PAPER

MANAGEMENT & CONTROL

Oleh :

KELOMPOK A

NINDA (S4119020900)
 CHAPTER I
MANAGEMENT AND CONTROL

Kontrol manajemen adalah fungsi penting dalam organisasi. Kegagalan kontrol manajemen dapat
menyebabkan kerugian keuangan yang besar, kerusakan reputasi, dan bahkan mungkin kegagalan
organisasi. Untuk mengilustrasikan ini, mari kita mulai dengan beberapa contoh di sektor jasa
keuangan yang, sejak krisis keuangan telah dilanda rakit kegagalan kontrol yang terkait dengan sistem
informasi berkarat; 1 kesalahan terkait dengan kesalahan layanan keuangan seperti asuransi
perlindungan gaji yang berasal dari taktik berbasis penjualan yang agresif; 2 tuduhan bahwa
perusahaan jasa keuangan membantu klien mereka menghindari pajak; 3 manipulasi suku bunga,
seperti LIBOR yang terhormat (suku bunga antar bank yang digunakan untuk menghitung suku bunga
pada transaksi keuangan utama di seluruh dunia); 4 kesalahan dalam kontrol internal seputar
pelaporan harga komoditas oleh meja perdagangan bank; "perdagangan jahat" yang lebih terisolasi
tetapi melumpuhkan; 5 dan pelanggaran anti-pencucian uang, 6 hanya untuk menyebutkan yang
paling mencolok.
Untuk memberikan beberapa detail lebih lanjut tentang satu kasus tertentu untuk menunjukkan
relevansinya dengan sistem kontrol manajemen (MCS) dan risiko signifikan ketika gagal, Otoritas Jasa
Keuangan (FSA) mendenda UBS, bank global yang berbasis di Swiss, £ 29,7 juta ( didiskontokan dari £
42,4 juta untuk penyelesaian awal) untuk sistem dan pengendalian kegagalan yang memungkinkan
seorang karyawan (Kweku Adoboli) menyebabkan kerugian besar sebesar US $ 2,3 miliar sebagai
akibat dari perdagangan tidak sah. Secara khusus, kegagalan UBS termasuk yang berikut:
 Sistem komputerisasi yang dioperasikan oleh UBS untuk membantu dalam manajemen
risiko tidak efektif dalam mengendalikan risiko perdagangan yang tidak sah.
 Sistem penangkapan dan pemrosesan perdagangan memiliki kekurangan yang signifikan,
yang dieksploitasi Adoboli untuk menyembunyikan perdagangannya yang tidak sah.
Sistem ini memungkinkan perdagangan untuk dipesan ke rekanan internal tanpa rincian
yang memadai, tidak ada metode yang efektif untuk mendeteksi perdagangan dengan
harga material di luar harga pasar, dan ada kurangnya integrasi antara sistem.
 Ada pemahaman di antara personel yang mendukung meja perdagangan bahwa peran
utama divisi operasi adalah fasilitasi. Mereka berfokus terutama pada efisiensi sebagai
lawan kontrol risiko, dan mereka tidak cukup menantang kantor depan.
 Tidak ada pengawasan kantor depan yang tidak memadai. Pengaturan pengawasan
dilaksanakan dengan buruk dan tidak efektif.
 Meja perdagangan melanggar batas risiko yang ditetapkan untuk meja mereka tanpa
didisiplinkan untuk melakukannya. Batas-batas ini mewakili kontrol kunci dan
menetapkan tingkat risiko maksimum yang dapat dilakukan oleh meja pada waktu
tertentu. Ini menciptakan situasi di mana pengambilan risiko tidak secara aktif dihambat
atau dihukum oleh mereka yang memiliki tanggung jawab pengawasan.
Kegagalan untuk menyelidiki alasan yang mendasari untuk peningkatan substansial
dalam profitabilitas desk meskipun fakta bahwa ini tidak dapat dijelaskan dengan
mengacu pada posisi risiko akhir hari.
 Penangguhan untung dan rugi senilai $ 1,6 miliar diminta oleh Adoboli, dan ini diterima
tanpa tantangan atau eskalasi. Faktor gabungan dari profitabilitas yang tidak dapat
dijelaskan dan penangguhan penangguhan seharusnya mengindikasikan perlunya
pengawasan yang lebih besar. Laporan FSA menyimpulkan bahwa kegagalan ini sangat
serius karena: 8

Makalah Chapter 1 – Management And Control 1

  Kepercayaan pasar berisiko, mengingat pengumuman mendadak ke pasar dan ukuran
kerugian yang diumumkan. Pengumuman negatif, seperti ini, mempertaruhkan
kepercayaan yang dimiliki investor di pasar keuangan.
 Kegagalan sistem dan kontrol mengungkapkan kelemahan serius dalam prosedur, sistem
manajemen, dan kontrol internal perusahaan.
 Kegagalan memungkinkan Adoboli untuk melakukan kejahatan keuangan.

Banyak kontrol manajemen yang umum digunakan, seperti pengawasan langsung, pemilihan dan
retensi karyawan, dan kode etik, tidak fokus pada kinerja yang diukur. Mereka malah berfokus pada
mendorong, memungkinkan, atau kadang-kadang memaksa karyawan untuk bertindak demi
kepentingan terbaik organisasi. Ini konsisten dengan pengamatan bahwa semua contoh di atas
memiliki satu pertanyaan kunci yang sama : bagaimana organisasi dari semua jenis memastikan bahwa
karyawan mereka naik turun hierarki melaksanakan pekerjaan dan tanggung jawab mereka dengan
benar? Selain itu, beberapa kontrol manajemen bersifat proaktif daripada reaktif. Proaktif berarti
bahwa kontrol dirancang untuk mencegah masalah sebelum organisasi menderita efek buruk pada
kinerja. Contoh kontrol proaktif termasuk proses perencanaan, persetujuan pengeluaran yang
diperlukan, pemisahan tugas, dan akses terbatas. Kontrol manajemen, kemudian, mencakup semua
perangkat atau sistem yang digunakan manajer untuk memastikan perilaku dan keputusan karyawan
mereka konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Sistem itu sendiri biasanya disebut sebagai
sistem kontrol manajemen (MCS). Dirancang dengan baik, MCS memengaruhi perilaku karyawan
dengan cara yang diinginkan dan, akibatnya, meningkatkan probabilitas bahwa organisasi akan
mencapai tujuannya. Dengan demikian, fungsi utama kontrol manajemen adalah untuk
mempengaruhi perilaku dengan cara yang diinginkan. Manfaat dari kontrol manajemen adalah
peningkatan probabilitas bahwa tujuan organisasi akan tercapai.
Management And Control
Kontrol manajemen adalah bagian akhir dari proses manajemen. Hal ini dapat dilihat dari berbagai
cara di mana topik manajemen yang luas dipisahkan.
Management
Literatur mencakup banyak definisi manajemen. Semua berhubungan dengan proses
pengorganisasian sumber daya dan mengarahkan kegiatan untuk tujuan mencapai tujuan organisasi.
Tabel 1.1 menunjukkan skema klasifikasi yang paling menonjol :
Tabel 1.1 Kategori Area Manajemen

Kolom pertama mengidentifikasi fungsi-fungsi manajemen utama dari rantai nilai: pengembangan
produk atau layanan, operasi (produk manufaktur atau layanan melakukan / memberikan),

Makalah Chapter 1 – Management And Control 2

pemasaran / penjualan (menemukan pembeli dan memastikan produk dan layanan memenuhi
kebutuhan pelanggan), dan keuangan (mengumpulkan uang).
Kolom kedua mengidentifikasi jenis utama sumber daya yang digunakan manajer untuk bekerja:
orang, uang, mesin, dan informasi.
Istilah kontrol manajemen muncul di kolom ketiga Tabel 1.1, yang memisahkan fungsi manajemen
sepanjang proses yang melibatkan penetapan tujuan, perumusan strategi, dan kontrol manajemen.
Kontrol adalah bagian belakang dari proses manajemen. Cara kami menggunakan kontrol manajemen
jangka dalam teks ini memiliki arti yang sama dengan eksekusi istilah dan implementasi strategi. Di
sebagian besar organisasi, fokus pada peningkatan MCS akan memberikan hasil yang lebih tinggi
daripada fokus pada peningkatan strategi. Sebuah studi Fortune menunjukkan bahwa 7 dari 10 CEO
yang gagal melakukannya bukan karena strategi yang buruk, tetapi karena eksekusi yang buruk.
Contoh-contoh di atas juga memperkuat hal ini. Banyak kursus manajemen, termasuk kebijakan bisnis,
manajemen strategis, dan sistem kontrol manajemen, fokus pada elemen-elemen dari proses
manajemen. Untuk fokus pada fungsi kontrol manajemen, kita harus membedakannya dari penetapan
tujuan dan perumusan strategi

Objective setting
Pengetahuan objective adalah prasyarat untuk desain MCS dan, tentu saja, untuk kegiatan yang
bertujuan. Tujuan tidak harus dikuantifikasi dan tidak harus bersifat finansial, meskipun demikian
itulah yang umumnya dipikirkan dalam organisasi nirlaba. Tujuan utama organisasi nirlaba mungkin
adalah menyediakan tempat berlindung bagi para tunawisma, misalnya; tetapi bahkan dalam
organisasi-organisasi ini, telah ada panggilan untuk menyatakan pencapaian tujuan-tujuan ini dalam
istilah keuangan atau quasi-finansial, seperti pengembalian sosial atas investasi. Namun, banyak
organisasi nirlaba juga memiliki tujuan nonkeuangan, seperti yang terkait dengan keberlanjutan atau
pengembangan dan kesejahteraan personel (lihat Bab 16). Namun, di organisasi mana pun, karyawan
harus memiliki pemahaman dasar tentang apa yang ingin dicapai organisasi. Kalau tidak, tidak ada
yang bisa mengklaim bahwa tindakan karyawan itu bertujuan, dan tidak ada yang bisa mendukung
klaim bahwa organisasi itu berhasil. Di sebagian besar organisasi, tujuannya diketahui. Itu tidak berarti
bahwa semua karyawan selalu sepakat dengan suara bulat tentang bagaimana menyeimbangkan
tanggung jawab organisasi mereka kepada semua pemangku kepentingan mereka, termasuk pemilik
(pemegang saham), debtholders, karyawan, pemasok, pelanggan, dan masyarakat pada umumnya.
Mereka jarang melakukannya. Yang mengatakan, organisasi mengembangkan mekanisme kompromi
eksplisit atau implisit untuk menyelesaikan konflik di antara para pemangku kepentingan dan
mencapai beberapa tingkat kesepakatan tentang tujuan yang akan mereka kejar. Seperti Jason
Luckhurst, direktur pelaksana Practicus, sebuah perusahaan rekrutmen manajemen proyek berbasis
di Inggris, berpendapat:
Untuk mencapai keberhasilan organisasi, dibutuhkan visi yang jelas di mana seluruh bisnis
dapat dirancang, dan itu adalah sesuatu yang Anda harus dapat berkomunikasi secara
sederhana kepada semua orang, baik klien atau karyawan. Memiliki pernyataan niat yang
sederhana dan mudah dipahami sangat penting untuk menetapkan tujuan dan sasaran yang
jelas
Strategi Formulation
Setelah menetapkan niat atau tujuan strategis perusahaan, strategi kemudian menentukan
bagaimana organisasi harus menggunakan sumber daya mereka untuk memenuhi tujuan ini. Strategi
yang disusun dengan baik memandu karyawan agar berhasil mencapai tujuan organisasi mereka; itu

Makalah Chapter 1 – Management And Control 3

menyampaikan kepada karyawan apa yang seharusnya mereka lakukan. Atau, seperti yang dinyatakan
oleh Mr. Luckhurst di Practicus:
Semua perencanaan di berbagai bidang seperti pemasaran, pencitraan merek, pembiayaan, dan
pelatihan, dirancang berdasarkan tujuan [kami] - seperti halnya [sistem] insentif kami. Kami memiliki
peta jalan yang terperinci, tetapi dimulai dengan visi sederhana yang dapat dipahami dan diterima
oleh semua orang. Segala sesuatu yang kita lakukan ada di belakang gol itu. Akibatnya, kita dapat
merekayasa balik bisnis ke tujuan tersebut.
Banyak organisasi mengembangkan strategi formal melalui proses perencanaan yang sistematis,
seringkali rumit, (yang akan kita bahas lebih lanjut dalam Bab 8). Dengan kata lain, mereka memiliki
apa yang bisa disebut strategi yang dimaksudkan. Namun, strategi kadang-kadang dapat dibiarkan
sebagian besar tidak ditentukan. Dengan demikian, beberapa organisasi tidak memiliki strategi formal
dan tertulis; alih-alih, mereka mencoba merespons peluang yang muncul. Elemen utama dari strategi
organisasi ini muncul dari serangkaian interaksi antara manajemen, karyawan, dan lingkungan; dari
keputusan yang diambil secara spontan; dan dari eksperimen lokal yang dirancang untuk mempelajari
apa yang bekerja dengan baik. Meskipun demikian, jika ada konsistensi pengambilan keputusan,
strategi dapat dikatakan telah dibentuk, terlepas dari apakah manajer merencanakan atau bahkan
bermaksud konsistensi tertentu. Dalam pengertian itu, visi strategis terkadang muncul melalui proses
organisasi yang dinamis daripada melalui perencanaan strategis yang diformalkan.
Bahkan visi dan pernyataan strategis yang paling rumit pun tidak lengkap sampai ke titik di mana
mereka merinci setiap tindakan yang diinginkan dan merenungkan setiap kemungkinan yang mungkin
terjadi. Namun, untuk tujuan merancang MCS, akan bermanfaat untuk memiliki strategi yang spesifik
dan sedetail mungkin, jika strategi tersebut dapat terus diperbarui. Pernyataan strategis formal
memudahkan manajemen untuk mengidentifikasi alternatif kontrol manajemen yang layak dan
mengimplementasikannya secara efektif. Kontrol manajemen dapat ditargetkan ke faktor
keberhasilan penting organisasi, seperti mengembangkan produk baru, menekan biaya, atau
meningkatkan pangsa pasar, daripada bertujuan lebih umum untuk meningkatkan profitabilitas
dengan cara lain yang sebagian besar tidak ditentukan. Namun, pernyataan strategis formal bukanlah
syarat yang cukup untuk sukses. As Adrian Grace, managing director Bank of Scotland - Corporate,
menyatakan:
Saya telah melihat bisnis dengan dokumen 400 halaman yang menguraikan strategi mereka dan jelas
mereka seharusnya menghabiskan lebih sedikit waktu untuk menguraikan visi dan lebih banyak waktu
untuk memikirkan bagaimana mereka akan mewujudkannya. Anda dapat memiliki visi terbaik di dunia
tetapi jika Anda tidak dapat menerapkannya, Anda membuang-buang waktu Anda.

Management Control
Management control focuses on execution (Kontrol manajemen berfokus pada pelaksanaan).
bagaimana mempengaruhi, mengarahkan, atau menyelaraskan perilaku karyawan terhadap
pencapaian tujuan organisasi yang konsisten dengan strategi yang dianut. Ketika strategi dirumuskan
lebih jelas, lebih banyak alternatif kontrol menjadi layak, dan menjadi lebih mudah untuk menerapkan
setiap bentuk kontrol manajemen secara efektif. Namun, manajer dapat merancang dan
mengoperasikan beberapa jenis MCS tanpa memiliki strategi yang jelas. Sebagai Adrian Grace, direktur
pelaksana Bank of Scotland - Corporate, menyatakan: “Jika Anda tidak memiliki [strategi] tetapi Anda
tahu cara menyampaikannya, Anda mungkin masih bisa melakukannya. Sukses dalam bisnis adalah
strategi 25% tetapi eksekusi 75%. ”35 Atau, sebaliknya, untuk menyusun strategi dan menuliskannya
adalah satu hal; itu adalah hal lain sepenuhnya untuk membuat rencana itu berhasil dalam praktik.

Makalah Chapter 1 – Management And Control 4

Behavior Empasis
Management Control melibatkan manajer mengambil langkah-langkah untuk membantu memastikan
bahwa karyawan melakukan apa yang terbaik untuk organisasi. Management Control diperlukan
untuk menjaga terhadap kemungkinan bahwa orang akan melakukan sesuatu yang organisasi tidak
ingin mereka lakukan, atau gagal melakukan sesuatu yang harus mereka lakukan. Misalnya, bertujuan
untuk mencapai kontrol biaya yang lebih besar terbuka untuk dipertanyakan tanpa merujuk kepada
orang-orang karena biaya tidak mengendalikan diri mereka sendiri; orang mengendalikan mereka.
Orientasi perilaku ini telah lama dikenal oleh para praktisi. Misalnya, Roman Stanek, kepala eksekutif
GoodData di San Francisco, sebuah perusahaan analisis bisnis, mengakui bahwa: Memiliki visi dan
memiliki kepercayaan diri tidak berarti apa-apa kecuali Anda dapat mengomunikasikannya kepada tim
Anda. Kemampuan untuk berkomunikasi dengan baik tidak mudah bagi saya. Saya selalu berasumsi
bahwa semua orang akan melihat hal-hal dengan cara yang sama saya melihat mereka, dan sekarang
saya mengerti dibutuhkan banyak waktu untuk membuat orang selaras.
Jika semua karyawan selalu dapat diandalkan untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi, maka
tidak perlu MCS. Tetapi karyawan kadang-kadang tidak dapat atau tidak mau bertindak untuk
kepentingan terbaik organisasi, sehingga manajer harus mengambil langkah-langkah untuk menjaga
terhadap terjadinya perilaku yang tidak diinginkan dan mendorong perilaku yang diinginkan.

Causes Of Management Control Problem

Penyebab kebutuhan kontrol dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori utama: kurangnya arahan,
masalah motivasi, dan keterbatasan pribadi.
1. Lack Of Direction
Management Control melibatkan menginformasikan karyawan tentang bagaimana mereka
dapat mengarahkan kontribusi mereka untuk pemenuhan tujuan organisasi. Memang, ini juga
merupakan poin kunci.
Survei lain dari KPMG menanyakan faktor-faktor apa yang mungkin menyebabkan manajer
dan karyawan terlibat dalam pelanggaran, disebutkan oleh 59% responden, adalah
"kurangnya pemahaman tentang standar yang berlaku untuk pekerjaan mereka." Survei lain
dari 5.000 responden, termasuk "teknisi" (misalnya pengembang atau insinyur perangkat
lunak), menunjukkan bahwa hanya 28% dari teknisi mengatakan mereka memahami visi
perusahaan mereka dibandingkan dengan 43% dari non-techies. Dan, di universitas salah satu
penulis teks ini akrab dengan, survei staf mengungkapkan bahwa hanya setengah dari
karyawan yang menjawab dengan tegas atas pertanyaan apakah “mereka memiliki
pemahaman yang jelas tentang maksud dan tujuan perusahaan,” sedangkan 68% mengatakan
ini menjadi alasan untuk tujuan departemen mereka.

2. Motivational Problems
Karyawan tidak melakukan apa yang diharapkan organisasi karena masalah motivasi. Masalah
motivasi adalah umum karena tujuan individu dan organisasi tidak secara alami bertepatan -
individu tertarik pada diri sendiri.
Karyawan terkadang bertindak demi kepentingan pribadi mereka sendiri dengan
mengorbankan kepentingan organisasi mereka. Frederick Taylor, salah satu tokoh utama
dalam gerakan manajemen ilmiah yang terjadi pada awal abad kedua puluh, menulis: “Hampir
tidak ada pekerja yang kompeten dapat ditemukan yang tidak mencurahkan banyak waktu

Makalah Chapter 1 – Management And Control 5

 untuk mempelajari seberapa lambat ia dapat bekerja dan masih meyakinkan majikannya
bahwa dia berjalan dengan kecepatan yang baik. ” Keengganan upaya semacam itu dan
perilaku yang mementingkan diri sendiri masih menjadi masalah saat ini. Gary Gill, penulis
Fraud Barometer KPMG untuk Australia, percaya bahwa kondisi ekonomi yang luas memiliki
efek signifikan pada tingkat penipuan: “Ini naik setelah periode boom. Orang-orang ingin
mempertahankan standar hidup mereka, bahkan jika itu berarti aktivitas kriminal. ” Survei lain
menunjukkan bahwa penipuan meningkat pada sektor publik Inggris karena program
penghematan menyiratkan pengurangan personel dan lebih sedikit sumber daya yang
dihabiskan untuk pengendalian internal, menurut sebuah laporan dari PwC, pesaing empat
besar KPMG.

Secara keseluruhan, bukti survei menunjukkan bahwa pemborosan, kesalahan manajemen,

dan penyelewengan sumber daya organisasi, di antara jenis-jenis pelanggaran karyawan
lainnya, adalah lazim di sebagian besar organisasi. Bahkan bentuk-bentuk membuang-buang
waktu yang tidak penting dalam pekerjaan dapat menimbulkan biaya tinggi. Berselancar di
Internet saat sedang bekerja, misalnya, diperkirakan telah merugikan perusahaan AS dalam
miliaran dolar per tahun. Semua mengatakan, peserta survei dalam laporan terbaru oleh
Asosiasi Penguji Penipuan Bersertifikat memperkirakan bahwa organisasi tipikal kehilangan
5% dari pendapatan tahunannya karena penipuan. Diterapkan pada perkiraan Produk Dunia
Bruto 2014, angka ini diterjemahkan menjadi potensi kerugian penipuan global lebih dari $
3,7 triliun. Mengejutkan seperti statistik ini, mereka menunjukkan bahwa tidak boleh diterima
begitu saja bahwa karyawan akan selalu bertindak andal dengan demi kepentingan terbaik
organisasi mereka. Karena itu, biaya untuk organisasi adalah nontrivial, untuk sedikitnya.

3. Personal Limitation
Masalah perilaku terakhir yang harus diselesaikan oleh MCS terjadi ketika karyawan yang tahu
apa yang diharapkan dari mereka, dan mungkin sangat termotivasi untuk berkinerja baik,
tidak dapat melakukan dengan baik karena sejumlah keterbatasan lainnya. Beberapa batasan
ini khusus untuk orang. Mereka mungkin disebabkan oleh kurangnya bakat, pelatihan,
pengalaman, stamina, atau pengetahuan untuk tugas-tugas yang dihadapi. Contohnya adalah
situasi yang terlalu umum di mana karyawan dipromosikan di atas tingkat kompetensi
mereka; yaitu, ketika karyawan "di atas kepala mereka." Kadang-kadang pekerjaan tidak
dirancang dengan benar, bahkan menyebabkan karyawan yang paling fit dan cenderung fisik
menjadi lelah atau tertekan, yang mengarah pada kecelakaan di tempat kerja dan kesalahan
keputusan.
Mengenai kurangnya pelatihan, misalnya, Ace Hardware yang berbasis di Illinois terpaksa
menyatakan kembali pendapatannya selama empat tahun fiskal karena kesalahan akuntansi
$ 152 juta yang dilakukan oleh karyawan yang kurang terlatih, yang secara keliru memasukkan
rekening di buku besar di departemen Keuangan di perusahaan tersebut. markas besar. CEO
Ace Ray Griffith menyatakan: “Kami malu karenanya. Kami tidak memberikan pelatihan,
pengawasan atau pemeriksaan dan keseimbangan untuk membantu orang itu melakukan
pekerjaan.
Ketiga masalah kontrol manajemen ini - kurangnya arah, masalah motivasi, dan keterbatasan
pribadi - jelas dapat terjadi secara bersamaan dan dalam kombinasi apa pun. Namun, semua
yang diperlukan untuk menyerukan perlunya MCS yang efektif adalah bahwa setidaknya salah
satu dari masalah ini terjadi, yang hampir pasti terjadi pada organisasi yang kompleks seperti
yang disarankan oleh argumen dan contoh di atas.

Makalah Chapter 1 – Management And Control 6

Characteristics Of Good Managemnet Control
MCS yang lebih banyak atau lebih baik harus diimplementasikan jika manfaatnya akan mengurangi
kerugian. kontrol sempurna jarang merupakan hasil yang optimal (atau bahkan dibayangkan). Oleh
karena itu, tolok ukurnya adalah kontrol yang memadai dan bukan kontrol yang sempurna.
Menilai apakah kontrol yang baik telah dicapai harus berorientasi pada masa depan dan diarahkan
oleh tujuan. Itu harus berorientasi masa depan karena tujuannya adalah untuk tidak memiliki kejutan
yang tidak menyenangkan di masa depan; masa lalu tidak relevan kecuali sebagai panduan untuk masa
depan, seperti dalam hal pengalaman atau pembelajaran dari kegagalan kontrol. Itu harus didorong
oleh tujuan karena tujuan tersebut mewakili apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Meskipun
demikian, menilai apakah kontrol yang baik telah dicapai sulit dan subyektif. Ini sulit karena kecukupan
kontrol manajemen harus diukur terhadap masa depan yang pasti sulit untuk diprediksi, seperti
prediksi kemungkinan konsekuensi yang tidak diinginkan dari kontrol. Kontrol yang baik juga tidak
ditetapkan atas suatu kegiatan atau entitas dengan berbagai tujuan kecuali jika kinerja pada semua
dimensi signifikan telah dipertimbangkan. Namun sesulit penilaian kontrol manajemen ini, hal itu
harus dilakukan karena keberhasilan organisasi bergantung pada MCS yang baik.
Seperti yang diilustrasikan oleh contoh di awal bab ini, organisasi yang gagal menerapkan MCS yang
memadai dapat mengalami kehilangan atau kerusakan aset, pendapatan yang kurang, biaya yang
berlebihan, catatan yang tidak akurat, atau laporan yang dapat menyebabkan keputusan yang buruk,
sanksi hukum, atau gangguan bisnis . Pada titik ekstrim, organisasi yang tidak mengontrol kinerja pada
satu atau lebih dimensi kritis dapat gagal.

Control Problem Avoidace

Empat strategi penghindaran yang menonjol adalah penghapusan aktivitas, otomatisasi, sentralisasi,
dan pembagian risiko.
1. Activity elimination
Manajer terkadang dapat menghindari masalah kontrol yang terkait dengan entitas atau
aktivitas tertentu dengan menyerahkan potensi risiko, dan laba terkait, kepada pihak ketiga
melalui mekanisme seperti subkontrak, perjanjian lisensi, atau divestasi. Bentuk
penghindaran ini disebut eliminasi aktivitas. Manajer yang tidak dapat mengendalikan
kegiatan tertentu, mungkin karena mereka tidak memiliki sumber daya yang diperlukan,
karena mereka tidak memiliki pemahaman yang baik tentang proses yang diperlukan, atau
karena mereka menghadapi keterbatasan struktural atau hukum, adalah mereka yang paling
mungkin untuk menghilangkan kegiatan.
2. Automation
Manajer terkadang dapat menggunakan komputer, robot, sistem pakar, dan sarana
otomatisasi lainnya untuk mengurangi paparan organisasi mereka terhadap beberapa
masalah kontrol. Perangkat otomatis ini dapat diatur untuk berperilaku seperti yang
diperlukan, dan ketika mereka beroperasi dengan benar, mereka bekerja lebih konsisten
daripada manusia. Komputer menghilangkan masalah manusia ketidaktelitian,
ketidakkonsistenan, dan kurangnya motivasi. Setelah diprogram, komputer konsisten dalam
perawatan transaksi mereka, dan mereka tidak pernah memiliki motivasi tidak jujur atau tidak
loyal.

Makalah Chapter 1 – Management And Control 7

 Batasan lebih lanjut adalah biaya. Otomasi sering kali memerlukan investasi besar yang dapat
dibenarkan hanya jika peningkatan produktivitas, serta kontrol, akan dilakukan. Akhirnya,
otomatisasi mungkin hanya mengganti beberapa masalah kontrol dengan yang lain, atau
memperkenalkan masalah kontrol yang berbeda. Penghapusan dokumen sumber dapat
mengaburkan jejak audit; konsentrasi informasi di satu lokasi dapat meningkatkan risiko
keamanan; dan menempatkan ketergantungan yang lebih besar pada program komputer
dapat membuat perusahaan terekspos terhadap risiko kesalahan atau penipuan pemrogram.
3. Cantralization
Sentralisasi pengambilan keputusan adalah kemungkinan penghindaran ketiga, yang
merupakan elemen kunci dari hampir semua MCS organisasi. Sentralisasi tingkat tinggi, di
mana semua keputusan kunci dibuat di tingkat manajemen puncak, adalah hal biasa dalam
bisnis kecil, terutama ketika dijalankan oleh pendiri atau pemilik. Sentralisasi tingkat tinggi
juga ada di beberapa bisnis besar yang manajer puncaknya kadang-kadang memiliki reputasi
sebagai "berorientasi detail". Ketika itu terjadi, manajemen puncak menyimpan keputusan
yang penting, dan kadang-kadang tidak terlalu penting, untuk diri mereka sendiri.
Sentralisasi pasti ada sampai batas tertentu di semua organisasi, serta di semua tingkatan
manajemen dalam organisasi, karena manajer cenderung untuk mencadangkan bagi diri
mereka sendiri banyak keputusan paling penting yang berada dalam wewenang mereka.
Calon umum untuk sentralisasi adalah keputusan mengenai akuisisi dan divestasi besar,
pengeluaran modal besar, negosiasi kontrak penjualan penting, perubahan organisasi, dan
perekrutan dan pemecatan personil kunci. Namun, di sebagian besar organisasi bahkan dalam
ukuran minimal, tidak mungkin untuk memusatkan semua keputusan penting, dan solusi
kontrol lainnya diperlukan. Seperti yang akan kita lihat dalam Bab 2 dan 7, kontrol hasil
memainkan peran penting ketika keputusan didesentralisasi. Ketika keputusan
didesentralisasi, kontrol hasil perlu dilakukan untuk membuat manajer yang menikmati
otoritas keputusan bertanggung jawab atas hasil keputusan mereka. Akuntabilitas untuk hasil
adalah apa yang membuat otoritas yang didelegasikan menjadi sah.

4. Risk Sharing
Berbagi risiko dengan entitas luar dapat mengikat kerugian yang dapat ditimbulkan oleh
perilaku karyawan yang tidak pantas. Pembagian risiko dapat melibatkan pembelian asuransi
untuk melindungi dari beberapa jenis kerugian besar yang mungkin tidak mampu dilakukan
organisasi. Banyak perusahaan membeli obligasi kesetiaan pada karyawan di posisi sensitif
(seperti teller bank) untuk mengurangi eksposur perusahaan.
Kontrak asuransi ini memberikan setidaknya sebagian risiko kerugian besar dan kesalahan
kepada penyedia asuransi. Cara lain untuk berbagi risiko dengan pihak luar adalah dengan
menandatangani perjanjian usaha patungan. Ini berbagi risiko dengan mitra usaha patungan.
Alternatif penghindaran ini sering merupakan solusi parsial yang efektif untuk, atau
membatasi, dari banyak masalah kontrol yang dihadapi manajer. Jarang mungkin untuk
menghindari semua risiko karena perusahaan diberi imbalan karena menanggung risiko,
tetapi sebagian besar perusahaan menggunakan beberapa bentuk eliminasi, otomatisasi,
sentralisasi, dan pembagian risiko untuk membatasi paparan mereka pada masalah kontrol
manajemen

Makalah Chapter 1 – Management And Control 8

Control Alternative
MCS sangat bervariasi di antara organisasi dan di antara entitas atau bidang keputusan dari
organisasi mana pun. Yang mengatakan, mereka umumnya mencakup kombinasi tindakan,
hasil, dan kontrol personel / budaya, yang kita bahas secara mendalam dalam dua bab
berikutnya. MCS dari beberapa organisasi terutama terdiri dari upaya merekrut orang yang
dapat diandalkan untuk melayani organisasi dengan baik. Organisasi lain memberikan
insentif berbasis kinerja sederhana, dan yang lain menawarkan insentif yang sangat
berpengaruh. Beberapa organisasi mendasarkan insentif pada pemenuhan target yang
didefinisikan dalam angka akuntansi, yang lain menggunakan ukuran kinerja nonfinansial, dan
yang lain mengevaluasi kinerja secara subyektif. Beberapa organisasi memiliki seperangkat
kebijakan dan prosedur rumit yang mereka harapkan untuk diikuti karyawan, sedangkan yang
lain tidak memiliki prosedur seperti itu, atau mereka membiarkan prosedur yang pernah ada
untuk keluar dari tanggal. Beberapa organisasi memanfaatkan ekstensif staf audit internal
profesional yang besar, sementara yang lain hanya memastikan kepatuhan minimal terhadap
persyaratan peraturan dalam hal ini. Ini hanya contoh. Perbedaan yang dapat dibuat di
antara MCS yang digunakan banyak.

Makalah Chapter 1 – Management And Control 9

 Case 1.
Private Fitness, Inc.
Saya tidak tahu berapa banyak uang yang mungkin hilang karena Kate. Dia adalah teman lama yang
kupikir bisa kupercayai, tapi kurasa kepercayaan itu salah tempat. Sekarang saya harus memutuskan
apakah akan memperbaikinya atau tidak. Dan kemudian saya harus mencari cara untuk membuat
bisnis saya bekerja secara efektif tanpa harus masuk dan melakukan semuanya sendiri. "

Rosemary Worth sedang berbicara tentang konsekuensi pencurian yang baru-baru ini terjadi di bisnis
yang dimilikinya, Private Fitness, Inc. Private Fitness adalah klub kesehatan kecil yang berlokasi di
Rancho Palos Verdes, California, sebuah komunitas kelas atas yang berlokasi di daerah Los Angeles.
Klub ini menawarkan pelatihan kebugaran pribadi dan kelas kebugaran dari berbagai jenis, termasuk
aerobik, pemintalan, pembentukan tubuh, tinju udara, kickboxing, hip hop, step and pump,
peregangan dinamis, Pilates, dan yoga. Klien pelatihan pribadi membayar $ 50 per jam untuk
instruktur dan penggunaan klub mereka pada jam tayang utama. Selama waktu yang lebih lambat
(antara jam 9 pagi dan 4 pagi) harga adalah $ 35 per jam. Harga per siswa untuk setiap kelas kebugaran
selama satu jam adalah $ 12. Beberapa diskon kuantitas ditawarkan kepada klien yang prabayar.
Berbeda dengan klub kesehatan besar, Private Fitness tidak menawarkan keanggotaan untuk akses
terbuka ke peralatan dan kelas kebugaran.
Sebelum memulai Private Fitness, Rosemary telah bekerja sebagai instruktur aerobik dan model
kebugaran. Dia telah memenangkan banyak kompetisi kebugaran lokal dan mantan finalis dalam
kompetisi Ms. Fitness USA. Dia ingin pergi ke bisnis untuk dirinya sendiri untuk meningkatkan standar
hidupnya dengan memanfaatkan reputasinya dan pengetahuannya di bidang kebugaran yang sedang
tumbuh dan memiliki lebih banyak waktu untuk dihabiskan bersama kedua anaknya yang masih kecil.
Private Fitness telah beroperasi selama enam bulan.

Untuk membuka klub, Rosemary harus menggunakan hampir semua tabungan pribadinya, ditambah
dia harus mengambil pinjaman bank. Bangunan yang disewa Rosemary, yang terletak di mal yang
nyaman dengan parkir yang luas, sebelumnya telah dioperasikan sebagai pasar makanan segar.
Rosemary menghabiskan sekitar $ 150.000 untuk merenovasi fasilitas dan membeli peralatan
kebugaran yang diperlukan. Klub ini terdiri dari lima area: ruang olahraga, ruang yang berisi peralatan
aerobik (mis. Treadmill, pemanjat tangga, sepeda stasioner, mesin ski lintas negara), sebuah ruangan
yang berisi mesin berat dan beban bebas, ruang ganti pria dan wanita, dan sebuah kantor.
Rosemary mengontrak lima instruktur yang dia tahu menjalankan kelas dan sesi pelatihan. Instruktur
semua mampu menjalankan sesi pelatihan pribadi, tetapi mereka masing-masing cenderung
mengkhususkan diri dalam mengajar satu atau dua jenis kelas kebugaran. Rosemary sendiri mengelola
sebagian besar kelas pemintalan dan beberapa kelas aerobik. Instruktur dibayar berdasarkan komisi.
Komisi, yang berkisar antara 20% dan 50% dari pendapatan, bervariasi tergantung pada pengalaman
instruktur dan apakah instruktur membawa klien tertentu ke Kebugaran Pribadi.

Sebagai manajer bisnis, Rosemary mempekerjakan Kate Hoffman, salah satu instruktur dan teman
lama. Tugas utama Kate termasuk pemasaran, pemeliharaan fasilitas, penjadwalan janji, dan
penyimpanan catatan. Kate dibayar gaji ditambah komisi berdasarkan pendapatan kotor. Selama jam
kerja normal ketika Kate mengajar kelas, salah satu instruktur lain, atau kadang-kadang karyawan
paruh waktu, diminta untuk staf meja depan dengan imbalan upah per jam. Private Fitness dibuka

Makalah Chapter 1 – Management And Control 10

mulai pukul 5:30 pagi hingga 9:00 malam, Senin hingga Jumat. Itu juga buka dari jam 6 pagi sampai
siang hari Sabtu dan siang sampai jam 3:00 malam. pada hari Minggu.
Rosemary masih dalam proses membangun volume yang diperlukan untuk beroperasi dengan untung.
Biasanya, satu atau dua klien kebugaran pribadi berada di fasilitas selama jam-jam awal pagi dan sore
hari. Beberapa klien datang di waktu lain. Kelas dijadwalkan sepanjang waktu klub dibuka. Beberapa
kelas ini cukup populer, tetapi banyak dari mereka hanya memiliki satu atau dua siswa, dan beberapa
kelas dibatalkan karena kurangnya klien. Namun, upaya pemasaran Kate terbukti efektif. Jumlah klien
bertambah, dan Rosemary berharap bahwa pada akhir tahun bisnis ini akan menghasilkan laba.

Seperti yang dikutip kutipan di atas, Rosemary perlahan-lahan menyadari bahwa Kate Hoffman
mencuri dari klub. Pada satu kesempatan ketika Rosemary datang ke klub dia melihat $ 60 di laci uang,
tetapi dia melihat ketika dia pergi bahwa laci itu hanya berisi $ 20. Dia bertanya kepada Kate tentang
hal itu, dan Kate membantah bahwa ada laci $ 60. Rosemary bertanya-tanya apakah jumlah uang tunai
lain telah hilang sebelum mereka disimpan di bank. Sementara beberapa klien dibayar dengan kartu
kredit atau cek, yang lain, terutama yang menghadiri kelas kebugaran, sering membayar tunai.
Rosemary menjadi sangat khawatir ketika, selama percakapan santai dengan salah satu instruktur
lainnya, instruktur kebetulan menyebutkan kepada Rosemary beberapa "kabar baik." Kabar baiknya
adalah bahwa Kate telah membawa klien kebugaran pribadi baru yang sedang berolahraga di 1: 00–
2: 00 sore periode waktu pada hari Senin, Rabu, dan Jumat. Kate sendiri yang melakukan pelatihan.
Namun, Rosemary memeriksa catatan dan tidak menemukan pendapatan baru yang dicatat karena
klien baru ini. Dia memutuskan untuk datang ke klub selama periode tersebut untuk melihat apakah
klien ini benar-benar berolahraga. Karena klien ada di sana dan tidak ada pemasukan masuk, dia
menghadapi Kate. Setelah pertama kali menjelaskan bahwa dia belum sempat membuat entri
pembukuan, Kate akhirnya mengakui bahwa klien ini telah menulis ceknya kepada Kate secara
langsung, dengan imbalan diskon. Kate mengatakan bahwa dia sangat menyesal dan bahwa dia tidak
akan pernah tidak jujur lagi.
Rosemary menyadari bahwa dia memiliki dua masalah besar. Pertama, dia harus memutuskan apa
yang harus dilakukan dengan Kate. Kate adalah seorang instruktur yang berharga dan teman lama,
tetapi kejujurannya sekarang dipertanyakan. Haruskah dia memaafkan Kate atau membuatnya?
Kedua, Rosemary juga menyadari bahwa dia memiliki masalah operasi. Dia tidak ingin turun tangan
dan mengambil peran manajerial sendiri karena dia memiliki tanggung jawab keluarga yang besar yang
dia ingin dapat terus hadir.
Tetapi bagaimana ia bisa memastikan bahwa bisnisnya menerima semua pendapatan yang menjadi
haknya tanpa berada di lokasi setiap saat? Haruskah dia meninggalkan Kate, yang berjanji untuk tidak
mencuri lagi, di posisi manajer? Atau haruskah dia mempekerjakan salah satu instruktur lain, atau
mungkin bukan instruktur, untuk menjadi manajer? Dan dalam kedua kasus, apakah ada beberapa
prosedur atau kontrol yang dapat ia gunakan untuk melindungi aset bisnisnya?
Answer
Diketahui hasil identifikasi Rosemary :
1. Kate telah terbukti tdak menyetorkan uang di laci atau kehilangan $ 40.
2. Pada hari Senin, Rabu, dan Jumat. Kate sendiri yang melakukan pelatihan. Namun, Rosemary
memeriksa catatan dan tidak menemukan pendapatan baru yang dicatat karena klien baru ini.

Penyebab adalah :

Makalah Chapter 1 – Management And Control 11

 1. Lack Of Direction
Rosemary sebagai manager, tidak pernah beberikan arahan terhadap managemen
perusahaan dan visi perusahaan. Dalam mencapai misi perusahaan, perusahaan belum
memisahkan tanggung jawab antar jenis pekerjaan (unit), sehingga lemahnya
pengendalian/control dalam tiap aktivitas. Meskipun kate adalah teman pribadi tetapi
terbukti kate tidak mengetahui stansar yang harus di penuhi karena lemahnya arahan dari
Rosemary. Sebagai bukti pemasukan tidak ditulis pada saat jam operasional di siang hari
yang dilakukan oleh Kate.

2. Motivational Problems
Dalam hal ini perusahaan belum memberikan prinsip-prinsip Good Corporate Governanc
(GCG) dalam menjalankan aktivitas perusahaan kepada karyawan. Kate bertindak demi
kepentingan pribadi mereka sendiri dengan mengorbankan kepentingan organisasi. Dia
melakukan operasi tanpa ada persetujuan dari manager dan mengambil pemasukan
perusahaan untuk kepentingan pribadinya di luar pengetahuan Rosemary sebagai pemilik.
Kate tidak memperkerjakan intruktur lainya melainkan kate sendiri yang melakukan dan
pendapatan diambil sendiri oleh kate. Ini adalah penyelewengan sumber daya organisasi
termasuk kedalam penipuan yang menimbulkan kerugian Rosemary.

3. Personal Limitation

Kate bias jadi belum memiliki pengetahuan untuk tugas-tugas yang dihadapi. Dimana kate
dipromosikan diantara yang lain (karena sebagi teman lama & instruktur berpengalaman)
Dikarenakan pekerjaan Kate tidak dirancang dengan benar (Termasuk Hak dan
Kewajibanya serta batasan yang harus disepakati melalui ToR/Term of Reference), bahkan
menyebabkan kesalahan keputusan yang diambil oleh Kate baik secara Formal maupun
Informal.

Bagaimana Rosemary bisa memastikan bahwa bisnisnya menerima semua pendapatan yang
menjadi haknya tanpa berada di lokasi setiap saat ?
1. Automation
Manajer dapat menggunakan komputer atau sarana otomatisasi lainnya untuk mengurangi
terhadap beberapa masalah kontrol.
a) Menerapkan pembayaran sistem e-money atau EDC atau juga melakukan pendaftaran
dan order dengan menggunakan sistem komputerisasi melalui gadget sehingga jumlah
konsumen perhari dapat terhitung. (Mengurangi pembayaran dengan cash).
b) Konsumen diminta melakukan pembayaran diawal (deposit), pada saat konsumen
menggunakannya maka mengurangi saldo yang dibayarkan dan adanya batas waktu
penggunaan saldo yang mengendap dapat diakui sebagai pendapatan.

2. Cantralization
Semua keputusan penting dan ijin di centralisasi hanya kepada manager yaitu Rosemary.
Sehingga semua kebijakan opersaional dapat terkontrol dan terawasi dengan baik.

3. Activity elimination dan Risk Sharing

Makalah Chapter 1 – Management And Control 12

 Menggunakan pihak ke tiga yang lebih kompeten dalam managerial perusahaan terkait
dibuatnya struktur organisasi dalam pemisahan tugas. Hal ini juga mengurangi risiko
kebocoran pendapata serta termasuk kedalam Risk sharing yaitu menghilangkan kesalahan
pencatatan pemasukan dan bias menghilangkan kecurangan dan kriminalitas.

Haruskah dia meninggalkan Kate, yang berjanji untuk tidak mencuri lagi, di posisi manajer? Atau
haruskah dia mempekerjakan salah satu instruktur lain, atau mungkin bukan instruktur, untuk menjadi
manajer?
Merekomendasikan Rosemary untuk memecat Kate dan mempekerjakan pihak ketiga untuk Risk
Sharing. Rosemary harus memisahkan bisnis dan persahabatan untuk memastikan bahwa bisnis
tersebut berhasil.
Apakah ada beberapa prosedur atau kontrol yang dapat ia gunakan untuk melindungi aset bisnisnya?
1. Menerapkan Prosedur Instruktur. (untuk para intruktur)
2. Prosedur operasional.
3. Prosedur Pemeliharaan dan pembiayaan.
4. Prosedur Pencatatan Pendapatan dan pelaporan.
5. Menerapkan code of conduct dan code of ethic untuk para pekerja Rosemary.

Makalah Chapter 1 – Management And Control 13