1.

Peranan Anggaran Dalam Perencanaan Dan Pengendalian

Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka
dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan untuk
jangka waktu ( periode) tertentu di masa yang akan datang. Ketika digunakan untuk
perencanaan, anggaran adalah metode untuk menerjemahkan tujuan dan strategi organisasi ke
dalam istilah operasional. Anggaran juga dapat digunakan dalam kontrol. Pengontrol proses
pengaturan standar,menerima umpan balik pada kinerja aktual, dan mengambil tindakan
korektif bila kinerja aktual menyimpang secara signifikan dari kinerja yang direncanakan.
Dengan demikian, anggaran dapat digunakan untuk membandingkan hasil aktual dengan hasil
yang direncanakan. Berikut adalah ilustrasi hubungan antara anggaran, perencanaan, operasi,
dan kontrol.

Perencanaan:
Rencana Strategis

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Pendek

Feedback
Pengendalian:
Membandingkan hasil aktual
Anggaran dengan perencanaan

Operasi:
Produksi, Pelayanan, dan
Penjualan

1.1 Tipe Anggaran

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi
organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai
dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan
 bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk
lebih sering membandingkan data actual dengan data yang direncanakan sehingga
masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal.
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan. Anggaran
operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan
pendapatan bagi suatu perusahaan, yaitu penjualan, produksi dan persediaan barang jadi.
Sedangkan anggaran keuangan (financial budget) memerinci aliran masuk dan keluar kas,
serta posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan
dalam anggaran kas.

1.2 Mengumpulkan Informasi untuk Penganggaran

a. Forecasting (taksiran) penjualan
Sebelum menyusun anggaran penjualan, manajer pemasaran terlebih dahulu menyusun
forecast penjualan. Forecast penjualan merupakan pernyataan atau penilaian yang
dikuantifisir terhadap kondisi masa depan mengenai penjualan sebagai proyeksi teknis
dari permintaan konsumen potensial untuk jangka waktu tertentu.
b. Forecasting Variabel Lain
Tentu saja, penjualan bukan satu-satunya perhatian dalam penganggaran. Biaya dan hal
yang terkait dengan kas adalah hal yang kritis. Banyak faktor yang sama dipertimbangkan
dalam peramalan penjualan berlaku untuk biaya peramalan. Di sini, nilai historis dapat
menjadi nilai riil. Manajer dapat menyesuaikan angka terakhir berdasarkan pengetahuan
mereka tentang peristiwa yang akan datang

2. Menyiapkan Anggaran Operasional

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan
laporan pendukung sebagai berikut.
a) Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang disetujui komite anggaran yang
menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Langkah pertama
dalam pembuatan anggaran penjualan adalah mengembangkan prediksi penjualan. Satu
 pendekatan untuk memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas (bottom-
up approach) yang mensyaratkan setiap tenaga penjual memberikan prediksi penjualan.

b) Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Untuk
menghitung unit yang diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk persediaan
awal dan persediaan akhir barang jadi.
Unit yang akan diproduksi = perkiraan penjualan unit + unit dalam persediaan akhir –
unit dalam persediaan awal
c) Anggaran pembelian bahan baku langsung
Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct materials purchases budget)
menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung
pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang
dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan
baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku yang digunakan. Jumlah bahan
baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi bergantung pada jumlah unit yang
diproduksi.
d) Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga
kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit
dalam anggaran produksi. Anggaran jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan
antaran tenaga kerja dengan output.
e) Anggaran overhead
Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua
komponen produksi tidak langsung. Terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang
terkait dalam komponen overhead. Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai
panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan
penggeraknya. Komponen individual yang akan berbeda diidentifikasi. Selain itu
perkiraan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas.
 Kemudian, tarif-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh suatu tarif
overhead variabel.
f) Anggaran persediaan akhir barang jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finished goods inventory budget)
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.

g) Anggaran harga pokok penjualan

Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold budget) mengungkapkan harga yang
diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah
laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.
h) Anggaran beban penjualan dan administrasi
Anggaran beban penjualan menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas
nonproduksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan dapat dibagi dalam
komponen tetap dan variabel. Komponen-komponen seperti komisi penjualan,
pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan.
i) Anggaran biaya penelitian dan pengembangan
Perusahaan memiliki kelompok penelitian dan pengembangan yang bekerja pada ekstensi
lini produk, misalnya, batu bata dan paving genteng. Pengeluaran oleh bagian ini
diperkirakan untuk tahun mendatang dan disajikan dalam anggaran penelitian dan
pengembangan beban.
j) Anggaran beban adminitrasi
Anggaran beban adminitrasi menguraikan anggaran untuk pengeluaran untuk keseluruhan
operasional organisasi. Kebanyakan biaya adminitrasi sesuai dengan penjualan. Anggaran
ini mencakup gaji, depresiasi, fee audit dan lainnya.
k) Anggaran laporan laba/rugi
Kesepuluh laporan yang sudah disiapkan bersama dengan laporan laba rugi
operasional yang dianggarkan, menetapkan anggaran operasional bagi perusahaan. Laba
operasional (operational income), tidak sama dengan laba bersih (net income)
perusahaan. Untuk mendapatkan penghasilan bersih. beban Bunga dan pajak harus
 dikurangkan dari laba bersih. Utang pajak tergantung pada hukum pajak yang
berlaku.

3. Menyiapkan Anggaran Keuangan

a. Anggaran kas
Anggaran kas adalah rencana yang terperinci tentang keseluruhan prediksi terhadap
sumber-sumber dan penggunaan kas. Pengetahuan arus kas adalah hal penting dalam
mengelola bisnis. Bisnis yang sukses dalam memproduksi dan menjual sutau produk
akhirnya sering gagal karena kesalahan dalam mengatur arus kas masuk dan arus kas
keluar. Dengan mengetahui waktu kemungkinan terjadinya kekurangan dan kelebihan
kas, manajer berencana meminjam uang tunai ketika diperlukan dan membayar kembali
pinjaman selama periode kelebihan kas. Petugas bank bagian peminjaman menggunakan
anggaran kas perusahaan untuk mendokumentasikan kebutuhan atas uang tunai dan
kemampuan untuk membayar kembali. Karena arus kas adalah darah kehidupan bagi
suatu organisasi, anggaran kas adalah salah satu anggaran paling penting dalam anggaran
induk. Ilustrasi anggaran kas adalah:
Saldo awal kas xxx
Ditambah: kas yang diterima xxx
Kas yang tersedia xxx
Dikurangi: pengeluaran kas xxx
Dikurangi: minimum saldo kas xxx
Kelebihan (kekurangan) kas xxx
Ditambah: kas dari pinjaman xxx
Dikurangi pembayaran kembali pinjaman xxx
Ditambah: saldo minimum kas xxx
Saldo akhir kas xxx

Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas. Perkiraan
penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang dipertimbangkan.
Sumber utama kas adalah dari penjualan. Oleh karena banyak bagian dari penjualan
biasanya dalam bentuk kredit, tugas utama organisasi adalah untuk menetapkan pola
penagihan piutang usaha. Jika suatu perusahaan telah menjalankan usaha selama
 beberapa waktu, maka perusahaan dapat menggunakan pengalaman di masa lampau
untuk membuat daftar umur piutang usaha. Dengan kata lain, perusahaan dapat
menentukan dalam jumlah rata-rata, berapa presentasi pembayaran piutang usahanya
dalam bulan-bulan setelah penjualan. Bagian pengeluaran kas mendaftar semua
pengeluaran kas yang direncanakan periode tersebut. Semua beban yang tidak
menyebabkan keluarnya kas, tidak dimasukkan dalam daftar (sebagai contoh, penyusutan
tidak pernah dimasukkan dalam bagian pengeluaran). Pengeluaran yang umunya
tidak dimasukkan dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka pendek. Pengeluaran
bunga ini dicadangkan ke dalam bagian pembayaran kembali pinjaman.
Garis kelebihan atau kekurangan kas, membandingkan kas yang tersedia dengan kas
yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah total pengeluaran kas plus saldo
minimum kas yang dibutuhkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo minimum kas
hanyalah jumlah terkecil kas yang menurut perusahaan dapat diterima. Jumlahnya
berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, dan ditentukan oleh tiap
kebutuhan khusus dan kebijakan perusahaan. Jika total kas yang tersedia kurang dari
kas yang dibutuhkan, terdapat kekurangan kas. Dalam hal ini, pinjaman jangka
pendek akan dibutuhkan. Di lain pihak, dengan kelebihan kas (kas yang tersedia lebih
banyak dari kas yang dibutuhkan perusahaan), perusahaan memiliki kemampuan
untuk membayar kembali pinjaman dan mungkin membuat beberapa investasi
sementara. Bagian akhir anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran
kembali. Jika terdapat suatu kekurangan, bagian ini menunjukkan jumlah yang perlu
dipinjam. Ketika kelebihan kas tersedia, bagian ini menunjukkan pembayaran
kembali yang direncanakan, termasuk beban bunga. Baris akhir anggaran kas adalah
saldo akhir kas yang direncanakan.
b. Anggaran neraca
Anggaran neraca adalah anggaran yang merencanakan keadaan keuangan sebuah
perusahaan pada suatu periode. Dalam anggaran neraca tersebut tercantum jumlah
kekayaan, jumlah utang, dan modal sendiri dari sebuah perusahaan. Jumlah kekayaan
terlihat pada bagian aktiva, sedangkan jumlah utang dan modal sendiri terlihat pada
bagian pasiva. Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung
dalam neraca saat ini dan yang berada dalam anggaran lain di anggaran induk.
 Anggaran neraca dibuat berdasarkan anggaran kas, anggaran piutang, anggaran
persediaan, anggaran cadangan depresiasi aset tetap, dan anggaran modal sendiri.

4. Anggaran Fleksibel Untuk Perencanaan dan Pengendalian

Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan utama
harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetapkan
bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil aktual.
Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

4.1 Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas
aktual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah
yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan
dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kerja.
a) Anggaran Statis
Anggaran statis biasanya digunakan pada tahap perencanaan dalam menyusun anggaran
induk (Master Budgets) yang didasarkan pada estimasi terbaik tingkat penjualan yang akan
dicapai untuk tahun mendatang. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk
tingkat aktivitas tertentu. Anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu,
sehingga anggaran statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja. Untuk
menciptakan laporan kinerja yang berarti, biaya aktual pada perkiraan biaya harus
dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama.
b) Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang memungkinkan suatu
perusahaan mengitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Kunci untuk
pengganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Berikut dua
jenis pengganggaran fleksibel, antara lain:
 Pengganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan
 Anggaran ini dapat membantu para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat
hasil yang diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk
menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah skenario yang masuk akal.
 Pengganggaran untuk tingkat aktivitas actual
Jenis anggaran fleksibel ini digunakan sebagai fakta untuk menghitung biaya pada
tingkat aktivitas aktual seharusnya. Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut
dibandingkan dengan biaya aktual untuk menilai kinerja.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perusahaan secara efektif. Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel
disebut variansi anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efisensi
dari seorang manajer. Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau
tidak, biasanya digunakan anggaran statis.

5. Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC (activity based cost)
dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting
system). Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna
untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses berkelanjutan.
Sistem anggaran berbasis aktivitas dapat digunakan untuk mengurangi biaya dengan cara
menghilangkan aktivitas yang tidak bermanfaat dan meningkatkan efisiensi aktivitas yang
bermanfaat. Untuk membangun anggaran berdasar aktivitas diperlukan tiga hal, yaitu :
a) Aktivitas dalam perusahaan harus teridentifikasi
b) Permintaan tiap output aktivitas dapat diperkirakan
c) Biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas

Perbedaan Anggaran Berdasarkan Fungsional dan Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Anggaran Tradisional Anggaran Aktivias
Berdasarkan elemen – elemen biaya (variabel Berdasarkan Aktivitas
dan tetap) atas unit yang diproduksi atau dijual

Biaya berdasarkan departementalisasi (fungsi) Fokus pada ukuran output untuk tiap aktivitas
Seorang manager tidak dapat memahami Memungkinkan seorang manajer memahami
perilaku biaya dengan rinci perilaku biaya dengan lebih rinci.

Kurang Akurat Lebih akurat karena menggunakan rumusan

biaya yang tegantung pada ukuran output tiap
aktivitas

6. Dimensi Perilaku Dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja aktual manajer. Karena status keuangan
manajer dan karir dapat dipengaruhi, maka anggaran dapat mempengaruhi perilaku. Apakah
efek yang positif atau negatif tergantung untuk sebagian besar pada bagaimana anggaran
digunakan.
Perilaku positif terjadi ketika tujuan manajer individu selaras dengan tujuan organisasi dan
manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Keseragaman tujuan manajerial dan
organisasi sering disebut sebagai keselarasan tujuan (goal congruence). Untuk mencapai
keselarasan tujuan, manajer juga harus mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi.
Jika anggaran tersebut benar diberikan, reaksi manajer bawahan mungkin negatif. Perilaku
negatif ini dapat diwujudkan dalam berbagai cara, tetapi secara keseluruhan efeknya adalah
subversi tujuan organisasi. Perilaku disfungsional melibatkan individu perilaku yang
bertentangan dengan dasar tujuan organisasi.
Pentingnya anggaran dalam evaluasi kinerja untuk membayar kenaikan gaji manajer dan
promosi menyebabkan kemungkinan tindakan tidak etis. Semua tindakan disfungsional
mengenai anggaran yang dapat manajer pilih dapat memiliki aspek tidak etis. Sebagai contoh,
seorang manajer yang sengaja menurunkan perkiraan penjualan dan menaikkan perkiraan
biaya untuk tujuan membuat anggaran agar pencapaiannya lebih mudah adalah termasuk
perilaku yang tidak etis. Ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan insentif
anggaran yang tidak mendorong perilaku tidak etis.
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Sistem anggaran yang
ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta
menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis.
 Berikut ini merupakan karakteristik dari sistem penganggaran yang baik:
a. Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja
Para manajer mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui
ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif
dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.

b. Insentif Uang dan Bukan Uang

Insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan
seorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Sedangkan
insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekerjaan,
meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan nonuang, dan lain-lain
dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
c. Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat
bawah. Biasanya, tujuan umum dikonsumsikan kepada manajer yang manajer yang
membantu mengembangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggaran
partisipatif memiliki tiga potensi masalah, yaitu:
 Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat
partisipasi dimungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan
anggaran dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika tujuan terlalu
mudah dicapai, seorang manajer bisa kehilangan minat dan kinerjanya bisa jadi
benar-benar turun.
 Membuat kelonggaran dalam anggaran
Kelonggaran anggaran (budgetary slack) atau menutup anggaran (padding the
budget) muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapatan rendah atau
meninggikan biaya dengan sengaja.
 Partisipasi semu
 Masalah ini muncul ketika manajemen puncak menerapkan pengendalian jumlah
atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari para
manajer tingkat bawah.
d. Standar yang Realistis
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja.Jadi, tujuan ini
harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realitis. Anggaran seharusnya
mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman,
efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan
biaya yang dianggarkan dapat diabndingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat
aktivitas aktual.
e. Keterkendalian Biaya
Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang ditingkatkan dapat
dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa
untuk mengotorisasi biaya ditingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan serta
gaji para manajer atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap bertanggung
jawab atas munculnya biaya tersebut.
f. Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya ukuran
mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal
yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarahkan para bentuk perilaku
disfungsional yang disebut eksploitasi. Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang
manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek,
tetapi membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

Referensi :
Guan Liming, Hansen Don R. Mowen Mowen Maryanne Mowen. 2009. Cost Management Sixth
Edition. South Western.