AKUNTANSI MANAJEMEN

TACTICAL DECISION MAKING

Oleh:
Kelompok 2

Nama NIM No. Absen

Justina Laurena 1881621003 4
Putu Ayu Diah Widari Putri 1881621004 5
Dewa Ketut Wira Santana 1881621005 6

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2019
0
1. PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS
Pembuatan keputusan taktis terdiri dari pemilihan alternatif dengan akhiran yang segera
atau terbatas. Keputusan taktis seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Tujuan
langsungnya adalah menurunkan biaya pembuatan produk utama. Keputusan taktis
merupakan bagian kecil dari seluruh strategi perusahaan. Pembuatan keputusan taktis yang
tepat tidak hanya bertujuan mencapai tujuan terbatas saja, tetapi juga dapat mendukung
tujuan keseluruhan perusahaan, yaitu kemampuan untuk bersaing di masa yang akan datang.
Pengambilan keputusan taktis yang baik terdiri dari beberapa proses sebagaimana yang
disajikan berikut ini :
1) Kenali dan definisikan masalah.
2) Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut (alternatif
yang tidak layak dihilangkan).
3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikan biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan. Biaya relevan
merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Biaya dan pendapatan
yang tidak relevan dapat dihilangkan dari pertimbangan.
4) Bandingkan biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif, dan hubungkan
setiap alternatif dengan keseluruhan sasaran strategis perusahaan dan faktor kualitatif
penting lainnya.
5) Pilih alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Bagaimana faktor kualitatif dapat ditangani dalam proses pengambilan keputusan?
Pertama-tama, mereka harus diidentifikasi. Kedua, pembuat keputusan harus mencoba
menghitungnya. Seringkali, faktor kualitatif lebih sulit diukur, tapi bukan tidak mungkin.

2. BIAYA DAN PENDAPATAN YANG RELEVAN

Biaya relevan ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu dipertimbangkan
didalam setiap kali mengambil keputusan oleh manajemen. Definisi lainnya mengatakan
bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi dimasa datang dengan nilai yang berbeda
untuk setiap alternatif yang akan dipilih. Dari kedua difinisi ini dapat diketahui ciri-ciri biaya
relevan sebagai berikut:
1) Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen
2) Biaya tersebut belum terjadi (masa depan)
3) Biaya yang akan terjadi itu memiliki nilai berbeda untuk setiap alternatif.
4) Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan

1
 Biaya yang tidak memenuhi kriteria tersebut merupakan irrelevant cost (biaya tidak
relevan). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang akan datang
tetapi tidak berbeda diantara alternatif yang ada. Untuk menentukan biaya relevan dapat
ditempuh sebagai berikut:
1) Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing-masing alternatif
2) Mengeliminasi biaya terbenam atau masa lalu (sunk cost)
3) Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda
Sedangkan ciri-ciri dari pendapatan relevan adalah sebagai berikut:
1) Pendapatan dapat terjadi setiap saat, dan dapat pula terjadi dalam waktu-waktu tertentu
atau secara berkala.
2) Pendapatan diperoleh melalui penjualan barang-barang dagangan atas jasa yang
diserahkan kepada pembeli dan dapat pula diperoleh karena pertukaran aktiva, sebagai
hasil dari penanaman-penanaman atau investasi seperti bunga, deviden dan lain-lain.
3) Pendapatan dalam penambahannya kepada pembeli atau langganan, harus diukur dengan
bantuan mata uang tertentu
4) Pendapatan mempunyai sifat menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik
perusahaan, namun perlu diketahui bahwa tidak semuanya menaikkan atau menambah
nilai kekayaan pemilik itu dapat dikatagorikan sebagai pendapatan, seperti halnya
dengan penilaian kembali aktiva tetap yang mengakibatkan naiknya atau meningkatnya
nilai kekayaan pemilik dengan jalan menimbulkan perkiraan penyesuaian modal.

3. PERILAKU BIAYA, DAN KEGIATAN MODEL PENGGUNA SUMBER DAYA

Model penggunaan sumber daya aktivitas dapat membantu kita memilah perilaku
berbagai biaya aktivitas dan menilai relevansinya. Model penggunaan sumber daya aktivitas
memiliki dua kategori sumber daya:
1) Sumber daya fleksibel
Merupakan sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat
dibutuhkan. Untuk kategori sumber daya ini, jika permintaan suatu aktivitas berubah di
antara alternatif, maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut
adalah relevan terhadap keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja
sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah sumber daya yang
dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.
2) Sumber daya yang berkomitmen.
Sumber daya yang berkomitmen diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak tersirat,
dan biasanya diperoleh dalam jumlah yang kental. Pertimbangkan karyawan yang digaji
dan per jam organisasi. Pemahaman implisit adalah bahwa organisasi akan
2
 mempertahankan tingkat pekerjaan walaupun mungkin ada kemerosotan sementara
dalam jumlah aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu aktivitas mungkin
memiliki kapasitas yang tidak terpakai yang tersedia. Dengan demikian, peningkatan
permintaan untuk suatu kegiatan di antara alternatif mungkin tidak berarti bahwa biaya
aktivitas akan meningkat (karena semua peningkatan permintaan diserap oleh kapasitas
aktivitas yang tidak terpakai). Model penggunaan sumber daya aktivitas memiliki 3
kategori sumber daya:
a. Sumber Daya yang diperoleh saat digunakan atau dibutuhkan
Contoh: bahan bakar generator pada saat menerima pesanan khusus atau menolaknya
b. Sumber Daya yang diperoleh sebelum penggunaan
Contoh: penggunaan tenaga karyawan borongan pada keputusan menjual atau
membeli
c. Sumber Daya yang diperoleh dimuka
Contoh: keputusan membeli atau menyewa gedung tambahan

4. ANALISIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah untuk memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Didalam kegiatan
sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua kelompok besar yaitu:
1) Keputusan rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang dengan
kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara terpola dengan kondisi
“jika-maka (if-then) “. Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait atau
yang berkompeten pada unit kerja tertentu. Contoh: Pembuatan order pembelian,
Pemeliharaan, Penggajian bulanan, dan Penghitungan Biaya lembur.
2) Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi, keputusan ini
menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk memutuskannya diperlukan
informasi analisis yang seksama. Keputusan ini juga disebut keputusan taktis.
Pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai
tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Contoh: Membeli
atau Membuat sendiri, Mengganti Aktiva tetap, Menerima atau menolak pesanan khusus,
Melanjutkan proses produksi, Menutup segmen usaha, dan Menentukan alokasi
sumberdaya ekonomi yang terbatas.
Keputusan Membuat-atau-Membeli
Organisasi sering dihadapkan pada keputusan make-or-buy-keputusan apakah akan
membuat atau membeli komponen atau layanan yang digunakan dalam membuat produk atau

3
menyediakan layanan. Outsourcing fungsi teknis dan profesional perusahaan menjadi isu
penting untuk membeli atau membeli. Outsourcing adalah pengaturan di mana perusahaan
membayar pihak luar untuk fungsi bisnis yang sebelumnya dilakukan di rumah. Keputusan
membuat-atau-beli tidak berjalan cepat di alam tapi masuk dalam kategori keputusan taktis
skala kecil. Misalnya, keputusan untuk membuat atau membeli mungkin dimotivasi oleh
strategi kepemimpinan dan/atau diferensiasi biaya. Membuat alih-alih membeli atau membeli
daripada membuat mungkin menjadi salah satu cara untuk mengurangi biaya produksi produk
utama. Sebagai alternatif, memilih untuk melakukan atau membeli mungkin merupakan cara
untuk meningkatkan kualitas komponen dan dengan demikian meningkatkan keseluruhan
kualitas produk akhir (membedakan berdasarkan kualitas).
Keputusan Keep-or-Drop
Seringkali, seorang manajer perlu menentukan apakah suatu segmen, seperti lini
produk, harus dijaga atau dijatuhkan. Dalam sistem manajemen biaya berbasis fungsional,
laporan pendapatan segmen, menggunakan biaya tetap atau variabel berbasis unit,
meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan terus-menerus. Demikian pula, dengan
meningkatkan ketelusuran, pelaporan tersegmentasi menggunakan klasifikasi ABC dan
model penggunaan sumber daya menawarkan peningkatan yang signifikan dalam konten
informasi melalui laporan segmen berbasis unit dan variabel-biaya. Manufaktur JIT
menawarkan kemampuan yang lebih banyak lagi. Melokalisasi banyak biaya (misalnya,
pemeliharaan, penanganan material, dan inspeksi) alih-alih memperlakukannya sama
lazimnya dengan berbagai produk dan mengubah perilaku beberapa biaya (mis., Tenaga kerja
langsung) meningkatkan jumlah biaya yang dapat diatribusikan secara langsung. Keputusan
untuk menjatuhkan atau mempertahankan segmen difasilitasi oleh peningkatan jumlah biaya
yang dapat diatribusikan secara langsung di lingkungan JIT.

Keep-or-Drop: Analisis Berbasis Fungsional

Logika yang mendasari analisis keep-or-drop berbasis fungsional cukup mudah.
Pendapatan dan biaya yang termasuk dalam segmen diidentifikasi. Pendapatan langsung yang
dapat diatribusikan, biaya variabel berbasis unit, dan biaya tetap yang timbul secara langsung
didefinisikan sebagai biaya yang termasuk dalam segmen tersebut. Jika segmen tersebut
terjatuh, maka hanya pendapatan dan biaya yang dapat dilacak yang harus lenyap; Dengan
demikian, pendapatan dan biaya yang dapat dilacak relevan dengan keputusan tersebut.

4
Selanjutnya, pendapatan yang dapat dilacak (kerugian) menentukan apakah suatu segmen
harus dijatuhkan atau disimpan. Jika pendapatan segmen positif, maka segmennya disimpan;
Jika negatif, maka segmennya terjatuh (ini mengasumsikan bahwa pendapatan segmen
diharapkan bertahan dari waktu ke waktu).
Keep-or-Drop: Analisis ABC
Untuk pendekatan ABC, penyusutan mesin ditelusuri ke masing-masing segmen
menggunakan jam mesin untuk mengukur penggunaan (metode penyusutan unit-of-
produksi). Dua biaya tingkat batch - memeriksa produk dan penanganan material - ditugaskan
ke produk yang menggunakan penggerak tingkat batch (jumlah batch dan pergerakan).
Asumsikan bahwa analis biaya telah menentukan bahwa kedua aktivitas tingkat batch ini
memiliki sumber daya yang fleksibel dan berkomitmen. Sumber daya fleksibel diberi label
sebagai biaya variabel non-unit. Biaya sumber daya yang dikelola diperlakukan sebagai biaya
tetap dan, jika mungkin, terbagi menjadi dua kategori: biaya tetap yang dapat dilacak, yang
merupakan biaya penggunaan sumber daya tetap yang ditelusuri ke setiap segmen dengan
menggunakan penggerak aktivitas, dan biaya aktivitas yang tidak terpakai, diperlakukan
sebagai persyaratan umum. biaya tetap Perhatikan bahwa biaya aktivitas tingkat fasilitas tidak
dilacak ke dua produk.