan mereka untuk berpartisipasi dengan lebih sukarela dan efektif. Seorang
manajer yang tidak bisa berbahasa Mandarin di Tiongkok sangat bergantung pada staf lokalnya selama
pertemuan dengan klien untuk lebih memahami persepsi klien tentang interaksi dan untuk mengukur
kesesuaian perilaku sendiri. Anggota timnya mulai melihat diri mereka sebagai hal yang penting untuk
pengembangan hubungan klien dan merasa dihargai, yang memotivasi mereka untuk tampil di tingkat
yang lebih tinggi.

Dalam model ini, semua orang adalah guru dan pembelajar, yang memungkinkan orang untuk keluar
dari peran tradisional mereka. Anggota tim mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk
pengembangan tim secara keseluruhan. Para pemimpin belajar untuk melihat diri mereka sebagai yang
belum selesai dan dengan demikian lebih cenderung menyesuaikan gaya mereka untuk mencerminkan
kebutuhan tim. Mereka menginstruksikan tetapi mereka juga memfasilitasi, membantu anggota tim
untuk mengurai pengamatan mereka dan memahami identitas asli satu sama lain.

Contoh kasus.

Pertimbangkan pengalaman Daniel, pemimpin tim multinasional yang baru terbentuk yang tersebar di
empat benua. Selama panggilan konferensi, ia meminta orang-orang untuk membahas strategi tertentu
untuk mencapai pasar baru di lokasi yang menantang. Ini adalah pertama kalinya dia mengemukakan
topik tentang berbagai pendapat.

Daniel mengamati bahwa Theo, anggota tim Israel, secara teratur menyela Angela, anggota tim Buenos
Aires, dan ide-ide mereka bertentangan. Meskipun tergoda untuk melompat dan bermain wasit, Daniel
menahan diri. Yang mengejutkan, baik Theo maupun Angela tidak merasa frustrasi. Mereka bolak-balik,
memperkuat posisi mereka dengan merujuk praktik bisnis yang khas dan hasil di negara masing-masing,
tetapi mereka tetap berkomitmen untuk mencapai konsensus kelompok.

Di akhir pertemuan, Daniel berbagi pengamatannya dengan tim, membahas tidak hanya konten diskusi,
tetapi juga cara di mana itu terjadi. "Theo dan Angela," katanya, "ketika Anda mulai mengungkap ide-ide
Anda, saya khawatir Anda berdua mungkin merasa Anda tidak didengar atau tidak mendapatkan
kesempatan untuk sepenuhnya mengekspresikan pikiran Anda. Tetapi sekarang Anda berdua tampak
puas bahwa Anda dapat membuat argumen, mengartikulasikan perspektif budaya, dan membantu kami
memutuskan langkah selanjutnya. Benarkah itu?"

Theo dan Angela menegaskan pengamatan Daniel dan memberikan detail kontekstual tambahan: Enam
bulan sebelumnya mereka telah bekerja sama dalam proyek lain — sebuah pengalaman yang
memungkinkan mereka untuk membangun gaya mereka sendiri dalam berhubungan satu sama lain.
Kemampuan mereka untuk mengakui dan menavigasi perbedaan budaya mereka bermanfaat bagi
semua orang di tim. Tidak hanya itu membantu memajukan pekerjaan mereka, tetapi juga menunjukkan
bahwa konflik tidak harus menciptakan jarak sosial. Dan Daniel mendapatkan lebih banyak informasi
tentang Theo dan Angela, yang akan membantunya mengelola tim lebih efektif di masa depan.

Teknologi dan Tantangan Koneksi

Mode komunikasi yang digunakan oleh tim global harus dipertimbangkan dengan hati-hati, karena
teknologi dapat mengurangi dan meningkatkan jarak sosial. Videoconferencing, misalnya,
memungkinkan komunikasi yang kaya di mana konteks dan emosi dapat dirasakan. E-mail menawarkan
kemudahan dan efisiensi yang lebih besar tetapi tidak memiliki petunjuk kontekstual. Dalam membuat
keputusan tentang teknologi mana yang akan digunakan, seorang pemimpin harus menanyakan hal-hal
berikut:

Haruskah komunikasi instan?

Telekonferensi dan konferensi video memungkinkan percakapan waktu nyata (instan). E-mail dan
format media sosial tertentu mengharuskan pengguna untuk menunggu pihak lain merespons. Memilih
antara bentuk komunikasi instan dan tertunda bisa sangat menantang bagi tim global. Misalnya, ketika
sebuah tim membentang beberapa zona waktu, panggilan telepon mungkin tidak nyaman untuk semua
orang. Pemimpin tim Jepang dari perusahaan multinasional yang berbasis di A.Seperti ini: “Saya punya
tiga atau empat hari per minggu ketika saya melakukan panggilan konferensi dengan para eksekutif
global. Dalam kebanyakan kasus, ini dimulai pada jam 9:00 atau 10:00 malam. Jika kami dapat menerima
panggilan konferensi di siang hari, itu jauh lebih mudah bagi saya. Tetapi kami berada di Timur Jauh, dan
markas besar berada di Amerika Serikat, jadi kami harus memanfaatkan yang terbaik. ”

Teknologi instan sangat berharga ketika para pemimpin perlu membujuk orang lain untuk mengadopsi
sudut pandang mereka. Tetapi jika mereka hanya ingin berbagi informasi, maka metode yang tertunda
seperti e-mail lebih sederhana, lebih efisien, dan kurang mengganggu kehidupan orang. Para pemimpin
juga harus mempertimbangkan dinamika interpersonal tim. Jika tim memiliki sejarah konflik, pilihan
teknologi yang membatasi peluang untuk pertukaran emosional waktu nyata dapat memberikan hasil
terbaik.

Secara umum, bukti menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan terlalu menunda komunikasi.
Survei Forrester baru-baru ini terhadap hampir 10.000 pekerja informasi di 17 negara menunjukkan
bahwa 94% karyawan melaporkan menggunakan email, tetapi hanya 33% yang pernah berpartisipasi
dalam konferensi video desktop (dengan aplikasi seperti Skype dan Viber), dan hanya 25% ruang
penggunaan konferensi video berbasis. Angka-angka ini pasti akan berubah seiring waktu, karena alat
berkembang dan pengguna menjadi lebih nyaman dengan mereka, tetapi para pemimpin perlu memilih
format mereka dengan hati-hati: instan atau tertunda.

Apakah saya perlu memperkuat pesan?

Para pemimpin yang cerdas akan berkomunikasi melalui berbagai platform untuk memastikan bahwa
pesan dipahami dan diingat. Misalnya, jika seorang manajer secara elektronik menugaskan salah satu
anggota timnya tugas dengan memasukkan catatan ke dalam catatan harian, ia kemudian dapat
menindaklanjuti dengan teks atau obrolan tatap muka untuk memastikan bahwa anggota tim melihat
permintaan tersebut dan menyadari urgensinya.

Komunikasi yang berlebihan juga efektif bagi para pemimpin yang peduli untuk meyakinkan orang lain
bahwa pesan mereka penting. Greg, misalnya, seorang manajer proyek di sebuah organisasi alat
kesehatan, mendapati bahwa timnya tertinggal dalam pengembangan suatu produk. Dia mengadakan
pertemuan darurat untuk membahas masalah dan menjelaskan protokol perusahaan baru untuk merilis
produk baru, yang menurutnya akan membawa proyek kembali ke jalurnya.

Anggota tim akan mengikuti contoh pemimpin dalam menggunakan teknologi komunikasi.

Selama pertemuan awal ini, dia mendengarkan kekhawatiran orang-orang dan menjawab pertanyaan
mereka secara langsung. Meskipun dia merasa telah mengkomunikasikan posisinya dengan jelas dan
memperoleh dukungan verbal yang diperlukan, dia menindaklanjuti pertemuan itu dengan mengirim
email yang dirancang dengan cermat ke semua peserta, mengulangi perubahan yang disepakati dan
meminta semua orang menandatangani elektronik . Komunikasi yang berlebihan ini membantu
memperkuat penerimaan ide-idenya dan meningkatkan kemungkinan rekan-rekannya akan benar-benar
menerapkan protokol baru.

Apakah saya memimpin dengan memberi contoh?

Anggota tim dengan sangat cepat menangkap preferensi pribadi pemimpin mengenai teknologi
komunikasi. Seorang pemimpin yang ingin mendorong orang ke konferensi video harus berkomunikasi
dengan cara ini sendiri. Jika dia ingin karyawan mengangkat telepon dan berbicara satu sama lain, dia
lebih baik menjadi pengguna telepon yang sering. Dan jika dia ingin anggota tim merespons email
dengan cepat, dia perlu memberi contoh.

Fleksibilitas dan penghargaan terhadap keragaman adalah inti dari pengelolaan tim global. Para
pemimpin harus mengharapkan masalah dan pola untuk berubah atau berulang saat tim bergeser,
bubar, dan berkumpul kembali. Tetapi setidaknya ada satu konstan: Untuk mengelola jarak sosial secara
efektif dan memaksimalkan bakat dan keterlibatan anggota tim, para pemimpin harus tetap
memperhatikan kelima dimensi SPLIT. Keputusan tentang struktur menciptakan peluang untuk proses
yang baik, yang dapat mengurangi kesulitan yang disebabkan oleh perbedaan bahasa dan masalah
identitas. Jika para pemimpin bertindak di bidang ini, sementara mengatur teknologi untuk
meningkatkan komunikasi di antara kolega yang tersebar secara geografis, jarak sosial pasti akan
menyusut, tidak berkembang. Ketika itu terjadi, tim dapat benar-benar mewakili "desa global" - tidak
hanya karena susunan internasional mereka, tetapi juga karena anggota mereka merasakan rasa saling
percaya dan rasa kekeluargaan. Mereka kemudian dapat merangkul dan mempraktikkan jenis interaksi
inovatif, hormat, dan inovatif yang mendorong ide-ide terbaik ke depan.