AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

Akuntansi Manajemen dan Sistem

Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Kelompok III

Disusun Oleh :
1. ARIF RAHMAN KALUKU AK16190010
2. MEIVITALIA SHYELA ROOROH AK16190055
3. WINDA MARESKA KAPOH AK16190091
4. BELLA ANGGRELA NGELO AK16190004

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) PETRA BITUNG

2019
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kelompok
kemudahan sehingga dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Tugas ini membahas tentang “Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian
Manajemen Sektor Publik” acuan ini bisa menjadi sesuatu yang bermanfaat bagi siapa saja
terutama mahasiswa.
Semoga tugas ini dapat memberikan pengetahuan yang lebih luas kepada pembaca
dan penulis. Terima Kasih.

Bitung, 30 Agustus 2019

Kelompok III

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................... i

DAFTAR ISI ……………………………………………………….......... ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang …………………………………........................... 1

B. Rumusan Masalah ………………………………......................... 2
C. Tujuan Penulisan………………………………………………..…. 2
D. Manfaat Penulisan ……………………………………….………… 2

BAB II PEMBAHASAN

A. Akuntansi Manajemen Sebagai Alat Perencanaan Organisasi…… 7

B. Akuntansi Sebagai Alat Pengendali Organisasi………………….. 9
C. Proses Perencanaan Dan Pengendalian Manajerial Organisasi Sektor Publik 10
D. Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik ………………………. 11
1. Perencanaan strategik …………………………………………. 12
a. Strategi Integrasi ………………………………………….. 12
b. Strategi Intensif …………………………………………… 12
c. Strategi Diversifikasi ……………………………………… 12
d. Strategi Defensif ………………………………………….. 13
e. Strategi Umum Michael Porter ………………………….. 13
2. Pemberian informasi biaya …………………………………… 15
3. Penilaian investasi ……………………………………………. 16
4. Penganggaran …………………………………………………. 17
5. Penentuan biaya pelayanan dan penentuan tarif pelayanan ….. 17
6. Penilaian kerja ………………………………………………… 17
E. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik ………………. 17
F. Tipe Pengendalian Manajemen………………………………….. 18
G. Struktur Pengendalian Manajemen ………………….………….. 18
1. Pusat-pusat pertanggungjawaban ……………………………. 20
H. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik ………………… 23

ii
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan ………………………………………………..…….. 24
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………. 25

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Peran utama akuntansi manajemen sektor publik adalah menyediakan informasi
akuntansi yang akan digunakan manajer publik dalam melakukan fungsi perencanaan dan
pengendalian organisasi. Akuntansi manajemen merupakan bagian dari suatu sistem
pengendalian manajemen yang integral.
Definisi akuntansi manajemen adalah suatu proses pengidentifikasian, pengukuran,
pengakumulasian, penganalisaan, penyiapan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian
informasifinancial yang digunakan manajemen untuk perencanaan, evaluasi, dan
pengendalian organisasiserta untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan secara tepat dan
akuntabel. Akuntansi manajemen berbeda dengan akuntansi keuangan.
Akuntansi manajemen sektor publik terkait dengan pemberian informasi kepada pihak
intern organisasi, sedangkan akuntansi keuanganterkait dengan pelaporan dan
pengkomunikasian laporan keuangan terhadap pihak eksternalorganisasi.
PSAM menurut “Institute of Management Accounting” adalah sebagai suatu proses
pengidentifikasian, pengukuran, pengakumulasian, penganalisaan, penyiapan,
penginterpretasian dan pengkomunikasian financial yang digunakan oleh manajmen untuk
perencanaan, evaluasi, dan pengendalian organisasi serta menjamin bahwa sumberdaya
digunakan scara tepat dan akuntabel”.
Chartered Institute of Management Accountants mendefinisikan akuntansi manajemen
sebagai suatu bagian integral dari manajemen yang terkait dengan pengidentifikasian,
penyajian, dan penginterpretasian yang digunakan untuk :
 Perumusan Strategi.
 Perencanaan dan pengendalian aktivitas.
 Pengambilan keputusan.
 Pengoptimalan penggunaan sumber daya.
 Pengungkapan (disclosure) kepada shareholders dan pihak luar organisasi.
 Pengungkapan kepada karyawan.
 Perlindungan aset.

1
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana mekanisme/proses Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian
Manajemen Sektor Publik?
2. Apa tujuan yang hendak di capai oleh Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian
Manajemen Sektor Publik?
3. Bagaimana akuntansi manajemen bisa sebagai alat perencanaan organisasi?
4. Bagaimana Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik?
5. Bagaimana Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik?
6. Bagaimana tipe pengendalian manajemen?
7. Bagaimana struktur pengendalian manajemen?
8. Bagaimana proses pengendalian manajemen sektor publik?

C. TUJUAN MASALAH
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka dapat tujuannya adalah:
1. Untuk memberikan gambaran mekanisme/proses Akuntansi Manajemen dan Sistem
Pengendalian Manajemen Sektor Publik.
2. Untuk mengetahui tujuan yang hendak di capai oleh Akutansi Manajemen dan Sistem
Pengendalian Manajemen Sektor Publik
3. Untuk mengetahui bagaimana akuntansi manajemen berperan sebagai alat perencanaan
organisasi.
4. Untuk mengetahui Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik.
5. Untuk mengetahui Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik.
6. Untuk mengetahui tipe pengendalian manajemen.
7. Untuk mengetahui struktur pengendalian manajemen.
8. Untuk mengetahui proses pengendalian manajemen sektor public.

D. MANFAAT PENELITIAN
1. Untuk memberikan pengetahuan yang lebih dalam bagi kelompok tentang bagaimana
proses Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik
2. Sebagai masukan atau acuan bagi pihak-pihak yang melakukan pembahasan lanjutan.
3. Memberikan pengetahuan bagi para pembaca.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Akuntansi Manajemen Sebagai Alat Perencanaan Organisasi.

Perencanaan merupakan cara organisasi menetapkan tujuan dan sasaran organisasi.
Perencanaan meliputi aktivitas yang sifanya strategic. Dalam hal perencanaan organisasi,
akuntansi manajemen berperan dalam pemberian informasi historis dan prospektif untuk
memfasilitasi perencanaan. Proses perencanaan juga melibatkan aspek perilaku yaitu
partisipasi dalam pengembangan system perencanaan, penetapan tujuan dan pemilihan alat
yang paling tepat untuk memonitor perkembangan pencapaian tujuan.
Perencanaan organisasi sangat penting dilakukan untuk mengantisipasi keadaan di
masa yang akan datang. Bagi tiap-tiap jenis organisasi, system perencanaan berbeda-beda
tergantung pada tingkat ketidak pastian dan kestabilan lingkungan yang mempengaruhi.
Semakin tinggi tingkat ketidak pastian dan ketidakstabilan lingkungan yang dihadapi
organisasi, maka diperlukan system perencanaan yang semakin kompleks dan canggih.
Faktor politik dan ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tingkat kestabilan
organisasi. Informasi akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi dan estimasi
mengenai kejadian ekonomi yang akan datang dikaitkan dengan keadaan ekonomi dan politik
saat ini.
Sementara itu, tingkat ketidakpastian yang dihadapi sektor publik di masa-masa
mendatang akan semakin tinggi. Hal ini tidak terlepas dari pengaruh pesatnya teknologi
informasi yang merambah ke seluruh sektor, termasuk sektor publik. Sebagai misal,
perkembangan internet menyebabkan munculnya gagasan dikembangkannya e-government.
E-governmentmerupakan upaya untuk memperbaiki proses dan prosedur administrasi di
pemerintahan dengan menggunakan teknologi informasi (internet) agar memberikan
kemudahan dan kecepatan pelayanan kepada stakeholder-nya.
Selain itu, globalisasi juga turut menyumbang semakin tingginya tingkat
ketidakpastian. Dalam era globalisasi yang mana antara negara satu dengan negara lainnya
seolah-olah tanpa batas , maka peristiwa di suatu negara akan dengan cepat mempengaruhi
negara lain. Untuk itu, akuntansi sebagai alat perencanaan memiliki peran yang sentral dalam
menentukan arah organisasi.

3
 Informasi akuntansi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan menjadi tiga
kelompok, yaitu :
a. Informasi sifatnya rutin
b. Informasi kuantitatif ataukah kualitatif
c. Informasi disampaikan melalui saluran formal ataukah informal
Informasi yang sifatnya rutin diperlukan untuk perencanaan yang regular, misalnya laporan
keuangan bulanan, triwulan, semesteran atau tahunan. Sementara itu, organisasi sektor publik
seringkali menghadapi masalah yang sifatnya temporer dan membutuhkan informasi yang
segera. Untuk melakukan perencanaan yang temporer, diperlukan informasi yang sifatnya ad
hoc.
Informasi akuntansi untuk perencanaan dapat juga dibedakan berdasarkan cara
penyampaiannya. Apakah informasi akuntansi tersebut disampaikan melalui mekanisme
formal ataukah informal. Mekanisme formal misalnya adalah melalui rapat-rapat dinas, rapat
komisi dan sebagainya. Pada organisasi sektor publik saluran informasi lebih banyak bersifat
formal, sedangkan mekanisme informal relatif jarang dilakukan. Hal tersebut adalah karena
adanya batasan transparansi dan akuntabilitas publik yang harus dilakukan oleh lembaga-
lembaga publik, sehingga perencanaan tidak dapat dilakukan secara personal atau hanya
melibatkan beberapa orang saja.

4
B. Akuntansi Sebagai Alat Pengendali Organisasi
Untuk menjamin bahwa strategi untuk mencapai tujuan organisasi dijalankan secara
ekonomis, efisien dan efektif, maka diperlukan suatu sistem pengendalian yang efektif. Pola
pengendalian tiap organisasi berbeda-beda tergantung pada jenis dan karakteristik organisasi.
Pada organisasi bisnis yang sifatnya berorientasi pada laba, amak alat pengendalinya lebih
banyak bertumpu pada mekanisme negoisasi (negotiated bargain), meskipun hal tersebut
bervariasai untuk setiap organisasi dan tingkat manajemen. Pengendalian untuk menajemen
level bawah lebih bersifat tegas dan memaksa, sedangkan untuk manajmen level atas bersifat
normatif.
Untuk organisasi sektor publik karena sifatnya tidak mengejar laba serta adanya pengaruh
politik yang besar, amak alat pengendalinya lebih banyak berupa peraturan birokrasi. Terkait
dengan pengukuran kinerja terutama pengukuran ekonomi, efisiensi dan efektivitas (value for
money), akuntansi manajemen memiliki peran utama dalam pengendalian organisasi yaitu
mengkuantifikasi keseluruhan kinerja terutama dalam ukuran moneter.
Fungsi utama informasi akuntansi pada dasarnya adalah pengendalian. Informasi akuntansi
merupakan pengendalian yang vital bagi organisasi karena akuntansi memberikan informasi
yang bersifat kuantitatif. Informasi akuntansi umumnya disampaiakan dalam bentuk ukuran
finansial, sehingga memungkinkan untuk dilakukan pengintegrasian informasi dari tiap-tiap
unit organisasi yang pada akhirnya membentuk gambaran kinerja organisasi secara
keseluruhan. Lebih lanjut informasi akuntansi memungkinkan bagi organisasi untuk
mengintegrasikan aktivitas organisasi.
Dalam memahami organisasi sebagai alat pengendalian perlu dibedakan penggunaan
informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan(financial control) dengan akuntansi
sebagai alat pengendali organisasi(organization control). Pengendalian keuangan terkait
dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam organisasi, khususnya memastikan bahwa
organisasi memiliki likuiditas dan solvabilitas yang baik. Pengendalian organisasi diperlukan
untuk menjamin bahwa organisasi tidak menyimpang dari tujuan dan strategi organisasi yang
telah ditetapkan.
Pengendalian organisasi memerlukan informasi yang lebih luas diandingkan pengendalian
keuangan. Informasi yang dibutuhkan lebih komplek tidak sekedar informasi keuangan saja.
Sebagai contoh dalam sebuah usulan investasi publik, informasi yang dibutuhkan untuk
pengendalian keuangan adalah berupa prediksi aliran kas dan profitabilitas dari investasi

5
tersebut. Sementara itu untuk tujuan pengendalian organisasi dibutuhkan informasi yang lebih
luas meliputi aspek ekonomi, sosial dan politik dari investasi yang diajukan.

C. Proses Perencanaan Dan Pengendalian Manajerial Organisasi Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan
menggunakan saluran komunikasi formal dan informal (Mardiasmo).
Perencanaan dan pengendalian pada dasarnya merupakan suatu hal yang tidak bisa
dipisahkan dan saling bersinergi. Perencanaan dan pengendalian merupakan suatu proses yang
membentuk siklus, sehingga satu tahap akan terkait dengan tahap yang lain dan terintegrasi
dalam satu organisasi.
Dalam suatu organisasi setiap orang memiliki tujuan personal (individual goal). Untuk
menyikapi hal tersebut perlu adanya suatu “jembatan” yang mampu mengantarkan organisasi
mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara tujuan personal dan tujuan
organisasi. Dalam hal ini, sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi
jembatan dalam mewujudkan adanya adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan
organisasi dengan tujuan personal.
Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat dikategorikan
dalam dua kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor
pengendalian formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan, dan
reward & punishment sistem. Sementara itu, faktor informal terdiri atas faktor eksternal dan
internal. Faktor pengendalian informal bersifat eksternal, misalnya etos kerja dan loyalitas
karyawan (dalam sistem pemerintahan dikenal istilah “abdi negara dan abdi masyarakat”),
sedangkan yang besifat internal misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen (management
style) dan gaya komunikasi (communication style). (Mardiasmo).

Jones and Pendlebury (1996), membagi proses perencanaan dan pengendalian manajerial
pada organisasi sector Publio menjadi lima tahap, yaitu :
a) perencanaan tujuan dan sasaran dasar,
b) perencanaan operasional,
c) penganggaran,
d) pengendalian dan pengukuran, dan
e) pelaporan, analisia dan umpan balik.

6
 Perencanaan tujuan dan sasaran dasar merupakan langkah utama dalam perencanaan.
Dengan adanya tujuan dan sasaran dasar organisasi maka akan diketahui dengan jelas
organisasi harus dibawa ke arah mana dan tujuan apa yang harus dicapai. Perencanaan
operasional memberikan rincian tentang kegiatan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi. Penganggaran membantu organisai untuk mengalokasikan dan mendistribusikan
sumber dana publik secara ekonomis, efisien, efektif, adil, dan merata.
Pengendalian dan pengukuran merupakan cara dalam mengawasi pelaksanaan
kegiatan dalam organisasi untuk meminimalisir dan mendeteksi adanya kecurangan.
Pelaporan merupakan bentuk penyampaian hasil dari seluruh kegiatan yang telah
dilaksanakan. Analisis diperlukan untuk mengetahui apakah laporan tersebut sudah sesuai
dengan keadaan organisaai ataukah ada praktek manipulasi. Umpan balik berperan penting
untuk evaluasi kinerja organisasi. Dengan adanya umpan balik maka akan membantu
organisasi dalam memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ada dilapangan.

D. Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi adalah memberikan informasi
akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk melaksanakan perencanaan dan
pengendalian. Perencanaan dimulai sejak dilakukannya perencanaan strategik, sedangkan
pengendalian dilakukan terhadap pengendalian tugas. Peran akuntansi manajemen dalam
sektor publik meliputi:
1) Perencanaan strategik.
2) Pemberian informasi biaya.
3) Penilaian investasi.
4) Penganggaran.
5) Penentuan biaya pelayanan dan penentuan tarif pelayanan.
6) Penilaian kerja.

7
1. Perencanaan Strategik.
Tahap ini manajemen organisasi membuat alternatif-alternatif program yang dapat
mendukung strategi organisasi yang kemudian diseleksi dan dipilih program yang sesuai
dengan skala prioritas. Peran akuntansi manajemen disini adalah memberikan informasi untuk
menentukan berapa biaya program (cost of program) dan biaya dari suatu aktivitas (cost of
activity), sehingga manajer dapat menentukan anggaran yang dibutuhkan terkait dengan
sumber daya yang dimiliki. 3 permasalahan yang dihadapkan pada akuntansi sektor publik:
1. Efisiensi Biaya.
2. Kualitas Produk.
3. Pelayanan.
Sebagian biaya yang terjadi di sektor publik merupakan discretionary costs (biaya
ditetapkan diawal anggaran), maka peran manajer publik sangat penting dalam
mengendalikan biaya. akuntansi sektor publik erat hubungannya dengan proses pemilihan
program, penentuan biaya, dan manfaat program serta penganggaran.
Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:
 Strategi Integrasi.
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya
disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat
mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing.
 Strategi Intensif
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif
karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan
produk yang ada hendak ditingkatkan.
 Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan
konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut
diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan
yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak
disebut diversifikasi konglomerat.

8
  Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat
menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi. Rasionalisasi Biaya, terjadi
ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk
meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai
strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk
memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.
Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya
terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media. Divestasi
adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk
meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis
lebih lanjut.
Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk
melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal
terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah
menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut.
Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang
secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada
terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
 Strategi Umum Michael Porter
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter
menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan
produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap
perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan
menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen
yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan
menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

9
Tingkat-tingkat Strategi
Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985)
menjelaskan adanya empat tingkatan strategi. Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu:
enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy.
 Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan
dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak
dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai
kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi
dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi
itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan
bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik
terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
 Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang
meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau
urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak semata-mata untuk dijawab
oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi
nonprofit. Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu, apakah
misi lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama direktorat jenderal ini, direktorat jenderal
itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya.
Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru dijawab bisa
fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun kedalam dunia bisnis
agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak didiknya, terhadap
pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga
penting. Ini memerlukan keputusan keputusan stratejik dan perencanaan stratejik yang
selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi.

10
  Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat.
Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan
sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan
stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih
baik.
 Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain.
Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
1. Strategi functional ekonomi
yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu
kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran,
sumber daya, penelitian dan pengembangan.
2. Strategi functional manajemen
mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating,
controlling, staffing, leading, motivating, communicating, decision making, representing,
dan integrating.
3. Strategi isu stratejik
fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah
diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah. Tingkat-tingkat
strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil
keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian
administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan”
organisasi dari sudut ekonomi.

2. Pemberian Informasi Biaya

Kategori biaya dalam organisasi sektor publik:
 Biaya input : adalah sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan pelayanan
 Biaya output :biaya yang dikeluarkan untuk mengantarkan produk hingga sampai
kepelanggan.
 Biaya proses :diukur dengan mempertimbangkan fungsi organisasi, misal : biaya
departemen produksi dll.

11
 Dalam hal pengambilan keputusan, biaya akuntansi manajemen sektor publik
membutuhkan cost accounting. Akuntansi biaya pada sektor publik berperan memberikan
informasi mengenai pengeluaran publik yang dapat digunakan oleh pihak internal
(pemerintah) dan eksternal (masyarakat) untuk perencanaan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan. Akuntansi manajemen berperan memberikan informasi biaya yang meliputi
penentuanklasifikasi biaya, biaya apa saja yang masuk kategori biaya rutin dan biaya modal,
biaya tetap danvariabel, controllable dan uncontrollable. Proses penentuan biaya meliputi 5
aktivitas :
1. Cost finding : yaitu pemerintah mengakumulasi data mengenai biaya yang
dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa layanan.
2. Cost recording : yaitu melakukan kegiatan pencatatan data ke sistem organisasi.
3. Cost analyzing : yaitu melakukan analisis biaya, perubahan biaya, dan volume
kegiatan
4. Strategic cost reduction : memfokuskan pengurangan biaya pada penyebab timbulnya
pemborosan, yaitu kualitas,baik kualitas sumber daya, kualitas hubungan dengan
pihak luar dan kualitas sistem manajemen.
5. Cost reporting : proses yang digunakan untuk member tahu klien (atau pihak lain)
tentang besarnya perkiraan biaya aktual .

3. Penilaian Investasi
Akuntansi manajemen diperlukan ketika organisasi hendak melakukan investasi
yaitu dengan menilai kelayakan investasi secara ekonomi dan finansial. Dalam menilai
investasi diperlukan identifikasi biaya, resiko, manfaat dan keuntungan dari suatu investasi.
Selain itu faktor yang harus diperhatikan adalah:
 Tingkat diskonto.
 Tingkat investasi
 Tingkat risiko
 Ketidakpastian (country risk dan potical risk)
 Sumber pendanaan untuk investasi yang akan dilakukan.
Penilaian investasi dalam sektor publik dilakukan dengan menggunakan analisis
biaya-manfaat (cost benefit analysis). Penilaian dengan metode ini praktiknya sulit diterapkan
karena sulit menentukan biaya dan manfaat yang berkaitan dengan analisi biaya sosial dan

12
manfaat sosial. Sehingga penilaianmenggunakan analisis efektivitas biaya (cost effectiveness
analysis) yang ditekankan seberapa besar dampak (outcome) yang dicapai dari suatu
proyek/investasi dengan biaya tertentu.

4. Penganggaran
Akuntansi manajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran publik
yang efektif . Terkait dengan 3 fungsi anggaran yaitu, alat alokasi sumber daya publik, alat
distribusi, dan stabilisasi, maka akuntansi manajemen berperan vital dalam mengalokasikan
dan mendistribusikan sumber dana publik secara ekonomis, efisien, efektif, adil, dan merata.

5. Penentuan biaya dan tarif pelayanan

Akuntansi manajemen digunakan untuk menentukan berapa biaya yang dikeluarkan
untuk memberikan pelayanan tertentu dan berapa tarif yang akan dibebankan kepada pemakai
jasa pelayanan publik, termasuk menghitung tarif subsidi yang diberikan.

6. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan dari sistem pengendalian. Penilaian dilaksanakan untuk
mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas organisasi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Dalam hal ini akuntansi manajemen berperan membuat indikator kinerja kunci
dan satuan ukur untuk masing-masing aktivitas yang dilakukan.

E. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu:
(1) perencanaan;
(2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi;
(3) komunikasi informasi;
(4) pengambilan keputusan;
(5) memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai tujuan
organisasi;
(6) pengendalian, dan
(7) penilaian kinerja.

13
 System pengendalian manajemen sector public berfokus pada bagaimana
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat
dicapai. System pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat lain
berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan,
manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung.
Struktur organisasi harus sesuai dengan desain system pengendalian manajemen,
karena system pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat
pertanggungjawaban.Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan,
pengendalian, dan penilaian kinerja. Manajemen sumber daya manusia harus dilakukan sejak
proses seleksi dan rekrutmen, training, pengembangan, dan promosi hingga pemberhentian
karyawan. Factor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, social, keamanan, dsb.

F. Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:
1. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen
terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategic yang dijabarkan dalam
bentuk program-program.
2. Pengendalian operasional (operasional control). Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan
melalui alat berupa anggaran. Anggaran digunakan untuk menghubungkan perencanaan
dengan pengendalian.
3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi
kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan

G. Struktur Pengendalian Manajemen

Struktur pengendalian manajemen adalah sebuah susunan berbagai komponen atau
unit-unit kerja dalam sebuah organisasi yang ada di suatu perusahaan.
Struktur pengendalian manajemen sebagai suatu tipe pengawasan yang diperlukan
karena adanya keharusan untuk mendelegasikan wewenang dan tanggungjawab dalam suatu
organisasi. Seorang manajer/pemilik perusahaan yang merasa tidak memiliki cukup waktu
dan kemampuan untuk mengelola sendiri semua kegiatan perusahaannya, akan
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawabnya kepada orang lain. Tetapi bersamaan

14
dengan atau segera setelah pemilik perusahaan mendelegasikan wewenang dan tanggung
jawabnya, pada saat itu pula dirasakan suatu kebutuhan untuk senantiasa mengawasi
pelaksanaan kegiatan dan hasil-hasil yang dicapai oleh para fungsionaris tersebut.
Dengan adanya struktur organisasi maka kita bisa melihat pembagian kerja dan
bagaimana fungsi atau kegiatan yang berbeda bisa dikoordinasikan dengan baik. Selain itu,
dengan adanya struktur tersebut maka kita bisa mengetahui beberapa spesialisasi dari sebuah
pekerjaan, saluran perintah, maupun penyampaian laporan.
Struktur Pengendalian Manajemen didukung dengan struktur pusat
pertanggungjawaban yang bertujuan :sebagai basis perencanaa, pengendalian, dan penilaian
kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya Untuk memudahkan mencapai tujuan
organisasi; Memfasilitasi terbentuknya goal congruence; Mendelegasikan tugas dan
wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer
pusat; Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan; Sebagai alat untuk
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien;danSebagai alat pengendalian
anggaran
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat
pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
8. Tanggungjawab manajer pusat adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara
input dengan output. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan
sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.

15
1. Pusat-pusat pertanggungjawaban
Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban:
1. Pusat biaya (expense centre)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan.Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya
apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output
yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sector public karena output yang
dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik
tidak dalam nilai rupiahnya. Contohnya Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas
Pekerjaan Umum.
Pusat biaya juga merupakan suatu pusat pertanggungjawaban yang pres-tasi
manajernya dinilai atas dasar biaya yang terjadi diwilayah yang menjadi wewenang manajer
tersebut. sebagai mana pusat pertang-gungjawaban yang lainnya, yaitu mempunyai masukan
dan juga me-miliki keluaran, namun demikian pusat biaya tidak dinilai dalam ben-tuk
keluarannya

2. Pusat Pendapatan (revenue centre)

Adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
pendapatan yang dihasilkan. Contohnya Dinas Pendapatan Daerah, dan Departemen
Pemasaran.
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya diukur dalam
rupiah, sedangkan masukannya tidak dihubungkan dengan keluarannya. Contohnya yaitu
bagian pemasaran. Contoh biaya yang sulit dihubungkan dengan pendapatan adalah biaya
penelitian pemasaran, pengumpulan informasi tentang pesaing, iklan dan hubungan
masyarakat.

3. Pusat Laba (profit centre)

Adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input dengan output dalam satuan
moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan.Contohnya BUMN dan
BUMD, objek pariwisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuhan.

16
 4. Pusat Investasi (investment centre)
Adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba
yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban
yang dipimpinnya.Contohnya Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.
Melalui pusat pertanggungjawaban anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawah untuk dilaksanakan. Manajer
pusat pertanggungjawaban sebagai budget holder, memiliki tanggung jawab untuk
melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa
tenaga kerja, material, dsb yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output
dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kualitas dan kuantitas tertentu.
Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat
pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan.
Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan
dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians antara hasil yang dicapai
dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa
yang bertanggungjawab atas terjadinya varians tersebut sehingga dapat segera dilakukan
tindakan korektif.
Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas
tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih
tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja yang telah
dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan
dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara
hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika system pengendalian anggaran berjalan dengan
baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat
waktu.Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbarudan akurat.
Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelas antara
biaya yang dapat dikendalikan secara langsung dengan biaya-biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
Untuk biaya yang sifatnya controllable pengendaliannya dapat dilakukan dengan
menetapkan standar biaya yang tepat.Penetapan standar biaya dapat dilakukan dengan

17
menggunakan Standar Analisa Belanja (SAB). Untuk biaya yang sifatnya uncontrollable yang
biasanya berupa discretionary expenses maka pengendaliannya dilakukan melalui
perencanaan anggaran yang ketat. Untuk menjembatani masalah tersebut, maka setiap
pusat pertanggungjawaban perlu ditetapkan tolak ukur kinerjanya.
Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom
up budgeting atau participative budgeting. Keberadaan departemen anggaran dan komite
anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran
yang efektif. Informasi yang terkait dengan system pengendalian anggaran biasanya banyak
diketahui oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi sbb:
1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran
2. Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran.
3. Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi.
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada
5. budgetee dan manajer pusatpertanggungjawaban
6. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterpretasikan hasil, dan
menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
7. Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan.
Komite anggaran biasanya terdiri dari para pimpinan puncak seperti kepala
departemen, kepala dinas, kepala biro, dsb. Komite anggaran juga memiliki peran yang vital.
Komite anggaran bertugas menyusun anggaran untuk tiap-tiap unit operasi. Departemen
anggaran dan komite anggaran merupakan perangkat yang berada pada pusat
pertanggungjawaban. Selain merupakan alat yang vital untuk pelaksanaan dan
pengendalian anggaran, pusat pertanggungjawaban juga merupakan basis pengukuran
kinerja yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan
anggaran yang telah ditetapkan.

18
H. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Proses Pengendalian manajemen sektor pubik adalah suatu proses untuk
menentukan suatu sasaran agar seluruh fungsi dapat melaksanakan sesuai dengan fungsinya.
Proses pengendalian manajemen pada organisasi sector public dapat dilakukan
dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi
formal terdiri dari:
(1) perumusan strategi (strategy formulation);
(2) perencanaan strategic (strategic planning);
(3) penganggaran;
(4) operasional (pelaksanaan anggaran);
(5) evaluasi kinerja.
Saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung,
pertemuan informal, diskusi, atau melalui metode management by walking
around.Pengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui
system pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang secara formal.
Dalam suatu organisasi, system pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi
jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan
organisasi dengan tujuan personal.Factor-faktor yang mempengaruhi goal congruence
tersebut dapat dikategorikan dalam dua kelompok yaitu faktor pengendalian formal dan
factor informal. Factor pengendalian formal misalnya adalah system pengendalian
manajemen, system aturan, danreward & punishment system. Factor informal yang bersifat
eksternal misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan sedamngkan yang bersifat internal
misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, dan gaya komunikasi.

Perumusan Strategi
Adalah proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target, arah dan kebijakan,
serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggung jawab
manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan, perumusan strategi dilakukan oleh
dewan legislative yang hasilnya berupa GBHN yang akan menjadi acuan bagi eksekutif
untuk bertindak. Hasil perumusan strategi lebih bersifat permanen dan berjangka panjang.
Revisi atau mengadopsi strategi dilakukan jika terdapat factor lingkungan yang berubah
yang dapat berupa ancaman atau peluang baru.

19
 Strategi yang dihasilkan dari proses perumusan strategi merupakan strategi global
atau dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Srategi makro tersebut kemudian
dijabarkan menjadi strategi yang lebih mikro dalma bentuk program-program, kegiatan
atau proyek.Untuk melaksanakan program tersebut diperlukan anggarandan pusat
pertanggungjawaban dalam bentuk unit-unit kerja organisasi sebagai alat perencanaan dan
pengendalian anggaran.
Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT
(strength, weakness, opportunity, threat). Analisis SWOT dikembangkan dengan
menganalisis factor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi dan
memperhitungkan factor eksternal berupa ancaman dan peluang.
Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat menentukan strategi terbaik
untuk mencapai tujuan organisasi.Strategi perusahaan dapat berubah atau mengalami revisi,
jika terdapat lingkungan yang berubah yang dipengaruhi oleh adanya ancaman dan
kesempatan misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru atau
perubahan lingkungan politik dan ekonomi local dan global.
Sama halnya dengan sector swasta, tahap paling awal dari manajemen strategic
pada sector public adalah perencanaan.Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Olsen
dan Ealdi (1982) menyatakan bahwa proses perumusan strategi terdiri atas lima komponen
dasar yaitu:
 Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen
eksekutif organisasi dan memberikan kerangka pengembangan strategi serta target
yang akan dicapai.
 Analisis atau scanning lingkungan terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran
factor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang akan
dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.
 Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai factor yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan strategic
 Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi
 Implementasi dan pengendalian rencana strategic

20
 Sementara itu Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi proses
perumusan strategi yaitu:
 Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategic
 Identifikasi apa yang menjasdi mandate organisasi
 Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
1. Menilai lingkungan eksternal(peluang dan ancama)
2. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
3. Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi
4. Perumusan strategi untuk memanage isu-isu
5. Menetapkan visi organisasi untuk masa kedepan.

Perencanaan Strategik
System pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategic. Perencanaan
strategic adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang akan
dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumberdaya yang akan
dibutuhkan.
Perbedaaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan
proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategi adalah proses menentukan
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses perumusan strategi,
manajemen memutuskan visi, misi, dan tujuan organisasi serta strategi untuk mencapai tujuan
organisasi.
Perencanaan strategi merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-
program dan merupakan proses yang sistematik yang memiliki prosedur dan skedul yang
jelas. Organisai yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategic akan
mengalami masalah dalam penganggaran.

21
Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata (Operasional)
Perencanaan strategic dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan
memberikan arahan perubahan.Perencanaan strategic bukan merupakan hasil akhir yang final.
Perencanaan strategic harus didukung hal-hal berikut :
 Struktur pendukung, baik secara manajerial maupun political will
 proses dan praktik implementasi dilapangan
 kultur organisasi
visi, misi, tujuan, strategi yang sudah disusun secara baik dapat gagal dicapai
apabila struktur organisasi tidak mendukung strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan
restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan strategi dan desain system pengendalian
manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip :
1. perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk
mencapai strategi yang efektif. Dalam hal ini, struktur organisasi hendaknya ramping,
akan tetapi kaya fungsi. Konsekuensinya adalah adanya penghapusan unit –unit
yang disfungsional atau demerger dengan unit lain yang hampir sama fungsinya,
sehingga overlapping antar unit kerja dapat dihilangkan.
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk malaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah. Visi, misi, tujuan organisai harus selalu
dikomunikasikan dan ditanamkan keseluruh anggota organisasi baik melalui
komunikasi formal maupun informal.
3. Dewan bertanggungjawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan
otorisasi alokasi sumberdaya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif). Proses dan
praktik implementasi dilapangan terkait dengan prosedur dan system pengendalian.
Perencanaan strategi tidak akan efektif jika prosedur dan system pengendalian tidak
sesuai dengan strategi.
Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sector public
merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sector public
memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sector swasta.
Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran.

22
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat
digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui system penilaian
kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward and punishment. System
pemberian penghargaan dan hukuman digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi.
System penilaian kinerja dan mekanisme reward and punishment harus didukung dengan
manajemen kompensasi yang memadai.
Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting untuk mendorong dan
memotivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi.Insentif positif bagi pancapaian tujuan
disebut penghargaan (reward) yang dapat berupa finansial misalnya kenaikan gaji, bonus,
dan tunjangan, dan nonfinansial seperti promosi jabatan.
Sedangkan insentif negative jika tujuan tidak tercapai disebut hukuman.Peran penting
adanya penghargaan dalam sebuah organisasi adalah untuk mendorong tercapainya tujuan
organsasi dan untuk menciptakan kepuasan bagi individu. Mekanisme pemberian sanksi dan
hukuman untuk kondisi tertentu diperlukan. Namun, orientasi penilaian kerja hendaknya
lebih diarahkan pada pemberian penghargaan.

23
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Akuntansi manajemen sektor publik memiliki kaitan erat dengan sistem pengendalian
manajemen sektor publik. Sistem pengendalian manajemen sektor publik memiliki dua
komponen, yaitu proses pengendalian manajemen dan struktur pengendalian manajemen.
Proses pengendalian manajememn melibatkan beberapa aktivitas, yaitu perencanaan,
koordinasi, komunikasi informasi, pengembalian keputusan, motivasi, pengendalian, dan
penilaian kinerja. Struktur pengendalian manajemen terkait dengan desain struktur organisasi
yang tercermin dalam bentuk pusat-pusat pertanggung jawaban.
Akuntansi manajemen sektor publik berfungsi sebagai penyedia informasi untuk
pengambilan keputusan ekonomi, sosial dan politik. Akuntansi manajemen juga berfungsi
membantu memberi informasi untuk perencanaan dan pengendalian bagi manajer publik.
Akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik berperan untuk merencanakan strategi,
memberikan informasi biaya (cost of services) dan tarif pelayanan (charging for services).

24
 DAFRTAR PUSTAKA

Dr. Mardiasmo, MBA, Ak,. Akuntansi Sektor Publik (Yogyakarta: ANDI, 2002)
http://rifalittleduck.blogspot.com/2015/02/proses-perencanaan-dan-pengendalian.html
https://www.coursehero.com/file/p28e3ci2/Proses-Perencanaan-Dan-Pengendalian-
Manajerial-Organisasi-Sektor-Publik/
http://www.managementaccountingsystems.com/37/definisi-peran-dan-tujuan-akuntansi-
manajemen-sektor-publik.html
http://www.academia.edu/15687827/ASPAkuntansi_Manajemen_Sektor_Publik
http://knowledgexplorer7.blogspot.com/2016/11/akuntansi-manajemen-dan-sistem.html
http://layarasdos.blogspot.co.id/2014/06/proses-akuntansi-manajemen-di-sektor.html
http://id.wikipedia.org/wiki/Akuntansi_Manajemen_Publik
http://desthi-m.blogspot.com/2010/01/proses-pengendalian-manajemen-sektor.html

25