Simulasi Anggaran

PENDEKATAN DALAM MENYUSUN ANGGARAN

Proses Anggaran merupakan proses yang sangat penting dan menjadi
perhatian tersendiri bagi sebuah organisasi sektor public terutama pemerintah.
Tidak seperti di sektor swasta yang menenpatkan penggangaran sebagai hal yang
bersifat optional, proses pengganggaran sektor public khususnya pemerintah
merupakan hal yang mutlak.
Hal-hal yang diatur dalam proses penyusunan anggaran tersebut terutama
berkenaan dengan proses penyiapan penganggaran (budget preparation) yang
mengatur 3 (tiga) materi pokok, yaitu:
1. pendekatan penyusunan anggaran,
2. klasifikasi anggaran, dan
3. proses penganggaran
PENDEKATAN DALAM MENYUSUN ANGGARAN
Pendekatan yang digunakan dalam penyusunan anggaran terdiri dari pendekatan:
(1) penganggaran tradisional,
(2) penganggaran berbasis kinerja (PBK)
Pendekatan utama perencanaan & penyusunan anggaran sektor publik
1. Anggaran tradisional; ciri utamanya bersifat line-item dan incrementalism
2. Anggaran dengan pendekatan New Public Management (NPM) adalah anggaran yg
berorientasi pd kinerja yg terdiri dari:
a. Planning Programming and and Budgeting System (PPBS)
b. Zero Based Budgeting (ZBB)
c. Performance Budgeting

PENDEKATAN TRADISIONAL
Pendekatan penganggaran tradisional sering disebut pendekatan/metode object of
expenditures,incremental,ataupun line item. Sesuai dengan namanya,pendekatan penganggaran
ini menggunakan paradigma sederhana yang berorientasi pada pengendalian setiap jenis biaya.
Sebutan incremental mengandung pengertian bahwa penentuan setiap jenis dan jumlah biaya
yang ada pada anggaran belanja dari suatu periode anggaran tertentu didasarkan pada persentase
kenaikan tertentu dari setiap jenis dan jumlah biaya yang sama dengan tahun anggaran
sebelumnya. Dengan demikian,pendekatan ini menggunakan asumsi bahwa setiap jenis biaya
akan dinaikkan jumlahnya pada tingkat kenaikan yang relative sama tanpa memperhatikan
kebutuhan yang seharusnya.
 Cara membuat anggaran dengan menggunakan pendekatan ini adalah mengidentifikasi
seluruh jenis belanja yang akan dilaksanakan oleh organisasi. Jenis belanja yang memiliki
kesamaan atau kemiripan karakteristik dapat dikelompokkan dalam jenis kelompok tertentu.
Jenis-jenis kelompok bisa diterapkan,misalnya biaya pegawai,biaya perjalanan,biaya
pemeliharaan,biaya administrasi kantor,dan lain-lain. Jenis biaya ini juga dapat diperinci dalam
beberapa sub,misalnya subkelompok biaya ATK,biaya listrik,dan biaya telepon dalam kelompok
biaya administrasi kantor.
Jadi,ciri-ciri pendekatan tradisional adalah:
1. Disusun berdasarkan daftar belanja yang akan dilakukan oleh organisasi sehingga
bentuknya terlihat seperti daftar pos-pos belanja suatu organisasi.
2. Bertujuan membatasi pengeluaran atau mengendalikan belanja organisasi
3. Umunya bersifat inkremental

Berikut contoh bentuk anggaran yang disusun dengan menggunakan metode tradisional tersebut.
Contoh anggaran tradisional:
ANGGARAN POLRES DAMAI
BELANJA GAJI 15.000.000
BELANJA PERALATAN 18.500.000
BELANJA MAKANA 7.500.000
BELANJA PERJALANAN 5.600.000
BELANJA LAIN-LAIN 1.400.000
JUMLAH 48.000.000

Pendekatan ini bertujuan mengendalikan pengeluaran dengan lebih baik. Jika kita membaca
jenis anggaran seperti ini,maka kita akan memiliki bayangan yang jelas tentang pos-pos yang menjadi
pengeluaran dan kontrol yang baik atas pengeluaran tersebut. Tabel di atas dapat dielaborasi lebih lanjut
dalam bentuk tabel berikut dalam rangka pengendalian yang lebih detail.

Dari figur di atas,dapat dilihat bahwa pengendalian anggaran dapat dilakukan dengan lebih baik
apabila pos/komponen dalam anggaran dinyatakan pada tingkat yang paling terperinci.
Contoh:

Anggaran untuk Polres Damai mungkin dinyatakan dalam bentuk figur 5.2 dimana belanja gaji terperinci
menjadi:

1. 1 orang kepala polisi @Rp.3.000.000,-

2. 2 orang Kapten polisi @Rp.2.000.000,-
3. 8 orang staf administrasi @Rp.1.000.000,-

Bentuk perincian anggaran tradisional

PER ORANG JUMLAH TOTAL

Belanja Gaji

1.Kepala polisi 3.000.000 3.000.000

2.Kapten polisi 2.000.000 4.000.000

3.Staf administrasi 1.000.000 8.000.000 15.000.000

Belanja Persediaan

Persediaan Kantor 4.000.000

Peralatan Kebersihan 2.000.000

Bahan Bakar 9.500.000

Seragam 2.000.000

Lain-lain 1.000.000 18.500.000

Belanja Makanan 7.500.000

Belanja Perjalanan 5.600.000

Belanja Lain-lain 1.400.000

 Total Anggaran 48.000.000

Tingkat pengendalian atas anggaran akan lebih rendah bila anggaran dinyatakan dalam jenis
objek pengeluaran secara global. Pada kasus ini,eksekutif dapat memiliki kebebasan dalam realisasi
anggaran selama jumlah dalam anggaran tidak terlampaui.Jika jumlahnya semakin mendetail,maka
manajemen semakin tidak memiliki kebebasan untuk menentukan sendiri alokasi anggaran tersebut.
Misalnya,bila gaji kepala polisi dinyatakan sebesar Rp.3 juta dan gaji kapten adalah 4 juta,maka uang
sebanyak gaji kepala dan kapten polisi maksimal harus sejumlah itu.Namun,kalau anggaran dinyatakan
dalam bentuk belanda gaji sebesar Rp 15 juta,maka bisa saja gaji kepala dan kapten polisi melebihi
anggaran selama gaji pegawai administrasi dapat ditekan sehingga jumlah totalnya tetap Rp 15 juta
tersebut yang mngikat secara hukum,tetapi alokasinya terserah kebijakan manajemen

Penyusunan anggaran dengan menggunakan pendekatan tradisional memiliki beberapa

keuntungan,yaitu bentuknya sederhana dan mudah dipersiapkan. Namun,pendekatan tradisional ini juga
memiliki beberapa kelemahan yang mengundang kritik antara lain sebagai berikut:

1. Terpaku pada sumber daya yang telah ada sebelumnya

2. Akuntabilitas dipusatkan pada suatu konsep yang hanya mengacu pada nilai uang dan
bukan pada hasil atau manfaat suatu program
3. Tidak mampu memberikan informasi yang cukup untuk menilai efisiensi dan efektivitas
kegiatan organisasi
4. Kebanyakan pos-pos anggaran tidak diharuskan memiliki dasar atau alasan yang jelas
5. Apabila suatu program telah ditetapkan dalam anggaran,maka program tersebut akan
terus dicantumkan dalam anggaran periode-periode berikutnya untuk jangka waktu yang tidak
terbatas
6. Menyediakan data biaya historis yang terpisah-pisah sehingga tidak bermanfaat dalam
pelaksanaan dan evaluasi program
7. Laporan anggaran yang dihasilkan tidak banyak memuat data keuangan yang berguna
dalam perencanaan,penyusunan program,dan evaluasi kegiatan organisasi
8. Perencanaan input disusun pada tingkatan yang rendah dan dinaikkan sedikit demi
sedikit
9. Tujuan dan sasaran organisasi disusun dengan dasar jumlah uang yang dialokasikan pada
berbagai kegiatan
10. Tidak menyediakan informasi yang memungkinkan pengalokasian sumber daya secara
bijaksana
11. Mendorong pengambilan keputusan yang salah
12. Gagal menampung masalah-masalah yang berkaitan dengan kebijakan atau pengelolaan
organisasi
 13. Mendorong pengeluaran daripada penghematan.Unit-unit organisasi terdorong untuk
membelanjakan seluruh anggarannya yang dibutuhkan maupun tidak dibutuhkan.Hal ini muncul
karena:
a. Penilaian kinerja cenderung berfokus pada belanja dan unit yang membelanjakan anggarannya di
bawah batas akan dianggap baik

b. Kalau membelanjakan kurang jauh dari yang dianggarkan,maka jatah anggaran tersebut akan dikurangi
atau bahkan pengeluaran tersebut tidak lagi dianggarkan dalam periode kemudian

ANGGARAN PUBLIK DENGAN PENDEKATAN NPM (New Public Management)

Sejak pertengahan tahun 1980-an telah terjadi perubahan manajemen sektor publik yg drastis dr sistem
manajamen tradisional yang terkesan kaku, birokratis, & hierarkis menjadi model yang fleksibel & lebih
mengakomodasi pasar. Tujuan New Public Management adalah untuk mengubah administrasi yang
sedemikian rupa sehingga administasi publik sebagai penyedia jasa bagi masyarakat harus sadar akan
tugasnya untuk menghasilkan layanan yang efisien dan efektif, namun tidak berorientasi kepada laba.

NPM berfokus pd kinerja organisasi, bukan pada kebijakan. Konsekuensinya, pemerintah dituntut untuk
melakukan efisiensi, cost cutting & kompetisi tender. Salah satu model pemerintahan di era NPM adl
model pemerintahan Osbome dan Gaebler (1992) yang dikenal dengan konsep "reinventing
government"

Perspektif baru pemerintah menurut Osbome dan Gaebler tersebut adl:

1. Pemerintahan katalis; fokus pd pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik.

2. Pemerintah milik masyarakat; memberdayakan masyarakat daripada melayani dengan memberikan

wewenang kepada masyarakat.

3. Pemerintah yang kompetitif; kompetisi adalah satu-satunya cara untuk menghemat biaya sekaligus
meningkatkan kualitas pelayanan.

4. Pemerintah yang digerakkan oleh misi; bukan peraturan.

5. Pemerintah yang berorientasi hasil; berusaha mengubah bentuk penghargaan & insentif, yaitu membiayai
hasil bukan masukan.

6. Pemerintah berorientasi pada pelanggan; mengidentifikasi pelanggan sesungguhnya, menciptakan dual

accountibility kepada legislatif & masyarakat

7. Pemerintahan wirausaha; mampu menciptakan pendapatan tidak sekedar membelanjakan

8. Pemerintah antisipatif; tidak reaktif tetapi proaktif (berupaya mencegah daripada mengobati)
9. Pemerintah desentralisasi; dari hierarki menuju partisipatif & tim kerja. Pengambilan keputusan digeser
ke tangan masyarakat, asosiasi & LSM

10. Pemerintah berorientasi pada mekanisme pasar; perunahan dengan mekanisme pasar (mekanisme
insentif) bukan dengan mekanisme (sistem prosedur & pemaksaan)

Proses Anggaran merupakan proses yang sangat penting dan menjadi perhatian
tersendiri bagi sebuah organisasi sektor public terutama pemerintah. Tidak seperti
di sector swasta yang menenpatkan penggangaran sebagai hal yang bersifat
optional, proses pengganggaran sector public khususnya pemerintah merupakan
hal yang mutlak.
Hal-hal yang diatur dalam proses penyusunan anggaran tersebut terutama
berkenaan dengan proses penyiapan penganggaran (budget preparation) yang
mengatur 3 (tiga) materi pokok, yaitu:
1. pendekatan penyusunan anggaran,
2. klasifikasi anggaran, dan

3. proses penganggaran

PENDEKATAN DALAM MENYUSUN ANGGARAN

Pendekatan yang digunakan dalam penyusunan anggaran terdiri dari pendekatan:

(1) penganggaran tradisional,

(2) penganggaran berbasis kinerja (PBK)

Pendekatan utama perencanaan & penyusunan anggaran sektor publik

1. Anggaran tradisional; ciri utamanya bersifat line-item dan incrementalism

2. Anggaran dengan pendekatan New Public Management (NPM) adalah anggaran yg

berorientasi pd kinerja yg terdiri dari:

a. Planning Programming and and Budgeting System (PPBS)

b. Zero Based Budgeting (ZBB)

c. Performance Budgeting
PENDEKATAN KINERJA
Kinerja (performance) menjadi isu dunia saat ini. Hal tersebut terjadi sebagai konsekuensi
tuntutan masyarakat terhadap kebutuhan akan pelayanan prima atau pelayanan yang bermutu tinggi.
Mutu tidak terpisahkan dari standar, karena kinerja diukur berdasarkan standar.

Pendekatan kinerja diperkenalkan untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam
anggaran tradisional,khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya tolok ukur yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayanan publik.Dengan
pendekatan kinerja,organisasi akan lebih memperhatikan aspek pencapaian kinerja dibanding sekedar
penghematan biaya semata.

Pendekatan ini menggeser penekanan penganggaran dari sebelumnya yang yang sangat berfokus
pada pos belanja beralih pada kinerja terukur dari program kerja.

Karakteristik utama dari pendekatan ini dapat diringkas sebagai berikut:

1. Mengelompokkan anggaran berdasarkan program atau activitas

2. Setiap program atau aktivitas dilengkapi dengan indikator kinerja yang menjadi tolak
ukur keberhasilan
3. Pada tingkat yang lebih maju,pendekatan ini dicirikan dengan diterapkan unit costing
untuk setiap aktivitas.Dengan demikian,total anggaran untuk suatu organisasi adalah jumlah dari
perkalian dari biaya standar per unit dengan jumlah unit aktivitas yang diperkirakan pada
periode mandatang
Pendekatan anggaran kinerja dapat dilihat pada contoh polres damai berikut

Contoh anggaran kinerja

ANGGARAN POLRES DAMAI

Anggaran Realisasi Indikator Kinerja

1.Pengamatan Lantas Tingkat kecelakaan lalu lintas dan

kemacetan menurun 50%

Belanja Gaji 6.000.000 7.000.000

Belanja Peralatan 7.500.000 7.000.000

Belanja makanan 1.500.000 1.500.000

Belanja Perjalanan 4.000.000 3.900.000

Jumlah 19.000.000 19.400.000

2.Dalmas Jumlah unjuk rasa damai yang berlangsung

tertib meningkat 50%

Belanja Gaji 7.000.000 6.000.000

Belanja peralatan 9.000.000 9.000.000

Belanja makanan 1.500.000 2.000.000

Belanja perjalanan 1.600.000 1.500.000

Belanja Lain-lain 400.000 200.000

Jumlah 19.500.000 18.700.000

3.Diklat Pengembangan kemampuan personel yang

berkelanjutan

Belanja Gaji 2.000.000 1.000.000

Belanja Peralatan 2.000.000 2.000.000

Belanja Makanan 4.500.000 5.000.000

Belanja Lain-lain 1.000.000 1.100.000

Jumlah 9.500.000 9.100.000

Total 48.000.000 47.200.000

 Dengan kondisi anggaran dan realisasinya di atas,bagaimana kinerja polres damai?Secara
keseluruhan,kita dapat melihat bahwa total realisasi lebih rendah dari total anggaran.Jika diperinci
lagi,kita dapat melihat kinerja tiap program yang dijalankan polres damai.Pengamanan Lantas
misalnya,realisasi belanja lebih besar Rp.400 ribu dari yang dianggarkan.Namun hal ini tidak berarti
kinerja program ini buruk.Dalam melakukan penilaian kinerja,kita juga melihat tolok
ukurnya.Misalnya,tolok ukur pengamanan lantas adalah berkurangnya angka kecelakaan dan tidak
terjadi kemacetan lalu lintas.Jika realisasi belanja yang lebih besar dari anggaran,tetapi diimbangi dengan
tercapainya tolok ukur,maka dapat dikatakan kinerja dalam hal pengamanan lantas cukup baik.

Penggunaan anggaran kinerja memberikan beberapa keuntungan berikut:

1. Mengalihkan perhatian dari pengendalian anggaran ke pengandilan manajerialnya

2. Mendorong perencanaan yang lebih baik
3. Manajemen memiliki alat pengendalian yang lebih terhadap bawahannya karena tidak
hanya melihat banyak yang dibelanjakan oleh bawahannya,tetapi juga menilai kinerja aktivitas
menggunakan standar satuan mata uang atau unit aktivitas
4. Anggaran kinerja menekankan pada aktivitas yang memakai anggaran dari pada
besarnya jumlah anggaran yang terpakai
5. Dianggap lebih sesuai dengan karakteristik organisasi sektor publik yang tidak mengejar
profit dan lebih berorientasi pada kualitas pelayanan.

Namun,anggaran kinerja juga memiliki beberapa kelemahan berikut:

1. Tidak banyak personel bagian anggaran atau akuntansi yang memiliki kemampuan
memadai untuk mengidentifikasi unit pengukuran dan melaksanakan analisis biaya
2. Terkadang terdapat kondisi yang sulit,bahkan tidak memungkinkan pengukuran kinerja
mengingat banyak jasa dan aktivitas organisasi sektor publik yang tidak dapat langsung terukur
dalam satuan unit output atau biaya per unit yang dapat dimengerti dengan mudah
3. Sering terjadi aktivitas langsung diukur biaya nya secara detail dan dilakukan pengukur
secara detail lainnya tanpa pertimbangan memadai yang diberikan kepada perlu atau tidaknya
aktivitas itu sendiri.Dengan kata lain,pendekatan ini kurang menghubungkan aktivitas yang
dijalankannya dengan visi dan misi yang diusung organisasi.
Perbandingan anggaran tradisional dg anggaran berbasis NPM
Anggaran Tradisional
New Public Management
Sentralistis Desentralisasi & devolved management

Nerorientasi pd input Berorientasi pd input, output & outcome

(value for money)

Tak terkait dg perencanaan jk panjang Utuh & komprehensif dg perencanaan

Jk panjang

Line-item & incremental Berdasarkan sasaran kinerja

Cross departement
Rigid departement
Gunakan aturan klasik: vote accounting ZBB, PPBS

Prinsip anggaran bruto Sistematik & rasional

Bersifat tahunan
Bottom-up budgeting
Spesifik

INDIKATOR KINERJA
Pengertian Indikator Kinerja

Indikator kinerja merupakan komponen terpenting dalam penganggaran berbasis kinerja

indikator ini berperan penting dalam menilai cara sebuah organisasi menjalankan program-program yang
telah dianggarkan sebelumnya.

Indikator kinerja dapat didefinisikan sebagai ukuran kuantitatif dan kualitatif yang
menggambarkan tingkat pencapaian suatu saran atau tujuan yang telah ditetapkan dengan
memperhitungkan indikator masukan,keluaran, hasil,manfaat dan dampak. Indikator masukan adalah
segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan bkegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan
keluaran. Indikator ini dapat berupa dana, sumber daya manusia, material, waktu, teknologi, kebijakan,
dll yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan.

Indikator keluaran adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu kegiatan yang
dapat berupa fisik dan/atau non fisik,sedangkan indikator hasil adalah segala sesuatu yang
mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah.Indikator manfaat adalah sesuatu
yang terkait dengan tujuan akhir dari pelaksanaan kegiatan,sedangkan indikator dampak adalah
 pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif terhadap setiap tingkatan indikator berdasarkan
asumsi yang telah ditetapkan.

Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu:

1. Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat
kinerjanya.

2. Produktifitas: kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan
yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome).

Prinsip anggaran berbasis kinerja adalah anggaran yang menghubungkan anggaran negara
(pengeluaran negara) dengan hasil yang diinginkan (output dan outcome) sehingga setiap rupiah yang
dikeluarkan dapat dipertanggungjawabkan kemanfaatannya.

Berikut beberapa contoh sederhana mengenai indikator kinerja

1. Kegiatan:penyelenggaraan kelompok belajar membaca dan menulis

a)Input : Ruangan,pengajar,peserta,perlengkapan belajar

b)Output :Penyelenggaraan 5 kelompok belajar

c)Outcome : Menurunnya tingkat buta huruf sampai level 0%

2. Kegiatan:Pembangunan Jembatan

a)Input:material,tenaga kerja

b)Output:terbangunnya jembatan sepanjang 200 meter

c)Outcome:Jumlah perdagangan meningkat 2 kali lipat antara 2 wilayah yang

terhubung oleh jembatan

KPI merupakan komponen terpenting dalam penganggaran berbasis kinerja. Key Performance Indicator
(KPI) merupakan indikator kunci yang benar-benar mampu mempresentasikan kinerja organisasi secara
keseluruhan.

Indikator kinerja yang baik disampaikan oleh Schiavo-Campo (1999) dengan menguraikan kriteria-
kriteria yang harus dipenuhi oleh Key Performance Indicator (KPI), yang kemudian dirumuskannya dalam
akronim “CREAM”. Indikator kinerja yang baik harus mencerminkan beberapa kriteria tertentu.Salah satu
kriteria adalah CREM. CREM adalah singkatan dari clear,relevant,economic,adequate,monitorable.
 1. Clear berarti indikator kinerja harus jelas dan tidak ambigu sehingga
tidak menimbulkan multiinterpretasi.Kejelasan suatu indikator bisa saja ditetapkan dengan
kuantitatif atau satuan angka dan secara kualitatif
2. Relevant berarti indikator kinrja harus memiliki kesesuaian atau keterkaitan dengan
sasaran atau tujuan yang ada
3. Economic maksudnya data-data mengenai indikator yang dibutuhkan harus berada pada
harga yang wajar
4. Adequate atau cukup maksudnya indikator yang ditetapkan harus dapat menilai
kinerja.Apakah salah satu indikator atau dikombinasikan dengan indikator-indikator lain agar
dapat dijadikan sebagai basis untuk menilai kinerja secara layak.
5. Monitorable maksudnya indikator harus selalu dapat disempurnakan jika
penyempurnaan memang dibutuhkan.Dengan demikian,masukan-masukan dalam rangka
peningkatan kualitas indikator sangat dibutuhkan.

Indikator yang baik juga dapat dinilai dari kriteria SMART,yaitu

specifik,measurable,achievable/attainable,relevance,dan time bound.

1. Specific berarti jelas dan tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi

2. Measurable maksudnya indikator yang dibuat dapat diukur secara objektif,baik yang bersifat kuantitatif
maupun kualitatif,yaitu dua atau lebih yang mengukur indikator kinerja mempunyai kesimpulan yang
sama

3. Achievable berarti indikator tersebut dapat dicapai secara rasional tanpa mengurangi tingkat tantangan
yang seharusnya

4. Relevance berarti indikator kinerja harus terkait aspek yang relevan

5. Timebound berarti indikator yang ditetapkan memungkinkan untuk diukur dalam perspektif waktu
tertentu yang telah ditetapkan

PENDEKATAN SISTEM PERENCANAAN,PROGRAM,DAN ANGGARAN TERPADU

(PLANNING,PROGRAMMING,AND BUDGETING SYSTEM-PPBS)

PPBS dikembangkan untuk mengatasi ketidak puasan terhadap sistem penganggaran tradisional
dan penganggaran berbasis kinerja.penganggaran tradisional dirasakan menitik beratkan pada
kontrol,tetapi terlalu sedikit perhatian pada kebijakan dan hasil.Penganggaran kinerja yang diharapkan
mampu mengatasi berbagai kelemahan dari penganggaran tradisional,ternyata juga memiliki kelemahan
tersendiri.Penganggaran berbasis kinerja menitik beratkan pada hal-hal yang dapat diukur dan
dihitung.Oleh karena itu,meskipun ada perhatian pada output/hasil,hanya sedikit usaha yang dibuat
untuk menghubungkan hasil dengan proses perencanaan yang telah dicanangkan di awal.

Konsep PPBS merupakan konsep luas yang memandang bahwa penyusunan anggaran bukanlah
proses terpisah yang berdiri sendiri,melainkan sebuah bagian yang tidak terpisahkan dari proses
perencanaan dan perumusan program kegiatan suatu organisasi.Secara komprehensif,konsep PPBS
dapat dilihat gambar di bawah.

PPBS merupakan upaya sistematis yang memperhatikan integrasi dari perencanaan,pembuatan

program,dan penganggaran.Pada PPBS,sasaran,manfaat,dan tujuan harus diterjemahkan secara eksplisit
sehingga program strategis yang berorientasi pada hasil dapat diidentifikasi.Dari sini,informasi tentang
anggaran yang membantu pengalokasian sumber daya secara efektif akan dihasilkan.

PPBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang berorientasi pada
output dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi sumberdaya berdasarkan analisis
ekonomi. Program yang disusun harus terkait dengan tujuan organisasi & tersebar ke seluruh bagian
organisasi. Sistem anggaran PPBS tidak mendasarkan pada struktur organisasi tradisional yang terdiri dari
divisi-divisi, namun berdasarkan program, yaitu pengelompokkan aktivitas untuk mencapai tujuan
tertentu. PPBS adalah salah satu program penganggaran yang ditujukan untuk membantu manajemen
pemerintahan di dalam membuat keputusan alokasi sumberdaya secara lebih baik. Hal tersebut
disebabkan oleh sumberdaya yang dimiliki pemerintah yang terbatas jumlahnya, sementara tuntutan
masyarakat sangat banyak bahkan tidak terbatas jumlahnya. Dalam keadaan seperti itu, pemerintah
dihadapkan pada pilihan alternatif keputusan yang memberikan manfaat paling besar dalam pencapaian
tujuan organisasi secara keseluruhan. PPBS memberikan rerangka untuk membuat pilihan tersebut.

PPBS dapat dipahami sebagai sebuah sistem penganggaran dengan karakteristik berikut:

1. PPBS merupakan satu kesatuan dengan tahap perencanaan

2. Pendekatan ini dirumuskan dalam bentuk program atau aktivitas yang diderivasikan dari
visi misi dan tujuan yang terdapat dalam dokumen perencanaan
3. Indikator kinerja disusun dan dikembangkan secara terintegrasi dengan sasaran strategis
yang ada di dokumen perencanaan
4. Dalam tingkat yang lebih maju,pendekatan ini memperhitungkan kebutuhan biaya dalam
jangka menengah sebagai upaya konsistensi dengan sasaran strategis
Sebelum PPBS diimplementasikan,suatu organisasi harus mengembangkan kemampuan
analisisnya untuk memahami tujuan organisasinya secara mendalam,termasuk kemampuan
mengembangkan program beaserta indikator hasil untuk mencapai tujuan tersebut.

Pemahaman yang baik tentang tujuan strategis organisasi akan membantu pengembangan
program dan kegiatan yang baik.Secara teknis,tahapan tersebut diawali dengan proses identifikasi
kebutuhan dan evaluasi keterbatasan sumber daya. Berdasarkan pengukuran kebutuhan dan evaluasi
keterbatasan sumber daya,sasaran dan tujuan ditentukan. Berikutnya,struktur program organisasi
dikembangkan secara keseluruhan.

Berdasarkan program-program yang telah dibuat,indikator kinerja dan alokasi sumber daya
keuangan disusun seperti halnya pendekatan anggaran kinerja.Perbedaannya dalam PPBS,indikator dan
alokasi keuangan memiliki keterkaitan yang erat dengan perencanaan strategis karena proses
pengembangan program yang didasarkan pada rencana strategis organisasi.

Figur di atas menggambarkan dengan jelas bahwa sebuah anggaran adalah suatu instrumen
untuk mengimplementasikan rencana jangka panjang.Tidak seperti penganggaran tradisional dimana
pengambilan keputusan anggaran dilakukan dari bawah ke atas.Dan berfokus pada nilai
pengeluaran,pengambilan keputusan dalam PPBS utamanya dilakukan sebagai kombinasi antara
pengambilan keputusan dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas.PPBS juga berbeda dengan
penganggaran tradisional dalam hal pengukuran atau penilaian hasil alokasi sumber daya.PPBS
mempunyai sudut pandang waktu yang lebih luas karena kebutuhan sinkronisasi dengan dokumen
perencanaan yang kerangka waktunya memang lebih dari satu tahun.

Ada beberapa konsep daripada PPBS, yang meliputi beberapa hal. Antara lain:

1. Tujuan.

Menjadi pengarah pada hasil yang akan diperoleh ataupun pelayanan dan jasa-jasa yang akan diberikan.

2. Alternatif Cara.

Menyajikan pilihan dari serangkaian cara ataupun tindakan.

3. Hasil Guna.

Berkaitan dengan pengukuran atas tingkat keberhasilan tindakan dalam rangka pencapaian tujuan.

4. Dimensi Waktu.

Memperkiran perspektif secara tahunan dalam mempertimbangkan akibat dari tuntutan yang diproyeksi
pada masa mendatang.

5. Prioritas.
 Berkaitan dengan penentuan atas tindakan yang diutamakan, akan diambil kriteria pilihan tertentu.

6. Pengendalian atau Pengawasan.

Pengendalian atau pengawasan ke tata laksanaan yang terintegrasi berkaitan dengan sistem pelaporan
dan aliran balik informasi.

7. Dayaguna.

Berkaitan dengan pengukuran atas tingkat hasilnya tindakan pencapaian tujuan, jika tujuan dan tindakan
itu dapat dinyatakan dan dinilai secara kuantitatif.

PPBS memiliki beberapa kelebihan berikut:

1. Pendekatan ini menekankan perencanaan jangka panjang di mana tujuan utama dan tujuan jangka
menengah dinyatakan secara eksplisit.Biaya dan manfaat dari alternatif tindakan untuk mencapai tujuan
dan sasaran tersebut dievaluasi secara eksplisit.Dalam bentuk kuantitatif sepanjang memungkinkan dan
secara naratif di semua kasus.

2. PPBS mengasumsikan bahwa semua program akan dievaluasi secara tahunan.Jadi,program yang ”jelek”
akan dibuang dan program baru akan ditambahkan

3. Keputusan mengenai program pada pendekatan PPBS dibuat pada tingkat manajemen puncak untuk
tujuan harmonisasi dan kesesuaian dengan rencana strategis ,kemudian unit organisasi di bawahnya
diharapkan menyesuaikan aktivitas mereka untuk memenuhi tujuan dan sasaran yang telah disepakati.

Namun,penyusunan anggaran dengan menggunakan pendekatan PPBS ini juga memiliki

beberapa keterbatasan berikut.

1. Cukup sulit membuat pernyataan yang bermakna dan eksplisit mengenai tujuan dan sasaran pemerintah
yang dapat disetujui secara bersama oleh mereka yang berkepentingan, tanpa memerdulikan betapa
bernilai dan bermaknanya pernyataan tersebut.

2. Tidak hanya tujuan yang berubah, tetapi pejabat yang dipilih pun khusus memilih untuk tidak memenuhi
lebih daripada pernyataan yang sangat umum (tidak terperinci) sehingga menghalangi mereka untuk
mengubah posisi ketika diharuskan oleh politik
3. Periode waktu yang dipertimbangkan cukup relevan bagi pejabat yang dipilih mungkin terbatas pada
masa jabatannya yang tersisa. Hal ini menyebabkan mereka lebih berfokus pada biaya jangka pendek
daripada biaya dan implikasi yang bersifat jangka panjang.

4. Seperti halnya anggaran kinerja, PPBS mengasumsikan adanya basis data (database) yang memadai dan
kemampuan analitis yang siap digunakan oleh organisasi sector public. Padahal, pada kenyataannya,
organisasi )misalnya pemerintahan) yang memilih data program yang canggih atau staf analis yang
kualitasnya baik hanya sedikit.

5. Pengukuran yang bersifat objektif lebih menjadi masalah dalam PPBS. Dibandingkan dalam pendekatan
kinerja sebab biaya dan manfaat dalam periode beberapa tahun harus di perkirakan. Keduanya agak sulit
diukur dan rasio atau hubungan antara dua macam estimasi tersebut mengimplikasikan ketepatan yang
jauh lebih tinggi dibandingkan yang terlihat secara eksplisit.

6. PPBS berfokus pada program dan kegiatan yang selaras dengan perencanaan strategi. FOkus ini sering
kali berbeda dengan orientasi unit organisasi yang masih mempunyai paradigm tradisional (object of
expenditure) baik legislative maupun eksekutif. Kemudian para pejabat ini melihat PPBS sebagai
ancaman terhadap kekuasaan mereka dalam “membelanjakan” anggaran.

Logical Framework

Salah satu teknik melaksanakan PPBS adalah teknik yang disebut Logical Framework Approach
(LFA). Teknik ini merupakan suatu metode yang membantu dalam mendesain program atau kegiatan
yang berorientasi kepada hasil/kinerja. LFA pertama kali dikembangkan oleh Leon Rosenberg pada tahun
1969 yang saat itu menjalankan kontrak kerja sama dengan USAID. KOnsep ini banyak digunakan dalam
membantu mendesain program dan kegiatan dari organisasi-organisasi di dunia, antara lain world bank.

Berikut langkah-langkah logical framework dalam mendesain program dan kegiatan atau
diistilahkan dengan proyek dalam LFA.

1. Tentukan sudut pandang (point of view)

Sudut pandang merupakan upaya untuk mengidentifikasi pada tingkatan level organisasi apa proyek
tersebut disusun. Sudut pandang ini akan menjawab pertanyaan “ KEgiatan proyek siapakah ini?”
Dengan demikian, pada tahap ini, diketahui bagian/divisi, departemen/satuan kerja yang
bertanggungjawab menjalankan proyek.
2. Tentukan project development objective (impact)

Project development objective merupakan impact yang ingin dicapai oleh pihak yang menjaloankan
oproyek terhadap konsumennya. Jika yang melaksanakan satker pemerintah, maka yang menjadi
konsumennya adalah masyarakat.

3. Tentukan output yang dihasilkan dalam proyek yang dilaksanakan.

4. Tentukan aktivitas yang akan dijalankan yang mengarah pada pencapaian impact.

5. Tentukan input yang akan digunakan dalam menjalankan proyek.

6. Tentukan indicator kinerja.

LFA menjelaskan bahwa indicator harus memenuhi persyaratan : specific in term of quantity, quality,
time, location, and target group. (indicator secara specific dinyatakan dengan kuantitas, kualitas, dalam
kerangka waktu yang jelas, serta meyatakan lokasi dan kelompok sasaran), measure what is important
about the achievement of objectives (indicator mengukur hal-hal penting yang terkait pencapaian
tujuan), indicator measure change at each nlevel. They are independent from indicators at higher and
lower levels (indicator mengukur perubahan pada tiap-tiap level tingkatan. Indikator ini independen
(berdiri sendiri) pada tiap-tiap tingkatan), a cost-effective means of verification is available (statistic,
interviews, and records) dalam pelaksanaan verifikasi data indicator diupayakan dengan biaya yang
efektif), leading indicators included to evaluate development objectives and output level achievement
before end-of-project (indicator utama dimasukkan untuk mengevaluasi pencapaian output dan
development objectives sebelum suatu proyek berakhir).

7. Tentukan asumsi dan risiko

Asumsi merupakan kondisi atau faktor eksternal yang mungkin terjadi dan tidak dapat dikontrol. Sebagai
contoh, dalam kegiatan menanam bibit jagung, yang menjadi dapat dikontrol. Sebagai contoh, dalam
kegiatan menanam bibit jagung, yang menjadi asumsi dan risikonya adalah jika turun hujan, maka benih
tadi dapat tumbuh. Turun hujan merupakan kondisi yang ti8dak dapat dikontrol atau diperkirakan. Hal ini
bias saja sebaliknya: jika curah hujan terlalu banyak, maka akan menimbulkan banjir dan bibit yang
ditanam menjadi rusak sehingga sekaligus menjadi risiko proyek.

8. Monitoring dan evaluasi

Monitoring adalah memonitor konversi input menjadi output untuk mengetahui apakah proyek
dilaksanakan dengan benar? Sementara itu, evaluasi adalah melakukan evaluasi konversi output ke
development objective impact untuk mengetahui apakah telah menjalankan proyek yang benar. Jawaban
atas pertanyaan mendasar akan terjawab dalam proses ini, yaitu Is it working? Can it be improved? IS
there a better way? Is it worth it?
9. Means of verification

Means of verification maksudnya untuk mengecek penggunaan suatu indicator , apakah informasi yang
dibutuhkan tersedia? Apakah informasi ini reliable (dapat diandalkan) dan up to date? Apakah data
harus dikumpulkan sendiri ? JIka demikian, apakah benefit dari data yang dikumpulkan sendiri ini sesuai
dengan biaya yang dikeluarkan?

PENDEKATAN ZERO BASED

Pendekatan pembuatan anggaran ini adalah setiapa aktivitas atau program yang telah diadakan
di tahun-tahun sebelumnya tidak secara otomatis dapat dilanjutkan. Setiap aktivitas harus dievaluasi
setiap tahun untuk menetukan apakah aktivitas itu akan diadakan tahun ini dengan melihat kontribusi
yang diberikannya kepada tujuan organisasinya.

Berikut proses dari anggaran berbasis nol (zero based budgeting-ZBB)

1. Membagi semua operasi dari organisasi ke dalam unit-unit keputusan (decision package). Unit-unit
keputusan iniadalah program, aktivitas , atau unit organisasi di tingkat yang rendah.

2. Dasar untuk pembagian adalah aktivitas secara specific, jasa spesifik yang diberikan subunit organisasi
atau aktivitas alternative yang dilakukan untuk mencapai tujuan dari program.

3. Memilih cara terbaik untuk menyediakan jasa dengan berdasarkan analisis biaya manfaat atau analisis
lain (atau menggunakan pertimbangan politis).

4. Menentukan pilihan atas beberapa unit organisasi sehingga didapat keputusan tentang banyaknya jasa
yang akan disediakan (sama dengan tahun lalu, ditambah, atau dikurangi).

Pendekatan ZBB memiliki beberapa keunggulan berikut:

1. Tidak tercipta asumsi bahwa alokasi sumber daya periode yang lalu akan selalu diterapkan sama pada
periode sekarang atau berikutnya. Dengan demikian, organisasi membuat review secara tahunan dari
semua program, aktivitas, dan pengeluaran.

2. Menghemat biaya dengan mengidentifikasi dan menghilangkan program yang sudah tidak diperlukan.

3. Memfokuskan perhatian pada biaya dan manfaat dari jasa yang diberikan.

4. Memfokuskan pencarian cara baru untuk menyediakan jasa dan mencapai tujuan organisasi.

5. Meningkatkan pencarian pada biaya dan manfaat dari jasa yang deberikan.
6. Memberikan justifikasi yang lebih baik untuk penyediaan anggaran.

Namun, seperti halnya pendekatan lainnya, ZBB memiliki beberapa kelemahan berikut :

1. Memerlukan banyak sumber daya seperti dokumen-dokumen menyita banyak waktu dari staf dan
merepotkan karena harus mengidentifikasikan dan membuat ranking dari unit-unit keputusan.

2. Sulit mendapatkan data yang diperlukan untuk menghitung biaya dari aktivitas alternative untuk
mencapai tujuan organisasi.

3. Ada faktor-faktor lain, misalnya pemerintah telah memutuskan secara resmi untuk tetap menyediakan
sejumlah tertentu dari anggaran untuk jasa tertentu walaupun ZBB merekomendasikan bahwa jasa
tersebut dihapus saja.

Dengan pendekatan ZBB, organisasi membuat sebuah paket/unit keputusan (decision package) yang
berisi beberapa alternative keputusan atas setiap aktivitas. ALternatif keputusan tersebut menjadi
identitas dari penjelasan bagi aktivitas yang bersangkutan. Secara umum, alternative keputusan berisi
komponen-kompone berikut :

1. Tujuan aktivitas tersebut dinyatakan dengan suatu cara yang membuat tujuan yang diharapkan menjadi
jelas.

2. Alternatif aktivitas/alat untuk mecapai tujuan yang sama dan alasan alternative-alternatif tersebut
ditolak.

3. Konsekuensi dari tidak dilakukan nya aktivitas tersebut.

4. Input, kuantitas, atau unit pelayanan yang disediakan (output), dan hasil (outcome) pada berbagai
tingkat pendanaan.

Berikut contoh sebuah unit keputusan dari rencana aktivitas pelatihan computer yang disusun oleh
sebuah organisasi sector public.

Decision Package yang ada ditindaklanjuti dengan proses evaluasi dan pengambilan keputusan
(review dan penentuan ranking). Proses ini dapat dilakukan dengan standar baku yang ditetapkan oleh
organisasi ataupun dengan memberikan kebebasan pada setiap unit untuk membuat kriteria dalam
menentukan ranking.

Teknisnya, alternative keputusan dari semua aktivitas program yang direncanakan digabungkan
dalam satu table dan diurutkan berdasarkan prioritasnya. Setiap level anggaran dianggap sebagai satuan
yang berbeda. Pada contoh sebelumnya, aktivitas pelatihan computer mempunyai empat alternative
anggaran (level). KArena itu, keempat level tersebut dianggap sebagai satu alternative yang berdiri
sendiri.