Studi Penelitian European Journal

Volume XX, Edisi 3A, 2017

pp. 613-623

Meningkatkan Kinerja Bisnis: Sebuah Model Usulan untuk

UKM

Endi Rekarti1, Caturida Meiwanto Doktoralina2

Abstrak:

pendapatan kuliner terdiri beberapa sumber utama yang berkontribusi terhadap

peningkatan Pariwisata Global Competitiveness Index dan Daerah Sendiri Sumber
Pendapatan (ROSR). Tingginya jumlah Kewirausahaan Menengah Kecil (UKM) restoran
tradisional harus meningkatkan ROSR.

Namun, pendapatan dari sektor ini belum optimal karena kurangnya kinerja bisnis. restoran
tradisional kehilangan pasar mereka untuk yang modern rantai restoran, beberapa di
antaranya adalah waralaba dari luar Indonesia. Bagaimana UKM dilatih dilihat dari aspek
kemampuan pemasaran dan akuntansi pertanggungjawaban adalah masalah utama dari
makalah ini. Kedua kemampuan diharapkan untuk meningkatkan kemampuan adaptasi dan,
pada gilirannya, kinerja. Tulisan ini mencoba untuk melacak model teoritis proposal
mengenai bagaimana kedua kemampuan dapat mempengaruhi kinerja secara langsung atau
melalui adaptasi.

Penelitian ini sangat jarang; yang seperti itu belum pernah dilakukan mengenai UKM,
terutama model yang menjelaskan fenomena yang ada di Indonesia. Mudah-mudahan,
penelitian ini akan memberikan bimbingan penelitian lanjutan dan kenyamanan kepada
pemerintah untuk pendekatan pembinaan UKM restoran tradisional dalam mendorong
pariwisata kuliner dan pembangunan ekonomi.

kata kunci: Kemampuan beradaptasi, Akuntansi Kemampuan dan Pemasaran Kemampuan,

Pendapatan, UKM

1 Rekarti, Endi adalah dosen aa di Program Pascasarjana Jurusan Manajemen di

Universitas Mercu Buana, Email: endirekarti@mercubuana.ac.id.
endirekarti@gmail.com
2 Doktoralina, CM adalah dosen aa di Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Jurusan Akuntansi di
Universitas Mercu Buana, Email: caturida_meiwanto_drm@mercubuana.ac.id.
chess302@gmail.com
 Meningkatkan Kinerja Bisnis: Sebuah Model Usulan untuk UKM

614

1. pengantar

Dari tahun ke tahun, karakteristik bisnis terus berubah. Pendapatan UKM adalah
salah satu sumber yang memenuhi rumah tangga penghasilan yang secara tidak
langsung memberikan kontribusi terhadap peningkatan pertumbuhan ekonomi
sebagai cermin dari kapasitas aliran produksi barang dan jasa (Barro, 1991) yang
berdampak pada pertumbuhan ekonomi keharusan juga menyesuaikan diri
dengan keadaan zaman. Model (Carr dan Pearson, 2002; Lewis dan MacKenzie,
2000; Rungtusanatham, Salvador, Forza dan Choi, 2003)stmakan beberapa
penelitian telah diterapkan pandangan berbasis sumber daya ke area fokus untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif melalui manajemen rantai pasokan.
Selanjutnya, Wilk & Fensterseifer, (2003) dan Miller, (2008) menyatakan bahwa ada
kurangnya penelitian berfokus pada sumber daya untuk keunggulan kompetitif
dalam analisis kelompok industri.

kuliner UKM tradisional tumbuh bisnis dengan kontribusi terbesar terhadap produk
domestik bruto yaitu Rp 182 trilyun / US 13.788 juta (28,3%) dan kerajinan Rp 93
triliun / US 7046 juta (14,4%) (Kamar Dagang Indonesia, 2016). Selain itu, Undang-
Undang Republik Indonesia, (2009) menyampaikan bahwa daerah strategis
mencakup aspek sumber daya alam dan budaya pariwisata dengan potensi untuk
menarik pariwisata, potensi pasar dan lokasi strategis yang juga berperan dalam
menjaga persatuan nasional dan integritas teritorial. lokasi tertentu dilindungi yang
memiliki peran strategis dalam menjaga fungsi dan daya dukung lingkungan,
termasuk lokasi yang strategis dengan peran dalam konservasi dan pemanfaatan aset
budaya (termasuk wisata kuliner).

Meningkatkan UKM melalui proses inkubasi regulasi bisnis didirikan oleh

Kementerian Koperasi dan UKM dalam Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha
Kecil dan Menengah Republik Indonesia, 2015. kemajuan bisnis ini sangat
tergantung pada kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternal
dengan kekuatan internal (De Clercq, Thongpapanl dan Dimov, 2014) masalah
umum yang dihadapi oleh UKM Indonesia adalah kemampuan untuk memahami
perubahan pasar dan membuat penawaran yang tepat (Pramono, 2014). Di sisi lain,
UKM juga kurang memahami kekuatan bisnis mereka yang dapat digunakan untuk
mengeksploitasi pasar di mana kekuasaan tercermin dari laporan internal atau
catatan diadakan melalui proses akuntansi. Upaya untuk memahami pasar dan
memanfaatkan dapat disebut kemampuan perusahaan dalam bidang pemasaran.
Selain itu, upaya untuk memahami kondisi internal melalui penyusunan dan
menganalisis laporan akuntansi dapat dikatakan kemampuan akuntansi. Kedua ini
harus dikaji lebih lanjut tentang bagaimana mereka berhubungan dengan
kemampuan beradaptasi dan membangun kinerja bisnis UKM (Havlicek et al, 2013;.
Breckova dan Havlicel 2013; Breckova, 2016; Kolchanova dan Kolchanova 2016;
Helisek 2016; Theriou 2015; Dasanayaka dan Sardana, 2015).

2. UKM di Indonesia
 E. Rekarti, CM Doktoralina

615

Masakan adalah salah satu produk budaya terkemuka di Indonesia, dengan banyak
keanekaragaman. Setiap daerah di Indonesia memiliki rasa yang khas sendiri
didasarkan pada budaya lokal; rasa seperti masih digunakan oleh masyarakat
setempat. Jumlah makanan tradisional besar dan mengikuti populasi yang ada dari
suku-suku dan budaya. Berbagai makanan khas dari daerah-daerah tertentu juga
dikonsumsi dan dijual di daerah lain. Misalnya, padang, makanan terkenal dengan
daging sapi yang direbus dalam rempah-rempah & coco (rendang).berasal dari salah
satu suku di wilayah Sumatera. Selain 'gudeg' dari Yogyakarta, dapat ditemukan di
berbagai daerah di Indonesia, bahkan negara tetangga. Penyebaran restoran
tradisional yang menawarkan berbagai kekayaan budaya Indonesia mengikuti
penduduk migrasi asal untuk berbagai daerah di mana produk-produk kuliner juga
menyebar.

Namun demikian, tradisional bisnis restoran Indonesia tidak bisa tumbuh lebih
besar; itu hasq langit-langit untuk pertumbuhannya (Departemen Kebudayaan dan
Pariwisata., 2012). Hal ini tidak hanya terjadi di luar dari yang 'habitat', tetapi juga di
lingkungan budaya sendiri. Selain bersaing restoran tradisional yang berbeda,
mereka juga berurusan dengan restoran publik dan modern. Masuknya perusahaan
waralaba restoran global yang juga mempengaruhi pertumbuhan restoran tradisional.
Perubahan dalam tradisi dan perilaku generasi muda, para pemangku kepentingan
budaya makanan, serta jumlah alternatif makanan, restoran kekuatan untuk
mengadopsi pendekatan yang lebih dalam menghadapi perubahan pasar. Model
bisnis sebelumnya, yang hanya mengandalkan kebiasaan makan dan pilihan menu
konsumen yang cenderung memilih makanan sesuai dengan budaya mereka, hampir
tidak dapat digunakan lagi. Semua restoran tradisional UKM perlu beradaptasi
dengan perubahan ini dan memodifikasi dan memperbaiki cara mereka memasarkan
produk mereka (Hu dan Hassink 2015). Perubahan ini harus didukung oleh
kemampuan sumber daya, terutama pemanfaatan dana usaha dalam investasi baru
untuk berinovasi dalam bisnis restoran (Setyawan et al, 2014;. Suryanto, 2014).

Banyak restoran tradisional di Indonesia hanya mengandalkan cara-cara lama dalam

melakukan bisnis, meskipun beberapa faktor yang dapat disesuaikan tanpa harus
menghilangkan nilai-nilai dan karakteristik daerah. Penggunaan tradisi jangka
membuat mereka terus bertahan dengan cara dan kebiasaan lama, seakan mengubah
akan menghilangkan budaya asli dan identitas budaya. Namun konsep hiperrealitas
(Baudrillard, 1994) menyatakan bahwa orang akan menilai sesuatu untuk menjadi
otentik budaya sesuai dengan kenyataannya mereka sering menghadapi. Pelanggan
tidak peduli dengan keaslian produk budaya, dan mereka akan mengkonsumsi sesuai
dengan apa yang mereka temukan dalam kehidupan sehari-hari mereka. Dengan
demikian, sangat mungkin untuk restoran tradisional untuk beradaptasi.

Pemahaman tentang lingkungan eksternal dan internal adalah langkah pertama

dalam adaptasi (Hu dan Hassink 2015). Pasar adalah lingkungan utama dalam bisnis
restoran yang terdiri dari konsumen dan pesaing serta lingkungan lainnya (Cravens,
2009). Pemahaman ini juga diikuti dengan kemampuan untuk menemukan segera
untuk melayani konsumen dan pesaing wajah dengan memberikan yang yang lebih
ekonomis efektif dan efisien serta dari perspektif lain. Untuk itu,
 Meningkatkan Kinerja Bisnis: Sebuah Model Usulan untuk UKM

616

dapat dikatakan bahwa kemampuan pemasaran yang sangat diperlukan untuk kecil
dan menengah restoran tradisional Indonesia.

Masalah lain disorot oleh pengamat dari restoran kecil dan menengah tradisional di
Indonesia adalah pencatatan keuangan usaha kecil dan menengah lainnya tradisional
(Indonesian Chamber of Commerce, 2016). Kurangnya proses pelaporan keuangan
sistemik dalam sistem informasi akuntansi yang lengkap dan akurat menyebabkan
informasi yang tidak efisien pengambilan keputusan. Masalah ini berarti bahwa
manajer tidak pernah menyadari kondisi bisnis internal rinci yang benar-benar dapat
dilihat dari sistem informasi akuntansi (AIS). Kemampuan dan keterampilan untuk
mengembangkan sistem dan menggunakan laporan akuntansi perlu dikembangkan di
perusahaan-perusahaan kecil dan menengah Indonesia untuk meningkatkan
efektivitas bisnis sehingga pendapatan perusahaan akan meningkat dari hubungan
total biaya yang timbul atas modal investasi (Bonnemeier, Burianek dan Reichwald,
2010; Roegner, Seifert dan Swinford, 2001) dan meningkatkan profitabilitas (Baker
dan Sinkula, 2009)

Kemampuan pemasaran dan Kemampuan Akuntansi

Pemasaran dan akuntansi kemampuan komponen yang membuat kemampuan

dinamis. Peneliti (Ambrosini dan Bowman, 2009; Griffith, Harve dan Lusch, 2006;
Teece, Pisano dan Shuen, 1997) menyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan
antara kemampuan dinamis dan keunggulan kompetitif, salah satunya adalah
kemampuan pemasaran. kemampuan pemasaran yang identik dengan kemampuan
dan kompetensi tetapi tidak terbatas hanya kemampuan tapi sebuah proses yang
dirancang untuk pasar bisnis yang mengimplementasikan integrasi UKM
pengetahuan kolektif, keterampilan dan sumber daya, memungkinkan penambahan
barang dan jasa secara kompetitif dihargai dan memenuhi tuntutan bisnis (Day,
1994). Misalnya, dalam hal makanan presentasi (tampilan, menu, rasa, kesegaran
dan suhu) dalam bisnis restoran, Namkung dan Jang, (2007) memperkirakan bahwa
kepuasan pelanggan harus memenuhi harapan; pelanggan harus mengungkapkan
kepuasan bahkan jika masih ada kesenjangan lain dari ketidakpuasan. (Oh, 2000).
Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan kemampuan ini secara dinamis.
Hal ini penting untuk melakukannya dengan memperhatikan ketidakpastian
lingkungan bisnis yang dihadapi (Ambrosini, Bowman dan Collier, 2009).

Kemampuan akuntansi penting dalam peran pelaporan profesional (Kurniawati dan

Meilianaintani, 2016). Namun, beberapa UKM membuat ekstensif menggunakan
akuntan eksternal servicesof untuk laporan bisnis mereka. Selain itu, mengingat
kecepatan perubahan teknologi, pemilik restoran tradisional UKM seharusnya
memperhatikan perkembangan teknologi, sehingga memahami sistem informasi
akuntansi (AIS). Hal ini dapat meningkatkan pengumpulan dan pengolahan data
akuntansi mulai dari transaksi awal untuk pelaporan akhir untuk memberikan
informasi yang berharga kepada para pembuat keputusan. Informasi yang berkualitas
akan menghasilkan keputusan yang berkualitas dan mengoptimalkan hasil kinerja
(Prasad dan Green, 2015). Yang sejalan dengan Gooderham, Tobiassen, Døving dan
Nordhaug, (2004),
 E. Rekarti, CM Doktoralina

617

yang menyatakan bahwa kualitas, tidak umur panjang, dalam hubungan bisnis dan
kemampuan akuntansi merupakan anteseden penting sejauh UKM menunjukkan
bahwa kemampuan akuntansi sangat penting.

kinerja bisnis adalah kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan

bisnis, disertai dengan perubahan dalam lingkungan pasar yang mencakup
pelanggan, pesaing dan kekuatan daya lainnya yang dapat mengubah cara bekerja
bisnis. Sebuah strategi yang baik tergantung pada kemampuan manajemen untuk
menciptakan keharmonisan antara lingkungan dan internal perusahaan (Zainudin,
Sugiono dan Sufian, 2016) sehingga kemampuan untuk beradaptasi adalah penting.

Kehadiran berbagai penawaran kuliner modern yang baru akan mengubah selera
pasar, di samping kehadiran pesaing dari tradisi kuliner yang serupa. Adaptasi ini
penting tidak hanya untuk mengikuti perubahan tetapi juga untuk mengantisipasi
mereka; dengan demikian, para pelaku bisnis harus kreatif dan inovatif. UKM harus
inovatif, proaktif dan berani dalam melakukan perilaku berisiko strategis untuk
menghasilkan kinerja pertumbuhan penjualan dan profitabilitas (Baker dan Sinkula,
2009), dan ini juga diikuti oleh kinerja non-keuangan (Marino, Strandholm,
Steensma dan Weaver, 2002).

Untuk itu, UKM harus mengembangkan kemampuan adaptasi mereka melalui

pemasaran untuk meraih peluang akuntansi dan kemampuan untuk memahami bisnis
internal mereka dan memanfaatkan peluang tersebut. Kemampuan untuk beradaptasi
dan memaksimalkan kinerja bisnis jelas akan membantu meningkatkan kondisi
ekonomi daerah di mana usaha kecil beroperasi.

perubahan bisnis menyebabkan setiap pelaku usaha untuk mengidentifikasi dan

memprioritaskan strategi untuk mengatasi tantangan yang muncul untuk menjadi
kompeten dan tetap relevan dalam bisnis peningkatan datang dalam restoran UKM
tradisional di Indonesia.

3. Tujuan dan Kontribusi Kajian

Tujuan dari studi model yang diusulkan ini adalah untuk mengetahui bagaimana
kemampuan dan kemampuan beradaptasi berhubungan dengan mendorong kinerja
bisnis yang akan digunakan untuk melihat aspek-aspek penting dari pengembangan
usaha kecil. Model ini menjadi titik awal untuk diskusi lebih lanjut untuk
mengembangkan model yang meyakinkan yang dapat lebih diuji pada tahap
penelitian empiris (Lihat Gambar 1) diikuti dengan diskusi dari tinjauan teoritis yang
membangun itu.

4. Diskusi

4.1 Pengaruh Kemampuan Pemasaran terhadap Kinerja Bisnis

kemampuan pemasaran dapat secara khusus memberikan penginderaan yang lebih
baik pasar, hubungan pelanggan, dan kemampuan untuk memperkuat ikatan antara
saluran di pasar
 Meningkatkan Kinerja Bisnis: Sebuah Model Usulan untuk UKM

618

(Blesa dan Ripolles, 2008). Oleh karena itu, sebuah organisasi dengan kemampuan
pemasaran dapat memperoleh lebih banyak pasar dan memperluas kegiatan
usahanya. Peningkatan aktivitas bisnis tentu sejalan dengan meningkatnya transaksi
bisnis yang menghasilkan sumber pendapatan. Hatta, (2015) dan Krasnikov dan
Jayachandran, (2008) menunjukkan bahwa kemampuan pemasaran positif
mempengaruhi kinerja pemasaran. Demikian pula, penelitian yang dilakukan pada
UKM menyimpulkan bahwa kemampuan pemasaran menunjukkan efek yang
signifikan pada kinerja, dimana pendapatan merupakan salah satu pengukuran
kinerja. Dalam hal ini, proposisi 1 dirumuskan: kemampuan pemasaran
mempengaruhi kinerja bisnis.

4.2 Pengaruh Kemampuan Akuntansi terhadap Kinerja Bisnis

Perusahaan yang memiliki kemampuan akuntansi akan menghasilkan informasi yang
berkualitas dan harus keputusan bisnis yang berkualitas (Gooderham et al., 2004)
kemampuan sehingga akuntansi juga merupakan pendahuluan penting untuk sejauh
mana UKM menunjukkan bahwa kemampuan akuntansi menentukan kinerja.
Keputusan yang dibuat kekhawatiran bagaimana sumber daya keuangan yang
digunakan untuk menjalankan bisnis, menghasilkan pendapatan dengan jumlah
optimal untuk kelangsungan usaha (Nenonen & Storbacka, 2010) dan meningkatkan
hasil kinerja pertumbuhan penjualan (Covin, Hijau dan Slevin, 2006).
keputusan kualitas harus didukung oleh sistem informasi (Scapens dan Jazayeri,
2003) yang dapat dikelola dalam sebuah pasar yang tidak menentu (Louadi, 2009)
untuk mengetahui profitabilitas ekonomi dan ROI keuangan (Return on Investment),
return on asset (ROA) akuntansi dan return on equity (ROE) dalam menunjukkan
pergerakan harga, yang dapat mempengaruhi kualitas produk (Aaker dan Robert
Jacobson, 1994). Sistem informasi akuntansi akan meningkatkan efektivitas bisnis,
sehingga pendapatan perusahaan akan meningkat dari hubungan total biaya yang
dikeluarkan oleh modal investasi (Bonnemeier et al, 2010;.. Roegner et al, 2001) dan
peningkatan profitabilitas (Baker dan Sinkula, 2009) dan non pengukuran kinerja -
Keuangan (Marino et al., 2002). Dalam hal ini, proposisi 2 dirumuskan: kemampuan
akuntansi mempengaruhi kinerja bisnis.

4.3Business Kemampuan beradaptasi, Pemasaran Kemampuan dan Akuntansi

Kemampuan

Maju UKM tentu memiliki orientasi jangka panjang, yang berarti fokus pada masa
depan. Ini berarti bahwa semua tindakan bisnis harus berubah sesuai dengan
perkembangan pasar dan lingkungan. Menunda perubahan berarti mengambil bisnis
untuk suatu kondisi yang mungkin sulit untuk mempertahankan dan bertahan
(Vernon, 2014), serta konteks organisasi untuk menunjukkan proses yang
berkesinambungan yang cenderung menyeimbangkan agen aktif dan lingkungan
yang dinamis (Magolda dan Kegan, 1985) . Meskipun tawaran adalah produk dari
tradisi lokal, mereka membutuhkan beberapa adaptasi kondisi pasar untuk
mendapatkan kinerja yang baik. Blesa dan Ripolles, (2008) berpendapat bahwa
kemampuan pemasaran khusus dapat memberikan analisis pasar yang lebih baik,
mengubah hubungan pelanggan (dalam hal ini,
 E. Rekarti, C.M. Doktoralina

619

This change is still based on the value of the prevailing market area according to
traditions offered by the restaurant. A long-term orientation should adapt to
changing situations quickly, naturally, by respecting tradition and fulfilling the
obligations of a conscientious citizen (Hofstede and Hofstede, 2001). In this case,
proposition 3 is formulated: a company’s adaptability will affect business
performance.

Adaptability should be committed, because an It arises from a commitment to shape

objectives with capability, studying the final way to act in the long term and
respecting the right environment (Hofstede and Hofstede, 2001) in shaping
relationships and mastering a goal (Harvey, 2013). Therefore, the organisation will
respond through an awareness of change (Polanyi, 2015). Furthermore, awareness
will encourage the organisation to act in the market context. Many small businesses
have no sensitivity in ‘sniffing out’ the market and its environment because of low
marketing capabilities. In fact, high marketing capabilities provide confidence and
encouragement to organisations to make changes (Blesa and Ripollés, 2008). For
that reason, adaptability is needed.

Therefore, awareness and an ability to make changes depend on understanding the

internal capabilities of the organisation. An understanding of internal conditions is
determined by the quality of the accounting information system, so an accounting
capability is very important to determine the availability of right information,
accurately and completely.

This information allows companies to use internal strength in adaptive decision

making. In the ultimate sense, adaptability means the capacity to behave in a
maximally with the attainment of an objective or goal. Adaptable behaviour thus is
synonymous with appropriate behaviour, appropriately defined as the degree to
which a particular act facilitates or runs counter to the attainment of expected results
(Harvey, 2013). Accordingly, proposition 4 is formulated: marketing capability
affects adaptability, and proposition 5 is formulated: accounting capability
influences adaptability.

5. The Theoretical Model

The concept of this theoretical study examines marketing capabilities and business
adaptability. The effect on business adaptability in business performance is
presented by the following figure.
 Improving Business Performance: A Proposed Model for SMEs

620

Figure 1: The Theoretical Model

Marketing
Capabilities
H1
H3

Economic
Business H5 Business
Contribution
Adaptability Performance

H4
H2

Accounting
Capabilities

6. Conclusion

The concept of this theoretical model will be empirically tested on real field
applications. Then it can become an issue of government control studies in
conducting coaching activities on innovative business in SME traditional restaurants
to increase economic growth. Academically, this study can be tested in many
developing countries that still require careful attention to the improvement of
business performance in the measuring of successful economic improvement of
innovative efforts, as well as the stimulation of new knowledge transfer from the
research and knowledge development sector to innovative small business production
in various aspects of its practical use. Therefore, the main objective of the concept of
this scientific study and practical activities within the national framework is
stimulating traditional SME restaurants in Indonesia and encouraging culinary
tourism and economic development.

Acknowledgement

We wish to thank Associate Professor Tulus Suryanto and Professor El Thalassinos

for their continuous hard work by presenting workshops on publishing techniques in
the journal and its suggestions. We also wish to express our appreciation to the
research centre of Mercu Buana University which has been very constructive at
various stages in the development of this article.

References:
 E. Rekarti, C.M. Doktoralina

621

Aaker, D. and Jacobson, R. 1994. The financial Information Content of Perceived Quality.
American Marketing Association, 31(2), 191–201.
Act of The Republic of Indonesia. 2009. Act 10 on Tourism.
Ambrosini, V., Bowman, C. 2009. What are dynamic capabilities and are they a useful
construct in strategic management? International Journal of Management Reviews,
11(1), 29–49.

Ambrosini, V., Bowman, C., Collier, N. 2009. Dynamic capabilities: An exploration of how
firms renew their resource base. British Journal of Management, 20(SUPP. 1).
Baker, W.E., Sinkula, J.M. 2009. The complementary effects of market orientation and
entrepreneurial orientation on profitability in small businesses. Journal of Small
Business Management, 47(4), 443–464.
Barro, R.J. 1991. A Cross-Country Study of Growth, Saving, and Government. The
Quarterly Journal of Economics, 106(2), 407–443.
Baudrillard, J. 1994. Simulacra and simulation. University of Michigan press.
Blesa,A., Ripollés, M. 2008. The influence of marketing capabilities on economic
international performance. International Marketing Review, 25(6), 651–673.
Bonnemeier, S., Burianek, F., Reichwald, R. 2010. Revenue models for integrated customer
solutions: Concept and organizational implementation. Journal of Revenue and Pricing
Management, 9(3), 228–238.
Břečková, P. and Havlíček, K. 2013. Leaders Management and Personnel Controlling in
SMEs. European Research Studies Journal, 16 (4), Special Issue on SMEs.
Breckova, P. 2016. SMEs Export Activities in the Czech Republic and Export Risk Insuring.
European Research Studies Journal, 19(1), 84-92.
Carr, A.S., Pearson, J.N. 2002. The impact of purchasing and supplier involvement on
strategic purchasing and its impact on firm’s performance. International Journal of
Operations & Production Management, 22(9), 1032–1053.
Covin, J.G., Green, K.M., Slevin, D.P. 2006. Strategic Process Effects on the Entrepreneurial
Orientation–Sales Growth Rate Relationship. Entrepreunership Theory and Practice,
57–81.
Cravens, D.W. 2009. Strategic Marketing. New York: Mc Graw-Hill.
Dasanayaka, S.W.S.B. and Sardana, D.G. 2015. Development of Small and Medium
Enterprises through Clusters and Networking: A Comparative Study of India, Pakistan
and Sri Lanka. International Journal of Economics and Business Administration, 3(2),
84-108.
Day, G.S. 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing,
58(4), 37–52.
De Clercq, D., Thongpapanl, N., Dimov, D. 2014. Contextual ambidexterity in SMEs: The
roles of internal and external rivalry. Small Business Economics, 42(1), 191-205.
Gooderham, P.N., Tobiassen, A., Døving, E., Nordhaug, O. 2004. Accountants as Sources of
Business Advice for Small Firms. International Small Business Journal, 22(1), 5-22.
Griffith, D.A., Harvey, M.G., Lusch, R.F. 2006. Social exchange in supply chain
relationships: The resulting benefits of procedural and distributive justice. Journal of
Operations Management, 24(2), 85–98.
Harvey, O.J. 2013. Experience structure & adaptability. Springer.
Hatta, I.H. 2015. Orientasi Pasar, Orientasi Kewirausahaan, Kapabilitas Pemasaran dan
Kinerja Pemasaran JAM. Jurnal Aplikasi Manajemen (JAM), 13(4), 653-661.
Havlíček, K., Thalassinos I.E. and Berezkinova, L. 2013. Innovation Management and
Controlling in SMEs. European Research Studies Journal, 16(4), 57-70, Special Issue
on SMEs.
 Improving Business Performance: A Proposed Model for SMEs

622

Helisek, M. 2016. Supporting Small and Medium-sized Enterprises in Preparing for the Euro
Adoption in the Czech Republic. European Research Studies Journal, 19(4), 27-41.
Hofstede, G.H., Hofstede, G. 2001. Culture’s consequences: Comparing values, behaviors,
institutions and organizations across nations. Sage.
Hu, X., Hassink, R. 2015. Explaining differences in the adaptability of old industrial areas.
In Routledge Handbook of Politics and Technology, 163-172.
Indonesian Chamber of Commerce. 2016. Indonesian Chamber of Commerce Encourages
SMEs and Creative Economy to be the National Economic Sector.
Kessels, J.W.M.,Keursten, P. 2002. Creating a knowledge productive work environment.
Lline, Lifelong Learning in Europe, 7(2), 104-112.
Kolchanova, A. and Kolchanova, P. 2016. Solving Enterprise Management Problem with
Cluster Technologies and ERP – Systems (in the Context of Capital CSE System).
European Research Studies Journal, 19(2), 299-306.
Krasnikov, A., Jayachandran, S. 2008. The relative impact of marketing, research-and-
development, and operations capabilities on firm performance. Journal of Marketing,
72(4), 1-11.
Kurniawati,E.P., Meilianaintani,A.2016.Effect analysis oftheuseof
accounting
information , managerial performance and employee performance Towards SMEs.
Journal of Administrative and Business Studies, 2(3), 130-142.
Lewis, A., MacKenzie, C. 2000. Green and ethical investing: Can it make a difference?
Louadi, M.E. 2009. The Relationship Among Organization Structure, Information
Technology and Information Processing in Small Canadian Firms. Canadian Journal of
Administrative Sciences, 15(2), 180-199.
Magolda, M.B., Kegan, R. 1985. The Evolving Self: Problem and Process in Human
Development, JSTOR.
Marino, L., Strandholm, K., Steensma, H.K., Weaver, K.M. 2002. The moderating effect of
national culture on the relationship between entrepreneurial orientation and strategic
alliance portfolio extensiveness. Entrepreneurship: Theory and Practice, 26(4), 145-
161.
Miller, R.M. 2008. Don’t let your robots grow up to be traders: Artificial intelligence, human
intelligence, and asset-market bubbles. Journal of Economic Behavior and
Organization, 68(1), 153-166.
Ministry of Culture and Tourism. 2015. Ministry of Culture and Tourism Regulation No. 28
of 2015 on Food Enterprises Standard of Food Sales Center.
Ministry of Culture and Tourism. 2012. The Development of Restaurant and Restaurant
Middle Scale and Large.
Namkung, Y., Jang, S. 2007. Does food quality really matter in restaurants? Its impact on
customer satisfaction and behavioral intentions. Journal of Hospitality & Tourism
Research, 31(3), 387-409.
Nenonen, S., Storbacka, K. 2010. Business model design: conceptualizing networked value
co-creation. International Journal of Quality and Service Sciences, 2(1), 43-59.
Oh, H. 2000. Diners’ perceptions of quality, value, and satisfaction: A practical viewpoint.
Cornell Hospitality Quarterly, 41(3), 58.
Polanyi, M. 2015. Personal knowledge: Towards a post-critical philosophy. University of
Chicago Press.
Prasad, A., Green, P. 2015. Organizational Competencies and Dynamic Accounting
Information System Capability: Impact on AIS Processes and Firm Performance.
Journal of Information Systems, 29(3), 121-149.
Pramono, A. 2014. Lezatnya Bisnis Kuliner. Jakarta: PT Gramedia.
 E. Rekarti, C.M. Doktoralina

623

Regulation Minister of Cooperatives and Small and Medium Enterprises of the Republic of
Indonesia. 2015. Number 24/Per/M.KUKM/IX/2015 Concerning Norms, Standards,
Procedures and Criteria for Operating Incubators on Entrepreneurship.
Roegner, E.V, Seifert, T., Swinford, D.D. 2001. Putting a price on solutions. The McKinsey
Quarterly, 3, 94-97.
Rungtusanatham, M., Salvador, F., Forza, C., Choi, T.Y. 2003. Supply-chain linkages and
operational performance: A resource-based-view perspective. International Journal of
Operations & Production Management, 23(9), 1084-1099.
Scapens, R.W., Jazayeri, M. 2003. European Accounting Review ERP systems and
management accounting change: opportunities or impacts? A research note. European
Accounting Review, (12).
Setyawan, A.A., Dharmmesta,S.B., Purwanto, M.B., Nugroho, S.S. 2014. Business
Relationship Framework in Emerging Market: A Preliminary Study in Indonesia.
International Journal of Economics and Business Administration, 2(1), 59-72.
Suryanto, T. 2014. Determinants of Audit Fee Based on Client Attribute, Auditor Attribute,
and Engagement Attribute to Control Risks and Prevent Fraud: A Study on Public
Accounting Firms in Sumatra-Indonesia. International Journal of Economics and
Business Administration, 2(3), 27-39.
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management.
Strategic Management Journal, 509-533.
Theriou, G.N. 2015. Strategic Management Process and the Importance of Structured
Formality, Financial and Non-Financial Information. European Research Studies
Journal, 18(2), 3-28.
Vernon,P.E.2014.IntelligenceandCulturalEnvironment(PsychologyRevivals).

Routledge.
Wilk, E.D.O., Fensterseifer, J.E. 2003. Use of resource-based view in industrial cluster
strategic analysis. International Journal of Operations & Production Management,
23(9), 995-1009.
Zainudin, M., Sugiono, Sufian, S. 2016. Effect of envirotnment adaptability on business
performance with diferentiation strategy , efficientcy strategy as an intervening
variable. Diponegoro University.