UNIVERSITAS INDONESIA

LAPORAN CASE STUDY ANALYSIS

GAS REFINERY PLANT D

TUGAS BESAR MANAJEMEN WAKTU DAN BIAYA

KELOMPOK 69

1. Nendra Gunawan 1806243992

2. Anna Okviana 1706082841
3. A.A.Ngr Pasca Regal 1706082766
4. Arif Hidayat Zain 1706991063
5. Hana Rimadini 1706991353
6. Rayhan Rahmanda 1706083131

FAKULTAS TEKNIK

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

SALEMBA

MEI 2019
 Daftar Isi
BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................................................................ 6

1.1 LATAR BELAKANG PEMBANGUNAN PROYEK .................................................................................. 6

1.2 DESKRIPSI PROYEK ................................................................................................................... 6
1.2.1 Stakeholder ............................................................................................................. 6
1.2.2 Kontrak.................................................................................................................... 7
1.2.3 Ruang Lingkup Pekerjaan PT. X ............................................................................... 7
1.2.4 Denah Proyek .......................................................................................................... 8

BAB 2 DESKRIPSI KERJA ............................................................................................................. 10

2.1 WORK PACKAGE .................................................................................................................... 10

2.1.1 Penetapan Ruang Lingkup Kerja ........................................................................... 10
2.1.2 Work Package pada Studi Kasus Proyek Konstruksi X Tower ............................... 13
2.2 WORK BREAKDOWN STRUCTURES............................................................................................. 16
2.2.1 WBS pada Studi Kasus Proyek Konstruksi X Tower .............................................. 16
2.3 PENGATURAN PEKERJAAN PADA STUDI KASUS KONTRUKSI X TOWER .............................................. 21

BAB 3 SCHEDULING ................................................................................................................... 22

3.1 UMUM ................................................................................................................................ 22

3.2 PLAN SCHEDULE MANAGEMENT ............................................................................................... 24
3.3 PENENTUAN AKTIFITAS-AKTIFITAS............................................................................................. 25
3.4 URUTAN AKTIFITAS-AKTIFITAS.................................................................................................. 26
3.5 ESTIMASI DURASI AKTIFITAS .................................................................................................... 27
3.6 PENGEMBANGAN JADWAL ....................................................................................................... 28
3.7 PENGENDALIAN JADWAL ......................................................................................................... 29
3.8 JADWAL PROYEK .................................................................................................................... 30

BAB 4 BIAYA.............................................................................................................................. 34

4.1 COST ESTIMATING/ESTIMASI BIAYA .......................................................................................... 35

4.1.1 Input dalam mengestimasi biaya: ......................................................................... 35
4.1.2 Alat dan teknik dalam menestimasi biaya ............................................................ 36
4.1.3 Hasil proses mengestimasi biaya .......................................................................... 37
4.2 COST BUDGETING/ANGGARAN BIAYA ........................................................................................ 37
4.2.1 Input dalam meyusun anggaran biaya ................................................................. 37
4.2.2 Alat dan teknik dalam menyusun anggaran biaya ............................................... 38
4.2.3 Hasil penyusunan anggaran biaya ........................................................................ 38
4.3 COST CONTROL ..................................................................................................................... 39
4.3.1 Input Pengendalian Biaya ..................................................................................... 40
4.3.2 Earned Value Management (EVM) ....................................................................... 40
4.3.3 Alat dan Teknik Pengendalian Biaya ..................................................................... 41
4.3.4 Hasil dari Pengendalian Biaya .............................................................................. 42

BAB 5 PELAKSANAAN ................................................................................................................ 44

5.1 PEKERJAAN PEMBERSIHAN LAHAN DAN PERSIAPAN .......................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
5.2 PEKERJAAN GALIAN .................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
5.3 PEKERJAAN PONDASI BORED PILE STRUKTUR .................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
5.4 PEKERJAAN PILE CAP DAN TIE BEAM.............................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

2
5.5 PEKERJAAN STRUKTUR BETON ...................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BAB 6 PENGAWASAN DAN PENGONTROLLAN ........................................................................... 50

6.1 EARN VALUE MANAGEMENT (EMV) ......................................................................................... 50

6.1.1 Schedule Variance (SV) ......................................................................................... 50
6.1.3 Schedule Performance Index (SPI) ......................................................................... 51
6.1.4 Cost Performance Index (CPI) ................................................................................ 51
6.2 FORECASTING........................................................................................................................ 52
6.2.1 EAC forecast untuk ETC work berdasarkan nilai SPI dan CPI ................................ 52
6.3 TO-COMPLETE PERFORMANCE INDEX ........................................................................................ 53
6.4 PERFORMANCE REVIEW .......................................................................................................... 54

BAB 7 PELAPORAN .................................................................................................................... 57

BAB 8 KESIMPULAN .................................................................................................................. 58

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................................... 60

LAMPIRAN ................................................................................................................................ 61

3
Tabel 1 Ruang Lingkup Pekerjaan PT. X .............. Error! Bookmark not defined.
Tabel 2 Pembagian Paket Kerja ............................. Error! Bookmark not defined.
Tabel 3 Gantt Chart proyek .................................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 4 S-Curve Proyek ........................................................................................ 30
Tabel 5 Jenis-Jenis Estimasi Biaya ....................................................................... 35
Tabel 6 Estimasi Biaya Proyek X Tower ............... Error! Bookmark not defined.
Tabel 7 Perhitungan Estimasi Nilai Kontrak ......... Error! Bookmark not defined.
Tabel 8 S-Curve Proyek X Tower.......................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 9 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018 ..................................................... 50
Tabel 10 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018 ................................................... 51
Tabel 11 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018 ................................................... 51
Tabel 12 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018 ................................................... 51
Tabel 13 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018 ................................................... 53
Tabel 14 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018 ................................................... 53
Tabel 15 Ringkasan Earned Value Analysis ......................................................... 54
Tabel 16 Ringkasan Perhitungan Earned Value ................................................... 55
Tabel 17 Penilaian SPI dan CPI ............................................................................ 57
Tabel 18 Kesimpulan Perhitungan Earned Value .. Error! Bookmark not defined.

4
 Daftar Gambar

Gambar 1 Denah Lokasi Pembangunan Proyek Tower X ...................................... 6

Gambar 2 Stakeholder Proyek Pembangunan Tower X ...... Error! Bookmark not
defined.
Gambar 3 Denah Proyek ......................................................................................... 9
Gambar 4 Proses penetapan Ruang Lingkup Kerja .............................................. 11
Gambar 5 WBS Proyek Konstruksi X Tower ....... Error! Bookmark not defined.
Gambar 6 Project Time Management Overview .................................................. 24
Gambar 7 Rencana Manajemen Jadwal : Inputs, Tools & Techniques and Ouputs
............................................................................................................................... 25
Gambar 8 Penentuan Aktifitas-aktifitas: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs
............................................................................................................................... 25
Gambar 9 Urutan Aktifitas-aktifitas: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs ... 26
Gambar 10 Estimasi durasi aktifitas: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs ... 27
Gambar 11 Pengembangan Jadwal: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs ..... 28
Gambar 12 Pengendalian Jadwal: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs ........ 29
Gambar 13 Kelompok Proses Perencanaan dan Pengawasan Biaya .................... 34
Gambar 14 Contoh Grafik Perhitungan EVM ...................................................... 42
Gambar 15 Pekerjaan Struktur Beton Tower dan Basement Error! Bookmark not
defined.
Gambar 16 Earned Value, Planned Value, dan Actual Cost ................................. 52
Gambar 17 To-Complete Performance Index (TCPI)........................................... 54

5
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Pembangunan Proyek

PT Pertamina EP, anak usaha PT Pertamina (Persero), dalam
pengembangan Proyek Pengembangan Gas Matindok (PPGM) menggunakan
teknologi oksidasi dengan bantuan bakteri untuk mengonversi hidrogen sulfida
(H2S) menjadi elemental sulfur yang lebih ramah lingkungan dibandingkan
penggunaan zat kimia.Selain itu, proyek mulai berperan dalam akselerasi
pembangunan daerah dengan penyerapan tenaga kerja lokal, pelatihan, dan
pengembangan masyarakat lewat Program Tanggung Jawab Sosial dan
Lingkungan (TJSL). Keberadaan bioreactor tersebut merupakan bagian dari
fasilitas produksi pengolahan asam sulfat menjadi Sulfur.
Sampai dengan saat ini, Pertamina EP merupakan satu-satunya
perusahaan di Indonesia yang menggunakan teknologi oksidasi dengan bantuan
bakteri. Proyek Pengembangan Gas Matindok yang berlokasi di Kabupaten
Banggai, Sulawesi Tengah, terdiri atas Central Processing Plan (CPP) Donggi dan
CPP Matindok. Pengembangan gas di Sulawesi Tengah merupakan proyek yang
penting karena akan mempertahankan dan memperkuat posisi Indonesia sebagai
negara pengekspor LNG terbesar di dunia. Pembangunan PPGM diyakini bakal
meningkatkan kontribusi sektor minyak dan gas bumi dalam menyumbangkan
devisa bagi negara.

Gambar 1

Pembangunan Tower X direncakan dapat meningkatkan kapasitas Tower

Y eksisting saat ini dalam memberikan ruang/tempat untuk wilayah perkantoran
yang strategis di DKI Jakarta dan didukung oleh adanya kawasan perbelanjaan.

1.2 Deskripsi Proyek

1.2.1 Stakeholder

6
1.2.2 Kontrak
Adapun nilai kontrak dari proyek ini adalah sebagai berikut:

 Nilai Kontrak (Excl PPN) : US $ 289.600.000

 Masa Pemeliharaan : 12 Bulan
Perjanjian kontrak dibuat dan ditandatangani pada hari Kamis tanggal 22
November 2012 oleh PT. Rekayasa Industri (Rekind) dan PT. Pertamina EP
dengan nilai kontrak sebesar US$ 182.890.000 (tidak termasuk PPN). Jangka
waktu Perjanjian (kontrak) berlaku sejak 1 November 2012 sampai dengan 31
Desember 2015. Jangka waktu pelaksanaan pekerjaan terhitung mulai 1
November 2012 sampai dengan 31 Desember 2014, dan Masa Jaminan
Pemeliharaan adalah selama 365 hari terhitung sejak diterbitkannya Sertifikat
Penyelesaian Uji Operasi. Dikarenakan adanya perubahan lingkup kerja (PLK)
yang terjadi akibat adanya perubahan kandungan impurities gas yang
diinformasikan oleh PT. Pertamina EP sehingga terjadi perubahan jangka waktu
dan biaya, kemudian di Amandemen menjadi Jangka waktu perjanjian (kontrak) 1
November 2012 sampai dengan 31 Desember 2015 dan Jangka waktu pelaksanaan
pekerjaan 1 November 2012 sampai dengan Desember 2015 dengan nilai kontrak
sebesar US$ 289.600.000.
Pada Agustus 2016 Rekind kembali mengajukan perubahan lingkup kerja
terkait Extend of Time. Dalam pengajuan tersebut juga ada cost impact senilai
USD 19,897,149.59 dan setelah melalui proses verifikasi oleh BPK disepakati
bahwa nilai yang disepakati sebesar USD 6,717.304.56 ditambah sepakat dengan
tanggal Extend of Time yang diajukan Rekind.
Nilai kontrak dibayarkan setiap bulannya sesuai dengan persentase aktual
kemajuan pekerjaan secara keseluruhan yang terdiri dari penjumlahan kemajuan
pekerjaan Engineering, Procurement, Construction, Commisioning (EPCC)
termasuk pengujiannya yang telah disetujui Pertamina EP dan dikurangi 5%
retensi dari nilai tagihan bulan bersangkutan. Rekind hanya berhak melakukan
penagihan jika selisih antara Plan of Cummulative Progress dari suatu bulan
berjalan lebih kecil atau sama dengan 10% dari Plan of Cummulative Progress
bulan berjalan tersebut.
1.2.3 Ruang Lingkup Pekerjaan PT Rekayasa Industri

7
 4. SCOPE OF WORK

Lingkup pekerjaan yang harus diselesaikan oleh Rekind dalam proyek ini meliputi
Project Name : Proyek Pengembangan Gas Matindok (PPGM) Donggi
Owner Engineering, Procurement,
: PT. Pertamina EP (PEP) Construction, Pre-commissioning dan Commissioning
Page: 11 of. 86
Job No. : 12-1608

4. SCOPE OF WORK
Lingkup pekerjaan yang harus diselesaikan oleh Rekind dalam proyek ini
Lingkup pekerjaan yang harus diselesaikan oleh Rekind dalam proyek ini meliputi
meliputi
Engineering,Engineering, Procurement,
Procurement, Construction, Construction,danPre-commissioning
Pre-commissioning Commissioning. dan
Commissioning.

PT. REKAYASA INDUSTRI

1.2.4 Denah Proyek
PT. REKAYASA INDUSTRI

8
 Tower Y Eksisting

Proyek Tower X

Gambar 2 Denah Proyek

9
 BAB 2
DESKRIPSI KERJA
2.1 Work Package
Ruang lingkup pekerjaan merupakan salah satu deliverable utama dalam
menjalankan suatu proyek dengan berdasarkan kepada kesepakatan kontrak yang
sudah disepakati bersama. Proses pengelolaan ruang lingkup suatu proyek yang
meliputi pendokumentasian, pendefinisian paket-paket pekerjaan untuk kemudian
dapat dilaksanakan, dikendalikan dan di evaluasi menjadi peranan penting dalam
pengelolaannya. Pengembangan dan pendefinisian paket-paket pekerjaan dapat
dilakukan melalui rapat manajemen dengan memppertimbangkan kebijakan serta
budaya perusahaan dan lesson learned proyek sebelumnya sehingga didapatkan
paket-paket pekerjaan yang realistis untuk dapat dieksekusi.

2.1.1 Penetapan Ruang Lingkup Kerja

Penetapan Ruang Lingkup merupakan proses pengembangan deskripsi
rinci tentang proyek dan produk. Manfaat utama dari proses ini adalah untuk
menggambarkan batasan proyek, layanan, atau hasil dengan menentukan
persyaratan mana yang akan dikumpulkan dan disertakan dalam lingkup proyek.

10
 Gambar 3 Proses penetapan Ruang Lingkup Kerja
Sumber Gambar : PMBOK 5th Edition

Pengembangan deskripsi rinci tentang proyek dan produk, layanan, atau

hasil. Penyusunan pernyataan lingkup proyek yang terperinci sangat penting untuk
keberhasilan proyek dan dibangun berdasarkan kiriman, asumsi, dan batasan
utama yang didokumentasikan selama inisiasi proyek.
Selama perencanaan proyek, ruang lingkup proyek didefinisikan dan
dijelaskan dengan spesifisitas yang lebih besar karena lebih banyak informasi
mengenai proyek ini diketahui. Risiko, asumsi, dan batasan yang ada dianalisis
untuk kelengkapan dan ditambah atau diperbaharui seperlunya. Proses Define
Scope bisa sangat berulang-ulang.
Tools dan technique dalam penetapan ruang lingkup kerja ini
menggunakan penilaian ahli dibidangnya (expert judgement). Penilaian ahli sering
digunakan untuk menganalisis informasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan
pernyataan lingkup proyek (project scope statement). Penilaian dan keahlian
semacam itu diterapkan pada detail teknis apapun. Keahlian semacam itu
disediakan oleh kelompok atau individu dengan pengetahuan atau pelatihan
khusus, dan tersedia dari banyak sumber.

11
 Berdasarkan analisa para ahli makan dihasilkan suatu pernyataan untuk
lingkup proyek. Pernyataan lingkup proyek merupakan deskripsi lingkup proyek,
kiriman utama, asumsi, dan batasan. Pernyataan lingkup proyek
mendokumentasikan keseluruhan ruang lingkup, termasuk cakupan proyek dan
produk. Ini menjelaskan, secara rinci, kiriman proyek dan pekerjaan yang
dibutuhkan untuk menciptakan kiriman tersebut.
Hal Ini juga memberikan pemahaman umum tentang cakupan proyek di
antara pemangku kepentingan proyek. Ini mungkin berisi pengecualian ruang
lingkup eksplisit yang dapat membantu dalam pengelolaan harapan pemangku
kepentingan. Ini memungkinkan tim proyek melakukan perencanaan yang lebih
terperinci, membimbing pekerjaan tim proyek selama eksekusi, dan memberikan
dasar untuk mengevaluasi apakah permintaan akan perubahan atau pekerjaan
tambahan terkandung di dalam atau di luar batas-batas proyek.
Pernyataan lingkup proyek rinci, baik secara langsung, atau dengan
mengacu pada dokumen lain, adalah sebagai berikut:
 Product scope description (deskripsi lingkup produk). Secara
progresif uraian karakteristik produk, layanan, atau hasil yang
dijelaskan dalam piagam proyek dan dokumentasi persyaratan.
 Deliverable. Setiap produk, hasil, atau kemampuan yang unik dan
dapat diverifikasi, dapat dilakukan untuk melakukan layanan yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan proses, fase, atau proyek. Ini juga
mencakup hasil tambahan, seperti laporan manajemen proyek dan
dokumentasi. Ini dapat dijelaskan pada tingkat ringkasan atau
dengan sangat rinci.
 Project exclusion (pengecualian proyek). Umumnya
mengidentifikasi apa yang dikecualikan dari proyek. Secara eksplisit
menyatakan apa yang berada di luar ruang lingkup proyek
membantu mengelola harapan para pemangku kepentingan.
 Acceptance criteria (kriteria penerimaan). Kondisi yang harus
dipenuhi sebelum kiriman diterima.
 Constraints (batasan). Faktor pembatas yang mempengaruhi
pelaksanaan suatu proyek atau proses. Kendala yang diidentifikasi

12
 dengan daftar pernyataan lingkup proyek dan menjelaskan batasan
internal atau eksternal spesifik yang terkait dengan lingkup proyek
yang mempengaruhi pelaksanaan proyek, misalnya, anggaran yang
telah ditetapkan atau tanggal yang ditentukan atau tonggak jadwal
yang dikeluarkan oleh pelanggan atau organisasi. Bila sebuah proyek
dilakukan berdasarkan suatu kesepakatan, ketentuan kontrak pada
umumnya akan menjadi kendala. Informasi tentang batasan mungkin
tercantum dalam pernyataan lingkup proyek atau dalam catatan
terpisah.
Selain adanya pernyataan ruang lingkup kerja, hasil dari penetapan ruang
lingkup yang dianalisa oleh para pakar juga akan menghasilkan suatu asumsi.
Faktor dalam proses perencanaan yang dianggap benar, nyata, atau pasti, tanpa
bukti atau demonstrasi. Juga menggambarkan dampak potensial dari faktor-faktor
tersebut jika terbukti salah. Tim proyek sering mengidentifikasi,
mendokumentasikan, dan memvalidasi asumsi sebagai bagian dari proses
perencanaan mereka. Informasi tentang asumsi dapat tercantum dalam pernyataan
lingkup proyek atau dalam catatan terpisah.

2.1.2 Work Package pada Studi Kasus Proyek PPGM Donggi

Pada studi kasus Proyek PPGM Donggi ini dasar dari pengelolaan ruang
lingkup kerja yakni pembagian paket-paket pekerjaan (work package) berdasarkan
kepada ruang lingkup kontrak (scope baseline) yakni pekerjaan detail konstruksi
untuk kemudian di definisikkan hirarki dekomposisi dari total ruang lingkup
proyek yang harus dilaksanakan tim proyek sehingga objective proyek dapat
tercapai.
Pembagian paket pekerjaan pada proyek PPGM Donggi meliputi
1. Civil Work
 Site preparation
o Land clearing : 1.296.200 m2
o Cutting : 718.727 m3
o Filling and compaction : 250.023 m3
 Pile work : 1.159 pcs
 Concrete
o Road & Pavement : 6.761 m3
o Sewer & Drainage : 3.945 m3

13
 o Foundation
 Leveling Concrete : 3.189 m3
 Concrete Foundation : 15.406 m3
 Permanent Fence :
o Fence : 6273,82 m
o Gate : 10 set
 Steel Structure : 1.675 ton
 Landscaping
o Trees & shrubs : 3000 NOS
2. Piping Work
 CPP & Dormitoy
o Above ground
 CS, SS, Incoloy, Galvanized
 Welding : 98.329 D/I
 Test Package : 805 TP
 FRP A/G
 Welding : 19.628 D/I
 Test Package : 98 TP
o Under Ground (CS, SS, FRP)
 Welding : 16.210 D/I
 Test Package : 43 TP
 Senoro Area
 Welding : 7231 D/I
 Test Package : 52 TP
 Wellpad Area
 Welding : 5132,25 D/I
 Test Package : 33 TP
3. Pipeline Work
 Trunkline
o Stringing : 35.795 km
o Welding : 3085 jts
o Lowering : 35.795 km
 Flowline :
o Stringing : 33.276 m
o Welding : 3229 jts
o Lowering : 33.276 m
 Injection Line :
o Stringing : 2.710 m
o Jointing : 271 jts
o Lowering : 2710 m
4. Electrical Work
 Power Distribution : 27 set
 Lighting Fixture : 1.199 ea
 Cathodic Protection : 146 ea
 Cable & Wire

14
 o Power, control & Telecom Cable : 168.110 m
o Ligthing Cable : 38.180 m
o Grounding Cable : 25.200 m
 Motor Solo Run : 157 ea
 Cable Tray : 5.000 m
 Miscellaneous : 1.564 ea
5. Instrument Work
 Cable & Wire
o Pulling Cable : 169.631 m
o Termination : 1556 pts
o Loop test : 2019 ea
 Cable Tray : 8.778 m
 Field Instrument
o CPP & Dormitory : 1.258 set
o Offsite Area : 112 set
6. Mechanical Work
 Pump
o CPP & Dormitory : 82 ea
o Senoro Area : 3 ea
 Compressor
o CPP & Dormitory : 10 ea
 Tank
o CPP & Dormitory : 9 ea
o Senoro Area : 1 ea
 Column
o CPP & Dormitory : 9 set
 Vessel
o CPP & Dormitory : 28 set
o Senoro Area : 2 set
 Exchanger
o CPP & Dormitory : 14 set
 Filter
o CPP & Dormitory : 22 set
o Senoro Area : 1 set
 Reactor
o CPP & Dormitory : 1 ea
 Flare
o CPP & Dormitory : 3 ea
o Senoro Area : 1 ea
 Package
o CPP & Dormitory : 26 set
o Senoro Area : 3 set
 Other (Separator, Incinerator, Hot oil)
o CPP & Dormitory : 3 set

15
 Paket-paket pekerjaan tersebut merupakan level 1 (high level) untuk
kemudian didekomposisikan dan dipecah ke pada material atau item yang harus
dikonstruksi atau install.
2.2 Work Breakdown Structures
Work breakdown structure (WBS) merupakan proses membagi
deliverable dan pekerjaan menjadi komponen lebih kecil sehingga lebih muduah
untuk dikelola.
Berdasarkan PM BOK 5th edition untuk membuat WBS diperlukan
beberapa data sebagai inputnya yakni
- Scope management plan
- Project scope statement
- Requirement document
- Enterprise environmental factors
- Organizational process asset
Dari dookumen-dokumen tersebut kemudian dilakukan analisa
berdasarkan justifikasi ahli (expert judgement) ataupun dengan teknin
dekomposisi.
WBS yang sudah ada akan menjadi dasar ruang lingkup kerja (scope
baseline) yang terdiri dari komponen project scope statement dan WBS selain itu
jika terdapat perbedaaan dengan dokumen awal proyek yang ada maka akan
diadakan pembaharuan dokumen proyek yang menyesuaikan dengan hasil WBS
tersebut.
2.2.1 WBS pada Studi Kasus Proyek PPGM Donggi
Work Breakdown Structure (WBS) pada studi kasus proyek ini
menggunakan teknik dekomposisi yakni teknik yang digunakan untuk membagi
lingkup proyek menjadi bagian yang lebih kecil dan mudah diatur. Tingkat
dekomposisi ini disesuaikan dengan tingkat kontrol proyek yang dibutuhkan
organisasi dalam mengelola proyeknya. Dekomposisi pada proyek ini meliputi:
- Identifikasi dan analisis pekerjaan / task yang lebih rinci berdasarkan
kepada item/material yang dibutuhkan untuk diinstal
- Organisasi WBS

16
 - Adanya pengembangan kode identifikasi komponen WBS.
Pelaksanaan dekomposisi juga dimbangi dengan justifikasi para ahli di
perusahaan PT Pertamina EP dan PT Rekayasa Industri dan lesson learned dari
proyek sejenis sebelumnya sehingga didapatkan skema pengontrolan yang sesuai
untuk proyek ini. Pembuatan awal schedule Proyek PPGM Donggi dilakukan
dengan beberapa tahap sebagai berikut.
 Pembuatan dan pendetailan Work Breakdown Structure (WBS) dengan
mengacu pada project scope dan project deliverable. Pendetailan level dari
WBS disesuaikan dengan tingkat detil yang dibutuhkan dalam sistem
kotrol dan eksekusi. Level terendah dari WBS biasa dikenal dengan work
package.
 Penentuan aktifitas pekerjaan/ milestone berdasarkan WBS/ work package.
Daftar aktifitas pekerjaan/ milestone diperoleh berdasarkan expert
judgement atau dari pengalaman proyek/ pekerjaan yang tipikal
sebelumnya.
 Penentuan sekuen dan keterkaitan antar aktifitas.
 Penentuan durasi dan resources setiap aktifitas. Penentuan durasi dan
resource didapatkan dari expert judgement atau pengalaman proyek-
proyek sebelumnya (three point estimate, productivity analysis, etc)
 Analisa project schedule dengan software (metode Critical Path Method).
Durasi dan resource yang ditentukan pada setiap aktifitas disesuaikan
kembali agar sesuai dengan project objectives.
Schedule awal yang sudah dibuat selanjutnya dijadikan baseline schedule
yang berfungsi sebagai acuan tim dalam mengeksekusi proyek. Project
control/ schedule control dalam hal ini bertugas untuk menjaga agar tidak
ada aktifitas yang melenceng dari baseline dan menggeser waktu
penyelesaian proyek.

Secara garis besar, berikut adalah milestone baseline dan actual proyek
PPGM Donggi

17
Critical path utama pada proyek PPGM Donggi berada pada fase konstruksi
piping. Secara garis besar, percepatan yang dilakukan pada tiap fase Engineering,
Procurement, Construction dan Commissioning adalah sebagai berikut:

o Engineering,
 Koordinasi dengan client untuk percepatan dokumen engineering yang terkait
dengan work front procurement dan konstruksi

o Procurement

 Melakukan pengiriman dengan airfreight untuk valve, API Pump dan

beberapa equipment yang sudah terindikasi delay

18
   Menyewa LCT untuk pengiriman equipment guna mempercepat sampai
site

Melakukan PO untuk LLI lebih awal dan mebuat prioritas perencanaan

PO berdasarkan tanggal Required on Site (ROS)

 Mengawal expediting untuk equipment critical dan terindikasi delay

o Construction

 Melakukan taskforce/ penambahan manpower untuk pekerjaan piping dan civil

 Controlling harian untuk pekerjaan konstruksi di setiap disiplin o

Commissioning

 Mengundang vendor service man untuk commissioning equipment lebih awal

19
20
2.3 Pengaturan Pekerjaan Pada Studi Kasus Kontruksi X Tower
Pengaturan pekerjaan berdasarkan kepada dekripsi ruang lingkup kerja
yang sudah ditetapkan dengan mempertimbangkan faktor lingkungan dan budaya
kerja sehingga dapat diraih tujuan proyek.
Struktur organisasi yang di terapkan merupakan organisasi fungsional
dimana Project Manager memiliki pengendalian yang kuat yang dibantu HSE
Manager, General Affair, Construction Manager, QA Manager, Contract Officer,
Engineering Manager dan Commissioning Manager. Proyek ini menerapkan
pengontrolan dari Kantor Pusat yang dikontrol oleh Project Director serta HSE
dan PQ Departemen untuk disiplin HSE dan QA sehingga independensi dapat
tetap terjamin.
Dalam melaksanakan proyek ini pekerjaan dilaksanakan oleh personil
sesuai dengan disiplin sebagaimana organisasi chart lampiran-1.

21
 BAB 3
SCHEDULING

3.1 Umum
Dalam sebuah proyek waktu menjadi salah satu variable yang dapat
menentukan keberhasilan suatu proyek, project time management adalah cara
yang digunakan untuk mengatur jadwal keseluruhan dalam sebuah proyek,
diperlukan adanya perencanaan yang matang antara kinerja ketercapaian dengan
keterikatan waktu. Dalam proses manajemen waktu, hal yang mendasar adalah
pembuatan schedule atau jadwal yang dimana terdapat korelasi antara lingkup
pekerjaan, kegiatan yang dilaksanakan, kegiatan yang berkesinambungan,
estimasi kegiatan, dan estimasi lamanya waktu kegiatan, serta mengkaitkan
hubungan satu sama lain untuk mencapai manajemen waktu yang optimal.
Ada beberapa komponen yang digunakan untuk melaksanakan
manajemen waktu di dalam proyek yaitu:
a. Manajemen perencanaan jadwal pekerjaan – yaitu melakukan perencanaan
terkait jadwal kegiatan untuk pekerjaan yang dilakukan selama proyek
berlangsung. Manajemen jadwal perencanaan membutuhkan data dari
perjanjian kerjasama proyek dan pertimbangan lingkungan sekitar yang
mungkin dapat menghambat pekerjaan dari proyek, sehingga bisa dilakukan
tindakan preventif jika ada hal yang tidak sesuai dengan jadwal yang telah
ditentukan.
b. Penetapan Aktifitas pekerjaan – melakukan pembuatan daftar pekerjaan,
atribut pekerjaan, dan milestone yang berguna untuk detailing dari
manajemen perencanaan jadwal. Hal ini dapat mempermudah pihak
pelaksana dalam menentukan pekerjaan apa saja yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan sebuah proyek, hal ini dilakukan untuk mencegah ada
miskomunikasi dalam eksekusi pekerjaan
c. Perencanaan perkiraan kebutuhan aktifitas pekerjaan – melakukan
pendataan terkait kebutuhan yang diperlukan dalam melakukan aktifitas
pekerjaan, membuat turunan terhadap kebutuhan aktifitas pekerjaan yang
dibuat dalam dokumen-dokumen proyek.

22
d. Aktifitas pekerjaan yang beruntutan – Membuat jaringan korelasi terkait
jadwal pekerjaan yang telah dibuat dengan aktifitas pekerjaan agar
terbentuknya networking diagrams. Hal ini sangat membantu dalam
mengeksekusikan pekerjaan, jangan sampai ada pekerjaan yang dilakukan
sebelum memenuhi prasyarat atau tidak runtut sesuai dengan aturan yang
telah ditetapkan, perencanaan ini dilakukan juga untuk mempermudah
pekerjaan sehingga waktu dapat lebih dipersingkat.
e. Perencanaan perkiraan durasi aktifitas pekerjaan – dalam hal ini,
perencanaan durasi harus dilakukan guna menentukan kapan proyek harus
diselesaikan mengingat keterbatasan waktu. Hasil yang didapat dari proses
ini adalah perkiraan durasi kegiatan proyek dan dokumen perkembangan
progress proyek.
f. Pengembangan jadwal pekerjaan – Mengacu kepada tools yang pertama
yaitu plan schedule management, pengembangan akan dilaksanakan
mengingat kompleksnya aktifitas dalam proyek dan perlunya ada
breakdown , hasil yang didapat dari proses ini adalah schedule baseline,
project schedule, project calendars, project management plan updates, dan
project documents updates.
g. Pengelolaan Jadwal pekerjaan – Pengawasan adalah tahap terakhir yang
digunakan untuk memastikan bahwa perencanaan yang telah dibuat dapat
berjalan sesuai dengan ketetapan yang ada, sehingga kegiatan yang
terlaksana dapat dipantau oleh pihak yang bertanggung jawab. Dari proses
ini dihasilkanlah informasi performa pekerjaan, ramalan jadwal, change
request, perkembangan manajemen proyek, perkembangan proyek dalam
bentuk dokumen, dan perkembangan asset.

23
 Gambar 4 Project Time Management Overview
Sumber Gambar : PMOBK Edisi ke-6

3.2 Plan Schedule Management

Manajemen jadwal adalah proses dalam menentukan kebijakan,
prosedur, dan pengarsipan untuk perencanaan, pengembangan, manajemen,
pelaksanaan, dan pengawasan terhadap jadwal kegiatan proyek yang akan
dikerjaan.

24
 Hal ini menjadi sangat membantu dengan adanya arahan yang jelas
terkait bagaimana jadwal proyek dapat dilaksanakan dan diatur selama proyek
berlangsung. Berikut diagram yang didapatkan melalui PMBOK edisi ke-6 terkait
bagaimana skema dari manajemen perencanaan jadwal.

Gambar 5 Rencana Manajemen Jadwal : Inputs, Tools & Techniques and Ouputs
Sumber Gambar : PMBOK Edisi ke-6

3.3 Penentuan Aktifitas-Aktifitas

Penentuan aktivitas-aktifitas merupakan hal yang penting dan bersifat
sangat komprehensif yang sangat dibutuhkan dalam merencanakan dan menjalan
suatu proyek. Penentuan aktivitas meliputi jenis kegiatan dan lingkup pekerjaan
sesuai dengan ketentuan yang telah disepakati oleh pihak pihak yang terlibat.
Setiap kegiatan harus memiliki judul yang unik yang dapat menjelaskan
jadwalnya, bahkan meliputi jenis kegiatan yang diluar konteks jadwal proyek.

Gambar 6 Penentuan Aktifitas-aktifitas: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs

Sumber Gambar : PMBOK Edisi ke-6

25
3.4 Urutan Aktifitas-Aktifitas
Untuk mempermudah pembuatan sequences activities, ada metode yang
dapat digunakan untuk membangun permodelan jadwal yang di representasikan
yaitu menggunakan precedence digaramming method (PDM). PDM terdiri dari 4
tipe ketergantungan. 4 ketergantungan tersebut masing-masingnya memiliki
hubungan yang mempermudah untuk melakukan identifikasi kegiatan yang harus
dilaksanakan yaitu :
 Finish-to-start (FS)
 Finish-to-Finish (FF)
 Start-to-start (SS)
 Start-to-finish (SF)

Gambar 7 Urutan Aktifitas-aktifitas: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs

Sumber Gambar : PMBOK edisi ke-6

Setelah melalui proses dalam diagram diatas, adapan hasil yang

didapatkan sebagai panduan dari sequances activities yaitu:
 Project Schedule Network
Yaitu diagram yang merepresentasikan logical relationship dalam bentuk
info grafis yang dimana dapat disebut juga sebagai ketergantungan dari sequences
activities.
 Project Documents Updates
Di dalam project documents updates, terdapat beberapa hal yang
diperbaharui yaitu list kegiatan, atribut kegiatan, list milestone, dan risk register.

26
3.5 Estimasi Durasi Aktifitas
Estimasi durasi aktifitas adalah proses perhitungan jumpah periode waktu
kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap aktifitas-aktifitas individual
dengan sumberdaya yang telah ditentukan. Kunci utama dari proses ini adalah
menyediakan berupa jumlah waktu yang dibutuhkan setiap aktifitas untuk
diselesaikan.

Gambar 8 Estimasi durasi aktifitas: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs
Sumber Gambar : PMBOK edisi ke-6

Metode yang dapat digunakan dalam merancang durasi kegiatan dalam

sebuah proyek terdiri dari expert judgement, analogous estimating, parametric
estimating, three-point estimating, group decision-making techniques, reserve
analysis.
Setelah melalui proses dari diagram diatas, terdapat hasil keluaran yang
dapat digunakan sebagai acuan dari estimasi durasi kegiatan yaitu berupa:
 Activity durations estimates
Hasil ini merupakan estimasi dalam bentuk kauntitatif yang mewakili
jumlah waktu periode yang dibutuhkan dalam menyelesaikan proyek
 Project documents updates
Dokumen-dokumen bertambah menjadi lebih lengkap yang terdiri dari
activity attributes, assumptions made in developing the activity duration estimate.

27
3.6 Pengembangan Jadwal
Pengembangan jadwal adalah proses dalam melakukan analisis dari
activity sequences, resource requirements, duration, dan schedule constraints
untuk membuat project schedule model. Kunci manfaat yang dihasilkan dalam
proses ini adalah permodelan jadwal yang teklah dibuat sebelumnya dapat
dilengkapi dengan adanya “tanggal” dalam menyelesaikan aktivitas dalam proyek,
hal ini membuat adanya kemudahan dalam mengidentifikasi aktivitas kegiatan
yang harus dilakukan dengan melihat/forecasting hambatan hambatan yang ada di
kedepannya, sehingga pihak pelaksana dari proyek tersebut dapat melakukan
persiapan dalam mengembangkan contingency plan.

Gambar 9 Pengembangan Jadwal: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs

Sumber Gambar : PMBOK edisi ke-6

Berikut hasil yang didapatkan dari proses berdasarkan diagram diatas:

 Schedule baseline
Merupakan model penjadwalan yang telah disetujui, hanya bisa dirubah
melalui rapat formal dan prosedur yang telah ditentukan dengan melakukan
pertimbangan terhadap kondisi aktual
 Project Schedule
Yaitu hasil dari model penjadwalan yang dihubungkan dengan aktivitas
berdasarkan tanggal, waktu, milestone, dan sumber daya yang ada.

28
  Schedule data
Merupakan kumpulan informasi yang menjelaskan dan mengwasi jadwal
yang telah dibuat.
 Project calendars
Merupakan kalender yang telah dibuat mengacu dari project schedule
danschedule data terkait hari kerja yang akan dilakukan oleh pihak pelaksana.
Project calendars mempermudah dalam membedakan antara kalender normal pada
umumnya dengan kalender pekerjaan pada proyek.
 Project management plan updates
 Project documents updates

3.7 Pengendalian Jadwal

Pengendalian jadwal adalah proses yang dilakukan untuk mengawasi
status dari aktivitas proyek yang sedang berjalan. Kunci manfaat yang didapatkan
dari proses ini adalah tersedianya informasi untuk mengetahui deviasi yang terjadi
antara perencanaan dengan eksekusi yang terjadi di lapangan, hal ini sangat
berfungsi untuk melakukan tindakan preventif terhadap risiko yang terjadi.

Gambar 10 Pengendalian Jadwal: Inputs, Tools & Techniques and Ouputs

Sumber Gambar : PMBOK edisi ke-6

29
 Hasil yang didapatkan dari proses berdasarkan diagram diatas terdiri
dari:
 Work performance information
Yaitu hasil perhitungan terkait kinerja dari proyek yang telah
dilaksanakan mengacu kepada indikator-indikator yang terdapat pada work
breakdown structure.
 Schedule forecast
Prediksi terkait kondisi yang akan terjadi di kedepannya terhadap
pelaksanaan proyek.
 Change request
 Project management plan updates
Hal yang dapat diperbaharui dari project manajement plan yaitu terdiri
dari schedule data, project schedule, dan risk register.
 Project documents updates

3.8 Jadwal Proyek

Penjadwalan pada proyek ini dilakukan dengan menghitung jumlah
sumber daya yang digunakan beserta produktivitasnya dari WBS yang te;ah
dibuat sehingga didapatkan durasi pekerjaan. Durasi pekerjaan tersebut kemudian
di tuangkan kedalam bentuk chart yang dibuat dengan perangkat lunak.
Perangkat lunak yang digunakan pada Proyek PPGM Donggi untuk perencanaan
dan pengendalian schedule adalah Oracle Primavera P6.

 Schedule pada Proyek PPGM Donggi di-update secara mingguan dan

bulanan berdasarkan data yang didapatkan dari weekly coordination
meeting dan juga dari daily report, weekly report dan monthly report
subkotraktor dan vendor.
 Dilakukan control monitoring untuk pekerjaan kontruksi setiap disiplin
melalui control sheet dengan Microsoft Excel yang dilakukan dan diupdate
secara harian.
 Informasi kepada tim dilakukan melaui email dan minutes of meeting hasil
dari koordinasi internal.


30
 Tabel 1 S-Curve Proyek

Project Name : Proyek Pengembangan Gas Matindok (PPGM) Donggi

Owner : PT. Pertamina EP (PEP) Page: 23 of 86
Job No. : 12-1608

6.7.1.4. Progress Calculation

Perhitungan progressprogress
Perhitungan meliputimeliputi
perhitungan pada tiap
perhitungan fase
pada proyek
tiap yaitu yaitu
fase proyek Engineering,
Procurement, Construction dan Commissioning dengan bobot masing-masing sebagai
Engineering, Procurement, Construction dan Commissioning dengan bobot
berikut:
masing-masing sebagai berikut:
Description  Weight Factor 
Remarks 
Phase  Dicipline  Phase  Dicipline 
Engineering     5.00%       
Lisensi Shell terkait teknologi 
pemrosesan gas yang 
    License     45.05% 
digunakan di Proyek PPGM 
Donggi ke Pertamina EP. 
    Process     6.42%    
    Civil     13.92%    
    Mechanical     6.45%    
    Piping     10.74%    
    Pipeline     3.71%    
    Electrical     7.36%    
    Instrument     4.96%    
Project Management, 
Procurment, Construction, 
    Others     1.40%  Quality Control, HSE, 
dokumen Engineering yang 
lainnya. 

Sebagaimana yang disampaikan di subbab Document Filling &

Sebagaimana yang disampaikan di subbab Document Filling & Distribution,
Distribution
terdapat dua tipe dokumen yaitu
, terdapat Approval
dua yaitu Approval
dan Information.
tipe dokumen dan Information.
Masing-masing
memiliki Masing-masing
workstep perhitungan progress yang berbeda seperti dijelaskan pada tabel
memiliki workstep perhitungan progress yang berbeda
berikut:
seperti dijelaskan pada tabel berikut:

31
Project Name : Proyek Pengembangan Gas Matindok (PPGM) Donggi
Owner : PT. Pertamina EP (PEP) Page: 24 of 86
Job No. : 12-1608

Project Name : Proyek Pengembangan Gas Matindok (PPGM) Donggi

PROG RESS 
Owner
W ORK STEP : PT. DATA PENDU
Pertamina EP
KU (PEP)
NG  PROG RESS Page:
W AKTU  ISSU E U NTU K CLAIM  PROG 24 of 86
RESS
CLAIM
Job No. : 12-1608
DOCUMENT ISSUED FOR APPROVAL
IFIR 20%PROG RESS 
W ORK STEP
Signed cover sheet of document
DATA PENDU KU NG  PROG RESS
Pada saat "Progress Claim IFIR" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
W AKTU ISSU E U NTU K CLAIM  PROG RESS
IFR 40% CLAIM
Transmittal EDOCS Pada saat "Progress Claim IFR" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
IFA 25% Transmittal EDOCS Pada saat "Progress Claim IFA" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
DOCUMENT ISSUED FOR APPROVAL
IFC 10% Transmittal resmi REKIND untuk dokumen‐ Pada saat "Progress Claim IFC" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
IFIR 20% Signed cover sheet of document Pada saat "Progress Claim IFIR" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
IFR dokumen yang sudah diterima oleh PEP 
40% Transmittal EDOCS Pada saat "Progress Claim IFR" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
IFA C
25% a ta ta n :  Hard copy
Transmittal EDOCS Pada saat "Progress Claim IFA" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
AS BUILT IFC 5% 10%Transmittal resmi REKIND untuk dokumen‐
Transmittal resmi REKIND untuk dokumen‐ Pada saat "Progress Claim AS BUILT" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
Pada saat "Progress Claim IFC" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
dokumen yang sudah diterima oleh PEP 
dokumen yang sudah diterima oleh PEP 
C anta
C a ta ta :  ta n :  Hard copy
Hard copy
AS BUILT 5%
Transmittal resmi REKIND untuk dokumen‐ Pada saat "Progress Claim AS BUILT" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
dokumen yang sudah diterima oleh PEP 
DOCUMENT ISSUED FOR INFORMATION
C a ta ta n :  Hard copy
IFIR 20% Signed cover sheet of document Pada saat "Progress Claim IFIR" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
IFI 70% Transmittal EDOCS
DOCUMENT ISSUED FOR INFORMATION Pada saat "Progress Claim IFI" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
IFC IFIR 10% 20%Transmittal resmi REKIND untuk dokumen‐
Signed cover sheet of document Pada saat "Progress Claim IFC" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
Pada saat "Progress Claim IFIR" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
IFI 70% Transmittal EDOCS
dokumen yang sudah diterima oleh PEP  Pada saat "Progress Claim IFI" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
IFC 10% Transmittal resmi REKIND untuk dokumen‐
C a ta ta n :  Hard copy Pada saat "Progress Claim IFC" pada bulan claim untuk dokumen tersebut
dokumen yang sudah diterima oleh PEP 
C a ta ta n :  Hard copy

Perhitungan progress untuk Procurement, Construction dan

Perhitungan progress untuk Procurement,
Perhitungan progress untuk Procurement
Construction Constructionterbagi
dan Commissioning
, dan
Commissioning
menjadi perhitungan progress
Commissioning
terbagi
terbagi
menjadi
dari setiap perhitungan
disiplin
menjadi
progress
dengan progress
perhitungan bobot dari setiap disiplin
masing-masing
dari setiap disiplin
sebagai berikut:
dengan bobot
dengan bobotmasing-masing sebagai
masing-masing sebagai berikut:
berikut:

Description 
Description  Weight Factor 
Weight Factor 
Phase 
Phase  Dicipline 
Dicipline  Phase 
Phase  Dicipline 
Dicipline 
Procurement     61.90%    
Procurement     61.90%    
    Process     3.79% 
       Process 
 Mechanical        52.19% 3.79% 
       Mechanical 
 Piping        52.19% 
7.23% 
       Piping 
 Pipeline        10.13% 7.23% 
       Electrical 
 Pipeline        11.48% 
10.13% 
       Instrument 
 Electrical        13.84% 
11.48% 
       2 Years Spare Part 
 Instrument    
   1.35% 
13.84% 
Construction     32.07%    
       2 Years Spare Part 
Civil    
   54,88% 
1.35% 
Construction 
     Mechanical  32.07% 
   5,40%    
   Civil 
Piping Under     54,88% 
      1,93% 
   Ground
Mechanical     5,40% 
Piping Above 
Piping Under 
      Ground 
      14,28% 1,93% 
Ground
   Flowline      14,79% 
Piping Above 
      Trunkline        14,28% 
3,66% 
   Ground 
Electrical     3,43% 
      Flowline  
Instrument        14,79% 
1,63% 
   Commissioning Trunkline 
   1.03%       3,66% 
      Electrical 
MC        15.00% 3,43% 
      PSSR 
Instrument        4.00% 1,63% 
  
Commissioning    Commissioning    
1.03%  70.00%    
Project Name : Proyek
   Pengembangan GasMC  Matindok (PPGM) Donggi    15.00% 
Owner : PT. Pertamina EP (PEP) Page: 25 of 86
Job No. :   
12-1608 PSSR 
PT. REKAYASA INDUSTRI    4.00% 
   Commissioning     70.00% 
Description  Weight Factor 
Phase  Dicipline  INDUSTRI
PT. REKAYASA Phase  Dicipline 
   Field Training     1.00% 
   OA     10.00% 

6.7.2. Cost 32
Cost Control adalah pengumpulan proses, pengakumulasian, menganalisis,
melaporkan dan mengelola biaya proyek pada saat proses berlangsung.
33
 BAB 4
BIAYA

Biaya adalah semua sumber daya yang harus dikorbankan untuk

mencapai tujuan spesifik atau untuk mendapat sesuatu sebagai gantinya. Biaya
pada umumnya diukur dalam satuan keuangan seperti dollar, rupiah, dsb.
Sumberdaya dalam komponen biaya dapat berupa orang, peralatan, material.
Manajemen Biaya Proyek adalah suatu proses atau kegiatan yang
diperlukan untuk memastikan bahwa proyek akan dapat diselesaikan dalam suatu
anggaran yang telah disetujui. Manajemen biaya proyek meliputi proses-proses
yang diperlukan untuk menjamin agar anggaran biaya yang telah disetujui cukup
untuk menyelesaikan semua pekerjaan dalam lingkup proyek.
Proses Manajemen Biaya Proyek
• Perencanaan Sumber Daya : menentukan sumber daya apa saja yang
digunakan dan berapa jumlahnya.
• Estimasi Biaya (Cost Estimating) : menyusun suatu perkiraan biaya-
biaya dan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek.
• Penganggaran Biaya (Cost budgeting) : membuat suatu alokasi
perkiraan biaya secara menyeluruh ke dalam rincian pekerjaan untuk menetapkan
suatu baseline sebagai ukuran kinerja.
• Pengendalian Biaya (Cost control) : melakukan pengendalian terhadap
perubahan-perubahan pada anggaran proyek

Gambar 11 Kelompok Proses Perencanaan dan Pengawasan Biaya

34
 Penerapan manajemen biaya diterapkan pada fase Perencanaan dan
selebihnya pada fase Pengendalian. Kegiatan manajemen biaya proyek pada fase
planning meliputi : Perencanaan sumber daya, estimasi biaya dan anggaran biaya.
Sedangkan pada fase pengendalian kegiatannya adalah pengendalian biaya
proyek.

4.1 Cost Estimating/Estimasi Biaya

Salah satu keluaran dari manajemen biaya proyek yang paling penting
adalah suatu perkiraan (estimasi) biaya. Ada beberapa jenis perkiraan biaya dan
alat bantu (tool) serta teknik yang dapat digunakan untuk membantu menyusun
estimasi biaya. Suatu rencana manajemen biaya perlu disusun yang baik untuk
menguraikan bagaimana variasi pengaturan biaya atas suatu proyek. Rencana
manajemen biaya berupa dokumen yang menjelaskan bagaimana organisasi akan
mengelola varian biaya dalam proyek, menjelaskan bagaimana merespon proposal
yang lebih tinggi atau lebih rendah dari estimasi definitive.
Tabel 2 Jenis-Jenis Estimasi Biaya

4.1.1 Input dalam mengestimasi biaya:

1. Faktor-faktor lingkungan perusahaan
Estimasi biaya memperhatikan/menggunakan kondisi pasar atau basis
data komersial
2. Aset proses organisasional
– Kebijakan estimasi biaya;
– Template;

35
 – File proyek;
– Informasi historis;
– Pengetahuan tim proyek;
– Pengalaman proyek-proyek sebelumnya
3. Pernyataan cakupan proyek
Mengandung informasi tentang persyaratan produk proyek, yang
diperlukan dalam mengestimasi biaya.
4. WBS dan penjelasan (kamus) nya
WBS untuk mengorganisasi estimasi biaya dan menjamin bahwa semua
pekerjaan telah diestimasi biayanya
5. Rencana manajemen proyek
Memuat keseluruhan rencana untuk pelaksanaan, monitoring dan
pengendalian proyek, termasuk rencana bagian-bagian proyek seperti rencana
manajemen jadwal, rencana manajemen SDM, register resiko.

4.1.2 Alat dan teknik dalam menestimasi biaya

1. Keahlian tenaga ahli
Tenaga ahli yang kompetennya sangat diperlukan dalam mengestimasi
biaya proyek.
2. Estimasi dengan analogi
Bersifat top-down; mengikuti biaya terdahulu untuk proyek yang serupa.
3. Menggunakan biaya satuan sumberdaya
Biaya satuan dapat menggunakan standar misalnya standar INKINDO
(Ikatan Nasional Konsultan Indonesia)
4. Model estimasi parametrik
Model Parametrik Model matematik digunakan pada keadaan dimana
parameter dapat dikuantifikasi dan ada informasi dasar untuk membuat model
akurat. Contoh parameter: jumlah keluaran; transaksi; jam kerja, modul, dll)
5. Bottom-up estimating
Mentukan biaya kegiatan terkecil, lalu ikhtisarkan.
6. Perangkat lunak

36
 Piranti berbantuan komputer P/L manajemen proyek, spreadsheet, P/L
simulasi
7. Analisis dokumen lelang vendor
Analisis dokumen lelang vendor menggunakan dokumen lelang yang
diajukan oleh vendor untuk mengestimasi biaya
8. Analisis cadangan
Analisis cadangan Cadangan biaya (contingency allowances) perlu
diwaspadai, agar tidak terjadi anggaran yang cadangannya sangat besar
9. Biaya kualitas
Biaya ini dapat dipakai dalam mengestimasi biaya agar hasilnya sesuai
dengan persyaratan

4.1.3 Hasil proses mengestimasi biaya

1. Estimasi biaya kegiatan
Perkiraan kuantitatif biaya sumber daya untuk menyelesaikan kegiatan
proyek yang juga memuat ikhtisar biaya dan jabarannya
2. Detil pendukung
Memuat cakupan proyek dan penjelasannya, dasar-dasar estimasi, dan
dokumentasi asumsi dan kendala.
3. Rencana manajemen biaya
Menyatakan rencana pengelolaan biaya. (prosedur perubahan, dll)
4. Berbagai perubahan yang diminta

4.2 Cost Budgeting/Anggaran Biaya

Menyusun anggaran biaya merupakan proses menyatukan semua
estimasi biaya kegiatan atau paket pekerjaan untuk disusun sebagai patokan biaya

4.2.1 Input dalam meyusun anggaran biaya

1. Pernyataan cakupan proyek
2. WBS dan penjelasannya
3. Estimasi biaya kegiatan dan rincian pendukungnya
4. Jadwal proyek: digunakan untuk melakukan agregasi biaya per periode

37
 5. Kalender sumber daya
6. Kontrak: Berkaitan dengan produk atau hasil apa saja yang telah
dibeli.

4.2.2 Alat dan teknik dalam menyusun anggaran biaya

Menggunakan piranti umum seperti untuk estimasi biaya proyek
1. Agregasi biaya
2. Analisis cadangan
3.Estimasi parametrik, menggunakan model matematik untuk
memprediksi biaya total
4. Rekonsiliasi batas pendanaan

4.2.3 Hasil penyusunan anggaran biaya

1. Patokan biaya (cost baseline)
Merupakan anggaran yang dinyatakan menurut rencana waktu
penggunaannya. Disusun dengan menjumlahkan semua estimasi biaya yang akan
dipakai dalam suatu periode waktu. Umumnya dalam bentuk kurva S. Anggaran
yang dinyatakan pada rentang waktu proyek untuk mengukur kinerja proyek
2. Kebutuhan pendanaan proyek
3. Rencana manajemen biaya yang sudah di-update

38
 Pada Proyek PPGM Donggi ini, anggaran biaya merupakan komponen
dari Cost Baseline dan Management Reserved dengan nilai US$ 278,970,000 dan
Estimasi Nilai Kontrak : USD 293,300,000
4.3 Cost Control
Merupakan kegiatan untuk mengontrol perubahan terhadap anggaran
proyek dan mempengaruhi factor-faktor yang menimbulkan penyimpangan biaya
proyek.
Proses dalam pengendalian biaya termasuk:
- monitoring kinerja pembiayaan, untuk mendeteksi adanya penyimpangan
dari rencana
- meyakinkan bahwa hanya perubahan yang tepat yang termasuk dalam
baseline biaya yang direvisi

39
 - memberikan informasi pada stakeholders bahwa perubahan dapat
mengakibatkan perubahan biaya pula.

4.3.1 Input Pengendalian Biaya

1. Patokan biaya (cost baseline)
2. Kebutuhan pendanaan proyek
3. Laporan Kinerja
4. Informasi kinerja pekerjaan
5. Permintaan perubahan yang telah disetujui
6. Rencana manajemen proyek

4.3.2 Earned Value Management (EVM)

EVM adalah alat untuk mengukur kinerja proyek yang mengintegrasikan
ruang lingkup, waktu dan data biaya. Untuk menggunakan EVM harus dibuat
terlebih dahulu baseline (original plan plus approved changes). Dengan baseline
dapat dievaluasi apakah proyek berjalan dengan baik atau tidak. Secara periodik
informasi aktual mengenai kinerja proyek harus diperbaharui sehingga
pemanfaatan EVM dapat optimal.
Istilah-istilah dalam EVM:
• Planned Value (PV) adalah rencana porsi total estimasi biaya yang
sudah disetujui untuk dikeluarkan pada sebuah aktivitas selama perioda tertentu
• Actual Cost (AC) adalah biaya total langsung maupun tidak langsung
yang digunakan dalam rangka menyelesaikan pekerjaan sesuai aktivitasnya
selama perioda tertentu
• Earned Value (EV) adalah estimasi nilai (value) pekerjaan fisik yang
sebenarnya telah selesai, berdasarkan rate of performance ( RP), yaitu
perbandingan pekerjaan yang selesai terhadap pekerjaan yang rencananya
diselesaikan dalam waktu tertentu
• Cost Variance ( CV), variabel yang menunjukkan apakah kinerja biaya
sudah melebihi atau masih kurang dari biaya yang sudah direncanakan
• Schedule Variance ( SV), variabel yang menunjukkan apakah jadwal
yang lebih lama/lebih lambat dari yang direncanakan

40
 • Cost Performance Index ( CPI) , variabel yang dpt digunakan untuk
mengestimasi biaya pada saat proyek selesai berdasarkan kinerja proyek sampai
waktu tertentu
• Schedule Performance Index ( SPI) , variabel yang dpt digunakan untuk
mengestimase waktu selesainya proyek, berdasarkan kinerja proyek sampai waktu
tertentu
Makna Angka dalam EVM:
• Angka negatif untuk CV dan SV mengindikasikan masalah dalam
kinerja proyek. Biaya proyek berarti sudah melebihi dari yang direncanakan atau
waktu yang digunakan sudah lebih panjang daripada yang direncanakan
• CPI dan SPI < 100% juga menunjukkan adanya masalah dalam kinerja
proyek

4.3.3 Alat dan Teknik Pengendalian Biaya

1. Sistem pengendalian perubahan biaya
Prosedur untuk mengubah patokan biaya yang tercantum dalam Rencana
Manajemen Biaya.
2. Analisis pengukuran kinerja
Earned Value (EV) terhadap Plan Value (PV) dan Actual Cost (AC)
3. Prakiraan
Estimate at completion (EAC) dan Estimate to complete (ETC)
4. Review kinerja proyek (analisis trend seperti PV vs EV, dll)
5. Perangkat lukan manajemen proyek
6. Manajemen varian
Menerapkan tanggapan yang berbeda untuk persoalan yang kecil dan
besar

41
 Gambar 12 Contoh Grafik Perhitungan EVM

4.3.4 Hasil dari Pengendalian Biaya

1. Estimasi biaya terevisi
Memodifikasi dari informasi biaya dan memberitahukan kepada
stakeholder terkait
2. Perubahan anggaran
Perubahan atas cost baseline yang telah disetujui
3. Ukuran-ukuran kinerja
CV, SV, CPI, SPI
4. Estimasi akhir proyek
EAC dan ETC
5. Perubahan yang diminta
6. Tindakan korektif yang direkomendasikan
7. Aset proses organisasional

42
 Berdasar Analisis Earned Value, maka didapat parameter-parameter nya
per 18 Januari 2018 sebagai berikut :
1. Plan Value : 93.8744 % x Rp 1.145.697.876.990 = Rp 1.075.517.007.837
2. Earned Value : 70.6347 % x Rp 1.145.697.876.990 = Rp 809.260.258.318
3. Actual Cost : Rp 810.872.603.996
4. Cost Variance : EV-AC = - Rp 1.612.345.678
5. Cost Performance Index : EV/AC = 0.998
Dari analisis tersebut dapat dilihat status proyek ini pada 18 Januari 2018
Adalah over budget. Oleh karena itu perlu dilakukan tindakan koreksi agar proyek
ini tidak over budget.

43
 BAB 5
PELAKSANAAN

Metode pelaksanaan konstruksi adalah suatu rangkaian kegiatan

pelaksanaan konstruksi yang mengikuti prosedur dan telah diatur sesuai dengan
standar yang telah diujicobakan. Dalam setiap pelaksanaan konstruksi
dibutuhkan inovasi teknologi supaya kegiatan pembangunan dapat berjalan secara
efisien dan efektif, serta diperoleh produk konstruksi yang lebih berkualitas.
Pelaksanan konstruksi meliputi rangkaian kegiatan dan urutan kegiatan
pembangunan yang dipadukan dengan persyaratan kontrak, ketersediaan
sumber daya dan kondisi lingkungan seperti cuaca, kondisi tanah, dan lainnya.
Dalam tahap pelaksanaan ini, semua pelaksanaan pekerjaan di lapangan
mengikuti rancangan yang telah dibuat oleh pihak perencana. Antara lain gambar
rencana dan segala detailnya, jenis material, dan dokumen lainnya. Tahap
selanjutnya kontraktor mengerjakan shop drawing sebagai gambar pelaksanaan
dengan ruang lingkup serta detail yang lebih sempit kemudian untuk tahap akhir
kontraktor membuat as built drawing sebagai gambar akhir sesuai dengan yang
ada di lapangan yang digunakan sebagai laporan akhir.

Dengan adanya perubahan komposisi gas disumur Donggi, terutama dengan

peningkatan kandungan sulfur, mengakibatkan perubahan proses kerja sehingga
berakibat banyak dilakukan perubahan dari rencana yang dihitung di awal
(proposal) baik dimensi ataupun penambahan jumlah equipment. Hal ini

berdampak juga terhadap volume pekerjaan konstruksi yang akan dipasang,

sehingga adanya perubahan komposisi gas ini berakibat terjadinya penambahan
biaya dan waktu yang harus disepakati bersama antara Rekayasa dengan Pertamina
EP.

Pada Proyek PPGM Donggi ini, safety ditempatkan sebagai prioritas paling tinggi
dalam pelaksanaan konstruksi. Regulasi dan peraturan safety akan
dikomunikasikan kepada semuapihak yang bekerja di areal CPP dan juga di area
flowline dan trunkline.

Pekerjaan konstruksi yang akan dilakukan dibagi menjadi beberapa paket pekerjaan
dengan membuat rencana subkontraktor yang mengacu pada spesialisasi
subcontraktor, jenis pekerjaan dan kemampuan dari subkontraktor. Untuk
pekerjaan yang sifatnya tidak terlalu structural diutamakan subkontraktor lokal
yang akan mengerjakan.

44
 Apabila terjadi indikasi keterlambatan jadwal pelaksanaan, maka bila diperlukan
akan dilakukan directhire tenaga kerja agar pekerjaan konstruksi dapat mengejar
jadwal yang sudah ditetapkan. Khusus untuk piping, fabrikasi dilakukan di site
dengan menyiapkan pipe shop di site, untuk mengurangi terjadinya kesalahan baik
saat fabrikasi ataupun saat installasi.

Rencana pembelian dan pengiriman semua equipment dan material utama akan
dilakukan secara berurutan sesuai dengan strategi konstruksi untuk mengurangi
kompleksitas penanganan di lapangan. Urutan instalasi konstruksi dibuat
berdasarkan prioritas turn over sistem dan prioritas tersebut dipakai sebagai
pedoman urutan erection di lapangan. Penerapan metode jalur kritikal juga
digunakan untuk membantu pengiriman peralatan yang memiliki waktu kirim lama
dan bulk material dilakukan dengan urutan yang benar untuk meminimalisir
pengaruh terhadap jadwal.
Project Name : Proyek Pengembangan Gas Matindok (PPGM) Donggi
Owner : PT. Pertamina
Proyek PPGM EP (PEP) di Desa Donggi, Kecamatan Toili Barat, Kabupaten
Donggi berlokasi Page: 37 of 86
Job No. : 12-1608
Banggai, Propinsi Sulawesi Tengah.

9.1.3. Schedule
Detail schedule pada fase konstruksi mengacu kepada master schedule yang
5.1 Scope of Construction and Pre-Commissioning Work
sudah dikembangkan pada fase perencanaan. Critical path fase konstruksi
Temporary Facility
terletak pada instalasi piping yang disebabkan karena tidak performnya
subkontraktor,
Ruang lingkup dan temporary
untuk pekerjaan pada kesiapan equipment
facility untuk Dehydration
menunjang Unit yang
pekerjaan di
lapangan disebabkan
proyek PPGM Donggi yaitu Site Office PT. Pertamina EP, Site Office
karena tidak performnya vendor sehingga terjadi banyak re-work di
PT.Rekayasa Industri, Temporary Warehouse, Temporary Genset, Temporary
site.
Recreation Hall, Temporary Pipe Shop, Portacamp, Temporary
Pengndendalian schedule dibuat oleh scheduler dan dikoordinasikan oleh
construction control ke setiap subcontractor.
45
9.2. Construction Work Volume
Final BQ untuk pekerjaan konstruksi di proyek PPGM Donggi ini dapat dilihat
secara detail pada Attachment-14.
Feeding Station, Temporary Post Security, Temporary Fencing, Temporary Labor
Toilet, Temporary Parkir Kendaraan, dan Temporary Watching Stand untuk
security.
Untuk melaksanakan pekerjaan temporary tersebut REKIND memperdayakan
tenaga kerja dari subkontraktor lokal.

Civil, Structural & Architectural Work

Main Civil, Structural, and Architectural Work untuk mempercepat pekerjaan

Rekind membagi ke dalam beberapa paket:

1. Cut & Fill dikerjakan oleh PT Andatu Lestari

Lingkup pekerjaan Soil Excavation, Soil Disposal, dan Soil Backfill di area
CPP, dan Dormitory.
2. Pilling Work dikerjakan oleh PT Berdikari
Lingkup pekerjaan pemasangan tiang pancang untuk di area CPP dan
Dormitory.
3. Dormitory Area dikerjakan oleh PT. Hiper Construction (HICON)
Lingkup pekerjaan Dormitory Building, Admin Building, Mosque, Post
Security, dan Sport Facility
4. Civil Package 2 dikerjakan oleh PT. Citramas dan Task Force Civil PT.
Rekayasa Industri.

Lingkup pekerjaan meliputi Control Building, Substation, Versatile Hall,

Waterpond, Warehouse/Workshop, Sulphur Bagging, Sulphur Yard,
Equipment Foundation, Structure/Shelter Foundation, dan Lokal
Foundation.

5. Structural/Steel Structure dikerjakan oleh PT. Guna Teguh Abadi (GTA)

Lingkup pekerjaan meliputi pemasangan steel structure pipe rack, steel
structure shelter, platform, dan stair way.
6. Roofing and Siding dikerjakan oleh PT. Tractus.
Lingkup pekerjaan pemasangan roofing dan siding shelter.
7. Access Road dikerjakan oleh beberapa lokal subcontractor seperti CV USM,
CV Srikandi, CV Moilong Frendship, dan lain-lain.
8. Main Access Road CPP dikerjakan beberapa lokal subcontractor seperti CV
USM, CV Srikandi, CV Moilong Frendship, dan lain-lain.
9. Fencing In side CPP, Out Side CPP, Wellpad dikerjakan beberapa
subcontractor.
10. Fire Proofing pipe rack dikerjakan oleh CV Adi Amanah.
11. Drainage/Sewer dikerjakan oleh beberapa lokal subcontractor
12. Control Building Senoro, Equipement Foundation Senoro,fencing Senoro, dan
lokal foundation lainnya dikerjakan oleh CV Adi Amanah.

Mechanical Work

Pekerjaan mechanical dilakukan oleh PT. Guna Teguh Abadi dimulai dari persiapan
rigging plan, preparation installation, erection, install accesories, plumbness, final
alignment samapai dengan assist solo run.

Adapun detail equipment apa saja yang dipasang dapat di lihat di equipment list
pada lampiran Attachment-3 – Equipment List

Electrical Work

46
Pekerjaan electrical di bagi ke 2 paket, paket 1 untuk area CPP dikerjakan oleh PT.
Varia Usaha, paket 2 untuk area senoro, dan wellpad dikerjakan oleh PT.Recon
Sarana Utama.
Lingkup pekerjaan meliputi cable grounding, lighting, lightning, install cable tray
and ladder, pulling cable, termination, megger, install panel MCC MV & LV, lighting
panel, solo run, dan mechanical run test.

Instrument Work

Pekerjaan instrumentation dilakukan oleh PT. Syamsir Karya Persada (SKP).

Lingkup pekerjaan install cable tray and ladder, pulling cable, termination, megger,
hook up, loop check, install panel DCS/SIS dan install field instrument. Untuk
pulling cable fiber optic (FO) dilakukan oleh subcontractor pipeline.

Piping Work

Pekerjaan piping Work di bagi kedalam 2 bagian, yaitu piping under ground dan
piping above ground.
Pekerjaan piping above ground di CPP pada tahap awal dilakukan oleh PT.
Gatramas Internusa, namun pada saat perjalanan dikarenakan kondisi performance
productivity welding yang rendah setiap harinya pekerjaan piping above ground di
CPP diambil alih secara langsung (task force) oleh PT. Rekayasa Industri.
Sedangkan pekerjaan piping above ground dan under ground di well pad dan senoro
area dilakukan oleh PT. EPTCO Dian Persada. Pekerjaan piping under ground di
CPP dilakukan oleh PT. Prima Kana Energy. Lingkup kerja pekerjaan piping above
ground yaitu Shop dan field fabrication pipa. Sedangkan untuk piping underground
terdiri dari shop dan field , fabrication pipa, excavation, lowering, dan backfilling.

Pipeline Work

Pekerjaan pipeline di bagi kedalam dua area yaitu Trunkline dan Flowline.
Pekerjaan pipeline di area trunkline di kerjakan oleh PT. Lagawico, dan Flowline
dikerjakan oleh PT.Prima Kana Energy.
Sebelum melaksanakan pekerjaan pemipaan di area trunkline dan flowline
diperlukan pekerjaan ROW preparation, pekerjaan ini dilakukan oleh PT. Andatu
Lestari. Adapun langkah-langkah pekerjaan pemasangan pemipaan di area
trunkline dan flowline, sebagai berikut :

1.ROW preparation

2.Stringging pipe

3.Welding joint pipe

4.Trenching

5.Lowering

6.Backfilling

Precommissioning Work

47
Pekerjaan precommissioning yaitu pekerjaan dimana semua facilitas harus
dilakukan pengetesan. Adapun pekerjaan-pekerjaan pengetesan yang dilakukan
yaitu:
1.Solo run pada pompa
2.Illumination test pada lighting
3.Flushing dan blowing pada pipa
4.Tightening/flange management pada valve, flange dan fittings
5.Leak test pada alat instrumentasi
6.Energize pada alat elektrikal
7.Helium leak test pada pipa
8.Lube oil flushing pada pipa
9.Pigging pada pipe line

Major Equipment, Small tools, and Consumables

Berikut adalah major equipment yang digunakan pada Proyek PPGM Donggi:

1. Crane 550 ton

2. Crane 150 ton
3. Crane 70 ton
4. Crane 50 ton
5. Truck mini crane
6. Mini bus
7. Pick up
8. Generator set capacity 35 kVa
9. Generator set capacity 15 kVa
10. Welding machine
11. Welding rectifier/transformer
12. Cable roller
13. Cable drum jack
14. Tube scaffolding
15. Threaded machine
16. Grinding machine
17. Drilling machine
18. Speed cutter
19. Hydraulic bender
20. Manual bender
21. Hydraulic hand pallet capacity 2 t
22. Special tool set

Temporary Construction Facilities

Fasilitas sementara pada Proyek PPGM Donggi, Rekind harus membangun beberapa
fasilitas untuk mendukung aktifitas konstruksi sebagai berikut:

1. Owner office
2. Contractor office
3. Guard house
4. Feeding station
5. Recreation hall
6. Musholla
7. Warehouse building
8. Laydown area

48
49
 BAB 6
PENGAWASAN DAN PENGONTROLLAN

Pengawasan dan pengontrolan biaya merupakan proses monitoring dari

status proyek untuk mengupdate biaya proyek dan memanage perubahan dari cost
baseline. Keuntungan utama dari proses ini adalah menyediakan data variasi dari
rencana untuk menentukan koreksi serta meminimalisir resiko.

6.1 Earn Value Management (EMV)

Kinerja proyek akan diukur dengan menggunakan Earned Value
Management. Empat metrik Earned Value berikut akan digunakan untuk
mengukur kinerja proyek dengan biaya:
 Schedule Variance (SV)
 Cost Variance (CV)
 Schedule Performance Index (SPI)
 Cost Performance Index (CPI)

6.1.1 Schedule Variance (SV)

SV adalah pengukuran performa schedule yang diekspresikan dari
perbedaan antara earn value dan planned value. Ini merupakan nilai dimana
project ahead atau berada di belakang dari rencana schedule pada saat waku yang
ditinjau. Perhitungan : SV = EV – PV

Tabel 3 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018

PV Rp 1.075.517.007.837
EV Rp 809.260.258.318
SV = EV – PV Rp (266.256.749.519)

6.1.2 Cost Variance (CV)

CV adalah nilai defisit budget atau surplus pada saat tertentu yang
ditinjau yang dieksperesikan dengan perbedaan antara earned value dan actual

50
cost. Ini merupakan pengukuran performa biaya pada proyek. Perhitungan : CV =
EV – AC.
Tabel 4 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018
AC Rp 810.872.603.996
EV Rp 809.260.258.318
CV = EV – AC Rp (1.612.345.678)

6.1.3 Schedule Performance Index (SPI)

SPI adalah perhitungan dari efektifitas schedule yang diekspresikan
dengan rasio earned value terhadap planned value. Ini mengukur seberapa efisien
tim proyek menggunakan waktunya. Nilai SPI < 1.0 mengidentifikasikan
pekerjaan kurang dari schedule yang direncanakan. Nilai SPI > 1.0
mengidentifikasikan pekerjaan telah melebihi dari schedule yang di rencanakan.
Perhitungan : SPI = EV/PV

Tabel 5 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018

PV Rp 1.075.517.007.837
EV Rp 809.260.258.318
SPI = EV/PV 0,75

6.1.4 Cost Performance Index (CPI)

CPI adalah perhitungan dari efektifitas biaya yang diekspresikan dengan
rasio earned value dengan aktual cost. Ini mengukur seberapa efisien tim proyek
menggunakan biayanya. Nilai CPI < 1.0 mengindikasikan cost overrun terhadap
penyelesaian proyek. Nilai CPI > 1.0 mengindikasikan cost underrun dari
penyelesaian proyek. Perhitungan : CPI = EV/AC

Tabel 6 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018

AC Rp 810.872.603.996
EV Rp 809.260.258.318
CPI = EV/AC 0,99

51
 Gambar 13 Earned Value, Planned Value, dan Actual Cost
Sumber Gambar : PMBOK edisi ke-6

6.2 Forecasting
Pada saat proyek berjalan, project tim bisa mengembangkan forecast
untuk estimate at completion (EAC) yang mungkin berbeda dari budget at
completion (BAC) berdasarkan performa proyek. Sangat memungkinkan BAC
tidak lagi dapat dipenuhi sehingga project manager harus mengikuti EAC.
Forecasting EAC. Forecasting EAC dimaksudkan untuk memberikan gambaran
proyeksi pada kondisi dan kejadian yang akan datang berdasarakan performa
sekarang dan pengetahuan lain yang mendukung. EAC merupakan aktual cost
ditambahkan dengan eatimate to complete (ETC). Perhitungan : EAC = AC +
Bottom-up ETC.
Project Manager memiliki perhitungan cepat untuk EAC dibandingkan
dengan banyaknya perhitungan EAC menggunakan berbagai skenario resiko.
Ketika menghitung nilai EAC digunakan nilai kumulatif CPI dan SPI. Pada
proyek ini digunakan pendekatan perhitungan EAC

6.2.1 EAC forecast untuk ETC work berdasarkan nilai SPI dan CPI

52
 Pada metode ini, ETC work akan dihitung pada tingkat yang efisien yang
mempertimbangkan indeks biaya maupun schedule. Perhitungan : EAC = AC +
(BAC-EV)/(CPI x SPI)
Tabel 7 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018
BAC Rp 1.145.697.876.990
AC Rp 810.872.603.996
CPI 0,99
SPI 0,75
EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI x SPI) Rp 1.258.893.256.238,16

6.3 To-Complete Performance Index

To-complete performance index (TCPI) dihitung dari performa biaya
yang dibutuhkan dengan sumber daya yang ada untuk mencapai gol management
yang spesifik, diekspresikan dengan rasio dari biaya untuk menyelesaikan
pekerjaan yang tertunda dengan budget yang tersisa. Perhitungan TCPI
verdasarkan BAC : (BAC-EV)/(BAC-AC). Perhitungan TCPI dari EAC : (BAC-
EV)/(EAC-AC).

Tabel 8 Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018

BAC Rp 1.145.697.876.990
EV Rp 809.260.258.318
AC Rp 810.872.603.996
EAC Rp 1.258.893.256.238,16
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) 1,0048
TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC) -208,66

53
 Gambar 14 To-Complete Performance Index (TCPI)
6.4 Performance Review
Performance review membandingkan performa biaya over time, aktivitas
schedule atau paket pekerjaan yang overrunning dan underruning dari budget, dan
perkiraan tambahan biaya untuk menyelesaikan proyek. Jika menggunakan EVM
maka informasi di bawah ini dapat ditentukan.
 Variance Analysis; Trend Analysis; dan
 Earn Value Performance

Tabel 9 Ringkasan Earned Value Analysis

54
Tabel 10 Ringkasan Perhitungan Earned Value
Nilai Metrik Pada Akhir Januari 2018
PV Rp 1.075.517.007.837
EV Rp 809.260.258.318
AC Rp 810.872.603.996
BAC Rp 1.145.697.876.990
CV Rp (1.612.345.678)
SV Rp (266.256.749.519)
VAC Rp (113.195.379.248,16)
CPI 0,998
SPI 0,75

55
 EAC Rp 1.258.893.256.238,16
ETC Rp 448.020.652.241,91
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) 1,0048
TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC) -208,66

56
 BAB 7
PELAPORAN

Pelaporan pengelolaan biaya akan disertakan dalam laporan status

proyek bulanan. Laporan Status Proyek Bulanan akan mencakup bagian berlabel,
"Manajemen Biaya". Bagian ini akan berisi Metrik Nilai yang diperoleh yang
diidentifikasi di bagian sebelumnya. Semua varians biaya di luar ambang batas
yang diidentifikasi dalam Cost Management Plan akan dilaporkan termasuk
tindakan perbaikan yang direncanakan. Perubahan Permintaan yang dipicu
berdasarkan overun biaya proyek akan diidentifikasi dan dilacak dalam laporan
ini.
Jika Schedule Performance Index (SPI) atau Cost Performance Index
(CPI) memiliki varian antara antara 0,1 dan 0,2. Manajer Proyek harus
melaporkan alasan pengecualian. Jika SPI atau CPI memiliki varians lebih besar
dari 0,2 Manajer Proyek harus melaporkan alasan pengecualian dan memberikan
sebuah manajemen rencana perbaikan terperinci untuk mengembalikan kinerja
proyek ke tingkat yang dapat diterima.

Tabel 11 Penilaian SPI dan CPI

Ukuran Kinerja Kuning Merah
Schedule Performance Index diantara 0.9 dan 0.8 Kurang dari 0.8 atau
(SPI) atau diantara 1.1 and lebih besar dari 1.2
1.2
Cost Performance Index (CPI) diantara 0.9 dan 0.8 Kurang dari 0.8 atau
atau diantara 1.1 and lebih besar dari 1.2
1.2

57
 BAB 8
KESIMPULAN

Tujuan dari Quantitative Risk Assessment (QRA) antara lain adalah:

1. Memperikirakan tingkat risiko dan dampaknya. Hal tersebut dapat
digunakan dalam pertimbangan untuk memutuskan risiko yang perlu
dikurangi atau tidak.
2. Mengindentifikasi kontributor utama pada risiko. Hal tersebut dapat
digunakan untuk memahami bahaya yang mungkin terjadi dan
menentukan tindakan pengurangan risiko.
3. Mendefinisikan skenario kecelakaan desain. Ini dapat digunakan sebagai
dasar desain untuk perlindungan kebakaran dan peralatan evakuasi darurat,
atau untuk perencanaan dan pelatihan darurat.
4. Membandingkan pilihan desain. Ini memberi masukan tentang masalah
risiko untuk pemilihan desain konsep.
5. Mengevaluasi langkah-langkah pengurangan risiko. QRA dapat dikaitkan
dengan analisis biaya-manfaat, untuk membantu memilih cara yang paling
hemat biaya untuk mengurangi risiko.
6. Mendemonstrasikan penerimaan kepada regulator dan tenaga kerja. QRA
dapat menunjukkan apakah risiko telah dibuat ALARP.
7. Mengidentifikasi prosedur dan peralatan yang sangat penting untuk
keselamatan. Ini sangat penting untuk meminimalkan risiko, dan perlu
diperhatikan selama operasi.
8. Identifikasi prekursor kecelakaan, yang dapat dipantau selama operasi
untuk memberikan peringatan tren buruk dalam insiden.
Secara keseluruhan, kemungkinan penggunaan QRA ini menyediakan struktur
rasional untuk memantau risiko dan memberikan panduan untuk pengambilan
keputusan tentang masalah keselamatan. QRA ditentukan oleh sifat masing-
masing perusahaan karena didasarkan oleh kemampuan perusahaan untuk
mengelola dan menerima risiko. QRA dilakukan dengan mempertimbangan
kemampuan perusahaan tersebut dan harus dilakukan oleh personnel terlatih yang

58
memiliki keahlian di bidangnya dan mendapatkan persetujuan project sponsor
untuk memastikan perusahaan dapat mengelola dan menerima risiko dan keputuan
yang diambil.

59
 DAFTAR PUSTAKA

PMBOK Edisi 6

60
 LAMPIRAN

Lampiran 1. Organisation Chart

Lampiran 2. S Curve (PV, AC, EV)
Lampiran 3. S Curve (Budget Original)

61
Lampiran 1.

TOWER X

62
Lmpiran 2.

63
Lampiran 3.

TOWER X PT X

64