BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) merupakan sebuah
Perusahaan penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap dan
terbesar di Indonesia, Telkom mengklaim sebagai perusahaan telekomunikasi
terbesar di Indonesia dengan jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 15 juta
dan pelanggan telepon seluler sebanyak 104 juta. Telkom merupakan salah
satu BUMN yang sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Indonesia dan dimiliki
public dalam negeri maupun luar negeri.1

Dewasa ini perekonomian Indonesia kembali bangkit setelah

terhantam krisis ekonomi dan penurunan nilai rupiah. Perbaikan dan
Perkembangan oleh banyak industri setelah belajar dari krisis ekonomi yang
banyak membuat tidak sedikit perusahaan-perusahaan besar yang tumbang.
Disamping itu hal ini dipacu dengan semakin dekatnya era perdagangan bebas
yang menciptakan semakin ketatnya persaingan karena adanya pertumbuhan
industri-industri yang bebas untuk melebarkan sepak terjangnya.

Hal ini juga tidak luput dari perhatian industri-industri komunikasi

yang berada di Indonesia. Perkembangan dari Industri komunikasi dibuktikan
dengan adanya perhatian dan pengamatan terhadap orang terhadap
kemudahan dalam berkomunikasi dan informasi yang serba cepat dan praktis
sesuai dengan tuntutan jaman dan kondisi saat ini. Perkembangan teersebut
membawa industri komunikasi pada sebuah inovasi pada komunikasi yang
cepat dan bisa dilakukan dimana saja. Pertumbuhan alat komunikasi seperti

1
Wikipedia
telepon dan handphone mendorong tumbuhnya penyedia layanan jasa
komunikasi yang pesat yang pada akhirnya menimbulkan persaingan antara
penyedia layanan jasa komunikasi.
Walaupun merupakan jasa pelayanan yang terkemukan di Indonesia
PT Telkom tetap harus menghadapi persaingan bisnis pelayanan jasa
komunikasi yang ketat. Persaingan ketat yang di hadapi oleh PT Telkom
adalah pelayanan jasa komunikasi yang lain yaitu seperti PT Indosat dan PT
XL Axiata. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan konsumen menjadi prioritas
utama dari industri jasa, tidak terkecuali PT Telkom yang pada akhirnya
menumbuhkan pembelian kesinambungan.2
Berdasarkan hal tersebut PT Telkom juga di tuntut mampu
mewujudkan produk yang memenuhi kebutuhan konsumennya dengan
semaksimal mungkin dibandingkan dengan pesaingnya. Seperti data yang
kami dapatkan persaingan pelayanan jasa telekomunikasi di indonesai adalah
banyaknya konsumen yang dimiliki setiap perusahaan serta perbedaan jumlah
pelanggan yang tidak terlalu banyak.3
Dengan melakukan Strategi pemasaran yang baik adalah wujud
rencana untuk memperoleh hasil yang optimal, strategi pemasaran ini
mempunyai ruang lingkup yang luas dibidang pemasaran diantaranya adalah
strategi dalam menghadapi pesaing, strategi harga, strategi produk, strategi
pelayanan dan sebagainya.4
Perusahaan perlu mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan
dalam persaingan hal ini akan membantu dalam mengenali diri, serta
memanfaatkan setiap peluang yang ada dan menghindari atau meminimalkan
setiap ancaman yang ada. Dimana strategi pemasaran merupakan upaya

2
Annual report PT. Telekomunikasi (Persero) Tbk.
3
Annual report PT. Telekomunikasi (Persero) Tbk.
4
Philiph Kotler dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran: Edisi 13
Jilid 1. (Jakarta: Erlangga), h. 10
 mencari posisi pemasaran yang menguntungkan dalam suatu industri
persaingan berlangsung.5
Pemasaran di suatu perusahaan, selain bertindak dinamis juga harus
selalu menerapan prinsip-prinsip yang unggul dan perusahaan harus
meninggalkan kebiasaan- kebiasaan lama yang sudah tidak berlaku serta terus
menerus melakukan inovasi, karena konsumen lebih menginginkan produk
yang berdasarkan kehendaknya.6

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana profil usaha PT. Telkom Indonesia?

2. Bagaimana struktur organisasi perusahaan?

3. Bagaimana perencanaan usaha PT. Telkom?

4. Bagaimana strategi pengembangan usaha PT. Telkom?

5
Philiph Kotler dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran: Edisi 13
Jilid 1. (Jakarta: Erlangga), h. 10
6
Philiph Kotler dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran: Edisi 13
Jilid 1. (Jakarta: Erlangga), h. 10
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Profil Usaha PT. Telkom Indonesia

Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk
(TELKOM) merupakan Badan Usaha Milik Negara yang terbaik pada tahun
2010 dan penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di
Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon kabel tidak
bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless),
layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi,
baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.7

Untuk menjawab tantangan yang terus berkembang di industri

telekomunikasi dalam negeri maupun di tingkat global, kami bertekad
melakukan transformasi secara fundamental dan menyeluruh di seluruh lini
bisnis yang mencakup transformasi bisnis dan portofolio, transformasi
infrastruktur dan sistem, transformasi organisasi dan sumber daya manusia
serta transformasi budaya. Pelaksanaan transformasi ini dilakukan dalam
rangka mendukung upaya diversifikasi bisnis TELKOM dari ketergantungan
pada portofolio bisnis Legacy yang terkait dengan telekomunikasi, yakni
layanan telepon tidak bergerak (Fixed), layanan telepon seluler (Mobile), dan
Multimedia (FMM), menjadi portofolio TIME. Konsistensi kami dalam
berinovasi telah berhasil memposisikan Perusahaan sebagai salah satu
perusahaan yang berdaya saing tinggi dan unggul dalam bisnis New Wave.

7
Wikipedia
Visi

Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan

Telecommunication, Information, Media dan Edutainment (TIME) di
kawasan regional.

Leading memiliki arti kinerja PT Telkom pada aspek finansial (pendapatan

dan laba) dan kapitalisasi pasar dalam termasuk dalam kelompok operator
telekomunikasi unggulan (baik yang hanya memiliki portofolio
telekomunikasi maupun TIMES) di kawasan regional. Region memiliki arti
kawasan Asia, sehingga kinerja yang dihasilkan akan dibandingkan dengan
para operator telekomunikasi dikawasan Asia.

Misi

Menyediakan layanan “more for less” TIMES. Menjadi model

pengelola korporasi terbaik di Indonesia.

More for Less adalah suatu model bisnis baru yang mengutamakan benefit
lebih tinggi dari harga. Model bisnis ini sering disebut paradox marketing,
yaitu memberikan benefit atau value yang lebih banyak (more) dengan harga
yang lebih rendah (for less). Kualitas layanan dan pelayanan dikembangkan
bedasarkan Telkom quality system yang berbasis standar internasional. PT
Telkom melakukan pengelolaan bisnis dengan menggunakan metode dan alat
bantu terbaik yang diterapkan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia
sehingga diharapkan dapat menjadi perusahaan terbaik di Indonesia dan role
model bagi perusahaan lain.

Tujuan

Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency &

meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan
industri pada tahun 2015. Inisiatif Strategis:
1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak /
Fixed wireline (”FWL”).
2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel
tidak bergerak / fixed wireless access (”FWA”) dan mengelola
portofolio nirkabel.
3. Melakukan investasi pada jaringan broadband.
4. Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis
wholesale
5. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.
6. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
7. Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.
8. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE
(Operational support system, Business support system, Customer
support system and Enterprise relations management).
9. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.

B. Struktur Organisasi Perusahaan

PT.TELKOM sudah mengadopsi sebuah pendekatan holding

company ke dalam pengelolaan korporasi, yang dipercaya akan

menyediakan productive flexibility bagi seluruh entitas bisnis sesuai dengan

karakteristik masing-masing unit. Dalam rangka implementasi pengelolaan

korporasi dengan berkarakteristik holding company, maka:
1. Peran corporate office difokuskan pada Corporate Level
Strategy (directing strategy, portfolio strategy dan parenting
strategy)
 2. Parenting style disesuaikan dengan karakteristik dan
tingkat maturity entitas bisnisnya.
3. Empowerment entitas bisnis sesuai dengan karakteristiknya.
Untuk itu, pada tahun 2013 PT.TELKOM telah melakukan beberapa
perubahan menyangkut pembidangan pembagian tugas dan wewenang
masing-masing anggota Direksi, sebagai berikut:
1. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi dari semula di bawah
Direktur Enterprise & Wholesale (“EWS”) menjadi Direktur
Enterprise & Business Service yang fokus pada pengembangan
segmen bisnis enterprise dan small medium enterprise.
2. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula di bawah
Direktur Compliance & Risk Management (“CRM”) menjadi Direktur
Wholesale & International Service yang fokus pada pengembangan
segmen bisnis wholesale dan mengalihkan tugas dan wewenang
pengelolaan compliance, legal dan risk management ke Head of
Compliance, Risk Management & General Affairs.
3. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Direktur IT,
Solution & Strategic Portfolio (“ITSSP”) menjadi Direktur
Innovation & Strategic Portfolio yang fokus pada upaya inovasi dan
pengembangan portofolio bisnis.
4. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Direktur
NWS menjadi Direktur Network, IT & Solution yang fokus pada
pengelolaan dan pendayagunakan infrastructure, IT dan service
operation & management, untuk mendukung upaya pengembangan
bisnis yang sudah berjalan (established).
5. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Human
Capital & General Affair menjadi Direktur Human Capital
Management yang fokus pada pengelolaan human capital, juga
mengalihkan tugas dan wewenang pengelolaan supply ke Head of
Compliance, Risk Management & General Affairs.
 Selain itu untuk mewadahi mekanisme pengelolaan parenting terhadap
seluruh portfolio secara Group, maka telah dibentuk Board of Executive yang
beranggotakan seluruh Direksi Telkom dan beberapa Chief of Business. Chief
of Business merupakan sebutan untuk posisi “senior business expert” yang
ditempatkan sejajar dengan Direksi Telkom untuk melaksanakan peran
sebagai penasehat dalam merumuskan keputusan-keputusan corporate level
strategy, mengupayakan harmonisasi hubungan antara entitas anak dengan
Telkom sebagai parent.

Nama
Fungsi dan Wewenang
Direktorat
Fokus pada pengelolaan infrastructure strategy & governance, IT Strategy
& Governance, and Solution serta pengelolaan pendayagunaan IT
Direktorat dan service operation & management, dalam rangka dukungan upaya
NITS eksploitasi bisnid yang sudah mapan dan pengendalian operasional
infrastruktur melalui Divisi Network of Broadband Information System
Center, Divisi Wireless Broadband serta Divisi Broadband.
Fokus pada pengelolaan fungsi Corporate Strategic Planning, Strategic
Direktorat Business Development, Innovation Strategy & Synergyserta pengendalian
ISP operasi unit-unit: Divisi Solution Convergence dan Innovation & Design
Center.
Direktorat Fokus dalam pengelolaan bisnis segmen konsumer serta pengendalian
CONS operasi Divisi Consumer Services
Fokus pada pengelolaan bisnis segmen enterprise & small medium
Direktorat
enterprise serta pengelolaan Divisi Enterprise Services dan Divisi Business
EBIS
Services.
Direktorat Fokus pada pengelolaan fungsi penanganan bisnis segmen wholesale dan
WINS international, serta pengendalian operasional DivisiWholesale Services.
Fokus pada manajemen SDM Perusahaan serta penyelenggaraan
Direktorat operasional SDM secara terpusat melalui unit Human Capital Center, serta
HCM pengendalian operasi unit Telkom Corporate University Center,
Assessment Center Indonesia serta Community Development Center.
Fokus pada pengelolaan keuangan perusahaan serta mengendalikan
Direktorat
operasi keuangan secara terpusat melalui unit Finance, Billing & Collection
KEU
Center.

C. Perencanaan Usaha PT. Telkom

Sistem perencanaan Perusahaan dilaksanakan oleh jajaran TELKOM

sebagaimana tertuang dalam Keputusan Direksi Nomor 74 tahun 2006.
Sistem perencanaan Perusahaan ini disusun untuk memberikan pedoman
pada unit-unit kerja di TELKOM dalam menyusun perencanaan Perusahaan,
dengan tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara
sistematis, lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi , sesuai visi dan misi
Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah
direncanakan sebelumnya; memudahkan dalam melakukan evaluasi dan
pengendalian pada saat pelaksanaannya. Model perencanaan Perusahaan
terdiri dari 3 (tiga) tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku
kepentingan, kedua, perumusan strategi Perusahaan dan ketiga,
pengembangan perencanaan bisnis.8

1. Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan

Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan ini

dilakukan dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan
menganalisa harapan setiap pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan
utama TELKOM terdiri dari pemegang saham, pelanggan, karyawan,
masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan pemangku
kepentingan utama tersebut memberikan informasi yang digunakan dalam
proses perencanaan strategis yang akan menentukan strategi dan sasaran
Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan dengan: Pemegang saham:
pendapatan, profitabilitas, pertumbuhan, portofolio bisnis; Pelanggan:
produk, time to market, pengiriman, kualitas, jasa, harga, penggunaan,
ketersediaan; Karyawan: keamanan kerja, remunerasi, keterlibatan, loyalitas;
kepedulian terhadap lingkungan; rekan bisnis: kepatuhan terhadap regulasi
dan pajak. Harapan-harapan tersebut memerlukan penyelarasan agar
seimbang dan tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang
lainnya.

8
http://www.academia.edu/10811264/Corporate_Strategic_at_PT_Telkom_Structu
re_Analysis_
2. Perumusan Strategi Perusahaan

Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan

misi Perusahaan yang mengacu pada harapan-harapan pemangku
kepentingan, analisa kemampuan internal Perusahaan dan factor-faktor
eksternal. Setelah visi dan misi Perusahaan ditetapkan, langkah berikutnya
adalah pemetaan sasaran strategis sebagaimana dituangkan dalam Corporate
Strategy Scenario (CSS). CSS ini merupakan hierarki perencanaan tertinggi
yang digunakan sebagai acuan utama dalam menyusun perencanaan
Perusahaan. CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari Direktorat
dengan arahan Direksi dan Dewan Komisaris. CSS diharapkan memenuhi
persyaratan dan kondisi tertentu antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis,
dapat dipahami, menantang, hirarkis dan dapat diperoleh.

Dalam penentuan CSS ini digunakan beberapa rujukan antara lain:

a. Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT )

untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan,
peluang bisnis serta tantangan persaingan.
b. Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston
Window).
c. Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal.

Rumusan strategi jangka panjang TELKOM yang dikenal sebagai

CSS, menetapkan kebijakan, program dan proyeksi keuangan dalam kurun
waktu 5 tahun mendatang. Setiap tahun, TELKOM mengkaji kembali CSS
berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan
menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).

Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:

a. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi;

b. Penelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan
Pengelolaan Resiko (KPPR);
c. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili
oleh Unit Strategic Investment and Corporate Planning (SICP);
d. Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris;
e. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR;
f. Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris.

3. Pengembangan Perencanaan Bisnis

CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka

panjang maupun jangka pendek. Perencanaan jangka panjang memuat
sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun mendatang yang selanjutnya
digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan.
Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan
tahunan yang selanjutnya digunakan untuk penyusunan Rencana Kerja dan
Anggaran Perusahaan (RKAP). Dokumen yang dihasilkan dalam proses
perencanaan Perusahaan yang dimiliki TELKOM, meliputi:

a. CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi,
sasaran, strategi korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program
utama yang disusun dalam waktu lima tahun kedepan;
b. Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan
rencana jangka panjang Perusahaan di tingkat Direktorat yang
merupakan penjabaran dari CSS;
c. Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai
program prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan
sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu
satu tahun mendatang;
d. Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun
sebagai penjabaran Corporate Annual Message (CAM) yang akan
 dipakai dalam penyusunan RKAP dan disusun dalam kurun waktu satu
tahun anggaran;
e. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-
program kerja dan anggaran Perusahaan yang disusun dalam kerangka
waktu satu tahun mendatang;
f. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program
kerja dan anggaran yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun
anggaran oleh Direktorat operasi, unit fungsional korporasi, unit
corporate support , unit bisnis, anak Perusahaan dan yayasan.
g. GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari
kegiatan manajemen stratejik yang baik hingga pemberian nilai tambah
yang berkesinambungan bagi Perusahaan, serta tidak bertentangan
dengan kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana
telah dikemukakan sebelumnya, GCG merupakan sebuah hubungan
yang tidak hanya antara pemegang saham (pemilik) dengan pihak
manajemen saja, tetapi juga antara Perusahaan dengan pemangku
kepentingan lainnya. Di sisi lain, manajemen stratejik merupakan
proses penetapan visi, misi dan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta
pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan
perencanaan pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu GCG dan
manajemen stratejik saling terkait dan melengkapi satu sama lain. GCG
sangat dibutuhkan dalam proses manajemen stratejik untuk mencapai
tujuan organisasi serta pengawasan kinerja organisasi yang
memperhatikan kepentingan seluruh pemangku kepentingan.

Manajemen strategi merupakan sistem yang digunakan untuk

menerjemahkan visi menjadi strategi Perusahaan sesuai fungsi-fungsi
organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan bahwa hubungan
antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada legitimasi
dan kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada pemangku kepentingan
bahwa apapun bentuk kegiatan dan hasil yang telah dicapai Perusahaan pada
masa lampau, telah dilakukan melalui proses yang wajar dan pada tingkat
optimal. Apapun yang dilakukan oleh Perusahaan pada masa sekarang
juga sesuai dengan peraturan yang berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi seluruh
pihak. 9

D. Strategi Pengembangan Usaha PT. Telkom

• Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan dalam kaitannya dengan sumber daya manusia juga

menjadi sebuah keharusan dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan
sumber daya manusia adalah perencanaan strategis untuk mendapatkan dan
memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang diperlukan bagi organisasi
perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun misalnya sebuah
perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang memadahi dan handal,
namun perusahaan juga perlu memastikan akan keterpeliharaan dan
ketersediaannya dimasa yang akan datang. Kasus-kasus seperti hanya
“pembajakan tenaga kerja”, larinya tenaga kerja ke perusahaan lain, dan lain
sebagainya merupakan salah satu indikasi perlunya sebuah perencanaan di
persiapkan dengan sebaik-sebaiknya.Ada beberapa langkah strategis
sehubungan dengan perencanaan sumber daya manusia yang dijelaskan oleh
Cestro, Husted, dan Dougles adalah sebagai berikut :10

a. Langkah pertama: Representasi dan refleksi dari rencana strategis

perusahaan.

9
Philiph Kotler dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran: Edisi 13
Jilid 1. (Jakarta: Erlangga), h. 50
10
Caestro, Husted, dan Dougles, 1997. Langkah Strategis Sehubungan dengan
Perencanaan Sumber Daya Manusia. Bandung. H. 93
Perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan refleki dari
keseluruhan rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya
manusia yang nantinya dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria
sebagaimana yang disyaratkan dalam perencanaan strategis perusahaan
secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian-bagian perusahaan
lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya
saja, perusahaan dalam lima tahun ke depan bermaksud untuk
mempertahankan tingkat keuntungan (profit) pada tingkat 10 persen.

b. Langkah kedua: Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh
tenaga kerja.

Pada tahap ini, ada tiga hal yang biasanya dilakukan, yaitu analisa kerja atau
lebih dikenal dengan analisa jabatan (job analysis), deskripsi kerja (job
description), dan spesifikasi kerja atau lebih dikenal dengan spesifikasi
jabatan (job spesification). Analisis jabatan merupakan persyaratan detail
tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi kerja yang
diperlukan untuk mampu menjalankannya. Deskripsi jabatan meliputi rincian
pekerjaan yang akan menjadi tugas tenaga kerja. Spesifikasi jabatan
merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang diperlukan bagi tenaga
yang dipersyaratkan.

c. Langkah ketiga: Analisa kesediaan tenaga kerja.

Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga kerja beserta
kualifikasinya yang ada dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan di masa
yang akan datang. Termasuk di dalam langkah ini adalah berapa jumlah
tenaga kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer, dan lain sebagainya. Pada
langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan pada periode
sebelumnya dan rencana perusahaan untuk periode berikutnya, maka
perusahaan menganalisa apakah ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki
perusahaan mencukupi untuk memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan di
masa yang akan datang ataukah tidak.

d. Langkah keempat: Melakukan tindakan inisiatif.

Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam perusahaan dan
keperluannya bagi masa yang akan datang membawa kepada kesimpulan :

1. Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah memadai bagi operasionalisasi

perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu ada tindakan inisiatif
yang dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya.
2. Sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka
barangkali perlu dilakukan rasionalisasi, perekrutan dan lain sebagainya.

e. Langkah kelima: Evaluasi dan modifikasi tindakan.

Langkah keempat yang dilakukan tentu akan senantiasa berubah dari masa ke
masa. Sehingga perlu senantiasa dilakukan evaluasi terhadap perencanaan
sumber daya manusia disesuaikan dengan perencanaan strategis perusahaan.
Manajemen adalah proses terus menerus dan berkelanjutan. Oleh karena itu,
apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber daya manusia juga
harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada
ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang
terjadi di perusahaan.

 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan stratetegis yang

digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam
suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang
membentuk SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
dan threats).Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan
memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian
menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage)
dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities)selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu
menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara
mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats)
menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.11

} Strenght
1. Jaringan yang tersebar
luas di Indonesia
2. Produk yang ditawarkan
bervariasi
3. Selalu menjaga kualitas
produk
4. Sumber daya manusia
yang unggul
5. Layanan yang baik
6. Pengembangan teknologi
yang cepat
7. Brand image yang kuat
8. Sumber daya keuangan
yang memadai
} Weakness
1. Teknologi yang
dikembangkan tidak tahan
lama
2. Salah satu produk yang
semakin turun pendapatannya
3. Budget yang besar untuk
mengembangkan teknologi
4. Harga yang ditawarkan cukup
tinggi
5. Jumlah beban yang terus
meningkat
6. Kurangnya promosi
7. Melakukan merger dan
akusisi yang kurang baik

11
Philiph Kotler dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran: Edisi 13
Jilid 1. (Jakarta: Erlangga), h. 35
 9. Pertumbuhan pendapatan
yang terus meningkat
10. Keamanan pengguna
terjamin
} Opportunity } Threat
1. Pertumbuhan pengguna
telepon seluler yang besar
2. Kebutuhan akan informasi
yang semakin tinggi
3. Tingkat rata-rata
pendidikan masyarakat
yang baik
4. Rata-rata pendapatan yang
tinggi
5. Proyek pemerintah yang
mendukung perusahaan
6. Meningkatnya daya beli
masyarakat
7. Kecendrungan gaya hidup
digital di masyarakat
modern
8. Munculnya pesaing baru
dalam bidang
telekomunikasi seluler
9. Kebutuhan akan
keamanan dalam
berkomunikasi
8. Kualitas produk yang tidak
merata
9. Adanya kecurangan dalam
audit keuangan
10. Peraturan pemerintah tentang
penetapan tarif
1. Perisiwa-peristiwa sosial dan
politik yang terjadi
2. Menurunnya tingkat
pertumbuhan ekonomi
3. Meningkatnya kekuatan
pesaing
4. Harga Barang komplementer
yang naik
5. Resiko bencana alam
6. Menurunnya penjualan alat
komunikasi
7. Aksi terorisme di Indonesia
8. Cyber crime
9. Teknologi baru yang dapat
berdampak negatif pada daya
saing
10. Pencurian terhadap peralatan
 10. Keingin masyarakat yang
serba praktis

Berdasarkan SWOT, dapat diketahui Telkom memiliki daya saing

yang tinggi sehingga membuat Telkomsel menjadi leader market dalam
bidang Telekomunikasi karena dapat memanfaatkan kekuatan berdaya saing.

· Telkomsel memiliki Range harga yang cukup tinggi untuk setiap

produknya sehingga menjadi kelemahan yang cukup mempengaruhi karena
konsumen di Indonesia sangat sensitive tentang perbedaan harga karena
konsumen menginginkan sesuatu yang murah. Tetapi Perusahaan langsung
memperbaharui image itu dengan mengganti visi dan misinya menjadi “more
for less” yaitu memberikan lebih dengan membayar sedik lebih murah.

· Seharusnya Telkom bisa membuat produk yang bisa di jangkau oleh

semua kalangan masyarakat.

Dari Analisis SWOT PT. TELKOM INDONESIA maka dapat

disimpulkan sebagai berikut :12

1. Dalam sebuah perusahaan sangat penting untuk menjaga dan

memelihara hubungan yang baik antara perusahaan dengan
masyarakat. Karena fungsi Public Relations adalah menciptakan opini
publik yang positif bagi perusahaan agar citra perusahaan yang baik
tetap terjaga.

2. Informasi yang diberikan Public Relations kepada publik internal,

tidak terkesan melebih-lebihkan pendapat masyarakat luar terhadap
perusahaan. Sehingga para karyawan / staf dapat melaksanakan
tugasnya tepat sasaran atau sesuai target perusahaan. Dan informasi

12
Annual report PT. Telekomunikasi Indonesia (persero) Tbk.
 yang diberikan harus up to date agar kegiatan perusahaan tetap
berjalan dengan lancar.

3. Selalu mempertahankan semangat dan loyalitas karyawan/staf kepada

perusahaan.

4. Keinginan dan kebutuhan masyarakat, sebagai konsumen, sangat

perlu diperhatikan demi mempertahankan perusahaan.

5. Diterima tidaknya suatu perusahaan atau disukai tidaknya produksi

perusahaan oleh masyarakat, salah satunya bergantung pada hasil
kerja pemasaran sebuah perusahan.

 Strategi pemasaran
Sebagai dari strategi bisnis Perseroan untuk memberikan layanan
kepada pelanggan, sejak tahun 2013 PT. Telkom telah melakukan perubahan
pendekatan segmen usaha dari berbasis produk menjadi berbasis pelanggan.
Dampak dari perubahan penyajian informasi segmen yaitu dari segmen
sambungan kabel tidak bergerak, sambungan nirkabel tidak bergerak seluler
dan lain-lain menjadi segmen korporat, perumahan dan perorangan dan lain-
lain

PT.Telkom memiliki empat segmen operasi utama yang dijelaskan

lebih rinci sebagai berikut :

· Segmen korporat menyediakan jasa telekomunikasi di antaranya

interkoneksi sirkit langganan, satelit VSAT, contact center, broadband
access, usaha layanan informasi teknologi serta data dan internet kepada
perusahaan dan institusi.

· Segmen perumahan menyediakan jasa telekomunikasi tidak bergerak,

TV berlangganan serta data dan internet kepada pelanggan perumahan
· Segmen perorangan menyediakan jasa telekomunikasi seluler bergerak
dan sambungan nirkabel tidak bergerak kepada pelanggan perorangan

· Segmen lain-lain menyediakan jasa pengelolaan gedung.

PT. Telkom menggunakan kerangka paradox marketing dalam rangka

mengelola pemasaran yang digambarkan dalam diagram di bawah ini:

Pada kerangka paradox marketing tersebut konsep more for less

mendasari value proposition dari produk dan layanan yang ditawarkan
kepada pelanggan. Pelanggan mendapatkan manfaat lebih yang relevan
dengan biaya yang lebih hemat, disesuaikan dengan persyaratan pelanggan
terhadap masing-masing produk.

Pada segmen consumer, khususnya segmen home telah

dikembangkan layanan indihome sebagai salah satu inovasi PT. Telkom
pelanggan. Indihome merupakan layanan TIMES yang terpadu dengan harga
satuan yang lebih hemat karena mengoptimalkan sinergi Telkom Group,
lingkup layanan meliputi akses internet broadband, telepon, IPTV (dengan
brand UseeTV) dan home automation.

PT. Telkom menerapkan srtategi pemasaran yang konprehensif untuk

memperkuat merek dagang serta meningkatkan penjualan perusahaan
termasuk melalui aktivitas komunikasi pemasaran serta pengembangan
jaringan distribusi produk dan layanan. Outlet plasa Telkom merupakan salah
satu saluran distribusi utama produk dan layanannya, disamping beberapa
jaringan distribusi layanan yang dimiliki.

 Bauran Pemasaran

1. Produk

PT Telkomsel menyediakan layanan telekomunikasi yang mencakup

sambungan telepon kabel tidak bergerak dan telpon nirkabel tidak bergerak,
komunikasi seluler, layanan jaringan dan interkoneksi serta layanan internet
dan komunikasi data, PT Telkom juga menyediakan berbagai layanan di
bidang informasi, media dan eduitaiment, termasuk cloud-based dan served-
based managed service layanan e-paymen dan layanan portal lainnya.

Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:

Ø Telepon

1. Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih
menjadi monopoli TELKOM di Indonesia.

2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA.

Ø Data/Internet

1. TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up.

2. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan fokus

perusahaan.

3. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band)

menggunakan teknologi ADSL.

4. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb

Kiostron, TELKOMWeb Plazatron).

5. Solusi Enterprise- INFONET.

6. TELKOMLink DINAccess.

2. Price

Harga yang ditawarkan kepada para pelanggan saat ini sudah menyesuaikan
dengan kemampuan daya beli masyarakat Indonesia, serta untuk menjalankan
misi dari perusahaan yaitu “more for less” yaitu memberikan kualitas produk
yang bagus dengan harga yang lebih hemat.

3. Place

PT Telkom memiliki banyak saluran distribusi salah satunya adalah plasa

telkomsel dan GraPARI, yaitu outlet/lokasi berfungsi sebagai walk-in
costumer service point. Dimana pelanggan dapat menggakses seluruh produk
dan layana dari Telkom. GraPARI dikhususkan untuk layanan seluler yang
dikelola oleh Telkomsel selain itu outlet seluler untuk skala kecil dengan
nama GeraHALO dikelola oleh pihak ketiga.

4. Promotion

Promosi yang dilakukan oleh Telkomsel dari tahun ketahun adalah telkomsel
Poin. Dimana para pelanggan bisa mendapatkan poin dari setiap penggunaan
produk Telkomsel lalu para pelanggan bisa menukarkan dengan hadiah yang
telah ditentukan atau dapat mengikuti undian yang berkesempatan
mendapatkan lebih besar lagi, tidak hanya itu Telkomsel juga bekerja sama
dengan pemerintahan dengan memperbanyak titik Wi-Fi di seluruh kota agar
para pelanggan bisa dengan mudah mendapatkan akses.

5. People

Telkom memiliki budaya untuk membuat karyawan menjadi lebih baik dalam
pekerjaannya yaitu dengan menerapkan The Telkom Way, yang mengandung
tiga unsur inti 3P, yaitu philosophy, principle dan practice.

Philosophy to be the best : always the best yakni dasar yang berisi filosofi-
filosofi dasar bagi seluruh jajaran Telkom untuk menjadi insan terbaik.
Principle to be the star : solid-speed-smart (3S) yaitu nilai-nilai inti yang
berisi prinsip dasar untuk menjadi insan bintang. Principle to be the star
mengandung tiga nilai inti yang disebut 3S : solid adalah terwujudnya satu
hati, satu pikiran dan satu tindakan, speed adalah bertindak secara cepat
dalam setiap pekerjaan dan smart yaitu bersikap, berpikir dan bertindak
secara cerdas dalam pekerjaan melalui intuisi yang tajam.

Practices to be the winner yaitu standar perilaku yang berisi praktik-praktik

luhur untuk menjadi pemenang.

6. Physical evidence

Bukti fisik yang ada adalah tower yang tersebar luas diseluruh Indonesia serta
dengan pembaharuan teknologi yang cepat dan bukti fisik lainya adalah serat
optic yang sudah terpasang sejauh 100.000 km.

6. Process

Telkomsel membuka outletnya sesuai dengan ketentuan yang telah

diberlakukan oleh perusahaan dan memberikan pelatihan kepada
karayawannya agar pelayanan yang diberikan baik dan bisa menambah nilai
lebih terhadap produk.
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN

Dari Analisis SWOT PT. TELKOM INDONESIA maka penulis dapat

menarik kesimpulan sebagai berikut :

1. Dalam sebuah perusahaan sangat penting untuk menjaga dan

memelihara hubungan yang baik antara perusahaan dengan
masyarakat. Karena fungsi Public Relations adalah menciptakan opini
publik yang positif bagi perusahaan agar citra perusahaan yang baik
tetap terjaga.

2. Informasi yang diberikan Public Relations kepada publik internal,

tidak terkesan melebih-lebihkan pendapat masyarakat luar terhadap
perusahaan. Sehingga para karyawan / staf dapat melaksanakan
tugasnya tepat sasaran atau sesuai target perusahaan. Dan informasi
yang diberikan harus up to date agar kegiatan perusahaan tetap
berjalan dengan lancar.

3. Selalu mempertahankan semangat dan loyalitas karyawan/staf kepada

perusahaan.
 4. Keinginan dan kebutuhan masyarakat, sebagai konsumen, sangat
perlu diperhatikan demi mempertahankan perusahaan.

5. Diterima tidaknya suatu perusahaan atau disukai tidaknya produksi

perusahaan oleh masyarakat, salah satunya bergantung pada hasil
kerja pemasaran sebuah perusahan.

Berdasarkan pada pembahasan Bab sebelumnya diketahui bahwa hasil

analisa SWOT
dalam menghadapi semakin meningkatnya persaingan dan perubahan
teknologi yang terjadi
saat ini, maka perusahaan melakukan implementasi Grand Strategy bisni
s PT. Telkom adalah “growth (pertumbuhan)
dan Generic strategy PT. Telkom adalah SDM (Agresive Recruitmen),
Keuangan (Cost Leadership), Marketing ( Focus, Market Penetration),
Produksi (Diversifikasi). Posisi perusahaan dalam kadaan kuat Karen tingkat
dominasi peluang lebih besar daripada ancaman yang di hadapinya.
 DAFTAR PUSTAKA

Annual report PT Telekomunikasi Indonesia (persero) Tbk.

Caestro, Husted, dan Dougles, 1997. Langkah Strategis Sehubungan dengan
Perencanaan Sumber Daya Manusia. Bandung
http://www.academia.edu/10811264/Corporate_Strategic_at_PT_Telkom_S
tructure_Analysis_
Kotler, Philiph, Dan Kevin Lane Keller.2009. Manajemen Pemasaran : Edisi
13 Jilid 1.Jakarta : Erlangga.
Wikipedia