Routledge Research in Publik Administration INDO

Dalam baru-baru
ini tahun, kolaborasi telah muncul sebagai sebuah pusat komponen dari admi
nistrasi publik dan manajemen organisasi nirlaba dalam praktek
seperti halnya dalam teori. Namun, terlalu menggoda untuk berasumsi
bahwa ketika dua organisasi terhubung dalam atau lintas sektor, mereka
akan bekerja bersama — secara kolaboratif dan efektif untuk kebaikan publik.
Dengan Memajukan Kolaborasi Teori , Morris dan Miller-
Stevens menawarkan kami sebuah bijaksana dan menarik pemeriksaan
ulang dari yang apa dan bagaimana kabar dari kolaborasi. Ini adalah "harus
dibaca." Kami berhutang budi kepada mereka.
J. Steven Ott, Universitas Utah
Pada saat penelitian tentang kolaborasi dalam layanan publik telah tumbuh
secara signifikan tetapi belum bergabung menjadi basis pengetahuan yang
jelas dan koheren, Teori Kolaborasi Kemajuan Morris dan Miller-
Stevens adalah tambahan yang disambut baik yang mengisi celah kritis
dalam penelitian ini. kolaborasi. Berakar dalam dalam beasiswa, karya ini
memetakan dilema utama yang belum terjawab dalam penelitian kolaborasi
dan menyediakan lima tema yang menyusun pemahaman dan eksplorasi
kolaborasi mereka dalam layanan publik. Karya ini berisi bab-bab konseptual
dan empiris yang mengeksplorasi kerjasama dari berbagai perspektif dan
dalam beberapa pengaturan,
bersinar sebuah terang cahaya pada ini dilema dan menangkap perspektif pa
da kedua proses dari kolaborasi dan para struktur yang timbul dari upaya
kolaboratif. Saya telah sedikit keraguan buku ini akan cepat menjadi bacaan
wajib bagi mereka
yang tertarik di dalam studi dan praktek dari kolaborasi di masyarakat layana
n.
Jessica E. Sowa, Universitas Colorado Denver
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
Teori Kolaborasi yang Maju

The Istilah 'kolaborasi' yang luas digunakan tetapi tidak jelas dipahami atau
oper-
ationalized. Namun, kolaborasi ini bermain sebuah semakin penting peran
antara dan di publik, nirlaba, dan fi t untuk-
pro sektor. Kolaboratornya ransum telah menjadi sebuah ciri
khas di kedua intra-pemerintahan dan intergovern- hubungan
mental. Seperti kolaborasi beasiswa
cepat muncul, itu menyimpang ke beberapa arah, sehingga dalam kebingung
an tentang apa kolaborasi dan apa yang dapat digunakan untuk
mencapai. Ini buku menyediakan banyak dibutuhkan wawasan ke
dalam ada ide-ide dan teori-teori dari kolaborasi, memajukan suatu model
teoritis
direvisi dan menyertai tipologi yang lebih kita pemahaman tentang kolaborasi
proses dalam satu masyarakat sektor. Terorganisir menjadi tiga bagian, masi
ng-
masing bab hadiah sebuah berbeda teoritis pendekatan ke publik masalah,
menghargai yang kolektif wawasan yang mengakibatkan dari menghormati
banyak individu perspektif. Kasus studi di kolaborasi, perpecahan di tiga tin
gkat dari pemerintah, menawarkan tambahan perspektif tentang terjawab p
ertanyaan di dalam literatur. Kontribusi yang dibuat oleh penulis dari
berbagai latar belakang, termasuk pengacara,
karir pendidik, seorang eksekutif federal, administrator sumber daya
manusia,
polisi perwira, seorang wiraswasta pengusaha, seperti juga sebagai ulama da
ri publik administrasi dan umum kebijakan. Menggambar pada para individ
u pengalaman yang
ditawarkan oleh ini perspektif, yang buku menekankan pada kesamaan dari
kolaboratif tion. Ini adalah dari ini umum tanah, yang bersama pengalaman
ditempa antara interaksi tampaknya berbeda bahwa kemajuan dalam
kerjasama teori
timbul.
Memajukan Kolaborasi Teori penawaran yang unik kompilasi dari model
orative collab- dan tipologi yang meningkatkan pemahaman yang ada sektor
publik kolaborasi.
John C. Morris adalah Profesor dari Administrasi Publik dan Ph.D. Program
Pascasarjana Direktur di dalam sekolah dari Public Layanan di Old Dominion
University. Dia telah mempelajari kolaborasi dan kemitraan publik-
swasta untuk lebih dari 20 tahun, dan telah diterbitkan secara
luas di publik administrasi dan umum kebijakan.
Katrina Miller-Stevens adalah Asisten Profesor Administrasi Publik di

School of Public Service di Old Dominion University. Her penelitian
kepentingan termasuk menjelajahi metode dari kolaborasi antara para nirla
ba dan sektor publik, memajukan teori kebijakan, dan memeriksa
mekanisme memengaruhi satu nirlaba sektor pada publik kebijakan.
Riset Rutin dalam Administrasi Publik dan Kebijakan Publik

1 Teori Kompleksitas untuk Kebijakan Publik
Göktu ğ Morçöl
2 Tata Kelola Jaringan dalam Menanggapi Aksi Terorisme

Analisis Komparatif
Naim Kapucu
3 Kepemimpinan dan Kebijakan Inovasi - Dari Clinton ke

Bush Melawan dengan Proliferasi dari Senjata dari Mass Destru
ction Joseph R. Cerami
4 Ketahanan Bencana
Perspektif Antar-disiplin
Naim Kapucu, Christopher V. Hawkins, Fernando I. Rivera
5 Membayar Pejabat Publik Tinggi Kita

Mengevaluasi Pembenaran Politik atas Upah Tertinggi di Sektor Publik
Teun J. Dekker
6 Politik Reformasi Regulasi

Stuart Shapiro dan Debra Borie-Holtz
7 Blok Pemberian Medicaid

Model Reformasi Kesehatan Abad 21?
Edward Alan Miller
8 Menuju Komunitas Tangguh

Meneliti Dampak Pemerintah Daerah dalam Bencana
Christopher L. Atkinson
9 Ketahanan Bencana Lokal

Perspektif Administrasi dan Politik
Ashley D. Ross
10 Apakah Pemerintah Perlu Terlibat dalam Pendidikan Dasar dan

Menengah
Mengevaluasi Opsi Kebijakan Menggunakan Penilaian Peran Pasar
Michael T. Peddle
11 Keadilan Lingkungan melalui Pengambilan Keputusan Berbasis Penelitian

William M. Bowen
12 Politik Administrasi Asuh di Amerika Serikat
Rebecca H. Padot
13 Teori Kolaborasi yang Maju

Model, Tipologi, dan Bukti
Diedit oleh John C. Morris dan Katrina Miller-Stevens
14 Pembuatan Kebijakan Antisipatif

Ketika Pemerintah Bertindak untuk Mencegah Masalah dan Mengapa Begitu Sulit
Rob A. DeLeo
Teori Kolaborasi yang

Maju
Model, Tipologi, dan Bukti
Diedit oleh John C. Morris dan

Katrina Miller-Stevens
Pertama kali diterbitkan
2016 oleh Routledge
711 Third Avenue, New York, NY 10017
dan oleh Routledge
2 Park Square, Taman Milton, Abingdon, Oxon OX14 4RN
Routledge adalah cetakan dari Taylor & Francis Group, sebuah bisnis informa
© 2016 Taylor & Francis
Hak editor untuk diidentifikasi sebagai penulis masalah editorial, dan
penulis untuk masing-masing bab, telah dinyatakan sesuai dengan
bagian 77 dan 78 dari Undang-Undang Hak Cipta, Desain dan Paten
1988.
Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari buku ini yang dapat dicetak
ulang atau direproduksi atau digunakan dalam bentuk apa pun atau
dengan cara elektronik, mekanik, atau lainnya, yang sekarang diketahui
atau selanjutnya ditemukan, termasuk fotokopi dan rekaman, atau
dalam penyimpanan informasi atau sistem pengambilan, tanpa izin
tertulis dari penerbit.
Pemberitahuan merek
dagang : Produk atau nama perusahaan dapat berupa merek dagang
atau merek dagang terdaftar, dan hanya digunakan untuk identifikasi
dan penjelasan tanpa bermaksud untuk melakukan pelanggaran.
Perpustakaan Kongres Kataloging-in-Publication Data
Catatan katalog untuk buku ini telah diminta
ISBN: 978-1-138-81149-2 (hbk)

ISBN: 978-1-315-74924-2 (pasang surut)
Mengeset di Sabon
oleh Wearset Ltd, Boldon, Tyne and Wear
Kepada Molly, Charlotte, Luis, dan Laura— John C. Morris

Untuk ayah dan ibuku— Katrina Miller-Stevens
Isi
Daftar dari Angka xiii

Daftar dari Tabel xiv
Catatan tentang Kontributor xv
Ucapan Terima Kasih xx
BAGIAN I
Pembingkaian dan Definisi 1
1 The State of Knowledge di Kolaborasi 3

JOHN C. MORRIS DAN KATRINA MILLER-STEVENS
2 Pengembangan Teori Kolaborasi: Tipologi

dan Pendekatan Sistem 14
ANDREW P. WILLIAMS
3 Unsur-unsur yang Berlaku dari Kolaborasi Sektor Publik 43

MARTIN MAYER AND ROBERT KENTER
4 Mengungkap Karakteristik Mandat

Kolaborasi 65
MADELEINE W. M c NAMARA
BAGIAN II
Teori yang Maju 87
5 Menerapkan Teori Biologis Kooperatif ke Kolaborasi

Nirlaba 89
NATHAN J. GRASSE DAN KEVIN D. WARD
6 Manajemen dan Kepemimpinan Kolaboratif: A Skill Set

untuk para Pengusaha 116
MADELEINE W. M c NAMARA
xii Daftar Isi

7 Konflik dalam Kolaborasi: Untuk Menyelesaikan atau Mengubah? 133
STEPHANIE JOANNOU MENEFEE
8 Model Baru Federalisme Kolaboratif Dari a

Perspektif Tata Kelola 148
KATRINA MILLER- STEVENS, TIFFANY HENLEY, DAN LUISA DIAZ- KOPE
9 Model Kolaborasi Siklus Hidup 175

CHRISTOPHER M. WILLIAMS, CONNIE MERRIMAN, DAN JOHN C. MORRIS
BAGIAN III
Kolaborasi dalam Aksi 197
10 Advokasi Kolaboratif Nirlaba: Suatu Eksplorasi

Studi Asosiasi Nirlaba Negara 199
JASON S. MACHADO, KATRINA MILLER- STEVENS, DAN STEPHANIE JOANNOU
MENEFEE
11 Kolaborasi untuk Akuntabilitas: Implikasi untuk para

Peradilan 219
AMY M. M c DOWELL
12 Modal Sosial, Aksi Kolektif, dan Kolaborasi 238

DENIZ LEUENBERGER DAN CHRISTINE REED
13 Menggali Kolaborasi Antar Lembaga di Tingkat Nasional

Keamanan Domain: Bentuk Berbeda dari Kolaborasi? 255
BRIAN MARTINEZ
14 Tren Masa Depan dalam Penelitian Kolaborasi 276

KATRINA MILLER- STEVENS DAN JOHN C. MORRIS
Indeks 288
Tokoh
2.1 Kerangka Kerja Pengembangan Institusi Ostrom dalam Formulir Input –

Proses – Hasil 22
7.1 Kontinum Kompetensi Budaya Milton Bennett 139
7.2 Kerangka Kerja untuk Transformasi Konflik dalam a
Jaringan Kolaborasi 141
7.3 Menggabungkan Tahapan Tuckman tentang Pembentukan
Kelompok dengan
Gray Tahapan dari para Collaborative Proses untuk Alamat
yang
Masalah Non-Material dalam Kolaborasi 142
8.1 Model Tata Kelola Federalisme Kolaboratif 155
9.1 Sebuah Sistem Model Pendekatan untuk Kolaborasi 180
9.2 Siklus Hidup Kolaborasi 181
Tabel
2.1 Konstruksi Generik Array Antar-Organisasi 30

2.2 Ringkasan Tipologi dan Array Antar-Organisasi
Dimensi Diatur dalam Tiga Kategori 33
2.3 Perbandingan Kesimpulan Dari Kerangka dan
Analisis Tipologi / Array 36
3.1 Komponen Kunci Kolaborasi Yang Ditentukan 48
3.A.1 Komponen Kunci Kolaborasi dalam Sastra 59
4.1 Model Interaksi Multiorganizasional:
Perbedaan pada Continuum 70
5.1 Hierarki Ketergantungan Bersama dalam Organisasi 107
8.1 Tipologi Kegiatan Federalisme Kolaboratif 153
10.1 Dua puluh Taktik Paling Sering Digunakan untuk
Melobi
dan Tujuan Advokasi 211
11.1 Tiga Jenis Kolaborasi Dalam Peradilan
Lingkungan Hidup 227
Kontributor
Luisa Diaz-Kope memegang gelar master dalam Administrasi Publik dari Old
Dominion University. Dia adalah Ph.D. kandidat dalam kebijakan publik
dan administrasi di Old Dominion University. Minat penelitiannya meliputi
kolaborasi, kebijakan lingkungan, tata kelola dan manajemen sumber daya
alam. Karyanya muncul di jurnal seperti Politik dan
Kebijakan , Manajemen & Kebijakan Pekerjaan
Umum, dan Jurnal Internasional Administrasi Publik .
Nathan J. Grasse adalah Asisten Profesor di Sekolah Kebijakan Publik dan
Administrasi di Universitas Carleton. Dia berfokus pada pemerintahan
organisasi publik dan nirlaba, termasuk asosiasi antara tata kelola dan
keuangan, kolaborasi, perilaku
organisasi, dan keputusan kebijakan . Dia telah diterbitkan dalam jurnal sep
erti sebagai nirlaba Manajemen dan Kepemimpinan , Legislatif Studi
Quarterly , Public Administration Quarterly , dan Negara dan Daerah
Ulasan Pemerintah . Grasse bekerja dengan organisasi publik dan nirlaba
dalam proyek yang berkaitan dengan tata kelola, keuangan, dan
sumber daya manusia .
Tiffany Henley memegang sebuah gelar master di Pemerintah dan fi sertifikat
yang di Hukum dan Kebijakan Publik dari Regent
University. Sebelum masuk ke Old Dominion University Tiffany
bekerja di industri perawatan kesehatan selama lebih
dari lima tahun. Dia adalah saat di sebuah disertasi persekutuan dan dia telah
mengajarkan sebuah kursus pada etika, tata
kelola, dan akuntabilitas dalam pelayanan publik. Minat penelitiannya
meliputi kolaborasi, kebijakan kesehatan, teori kebijakan
publik, dan manajemen nirlaba .
Robert Kenter memegang sebuah master gelar di Public Administration dari Tr
oy University, adalah veteran 25-tahun dari Departemen Kepolisian Norfolk,
dan memiliki pengalaman lebih dari 10 tahun sebagai kontraktor swasta
menyediakan tion instruksional, manajemen risiko, mitigasi risiko, dan
keamanan fisik . Minat penelitiannya termasuk privatisasi, akuntabilitas,
dan kolaborasi. Dia telah ikut menulis bab dalam Privatisasi Penjara:
Banyak Aspek Industri yang Kontroversial .
Deniz Zeynep Leuenberger adalah sebuah Profesor dari Politik Ilmu /
Public Admin- istration di Bridgewater State University. Dia adalah
Koordinator yang
xvi Kontributor
Program Magister Administrasi Publik dan Direktur
Fakultas Institut untuk Kebijakan Analisis dan Regional Engagement. Dia
adalah mantan Koordinator Pusat Keberlanjutan dan juga ektor Dir masa
lalu dari para Institute untuk Regional Engagement. Dia adalah rekan
penulis dari “Pengembangan yang berkesinambungan mempertahankan
satu untuk Administrasi Publik” dan telah menerbitkan sejumlah bab
buku tentang keberlanjutan dan keuangan publik. Dia telah menerbitkan
artikel tentang pembangunan berkelanjutan, perencanaan strategis, dan
tenaga kerja yang peduli dalam Teori Administrasi dan
Praksis , Pekerjaan Umum dan Kebijakan Manajemen , Tinjauan
Pemerintah Negara Bagian dan Daerah ,
dan Kebijakan Air . Leuenberger memiliki lebih dari 25 tahun
pengalaman bekerja dengan organisasi nirlaba dan kepemimpinan dan
pendidikan pemerintah. Ia
berspesialisasi dalam pembangunan berkelanjutan , keuangan dan penga
nggaran, perencanaan strategis, dan pengembangan kepemimpinan .
Jason S. Machado memiliki sebuah master gelar di Public Administration dan
merupakan yang ditonton rently Ph.D. kandidat di University of Colorado,
Denver, di mana
ia mengajar kursus pascasarjana dalam manajemen nirlaba , masyarakat sip
il , dan administrasi publik. Minat penelitiannya termasuk nirlaba
advokasi, kolaborasi, nirlaba papan pemerintahan, dan pemilihan administr
asi. Dia telah telah diterbitkan di dalam jurnal Public Administration Ulasa
n.
Brian Martinez adalah angkatan laut pensiunan perwira dan PNS karir yang
bekerja
untuk para Departemen of Defense. Dia sedang mengejar gelar Ph.D. dalam
Administrasi Publik di Old Dominion University. Brian menerima gelar
master di
bidang Keuangan dan Manajemen dari Webster University, Saint Louis, Mis
ouri. Minat penelitian Brian termasuk perilaku antar organisasi, bentuk
jaringan pemerintah, dan efek dari teknologi informasi dan komunikasi
(TIK) pada kewarganegaraan dan pemerintahan.
Martin Mayer saat ini bekerja sebagai asisten pengajar pascasarjana di Old
Dominion University, tempat ia mengejar gelar Ph.D. dalam Administrasi
Publik. Sebelum mendaftar di Old Dominion University, Martin menerima
gelar master dalam administrasi publik dari University of
Akron. Minat penelitian Martin saat
ini termasuk kebijakan lingkungan , manajemen sumber
daya , kemitraan publik-swasta , dan kolaborasi.
Amy McDowell adalah Manajer Program Pendidikan dengan Pusat
Nasional untuk Pengadilan Negeri dan instruktur tambahan di Old Dominio
n University. Her penelitian kepentingan termasuk kebijakan isu-
isu dalam satu negara pengadilan, manajemen sumber daya manusia, etika,
dan hukum administrasi. Dia telah diterbitkan dalam Manajemen
Personalia Umum , menulis sebuah bab
dalam Penjara Privatisasi: The Banyak Aspek dari sebuah kontroversial In
dustri , dan ikut menulis monografi pendek, Summary & Expedited: The
Evolu- tion dari Juri Sipil Trials. Dia Asosiasi Editor untuk Pendidikan
Yudisial dan Pelatihan: The Journal of Organisasi Internasional untuk
Yudisial Pelatihan dan sebuah mantan redaktur dari para tahunan publikasi
Masa
Depan Tren di Negara Pengadilan . Amy menerima sebuah JD dari para Un
iversitas of Richmond, TC Williams School of Law, dan MPA dari Old
Dominion University.
Kontributor xvii
Madeleine W. McNamara adalah Asisten Tamu Profesor Administrasi Publik di
Departemen Ilmu Politik di Universitas New Orleans. Sebelum
pengangkatan akademiknya, Dr. McNamara menjabat sebagai Koordinator
Waterways Management untuk Distrik Kedelapan Penjaga Penjaga Pantai
AS di New Orleans. Dia memegang gelar Ph.D. dan MBA dari Old Dominion
University di Norfolk, VA, dan merupakan lulusan yang
Akademi Penjaga Pantai AS di New London, CT. Minat penelitiannya
meliputi kolaborasi, kebijakan publik , dan teori antar
organisasi . Karyanya muncul di jurnal
seperti Manajemen & Kebijakan Pekerjaan Umum , Jurnal
Internasional Administrasi Publik , Kebijakan & Politik , dan Jurnal
Manajemen Nirlaba , antara lain. Dalam hasil
penjumlahan, ia menulis sebuah bab dalam Berbicara hijau dengan sebu
ah Southern Accent: Pengelolaan Lingkungan dan Inovasi di Selatan .
Stephanie Joannou Menefee saat ini bekerja sebagai asisten peneliti
pascasarjana di Old Dominion University, tempat ia mengejar gelar
Ph.D. dalam administrasi publik. Stephanie juga memperoleh gelar master
dalam administrasi publik dari Old Dominion University. Minat penelitian
Stephanie saat ini termasuk penyelesaian sengketa alternatif, kolaborasi,
politik, dan perilaku badan pemerintahan.
Connie Merriman adalah Pembantu Dekan dan Direktur Program Mentor
Eksekutif di dalam Strome Tinggi dari Bisnis di Old Dominion University. H
er penelitian kepentingan meliputi kepemimpinan, etika, dan tambahan /
kontingen fakultas dan mereka berperan dalam lebih
tinggi pendidikan. Dia mengajar mata kuliah di kapal Leader, kompetensi
budaya, dan komunikasi di pascasarjana dan tingkat sarjana. Merriman
memegang gelar Ph.D. dalam Administrasi Pendidikan Tinggi dan Magister
Administrasi Publik, baik dari Old Dominion University.
Katrina Miller-Stevens adalah sebuah Asisten Profesor dari nirlaba Manajemen
dan Kebijakan Publik di Sekolah Pelayanan Publik di Old Dominion Uni-
hayati. Minat penelitiannya termasuk mengeksplorasi metode kolaborasi
antara sektor nirlaba dan publik, memajukan teori kebijakan, dan meneliti
pengaruh mekanisme sektor nirlaba pada kebijakan publik. Karyanya dapat
ditemukan di jurnal nirlaba manajemen dan kebijakan publik . Dia telah
menjabat sebagai konsultan untuk nasional, negara, dan proyek-proyek
pemerintah daerah meneliti kemitraan masyarakat termasuk dida-
lamnya yang Angkatan
Laut Armada dan Keluarga Dukungan Program Community Kapasitas Stu
di , yang Virginia Negara dari awal Childhood Initiative , dan para Virgini
a Respon Krisis Perumahan Pantai System.
John C. Morris adalah Profesor Administrasi Publik dan Ketua School of Public
Service di Old Dominion University. Dia telah mempelajari kolaborasi dan
kemitraan publik-swasta selama lebih dari 20 tahun, dan telah
dipublikasikan secara luas dalam administrasi publik dan kebijakan
publik. Dia adalah yang co-
editor dari Berbicara Hijau dengan sebuah Southern Accent: Environ-
jiwa Manajemen dan Inovasi di dalam Selatan (2010, Lexington
xviii Kontributor
Tekan) dan Benar Hijau: Executive Efektivitas di dalam US Environmen
tal Protection Agency (2012, Lexington Press). Dr. Morris juga editor co-
dari Gedung Ekonomi Lokal: Kasus di Ekonomi mengembangkan-
ment , diterbitkan oleh para Carl Vinson Institute of Government, Univer
sitas Georgia, di tahun 2008, dan merupakan yang co-
editor dari sebuah tiga volume seri (2012,
Praeger) tentang privatisasi penjara , berjudul Privatisasi Penjara : Bany
ak Sisi Industri yang Kontroversial . Buku terbarunya adalah The Case
for Collaboration Grassroots : Social Capital and Restorasi Ekosistem di
Tingkat Lokal (2013, Lexington Press). Selain itu, ia telah menerbitkan
lebih dari 50 artikel dalam jurnal wasit , dan hampir 30 bab buku ,
laporan, dan publikasi lainnya .
Christine Reed adalah Profesor di Sekolah Administrasi Publik, Universitas
Nebraska, Omaha. Dia mendapatkan gelar Ph.D. dalam Ilmu Politik dari
Brown University pada tahun 1983, dan bekerja di Biro Riset Pemerintah,
Universitas Rhode Island, National Community Development Association,
dan Departemen Perumahan dan Pengembangan Kota AS di Kantor
Pengembangan Kebijakan dan Penelitian sebelum bergabung dengan UNO
fakultas pada tahun 1982. Dr. Reed juga menjabat selama beberapa tahun
sebagai Wakil Rektor Bidang Penelitian dan Dekan Studi Pascasarjana di
UNO. Kepentingan penelitiannya saat ini berada di tata kelola lingkungan
kolaboratornya rative, kerjasama federal dan lokal di ment mengelola-
publik dari liar kuda, dan hewan dan lingkungan etika. Dr. Reed telah
diterbitkan dalam semua bidang ini, termasuk sebuah buku yang akan
datang dari Uni- hayati dari Nevada Press, berjudul Menyimpan Pryor
Gunung Mustang:
Sebuah Legacy of Local dan federal Kerjasama , dan sebuah baru-baru
ini artikel di Air Kebijakan berjudul “Modal Sosial di Kolaborasi Lingkungan
Skala Besar: Kasus Program Implementasi Pemulihan Sungai Platte,
”bersama Deniz Leuenberger dan yang lainnya. Penelitian tentang program
Sungai Platte didanai oleh Universitas Nebraska Daugherty Water for Food
Institute. Dr. Reed juga telah dipublikasikan dalam jurnal Nilai
Lingkungan dan International Journal of Adminis- Umum trasi pada peran
kuda liar di restorasi ekologi, membandingkan kebijakan publik di AS
dan Belanda.
Kevin D. Ward adalah sebuah Asisten Profesor di dalam Institute of Public Lay
anan di Seattle Universitas di
mana ia mengajar kursus di publik dan nirlaba manusia-agement,
pemerintahan, dan kebijakan publik. Minat penelitiannya meliputi program
layanan nasional seperti AmeriCorps, tata kelola nirlaba, motivasi, dan
kolaborasi lintas sektor. Karyanya telah muncul dalam Tinjauan
Administrasi Publik , Manajemen Personil Publik , Risiko, Bahaya, & Krisis
dalam Kebijakan Publik dan Jurnal Pendidikan dan Kepemimpinan
Nirlaba . Dia memegang gelar Ph.D. dari School of Public Affairs di
University of Colorado, Denver.
Andrew P. Williams adalah warga negara Inggris yang bekerja sebagai analis
kebijakan untuk NATO di AS. Minat penelitiannya adalah teori kolaborasi,
Kontributor xix
evaluasi program, dan ilmu kompleksitas. Dia memiliki tions dari
publikasi terbaru dalam American Journal of
Evaluasi , Voluntas , Internasional Komando dan Pengendalian
Journal , dan Journal of Kerjasama dan Con- fl ik . Buku terbarunya
adalah Kemajuan dalam Mengukur Kemajuan
dalam Lingkungan Konflik , yang diterbitkan oleh NATO. Dia telah
melakukan
berbagai studi penelitian tentang teknik evaluasi program NATO , interak
si sipil-militer, kolaborasi organisasi , dan hubungan dengan perusahaan
keamanan militer swasta. Sebelum bekerja di NATO, ia bekerja sebagai
analis untuk agen pertahanan Inggris. Dia memegang gelar Master
Fisika dari University of Manchester, dan Ph.D. kandidat dalam
kebijakan publik dan administrasi di Old Dominion University.
Christopher M. Williams adalah analis program untuk Angkatan Laut
AS. Minat penelitian utamanya adalah pengambilan keputusan di bidang
kebijakan kelautan, tata kelola pelabuhan, dan akuisisi angkatan laut. Dia
bertugas selama 21 tahun di Angkatan Laut AS sebagai Perwira Peperangan
Permukaan dan menghabiskan lima tahun sebagai penguji operasional
akuisisi kapal angkatan laut. Chris memegang gelar master dalam
administrasi publik dari Old Dominion University, di mana ia juga mengejar
gelar doktor.
Ucapan Terima Kasih
Proyek ini dimulai sebagai hasil dari dua seminar pascasarjana dalam
kolaborasi yang diajarkan di Universitas Old Dominion pada tahun 2012
dan 2013. Siswa doktoral dalam seminar tersebut menghasilkan serangkaian
makalah yang benar-benar luar biasa, di mana mereka membahas beberapa
masalah yang lebih penting dalam literatur kolaborasi. Makalah-makalah
tersebut berfungsi sebagai awal untuk volume ini. Seiring waktu beberapa
peserta asli pindah ke hal-hal lain, dan proyek tumbuh untuk memasukkan
beberapa orang yang bukan bagian dari kelompok asli. Kami berterima
kasih atas kontribusi semua peserta seminar, termasuk mereka yang
karyanya tidak muncul langsung dalam koleksi ini. Kontribusi mereka
terjalin erat ke dalam ide, pendekatan, dan kesimpulan di sini.
Kami akan juga seperti untuk mengucapkan terima kasih
kepada sebuah nomor dari siswa yang disediakan bantuan tant impor-
untuk membawa buku ini membuahkan hasil. Luisa Diaz-Kope dan Andy
Williams, keduanya kontributor dalam buku ini, keduanya pergi ke atas dan
ke luar untuk memberikan wawasan, umpan balik, dan ulasan kritis dari
berbagai bab, dan upaya mereka dengan penuh terima kasih diakui. Tiffany
Henley, Somayeh Hoos- mand, dan Eric Schweitzer berperan sebagai
Asisten Pascasarjana kami, dan berperan penting dalam mempersiapkan
naskah akhir untuk diserahkan. Kami juga berterima kasih kepada Meg
Jones, Program Manager di School of Public Service di Old Dominion
University, atas dukungannya. Kami juga ingin mengucapkan terima kasih
kepada editor kami di Routledge, Natalja Mortensen, dan dia tim dari yang
sangat rekan-rekan yang
kompeten, yang berada paling membantu dan mendukung sebagai kita mem
bawa ini uscript manusia-hidup. Kami juga berterima kasih kepada
copyeditor kami, Sarah Davies, untuk kontribusinya yang signifikan
pada naskah ini .
Akhirnya, kami ingin mengucapkan terima kasih kepada keluarga kami
atas cinta dan dukungan mereka selama proyek ini. Tanpa bantuan mereka,
buku ini akan tetap menjadi janji yang tidak dipenuhi.
Bagian I
Pembingkaian dan Definisi
1 Keadaan Pengetahuan dalam

Kolaborasi
John C. Morris dan Katrina Miller-Stevens
pengantar
Tiga puluh tahun yang lalu, Barbara Gray (1985) menerbitkan sebuah artikel
berjudul “Kondisi yang Memfasilitasi Kolaborasi Antarorganisasi” dalam
jurnal Human Relations . Menarik banyak dari literatur tentang teori antar
organisasi, Gray (1985) berpendapat:
Ada kebutuhan yang meningkat untuk mempromosikan pemecahan

masalah kolaboratif di berbagai sektor masyarakat. . . . Mengorganisir
upaya kolaboratif seperti itu membutuhkan fokus pada domain antar-
organisasi atau serangkaian saling ketergantungan yang
menghubungkan berbagai pemangku kepentingan, bukan pada tindakan
organisasi tunggal mana pun.
(hal. 911)
Penelitian Gray difokuskan tidak hanya pada lingkungan antar-organisasi,

tetapi juga lingkungan antar-sektoral. Ceptions con- lebih tradisional dari
ruang antarorganisasi cenderung untuk terlibat baik pengaturan sektor
publik, di mana otoritas hukum dipercayakan kepada beberapa lembaga
menentukan jenis interaksi yang mungkin (lihat Barnard, 1938; Simon,
1997; Weber, 1968), atau sektor swasta dan sistem berbasis pasar yang
sepenuhnya diperintah oleh kekuatan pasar bebas (lihat
Buchanan & Tullock, 1962; Lawrence & Lorsch, 1978). Sarjana
lain (misalnya, Niskanen, 1994; Utara, 1990; Olson, 1965; E. Ostrom, 1990;
V. Ostrom, 1989) berpendapat bahwa nilai-nilai dan proses pasar harus
diterapkan pada sektor publik, tetapi tidak ada literatur. menyarankan
pendekatan lintas-sektoral yang sesungguhnya untuk pemecahan
masalah. Dalam pengertian ini , Gray benar-benar pelopor intelektual . 1
Gray mengidentifikasi empat cara di mana pekerjaannya berbeda dari
pekerjaan sebelumnya. Pertama, Gray (1985) memfokuskan perhatian
analitis nya di set dari tionships
eratnya hadir di sebuah interorganizational domain, bukan dari ing fokus-
pada suatu pusat (atau referent) organisasi. Untuk Gray, semua dari yang h
ubungan di dalam sistem yang penting, bukan hanya mereka
yang melibatkan para rujukan tion organiza-. Kedua, karyanya berfokus
pada "domain yang tidak terorganisir" (Gray, 1985,
hal. 912); mereka yang sedang tidak sudah terlibat dalam yang sangat terstruktur jaringan
4 JC Morris dan K. Miller-Stevens

atau struktur. Ini memungkinkan Grey untuk mengatasi kondisi yang
memungkinkan pengembangan struktur kolaboratif.
Ketiga, Gray peduli dengan pengaturan di mana "masalah jahat"
(Rittel & Webber, 1973) ada. Dalam (1985) istilah Gray, ini
adalah “.. . domain yang tidak dapat dikelola secara memuaskan oleh satu
organisasi atau oleh oligopoli ”(hal. 913). Masalah jahat dengan demikian
adalah masalah yang
menentang solusi (atau bahkan definisi), dan yang tidak dapat ditangani
secara memuaskan oleh organisasi tunggal . Akhirnya, Gray bekerja meneliti
dengan set dari hubungan dan perilaku yang berkembang di dalam
pengaturan, dari premis
bahwa para set dari hubungan ini mendefinisikan yang domain, bukan dari i
ng assum- bahwa jenis kontrol domain hadir perilaku dan hubungan hadir
(Gray, 1985, hlm. 913). Dari sudut pandang belakang, karya awal Gray
terbukti menjadi bagian dasar dalam aliran literatur ini. Dia mengikuti
publikasi artikelnya empat tahun kemudian dengan
bukunya Collaborating (1989), yang lebih sepenuhnya mengembangkan
argumen dan proposisi yang ditawarkan dalam artikel awal, dan
menawarkan serangkaian sketsa studi kasus untuk
mengilustrasikan argumennya.
Karya Gray membuka pintu gerbang penelitian baru, ketika para sarjana mulai
mengeksplorasi lebih sepenuhnya implikasi teoretis dan praktis dari
idenya. Di awal proses ini, beasiswa mulai bergerak menjauh dari dasar-
dasar interorganisasional yang jelas dari karya Gray, karena banyak sarjana
mendekati kolaborasi sebagai studi jaringan kelembagaan. The ively relat-
resmi sifat dari kolaborasi (bila dibandingkan dengan yang
lebih konseptualisasi antarorganisasi tradisional otoritatif) meminjamkan
sendiri baik untuk pendekatan jaringan. Dalam hal ini: hubungan tidak
diatur oleh
mapan set dari aturan; hambatan untuk masuk dan keluar yang sebagian
besar tidak ada; mekanisme akuntabilitas sektor publik tradisional,
terutama untuk sumber daya dan hasil, tidak sesuai; dan konsepsi
kepemimpinan tradisional tidak sesuai untuk latar tersebut. Hubungan dan
koneksi pribadi adalah penting, dan kekuasaan dan otoritas cenderung
dibagi secara merata di antara para peserta. Untuk alasan ini, banyak
beasiswa di ini awal tahun itu ditulis oleh orang-
orang dengan sebuah kuat minat jaringan teori.
The sastra telah berkembang secara signifikan di dalam intervensi tahun, dan
ulama telah membawa sebuah jumlah dari yang
berbeda perspektif untuk beruang pada studi kolaborasi. Banyak artikel
telah ditulis dari masing- per-
dari kolaboratif manajemen (Koontz & Thomas, 2006; Leach, 2006;
McNamara, 2012; Selin & Chavez, 1995; lihat juga O'Leary & Bingham,
2009), mekanisme akuntabilitas (Bardach & Lesser, 1996; Page, 2004;
Romzek, LeRoux, & Blackmar, 2012), penetapan tujuan (Gray, 1989; Wood
& Gray, 1991), kolaborasi sebagai pemerintahan (Agranoff & McGuire, 1999;
Ansell & Gash, 2007; Emerson , Nabatchi, & Balogh, 2011; Imperial, 2005;
Provan & Kenis, 2007), dan lainnya. Sepanjang periode ini beberapa
pertanyaan tentang kolaborasi telah diselesaikan, namun
banyak lebih yang tersisa terjawab, dan bahkan tanpa
diminta. The Tujuan dari buku
ini adalah untuk menguji dengan negara dari pengetahuan di kolaborasi teor
i dan
Keadaan Pengetahuan dalam Kolaborasi 5

praktek; kami berusaha untuk memberikan wawasan ide-ide dan teori-teori
kolaborasi yang
ada, menentukan yang negara dari pengetahuan di dalam studi dari kolabor
asi, mengidentifikasi beberapa dari yang tanpa
diminta pertanyaan di dalam lapangan, dan menawarkan beberapa pemikira
n tentang pertanyaan yang di tepi pemotongan kolaborasi
penelitian. Akhirnya, kami menawarkan beberapa kasus untuk
mengilustrasikan bagaimana masalah ini diterjemahkan untuk membantu
kami memahami proses kolaboratif dalam sektor publik.
Lima Tema
Kami memulai proses ini dengan mengembangkan lima tema menyeluruh
yang merangkak melalui bab-bab dalam buku ini. Diambil secara kolektif,
bab-bab
ini meneliti ini tema di beberapa detail, mencari untuk mengidentifikasi par
a keadaan saat ini pengetahuan yang melekat dalam tema ini, dan
mengidentifikasi isu-isu untuk penelitian masa depan.
Kejelasan definisi adalah sebuah Tantangan

Pada musim semi dari 2012 kami menawarkan sebuah seminar
pascasarjana di kolaborasi. Sebagai latihan di fi nitional
de kejelasan, kami mengundang siswa untuk meninjau sebuah kelompok dari
sekitar 30 artikel jurnal di kolaborasi. The artikel berkisar dari (1985) karya
Gray untuk artikel yang diterbitkan di 2012, dan banyak dipilih karena mereka
mewakili penting kontribusi ke dalam tubuh dari literatur. The Tujuan dari ya
ng latihan adalah untuk mencatat semua de fi elemen nitional
termasuk dalam masing-masing yang artikel. Sementara
ada satu nomor dari elemen yang disertakan oleh himpunan
bagian dari penulis, yang daftar melibatkan lebih dari 60 elemen nitional de fi
yang
berbeda (banyak dari yang telah dimasukkan oleh hanya satu penulis). Tidak
ada satu unsur yang termasuk dalam lebih dari sepertiga dari artikel Ulasan.
Variabilitas luas yang dicatat dalam sketsa ini adalah endemik dalam
literatur akademik. Pada saat yang sama, ada argumen yang masuk akal
untuk dan melawan kejelasan definisi . De fi
nitional kejelasan dapat menyebabkan untuk suatu yang lebih besar tingkat
kedua kepastian dan spesifisitas dalam hal fenomena yang diteliti. Jika
mereka yang terlibat dalam diskusi memiliki definisi yang sama, komunikasi
yang efektif dan pengetahuan bersama dioptimalkan. Lebih besar de fi
nitional
kejelasan juga meningkatkan pembelajaran, terutama bagi mahasiswa baru
untuk para literatur. Sejauh para akademisi jelas dalam suatu definisi,
pelajaran dan pengetahuan yang diberikan kepada praktisi bisa lebih efektif.
Masalah yang sama dicatat oleh Wood and Gray (1991) lebih dari 20
tahun yang lalu. Dalam pengantar mereka pada simposium jurnal tentang
kolaborasi (Wood & Gray, 1991), mereka menulis bahwa:
Definisi sangat penting untuk membangun teori. Teori kolaborasi umum

harus dimulai dengan definisi fenomena yang mencakup semua bentuk
yang dapat diamati dan mengecualikan masalah yang tidak
relevan. Kami memulai pekerjaan kami pada masalah-masalah khusus
ini dengan asumsi bahwa definisi kolaborasi yang diterima secara
umum ada dan bahwa kami dapat bergerak cepat
melampaui tugas utama ini . Sebaliknya, kami menemukan sebuah cam
puran dari definisi de fi, masing-masing

memiliki sesuatu untuk ditawarkan dan tidak ada yang sepenuhnya
memuaskan dengan sendirinya.
(hal. 143)
Di sisi lain, salah satu mungkin cukup berpendapat bahwa fi rm de Definisi

kompleks dan beragam manusia interaksi menekan para kemampuan untuk
mendeteksi nuansa dalam perilaku yang diamati yang mungkin terbukti
menjadi empiri- Cally atau secara teoritis penting. Sebuah definisi de
menjelaskan apa yang 'hal', tapi itu juga nes fi
de apa itu adalah tidak. Ini mungkin juga akan berpendapat bahwa yang stu
di dari orasi collab- masih dalam masa pertumbuhan, dan bahwa kita belum
memahami prilaku IOR cukup baik untuk tiba pada suatu yang jelas,
berguna, dan relatif yang universal definisi. Akhirnya, tunggal definisi de
fi cenderung untuk mendukung para Status quo di mengorbankan
kreativitas dan beasiswa di luar “ilmu normal” (Kuhn, 1996).
Terlepas dari posisi seseorang dalam pertanyaan ini, bukti empiris
menunjukkan bahwa kita tidak memiliki definisi yang jelas dan diterima
luas dari fenomena yang diteliti, bahkan seperempat abad setelah
pengamatan Wood and Gray (1991). Implikasi dari fakta ini adalah tema
penting
dari ini buku, apakah itu adalah ditujukan sebagai suatu masalah dari teori p
embangunan, atau apakah implikasi bagi para praktisi dibawa ke fokus.
Kolaborasi Berkembang Terus

Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, studi kolaborasi adalah usaha
yang relatif muda. Sama seperti pengembangan awal literatur
dalam studi implementasi (lihat O'Toole, 1986), orang mungkin berpendapa
t bahwa penelitian kolaborasi telah melihat pertumbuhan yang tajam dalam
jumlah studi, model, dan teori yang diterbitkan. Upaya ini mungkin tampak
agak serampangan dan tidak berdiferensiasi pada awalnya, tetapi seperti
literatur implementasi, orang dapat mendeteksi karakteristik tertentu dalam
literatur. Sementara bab-bab lain dalam buku
ini akan membahas karakteristik - karakteristik
itu dengan lebih terperinci, poin awal kami adalah bahwa pertumbuhan
tajam dalam jumlah studi kolaborasi yang diterbitkan, ditambah dengan
tantangan-tantangan definisi yang disebutkan di atas, menunjukkan bidang
studi dalam keadaan konstan dan cepat. pengembangan. Ketika kita
memperbaiki teori dan model kita , kita bergerak bersama menuju pemaha
man yang lebih lengkap tentang bentuk interaksi ini.
Hal yang sama dapat dikatakan tentang kolaborasi dalam
praktik. Sedangkan sifat
dari jurang antara teori dan praktek di masyarakat administrasi adalah di
luar lingkup diskusi ini, kita memahami secara intuitif bahwa pandangan
praktisi dunia (dan istilah di mana mereka menjelaskan dunia yang)
tidak selalu cocok dengan yang dilihat dan istilah yang ditemukan di dunia
akademis. Ers Practition- telah mempekerjakan 'kolaborasi' di tempat kerja
selama bertahun-tahun,
namun ada yang tidak lebih kesepakatan antara praktisi sebagai untuk para
definisi dan operasi 'kolaborasi' daripada ada di kalangan akademisi. Selain
itu, istilah 'kolaborasi' dapat membawa persepsi yang berbeda dari
'koordinasi'
( misalnya: 'bekerja bersama' vs 'mengarahkan'), mengarahkan praktisi untu
k

mengadopsi istilah berbeda untuk kegiatan yang sama, atau, sebaliknya,
istilah yang sama untuk kegiatan yang berbeda. Namun, ketika kolaborasi
menjadi lebih umum diajarkan dalam program Magister Administrasi
Publik (MPA) dan ketika lulusan tersebut memasuki dunia kerja publik,
kemungkinan besar pendekatan yang berbeda untuk kolaborasi akan
menemukan jalan mereka ke dalam praktik dan leksikon praktisi. Efeknya
adalah bahwa sifat kerja sama, seperti yang dipraktikkan di tempat kerja,
akan berevolusi juga.
Kolaborasi dapat dipahami sebagai Proses dan

Struktur Organisasi
Disaring pada esensinya, kolaborasi tentu saja merupakan kegiatan
kelompok yang melibatkan dua orang atau lebih. Kolaborasi adalah interaksi
yang terjadi antara orang, atau organisasi, atau keduanya, dalam berbagai
pengaturan. Dalam hal ini, kami menyarankan bahwa Gray (1985, 1989)
memberikan dasar yang berguna untuk kolaborasi. Demikian juga,
pekerjaan yang lebih baru yang memperlakukan kolaborasi dari sebuah
jelas jaringan perspektif ini juga berguna. Dalam arena ini , orang dapat
mengidentifikasi literatur yang berusaha untuk mengklasifikasikan
kolaborasi sebagai salah satu dari beberapa bentuk interaksi organisasi
(misalnya, Imperial, 2005; McNamara, 2012). Sebagian besar dari karya-
karya ini cenderung berfokus secara khusus pada domain antar-organisasi,
seperti halnya Gray. Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa kerja sama
berlangsung dalam lingkungan antar-organisasi yang eksplisit, dan
pertanyaan penelitian cenderung menjawab pertanyaan tentang pembagian
sumber daya, penetapan tujuan, dan output atau hasil dari kegiatan
yang diamati .
Aliran lain dalam literatur memperlakukan kolaborasi sebagai proses
organisasi. Karya mendasar Agranoff dan McGuire (1999) tentang
manajemen kolaboratif telah melahirkan banyak pekerjaan tambahan yang
dirancang untuk memahami bagaimana kolaborasi dikelola. Aliran spesifik
dalam arena ini berfokus pada penetapan tujuan (Gray, 1989; Wood & Gray,
1991), kepemimpinan (Agranoff & McGuire, 2003; Weber & Khademian,
2008), akuntabilitas (Bardach & Lesser, 1996; Halaman, 2004), dan
pengambilan keputusan (Glass, 1979; Kaner, 1996; Smith, Nell, & Prystupa,
1997), antara lain. Sebagian besar
empiris kerja di ini tradisi adalah kasus berdasarkan dan eksplorasi, dan yan
g sering berkaitan dengan menggambar perbandingan antara manajemen
publik tradisional dan kolaboratif manajemen.
Tidak semua Kolaborasi Sama

Aliran yang relatif baru dalam literatur berkisar pada upaya untuk
mengklasifikasikan berbagai bentuk kolaborasi, biasanya sepanjang
rangkaian tindakan (lihat Imperial, 2005; Keast, Brown, & Mandell, 2007;
McNamara,
2012). Umumnya dipahami sebagai sebuah ordinal skala, teori mencoba unt
uk menempatkan berbagai
bentuk dari interaksi pada suatu skala berdasarkan pada suatu set dari kara
kteristik. The Ide berbaring di bawah- adalah bahwa interaksi ini dapat
diklasifikasikan dalam ruang unidimensional. Bekerja lebih baru-baru ini
telah mulai menunjukkan bahwa, karena kolaborasi
dapat menjadi berpikir dari sebagai suatu titik di
sepanjang sebuah kontinum, ada harus menjadi lain

interaksi serupa mungkin dekat dengan 'kolaborasi.' Karya ini pada
gilirannya menyebabkan pengamatan bahwa tidak semua kolaborasi sama.
The pekerjaan dari awal teori di kolaborasi didefinisikan dengan interaksi
sebagai sukarela di alam-
yang adalah, peserta bisa memilih untuk berpartisipasi atau tidak (Gray,
1989). Namun, pekerjaan lain (lihat Jennings & Krane, 1994) menunjukkan
bahwa lembaga publik mungkin diminta oleh otoritas politik yang lebih
tinggi untuk terlibat dalam kolaborasi; mandat tersebut dapat secara
mendasar mengubah yang sifat dari para interaksi. Sementara diamanatkan
kolaborasi mungkin memiliki elemen yang sama dengan kolaborasi
sukarela, kehadiran mandat mungkin akan dilihat sebagai agak lebih
dekat pada yang kontinum ke asi coordin- (lihat Kaiser, 2011; Mandell &
Steelman, 2003). 2 Demikian juga,
Moore dan Koontz (2003) menciptakan sebuah tipologi dari kolaborasi berd
asarkan atas yang sifat yang dominan dari anggota di dalam interaksi-
lembaga berbasis, campuran, atau warga
negara berdasarkan. Tipologi ini berusaha untuk membedakan lebih
jauh antara berbagai jenis kolaborasi.
Diambil sebagai suatu keseluruhan, ini upaya memimpin kita untuk meny
impulkan bahwa, jika berbeda jenis kolaborasi dapat ada, maka tidak semua
kolaborasi dapat menjadi yang sama. Upaya tersebut membantu dalam
bahwa mereka memusatkan perhatian pada perbedaan antara interaksi,
serta konstruksi yang mendasari digunakan untuk
mendefinisikan yang interaksi di dalam awal. The gelar untuk yang ini upaya
yang sukses adalah yang
terbaik kiri ke dalam pengamat, tetapi mereka melakukan tawaran bukti bah
wa kolaborasi adalah bukan suatu tunggal, monolitik interaksi. Sebaliknya, k
olaborasi dapat di terbaik akan con- strued sebagai suatu yang
sangat fleksibel, mudah beradaptasi, dan uid fl bentuk dari interaksi.
Pendekatan Antar-disiplin untuk Berkolaborasi Membuahkan Hasil
Seperti literatur dalam teori organisasi, literatur kolaborasi yang masih ada
dapat ditemukan di jurnal banyak disiplin ilmu dan sub-bidang. Selain
administrasi publik, sosiologi, dan pendidikan, studi kolaborasi dapat
ditemukan dalam jurnal di bidang yang beragam seperti manajemen
bisnis, hubungan internasional , manajemen lingkungan , biologi, peradilan
pidana, manajemen rantai pasokan, dan psikologi. Mirip seperti Ludwig von
Bertalanffy's (1956) "model sistem umum," kolaborasi tampaknya menjadi
konsep yang dapat digunakan untuk memahami fenomena yang
diamati dalam banyak pengaturan. Tidak seperti niat von Bertalanffy untuk
menciptakan teori universal yang memungkinkan para sarjana di bidang
yang berbeda untuk berkomunikasi dalam istilah yang sama, 'kolaborasi'
adalah istilah yang tidak hanya menderita dari masalah
definisi dalam administrasi publik ; itu menderita dari sebuah nitional de
fi masalah di sebagian besar disiplin ilmu. Kolaborasi antara perusahaan-
perusahaan di sektor swasta sering terlihat lebih mirip ke apa
yang publik administrationists merujuk ke sebagai 'kerjasama,'
sedangkan kolaborasi sebagai didefinisikan di dalam pendidikan sastra mun
gkin terlihat lebih seperti 'koordinasi'. 3
Meskipun demikian, sebagaimana dinyatakan beberapa bab dalam buku ini , lintas
disiplin
pendekatan kolaborasi dapat membantu memajukan kondisi pengetahuan
di arena ini. Kolaborasi berlangsung di banyak pengaturan yang
berbeda, dan pemahaman yang perilaku, kondisi, dan situasi yang memimpi
n ke

perilaku kolaboratif dapat membantu kita lebih memahami dan mengenali
kekuatan dan kelemahan upaya kita sendiri baik dalam membangun teori
dan pengujian.
Organisasi Buku Ini

Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, tujuan buku ini adalah untuk
menguji keadaan pengetahuan dalam teori dan praktik kolaborasi. Untuk
menyelesaikan tugas ini, buku ini telah dibagi menjadi tiga bagian:
Pembingkaian dan Definisi, Teori Lanjut, dan Kolaborasi dalam
Tindakan. Bagian pertama mengeksplorasi interpretasi yang berbeda dari
kolaborasi sebagaimana disajikan dalam tubuh literatur saat ini tentang
topik ini. Bagian kedua memperkenalkan teori dan kerangka kerja baru yang
membantu menjelaskan elemen dan proses kerja
sama. The ketiga bagian hadiah teladan kasus yang menggambarkan para ap
likasi vertikal prac- kolaborasi. Sementara banyak volume mengeksplorasi
saat negara dari para literatur, kami juga menyediakan baru model dan pers
pektif pada kolaborasi untuk memajukan tubuh pengetahuan ini. Kami
mendorong Anda untuk mengingat lima tema yang disebutkan sebelumnya
dalam bab ini, karena setiap tema dijalin di seluruh volume.
Buku ini dimulai dengan bagian yang didedikasikan untuk de fi aspek
nitional kolaborasi, karena kami percaya ini masalah adalah di dalam garis
depan dari para pembahasan yang dan penelitian di bidang ini. Andrew P.
Williams (Bab 2) dimulai bagian ini dengan meninjau dua badan utama
sastra kolaborasi dalam masyarakat administrasi: kerangka kerja kolaborasi,
yang menekankan input-proses-
hasil hubungan dan proses dinamika; dan tipologi dari antarorganisasi bent
uk dan kontinum interaksi, yang menggambarkan spesifik
konstruk dan operationalizations dari kolaborasi dan interaksi
interorganisasional lebih umum. Mayer dan Kenter (Bab 3) alamat yang de fi
ni-
tional kejelasan pertanyaan oleh menjelajahi yang berlaku elemen dari sekt
or publik kolaborasi di tiga dekade dari yang masih
ada penelitian. Para penulis mengidentifikasi sembilan komponen yang
paling sering ditemukan di
seluruh yang sastra sebagai yang kritis terhadap proses dan keberhasilan dar
i kolaborasi. Di dalam berikutnya bab, Madeleine W. McNamara (Bab
4) memperluas pemahaman kita kolaborasi dengan mengungkap
karakteristik kolaborasi diamanatkan dan sukarela sepanjang
kontinum kerjasama-koordinasi-kolaborasi.
Bagian II dari volume ini berfokus pada pengembangan teoritis kolaborasi
tion. Grasse dan Ward (Bab 5) menerapkan teori-teori dari
lapangan dari biologi untuk lebih memahami koperasi dan kegiatan kolaboratif
antara organisasi nirlaba. Sebuah tipologi dari koperasi dan pengaturan
organisasi kolaboratif yang dikembangkan yang menyediakan sebuah bahasa
yang berguna untuk membahas luas array yang dari pengaturan
dimanfaatkan oleh organisasi nirlaba.
Dalam Bab 6, McNamara menunjukkan bahwa para istilah 'kolaboratif en
trepreneurialism Neur' lebih akurat menangkap komponen strategis yang
terlibat dalam ing invit-
peserta untuk sebuah kolaborasi pengaturan. Melalui sebuah persimpangan
dari kolaboratif manajemen dan kebijakan literatur, sebuah keterampilan se
t untuk para pengusaha kolaboratif disajikan.

Tiga bab berikutnya mengusulkan kerangka kerja baru atau model untuk
menjelaskan spesifik unsur-
unsur dari kolaborasi. Stephanie Joannou Menefee (Bab 7) membahas aspek
yang belum dijelajahi konflik transformasi dalam tion opera-
dan memelihara
kelestarian dari kolaborasi upaya. Dalam bab ini , ia mengusulkan kerangka
kerja untuk membantu menjelaskan konflik dalam proses
kolaborasi. Dalam Bab 8, Miller-Stevens, Henley, dan Diaz-
Kope berpendapat bahwa federalisme kolaboratif dapat dipahami sebagai
sistem bersarang yang terdiri dari tiga jenis struktur tata kelola termasuk
tata kelola antarlembaga, tata kelola lintas sektor, dan tata kelola akar
rumput. Mereka menawarkan model baru untuk menjelaskan sifat
multidimensi dari federalisme kolaboratif .
Bagian ini diakhiri dengan bab yang mengambil pendekatan teori
organisasi untuk kolaborasi. Williams, Merriman, dan Morris (Bab
9) menerapkan suatu organisasi siklus hidup model
yang ke kolaborasi dengan memeriksa kesamaan antara kolaboratif pengatu
ran dan tradisional struktur organisasi. Para penulis menyajikan siklus
hidup kolaborasi yang terdiri dari enam fase termasuk masalah, perakitan
dan struktur, produktivitas, penurunan, peremajaan, dan pembuangan.
Bagian terakhir dari buku ini adalah kumpulan kasus yang
menggambarkan kolaborasi dalam tindakan. Bagian ini menggerakkan
pembaca dari aspek kolaborasi teori dan de fi nisi untuk mengeksplorasi
kolaborasi dalam pengaturan dunia nyata tertentu . Dalam Bab 10, Miller-
Stevens, Machado, dan Joannou
Menefee mencari untuk mengidentifikasi apakah organisasi karakteristik be
rdampak kemungkinan organisasi nirlaba untuk berkolaborasi dengan
nirlaba, swasta, atau sektor publik organisasi untuk lobi atau advokasi untuk
isu-isu kebijakan publik, dan apakah ini Taktik dianggap efektif.
Amy McDowell (Bab 11) mengeksplorasi kolaborasi dalam pengaturan
peradilan. Dia berpendapat bahwa keinginan kehakiman untuk bertanggung
jawab kepada publik menawarkan insentif yang kuat untuk kolaborasi,
namun literatur kolaborasi sebagian besar mengabaikan peran kehakiman
sebagai mitra kolaboratif. Dalam pengaturan lain, Leuenberger dan
Reed (Bab 12) memeriksa
dua kasus studi di mana yang digunakan dari sosial ibukota membantu untu
k membentuk dan mempertahankan tata kolaboratif dengan mengatasi
masalah tindakan kolektif. Mereka memberikan bukti bahwa tindakan
kolektif yang didirikan pada sumber daya modal sosial menyediakan sarana
untuk mengelola sumber daya bersama dalam arena administrasi publik
yang kompleks . The fi nal konteks menjelajahi kerjasama yang ditawarkan
oleh Brian Martinez (Bab 13) yang meneliti tices prac-
dari antar kolaborasi di dalam nasional keamanan domain. Martinez
menentukan bagaimana kolaborasi antarlembaga membedakan dirinya
sebagai bentuk kolaborasi yang unik, dan bagaimana pengalaman
antarlembaga dalam domain keamanan nasional berbeda dari kolaborasi
antarlembaga di luar domain ini.
Kami menyimpulkan volume dengan meninjau kembali tema-tema yang disajikan
dalam Bab 1
dan mengatasi bagaimana mereka sedang tenunan seluruh yang buku. Kami
kemudian mengajukan pertanyaan dan aliran pertanyaan yang belum
terjawab di bidang kolaborasi yang dapat diatasi dalam upaya penelitian di
masa depan .
Catatan
1 Tentu saja, karya Gray tidak muncul dalam ruang hampa. Gray sangat dipengaruhi
oleh serangkaian aliran teoretis, termasuk literatur yang berkembang pada teori
interorganisasional. Sementara banyak literatur sebelumnya menjelaskan kedua
teori dan temuan empiris yang terlihat seperti 'kolaborasi,' kami kredit
Gray dengan menjelaskan bagaimana kolaborasi adalah berbeda dari yang lebih
luas interorgani- literatur teori zasional, dan untuk menggunakan istilah
'kolaborasi' untuk menggambarkan bentuk spesifik dari interaksi antar
organisasi. Gray 1985 pekerjaan sehingga dapat
cukup dilihat sebagai yang 'mulai titik' untuk para tubuh dari kolaborasi sastra.
2 The spesifik perbedaan antara 'kolaborasi' dan 'diamanatkan kolaborasi' dibahas
dalam Bab 4. Untuk tujuan langsung kita, kami sarankan perbedaan penting
adalah bahwa 'kolaborasi' biasanya didefinisikan sebagai sukarela tindakan,
sedangkan 'kolaborasi yang diamanatkan' membutuhkan partisipasi setidaknya
dari beberapa aktor (yaitu, partisipasi tidak sukarela).
3 Bab-bab selanjutnya dalam buku ini akan membahas pertanyaan-pertanyaan
definisi secara lebih rinci. Dalam hal diskusi saat ini, kami menyarankan bentuk-
bentuk interaksi ini berbeda, dan dengan demikian dapat didefinisikan
sebagai pengaturan diskrit .
Referensi
Agranoff, R., & McGuire, M. (1999). Mengelola dalam pengaturan jaringan . Tinjauan S
tudi Kebijakan , 16 (1), 18–41.
Agranoff, R., & McGuire, M. (2003). Manajemen publik
kolaboratif: Strategi baru untuk pemerintah daerah . Washington, DC: Georgetown
University Press. Ansell, C., & Gash, A. (2007). Tata kelola kolaborasi dalam teori
dan praktik.
Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 18 , 543-571.
Bardach, E., & Lesser, C. (1996). Akuntabilitas dalam kolaborasi layanan manusia:
Untuk apa? Dan Kepada Siapa? Jurnal Teori Penelitian Administrasi Publik , 2 ,
197-224.
Barnard, C. (1938). Fungsi eksekutif . Cambridge, MA: Harvard University Press.
Buchanan, JM, & Tullock, G. (1962). Kalkulus persetujuan . Ann Arbor, MI: University
of Michigan Press.
Emerson, K., Nabatchi, T., & Balogh, S. (2011). Kerangka kerja integrasi untuk tata
kelola kerja sama. Jurnal dari Public Administration Penelitian dan Teori , 22 , 1-19.
Glass, J. (1979). Citizen partisipasi dalam perencanaan: The hubungan antara inisiatif-
inisiatif objec- dan teknik. Jurnal Asosiasi Perencanaan Amerika , 45 (2), 180–189.
Gray, B. (1985). Kondisi yang memfasilitasi kolaborasi antar
organisasi. Human Relations , 38 (10), 911-936.
Gray, B. (1989). Berkolaborasi: Menemukan landasan bersama untuk masalah multi
pihak . San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Imperial, M. (2005). Menggunakan kolaborasi sebagai strategi tata kelola: Pelajaran
dari enam program pengelolaan daerah aliran
sungai. Administrasi & Masyarakat , 37 (3), 281–320.
Jennings, ET, Jr., & Krane, D. (1994). Reformasi koordinasi dan kesejahteraan:
Pencarian batu filsuf. Tinjauan Administrasi Publik , 54 (4), 341–348.
Kaiser, F. (2011). Pengaturan dan kegiatan kolaboratif antarlembaga: Jenis, alasan,
pertimbangan . Washington, DC: Layanan Penelitian Kongres.

Kaner, S. (1996). Panduan fasilitator untuk pengambilan keputusan
partisipatif . Pulau Gabriola, British Columbia: Penerbit Masyarakat Baru.
Keast, R., Brown, K., & Mandell, M. (2007). Mendapatkan campuran yang tepat:
Membongkar integrasi, makna, dan strategi. International Public Management
Journal , 10 (1), 9–33.
Koontz, T., & Thomas, C. (2006). Apa yang kita ketahui dan perlu ketahui tentang hasil
lingkungan dari manajemen kolaboratif? Tinjauan Administrasi Publik , 66 (Edisi
Khusus), 111–121.
Kuhn, TS (1996). Struktur revolusi ilmiah (edisi ke-3). Chicago, IL: University of
Chicago Press.
Lawrence, PR, & Lorsch, JW (1978). Organisasi dan lingkungan:
Mengelola diferensiasi dan integrasi . Homewood, IL: RD Irwin.
Leach, W. (2006). Manajemen publik kolaboratif dan demokrasi: Bukti
dari kemitraan DAS barat . Tinjauan Administrasi Publik , 66 (Edisi Khusus), 100-
110.
McNamara, M. (2012). Mulai mengurai jaringan kerja sama, koordinasi, dan
kolaborasi: Kerangka kerja bagi manajer publik. International Journal of Public
Administration , 35 , 389-401.
Mandell, M., & Steelman, T. (2003). Memahami apa yang bisa dicapai melalui inovasi
antar organisasi. Tinjauan Manajemen Publik , 5 (2), 197-224.
Moore, E., & Koontz, T. (2003). Tipologi kelompok daerah aliran sungai kolaboratif:
kemitraan berbasis masyarakat, berbasis agensi dan campuran. Masyarakat dan
Sumber Daya Alam , 16 , 451-460.
Niskanen, WA (1994). Birokrasi dan ekonomi publik . Aldershot, Inggris: E. Elgar.
North, D. C. (1990). Institusi, perubahan institusional dan kinerja ekonomi . New
York, NY: Cambridge University Press.
O'Leary, R., & Bingham, LB (Eds.) (2009). Manajer publik
kolaboratif: New ide untuk yang dua puluh
pertama abad . Washington, DC: Georgetown University Press.
Olson, M. (1965). Logika aksi kolektif . Cambridge, MA: Harvard University Press.
Ostrom, E. (1990). Mengatur bersama: Evolusi institusi untuk aksi kolektif . New
York, NY: Cambridge University Press.
Ostrom, V. (1989). Krisis intelektual dalam administrasi publik Amerika (edisi
kedua). Tuscaloosa, AL: University of Alabama Press.
O'Toole, L. J., Jr. (1986). Rekomendasi kebijakan untuk implementasi multi-aktor :
Penilaian lapangan. Jurnal Kebijakan Publik , 6 (2), 181–210.
Page, S. (2004). Mengukur akuntabilitas untuk hasil dalam kolaborasi antarlembaga.
Tinjauan Administrasi Publik , 64 (5), 591–606.
Provan, K., & Kenis, P. (2007). Mode dari pemerintahan jaringan: Struktur, mengelola-
ment, dan efektivitas. Jurnal dari Penelitian Administrasi Publik , 18 (2), 229-
252. Rittel, HWJ, & Webber, M. (1973). Dilema dalam teori perencanaan umum.
Ilmu Kebijakan, 4 , 155–169.
Romzek, B., LeRoux, K., & Blackmar, J. (2012). Sebuah teori awal tentang akuntabilitas
informal di antara para pelaku organisasi jaringan. Tinjauan Administrasi
Publik , 72 (3), 442–453.
Selin, S., & Chavez, D. (1995). Mengembangkan sebuah kolaborasi model
yang untuk perencanaan
lingkungan dan manajemen. Manajemen Lingkungan , 19 (2), 189–195.

Simon, HA (1997). Perilaku administratif: Sebuah studi tentang proses pengambilan
keputusan dalam organisasi administrasi (edisi ke-4). New York, NY: Free Press.
Smith, G., Nell, C., & Prystupa, M. (1997). Dinamika konvergensi kepentingan yang
menarik dalam manajemen sumber daya. Manajemen Lingkungan , 21 (2), 139–146.
von Bertalanffy, L. (1956). Teori sistem umum: Yayasan,
pengembangan, aplikasi (Revisi ed.). New York, NY: George Braziller.
Weber, E., & Khademian, A. (2008). Mengelola proses kolaboratif: Praktek umum,
keadaan yang tidak biasa. Administrasi dan Masyarakat , 40 (5), 431-464.
Weber, M. (1968). Ekonomi dan masyarakat (G. Roth & C. Wittich, Eds.). Berkeley,
CA: University of California Press.
Wood, D., & Gray, B. (1991). Menuju teori kolaborasi yang komprehensif.
Jurnal Ilmu Perilaku Terapan , 27 (2), 139–162.
2 Pengembangan Teori Kolabo

rasi
Pendekatan Tipologi dan Sistem
Andrew P. Williams
pengantar
Sebagai aspek fundamental masyarakat manusia dan bagian dari paradigma
dasar dan sistem nilai kami, kolaborasi memiliki sejarah panjang praktik
dan teori. Beberapa ulama telah menyatakan kerjasama dalam hal dari yang
politis tions tradisi yang republikanisme sipil dan liberalisme klasik di
Amerika (Perry & Thomson, 2004), sedangkan yang lain mengidentifikasi
federalisme Amerika dan kerjasama pemerintah antar sebagai wadah untuk
praktek kolaborasi (Agranoff & McGuire, 2003; McGuire, 2006). Kolaborasi
adalah utas, meskipun sering tidak disebutkan secara eksplisit, yang
berjalan di seluruh disiplin administrasi publik dan implementasi kebijakan
yang lebih luas (Head & Alford, 2013; O'Toole, 1986).
Namun, bahkan mengingat luasnya kolaborasi dalam penelitian
administrasi publik, ada beberapa tantangan dalam penelitiannya. Tidak
ada teori kolaborasi atau uni fi ed yang berbeda, tetapi lebih dari satu set
kompleks benang terjerat teori yang menghubungkan kembali ke teori
prekursor dalam ilmu organisasi (Alter & Hage, 1993), psikologi kelompok
(Fisher, 1990), konflik resolusi dan manajemen (Fisher, Ury, & Patton, 1991;
Kriesberg, 2007), teori konflik pemangku
kepentingan (Barringer & Harrison, 2000) dan institusionalisme (Ostrom, 2
007). Mengingat bahwa kolaborasi adalah entitas organisasi
yang kompleks dalam hak mereka sendiri, pengembangan teori
sering tematis, dengan para sarjana berfokus pada satu atau dua konsep
tertentu secara rinci seperti akuntabilitas (Bardach & Lesser, 1996),
kepercayaan (Mitchell, Ripley, Adams, & Raju, 2011), kepemimpinan
(Getha-Taylor & Morse, 2013), atau keanggotaan (Huxham & Vangen,
2000). Akibatnya, ada relatif sedikit
teoritis bekerja melihat kolaborasi sebagai suatu keseluruhan sistem, meskip
un para K arakteristik harafiah tumbuh di kedua kolaborasi dan lapangan
terkait jaringan (Huxham & Vangen, 2005; Keast, Brown, & Mandell, 2007;
Parmigiani & Rivera -Santos, 2011).
Membongkar dan menganalisis literatur teoretis ini merupakan tantanga
n karena terminologi digunakan secara tidak konsisten lintas disiplin
teoretis, dan, yang lebih mendasar, para sarjana telah menekankan garis
keturunan teoretis yang berbeda dan sering bersaing untuk berbagai
tingkatan dalam konseptualisasi
kolaborasi. Kolaborasi dapat dilakukan dipelajari di berbagai tingkatan dari
analisis: individu,
Perkembangan Teori Kolaborasi 15

kelompok, organisasi, atau masyarakat. Demikian pula, kolaborasi dapat
terjadi pada skala yang berbeda, tergantung pada 'unit' tertentu yang terlibat
(Emerson, Nabatchi, & Balogh, 2012). Sejumlah besar literatur, misalnya,
mencakup 'kolaborasi' antara individu yang terjadi dalam 'kerja tim'
(Bedwell et al., 2012). Kolaborasi dapat terjadi antara kelompok, organisasi,
individu, dan berbagai kombinasi dari unit-unit ini.
Untuk mempertimbangkan masa depan teori kolaborasi, kita perlu
memahami banyak benang pemikiran yang membentuk basis pengetahuan
disiplin . Ini bab membongkar beberapa seperti benang dengan berfokus pa
da dua kelompok penting dari literatur menekankan suatu masing- per-
organisasi di kolaborasi. The pertama kelompok dapat menjadi dianggap seb
agai yang andalan teori kolaborasi kontemporer dalam administrasi publik
K arakteristik harafiah, yang ada di dalam bentuk dari berbasis
sistem kerangka. Ini karya frame- melihat kolaborasi sebagai seperangkat
sistem organisasi dinamis dalam yang lebih
luas lingkungan. The kedua kelompok meliputi para literatur tentang ogies
typol-
dan 'antarorganisasi array,' yang menentukan konstruksi dan tionalizations
opera- kolaborasi dan istilah interaksi terkait lainnya, dan bantuan
mengkategorikan dan mengatur penting variabel.
Fokus dalam bab ini pada dua kumpulan literatur ini penting karena
beberapa alasan. Pertama, dengan beberapa pengecualian (McNamara,
2008; Thomson, 2001), ada telah menjadi sedikit upaya di ketat konseptuali
sasi teoritis kolaborasi untuk tujuan penelitian empiris. Ini telah
menyebabkan banyak kerangka kerja konseptual, tipologi, definisi, dan
terminologi yang dapat dipertukarkan, banyak di antaranya
dikembangkan dalam studi kasus . Sementara banyak dari ini upaya memili
ki manfaat, kumulatif penelitian empiris telah menderita di dalam tidak
adanya dari standar konseptualisasi dan operasionalisasi. Penggunaan
saling 'kolaborasi,' 'kerjasama,' 'koordinasi', dan istilah interaksi lainnya,
begitu luas dalam kehidupan organisasi umum sehingga istilah -
istilah ini secara praktis dapat dipertukarkan bagi sebagian besar praktisi —
dan bahkan banyak sarjana. Hal ini mengakibatkan hilangnya apresiasi
terhadap kekayaan konseptual yang melekat dalam konstruksi ini, dan
potensi kebingungan yang tidak diketahui dan tidak disengaja,
atau distorsi politik yang
disengaja . Sebuah kunci peran untuk akademik penelitian harus menjadi un
tuk membangun kerangka kerja konseptual yang ketat dan empiris
membumi dan accom- terminologi panying, yang dapat mencegah
miskomunikasi atau distorsi tak di praktek.
The kedua dan lebih terkait praktik- alasan-kekhawatiran yang cara di
dimana konsep kolaborasi digunakan oleh organisasi yang
sebenarnya. Gagasan bahwa pemerintahan yang sekarang lebih penting dari
pada pemerintah adalah tempat common dalam kebijakan baru-baru ini dan
sastra administrasi, sehingga meningkatkan penekanan pada belajar
bagaimana organisasi bekerja bersama-sama daripada semata-mata
bagaimana individu organisasi kerja (O'Leary & Bingham, 2009). Baik
praktisi dan cendekiawan administrasi publik perlu mengajukan pertanyaan
penting tentang kinerja, efektivitas, dan hasil dalam lanskap baru ini . Kolab
orasi sering merupakan persyaratan formal untuk organisasi,
dan mengembangkan aliran dari penelitian terlihat pada bagaimana untuk
mengevaluasi bersama upaya
16 AP Williams
(Cross, Dickmann, Newman-Gonchar, & Fagan, 2009; Woodland
& Hutton, 2012). Ini adalah penting untuk masa
depan empiris penelitian dan evaluasi yang cocok alat ada untuk mempelaja
ri dengan berbagai bentuk dari kerjasama dan anteseden, proses, dan hasil.
The pertama bagian dari ini buku menganggap bagaimana kolaborasi yan
g dibingkai dan de fi
ned, dan bagian dari ini usaha harus dimulai dengan mempertimbangkan pa
ra teoritis yang lebih luas dasar dari mana definisi de
fi yang berasal. Jadi ini bab pro
Ceeds sebagai berikut. Pertama, kami meninjau kerangka
kerja kolaborasi berbasis
sistem terutama dari beasiswa administrasi publik dan
pekerjaan organisasi, budaya, dan ilmu politik yang telah secara signifikan
menginformasikan literatur administrasi
publik . Kedua, kami memeriksa literatur tentang tipologi dan 'array antar
organisasi,' yang menentukan konstruksi dan operasionalisasi kolaborasi
dan istilah interaksi terkait lainnya. Akhirnya, kami membandingkan dan
membedakan kedua badan pengetahuan ini dan menarik rekomendasi lebih
lanjut untuk studi. Sebuah bab panjang ini tidak bisa melakukan keadilan ke
seluruh tubuh sastra, sehingga ulasan ini dibatasi dalam ruang lingkup
karya-karya yang
ditemukan terutama di dalam masyarakat administrasi lapangan meliputi p
ublik- dan sektor
ketiga organisasi, bukan dari sejenis karya dari bisnis dan mengelola- ment
sarjana yang berfokus pada organisasi swasta. Kita juga harus
menghilangkan tubuh kuat beasiswa di jaringan, yang tumpang
tindih dengan literatur kolaborasi .
Kerangka Kerja dan Teori Kolaborasi

Mengingat bahwa kolaborasi terjadi sebagai proses dinamis dalam
pengaturan organisasi dan kelembagaan yang kompleks, ada banyak
variabel yang perlu dipertimbangkan (Emerson et al., 2012). Para sarjana
telah membuat berbagai upaya untuk
menggambarkan ini variabel dan mereka interaksi. Sebagian
besar upaya adalah contoh dari "kerangka
kerja," sebagaimana Ostrom (2005) menyebutnya , yang berusaha untuk me
ngatur,
memesan, dan memprioritaskan variabel kunci untuk perbaikan teoritis lebi
h lanjut . Banyak
dari para kolaborasi kerangka sastra berasal dari pekerjaan dari awal teori
sistem, yang mengakui bahwa sistem sosial dapat direpresentasikan dalam
bentuk dari input-proses-output kerangka. Kerangka kerja
sistem politik Easton (1957) , misalnya, menggambarkan sistem politik
umum sebagai sistem yang mengubah input menjadi output, dengan loop
umpan balik yang menghubungkan kembali ke input, semua bersarang
dalam lingkungan kontekstual yang lebih luas. Sementara pendekatan ini
dikritik sebagai terlalu umum, itu meletakkan dasar bagi cara berpikir
tentang dan memesan penelitian tentang sistem organisasi yang
kompleks; sebagian besar literatur kerangka kerja kolaborasi
mengadopsi pendekatan sistem dasar ini . Ini bagian ulasan kunci kolaboras
i karya frame- dari dua masa lalu dekade.
Kerangka Kerja Berbasis Sistem Awal

Kerangka kerja bervariasi dalam tingkat detail dan spesifikasinya. Beberapa
hanya mengatur variabel penting dalam kategori input, proses, dan
Pengembangan Teori Kolaborasi 17

hasil, dan menyarankan asosiasi dasar antara mereka pada tingkat egory
Cat-
(misalnya, bahwa proses mempengaruhi hasil). Beberapa mengajukan hipot
esis bahwa variabel dalam satu kategori mempengaruhi keseluruhan kategor
i lain (misalnya, membangun kepercayaan
berkelanjutan ( variabel dalam kategori 'proses' ) mengarah pada hasil
kolaborasi yang lebih besar (Bryson, Crosby, & Stone, 2006)). Lainnya
menentukan jalur sebab akibat langsung antara variabel dalam kategori
yang berbeda, menghubungkan kausal, misalnya, variabel anteseden spesifik
ke variabel proses spesifik (misalnya, saling
ketergantungan antara pemangku
kepentingan ( variabel anteseden ) mengarah ke komunikasi antar
organisasi yang lebih besar (variabel proses) (Gray, 1985) ). Selain itu,
kerangka kerja beroperasi pada berbagai tingkat analisis, meskipun sebagian
besar cenderung bertingkat. Sementara semua kerangka kerja
menggunakan kategori templat sistem dasar dari input-proses-
output, beberapa kerangka kerja menekankan aspek proses lebih dari
yang lain.
Salah satu kerangka kerja awal dan berpengaruh, yang dikembangkan
oleh Gray (1985,
1989), menunjukkan hubungan antara faktor anteseden , bentuk kolaboratif
, dan hasil. Misalnya, jika driver yg kolaborasi adalah
konflik dan yang diharapkan hasil adalah sebuah gabungan kesepakatan, ma
ka dalam proses tive kolaboratif kemungkinan akan mengambil bentuk
penyelesaian yang dinegosiasikan. Gray
(1989) juga menguraikan “kolaboratif bentuk” untuk menentukan suatu ber
urutan proses yang dilakukan selama kolaborasi: pengaturan masalah,
pengaturan arah, maka implementasi. Masing-masing tahap ini dijelaskan
oleh spesifik kegiatan yang
dilakukan oleh kolaborasi kelompok seperti sebagai pemangku
kepentingan atau sumber daya identifikasi fi kasi, mendirikan aturan dasar,
dan mencari informasi secara bersama-sama (Gray, 1989).
Gray secara eksplisit tentang batas penerapan kerangka
kerjanya. Its tingkat analisis adalah domain interorganizational, di mana
domain
adalah dengan “set dari aktor yang menjadi bergabung dengan sebuah umu
m masalah atau kepentingan” (Gray, 1985, hal. 921) dan masalahnya adalah
salah satu yang tidak dapat ditangani secara
sepihak oleh setiap organisasi tunggal . The kerangka berlaku hanya untuk “s
istem underorganized,” yang
berarti bahwa domain yang ditandai dengan longgar terhubung karya net-
, bukan dari mapan kolaborasi. The tiga tahap proses yang melekat
kolaborasi bergerak dari keadaan intensitas rendah ke tinggi intensitas
interaksi interorganisasional, sehingga menangkap pengembangan
penuh proses dari kondisi awal ke kolaborasi.
Abu-abu dan Wood (1991) menekankan aspek proses kolaborasi,
yang telah diakui untuk menjadi di bawah berteori. Dalam kerangka
kerja serupa lainnya yang menekankan proses tetapi menghilangkan input d
an output, Ring dan Van de Ven (1994) menganalisis bagaimana hubungan
antar organisasi berkembang dan larut seiring
berjalannya waktu. Dalam sebuah karya yang merupakan dasar untuk banya
k dari para kolaborasi harafiah K
arakteristik, mereka menggambarkan sebuah berulang dan siklus proses dar
i negosiasi, komitmen ing mengembangkan-, dan implementasi, dengan
penilaian dari setiap tahap. Jika
organisasi bernegosiasi dan kemudian mengembangkan tertentu harapan te
ntang iden- tindakan kolaboratif sary, mereka kemudian akan berkomitmen
untuk langkah-langkah tertentu diimple-
pemikiran. Jika organisasi menilai bahwa komitmen yang terpenuhi, maka
mereka akan meningkatkan mereka saling komitmen untuk lebih
lanjut pelaksanaan. Jika KASIH
Committee yang tidak terpenuhi, maka korektif tindakan akan harus diambi
l untuk berpotensi
18 AP Williams
menurunkan komitmen mereka atau implementasi secara keseluruhan
(Thomson & Perry, 2006).
Kerangka kerja Ring and Van de Ven (1994) adalah multilevel. The frame-
keseluruhan pekerjaan menjelaskan, di dalam tingkat domain
interorganizational, bagaimana organisasi
mengembangkan antarorganisasi hubungan yang
melibatkan saling komitmen dan kepercayaan di dalam tingkat
organisasi; Namun, yang variabel penjelas yang semua individu atau kelompok-
tingkat fenomena seperti sebagai kepercayaan, sensemaking, dan tion motiva-
. Ring dan Van de Ven berhipotesis bahwa sebagai hubungan
antarorganisasi menjadi lebih “dilembagakan,” tidak
resmi hubungan menjadi awalnya lebih penting daripada formal organisasi stru
ktur dan aturan, tapi bahkan-perjanjian tually resmi seperti sebagai aturan,
kebijakan, dan kontrak kemudian mulai
cermin yang hubungan informal . Dengan demikian karakteristik tingkat
organisasi didorong sebagian oleh variabel tingkat individu.
Ada konsensus luas bahwa aspek proses kolaborasi adalah intrinsik
dengan sifat fenomena tersebut; memang, sebagaimana Weick (1985)
menganggap "mengorganisir" cara yang lebih tepat untuk membahas
"organisasi," literatur tentang 'kolaborasi' bisa lebih baik dijelaskan
dengan ' kolaborasi' . Banyak kerangka kunci dalam literatur kolaborasi
menekankan dinamis dan aspek proses memperkuat diri dan menentukan
sebab akibat jalur yang melibatkan individu-
tingkat variabel dalam sebuah cara yang sama ke Ring dan Van de
Ven (1994).
Kerangka Kerja Sama dalam Sastra Administrasi

Publik
Dalam konteks administrasi publik, proses tata kelola
merupakan pertimbangan penting . Seperti yang kolaborasi sepupunya, pem
erintahan itu sendiri adalah konsep licin, namun, secara umum mengacu
pada cara dengan mana dampak kolektif diproduksi dalam suatu sistem
sosial (Hill & Hupe, 2009). Dari tinjauan utama dari literatur kolaborasi,
Ansel dan
Gash (2007) berasal sebuah “kolaboratif governance” kerangka yang mengg
ambarkan “pengaturan yang mengatur di mana lembaga satu atau lebih
umum langsung melibatkan para pemangku kepentingan nonpemerintah
dalam proses pengambilan keputusan kolektif yang formal, konsensus -
berorientasi, dan deliberatif dan yang bertujuan untuk membuat atau
mengimplementasikan kebijakan publik atau mengelola program atau aset
publik ”(p. 544). Diferensiasi antara aktor negara dan non-negara
menyiratkan bahwa kolaborasi multi-organisasi antara hanya lembaga
negara entah bagaimana berbeda dari ketika organisasi non-negara
dimasukkan. Sementara Ansel dan Gash (2007) tidak menguraikan sejauh
mana jenis aktor mempengaruhi sifat kolaborasi, ulama lain telah
mengeksplorasi pertanyaan ini dalam tipologi, yang dijelaskan pada
bagian selanjutnya (Diaz-Kope & Miller-Stevens, 2014; Margerum, 2008;
Moore & Koontz, 2003; Morris, Gibson, Leavitt, & Jones, 2013), dan dalam
penelitian tentang mekanisme aksi kolektif dalam jaringan (Herranz, 2008).
Kerangka kerja tata kelola kolaboratif Ansel dan Gash (2007) menggabungkan
ada beberapa level analisis. Pada tingkat individu dan kelompok dari

analisis, mereka menggambarkan proses umpan balik positif siklus sangat
mirip dengan kerangka kerja Ring dan Van de Ven (1994). Dialog tatap
muka mengarah pada pembangunan kepercayaan, yang pada gilirannya
meningkatkan komitmen peserta terhadap proses tersebut. Komitmen
dicirikan oleh saling pengakuan saling ketergantungan, kepemilikan
bersama atas proses, dan pemahaman tentang keuntungan
bersama. Kepercayaan dan komitmen memungkinkan pemahaman bersama
untuk berkembang. Bergantung pada konteks dan kegiatan yang dilakukan
oleh bentuk antar
organisasi , mitra dapat bekerja pada definisi masalah , perencanaan misi ,
dan identifikasi pola pikir dan nilai-nilai. Hasil-hasil antara ini memperkuat
dialog tatap muka lebih lanjut dan membangun kepercayaan lebih lanjut,
dan lingkaran umpan balik positif dibuat.
Ansel dan Gash (2007) mengakui bahwa para antarorganisasi kolaboratif
tive proses adalah sangat dinamis dan siklis, tetapi yang dipengaruhi oleh lu
as tional institusionalisasi faktor seperti sebagai yang resmi atau tidak
resmi pemerintahan dan struktur administratif yang dibuat oleh
berinteraksi organisasi. Bagian dari proses
kolaboratif melibatkan pembuatan struktur tingkat organisasi seperti
itu , yang kemudian berinteraksi dengan variabel tingkat individu. Umpan
balik positif di tingkat individu kemudian memperkuat pengembangan dan
stabilitas struktur dan aturan di tingkat organisasi atau kelembagaan .
Emerson et al. (2012) memperbaiki kerangka kerja Ansel dan Gash
(2007) dengan menghilangkan penekanan pada pemerintah sebagai
penyelenggara kolaborasi. Mereka menggambarkan "rezim tata kelola
kolaboratif" sebagai:
proses dan struktur dari masyarakat kebijakan keputusan pembuatan da

n ment mengelola- yang melibatkan orang konstruktif di dalam batas-
batas dari lembaga-lembaga publik, tingkat pemerintahan, dan / atau
masyarakat, swasta dan bidang
sipil dalam rangka untuk melaksanakan keluar sebuah publik tujuan yan
g bisa tidak sebaliknya menjadi ulung.
(hal. 2)
Emerson et al. (2012) kerangka adalah di dalam bentuk dari input-proses-

output, tetapi dengan beberapa perbedaan kunci untuk kerangka kerja
lainnya dari formulir
ini. Pertama, mereka membedakan antara dua jenis dari input /
anteseden untuk ransum kolaboratornya: konteks sistem umum, yang
menggambarkan aspek situasional sering hadir dalam kolaborasi seperti
turbulensi dan kompleksitas; dan
spesifik driver dari kolaborasi, yang adalah diperlukan kondisi untuk kolabo
rasi membentuk (kepemimpinan, konsekuensial insentif, saling
ketergantungan, dan ketidakpastian). Kedua, mereka membedakan antara
output langsung kolaborasi (misalnya, mendapatkan sumber daya,
memberlakukan kebijakan) dan semakin lama dampak
jangka yang sedang dijelaskan dalam referensi untuk para sistem konteks. A
khirnya, mereka menentukan adaptasi sebagai hasil terpisah dari
kolaborasi, dalam kolaborasi yang beradaptasi dengan konteks sistem dan
perubahan dalam struktur aturan lebih mungkin berkelanjutan dan
memperkuat diri. Dalam cara yang mirip dengan
Ansel dan Gash (2007), mereka mengidentifikasi umpan
balik positif antara faktor-faktor tingkat individu seperti motivasi dan
keterlibatan, dengan penciptaan dan pelestarian aturan
dan proses kelembagaan yang lebih formal .
20 AP Williams
Sementara itu Emerson et al. (2012) dan kerangka
kerja Ansel dan Gash (2007) banyak dikutip dalam literatur kolaborasi
terbaru, pandangan yang lebih dekat mengungkapkan
beberapa masalah potensial . Pertama, kedua kerangka
kerja jelas fokus pada para 'pemerin-
Ance' tingkat dari organisasi dan dengan
demikian yang lebih berlaku untuk kepemimpinan organisasi yang
bertanggung jawab untuk melakukan
negosiasi dan otorisasi kolaborasi; itu tidak jelas apakah kerangka kerja ini
berlaku di semua tingkatan organisasi termasuk dida- lamnya di 'tingkat
jalanan' di mana banyak pelaksanaan kolaboratif yang sebenarnya
terjadi. Kedua, para kerangka jangan tidak menguraikan tentang pentingnya
faktor organisasi seperti kewenangan untuk mengikat sumber daya, ukuran
organisasi, tujuan, dan struktur. Sebagai review berikut array
antarorganisasi dan tipologi mengungkapkan, struktur hirarkis dan
pembagian
kewenangan dalam suatu organisasi adalah dari kunci penting untuk menen
tukan intensitas interaksi antarorganisasi. Sedangkan Emerson et al. (2012)
dan Ansel dan Gash (2007) kerangka kerja yang jelas bertingkat, tidak jelas
bagaimana melapisi kerangka kerja pada tingkat standar analisis individu,
struktural-organisasi, domain antar-organisasi, dan ekologis (Scott,
2003). Ini mencerminkan sifat menantang dari mengidentifikasi tingkat
analisis di mana kesimpulan konseptual atau statistik dibuat dalam jaringan
dan penelitian kolaborasi .
Kerangka kerja yang dibahas sejauh ini sangat menekankan pada
Proses dari kolaborasi, tapi lebih
rendah fokus pada yang sekitarnya konteks, pra- kondisi cedent, dan
hasil. Kerangka kerja yang dikembangkan oleh Bryson
et al. (2006) memperluas lebih dari ini lain dimensi 1 di samping untuk itu p
roses. Kerangka kerja menghubungkan anteseden — yang mereka sebut
“kondisi awal” - ke hasil, melalui dua dimensi terkait: proses, dan struktur
dan pemerintahan. Dimensi proses mengidentifikasi mekanisme formal dan
informal untuk mengembangkan perjanjian, kepemimpinan,
legitimasi, dan kepercayaan antar
organisasi . Mereka mengidentifikasi bahwa pengelolaan antarorganisasi co
n fl
ik (misalnya, ketidaksepakatan atas tujuan, strategi, atau penggunaan dari s
umber daya) dan rencana-
ning adalah kunci elemen dari setiap antarorganisasi interaksi (Bryson et al,
2006;. Lai, 2012).
Berbeda dengan kerangka kerja lain yang dicakup, mereka memisahkan
struktur / dimensi tata kelola dari dimensi proses, meskipun panah dua
dimensi antara dua dimensi menyampaikan hubungan yang
erat. The struktur dimensi menganggap bagaimana bermitra organisasi yang
struc- turally diatur dalam kerja kolektif mereka, seperti hubungan antara
tingkat organisasi, atau apakah saling ketergantungan mereka berurutan
atau dikumpulkan (O'Toole, 1986). Sementara kerangka kerja lainnya
menekankan hubungan yang menguatkan
diri antara motivasi dan kepercayaan individu , dan struktur tata kelola
institusional yang diciptakan dalam kolaborasi, Bryson et al. (2006)
menunjukkan hubungan antara anteseden dan konteks. Struktur tata kelola
dalam suatu kolaborasi dapat mengambil salah satu dari sejumlah bentuk:
panel musyawarah inklusif yang hierarkis; melalui agen pemimpin yang
kuat seperti agen pemerintah atau nirlaba besar; atau melalui 'organisasi
jaringan' yang dibuat khusus untuk kolaborasi. Bryson et al. (2006)
berpendapat bahwa para pencocokan antara yg faktor (seperti sebagai stabili
tas dari

konteks kebijakan, turbulensi situasi, dan peserta) dan TERTENTU par-
pemerintahan struktur memiliki sebuah besar efek pada kolaboratif hasil.
Dalam modifikasi ke Bryson et al. (2006) framework, Simo dan Bies
(2007) melihat sifat khusus dari kolaborasi lintas sektor sebagai dimensi
penjelas untuk hasil kolaboratif. Simo dan Bies (2007) mengidentifikasi
pentingnya "keterlibatan sektor informal," di mana dari rasa semangat
komunitas individu dan kelompok lokal secara spontan
berorganisasi. Kolaborasi emergent
yang terlokalisasi ini sering menjadi formal, atau memperkuat inisiatif
kolaboratif dari organisasi formal termasuk lembaga pemerintah dan
membentuk lembaga nirlaba. Morris et al. (2013)
memilih up pada ini tema dengan memperkenalkan para dimensi dari social
capital untuk kerangka input-proses-output. Dalam konteks akar rumput
lokal collab-
orasi, sosial modal yang dianggap sebagai suatu pendahuluan, proses, dan o
utput dan dengan demikian merupakan faktor penjelas kunci dalam sifat
self-reinforcing dari proses kolaboratif (Wagner & Fernandez-
Gimenez, 2008).
Konsep modal sosial adalah fundamental bagi kerangka kerja Thomson
(2001), yang berupaya untuk
membuat konsep dan mengoperasionalkan kolaborasi, daripada
menggambarkan dinamika kolaborasi seperti halnya kerangka kerja
lainnya. Thomson (2001) menjelaskan dua pandangan bersaing dari kolabor
asi dalam literatur: agregat, di mana kolaborasi menerjemahkan preferensi
pribadi menjadi pilihan kolektif melalui mekanisme maksimalisasi utilitas
rasional
(Ostrom, 1990); dan integratif, di mana kolaborasi menciptakan pemahama
n bersama baru dan konsensus atas kompromi (March & Olsen, 2010). Yang
mendasari mekanisme kolaborasi ini adalah dua perspektif modal sosial,
dijelaskan oleh Morris et al. (2013). Seseorang memandang modal sosial
sebagai mekanisme transaksional antara aktor yang membutuhkan pertukar
an timbal balik untuk membangun norma kepercayaan dan timbal
balik. Lain pandangan modal sosial sebagai dihasilkan dalam cara umum
dari interaksi sosial di seluruh jaringan (Putnam, 2000).
Menghubungkan Kembali ke Yayasan — Kerangka

Kerja Institusi Ostrom
Modal sosial sebagai dasar tindakan kolektif juga merupakan jantung
kerangka kerja institusional Ostrom (2005, 2007), yang merupakan salah
satu kerangka kerja yang paling didefinisikan dan umum yang berasal dari
pendekatan sistem. Pendekatan kelembagaan untuk ilmu politik
menganalisis bagaimana berbagai interaksi sosial yang ditemukan dalam
hierarki, pasar, sistem politik, dan masyarakat dapat digambarkan oleh
seperangkat komponen yang mendasari universal untuk semua
situasi. Salah satu komponen seperti itu adalah institusi — aturan formal
dan informal, resep, dan struktur yang digunakan individu untuk mengatur
berbagai interaksi terstruktur. Lembaga mempengaruhi prilaku IOR
individu dengan mempengaruhi berbagai insentif dan kendala con-
sepertinya seorang individu (Ostrom, 2005, 2007), dan pengembangan
timbal
balik, reputasi, dan kepercayaan, yang merupakan satu driver dari kolektif ti
ndakan (Ostrom, 1998
). Dengan mengadopsi yang dasar asumsi dari institusionalisme dan
22 AP Williams
teori sistem, Ostrom memimpin upaya penelitian untuk mengembangkan
kerangka kerja bertingkat dan bahasa konseptual untuk menggambarkan
komponen mendasar dari interaksi sosial, baik pasar atau hierarki.
Template konseptual dasar adalah kerangka kerja sistem yang
menggambarkan proses interaksi sosial yang dipengaruhi oleh input dan
konteks, dan mengarah pada hasil tertentu, yang kemudian menjadi bagian
dari input dengan cara siklus (Gambar 2.1). Dalam mode sistem sejati,
templat ini 'bersarang' di tingkat yang berbeda tergantung pada skala
peserta (misalnya, dari individu ke negara-bangsa) dan jenis aturan yang
mengatur situasi (dari 'aturan operasional' hingga 'konstitusional aturan
'). Bagian yang paling penting dari kerangka kerja adalah bisa
dibilang yang dasar proses satuan dari sosial interaksi disebut 'arena
tindakan,' yang mengacu pada ruang sosial di mana individu berinteraksi,
sumber daya pertukaran, dan menegakkan atau tekad konflik. Dengan
menggunakan asumsi aktor rasional dan penalaran teori permainan di mana
para aktor secara rasional mengevaluasi biaya dan manfaat dari tindakan
mereka dan hasil yang diharapkan, Ostrom (2005) menduga bahwa setiap
situasi interaksi kolektif dapat digeneralisasi dengan melihat tujuh variabel
inti: pihak yang terlibat peserta; posisi mereka; hasil potensial
mereka; hubungan antara tindakan dan hasil mereka; berbagai kontrol yang
dilakukan peserta; jenis-jenis informasi yang dihasilkan; dan biaya dan
manfaat yang diberikan untuk tindakan dan hasil (Ostrom, 2007).
Institusionalisme baru adalah dasar kolektif Ostrom (2007)
kerangka kerja aksi. Mengandaikan teori ini bahwa aktor rasional dan diri
tertarik, tapi yang mereka persepsi dari apa yang optimal yang dipengaruhi
oleh suatu sur- pembulatan konteks kelembagaan. Selain itu, dalam situasi
di mana tidak ada otoritas
eksternal adalah hadir untuk menyelesaikan masalah atau mengkoordinasik
an tindakan, pelaku membuat
baru lembaga di dalam bentuk dari aturan, sanksi, dan pemantauan sistem d
alam rangka untuk mengatur diri
terorganisir kolektif tindakan (Ostrom, 2007). Sebuah masalah dengan teori
- teori rasional sebelumnya dan teori permainan
yang berfokus secara ekonomi
Input Hasil Proses
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Pengembangan Institusi Ostrom dalam Formulir Input – Proses –
Hasil (sumber: Ostrom, 2007).

model tindakan kolektif, adalah bahwa mereka gagal menjelaskan mengapa
aktor
rasional menciptakan sistem pemerintahan sendiri di tempat pertama , ketik
a dalam banyak kasus pilihan yang lebih baik adalah "membelot" dan
bertindak murni untuk kepentingan diri mereka sendiri (Olsen, 1965 ;
Ostrom, 1990).
Ostrom (1990) menunjukkan bahwa “pasokan institusional” masalah,
ditambah dengan masalah yang saling terkait pengembangan saling
pemantauan dan komitmen yang kredibel, dapat diselesaikan dengan tions
communica- tatap muka yang
melibatkan diskusi tentang para pemerintahan sistem dari aturan dan pema
ntauan . Komunikasi tatap muka membangun kepercayaan, yang
meningkatkan kecenderungan aktor untuk berkomitmen pada sistem
pemerintahan. Setelah pemerin- Ance sistem dari gabungan pengambilan
keputusan, saling pemantauan, dan pelaksanaan tive Kewenangan didirikan
dan melanjutkan, peserta mengalami bene ts fi bersama. Sistem
pemerintahan yang berhasil terus berlanjut, sementara yang lain dibuang
atau diadaptasi. Adaptasi evolusi sistem tata kelola ini, pada dasarnya,
meningkatkan kepercayaan di antara para peserta. Ostrom (1990)
menemukan bahwa, menyediakan jumlah minimal komunikasi tatap muka
terjadi, sistem tata kelola berubah menjadi lembaga tepercaya. Ini
menjelaskan mengapa, secara umum, tata kelola yang lebih kuat
dan sistem administrasi dalam kolaborasi akan dikaitkan dengan norma
kepercayaan dan timbal balik yang besar.
Demikian juga, sedangkan anteseden untuk kolaborasi diketahui
Saling ketergantungan “masalah” (Emerson et al., 2012; Gray, 1985; Trist,
1977), begitu peserta bersama-sama mengembangkan pengaturan tata kelola
dan administrasi, bentuk baru saling ketergantungan muncul. Pertama,
sebagai pemerin-
Ance sistem yang dibuat, peserta menghadapi meningkatnya psikologis sank
si untuk pembelotan dari tindakan kolektif, di mana komitmen melanggar
dipandang sangat negatif dalam suatu kelompok pengaturan (Ostrom, 2007
). Kedua, memasuki tata kelola bersama dan sistem administrasi melibatkan
biaya transaksi, yang merupakan penghalang untuk meninggalkan sistem
terutama ketika waktu dan sumber daya yang signifikan telah
dilakukan. Akhirnya, meningkatnya
pembangunan dari gabungan pengambilan
keputusan dan administrasi proses memungkinkan peserta untuk lebih
baik mengidentifikasi peluang di mana sumber
daya dapat secara bersama. Dengan
demikian kerjasama yang dirangsang oleh sumber
daya ketergantungan, tapi ini ketergantungan membutuhkan kolektif pemeri
ntahan proses dan bukan dari murni pertimbangan ekonomi
harus diaktifkan.
Mekanisme teoritis dasar ini dijelaskan oleh Ostrom (1990, 2005) yang
menopang sebagian besar pekerjaan terbaru tentang kerangka kerja
kolaborasi. Emerson et al. (2012), misalnya, menggambarkan "rezim tata
kelola kolaboratif," yang berarti prinsip, aturan, norma, dan prosedur
pengambilan keputusan implisit dan eksplisit yang mengatur perilaku para
pelaku. Kolaboratif pemerintahan rezim yang didukung oleh sebuah berulan
g kolaboratif proses di mana “berprinsip keterlibatan” (komunikasi),
“motivasi bersama” (kepercayaan, komitmen, dan mutualitas), dan
“kapasitas untuk aksi bersama” (prosedur administrasi) memperkuat satu
sama lain dalam lingkaran umpan balik positif untuk memperkuat rezim
kelembagaan kolaborasi. Berdasarkan logika
ini, Emerson et al. (2012) berhipotesis bahwa “para kualitas dan sejauh
mana dari
24 AP Williams
dinamika kolaboratif tergantung pada interaksi yang produktif dan
memperkuat diri sendiri di antara keterlibatan berprinsip, motivasi
bersama, dan kapasitas untuk aksi bersama ”(hlm. 17).
Kerangka kerja Ostrom (2005) bekerja dengan baik untuk masalah
sumber daya bersama di mana biaya untuk tidak berpartisipasi sering kali
lebih besar daripada partisipasi. Kerangka kerja ini bergantung pada asumsi
bahwa daftar di atas inti variabel seperti sebagai biaya dan ts fi
bene yang secara eksplisit diketahui, dan bahwa batas-batas situasi interaksi
kolektif dapat de fi ned; memang, prediksi inti dari logika permainan-teori
di balik kerangka kerja adalah bahwa tindakan kolektif lebih efektif ketika
biaya diketahui, informasi
tersedia, dan peserta dapat mengharapkan interaksi berulang dan rutin sehi
ngga meningkatkan insentif untuk bekerja sama (Axelrod, 1984; Ostrom,
1990). Akan tetapi, sebagian besar literatur kolaborasi mengambil asumsi
awal yang berbeda karena 'kejahatan' masalah publik di mana biaya dan
manfaat jauh lebih sulit untuk dihitung dan faktor-faktor pendukung serta
peserta dari situasi masalah jarang stabil dan teridentifikasi.
Meskipun ada kasus kolaborasi di mana kerangka kerja Ostrom (2005)
kemungkinan dapat diterapkan, masalah domain publik
memerlukan insentif yang berbeda untuk berpartisipasi dalam kolaborasi
seperti tingkat saling ketergantungan yang tinggi (Emery & Trist, 1965;
Logsdon, 1991; Trist, 1977), turbulensi ( Bryson et
al,. 2006; Gray, 1989) dan sebuah menguntungkan sosial dan politik iklim (
Mattes- sich, Murray-Close, & Monsay, 2001). Selain itu, mekanisme
kolaboratif, yang mencerminkan "situasi aksi" dalam kerangka kerja Ostrom
(2005), dapat dijelaskan dengan berbagai cara oleh variabel yang berasal
dari literatur lain seperti resolusi konflik, kepemimpinan, manajemen, dan
teori pemangku kepentingan. Ini tidak berarti bahwa daftar variabel inti dari
situasi tindakan yang diidentifikasi oleh Ostrom tidak benar atau tidak
berlaku, tetapi mengingat situasi masalah jahat yang dihadapi dalam
penelitian kolaborasi, variabel inti jarang dapat diidentifikasi secara obyektif
dengan cara yang bermanfaat.
Kerangka Kerja Kolaborasi Tematik

Ulama lain tidak menggunakan pendekatan sistem berbasis untuk
mengembangkan kolaboratif tion teori. The fi nal kerangka tertutup, yang
dikembangkan oleh Huxham (1996, 2003) dan Huxham dan Vangen (2000,
2005), adalah “berdasarkan tema-” kerangka . Inti dari kerangka kerja ini
adalah kumpulan tema "yang dihasilkan oleh praktisi" yang dibuat
dari karya studi kasus teori grounded yang luas dari para peserta dalam
kolaborasi. Mereka kemudian mengidentifikasi “lintas
sektoral” Tema yang merupakan bagian dari semua yang praktisi tema, “pe
mbuat kebijakan” Tema diidentifikasi oleh para peneliti kebijakan dan
pembuat kebijakan belum tentu
langsung terlibat di dalam kolaborasi, dan “peneliti yang
dihasilkan” tema seperti seperti sosial modal, yang diidentifikasi
oleh peneliti akademik sebagai penting tetapi tidak perlu diidentifikasi oleh
para praktisi (Huxham & Vangen,
2005, hal. 38). The kerja oleh Huxham dan Vangen (2000, 2005) tidak tidak
sebutkan rinci kolaboratif dinamis proses juga menyarankan kausal hubungan
,

tetapi dalam mengidentifikasi dan menggambarkan variabel-variabel kunci
yang diminati dalam kolaborasi, lebih intuitif dan bermanfaat bagi para
praktisi, yang diberikan lanskap konseptual dari semua hal penting dalam
kolaborasi.
Salah
satu tertentu variabel dari bunga dengan hormat untuk para hadir studi dan
mendefinisikan kolaborasi adalah bahwa dari keanggotaan struktur di dala
m kolaborasi; Huxham dan Vangen (2005) mengidentifikasi tiga masalah
ambiguitas,
kompleksitas, dan dinamika. Mereka mencatat bahwa kolaborasi yang serin
g ditandai oleh ambiguitas dalam keanggotaan dan status, yang berarti tions
percep- bahwa peserta tentang sejauh mana peserta lain yang terlibat dapat
bervariasi. Selanjutnya, peserta menunjukkan ambiguitas sejauh mana
peserta individu bertindak secara individu atau mewakili suatu
organisasi. Sementara banyak kerangka kerja kolaborasi lain dan tipologi
mendefinisikan kolaborasi, sebagian, berdasarkan struktur dan tipe
keanggotaan (Keast et al.,
2007), Huxham dan Vangen (2005) menyajikan bukti untuk menyarankan s
ebaliknya. Ini menimbulkan masalah pelingkupan yang penting sehubungan
dengan penelitian ini. Seperti kolaborasi mungkin intrinsik berbeda
tergantung pada sejauh mana warga negara yang terlibat dibandingkan
individu yang bertindak atas nama organisasi, atau warga
negara kelompok, itu adalah penting untuk sampel hanya satu jenis; dalam
hal ini, kolaborasi antar organisasi.
Pengamatan utama lainnya adalah kompleksitas struktur kolaborasi,
terutama dalam satu domain kebijakan. Huxham dan Vangen (2005)
menunjukkan bahwa seringkali banyak kolaborasi ada dalam domain
kebijakan apa pun, dan sebagian besar memiliki tujuan, struktur, dan
peserta yang tumpang tindih. Seringkali, kerja sama mengembangkan
hierarki struktur yang kompleks seperti kelompok kerja, komite, dan
organisasi jaringan — fakta yang diidentifikasi dalam kerangka kerja
kolaborasi lainnya. Departemen yang berbeda dalam suatu organisasi dapat
berpartisipasi secara independen dalam kolaborasi yang sama, atau terlibat
dalam banyak kolaborasi yang berbeda. Hal ini menciptakan sulit sampel
masalah dalam
hal dari apakah individu, departemen, organisasi, atau kelompok kolaboratif
adalah unit analisis.
Akhirnya, Huxham dan Vangen (2005) mencatat sifat dinamis
keanggotaan. Banyak sarjana mengidentifikasi meningkatkan stabilitas
keanggotaan sebagai
fitur dari meningkatnya antarorganisasi interaksi dan dengan
demikian kolaborasi (Keast et al, 2007;. McNamara, 2012), atau
menganggap keanggotaan stabil dalam loop umpan balik kepercayaan-
komitmen siklus (Ansel & Gash, 2007; Cincin & Van de Ven, 1994). Huxham
dan Vangen menunjukkan bahwa orang mau tak mau berganti pekerjaan,
organisasi mengirim staf yang berbeda ke kolaborasi pada hari yang
berbeda, dan organisasi menghadapi tekanan lain yang memengaruhi
keterlibatan mereka. Mereka berpendapat bahwa variasi dinamis dalam
keanggotaan mempengaruhi tujuan kolaborasi dan menciptakan situasi
negosiasi berkelanjutan dan negosiasi ulang tujuan dan sasaran. Sementara
kolaborasi dengan keanggotaan stabil dapat ditemukan, kehati-hatian
dibutuhkan dalam penelitian karena penerapan banyak kerangka kerja
sistem membutuhkan asumsi keanggotaan stabil.
26 AP Williams
Kesimpulan — Kerangka Kerja Kolaborasi dan Teori
Beberapa kesimpulan dapat menjadi ditarik dari ini tinjauan dari kolaborasi
frame- karya. Pertama, mereka mencerminkan suatu yang
mendasar titik tentang yang kompleksitas dari kumpulkan tindakan
lective. Sebagian besar kerangka dibangun dalam bentuk input-proses-
output dengan beberapa kemungkinan hipotesis yang menghubungkan
variabel dan umpan balik antara dimensi, menunjukkan
bahwa situasi tindakan kolektif adalah sistem adaptif yang
kompleks . Berbagai sarjana telah mempertimbangkan implikasi ini dalam
istilah organisasi (Anderson, 1999; Bovaird,
2008; Innes & Booher, 2010; Thietart & Forgues, 1995). Tional
Multiorganiza- sistem cenderung untuk menunjukkan kacau-tak
terduga tapi tidak perilaku
random sebagai suatu hasil dari menangkal kekuatan seperti sebagai satu ot
onomi ketegangan antara tujuan individu atau organisasi dan orang-orang
dari kolaborasi (Thietart & Forgues, 1995). Loop umpan balik positif
antara dimensi
kolaborasi dan variabel menciptakan nonlinear hubungan, yang berarti hati-
hati harus dilakukan diterapkan ketika mencoba untuk uji hipotesis (Aydino
glu, 2010). Stabil keseimbangan menyatakan seperti yang biasa pemangku
kepentingan pertemuan mungkin berkembang tetapi yang sangat sensitif un
tuk kontekstual kondisi (Bryson et al,. 2006; Van Buuren & Gerrits, 2008).
Akibatnya, sebagai suatu hasil dari yang multiplisitas dari variabel dan m
ereka poten-
esensial kombinasi dan dinamis iterasi, organisasi dan turunan pengelompo
kan laborative kumpulkan menunjukkan tindakan tidak
berbaliknya sehingga menghadapi situasi yang sama dan kombinasi faktor
lebih dari sekali tidak mungkin (Thietart & Forgues, 1995). Ini menekankan
pentingnya penelitian studi kasus yang ketat, namun, seperti yang disadari
dalam untaian penelitian implementasi kebijakan sebelumnya (Goggin,
1986; O'Toole, 2000), kompleksitas dan kelimpahan variabel tidak
membuat penelitian kerja sama kumulatif dan umum upaya yang sia-sia
karena berbagai kerangka kerja menunjukkan temuan yang secara umum
serupa dan memprioritaskan faktor - faktor penting .
Kedua, dalam hal konseptual semua kerangka menunjukkan hubungan
antara tingkat dari analisis. Dalam banyak kasus, positif umpan
balik loop menghasilkan muncul karakteristik di mana agregat, tingkat yang
lebih tinggi karakteristik yang dihasilkan dari interaksi yang kompleks dari
faktor individu-level seperti hubungan antara kepercayaan dan organisasi-
tingkat struktur individu diciptakan selama kolaborasi. Namun, ini juga
merupakan indikasi kelembagaan. Terlepas dari kasus khusus dari konflik
atas sumber daya kolam renang umum, yang memiliki dinamika dan hasil
(Ostrom, 1990) khususnya, dalam negosiasi situ- mana para pemangku
kepentingan yang saling
tergantung dan menghadapi sebuah umum dan masalah secara individu
terselesaikan, kolaborasi tertentu cenderung untuk mengembangkan
fitur dari organisasi (biasa pertemuan, aspek dari hirarki, pembagian kerja)
refleks ecting norma kelembagaan meresap organisasi sebagai cara untuk
mencapai tujuan kolektif di stabil atau unordered situasi (Thacher, 2004).
Ketiga, melekat dalam struktur sistem dasar dari sebagian besar kerangka
kerja adalah adaptasi dan iterasi, memungkinkan untuk perubahan dalam
proses, peserta, dan struktur tata kelola sebagai perubahan
situasi. Sedangkan kerangka kerjanya

tentukan sedikit tentang bagaimana adaptasi ini dapat terjadi, cendekiawan
lain telah menggambarkan serangkaian efek urutan pertama, kedua, dan
ketiga yang dihasilkan dari kegiatan kolaboratif. Innes dan Booher (1999),
misalnya, menggambarkan
pertama agar efek sebagai kolaboratif output sebagai per banyak dari para k
erangka:
penciptaan dari sosial modal, kuat perjanjian, inovatif solusi, atau kolaborati
f
stabil organisasi. Kedua rangka efek yang mirip dengan yang kolaboratorny
a rative dampak dijelaskan oleh Emerson et al. (2012): Perubahan dalam as
li (. Bryson et al, 2006) teks con, cabang kemitraan yang timbul sebagai
akibat dari meningkatnya kepadatan jaringan, atau perubahan dalam
praktek dan persepsi. Akhirnya, efek urutan ketiga mungkin muncul setelah
beberapa waktu dan termasuk norma budaya atau sosial baru tentang
resolusi konflik dan perencanaan deliberatif. Ini menunjukkan bahwa efek
urutan kedua dan ketiga mungkin merupakan 'indikator' kolaborasi, sebuah
pengamatan yang hilang dari literatur tipologi yang diulas di
bagian berikutnya .
Keempat, kerangka kerja memiliki sedikit kegunaan dalam
mendefinisikan kolaborasi atau istilah terkait lainnya, dengan pengecualian
Thomson (2001). Kerangka kerja mencerminkan fitur umum kolaborasi
(misalnya, kepercayaan, tujuan bersama, saling ketergantungan, saling
menguntungkan, dll.), Tetapi seperti yang diilustrasikan pada bagian
selanjutnya dari bab ini, penggunaan istilah 'kolaborasi' dalam literatur
kerangka kerja tidak konsisten. Semua kerangka kerja dapat diterapkan
pada berbagai tingkat interaksi antar organisasi, dan beberapa secara
eksplisit dimaksudkan untuk menangkap seluruh siklus kehidupan
kolaborasi sejak lahir hingga pembubaran. Putaran umpan balik yang
memperkuat diri sendiri menunjukkan bagaimana situasi aksi kolektif ini
terbentuk dengan tingkat interaksi yang terbatas (yaitu, 'dekonstruksi' atau
'kerja sama') dan kemudian terangkat hingga kolaborasi penuh — intensitas
interaksi yang jauh lebih tinggi. Meskipun ini tidak selalu menjadi masalah
dalam hal kerangka kerja, ada ketidakkonsistenan dengan badan kerja
tentang tipologi dan susunan, yang mengaitkan operasi spesifik-alasi
dengan istilah-istilah umum seperti 'koordinasi,' 'kerja sama' atau 'kerja
sama' . ' Dalam beberapa kasus, nama yang lebih tepat dan umum untuk
kerangka kerja 'kolaborasi' mungkin kerangka kerja 'interaksi antar
organisasi'.
Kelima, sementara sebagian besar kerangka kerja bertujuan untuk menjadi umum,
dinamika kelompok
laboration ini dipengaruhi oleh konteks, secara
khusus yang bersifat dan tingkat organisasi peserta, skala masalah
kebijakan, dan ukuran kolaborasi. Untuk kolaborasi yang
melibatkan organisasi dan bukan dari warga vidual puncak-, tingkat hirarki
organisasi di mana kerangka berlaku adalah tidak spesifik
ed. Di dalam tipologi literatur, untuk misalnya, lebih rendah tingkat
interaksi (kerjasama) dibedakan dari tingkat yang lebih tinggi
(kolaboratornya ransum) oleh para keterlibatan dari lebih senior
yang staf atau padat interaksi dari tingkat bekerja sampai tingkat
kepemimpinan. Beberapa kerangka kerja mungkin hanya berlaku untuk
kepemimpinan (Ansel & Gash, 2007), tetapi kemudian kerangka kerja lain
secara eksplisit menjabarkan peran untuk semua peserta (Gray,
1989). Meskipun tidak ada bukti sive kesimpulan yang dari literatur dan
penelitian lebih lanjut diperlukan, kasus
mungkin menjadi yang terlepas dari tingkat di dalam hirarki, driver dan me
kanisme dari
28 AP Williams
kolaborasi serupa, dengan pengecualian bahwa tingkat yang lebih tinggi
cenderung memiliki otoritas yang lebih besar untuk melakukan sumber
daya.
Isu lain yang mempengaruhi dinamika
kolaborasi adalah pentingnya dari yang skala dari masalah kebijakan dan
cara peserta antarmuka 'dengan masalah. Morris et
al. (2013), untuk misalnya,
menunjukkan keluar bahwa para kegagalan dari upaya laborative
kumpulkan di Chesapeake Bay proyek restorasi mungkin berasal
dari besar jumlah dari organisasi yang
terlibat, yang besar geografis daerah atas yang pada masalah ada, dan masalah
kebijakan yang sangat luas. Ini adalah kontras dengan upaya
sukses untuk mengembalikan para sungai di Hampton Roads, Virginia daerah,
yang melibatkan kelompok-kelompok berbasis lokal, jumlah yang lebih
kecil dari organisasi dan individu, dan dengan
demikian memungkinkan sosial modal untuk menjadi seorang 'mengelem' me
kanisme dari Kolaborasi. Sementara beberapa dari literatur
tipologi telah berusaha untuk meliputi karakteristik dari masalah kebijakan ke
dalam sebuah definisi
de dari kolaborasi, itu jelas yang sejauh untuk yang satu kerangka kerjasama
berlaku di berbagai geografis, keuangan, atau skala
dampak dari kebijakan masalah.
The fi
nal kesimpulan menyangkut dengan tantangan dari mengembangkan teori d
i Kolaborasi sastra. Beberapa sarjana dicatat bahwa para tertentu jenis dari
orasi collab- (Gray, 1989) atau bentuk organisasi tertentu yang muncul dari
proses (Bryson et al., 2006) sangat bergantung pada konteks lokal seperti
sifat dari peserta atau stabilitas
dari domain kebijakan . The domain dari penerapan untuk kolaborasi kerang
ka kerja memerlukan
klarifikasi oleh memahami bagaimana perbedaan kombinasi dari peserta,
jenis situasi, domain kebijakan, dan faktor-faktor kontekstual lainnya,
mempengaruhi yang proses. Kesimpulan ini menunjuk ke arah ketegangan
antara menciptakan mekanisme terwujud umum- kolaborasi dibandingkan
yang sangat spesifik kasus yang
menghitung semua kemungkinan kombinasi dari input, proses, dan output.
Hal ini mungkin menjelaskan mengapa banyak sarjana baik
mengembangkan kerangka kerja tingkat tinggi, atau memilih spesifik
variabel untuk belajar dan membuat sangat 'model,' spesifik yang melihat
salah satu atau dua tertentu hubungan dari sebuah kerangka di
bawah tertentu kasus. Singkatnya, mengembangkan teori kolaborasi
sangat menantang.
Aspek 'teoretis' terkait lainnya menyangkut dasar paradigmatik
yang kerangka. Dengan para pengecualian dari Huxham ini dan Vangen
ini (2005), semua umumnya fungsionalis-
mereka menganggap objektif realitas dan nyata ables variabel-. Huxham dan
Vangen (2005), bagaimanapun, membuka pintu untuk perspektif
konstruktivis sosial, mencatat bahwa dinamika kolaborasi sangat tergantung
pada persepsi peserta. Selain itu, sementara semua kerangka
memperlakukan kolaborasi sebagai sistem terbuka, mereka
menekankan aspek alami dan
rasional untuk berbagai tingkatan. Thomson (2001), untuk misalnya, spesifi
k es
eksplisit operationalizations dari pemerintahan dan administrasi struktur se
bagai intrinsik untuk proses kolaboratif, sedangkan Gray (1989)
menekankan aspek hubungan manusia seperti legitimasi dan kekuatan
keseimbangan ticipants par-, dan pentingnya dari penyelenggara dan peran
mediator dalam kolaborasi.
Lawrence dan Lorsch (1967) mendalilkan bahwa alasan perbedaan teori
terletak pada latar belakang dan pengalaman yang berbeda dari para ahli
teori: ahli teori rasional biasanya memiliki manajerial atau teknik

latar
belakang, sedangkan alam teori cenderung untuk menjadi akademisi. Scott (
2003) mencatat bahwa jenis organisasi yang dipelajari oleh para ahli teori
penting. Rasional teori biasanya belajar bisnis perusahaan-
perusahaan atau pemerintah bureaucra- badan-, sedangkan teori alam
belajar sukarela, organisasi pelayanan, atau komunitas. Melanjutkan contoh
di atas, Thomson, yang dilatih di sekolah administrasi publik arus utama,
mengembangkan kerangka kerjanya dengan mempelajari organisasi nirlaba
nasional yang utama; Gray, yang merupakan ahli teori perilaku organisasi,
mengembangkan pekerjaannya dari mempelajari situasi konflik
dalam masalah masyarakat setempat .
Meskipun pengamatan ini mungkin tidak mengejutkan, mereka
menyoroti poin penting sehubungan dengan kerangka kerja
kolaborasi. Paradigma rasional secara intuitif dapat diterapkan pada
organisasi yang stabil atau kelompok kolaborasi, sedangkan paradigma
alami cocok dengan organisasi atau kelompok yang bervariasi atau kurang
terstruktur secara dinamis. Kerangka kerja kolaborasi tidak menentukan
batas penerapannya dalam hal berbagai aktor yang membentuk kolaborasi,
stabilitas partisipasi, atau variasi dinamis dalam konteks sistem. Kasus ini
mungkin bahwa kolaborasi antara birokrasi pemerintah, dengan semua hal-
hal lain sama, lebih mungkin untuk menciptakan tanda tangan dari hirarki
selama kolaborasi seperti yang diamati oleh
Bardach (1998), dalam perbandingan untuk kolaborasi antara lokal kelompo
k masyarakat dan individu. Ini bukan tentang definisi atau konseptualisasi
kolaborasi, tetapi menyoroti batas-batas kerangka kerja yang digeneralisasi,
karena penyingkapan dinamis suatu kolaborasi dari waktu ke waktu dapat
sangat bervariasi tergantung pada sejarah, pengalaman, dan identitas para
peserta.
Susunan dan Tipologi Antar-Organisasi

Organisasi yang rumit sistem yang terdiri dari beberapa sosial struktur,
peserta, tujuan, dan teknologi, berinteraksi dengan para eksternal ment
environ- dan menunjukkan perilaku individu dan kelompok yang
kompleks. Dari uraian awal ini, para cendekiawan telah mengidentifikasi
banyak 'dimensi' organisasi yang berbeda yang pantas dipelajari dan
seringkali membentuk dasar dari seluruh disiplin ilmu. Rainey (2003),
misalnya, mengidentifikasi dimensi kunci sebagai: tujuan, nilai-nilai,
kepemimpinan, strategi, budaya, jenis organisasi, struktur hierarki, proses,
tugas, teknologi, kinerja, insentif, individu, dan kelompok.
Sementara daftar ini dimensi menggambarkan sebuah organisasi
tunggal, antarorganisasi literatur diakui bahwa ketika organisasi berinteraksi
dan membentuk hubungan antarorganisasi dan struktur, dimensi ini
umumnya dipengaruhi oleh para interaksi dan dapat dapat digunakan untuk
menggambarkan para bentuk antarorganisasi muncul akibat yang interaksi (
Whetten, 1981). Upaya untuk mendefinisikan kolaborasi dan istilah
terkait dapat dianggap sebagai bagian dari tubuh ini lebih luas dari sastra
antarorganisasi, yang upaya untuk membuat tipologi dari bentuk
antarorganisasi menggunakan yang dimen- organisasi aksesi-dengan beberapa
penambahan tertentu untuk antarorganisasi struktur-sebagai
30 AP Williams
karakteristik diskriminatif . Sebuah penting bagian dari ini literatur-
dan fokus dari ini selanjutnya bagian-mengembangkan array
interorganizational , yang
menggambarkan diskrit antarorganisasi bentuk ditempatkan pada suatu skala
atau kontinum interaksi.
Dari literatur yang diulas, array antar-organisasi umumnya memiliki dua
sumbu seperti yang diilustrasikan pada Tabel 2.1. Sumbu pertama
(horizontal) mendefinisikan nama untuk interaksi, bentuk, atau hubungan
antar organisasi tertentu, misalnya: kolaborasi, kerja sama, atau
kemitraan. Sumbu kedua (vertikal) berisi karakteristik atau 'dimensi' yang
membedakan, misalnya: informasi, struktur, sumber daya, atau
pengambilan keputusan. Setiap sel array kemudian menggambarkan seperti
apa dimensi tertentu itu untuk setiap bentuk antar-organisasi.
Gray (1989), di dia di berpengaruh
fl buku di interorganizational hubungan,
yang ia istilah sebagai “kolaborasi,” menekankan bahwa para karakteristik b
entuk antarorganisasi bervariasi tergantung pada konteks, dan bahwa
bentuk
akhirnya mempengaruhi hasil. Dia mendefinisikan empat antarorganisasi be
ntuk pertama oleh para fungsi yang mereka lakukan, dan yang
kedua oleh para kemungkinan hasil yang mungkin timbul dari kolaborasi
ini. Sebuah “eksplorasi” kolaborasi dapat terjadi sebagai salah
satu dari yang pertama kegiatan antara organisasi di urutan ke acknow-
langkan saling ketergantungan antara pelaku, membangun kepercayaan,
dan melakukan masalah awal scoping. Kolaborasi "Penasihat" memperluas
fungsi-fungsi ini dan mengidentifikasi solusi. Kolaborasi "Konfederasi"
mempertimbangkan penerapan solusi, dan dapat mulai bertukar sumber
daya untuk melakukannya dan mengembangkan perjanjian yang semakin
diformalkan. Akhirnya, “kontrak”
kolaborasi melihat sebuah tinggi tingkat dari diformalkan solusi pelaksanaa
n dengan hukum mengikat saluran con. Sebuah penelitian dan
pengembangan konsorsium industri dan organisasi
akademis adalah sebuah contoh dari sebuah kontrak kolaboratif, di mana cel
ana partici- mengembangkan hukum kontrak sekitar ts pro fi dan hak
cipta, tetapi juga resmi kompleks dan informal
yang aturan tentang bagaimana berpartisipasi organisasi berinteraksi.
Mempekerjakan fungsi atau tujuan untuk mendiskriminasi antar organisasi
bentuk seperti seperti di dalam Gray (1989) tipologi adalah berguna untuk memungkinkan
suatu peneliti
Tabel
2.1. Konstruksi Umum Array Antar-Organisasi
Dimensi (karakteristik pembeda)
Formulir Antar-organisasi
Bentuk Tipe A Bentuk Tipe B Bentuk ...
Dimensi 1 Indikator Dimensi 1 untuk Bentuk Tipe A

Dimensi 2 Indikator Dimensi 2 untuk Bentuk Tipe A
Dimensi 3 Dll
Indikator Dimensi 1 untuk Bentuk Tipe B.

Dll
Dll

untuk menghubungkan interaksi antar-organisasi secara langsung dengan
konteks situasi atau lingkungan, dan pendekatan ini telah digunakan dalam
banyak tipologi dan susunan antar-organisasi. Dari review dari 36 environ-
mental
yang manajemen kasus studi, Margerum (2008) membangun sebuah tipolog
i tiga bentuk antarorganisasi: tindakan, organisasi, dan
kebijakan “laboratives
kumpulkan,” menurut untuk apakah yang utama alasan untuk interaksi anta
ra organisasi adalah untuk bertindak secara langsung , ubah kebijakan
organisasi tentang masalah kolektif, atau upaya mengubah kebijakan
pemerintah terkait masalah tersebut. Dalam nada yang sama, Alter dan
Hage (1993) mengidentifikasi berbeda
“koordinasi metode” tergantung pada apakah yang interaksi adalah untuk pe
mbuatan kebijakan, administrasi, atau operasi. Baru- baru
ini, Donahue dan Zeck-hauser (2011) mengatur analisis mereka tentang
apakah kolaborasi adalah untuk tujuan meningkatkan produktivitas,
mendapatkan informasi, meningkatkan legitimasi, atau berbagi sumber
daya. Seperti yang akan dibahas kemudian, sementara pendekatan
ini adalah berguna dalam beberapa hal, mencoba untuk mendefinisikan
de interaksi hal menggunakan dimensi fungsi, tujuan, atau hasil
memperkenalkan kesalahan logis.
Gray (1989) dan Margerum (2008) tidak menguraikan lebih lanjut tentang
criminating dimensi dari antarorganisasi bentuk, membuat itu menantang
untuk menggunakan tipologi mereka selain untuk pengembangan teori
awal. Gray (1989), bagaimanapun, memperkenalkan gagasan bahwa
interaksi antar-organisasi menjadi “semakin terinstitusionalisasi” (hlm.
240) mulai dari eksplorasi ke bentuk kontrak. Bahwa bentuk-
bentuk antar organisasi yang berbeda menunjukkan "intensitas" interaksi
yang berbeda adalah dasar untuk karya awal yang berpengaruh lainnya pada
teori antarorganisasi : Organisasi yang Bekerja Bersama oleh Alter dan
Hage (1993).
Alter dan Hage (1993) mulai dengan dimensi "bentuk interdependensi"
dengan dua nilai kompetitif dan simbiotik — pembenarannya adalah bahwa
organisasi dalam hubungan simbiotik memiliki banyak logika berbeda dan
lebih banyak kesempatan untuk berinteraksi dibandingkan dengan
hubungan kompetitif. Mereka menambahkan dimensi lain dengan dua
kategori berdasarkan jumlah dari bermitra organisasi (diad /
triadic interaksi, atau multi sektoral jaringan /), mengingat temuan yang
kuat dari hubungan
antarorganisasi literatur mencatat bahwa kolektivitas dengan beberapa angg
ota menunjukkan banyak kecenderungan yang lebih besar untuk diri
tertarik perilaku . Mereka menggunakan ini empat dasar tions combina-
untuk mendefinisikan sifat dari tiga jenis bentuk antarorganisasi:
'kerjasama' terbatas, sedang, dan luas Alter dan (1993) Hage ini bekerja,
yang didirikan pada gagasan bahwa interorganizational interaksi terjadi pad
a skala “intensitas” atau besarnya, menyebabkan upaya selanjutnya untuk
mengklasifikasikan bentuk antarorganisasi berdasarkan tingkat interaksi.
Penelitian empiris pada interaksi antar -organisasi adalah menantang
karena bentuk-bentuk antar -organisasi berkembang pesat seiring
dengan waktu dan banyak perilaku organisasi dipengaruhi oleh konstruksi
sosial (Ansel & Gash, 2007; Lincoln, 1985). Banyak tipologi dan susunan
yang ditinjau berusaha mengklasifikasikan bentuk antar-organisasi ke
dalam kategori
berdasarkan karakteristik sederhana dengan nilai kualitatif (misalnya, keku
atan jaringan sebagai
32 AP Williams
'tinggi' atau 'rendah'), namun kekuatan jaringan dapat sangat bervariasi dari
waktu ke waktu, atau dapat diukur dengan cara yang berbeda oleh pengamat
yang berbeda. Inkonsistensi semacam itu mengurangi kegunaan empiris
dari pendekatan tipologis awal. Contoh selanjutnya dari susunan antar-
organisasi oleh McNamara (2012), Wil-ams (2010), dan Keast et al. (2007),
misalnya, termasuk campuran dari
tujuan organisasi karakteristik di samping untuk lebih umum dimensi ative
qualit-. Array ini, pada dasarnya, memberikan 'snapshots' dari proses
interaksi yang kompleks dan dinamis dan memberikan indikator yang
masuk akal tentang tingkat interaksi, tanpa terlalu menentukan detail
struktural. Pada kenyataannya, pilihan nama tertentu untuk bentuk antar-
organisasi - apakah 'kerjasama' atau 'kolaborasi' - sebagian besar
arbitrer; yang
penting adalah bagaimana para dimensi berubah untuk yang tertentu bentu
k, dan apa ini signi es fi bagi suatu organisasi. Sementara array tidak
menjelaskan implikasi ini secara rinci, mereka memberikan titik awal .
Array yang paling berkembang hingga saat ini adalah McNamara (2008,
2012), yang dibangun berdasarkan karya sebelumnya oleh Fagan (1997),
Mattessich et al. (2001), dan Thatcher (2007). McNamara (2012)
mendefinisikan tiga tingkat interaksi — kerjasama, koordinasi, dan
kolaborasi — dan 10 dimensi: desain struktur administrasi yang mendukung
upaya kolektif; formalitas perjanjian yang menentukan peran dan tanggung
jawab; otomatisasi organisasi ; personel kunci yang memiliki tanggung
jawab untuk mengimplementasikan keanggotaan; Berbagi
informasi; pengambilan keputusan; yang sejauh untuk yang ada adalah
proses untuk penyelesaian masalah rumput; alokasi sumber daya; sistem
berpikir; dan kepercayaan.
Beberapa sarjana menggunakan karakteristik konteks atau situasi di
mana interaksi antar organisasi berlangsung untuk menentukan sejauh
mana interaksi. Sebagai contoh, McNamara (2008) array yang memiliki
diskusi-dimen-
tambahan atas nya kemudian 2012 versi, termasuk: durasi dari interaksi (wa
ktu); kesulitan tugas; dan dorongan untuk aksi kolektif. Moore dan Koontz
(2003) membuat tipologi berdasarkan jenis peserta untuk kolaborasi:
agensi, warga negara, atau campuran. Sementara dimensi-dimensi ini
memiliki kegunaan deskriptif, menggunakannya untuk mendefinisikan
bentuk interorganisasional adalah kekeliruan logis - setara dengan
mendefinisikan sungai dengan kehadiran lembah: ini bekerja dalam
beberapa kasus, tetapi tidak semua. Demikian pula, tipologi yang
menggabungkan anteseden dan hasil interaksi antar organisasi menderita
kesalahan logika yang sama. Sebagai contoh, Margerum (2008) tipologi
diskriminasi antarorganisasi bentuk di dalam dasar dari apakah itu tujuan b
erpartisipasi organisasi adalah untuk bertindak langsung, perubahan organi
sasi kebijakan tentang masalah kolektif, atau kebijakan perubahan
pemerintah mengenai bidang masalah. Cukup beralasan bahwa setiap upaya
kolektif dapat memiliki ketiga atau tidak sama sekali dari tujuan-tujuan
ini; dengan demikian, mendefinisikan bentuk antar organisasi dalam istilah
ini tidak ketat. Pendekatan yang lebih ketat untuk definisi melibatkan
dimensi-dimensi yang berkaitan dengan bentuk antar-organisasi itu sendiri,
dan yang berkaitan dengan organisasi yang terlibat dalam kemitraan.
Membandingkan tipologi dan susunan yang ditinjau, dimungkinkan
untuk diklasifikasikan
berbagai dimensi digunakan menjadi tiga kategori, seperti yang ditunjukkan pada Tabel
2.2:
Tabel 2.2 Ringkasan Tipologi dan Antarorganisasi l Dimensi Array s Atur d dalam Tiga Kategori
Dimensi yang Berhubungan dengan Konteks, Situasi, Anteseden, atau Hasil
Waktu yang diperlukan untuk masalah solusi Panjang dari waktu masalah telah ada Kompleksitas
masalah domain
Anteseden terhadap tindakan kolektif (misalnya, sejauh mana sejarah kerja sebelumnya bersama; sejauh mana
organisasi dikenal dalam domain masalah )
Fungsi dari II (misalnya, informasi pertukaran, produksi, menyelesaikan konflik, perencanaan, analisis, evaluasi)
Jenis barang yang diproduksi oleh II (publik, swasta, kolam renang umum)
Ditujukan hasil dari II (misalnya, kebijakan perubahan, perubahan peraturan, langsung action)
Jenis organisasi yang terlibat (misalnya, pemerintah, nirlaba, perusahaan swasta, koalisi, amal) 4
Jumlah organisasi atau peserta lain yang terlibat
Distribusi geografis peserta Apakah peserta berinteraksi secara sukarela atau
diamanatkan
Catatan
Dimensi yang Berhubungan dengan Aspek Struktural dan Perilaku Organisasi yang Berpartisipasi 1
Tingkat staf yang berpartisipasi dalam II (misalnya, kepemimpinan, junior, tingkat kerja)
Jenis saling ketergantungan antar organisasi (misalnya, organisasi dapat
mencapai tujuan tanpa II, atau mengharuskan II untuk mencapai tujuan)
Otonomi organisasi Otoritas atas tujuan, sumber daya Personil kunci
Pengambilan keputusan 3 Alokasi sumber daya Sistem berpikir Insentif Komitmen Kesediaan
untuk mengubah Kepercayaan
Perilaku pengambilan risiko
Tingkat risiko yang ditanggung oleh peserta, finansial atau lainnya
Budaya
Dimensi yang Berhubungan dengan Interaksi Antarorganisasi (II) 2
Durasi waktu II Frekuensi II

Perbedaan tingkat staf yang terlibat dalam interaksi (misalnya, manajer-manajer, CEO- manajer, CEO-CEO)
Formalitas perjanjian antar organisasi. Luasnya pembagian informasi
Alokasi Sumber Daya pengambilan keputusan Resolusi masalah wilayah Budaya
1 Organisasi dipahami dalam perspektif 'rasional' konvensional dengan batas-batas yang ditentukan oleh struktur hierarkis
(yaitu, bagan organisasi ).
2 The dimensi milik di bawah ini II kolom adalah orang-
orang yang muncul keluar dari dalam interaksi, dan yang tidak sesuatu yang dapat secara diukur bermakna di dalam
berpartisipasi organisasi.
3 Teks miring menunjukkan bahwa dimensi dapat dikategorikan dalam dua kolom, tergantung pada bagaimana itu didefinisikan.
4 Dimensi ini tidak ditempatkan di kolom 'organisasi' karena ini bukan karakteristik struktural atau perilaku. Artinya, sementara
berbagai jenis organisasi
akan bervariasi di struktural bentuk, yang dampak dari organisasi tipe di II adalah minimal atau acak.
34 AP Williams
dimensi yang berkaitan dengan para konteks atau lingkungan di mana para izational interorgan-
interaksi terjadi; dimensi yang berkaitan dengan yang berinteraksi zations-lembaga yang; dan dimensi
yang berkaitan dengan bentuk antar-organisasi itu sendiri. Misalnya, dimensi 'otonomi organisasi' dan
'personil kunci' jelas dari perspektif organisasi, sedangkan 'perjanjian formal' hanya terkait dengan
bentuk antar-organisasi. Akibatnya, Tabel 2.2 menjabarkan semua berbagai parameter (yaitu, dimensi)
dimana kolaborasi dan lainnya antarorganisasi bentuk bisa menjadi de fi ned.
Kesimpulan - Array dan Tipologi Antar-organisasi

Beberapa kesimpulan dapat ditarik dari ulasan array dan tipologi ini. Pertama, yang istilah yang
dipilih untuk berbagai antarorganisasi bentuk yang rary arbit- dan penerimaan mereka adalah masalah
konvensi. Ini menjelaskan, misalnya, bagaimana Himmelman (2002) menganggap "jaringan"
sebagai interaksi antarorganisasi yang paling informal dan terbatas , sedangkan Mandell dan
Steelman (2003) mendefinisikannya hampir sebagai interaksi yang paling intens dan
komprehensif. Terlepas dari pengecualian baru-baru ini dari McNamara (2008), Thatcher (2007) dan
Thomson, Perry, dan Miller (2009), definisi yang dibuat oleh banyak sarjana umumnya dikonstruksi
secara konseptual oleh pemikiran, daripada dihasilkan dari kategorisasi berdasarkan pengamatan
empiris berdasarkan pengamatan empiris. (Bailey, 1994; Smith, 2002). Apa yang lebih penting adalah
memahami bagaimana berbagai dimensi pasangan bersama-sama di
tertentu kombinasi dan apa efek ini memiliki pada hasil. Hal ini berguna untuk penelitian masa depan,
namun, untuk membuat standarisasi dalam penggunaan istilah.
Kedua, array antar-organisasi menentukan antar-organisasi itu
interaksi ada pada 'kontinum' yang ditandai oleh
meningkatnya implikasi bagi organisasi mitra dan peningkatan formasi dan saling ketergantungan dari
bentuk antar - organisasi yang muncul. Namun, dalam kebanyakan kasus, rangkaian ini 'dikuantisasi'
karena sebagian besar dimensi hanya memiliki sejumlah nilai tersendiri. Sementara beberapa array
menggunakan istilah 'maturity' untuk menggambarkan peningkatan interaksi antar organisasi yang
terjadi dari kerjasama ke kolaborasi (Alberts & Hayes, 2007), 'dewasa' menunjukkan kedua elemen
kualitas dan superioritas dan menyiratkan bahwa meningkatkan skala interaksi lebih disukai. Banyak
penelitian menunjukkan, bahwa operasi pada level tertinggi tidak sesuai untuk semua situasi
(Chisholm, 1992; Mattessich et al., 2001). Meskipun istilah 'magitude' dapat disalahartikan sebagai
kuantitas, ini bukan
maksudnya. Interaksi besarnya adalah dimaksudkan untuk menyampaikan bahwa pada besarnya dari
para dampak pada bermitra organisasi akan menjadi lebih besar pada tinggi tingkat dari interaksi.
Ketiga, pengamatan yang tidak diteliti dalam literatur adalah bahwa tipologi dan array ini mewakili
'bidang morfologi,' yaitu, cara menampilkan semua kombinasi dimensi yang mungkin terjadi (Ritchey,
2011). Array mengarah pada kesimpulan bahwa 'kerja sama' ditentukan oleh
kemunculan semua indikator dimensi pada tingkat itu, namun ini mungkin

tidak demikian. Banyak situasi bisa terjadi di mana dimensi A dan B menunjukkan tinggi tingkat
interaksi (yaitu, kolaborasi), tetapi dimensi C
dan D menunjukkan sebuah rendah tingkat dari interaksi (yaitu, koordinasi). Array antar-organisasi
tidak memberi tahu kita bagaimana mendefinisikan keadaan ini. Selanjutnya, lution evo-
dari sebuah antarorganisasi interaksi melalui waktu mungkin melihat surut dan mengalir fl intensitas
interaksi, fakta tidak ditangkap oleh array.
Sementara tipologi dan array mewakili sebuah berguna abstraksi atau alat konseptual, mereka
menutupi realitas yang kompleks dari interaksi interorganisasional, seperti yang diisyaratkan oleh
literatur kerangka kerjasama. Penelitian lain menunjukkan bahwa kombinasi lintas level memang
mungkin. Dalam penelitian yang menggunakan perspektif jaringan, Herranz (2008) mendefinisikan
tipologi "koordinasi jaringan." Dia menunjukkan bahwa tergantung pada " orientasi strategis " aktor
jaringan (sejauh mana aktor lebih suka tindakan kolektif untuk dilakukan secara birokratis, secara
wirausaha. , atau komunitas terfokus), bentuk display 'koordinasi' kombinasi dimensi,
berbeda yang melakukan tidak bersesuaian dengan yang tingkat dari interaksi Ulasan sejauh ini. Ini
menunjukkan bahwa penelitian lebih lanjut diperlukan tentang kemungkinan
kombinasi yang dapat terjadi dalam kenyataan, dibandingkan dengan kombinasi yang secara teoritis
atau logis dikecualikan.
Kesimpulan terakhir menyangkut paradigma tipologi dan
susunan. Mengingat mereka dasar tujuan adalah untuk mengklasifikasikan konsep dan menghasilkan k
etat de fi definisi untuk istilah, semua tipologi dan array menganggap paradigma tionalist func-
objektif. Mereka bertujuan untuk memberikan indikator deskriptif atau 'snapshot'
dari bagaimana berbagai tingkat atau bentuk dari antarorganisasi interaksi yang opera- tionalized
dalam hal dimensi organisasi kunci, di samping beberapa karakter yang muncul dari bentuk
antarorganisasi. Baik tipologi maupun array tidak dapat dianggap sebagai 'teori' semata, karena
mereka tidak banyak berbicara tentang hubungan penjelasan. Mereka memberikan titik awal,
bagaimanapun, untuk organisasi variabel kunci dan menyarankan beberapa hipotesis penting, ketika
diperiksa dengan literatur kerangka kerja kolaborasi dalam pikiran.
Kesimpulan
Karena andalan penelitian kolaborasi kontemporer bergantung pada kerangka kerja atau tipologi dan
susunan antar-organisasi, perbandingan antara keduanya sangat relevan. Perbandingan ini, yang
dirangkum dalam Tabel 2.3, menyoroti kekuatan dan keterbatasan masing-masing pendekatan. Ini
tidak dimaksudkan untuk menjadi evaluasi normatif karena kerangka kerja dan pendekatan tipologis /
array (selanjutnya hanya 'tipologis') memiliki utilitas teoritis dan praktis tergantung pada keadaan dan
pertanyaan penelitian tertentu.
Pertama, sebagai suatu dasar konsekuensi dari sistem berbasis konstruksi dengan loop umpan
balik dan adaptasi, kolaborasi kerangka menekankan pada kompleksitas kolektif tindakan. Sementara t
ertentu pola di kolaborasi proses dapat diamati dan diprediksi, perilaku muncul dan fakta bahwa setiap
kasus kolaborasi proses adalah sedikit berbeda merek teoritis generalisasi
36 AP Williams
Tabel 2.3 Perbandingan Kesimpulan Dari Kerangka Kerja dan Analisis Tipologi / Array
Kolaborasi Kerangka Interorganizational Array dan
Tipologi
Mengilustrasikan kompleksitas tindakan kolektif: kacau, proses nonlinier , dengan tindakan tidak dapat diubah
Postulat hubungan sebab akibat antara tingkat analisis, dan antara beberapa variabel
Proses kolaborasi beradaptasi dengan konteks dan mengarah pada dampak yang lebih luas
Definisi kolaborasi, berbeda dengan istilah interaksi lainnya, tetap ambigu
Tidak jelas tentang sejauh mana kerangka kerja dapat diterapkan pada tingkat organisasi yang berbeda
(misalnya, tingkat kepemimpinan atau tingkat jalan ), atau dalam konteks yang berbeda (misalnya,
untuk perubahan kebijakan , implementasi, keadaan darurat sementara )
Menggambarkan langkah-langkah linier antara tahapan atau tingkat interaksi; menganggap kolaborasi atau
tingkat lain adalah bentuk interaksi yang berulang atau standar
Kausalitas tidak secara langsung ditentukan Dimensi indikator untuk setiap tahap
interaksi berkorelasi sebagai akibat dari struktur tipologi
Adaptasi tidak dipertimbangkan
Sangat spesifik tentang definisi istilah interaksi, meskipun pilihan istilah akhirnya arbitrer
Menghadirkan suatu rangkaian interaksi yang 'terukur', tetapi dalam kenyataannya mewakili suatu bidang
morfologis dengan berbagai kemungkinan kombinasi
Sangat spesifik, dalam kasus-kasus tertentu, tentang penerapan ke berbagai tingkat dan konteks organisasi
dan operasionalisasi konseptual menantang. Sebaliknya, banyak tipologi berasumsi bahwa

karakteristik 'kerja sama' yang stabil — dan dengan demikian dapat diulangi ada. Lebih jauh lagi,
sementara kerangka kerjasama
menekankan pada dinamis, iteratif, dan adaptif sifat dari kolaborasi, tipologi mengatakan sedikit tenta
ng adaptasi, maupun kondisi di mana pergeseran dari satu tingkat interaksi untuk yang
lain akan terjadi. Ini tidak tidak bermaksud untuk menyiratkan bahwa opment opers dari tipologi gagal
untuk mengenali titik penting ini, tetapi hanya bahwa
tipologi yang terbatas oleh mereka struktur di apa yang bisa menjadi diwakili.
Kedua, kerangka kerja dan tipologi berbeda dalam hal sejauh mana mereka menangkap hubungan
antara input, proses, dan variabel kolaborasi. Tipologi menyarankan hubungan antara variabel dalam
arti bahwa 'kolaborasi' atau lainnya interaksi istilah yang didefinisikan oleh para kehadiran ous
simultane- indikator yang berbeda dari variabel (yaitu, dimensi) pada saat yang
sama tingkat dari interaksi. Dalam Sebaliknya, kerangka berhipotesis spesifik eratnya tionships antara
variabel, sering pada tingkat yang berbeda dari analisis. Karya frame-
menawarkan deskripsi dari proses, sedangkan, di umum, tipologi tidak dapat menangkap aspek proses
kolaborasi terutama dengan baik.

Ketiga, kerangka kerja yang ambigu tentang tingkat penerapannya ke tingkat organisasi yang
berbeda (dari tingkat kepemimpinan di mana kolaborasi diatur, hingga kolaborasi pada 'tingkat
jalanan' di mana implementasi sebenarnya terjadi), atau dalam konteks yang berbeda seperti situasi
jenis atau tujuan kolaborasi (misalnya, untuk perubahan kebijakan, implementasi, darurat
sementara). Sebaliknya, tipologi dengan jelas menentukan tingkat penerapan dalam istilah organisasi,
dan sering membangun konteks ke dalam konstruksi tipologi — walaupun ini menciptakan situasi
perbedaan yang tidak saling eksklusif antara berbagai tingkat interaksi.
Akhirnya, sementara tipologi menawarkan operasionalisasi istilah interaksi sebagai hasil dari tujuan
intrinsiknya, kerangka kerja memiliki lebih sedikit kegunaan dalam bidang ini. Banyak kerangka kerja
menentukan proses yang menjangkau berbagai tingkat interaksi, yang berarti mereka berlaku sama
untuk koordinasi dan kolaborasi. Selain itu, beberapa kerangka menyiratkan dinamis
berbagai kombinasi dari dimensi di seluruh interaksi istilah yang berada unde- didefinisikan oleh
tipologi, seperti kombinasi dari beberapa dimensi kerjasama dengan beberapa kolaborasi.
Pandangan untuk Teori Masa Depan?

Bab ini telah meliput andalan kontemporer teori kerjasama penelitian di publik administrasi dan fi
nds bahwa yang dua utama cara di mana kolaborasi dikonseptualisasikan saling melengkapi dalam
beberapa cara dan bertentangan pada orang lain. Literatur adalah pelengkap karena
mirip variabel yang ditekankan di pentingnya dan memberikan beberapa 'triangu- lation' dan
konsistensi dengan teori-teori penting lainnya dalam politik dan eko nomic ilmu-yaitu
institusionalisme. Penelitian kontradiktif dalam literatur array tipologis dan interorganisasional
mengungkapkan kurangnya generalisasi kerangka kerja kolaborasi. Tipologi dan array dem- onstrate
bahwa sementara bentuk 'murni' atau 'umum' tindakan antar
antarorganisasi dapat dapat dijelaskan, mereka yang jarang bermakna luar sebuah diberikan konteks
dan lingkungan. Entah sarjana harus menentukan di rinci dalam domain kemampuan applic-
dari mereka kerangka kerja, atau mereka harus mengembangkan sebuah suite yang dari yang
berbeda kerangka kerja untuk masing-masing variabel kontekstual dispesifikasikan di antarorganisasi
array dan tipologi sastra.
Pekerjaan teoritis di masa depan akan membutuhkan penelitian empiris yang lebih besar.
Banyak literatur tipologi, susunan, dan kerangka kerja yang diuraikan
berasal dari karya konseptual murni , atau dari penelitian studi kasus . The array antarorganisasi
mewakili lahan subur untuk memudahkan pengujian-dapat empiris bentuk antarorganisasi dijelaskan
oleh array diamati di kenyataan? Selanjutnya, para kerangka sastra di dalam masa lalu beberapa
tahun telah dihasilkan suatu panjang daftar dari diuji proposisi yang layak penelitian lebih
lanjut. Akhirnya, ahli teori dan cendekiawan empiris harus sangat berhati-hati karena keindahan ada di
mata yang melihatnya, sehingga kolaborasi selalu dilihat melalui lensa konteks.
38 AP Williams
Catatan
1 Sampai titik ini, kategori digunakan untuk merujuk pada kumpulan variabel yang diatur dalam kategori input,
proses, atau output . Sebagai kerangka kerja berikutnya membuat sepa-
tingkat pengelompokan dari variabel dalam kategori, mereka yang disebut untuk sebagai dimensi .
Referensi
Agranoff, R., & McGuire, M. (2003). Manajemen publik kolaboratif: Strategi baru untuk pemerintah
daerah . Washington, DC: Georgetown University Press. Alberts, D., & Hayes, R. (2007). Merencanakan usaha
yang kompleks . Washington,
DC: Program Penelitian Komando dan Kontrol.
Alter, C., & Hage, J. (1993). Organisasi bekerja bersama . Newbury Park, CA: Sage.
Anderson, P. (1999). Teori kompleksitas dan ilmu organisasi. Ilmu Organisasi , 10 (3), 216–232.
Ansel, C., & Gash, A. (2007). Tata kelola kolaboratif dalam teori dan dalam praktik.
Jurnal Administrasi Publik, Penelitian dan Teori , 18 (4), 543-571. Axelrod, R. (1984). Evolusi kerja sama . New
York, NY: Buku Dasar. Aydinoglu, A. U. (2010). Kolaborasi ilmiah sebagai sistem adaptif yang kompleks .
Munculnya: Kompleksitas & Organisasi , 12 (4), 15-29.
Bailey, K. D. (1994). Tipologi dan taksonomi: Sebuah pengantar untuk fi kasi klasifikasi teknik . Thousand Oaks,
CA: Sage.
Bardach, E. (1998). Membuat agensi bekerja bersama . Washington, DC: Brookings Institute.
Bardach, E., & Lesser, C. (1996). Akuntabilitas dalam kolaborasi layanan manusia: Untuk apa? Dan kepada
siapa? Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 6 (2), 197-224.
Barringer, BR, & Harrison, JS (2000). Walking a tightrope: Menciptakan nilai melalui hubungan antar
organisasi. Jurnal Manajemen , 26 (3), 367-403.
Bedwell, WL, Wildman, JL, DiazGranados, D., Salazar, M., Kramer, WS, & Salas, E. (2012). Kolaborasi di tempat
kerja: Konseptualisasi bertingkat yang integratif . Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia , 22 (2), 128–145.
Bovaird, T. (2008). Manajemen strategis dan mekanisme perencanaan yang muncul dalam sistem adaptif yang
kompleks. Tinjauan Manajemen Publik , 10 (3), 319–340.
Bryson, J., Crosby, B., & Stone, M. (2006). Desain dan implementasi dari lintas
sektor kolaborasi: Proposisi dari para literatur. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s1), 44–55.
Chisholm, D. (1992). Koordinasi tanpa hirarki: Informal struktur di multitafsir, sistem tiorganizational . Berkeley,
Cross, J. E., Dickmann, E., Newman-Gonchar, R., & Fagan, J. M. (2009). Menggunakan-metode
campuran desain dan jaringan analisis untuk mengukur perkembangan dari antar
lembaga kolaborasi. American Journal of Evaluation , 30 (3), 310–329.
Diaz-Kope, L., & Miller-Stevens, K. (2014). Memikirkan suatu tipologi dari DAS kemitraan: Sebuah perspektif
governance. Manajemen & Kebijakan Pekerjaan Umum . doi: 10.1177 / 1087724x14524733.
Donahue, JD, & Zeckhauser, RJ (2011). Tata kelola kolaboratif: Peran pribadi untuk tujuan publik di masa yang
bergejolak . Princeton, NJ: Universitas Princeton.
Easton, D. (1957). Suatu pendekatan untuk analisis sistem politik. World Politics , 9 (3), 383–400.
Emerson, K., Nabatchi, T., & Balogh, S. (2012). Kerangka kerja integratif untuk tata kelola kolaboratif. Jurnal
Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 22 (1), 1–29.
Emery, FE, & Trist, E. (1965). Tekstur kausal dari lingkungan organisasi. Human Relations , 18 (1), 21–32.
Fagan, P. (1997). Efisiensi dan kolaborasi kolektif: Studi kasus kemitraan berbasis masyarakat (disertasi doktoral,
Universitas A&M Texas, College Station, TX, 1997).
Fisher, R. J. (1990). The sosial psikologi dari antarkelompok dan internasional konflik resolusi . New York,
NY: Penerbitan Springer-Verlag .
Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Menjadi ya: Menegosiasikan perjanjian tanpa menyerah . New York, NY:
Penguin Books.
Getha-Taylor, H., & Morse, RS (2013). Pengembangan kepemimpinan kolaboratif untuk pejabat pemerintah daerah:
Menggali kompetensi dan dampak program. Administrasi Publik Triwulan , 37 (1), 72-103.
Goggin, ML (1986). Masalah “terlalu sedikit kasus / terlalu banyak variabel” dalam penelitian implementasi. Political
Research Quarterly , 39 (2), 328–347.
Gray, B. (1985). Kondisi yang memfasilitasi kolaborasi antar organisasi. Human Relations , 38 (10), 911-936.
Gray, B. (1989). Berkolaborasi: Menemukan landasan bersama untuk masalah multi pihak . San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Gray, B., & Wood, D. J. (1991). Aliansi kolaboratif : Pindah dari praktik ke
teori. The Journal of Applied Behavioral Ilmu , 27 (1), 3-22.
Head, BW, & Alford, J. (2013). Masalah jahat: Implikasinya terhadap
kebijakan dan manajemen publik . Administrasi & Masyarakat . doi: 10.1177 / 0095399713 481601.
Herranz, J., Jr. (2008). Trilemma multisektoral dari manajemen jaringan.
Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 18 (1), 1–31.
Hill, M., & Hupe, P. (2009). Menerapkan kebijakan publik (edisi kedua). Thousand Oaks, CA: Sage.
Himmelman, A. (2002). Kolaborasi untuk sebuah perubahan: Definisi, pengambilan keputusan model, peran, dan
panduan proses kolaborasi . Minneapolis, MN: Himmelman Consulting.
Huxham, C. (Ed.). (1996). Menciptakan keuntungan kolaboratif . Thousand Oaks, CA: Sage.
Huxham, C. (2003). Berteori praktik kolaborasi. Tinjauan Manajemen Publik , 5 (3), 401–423.
Huxham, C., & Vangen, S. (2000). Ambiguitas, kompleksitas dan dinamika
di keanggotaan dari kolaborasi. Human Relations , 53 (6), 771–806.
Huxham, C., & Vangen, S. (2005). Mengelola ke berkolaborasi: The teori dan prac- Tice dari keuntungan
kolaboratif . Abingdon, Inggris: Routledge.
Innes, JE, & Booher, DE (1999). Pembangunan konsensus dan sistem adaptif yang kompleks. Jurnal Asosiasi
Perencanaan Amerika , 65 (4), 412–423.
Innes, J. E., & Booher, D. E. (2010). Perencanaan dengan kompleksitas: Sebuah Pengantar ke rasionalitas
kolaboratif untuk kebijakan publik . New York, NY: Routledge.
Keast, R., Brown, K., & Mandell, MP (2007). Mendapatkan campuran yang tepat:
Membongkar makna dan strategi integrasi . International Public Management Journal , 10 (1), 9–33.
Kriesberg, L. (2007). Konflik konstruktif: Dari eskalasi ke resolusi . Lanham, MD: Rowman dan Littlefield.
40 AP Williams
Lai, AY-H. (2012). Menuju penanggulangan bencana lintas batas kolaboratif: Analisis komparatif organisasi sukarela
di Taiwan dan Singapura. Jurnal Analisis Kebijakan Komparatif , 14 (3), 217.
Lawrence, PR, & Lorsch, JW (1967). Organisasi dan lingkungan: Mengelola diferensiasi dan integrasi . Boston,
MA: Harvard University Press.
Lincoln, YS (Ed.). (1985). Teori dan penyelidikan organisasi: Revolusi paradigma . Newbury Park, CA: Sage.
Logsdon, JM (1991). Minat dan saling ketergantungan dalam pembentukan kolaborasi pemecahan masalah
sosial. Jurnal Ilmu Perilaku Terapan , 27 (1), 23–37.
McGuire, M. (2006). Manajemen publik kolaboratif: Menilai apa yang kita ketahui dan bagaimana kita
mengetahuinya. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s1), 33–43.
McNamara, M. (2008). Menjelajahi interaksi selama implementasi kebijakan multiorganizasional: Sebuah studi
kasus dari program Manajemen Zona Pesisir Virginia (disertasi Doktor, Old Dominion University, Norfolk, VA,
2008).
McNamara, M. (2012). Mulai mengurai jaringan kerja sama, koordinasi, dan kolaborasi: Kerangka kerja bagi
manajer publik. International Journal of Public Administration , 35 (6), 389-401.
Mandell, MP, & Steelman, TA (2003). Memahami apa yang bisa ditemani melalui inovasi antar organisasi. Tinjauan
Manajemen Publik , 5 (2), 197-224.
Maret, J. G., & Olsen, J. P. (2010). Menemukan kembali lembaga: Basis organisasi politik . New York,
NY: Pers Bebas .
Margerum, RD (2008). Tipologi upaya kolaborasi dalam pengelolaan lingkungan. Manajemen Lingkungan , 41 (4),
487–500.
Mattessich, PW, Murray-Close, M., & Monsay, BR (2001). Kolaborasi: Apa yang membuatnya bekerja (2nd ed.). St.
Paul, MN: Aliansi Fieldstone.
Mitchell, R. M., Ripley, J., Adams, C., & Raju, D. (2011). Percayalah sebuah penting ingre-
dient di kolaboratif keputusan keputusan. Jurnal dari Sekolah Public Relations , 32 (2), 145-170.
Moore, EA, & Koontz, TM (2003). Penelitian mencatat tipologi kelompok DAS kolaboratif : kemitraan berbasis
warga, berbasis agensi, dan campuran . Masyarakat & Sumber Daya Alam , 16 (5), 451–460.
Morris, JC, Gibson, WA, Leavitt, WM, & Jones, SC (2013). Kasus untuk kolaborasi akar rumput: Modal sosial dan
restorasi ekosistem di tingkat lokal . Lanham, MD: Lexington.
O'Leary, R., & Bingham, LB (Eds.) (2009). Manajer publik kolaboratif . Washington, DC: Georgetown University
Press.
O'Toole, L. J. (1986). Rekomendasi kebijakan untuk implementasi multi-aktor : Penilaian dari lapangan. Jurnal
Kebijakan Publik , 6 (2), 181–210.
O'Toole, LJ (2000). Penelitian tentang implementasi kebijakan: Penilaian dan prospek. Jurnal Penelitian
Administrasi Publik dan Teori , 10 (2), 263–288.
Olsen, M. (1965). Logika aksi kolektif: Barang publik dan teori kelompok . Cambridge, MA: Harvard.
Ostrom, E. (1990). Mengatur bersama: Evolusi institusi untuk aksi kolektif . New York, NY: Cambridge.
Ostrom, E. (1998). Pendekatan perilaku dengan teori pilihan rasional dari tindakan kolektif. American Political
Science Review , 92 (1), 1–22.
Ostrom, E. (2005). Memahami keragaman institusional . Princeton, NJ: Universitas Princeton.

Ostrom, E. (2007). Instituitional rasional pilihan: Sebuah penilaian dari para analisis dan pengembangan kerangka
kelembagaan. Dalam PA Sabatier (Ed.), Teori proses kebijakan (2nd ed., Hlm. 21-64). Boulder, CO: Westview.
Parmigiani, A., & Rivera-Santos, M. (2011). Membersihkan jalan melalui hutan: Sebuah meta-review dari hubungan
antar organisasi . Jurnal dari Manajemen , 37 (4), 1108-1136.
Perry, JL, & Thomson, AM (2004). Layanan sipil: Apa bedanya ? Armonk, NY: ME Sharpe.
Putnam, R. (2000). Bowling sendiri: Runtuhnya dan kebangkitan com- Amerika munity . New York, NY: Simon
dan Schuster.
Rainey, H. G. (2003). Memahami dan mengelola organisasi publik ( edisi ketiga ). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Ring, PS, & Van de Ven, AH (1994). Proses pengembangan hubungan antar organisasi yang kooperatif. Academy of
Management Review , 19 (1), 90-118.
Ritchey, T. (2011). Masalah jahat - kekacauan sosial: Pemodelan dukungan keputusan dengan analisis
morfologis . Berlin: Springer.
Scott, W. R. (2003). Organisasi: Sistem rasional, alami, dan terbuka ( edisi ke-5 ). Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Simo, G., & Bies, AL (2007). Peran non-profit dalam respon bencana: Model kolaborasi lintas-sektor yang
diperluas. Tinjauan Administrasi Publik , 67 (s1), 126–142.
Smith, KB (2002). Tipologi, taksonomi, dan manfaat klasifikasi kebijakan. Jurnal Studi Kebijakan , 30 (3), 379–395.
Thacher, D. (2004). Kemitraan antarorganisasi sebagai hirarki belum lengkap:
Kasus studi dari para komunitas keamanan inisiatif. Administrasi & Masyarakat , 36 (1), 91-127.
Thatcher, C. (2007). Sebuah studi dari pengaturan antarorganisasi antara tiga
daerah kampus dari sebuah besar tanah-hibah universitas (Doktor disertasi, sity Univer- dari Hartford, Hartford,
CT, 2007).
Thietart, R.-A., & Forgues, B. (1995). Teori dan organisasi kekacauan . Ilmu Pengetahuan Organisasi , 6 (1), 19–31.
Thomson, A. M. (2001). Kolaborasi: Makna dan pengukuran ( disertasi doktoral , Universitas Indiana,
Bloomington, IN, 1995).
Thomson, AM, & Perry, JL (2006). Proses kolaborasi: Di dalam kotak hitam. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s1),
20–32.
Thomson, A. M., Perry, J. L., & Miller, T. K. (2009). Mengkonseptualisasikan dan mengukur kolaborasi. Jurnal dari Pu
blic Administration Penelitian dan Teori , 19 (1), 23-
56. Trist, E. (1977). Sebuah konsep dari organisasi ekologi. Australian Journal of Man-
agement , 2 (2), 161–175.
Van Buuren, A., & Gerrits, L. (2008). Keputusan sebagai keseimbangan dinamis dalam proses kebijakan yang tidak
menentu. Tinjauan Manajemen Publik , 10 (3), 381–399.
Wagner, C. L., & Fernandez-Gimenez, M. (2008). Apakah berbasis masyarakat pengelolaan sumber daya rative
kolaboratornya meningkatkan modal sosial? Masyarakat dan Sumber Daya Alam , 21 (4), 324–344.
Weick, K. E. (1985). Sumber dari urutan di underorganized sistem: Tema di organisasi
baru teori. Dalam Y. S. Lincoln (Ed.), Teori dan penyelidikan organisasi : Revolusi paradigma (hlm. 106–
136). Newbury Park, CA: Sage.
Whetten, DA (1981). Hubungan antar organisasi: Tinjauan lapangan. The Journal of Higher Education , 52 (1), 1–28.
42 AP Williams
Williams, A. P. (2010). Implikasi dari operasionalisasi sebuah komprehensif pendekatan: De fi ning apa antar
interoperabilitas benar-benar berarti. The International C2 Journal , 4 (1), 1–30.
Woodland, R. H., & Hutton, M. S. (2012). Mengevaluasi kolaborasi organisasi : Titik masuk dan strategi yang
disarankan. American Journal of Evaluation , 33 (3), 366-383.
3 Elemen Kolaborasi Publik-Sektor yang

Berlaku
Martin Mayer dan Robert Kenter
pengantar
Seperti yang dunia telah menjadi semakin terhubung selama yang terakhir beberapa dekade,
pemerintah dan manajer publik harus beradaptasi dari kesatuan tradisional, organisasi hirarkis untuk
jaringan, kolaboratif, pengaturan organisasi multi (O'Leary & Vij, 2012). Ini lingkungan yang
berubah dan yang terus pertumbuhan dari pihak
ketiga pemerintahan telah menyebabkan sebuah kelimpahan dari kolaboratif publik manajemen beasis
wa (O'Leary & Vij, 2012; Thomson, Perry, & Miller, 2009). Banyak dari literatur ini pada dasarnya
multidisiplin, luas, dan sangat terfragmentasi. Sementara
berbagai konseptualisasi menambahkan perspektif dan kedalaman untuk para lapangan, ini ness kaya-
juga membuat itu sulit untuk membandingkan hasil dan berkomunikasi di ciplines dis (Thomson et
al., 2009).
Apa variasi ini menghasilkan bukan sederhana disepakati definisi dari studi dari kolaborasi, tetapi
sebuah array yang dari luas teoritis perspektif, definisi de
fi, dan pemahaman dari kolaboratif publik manajemen (Thomson et al., 2009). Ketidaksepakatan
berlimpah, dari proses dan struktur, untuk perbedaan dari hubungan organisasi, semua dari yang
hanya bertugas untuk menambah kebingungan dan ambiguitas menyelubungi para lapangan
(Morse & Stephens, 2012). Untuk bergerak maju dan untuk membangun sebuah bahasa umum
di dalam fi multidisiplin bidang dari studi, itu adalah penting
bahwa kita memperhatikan dengan saran dari pekerjaan
sebelumnya dalam upaya untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan dengan nilai-nilai inti yang
terdiri antarorganisasi kolaboratif tion. Hal ini akan memungkinkan kita untuk
tidak hanya untuk lebih memahami kolaboratif -
unsur KASIH dan proses, tetapi juga untuk mendapatkan wawasan
tambahan yang penting komponen yang membantu collaboratives untuk berhasil
mencapai mereka Program gol.
Tujuan bab ini ada dua; pertama, untuk mengidentifikasi komponen-komponen
penting untuk kolaborasi melalui para literatur, dan kedua, untuk memeriksa kemajuan yang dibuat
dalam kolaborasi teori-bangunan sejak Wood dan Gray (1991) simposium untuk melihat apakah kita
lebih dekat untuk mencapai kesepakatan tentang apa kolaborasi. Pekerjaan ini, melalui peninjauan
simposium Kayu dan Gray (1991), dan sintesis dari literatur berikutnya,
upaya untuk membawa beberapa kejelasan untuk para nitional de fi masalah dengan menjelajahi ini
44 M. Mayer dan R. Kenter

yang berlaku elemen dari sektor publik kolaborasi. Ini adalah hanya melalui de fi nitional kejelasan
bahwa teori kolaborasi akan muncul.
Bab ini dimulai dengan meninjau teka-teki definitif yang mengganggu perkembangan teoretis
beasiswa kolaborasi. Setelah membahas masalah-masalah jahat dan keadaan literatur, kami kemudian
akan memeriksa temuan-temuan artikel simposium 1991 oleh Wood and Gray sebelum berangkat
untuk meniru dan memperluas karya mereka. Kami akan menggambarkan elemen-elemen kolaborasi
yang ada dari literatur multidisiplin, baik untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang apa
yang membentuk kolaborasi dan juga untuk memeriksa lebih lanjut kemajuan yang dibuat selama
hampir seperempat abad sejak Wood and Gray (1991) pertama kali mulai mensintesis literatur menuju
definisi kolaborasi. Ini diikuti oleh hasil analisis kami dari literatur kolaborasi, dan apa yang menjadi
elemen yang ada yang membentuk kolaborasi sektor publik. Kesimpulan kesimpulan akan ditawarkan
di mana hasil analisis kami dikontraskan dengan temuan-temuan Wood dan Gray (1991) dalam upaya
untuk memeriksa kemajuan yang dibuat selama beberapa dekade terakhir dalam mendefinisikan dan
memahami
kolaborasi. Akhirnya, implikasi dari para temuan, terutama yang framing dan kekhawatiran nitional de
fi untuk kedua ulama dan praktisi akan dibahas serta panggilan untuk masa penelitian.
Tinjauan Umum: Teka-teki Resmi
Masalah Jahat
Masalah kebijakan pada dasarnya sulit untuk didefinisikan, dan jarang ada solusi yang jelas ditemukan
untuk masalah yang sangat kompleks. Rittel dan Webber (1973) adalah di antara yang pertama
mengajukan gagasan bahwa masalah perencanaan, dalam dan dari diri mereka sendiri, masalah
jahat. Rittel dan Webber (1973) menunjukkan bahwa masalah jahat disebut bukan karena masalah
etika, tetapi karena sulitnya masalah, yang seringkali sulit didefinisikan dan diselesaikan. Ackoff (1973)
merujuk pada isu-isu seperti "kekacauan," dan "sistem situasi bermasalah" (p. 156). Mayer dan
Harmon (1982) mengambil Ackoff ini definisi langkah lebih lanjut, yang menyatakan bahwa masalah
jahat yang “ambigu, sarat nilai, politik, terus berubah, dan tidak setuju
untuk membersihkan definisi, banyak kurang 'solusi' di setiap pengertian ini kata yang umum
digunakan "(Hlm. 221). Di masa lalu, masalah jahat biasanya didekati dengan cara analitik, dengan
fokus pada manajemen ilmiah (Ackoff, 1973; Mayer & Harmon, 1982). Cara mengatasi masalah jahat
seperti itu tidak hanya gagal untuk sepenuhnya mengatasi akar keprihatinan, tetapi juga sering
memperburuk masalah awal (Ackoff, 1973). Divergensi dan reements disag- atas bagaimana untuk
mendefinisikan masalah seperti sulit sektor publik telah menyebabkan bahkan lebih
besar perselisihan atas bagaimana untuk mengatasi ini 'jahat masalah' ketika banyak dari sistem saat
ini dalam tempat kurang saling ketergantungan yang diperlukan untuk menghasilkan hasil yang
diinginkan. Dalam situasi di mana masalah
jahat yang lazim, kolaborasi telah sering telah dicari sebagai sebuah sarana untuk
Elemen Kolaborasi Sektor Publik 45

mengatasinya . Dengan membawa bersama-sama beberapa pemangku kepentingan berbagi sumber
daya dan bekerja menuju tujuan bersama, kolaborasi dapat luar pekerjaan kendala struktural yang
khas dalam upaya untuk alamat yang lebih baik dan merespon masalah jahat yang jika tidak dapat
membuktikan terlalu sulit bagi setiap satu entitas ke alamat pada perusahaan sendiri .
Keadaan Lapangan
Artikel Gray 1985, “Kondisi yang Memfasilitasi Kolaborasi Antar-Organisasi” dalam Hubungan
Manusia , yang secara luas diakui sebagai karya mani dalam kolaborasi, menawarkan kolaborasi
sebagai resep untuk masalah-masalah jahat ini. Gray (1985) mendefinisikan kolaborasi sebagai
“penyatuan apresiasi dan / atau sumber daya yang nyata, misalnya informasi, uang, tenaga kerja dll,
dengan dua atau lebih pemangku
kepentingan, untuk memecahkan suatu set dari masalah yang tidak dapat memecahkan secara
individu” (p. 912). Dia berpendapat bahwa ketika para pemangku kepentingan mengumpulkan sumber
daya dan persepsi melalui kolaborasi, solusi untuk masalah jahat ini bisa menjadi lebih jelas. Gray
(1985) berpendapat pandangan pluralistik dari masalah dari beragam kelompok dari para pemangku
kepentingan akan menghasilkan dalam solusi yang pergi baik di luar kapasitas satu organisasi.
Gray (1989) menguraikan pandangan-pandangan ini dalam buku tindak lanjutnya, Collabo- rating:
Finding Common Ground for Multiparty Problems , di mana ia mencirikan pengaruh masalah jahat
sebagai gejolak lingkungan . Gray (1989) menggambarkan kolaborasi sebagai suatu proses di mana
turbulensi lingkungan yang melekat dapat dieksplorasi secara konstruktif dari
berbagai visi dan pendekatan. Gray (1989) lebih lanjut mendefinisikan kolaborasi
sebagai sesuatu yang “transformasi permusuhan interaksi menjadi sebuah saling mencari informasi
dan solusi yang memungkinkan semua orang berpartisipasi untuk memastikan bahwa kepentingan
mereka benar terwakili” (hlm. 7).
Dalam upaya untuk kerajinan teori umum kolaborasi, Wood dan Gray
(1991) memfasilitasi sebuah dua bagian simposium di dalam Journal of Applied Behavi-
lisan Sains . Pada satu awal mereka diasumsikan dalam nitional de fi aspek itu sudah
saling disepakati pada dan yang mayoritas dari para pekerjaan akan berpusat pada build ing teori
umum kolaborasi. Apa yang penulis temukan dengan cepat adalah asumsi pasti mereka salah. Setiap
artikel memiliki perspektif yang
berbeda dan sebuah berbeda definisi dari kolaborasi. Dalam satu enam tahun sejak Gray 1985 artikel,
konsep itu dengan cepat menyimpang dalam beberapa arah yang tidak terkait.
Di dalam hampir seperempat abad- sejak itu simposium, dan sebagai pengaturan kolaboratif telah
tumbuh secara signifikan, perselisihan ini hanya tumbuh lebih luas. Konteks dan ruang lingkup telah
memainkan peran penting dalam bagaimana seseorang mendefinisikan kolaborasi. Beberapa
mendefinisikannya sebagai proses bersama (Gray, 1989; Thomson & Perry, 2006; Wood & Gray, 1991),
sedangkan yang lain memandang kerja sama hanya sebagai "pengaturan sosial sementara"
(Roberts & Bradley, 1991, hal. 212 ). Beberapa definisi de fi yang lebih luas, meliputi setiap organisasi
yang bekerja bersama menuju penciptaan nilai publik (Imperial, 2005; Muller, 2010), sedangkan yang
lain adalah lebih spesifik, memeriksa

strategi negosiasi dan penataan aturan (Thomson et al., 2009). Berbeda dengan definisi mungkin,
banyak dari mereka masih membangun konsep yang sama.
Menuju Teori Kolaborasi Komprehensif

Dalam simposium 1991 mereka, Wood dan Gray memeriksa sembilan artikel dalam upaya untuk
bergerak maju dengan definisi umum kolaborasi yang penting untuk pengembangan teori lebih
lanjut. Seperti dicatat sebelumnya, apa yang penulis temukan adalah bahwa ada sangat sedikit
persetujuan dari penelitian ke penelitian. Beberapa pekerjaan menyoroti pentingnya komponen
tertentu di atas yang lain, sementara beberapa tumpang tindih. Pada akhirnya, mencatat perbedaan ini
Wood dan Gray (1991) menetapkan keluar ke menyoroti yang umum unsur-unsur dari yang berbeda-
beda definisi fi de. Apa yang mereka identifikasi adalah enam elemen kolaborasi yang muncul
dari simposium dua bagian, sembilan artikel .
Elemen pertama yang mereka identifikasi adalah “pemangku kepentingan dari domain masalah”
(hlm. 146). Dalam mengidentifikasi elemen ini, mereka mencatat bahwa para pemangku kepentingan
dapat
dimulai dengan proses dengan berbagai kepentingan, tapi ini mungkin berubah menjadi kepentingan
bersama dari waktu ke waktu sebagai unfolds upaya kolaborasi. Mereka jelas dalam pernyataan mereka
bahwa semua pemangku kepentingan tidak perlu diwakili, tapi
penampang dari stakeholder adalah penting. The kedua mendasar elemen dari orasi collab- adalah
otonomi. Stakeholder mungkin memiliki tingkat otonomi yang berbeda-beda, tetapi mempertahankan
tingkat otonomi adalah fondasi untuk kolaborasi yang menjadikannya unik dari merger atau model
korporatis. Para penulis
mengidentifikasi sebuah ketiga unsur dari kolaborasi sebagai suatu interaktif proses yang facil- itates
perubahan organisasi. Ini adalah proses di mana semua pemangku kepentingan harus dilibatkan.
Kayu dan Gray (1991) konseptualisasi kolaborasi juga harus
termasuk bersama aturan, norma, dan struktur. Elemen - elemen ini dapat tersirat atau para
pemangku kepentingan dapat secara sadar menegosiasikan persyaratan mereka. Wood and Grey (1991)
sengaja menghilangkan batas istilah kolaborasi, karena struktur dapat dan sering berubah seiring
waktu. Namun demikian, durasi upaya tersebut tidak mendefinisikan upaya sebagai kerja sama; itu
hanya digunakan untuk mengklasifikasikan upaya.
Tindakan yang disengaja adalah elemen dasar lain yang penulis sampaikan. Stakeholder harus
bergerak lebih dari sekadar membahas solusi untuk masalah kebijakan yang jahat. Untuk upaya untuk
dipertimbangkan kerjasama para pemangku kepentingan
harus bertindak untuk mengatasi itu masalah. Para penulis yang jelas bahwa mencapai suatu hasil
yang diinginkan tidak mendefinisikan elemen tetapi upaya itu sendiri adalah elemen dasar. Elemen
dasar terakhir adalah upaya harus difokuskan pada domain
tertentu. The domain dapat menjadi sebagai lokal sebagai kecil DAS tion
proteksi upaya atau melibatkan internasional kebijakan masalah. The ukuran dari yang domain tidak
relevan; tetapi masalah kebijakan yang ditangani harus dalam upaya untuk memengaruhi tampilan
domain di masa mendatang .
Setelah meninjau literatur, Wood dan Gray menyadari betapa berbedanya definisi itu dan seberapa
jauh bidang itu masih harus diurapi

untuk bergerak melampaui tugas awal untuk mendefinisikan konsep untuk maju menuju kolaborasi
teori-bangunan. Enam elemen yang dijelaskan di atas adalah hasil dari upaya Wood and Gray (1991)
untuk membangun teori kolaborasi yang dapat digeneralisasikan. Dengan mereplikasi dan memperluas
proses yang dilalui Wood dan Gray (1991), kami berharap untuk memberikan wawasan tambahan
tentang proses kolaboratif sambil juga memeriksa kemajuan yang dibuat di lapangan sejak simposium
Wood dan Gray.
Metodologi
Dalam upaya untuk lebih memahami literatur kolaborasi pada tingkat makro yang luas, bab ini
menggunakan dan memperluas pendekatan yang pertama kali digunakan oleh Wood and Grey pada
tahun 1991. Dengan meninjau literatur kolaborasi untuk proses -
proses utama dan perbedaan definisi dari struktur kolaboratif kami dapat lebih memahami bagaimana
kolaborasi didefinisikan dan elemen-elemen penting bagi keberadaannya. Selanjutnya kita bisa
memetakan dan memeriksa kemajuan yang
dibuat oleh para lapangan di dalam hampir 25 tahun yang telah berlalu dari Kayu dan Gray
(1991) simposium.
Bab ini dimulai dengan membahas masalah jahat dan isu-isu de fi
nitional yang memiliki Diganggu kolaborasi teori-
bangunan dari yang awal. Dalam rangka untuk mengukur baik mana yang literatur berdiri dan dengan
kemajuan, atau ketiadaan, karena Kayu dan Gray (1991) artikel, kami meninjau beberapa database dan
dikumpulkan lebih dari 100 artikel dalam proses dan ada komponen kolaborasi sektor publik. Bidang
itu kemudian dipersempit melalui penerapan beberapa kriteria spesifik: bahwa artikel tersebut
berusaha mendefinisikan kolaborasi; bahwa mereka mendiskusikan komponen dan / atau proses
kolaborasi; dan bahwa mereka berfokus terutama pada kolaborasi sektor publik . Setelah menerapkan
set kriteria, jumlah studi awal telah dikupas ke bawah untuk 60 untuk dapat digunakan di dalam fi
nal analisis. Dari yang 60 dipilih studi, masing-masing dengan hati-
hati Ulasan untuk kunci istilah, proses, dan komponen dari kolaborasi sektor umum. Dalam cara Wood
and Grey (1991) dan Mattesich, Murray-Close, dan Monsey (2001), istilah -
istilah ini kemudian dihitung dan dibandingkan, untuk menggambarkan unsur-unsur umum
kolaborasi di seluruh literatur.
The awal tinjauan disediakan sebuah besar daftar dari istilah, komponen, dan pro
lekukan kolaborasi. Barang-barang yang berlebihan kemudian runtuh dan apa yang muncul adalah
sembilan elemen kolaborasi yang paling umum dari literatur yang ditinjau. Sembilan komponen
kolaborasi diteliti adalah: komunikasi, konsensus pengambilan keputusan, beragam pemangku
kepentingan, tujuan, kepemimpinan, bersama sumber
daya, bersama visi, sosial modal, dan kepercayaan. Sembilan komponen memberikan wawasan ke
dalam kolaboratif struktur dalam sebuah upaya untuk memulai untuk mengatasi para nitional de
fi masalah melalui sintesis dari para sastra, sementara juga memungkinkan untuk perbandingan antara
Wood dan Gray (1991) studi untuk melihat seberapa banyak atau sedikit lapangan telah berubah
. Komponen-
komponen ini tidak dimaksudkan untuk menjadi lengkap atau saling eksklusif; pada kenyataannya, ba
nyak dari mereka saling menguatkan, sering bergantung, atau membangun, satu

sifat atau lainnya. Tabel 3.1 menyajikan ringkasan definisi masing-masing dari sembilan komponen.
Setelah membahas masing-masing sembilan komponen, kesimpulan
Ringkasan ditawarkan yang mencakup sebuah diskusi dari para kemajuan, atau kekurangan daripadan
ya, karena Kayu dan Gray (1991) pasal, dan, akhirnya, diskusi singkat tentang implikasi dari temuan
kami untuk kedua sarjana dan praktisi ditawarkan sementara juga menyoroti potensi untuk penelitian
di masa depan .
Tabel 3.1 Komponen Kunci Kolaborasi yang Ditentukan

Deskripsi Komponen
Sering dan terbuka jalur dari komunikasi membantu untuk mempromosikan dialog yang sehat, berbagi informasi, dan peningkatan
sosial capital
Pengambilan Keputusan Konsensus Membutuhkan yang didefinisikan dengan baik dan disepakati bersama
pada tujuan. Mendorong kerjasama, mengurangi
risiko, dan mempromosikan sebuah inklusif proses kolaboratif
Beragam Pemangku Kepentingan Harus dicari secara aktif dan dapat terpisahkan untuk
pengambilan keputusan yang efektif. Stakeholder yang beragam membawa
berbagai sumber daya intelektual dan berwujud ke kolaborasi
as diartikulasikan dan dapat dicapai untuk memberikan suatu yang efektif evaluatif kriteria. Juga harus menyeimbangkan tujuan
individu dan kelompok untuk memastikan lingkungan kerja yang efektif
an Sering bersama, dalam baik secara formal dan struktur informal. Kepemimpinan yang kuat menambah legitimasi dan kredibilitas
untuk kolaborasi
mber Daya The pooling dari sumber daya adalah salah satu dari yang alasan utama orang setuju untuk berkolaborasi. Sumber daya
bersama mengarah pada penciptaan sesuatu yang lebih besar dari setiap satu individu bisa menghasilkan pada
mereka sendiri
Bisa menjadi yang awal obligasi yang membawa para pemangku kepentingan bersama-sama. Bersama visi mengarah ke yang lebih
besar buy-in, fi t, dan insentif bagi para pemangku kepentingan untuk bekerja bersama-sama untuk kebaikan
yang lebih baik
Penting dalam memajukan kolaborasi di luar tahapan formatif . Sosial ibukota memudahkan para proses
dan memiliki yang kemampuan untuk tumbuh jaringan untuk meningkatkan organisasi pemecahan
masalah
Kepercayaan Berbasis pada saling pengertian dan dikembangkan melalui yang

signifikan dialog, kepercayaan adalah penting untuk membawa para pemangku kepentingan bersedia untuk
berbagi sumber

Elemen Kolaborasi yang Berlaku
Komunikasi
Ada sejumlah aspek penting yang penting bagi keberhasilan kolaborasi; mungkin tidak lebih dari
kebutuhan akan jalur komunikasi yang sering dan terbuka (Borden & Perkins, 1999; Johnson, Zorn,
Yung Tam, Lamontagne, & Johnson, 2003). Garis sering dan komunikasi yang
terbuka dan sebuah dipikirkan keluar komunikasi strategi dapat mempromosikan dialog dan berbagi
informasi (McNamara, 2012), yang dapat menyebabkan interaksi stakeholder yang lebih efektif
(Lasker, Weiss, & Miller, 2001) dan peningkatan sosial modal. Strategi komunikasi sangat
penting ketika pemangku kepentingan berasal dari latar belakang yang berbeda dan budaya organisasi
(Ferreyra & Beard, 2007). Dengan menciptakan dan mempromosikan saluran komunikasi formal dan
informal, berbagi informasi, saling pengertian, dan pembelajaran kelompok dipromosikan dalam
kolaborasi (Keast, Brown, & Mandell, 2007). Ini dapat memiliki efek riak mendorong dan
mempromosikan kemitraan organisasi yang beragam, yang mengarah pada buy-in organisasi yang
lebih besar yang dapat menjadi penting dalam meruntuhkan tembok dan secara
efektif memecahkan masalah (Ferreyra & Beard, 2007). Dalam organisasi yang berfungsi tinggi,
komunikasi dan dialog sangat penting untuk mengartikulasikan dan mencapai tujuan bersama dan
tujuan kolektif (Gajda & Koliba, 2007); baik kuantitas dan kualitas (Emerson, Nabatchi, & Balogh,
2012). Kuantitas sangat penting dalam tahap awal kolaborasi ketika mencoba membangun minat dan
menarik pemangku kepentingan (Emerson et al., 2012). Seiring waktu, kualitas diutamakan untuk
memastikan bahwa orang yang tepat dibawa ke meja pengambilan keputusan (Emerson et al.,
2012). Dengan menyeimbangkan kuantitas dan kualitas, manajer kolaboratif dapat memiliki dampak
yang langgeng dan efektif pada proses kolaboratif (Heikkila & Gerlak, 2014).
Pengaturan kolaboratif ditandai dengan miskin komunikasi dapat
menderita dari sebuah nomor dari antar dan intra tantangan yang dapat mempengaruhi kerjasama dan
hubungan dari para pemangku kepentingan di dalamnya (Ferreyra & Beard, 2007). Salah satu
tantangan khususnya yang dihadapi oleh rekan kerja adalah perlunya memusatkan strategi komunikasi
di antara mitra yang didesentralisasi (Thomson & Perry, 2006; Thomson et al., 2009); ini dapat
diperburuk dalam organisasi dengan modal sosial rendah, di mana organisasi dan kepercayaan
mungkin kurang. Tanpa meluangkan waktu yang cukup untuk membangun saluran yang diperlukan,
menerapkan dan berhasil melaksanakan strategi komunikasi dapat menjadi tantangan
yang signifikan . Tantangan lain , umum di organisasi yang berfungsi rendah , adalah bahwa dialog dan
komunikasi dapat mengambil nada konfirmasi, yang di mana pengertian bingung dengan wacana
profesional; ini dapat menumbuhkan lingkungan kolaboratif yang tidak sehat dan tidak efektif
(Gajda & Koliba, 2007). Selain itu, bekerja sama diganggu oleh komunikasi yang buruk, menjadi sangat
sulit untuk mempromosikan dan melaksanakan keluar

konsensus pengambilan keputusan (Noonan, McCall, Zheng, & Gaumer-Erickson, 2012), karena para
pemangku kepentingan cenderung untuk merasa terasing dan akhirnya tion dan efektivitas sertaan
menurun (Ansell & Gash, 2007).
Pengambilan Keputusan Konsensus
Pengambilan keputusan konsensus dipandang di seluruh literatur sebagai komponen penting dan vital
dari pengambilan keputusan kelompok dalam struktur kolaboratif. Pengambilan keputusan konsensus
mempromosikan perwakilan (Margerum, 2002), mendorong kerja
sama (Ansell & Gash, 2007), dan mengurangi risiko (Innes & Booher, 1999); namun, itu tidak datang
tanpa kesulitan. Seperti dengan setiap organisasi pengaturan, struktur memainkan sebuah peran
penting dalam membangun yang diperlukan saluran untuk mencapai konsensus. Dalam kolaborasi, ini
berarti membentuk struktur organisasi dengan cara untuk melucuti wewenang secara sama bagi semua
pemangku kepentingan, yang pada gilirannya mempromosikan pembangunan konsensus dan
membuat pengakuan tujuan bersama lebih dapat dicapai
(Innes & Booher, 1999). Ketika membuat struktur organisasi yang bertujuan untuk membangun
konsensus, sangat penting bahwa hubungan mempromosikan kepemilikan kelompok daripada
hubungan bawahan ke atasan; ini membantu mempromosikan proses yang inklusif dan kolaboratif
sambil mengurangi potensi keresahan pemangku kepentingan (Innes & Booher, 1999).
Sebagai sulit karena itu adalah untuk membangun konsensus pengambilan keputusan struktur, pihak
masih memiliki sebuah yang
signifikan jumlah dari tambahan pekerjaan untuk harus dilakukan ketika consensus struktur
pengambilan keputusan berada di tempat. Pertama, harus ada tujuan yang didefinisikan dengan baik,
disepakati bersama, didukung oleh kepemimpinan yang efektif (Ansell & Gash, 2007;
Strieter & Blalock, 2006). Pemimpin harus dapat berhubungan dengan semua pemangku kepentingan,
karena mereka memainkan peran utama dalam langkah formatif ini (Margerum, 2002). Pembangunan
konsensus adalah proses inklusif; sebuah proses yang membawa bersama-sama pemangku
kepentingan melalui baik intern dan eksternal strategi munication com-. Ketika dilakukan secara
efektif, yang tidak selalu berarti mencapai konsensus sebanyak itu melalui proses (Ansell & Gash,
2007), pembangunan konsensus dapat mempromosikan kohesi yang lebih besar dalam kolaborasi
(Noonan et al., 2012). Proses ini memiliki kemampuan untuk mengatasi hambatan antara pemangku
kepentingan, sementara pada saat yang sama mengembangkan dialog yang penting dalam
mengidentifikasi kondisi untuk saling menguntungkan (Ansell & Gash, 2007). Meskipun konsensus
tidak selalu dicari atau dicapai (Leach, Pelkey, & Sabatier, 2002), beberapa tingkat konsensus sering
diperlukan untuk memajukan kolaborasi .
Pada akhirnya, membangun konsensus merupakan hal yang ideal untuk diupayakan (Emerson et
al., 2012); salah satu yang untuk mencapai dapat sering menjadi baik mahal dan memakan waktu
(Berner & Bronson, 2005; Leach et al, 2002.). Selain kendala operasional, sejumlah kendala
kontekstual dan ideologis tambahan ada yang dapat menghambat pembangunan konsensus dalam
kolaborasi (Gray, 1989; Margerum, 2002). Sekali lagi, kepemimpinan yang efektif sangat penting
dalam mengurangi masalah ini dan berhasil memajukan kolaborasi (Margerum, 2002).

Stakeholder Beragam
Dimasukkannya beragam pemangku kepentingan dalam kolaborasi membantu memitigasi terhadap
pembentukan faksi di antara para pemangku kepentingan, yang dapat menjadi bagian integral dari
pengambilan keputusan yang efektif. Kehadiran keanekaragaman antara para pemangku kepentingan
menciptakan “sebuah kaya, lebih komprehensif apresiasi dari para masalah” (Gray, 1989, hal. 5). Para
pemangku kepentingan yang beragam membawa berbagai sumber daya dan persepsi ke meja, yang
memungkinkan untuk proses kolaboratif kolektif yang benar di mana kapasitas organisasi meningkat
(Lasker et al., 2001). Manfaat utama dari memiliki basis keanggotaan yang beragam adalah
kemampuan individu pemangku kepentingan dan ikatan yang ada dengan masyarakat. Tingkat
kepercayaan dan sumber daya yang sudah ada ini membantu membangun modal sosial untuk
kolaborasi lebih cepat daripada yang mungkin terjadi tanpa keragaman pemangku kepentingan
(Majumdar, Moynihan, & Pierce, 2009).
Keanekaragaman dan partisipasi pemangku kepentingan bukanlah sesuatu yang "hanya ditoleransi
tetapi harus secara aktif dicari" (Ansell & Gash, 2007,
hal. 556). Tinggi tingkat dari keanekaragaman di antara para pemangku
kepentingan dapat mengurangi ketidaksetujuan dengan membawa sejumlah perspektif yang berharga
dan beragam ke meja (Gray, 1989). Seperti halnya dengan konsensus pengambilan keputusan, tingkat
tinggi dari sosial modal, bersama dengan efektif kepemimpinan, yang penting untuk bring-
ing beragam pemangku kepentingan dalam sebuah kolaborasi perjanjian (Ferreyra & Beard,
2007). Kolaborasi dengan beragam pemangku kepentingan yang terlibat dan hadir di seluruh proses
pengambilan keputusan cenderung "menghasilkan strategi yang lebih kuat dan sah" daripada
kolaboratif yang terdiri dari kelompok yang lebih homogen (Innes & Booher, 2003, hal. 17).
Salah satu cara untuk memupuk kehadiran dan pelibatan pemangku kepentingan adalah dengan
berupaya memasukkan individu dari sejumlah tingkatan yang berbeda dalam organisasi anggota
(Provan & Lemaire, 2012). Ketika kedua administrator top dan administrator tingkat jalanan bertemu
dan bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama, Provan dan Lemaire (2012) menyarankan
hasilnya akan meningkat keefektifan kolaborasi yang akan membawa pada peningkatan efisiensi
organisasi induk juga. Tingkat inklusi dapat membantu untuk mempromosikan lingkungan kerja yang
lebih besar, baik di dalam maupun di luar kolaboratif
ini, dan merupakan sebuah diperlukan komponen dari kolaborasi organisasi
berusaha untuk alamat jahat dan sering berbatas masalah (Lasker et al., 2001).
Sementara masuknya beragam pemangku kepentingan membawa banyak sifat berharga
untuk kolaborasi, beberapa potensi penyebab untuk kekhawatiran yang hadir. Sebuah kendala
utama untuk mengatasi adalah salah satu dari kepercayaan. Dalam kemitraan terdiri dari als
individualisme dari sejumlah latar belakang pribadi dan profesional yang berbeda,
kepercayaan umum memiliki untuk harus diterima dalam rangka untuk mengatasi skeptisisme dan mis
-givings tentang kekuasaan bersama (Lasker et al., 2001). Untuk membangun tingkat kepercayaan
yang tinggi, itu sering memakan waktu dan pengorbanan, terutama di kolaborasi yang tidak
diuntungkan modal sosial yang tinggi pada awal (Lasker et al., 2001). Kepemimpinan sering berperan
dalam benar menggabungkan pemegang stake-
beragam dalam sebuah organisasi dan navigasi yang memakan waktu tantangan

melekat sebelum menyadari potensi yang dibawa masing-masing pemangku kepentingan ke
kolaborasi.
Tujuan
Kebutuhan akan tujuan yang dapat dicapai, diartikulasikan dengan jelas dan disepakati membentuk
fondasi dasar dari kerja kolaborasi (Conley & Moote,
2003). Dalam sebuah kolaboratif, tujuan keselarasan dan konsensus pengambilan keputusan
menetapkan agenda untuk kolaborasi, sementara juga memainkan peran penting sebagai patokan
utama untuk menetapkan kriteria evaluatif (Conley & Moote, 2003). Sasaran yang mudah diukur
memungkinkan baseline untuk mengukur kemajuan, serta menawarkan tujuan yang dapat
disampaikan yang dapat dibawa oleh para pemangku kepentingan ke organisasi induk mereka sebagai
tanda pembangunan (Woodland & Hutton, 2012). Penetapan
tujuan dapat menjadi suatu pelajaran proses yang dapat meningkatkan modal sosial, kepercayaan, dan
membangun hubungan (Lasker et al, 2001;. Strieter & Blalock, 2006). Ketika benar dilakukan, proses
ini dapat membuat buy-dalam dan kohesi yang
diperlukan untuk memastikan stakeholder menempatkan para gol dari kolaborasi atas individu atau
organisasi tujuan mereka sendiri (Johnston, Hicks, Nan, & Auer, 2011). Pemimpin kolaboratif harus
memperhatikan hal ini karena tujuan dan motivasi individu, terutama ketika berbeda dari tujuan
kolaboratif, dapat berdampak pada efektivitas dan lingkungan kerja semua pihak yang terlibat (Bryson,
Crosby, & Stone,
2006). Umumnya, para besar yang sosial ibukota dari yang kolaboratif, yang lebih pemangku
kepentingan imacy legit- atribut untuk itu, semakin kolektif keselarasan tujuan adalah mungkin
(Bryson et al, 2006;. O' Leary & Vij, 2012).
Meskipun tujuan keselarasan adalah penting untuk kolaborasi, sering sebuah halus
keseimbangan ada yang harus harus dipelihara dan dipertahankan selama satu tujuan
pengaturan proses. Sementara kolektif tujuan yang yang objektif, yang penting dan faktor vating moti-
tujuan individu atau pemangku kepentingan tidak boleh
diabaikan (Logsdon, 1991; O' Leary & Vij, 2012; Thomson & Perry, 2006; Thomson et al,. 2009). Kegag
alan untuk mengakui atau menggabungkan individu gol ke dalam kolektif upaya dapat menghasilkan d
alam sebuah ketegangan yang membutuhkan kolaborasi manajer
untuk kesepakatan dengan banyak menantang dan saling
bertentangan situasi yang dapat dilakukan exacer-
tertahan oleh para kepribadian dari para individu yang terlibat (O'Leary & Vij, 2012)
. Ini dapat menjadi lebih diperparah oleh para sukarela sifat dari, dan yang non mekanisme
akuntabilitas tradisional yang melekat dalam, KASIH arrange-
kolaboratif (Huxham, 1996). Sementara menyikapi ini tantangan, para pemimpin sering dapat
menggunakan tantangan sebagai sarana untuk kekhawatiran alamat
melalui jujur dan transparan dialog (Connelly, Zhang, & Faerman, 2008), yang mungkin memiliki yang
potensial untuk memberikan kreatif solusi untuk kompleks masalah (Innes & Booher, 1999; McKinney
& Field, 2008).
Kepemimpinan
Peran kepemimpinan dalam kolaborasi setara dengan hirarki
tradisional terstruktur organisasi, dengan yang utama perbedaan menjadi satu

penekanan pada suatu jumlah dari yang berbeda manajemen atribut (O'Leary, Choi, & Gerard,
2012). Dalam kolaborasi, kepemimpinan adalah jauh lebih mungkin untuk
dibagikan dan ditransfer, seperti juga sebagai baik secara formal dan informal yang (Bryson et al.,
2006). “Perilaku yang diinginkan adalah mengidentifikasi pemangku kepentingan, menilai pemangku
kepentingan, menyusun isu-isu strategis, mengadakan kelompok kerja,
memfasilitasi proses pembelajaran bersama , mendorong komitmen, dan memfasilitasi hubungan
saling percaya di antara para mitra” (O'Leary et al., 2012, hal. S74).
Kepemimpinan yang efektif sering memerlukan sebuah convener kuat, individu atau individu yang
bertanggung jawab untuk memulai dengan kolaborasi dan awal tugas proses-berorientasi, seperti
membawa pemangku kepentingan, penetapan tujuan dan
membimbing proses melalui terelakkan tantangan yang melekat ke kelompok kegiatan (Bryson et al.,
2006; Gray, 1989). Kehadiran kepemimpinan yang kuat dan penyelenggara yang efektif (yang memiliki
modal sosial tinggi) dapat menambah legitimasi dan kredibilitas, sementara juga menyediakan
"mediasi dan fasilitasi penting untuk proses kolaboratif" (Ansell & Gash, 2007, hal. 550). Kapal efektif
Leader juga dapat batas-batas transcend organisasi, membuat pemegang stake- lainnya menyadari
makro-pentingnya hasil dari upaya mereka,
dan memanggil mereka untuk menanamkan pada tujuan dari para kolaborasi ke dalam tujuan mereka i
nduk organisasi (Denhardt & Campbell, 2006; Miner, 2005).
Kepemimpinan yang efektif mungkin merupakan elemen yang paling penting dari tive
kolaboratif yang mampu untuk mencapai nya tujuan. Efektif kepemimpinan tidak hanya panduan yang
kolaborasi, tetapi juga dampak dan memengaruhi semua dari para tambahan ada
komponen yang memengaruhi dalam pekerjaan dari sebuah kolaborasi. Kepemimpinan dapat menjadi
tantangan besar bagi pengaturan kolaboratif di
tingkat organisasi dan individu . Pertama, seorang pemimpin harus dapat ditunjuk atau muncul dari
kelompok pemangku kepentingan sudah terlibat dalam proses
kolaboratif. Dalam kasus ketika ada adalah tidak ada yang
bersedia atau mampu kepemimpinan, sebuah 'pengikat' yang sering bertugas dengan menjaga para org
anisasi pada tugas sementara sosial modal meningkat dan tambahan kepemimpinan pilihan muncul (A
nsell & Gash, 2007; Morse, 2010).
Ini kultus-kesulitan proses dari mengidentifikasi sebuah pemimpin dalam kolaborasi disertai
dengan sejumlah biaya transaksi yang berpotensi tinggi yang terkait dengan vening
con kolaborasi (Emerson et al., 2012). Salah
satu dari yang utama tugas dari Kolaborasi kepemimpinan adalah untuk menarik kunci stakeholder ya
ng memiliki satu sumber daya
dan sarana untuk alamat kebutuhan di bersama listrik pengaturan, sementara juga membawa sejumlah
bervariasi dan sumber daya pelengkap untuk flip (Crosby & Bryson, 2005)
. Dalam rangka untuk kepemimpinan untuk secara efektif membawa di pemangku kepentingan seperti
itu, fokus harus pada proses penciptaan bersama visi dan mencapai kebaikan bersama sebagai lawan
tujuan organisasi (Morse, 2010). Berurusan dengan tak terelakkan ik con
fl yang timbul dari membawa bersama-sama besar kolam renang dari beragam pemangku
kepentingan dapat menjadi cukup menantang, sering hinging pada
antarpribadi keterampilan dan sosial modal. Dengan berhasil mempertahankan organiza-
tional komitmen, pemimpin yang cenderung untuk memiliki lebih besar jangka panjang dan sukses
mempertahankan sebagai modal sosial tambahan dibangun selama proses (Morse, 2010). Mereka yang
memiliki latar belakang dalam manajemen
publik dapat menemukan tugas ini terutama menakutkan. Manajer publik secara tradisional menganda
lkan

pada hirarki hubungan dalam satu birokrasi dan hukum rasional wewenang
untuk melegitimasi mereka kepemimpinan. Ketika dihadapkan dengan terkemuka dari dalam sebuah k
olaborasi, individu tersebut mendapati diri mereka ditantang dengan tuntutan terkemuka melintasi
batas-batas tradisional (Getha-Taylor & Morse, 2013). Karena pertumbuhan era informasi, pendekatan
horisontal ini kolaboratif untuk manajemen semakin umum (Agranoff & McGuire,
2003) dan didukung oleh lebih muda, yang sangat berpendidikan manajer di sebuah lebih
tinggi tingkat daripada mereka yang kurang berpendidikan, lebih tua rekan-
rekan (Esteve, Boyne, Sierra, & Ysa,
2014). Para penulis berpendapat ini jenis dari pemimpin menganggap kolaborasi sebagai lebih berguna
alat dari mereka yang lebih tua rekan-rekan, yang hasil dalam sebuah lebih gaya kepemimpinan tive
adap- yang collaboratives fi nd kondusif untuk sukses. Pola pikir
ini adalah terutama penting di dalam awal fase dari kolaborasi, ketika fl edg- ling organisasi sering
kekurangan modal sosial dan kepercayaan organisasi, dan harus melihat ke individu untuk
kepemimpinan dan arah.
Sumber Daya yang Dibagikan

Bersama sumber daya adalah lain penting elemen untuk para keseluruhan keberhasilan dari ransum
kolaboratornya dalam mencapai nya organisasi gol, namun seperti banyak dari yang komponen
diperiksa sebelumnya di ini bab, bersama sumber daya yang didasarkan pada suatu jumlah dari faktor
tambahan. Kepemimpinan harus menjadi mampu untuk menjangkau batas-
batas dan membina suatu lingkungan di mana para pemangku
kepentingan yang nyaman dan bersedia untuk mengekspos diri
mereka untuk risiko untuk para kolektif baik (Margerum & Robinson, 2015).
Salah satu dari yang utama alasan kolaborator berjanji sumber
daya adalah untuk mengatasi tertentu bunga yang lebih e fi
sien daripada mereka mungkin sebaliknya akan mampu untuk di mereka sendiri (Logsdon,
1991). Kolaborasi menyelaraskan pemangku kepentingan dan sumber daya, membawa keduanya ke
meja untuk melakukan perubahan; ini tidak dilakukan secara efektif tanpa jumlah kepercayaan yang
signifikan karena masing-masing pemangku kepentingan dapat membuka diri terhadap risiko
substansial dengan menjanjikan sumber daya (Innes & Booher, 2003). Agar kolaboratif untuk menarik
beragam pemangku kepentingan bersedia untuk berbagi sumber
daya, sebuah tinggi tingkat dari sosial modal dan rasa dari legitimasi dalam satu kolaborasi harus menj
adi hadir (Bryson et al,. 2006; Logsdon, 1991; McNamara, 2012). Ini dapat menjadi dicapai di bagian d
engan mendorong lingkungan timbal balik di mana kepemimpinan adalah mampu
mendorong beragam pemangku kepentingan untuk berpartisipasi dan berkontribusi sumber daya yang
sama untuk saling diuntungkan dari semua pihak yang terlibat (Logsdon, 1991). Bersama sumber
daya mungkin merujuk ke lebih dari hanya modal; teknis keahlian
dan nontangible aspek, seperti sebagai bersama legitimasi, adalah di
antara yang banyak item yang dapat dapat dilihat sebagai sebuah bersama sumber
daya (Agranoff, 2006). Tion kolaboratif, “oleh menggabungkan para individu perspektif, sumber
daya, dan keterampilan dari para mitra . . . menciptakan sesuatu yang baru dan berharga bersama-
sama, sebuah keseluruhan yang lebih
besar daripada yang jumlah dari yang individual bagian” (Lasker et al., 2001, p. 184).
Sama pentingnya dengan sumber daya bersama untuk kolaborasi yang bisa dijangkau
mereka tujuan, mereka juga memiliki satu kemampuan untuk membuat konflik antara para pemangku
kepentingan di kolaborasi. Kekuatan ketidakseimbangan mungkin membentuk ketika ada yang merupa
kan mayoritas dari sumber yang memberikan kontribusi dari sebuah minoritas dari para pemangku
kepentingan; ini adalah

tidak hanya terbatas untuk collaboratives dengan rendah sosial modal baik (O' Leary & Vij,
2012). Kesulitan dalam mengukur berbagai jenis sumber daya lebih
lanjut berkontribusi untuk itu masalah, sebagai “yang paling mahal sumber dari collab-
orasi yang tidak uang tapi waktu dan energi. . . . " (Thomson & Perry, 2006,
hal. 28). Di samping untuk sumber daya definisi, bebas
pengendara dapat juga menjadi sebuah masalah. Para pemimpin harus menyadari potensi bahwa
sumber daya bersama dapat memberdayakan para penunggang bebas, dan pada gilirannya harus
merancang proses organisasi untuk memerangi perangkap potensial seperti itu . Salah
satu dari yang utama mekanisme sering digunakan untuk memerangi bebas
pengendara adalah dengan pengenalan dari paksaan atau sistem
insentif oleh kepemimpinan, dan lain adalah untuk menjaga kelompok kecil dan di gilirannya lebih mu
dah dikelola dari mana untuk mempromosikan sebuah bersama visi (Olson, 2009). Collab-
oratives dengan tinggi sosial modal dan inklusif transparan proses lebih cenderung untuk menumbuhk
an suatu lingkungan di mana para pemangku kepentingan terus sama jawab lainnya dan bebas
pengendara yang kurang dari suatu masalah (Ansell & Gash, 2007).
Visi Bersama
Visi bersama dan kepentingan bersama memainkan peran penting di seluruh
fase dari kolaborasi sukses. Umum bunga adalah sering yang pertama link yang yang membawa para
pemangku kepentingan bersama-
sama; memungkinkan suatu ikatan untuk bentuk dan memfasilitasi rasa kepemilikan kelompok
masalah (Gajda & Koliba, 2007). Pada titik
ini dialog adalah penting dalam mengubah sebuah umum bunga menjadi sebuah bersama visi; “Nilai-
nilai stakeholder, perspektif, dan harapan” harus con-
sidered dalam rangka untuk mendefinisikan dan bernegosiasi tujuan sebagai baik sebagai mengartikul
asikan visi dan strategi (Ferreyra & Beard, 2007, hlm. 290). Ketika sebuah kolaborasi Raih
upaya mensinergikan awal pada, yang kemungkinan dari peningkatan hasil yang meningkat
(Bardach & Lesser, 1996). Sebuah Artikulasi bersama visi dan para buy-
in yang berasal dari sebuah “budaya fi
t” memungkinkan untuk peserta dari suatu berbagai dari kembali-
alasan untuk cepat mendapatkan up untuk kecepatan dan beradaptasi untuk yang kolaboratif struktur
(Shaw, 2003, hlm. 110). Pemangku kepentingan dapat kemudian bekerja bersama-
sama dalam suatu lebih secara ef fi sien, mengumpulkan sumber daya, meminimalkan layanan
duplikasi, dan
mencapai “suatu visi yang akan tidak sebaliknya menjadi mungkin untuk mendapatkan sebagai aktor
tingkat sepa- bekerja secara independen” (Gajda, 2004, hal. 68) .
Visi yang dibagikan secara luas menarik dan memberikan insentif bagi pemangku kepentingan.
pemegang untuk menyumbangkan sumber daya dan bekerja bersama untuk
mengatasi kesulitan (Ansell & Gash, 2007; Gajda & Koliba, 2007). Visi bersama
mempromosikan kepercayaan dan yang membangun dari sosial modal melalui saling menghormati da
n sebuah rasa kelompok kepemilikan (Gray, 1989). Dalam sebuah kolaborasi lingkungan, sebuah bersa
ma visi adalah penting untuk para penetapan tujuan dan formulasi fase, sementara juga
melayani sebagai sebuah barometer dari para keseluruhan kesehatan dari para kolaborasi (Ansell & Ga
sh, 2007). Visi bersama membutuhkan dedikasi untuk tujuan proyek,
umum kesepakatan di lingkup dari yang kolaboratif, dan suatu tertentu tingkat dari pengorbanan untu
k lebih baik dari yang kelompok; tanpa perjanjian ini, kolaborasi hanya memiliki sedikit peluang untuk
menjadi sukses (Gajda, 2004).
Menyetujui suatu visi bersama dan khususnya strategi untuk mencapainya dapat sangat sulit dalam
kerja sama yang memiliki konflik kepemimpinan atau

sejumlah kepribadian kuat yang berbeda tentang cara terbaik untuk bergerak maju (Morse,
2010). Dalam organisasi seperti itu, menjadi penting bagi kepemimpinan untuk mengartikulasikan
signifikansi saling ketergantungan antara para pemangku kepentingan yang diperlukan untuk
mencapai kebaikan yang lebih besar (Gray, 1989). "Meningkatkan kesadaran para pihak tentang saling
ketergantungan mereka sering menyalakan kembali kesediaan untuk mencari trade-off yang dapat
menghasilkan solusi yang saling menguntungkan" (Gray, 1989, hal. 11). Kemampuan untuk membawa
para pemangku kepentingan untuk meja, terutama pada saat konflik, menyoroti
pentingnya dari sosial modal sebagai itu berkaitan dengan dengan keberhasilan dari kolaborasi dan
artikulasi shared vision.
Modal Sosial
Sosial modal, yang kehadiran dari yang ada dan mempercayai hubungan dan nilai mereka, merupakan
komponen utama dalam memajukan kerjasama dari tahap
formatif untuk sebuah berfungsi berorientasi pada hasil satu. The Kehadiran dari sosial modal,
dibangun melalui hubungan kerja sebelumnya, secara substansial dapat mengurangi jumlah waktu
yang dibutuhkan untuk dialog, musyawarah, dan membangun kepercayaan selama tahap pembentukan
kolaborasi (Gerlak & Heikkila, 2007; Mandarano, 2008; O'Leary & Vij, 2012). Dalam modal sosial
kolaboratif yang kurang, seringkali merupakan proses yang panjang dan memakan waktu untuk
membangun hubungan kerja yang kuat (Innes & Booher, 2003).
Kehadiran modal sosial tidak statis; itu dapat berfluktuasi seiring waktu, mencerminkan kesehatan
kolaboratif itu sendiri (Genskow & Born, 2006; Leach et al., 2002). Evaluasi berkala adalah kunci
untuk membangun dan memelihara modal sosial (Leach et al., 2002; Majumdar et al., 2009). Evaluasi
menawarkan kepada kolaboratif dan para pemangku kepentingannya suatu analisis kritis dari
kemajuan menuju tujuan bersama, dan menyoroti bidang-bidang di mana peningkatan
diperlukan. Modal sosial dapat menjadi komponen penting bagi dimulainya kolaborasi, input yang
mengarah pada aksi kolektif dan juga output, hasil dari sinergi yang baru terbentuk antara para peserta
(Morris, Gibson, Leavitt, & Jones, 2013). Modal sosial yang tinggi memiliki kemampuan untuk
memperluas jaringan peserta yang ada dan memungkinkan mereka untuk meningkatkan kapasitas
penyelesaian masalah organisasi sebagaimana diperlukan melalui jaringan mereka tanpa tambahan
sumber daya luar (Morris et al., 2013).
Dalam organisasi dengan sedikit atau tanpa modal sosial, lebih banyak pekerjaan perlu difokuskan
sejak awal dalam hal membangun hubungan dan jejaring yang seharusnya dapat digunakan untuk
mengatasi masalah masalah
(Innes & Booher, 2003). Kolaborasi kurang sosial ibukota akan memiliki sebuah lebih kultus fi
dif waktu bertukar informasi, yang mungkin dalam gilirannya memimpin ke sebuah lingkungan yang
kompetitif di mana para pemangku kepentingan sumber daya maksimal untuk individu
daripada saling diuntungkan (Thomson & Perry, 2006). Kepercayaan akhirnya
membuktikan penting untuk membangun sosial modal dan mempertahankan sebuah sehat lingkungan
organisasi kolaboratornya rative diarahkan tindakan kolektif dan saling diuntungkan (Ostrom, 1998).

Kepercayaan
Kepercayaan ini sering dikutip sebagai salah satu dari yang paling penting komponen yang
diperlukan untuk membangun dan mempertahankan kolaborasi (Gray, 1985; Huxham, 1996;
Mattessich & Monsey, 1992; Morris et al, 2013;. O'Leary & Vij, 2012; Thomson & Perry
, 2006). Kepercayaan bisa menjadi didefinisikan sebagai “suatu kemauan untuk mengambil risiko” mel
alui kerentanan yang satu pihak memiliki untuk lain dalam sebuah hubungan (Mayer,
Davis, & Schoorman, 1995, hlm. 712). “Kepercayaan antar mitra dalam pengaturan antarorganisasi
didasarkan pada saling pengertian dan kepercayaan bahwa semua mitra bekerja ke arah tindakan
kolektif” (McNamara, 2012, p. 397). Stakeholder tatap muka dialog, apa yang Ansell dan Gash (2007)
istilah “komunikasi tebal” (hlm. 588), sangat penting untuk mengembangkan
kepercayaan dan, dalam gilirannya, yang sosial modal yang
diperlukan untuk mengabadikan suatu proses dorongan dan goodwill (Morris et al., 2013).
Kepercayaan bangunan adalah memakan waktu, menantang, dan sering yang bagian paling penting
dari sebuah kolaborasi awal (Ansell & Gash, 2007;. Bryson et al, 2006; McNamara, 2012;
Thomson & Perry, 2006; Thomson et al, 2009). . Kepercayaan, bersama tanggung
jawab, dan sosial modal yang sangat berkorelasi, dan dengan tidak adanya satu, kemungkinan
kolaboratif yang bekerja dengan baik dan menjadi sukses menurun secara signifikan (Lasker et
al., 2001).
Sementara kepercayaan sering merupakan faktor kuat dalam kolaborasi, Ansell dan Gash (2007)
“mencatat bahwa kepercayaan yang kuat dan saling ketergantungan di antara himpunan bagian dari
pemangku kepentingan sebenarnya dapat mencegah strategi kolaboratif di antara aktor yang lebih
luas” (hal. 554). Ini sering terjadi ketika pemangku kepentingan memandang sesama pemangku
kepentingan sebagai pesaing dan bukan kolaborator, dan dapat menghasilkan pembentukan faksi
dalam kelompok yang lebih besar (Sharfman, Gray, & Yan, 1991). Kurangnya kepercayaan juga dapat
mengakibatkan tingkat komitmen organisasi yang tidak efektif dan bervariasi (Gray, 1989). Untuk
mengurangi kekhawatiran ini, membangun kepercayaan harus dilihat sebagai proses yang
berkelanjutan dan elemen yang diperlukan di seluruh fase kolaborasi (Ring & Van de Ven, 1994).
Kesimpulan
Sederhananya , kolaborasi adalah sebuah tantangan. The multidisiplin sastra, yang ketidaksepakatan at
as bagaimana untuk mengartikulasikan dan alamat jahat masalah, dan yang ambiguitas yang mencirika
n upaya untuk mendefinisikan dan Mendeliniasi kolaborasi dari pengaturan multiorganizational lain
menyoroti beberapa melekat dif-kesulitan yang dihadapi oleh orang-
orang mencoba untuk menggambarkan dalam proses, struktur, dan hubungan di ini bentuk dari sektor
publik pemerintahan. Sementara pendekatan multidisiplin ini berkontribusi pada ketidaksepakatan
dan ambiguitas yang dicontohkan oleh kesulitan mendefinisikan kolaborasi secara konseptual, itu juga
menambah kekayaan dan kompleksitas ke berbagai pendekatan dalam literatur.
Bab ini disusun untuk memberikan wawasan dan kejelasan tentang elemen-elemen yang penting
bagi kemampuan kolaboratif untuk mencapai tujuan dan sasarannya meskipun terdapat perbedaan
pendapat dalam literatur. Melalui ulasan

literatur multidisiplin kami telah mengidentifikasi sembilan komponen yang membantu menjelaskan
struktur yang melekat pada pengaturan organisasi sektor publik tersebut; komponen -
komponen ini meliputi: (1) komunikasi; (2) pengambilan keputusan konsen ; (3) pemangku
kepentingan yang beragam ; (4) tujuan; (5) kepemimpinan; (6) sumber daya bersama; (7) visi
bersama; (8) modal sosial; dan (9) kepercayaan.
Setiap dari yang sembilan dibahas komponen membentuk suatu kritis aspek dari orative collab-
pengaturan. Mereka yang tidak saling eksklusif, bisa eksis di berbagai pengaturan di berbagai
tingkatan, dan dapat dan sering melakukan overlap. Sembilan kunci komponen dibahas di
sini menawarkan suatu yang luas set dari kriteria sebagai iDEN- ti fi kasi oleh literatur dari apa yang
dibutuhkan untuk kolaborasi untuk berhasil mencapai sasaran dan tujuan. Dengan memahami lebih
lanjut bagaimana masing-masing dari sembilan elemen bekerja dalam kolaborasi, kami lebih mampu
mengidentifikasi dan memahami proses kolaboratif, serta bagaimana kolaboratif beroperasi dan
mengapa beberapa mampu mencapai tujuan mereka dalam menghadapi masalah jahat sedangkan yang
lain tidak.
Kemajuan
Kami analisis mengakibatkan di dalam pengidentifikasian dari sembilan elemen dari kolaborasi yang
telah secara konsisten diwakili dalam literatur sebagai dasar. Bila dibandingkan dengan hasil yang
dicapai oleh Wood dan Gray (1991) setelah latihan yang sama lebih dari 20 tahun yang lalu, menjadi
jelas bahwa konsep dari kolaborasi telah berkembang jauh. Dari yang enam elemen yang Wood dan
Gray berpendapat sangat penting untuk kolaborasi, analisis kami menghasilkan hanya dua elemen
terkait: pentingnya dalam keragaman stakeholder,
dan para domain orientasi yang bisa berpotensi jatuh ke dalam baik tujuan atau bersama visi.
Sebagian alasan untuk ini bisa disebabkan fakta bahwa Wood dan Gray (1991) hanya Ulasan
sembilan artikel, tetapi sampel kecil samping, cise exer-
ini, terutama ketika dibandingkan dengan mereka hasil dari lebih dari 20 tahun yang lalu,
menghasilkan beberapa temuan yang menarik. Pertama, menjadi jelas bahwa sifat fragmentaris yang
mengganggu perkembangan teori kolaborasi pada saat studi mereka belum hilang, dan jika ada sesuatu
yang telah menjadi lebih luas dan diterima dari waktu ke waktu. Perbedaan antara hasil-hasil dari dua
studi ini menunjuk pada evolusi dalam pemikiran ketika sampai pada komponen-komponen kritis
kolaborasi, tetapi bisa juga merupakan hasil dari pengujian sepotong sepotong literatur yang sangat
berkembang. Sementara hasil telah berevolusi dari satu studi ke studi berikutnya, apakah itu
merupakan kemajuan yang tersisa untuk diperdebatkan.
Implikasi
Karya ini bermanfaat bagi akademisi dan praktisi yang
tertarik pada kolaborasi, terutama bagaimana dan mengapa ia bekerja. Selain itu, pekerjaan ini harus
menarik khusus untuk pemulai mereka, terlibat dalam, dan ingin untuk meningkatkan sektor
publik kolaboratif pengaturan sebagai yang

sembilan komponen menyediakan daftar periksa unsur-unsur yang memengaruhi dan menyusun
pengaturan kolaboratif sektor publik.
Pekerjaan ini dibangun berdasarkan penelitian sebelumnya melalui pemeriksaan elemen-elemen
kunci yang diperlukan dalam kolaborasi sektor publik yang berkinerja tinggi. The sembilan
diidentifikasi elemen memberikan sebuah kerangka kerja untuk memahami dan implement- ing
kolaboratif kritis proses.
Penemuan masa depan

Sementara kita telah menetapkan sebagainya suatu dasar kerangka kerja untuk memahami proses
kolaboratif, untuk masa
depan penelitian itu akan menjadi menarik untuk mengoperasionalkan komponen
ini dan menimbulkan mereka untuk kolaborasi organisasi sebagai suatu cara untuk mendapatkan
wawasan tambahan tentang bagaimana lazim dan perlu mereka benar-benar dari sudut seorang
praktisi dari melihat. Ini tidak hanya akan memberikan wawasan empiris ke dalam elemen kolaborasi
yang ada dan bagaimana literatur sejalan dengan hasil dari lapangan, itu juga akan meningkatkan
sejumlah jalan tambahan untuk penelitian di masa depan, seperti memeriksa bagaimana berbagai
level organisasi menggunakan komponen tertentu dan bagaimana ini bervariasi di suatu jumlah
tambahan faktor.
Lampiran: Tabel 3.A.1
Tabel 3.A.1 Komponen Kunci Kolaborasi dalam Sastra

Komponen Dikutip Pekerjaan
mmunication Ansell & Gash, 2007; Borden & Perkins, 1999; Emerson et al., 2012; Ferreyra & Beard, 2007; Frey et al., 2006; Gajda,
2004; Gajda & Koliba, 2007; Heikkila & Gerlak, 2014; Imperial, 2005; Innes & Booher, 2003; Johnson et al.,
2003; Keast et al., 2007; Lasker et al., 2001; McKinney & Field, 2008; McNamara, 2012; Mattessich et al.,
2001; Noonan et al., 2012; O'Leary & Vij, 2012; Sharfman et al., 1991; Thomson & Perry, 2006; Thomson et al.,
2009; Woodland & Hutton, 2012
Pengambilan Keputusan Konsensus
Berbeda
Stakeholder
Ansell & Gash, 2007; Berner & Bronson, 2005; Conley & Moote, 2003; Emerson et al., 2012; Frey et al.,
2006; Gajda, 2004; Gray, 1989; Innes & Booher, 1999; Leach et
al., 2002; McNamara, 2012; Margerum, 2002; Muller,
2010; Noonan et al., 2012; Strieter & Blalock, 2006; Thomson et al., 2009; Woodland & Hutton, 2012
Ansell & Gash, 2007; Bryson et al., 2006; Conley & Moote, 2003; Ferreyra & Beard, 2007; Gray,
1989; Imperial, 2005; Innes & Booher, 2003; Lasker et al., 2001; Leach et al., 2002; Logsdon, 1991; Majumdar et
al., 2009; Mandarano, 2008; Mattessich et al., 2001; Muller, 2010; Noonan et al., 2012; O'Leary & Vij,
2012; Provan & Lemaire, 2012; Strieter & Blalock, 2006; Thomson et al., 2009; Wood & Grey, 1991
melanjutkan
Tabel 3.A.1 Lanjutan

saran Ansell & Gash, 2007; Borden & Perkins, 1999; Bryson et
al., 2006; Conley & Moote, 2003; Connelly et al., 2008; Ferreyra & Beard, 2007; Gajda, 2004; Genskow & Born,
2006; Huxham, 1996; Innes & Booher, 1999; Innes &
Booher, 2003; Johnston et al., 2011; Lasker et al., 2001; Leach et al., 2002; Logsdon, 1991; McKinney & Field,
2008; McNamara, 2012; Mattessich et al., 2001; O'Leary
& Vij, 2012; Strieter & Blalock, 2006; Thomson & Perry, 2006; Thomson et al., 2009; Wood & Grey,
pemimpinan Agranoff & McGuire, 2003; Ansell & Gash, 2007; Borden & Perkins, 1999; Bryson et al., 2006; Crosby & Bryson,
2005; Denhardt & Campbell, 2006; Emerson et al., 2012; Esteve et al., 2014; Ferreyra & Beard, 2007; Gajda, 2004
; Genskow & Born, 2006; Gerlak & Heikkila, 2007; Getha-
Taylor & Morse, 2013; Gray, 1989; Innes & Booher, 2003; Lasker et al., 2001; Logsdon, 1991; Mandarano, 2008;
Mattessich et al., 2001; Miner, 2005; Morse, 2010; Muller,

2010; Noonan et al., 2012; O'Leary et al., 2012; Thomson
& Perry, 2006; Thomson et al., 2009; Wood & Grey, 1991; Woodland & Hutton, 2012
ared Resources Agranoff, 2006; Ansell & Gash,
2007; Bryson et al., 2006; Ferreyra & Beard, 2007; Frey et al., 2006; Gerlak & Heikkila, 2007; Imperial,
2005; Innes & Booher, 2003; Lasker et al., 2001; Logsdon, 1991; McNamara,
2012; Majumdar et al., 2009; Margerum, 2002; Margerum & Robinson, 2015; Noonan et
al., 2012; O'Leary & Vij, 2012; Olson, 2009; Sharfman et al., 1991; Thomson & Perry,
2006; Thomson et al., 2009; Wood & Grey, 1991
si Bersama Ansell & Gash, 2007; Bardach & Lesser, 1996; Conley & Moote, 2003; Ferreyra & Beard, 2007; Gajda, 2004; Gajda
& Koliba, 2007; Gray, 1989; Imperial, 2005; McKinney &
Field, 2008; Mattessich et al., 2001; Morse, 2010; Noonan et al., 2012; O'Leary & Vij,
2012; Shaw, 2003; Strieter & Blalock, 2006; Thomson & Perry, 2006; Thomson et al.,
cial Capital Berner & Bronson, 2005; Bryson et al., 2006; Conley & Moote, 2003; Ferreyra & Beard, 2007; Frey et al.,
2006; Genskow & Born, 2006; Gerlak & Heikkila, 2007; Innes &
Booher, 2003; Leach et al., 2002; Majumdar et al., 2009; Mandarano, 2008; Morris et al., 2013; Muller,
2010; O'Leary & Vij, 2012; Ostrom, 1998; Thomson & Perry, 2006
Tabel 3.A.1 Lanjutan

ust Ansell & Gash, 2007; Bryson et al., 2006; Conley &
Moote, 2003; Frey et al., 2006; Gerlak & Heikkila, 2007; Gray, 1985; Gray, 1989; Huxham, 1996; Innes & Booher
,
2003; Lasker et al., 2001; McKinney & Field, 2008;
McNamara, 2012; Mandarano, 2008; Mattessich &

Monsey, 1992; Mattessich et al., 2001; Mayer et al., 1995; Morris et al., 2013; Noonan et al.,
2012; O'Leary & Vij, 2012; Ring & Van de Ven, 1994; Sharfman et al., 1991; Thomson &
Perry, 2006; Thomson et al., 2009; Woodland & Hutton, 2012
Referensi
Ackoff, R. (1973). Perencanaan di dalam sistem usia. India Journal of Statistics: Seri B (1960-2002) , 35 (2), 149-
164.
Agranoff, R. (2006). Di dalam jaringan kolaboratif: Sepuluh pelajaran untuk manajer publik. Tinjauan Administrasi
Publik , 66 , 56-65.
Agranoff, R., & McGuire, M. (2003). Di dalam matriks: Mengintegrasikan paradigma manajemen antar
pemerintah dan jaringan . International Journal of Public Administration , 26 (12), 1401–1422.
Ansell, C., & Gash, A. (2007). Tata kelola kolaboratif dalam teori dan praktik.
Berner, M., & Bronson, M. (2005). Studi kasus evaluasi program di pemerintah daerah : Membangun konsensus
melalui kolaborasi. Tinjauan Kinerja & Manajemen Publik , 28 (3), 309–325.
Borden, L., & Perkins, D. (1999). Menilai Anda kolaborasi: Sebuah diri alat evaluasi. Jurnal Perpanjangan , 37 (2).
sektor kolaborasi: Proposisi dari para literatur. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (Edisi Khusus), 44–53.
Conley, A., & Moote, M. (2003). Mengevaluasi pengelolaan sumber daya alam kolaboratif . Masyarakat dan Sumber
Daya Alam , 16 , 371-386.
Connelly, D., Zhang, J., & Faerman, S. (2008). Sifat kolaboratif dari kolaborasi. Dalam LB Bingham & R. O'Leary
(Eds.), Gagasan besar dalam manajemen publik kolaboratif (hlm. 17–35). New York, NY: ME Sharpe.
Crosby, BC, & Bryson, JM (2005). Kerangka kepemimpinan untuk kolaborasi lintas sektor. Tinjauan Manajemen
Publik , 7 (2), 177–201.
Denhardt, J., & Campbell, K. (2006). The peran dari demokrasi nilai-nilai di transforma- kepemimpinan
tional. Administrasi & Masyarakat , 38 (5), 556–572.
Emerson, K., Nabatchi, T., & Balogh, S. (2012). Kerangka kerja integratif untuk tata kelola kolaboratif. Jurnal
Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 22 (1), 1–29.
Esteve, M., Boyne, G., Sierra, V., & Ysa, T. (2014). Kolaborasi organisasi di Indonesia

sektor publik: Apakah kepala eksekutif membuat perbedaan. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan
Teori , 23 , 927–952.
Ferreyra, C., & Beard, P. (2007). Evaluasi partisipatif kolaboratif dan
terintegrasi air manajemen: Wawasan dari para lapangan. Jurnal dari Lingkungan Perencanaan dan
Manajemen , 50 (2), 271-296.
Frey, B., Lohmeier, J., Lee, S., & Tollefson, N. (2006). Mengukur kolaborasi di
antara mitra hibah . American Journal of Evaluation , 27 (383), 383–393.
Gajda, R. (2004). Memanfaatkan teori kolaborasi untuk mengevaluasi aliansi strategis.
American Journal of Evaluation , 25 (65), 65–77.
Gajda, R., & Koliba, C. (2007). Mengevaluasi yang penting dari intraorganizational kolaborasi: Sebuah perspektif
perbaikan sekolah. American Journal of evaluasi , 28 (26), 25-44.
Genskow, K., & Born, S. (2006). Organisasi dinamika dari DAS kapal partner-
: Sebuah kunci untuk terpadu DAS manajemen. Jurnal dari Kontemporer Water Research & Education , 135 , 56-
64.
Gerlak, A., & Heikkila, T. (2007). Kolaborasi dan ketahanan institusional di Indonesia
Kebijakan air AS. PS: Ilmu Politik dan Politik , 40 (1), 55–60.
Getha-Taylor, H., & Morse, RS (2013). Pengembangan kepemimpinan kolaboratif untuk pejabat pemerintah daerah:
Menggali kompetensi dan dampak program. Administrasi Publik Triwulan , 37 (1), 71-102.
Gray, B. (1989). Berkolaborasi: Menemukan landasan bersama untuk masalah multi pihak .
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Heikkila, T., & Gerlak, AK (2014). Investigasi proses kolaboratif dari waktu ke waktu A 10-
tahun studi dari para South Florida Ekosistem Restorasi Task Force. The American Review of Public
Administration , 1–21. doi: 0275074014544196
Huxham, C. (Ed.). (1996). Menciptakan keunggulan kolaboratif . London: Sage Publications.
Imperial, M. (2005). Menggunakan kolaborasi sebagai strategi tata kelola: Pelajaran dari enam program
pengelolaan daerah aliran sungai. Administrasi & Masyarakat , 37 , 281–320.
Innes, JE, & Booher, DE (1999). Pembangunan konsensus dan sistem adaptif yang kompleks: Kerangka kerja untuk
mengevaluasi perencanaan kolaboratif. Jurnal Asosiasi Perencanaan Amerika , 65 (4), 412.
Innes, JE, & Booher, DE (2003). Dampak dari perencanaan kolaboratif pada kapasitas pemerintah. Seri Kertas
Kerja IURD , 1–32.
Johnson, LJ, Zorn, D., Yung Tam, BK, Lamontagne, M., & Johnson, SA (2003). Pandangan pemangku
kepentingan tentang faktor - faktor yang memengaruhi kolaborasi yang sukses antarlembaga. Anak Luar Biasa,
69 , 195-209.
Johnston, E. W., Hicks, D., Nan, N., & Auer, J. C. (2011). Mengelola dengan dimasukkannya proses di kolaboratif pe
merintahan. Jurnal dari Public Administration Penelitian dan Teori: J-PART, 21 (4), 699-721. doi: 10.2307 /
41342601
Membongkar makna dan strategi integrasi . International Public Management Journal , 10 (1), 9–33.
Lasker, R., Weiss, E., & Miller, R. (2001). Sinergi kemitraan: Kerangka kerja praktis untuk mempelajari dan
memperkuat keunggulan kolaboratif. Milbank Quarterly , 79 (2), 179–205.
Leach, W. D., Pelkey, N. W., & Sabatier, P. (2002). Stakeholder kemitraan sebagai laborative
kumpulkan kebijakan: Evaluasi kriteria diterapkan untuk DAS manajemen di

California dan Washington. Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan , 21 (4), 645–670.
Logsdon, J. (1991). Ketertarikan dan saling ketergantungan dalam pembentukan kolaborasi pemecahan masalah
sosial. Jurnal Ilmu Perilaku Terapan , 27 , 23-37.
McKinney, M., & Field, P. (2008). Mengevaluasi kolaborasi berbasis masyarakat di tanah dan sumber daya
federal. Masyarakat dan Sumber Daya Alam , 21 , 419–429.
manajer publik. International Journal of Public Administration , 35 , 389-401.
Majumdar, S., Moynihan, C., & Pierce, J. (2009). Kolaborasi publik dalam transportasi: Studi
kasus. Manajemen & Kebijakan Pekerjaan Umum , 14 , 55–80.
Mandarano, L. A. (2008). Mengevaluasi hasil dan hasil perencanaan lingkungan kolaboratif : Memulihkan dan
melindungi habitat dan Program Muara Pelabuhan New York-New Jersey. Jurnal Perencanaan Pendidikan dan
Penelitian , 27 , 456-468.
Margerum, R. D. (2002). Perencanaan kolaboratif : Membangun konsensus, dan membangun model
yang berbeda untuk kolaborasi. Jurnal dari Perencanaan Pendidikan dan Penelitian , 21 , 237-253.
Margerum, RD, & Robinson, CJ (2015). Kemitraan kolaboratif dan tantangan untuk pengelolaan air
berkelanjutan. Pendapat Saat Ini dalam Keberlanjutan Lingkungan , 12 , 53–58.
Mattessich, PW, & Monsey, BR (1992). Kolaborasi: Apa yang membuatnya bekerja. Tinjauan literatur penelitian
tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kolaborasi yang sukses . Saint Paul, MN: Yayasan Amherst H. Wilder.
Mattessich, P. W., Murray-Close, M., & Monsey, B. R. (2001). Kolaborasi: Apa
yang membuat itu bekerja [a tinjauan dari penelitian literatur tentang faktor-faktor di fl
uencing sukses kumpulkan laboration] (2 edisi.). Saint Paul, MN: Yayasan Amherst H. Wilder .
Mayer, RC, Davis, JH, & Schoorman, FD (1995). Model integratif kepercayaan organisasi. Academy of Management
Review , 20 (3), 709-734.
Mayer, RC, & Harmon, M. (1982). Mengajar pendidikan moral dalam administrasi publik. Tinjauan Selatan
Administrasi Publik , 6 (2), 217–226.
Miner, JB (2005). Perilaku organisasi 1: Teori-teori penting tentang motivasi dan kepemimpinan . Armonk, NY:
ME Sharpe.
restorasi ekosistem di tingkat lokal . Lanham, MD: Lexington Books.
Morse, RS (2010). Kepemimpinan publik yang integratif: Mengkatalisasi kolaborasi untuk menciptakan nilai
publik. Kuartal Kepemimpinan , 21 (2), 231–245.
Morse, RS, & Stephens, JB (2012). Mengajar tata kelola kolaboratif: Fase, kompetensi, dan pembelajaran berbasis
kasus . Jurnal dari Public Affairs Pendidikan , 18 (3), 565-583. doi: 10.2307 / 23272656
Muller, K. (2010). Menciptakan nilai publik melalui pemerintahan lingkungan kolaboratif . Administratio
Publica , 18 (4), 141–152.
Noonan, P., McCall, Z., Zheng, C., & Gaumer-Erickson, A. (2012). Analisis kolaborasi dalam tim transisi
antarlembaga tingkat negara bagian. Pengembangan Karir dan Transisi untuk Individu Luar Biasa , 35 , 144–
153.
O'Leary, R., Choi, Y., & Gerard, CM (2012). Perangkat keterampilan kolaborator yang sukses. Tinjauan Administrasi
Publik , 72 (s1), S70 – S83.

O'Leary, R., & Vij, N. (2012). Manajemen publik kolaboratif: Kemana saja kita pergi dan ke mana kita akan pergi. The
American Review of Public Administration , 42 (5), 507–522.
Olson, M. (2009). Logika aksi kolektif: Barang publik dan teori kelompok (Vol. 124). Harvard University Press.
Ostrom, E. (1998). Suatu pendekatan perilaku pada teori pilihan rasional
dari tindakan kolektif : pidato Presiden , American Political Science Association, 1997. American Political Science
Review , 1–22.
Provan, KG, & Lemaire, RH (2012). Konsep inti dan gagasan utama untuk
memahami jaringan organisasi sektor publik : Menggunakan penelitian untuk memberi informasi. Tinjauan
Ring, PS, & Van de Ven, AH (1994). Proses perkembangan hubungan antar organisasi yang kooperatif. Academy of
Management Review , 19 (1), 90-118.
Rittel, H., & Webber, M. (1973). Dilema dalam teori perencanaan umum. Ilmu Kebijakan , 4 (2), 155–169.
Roberts, NC, & Bradley, RT (1991). Stakeholder kolaborasi dan penemuan
baru: Sebuah studi dari publik kebijakan inisiasi di dalam negara tingkat. The Journal of Applied Behavioral
Ilmu , 27 (2), 209-227.
Sharfman, M., Gray, B., & Yan, A. (1991). Konteks kerjasama antar organisasi dalam industri garmen: Perspektif
kelembagaan. Jurnal Ilmu Perilaku Terapan , 27 , 181–208.
Shaw, M. M. (2003). Kolaborasi yang sukses antara sektor nirlaba dan publik. Manajemen & Kepemimpinan
Nirlaba , 14 (1), 107-120.
Strieter, L., & Blalock, L. (2006). Perjalanan menuju kolaborasi yang
sukses. Jurnal Perpanjangan , 44 (1). Diperoleh dari www.joe.org/joe/2006february/tt4p.shtml.
Thomson, AM, & Perry, J. (2006). Proses kolaborasi: Di dalam kotak hitam.
Tinjauan Administrasi Publik , 66 , 20–32.
Thomson, A. M., Perry, J., & Miller, T. (2009). Mengkonseptualisasikan dan mengukur kolaborasi. Jurnal dari Publi
c Administration Penelitian dan Teori: J-PART , 19 (1), 23-56.
Jurnal Ilmu Perilaku Terapan , 27 , 139–162.
Woodland, R., & Hutton, M. (2012). Mengevaluasi kolaborasi organisasi: Titik masuk dan strategi yang
disarankan. American Journal of Evaluation , 33 (3), 366-383.
4 Mengungkap Karakteristik Kolaborasi Mandat

Madeleine W. McNamara
pengantar
Jaringan yang terkait dengan pelaksanaan di hari ini kompleks kebijakan environ-
ment. Sebagai fiskal tekanan dan sumber daya kekurangan menantang yang batas-batas dari
kesatuan organisasi, masyarakat administrator sering mengandalkan pada sebuah segudang dari nersh
ips paruh untuk mencapai kebijakan dan tujuan program. Menurut O'Toole (1997), “jaringan adalah
struktur saling ketergantungan yang melibatkan beberapa organisasi atau bagiannya, di mana satu unit
bukan hanya bawahan resmi dari yang lain di beberapa lebih
besar hirarkis pengaturan” (hlm. 45). Melalui hubungan horisontal ini, diversifikasi sumber daya dan
keahlian memungkinkan organisasi publik untuk meningkatkan kapasitas mereka untuk mengatasi
masalah kompleks yang tidak dapat diselesaikan oleh organisasi individu (Agranoff, 2006; Chisholm,
1989; McGuire, 2006; Mandell & Steelman, 2003; Provan & Milward, 2001). Karena itu, penting untuk
memperluas pemahaman kita tentang interaksi yang terjadi dalam pengaturan multiorganisasi .
'Kerjasama,' 'koordinasi', dan 'kolaborasi' adalah istilah yang digunakan
untuk menggambarkan interaksi antara mitra (lihat, untuk misalnya, Jennings & Ewalt, 1998;
Agranoff, 2006; Caruson & MacManus, 2006; Robinson, 2006; Lundin, 2007) . Bab ini berfokus pada
kolaborasi-interaksi antara peserta yang bekerja bersama-
sama untuk mengejar kompleks tujuan berdasarkan atas bersama kepentingan dan sebuah kolektif tan
ggung jawab untuk saling tugas-tugas yang tidak dapat dicapai secara individual (McNamara,
2012). Kolaboratornya ransum berbeda dari kerjasama dan koordinasi dalam hal itu “membutuhkan
[s] banyak lebih dekat hubungan, koneksi, dan sumber daya dan bahkan sebuah mengaburkan batas-
batas antara organisasi” (Keast, Brown, & Mandell, 2007, hal. 19).
Ada banyak contoh yang diambil dari penelitian empiris dalam literatur yang menyoroti penggunaan
kolaborasi untuk mengatasi masalah sosial dan lingkungan
yang kompleks . Untuk contoh, Regional Health Board di Kanada bersidang kesehatan lingkungan dan
lembaga-lembaga pelayanan sosial untuk mengintegrasikan
kesehatan perawatan pengiriman layanan (Rodriguez, Langley, Beland, & Denis, 2007). Pendekatan
holistik untuk menangani perlindungan sumber daya pesisir
di Timur Shore dari Virginia itu dikembangkan melalui suatu kolaboratif
66 MW McNamara
jaringan 15 organisasi (McNamara, 2008). Pejabat kabupaten dan kota
di Florida menunjukkan bahwa mandat federal dan negara bagian mengenai kesiapsiagaan darurat
pasca-9/11 mendorong kolaborasi antar pemerintah untuk memastikan kesiapan dan standardisasi
dalam misi keamanan tanah air (Caruson & MacManus, 2006). Kesamaan antara kasus-kasus ini
adalah
adanya dari suatu kebijakan mandat menciptakan sebuah dorongan untuk partisipasi dan keterlibatan
perwakilan pemerintah dalam penataan kolaboratif. Seperti kasus-kasus ini menyoroti, partisipasi
dalam pengaturan kolaboratif dapat didasarkan pada mandat resmi ditulis ke dalam undang-undang
(Agranoff, 2006; Imperial, 2005) bahkan meskipun para literatur sering menganggap tindakan
sukarela. Kolaborasi dapat dimandatkan untuk alasan-alasan seperti menciptakan standardisasi di
antara berbagai tingkatan pemerintahan (Caruson & MacManus, 2006), mengintegrasikan pemberian
layanan (Rodriguez et al., 2007), mengatur batas-batas yurisdiksi yang tumpang tindih
(Taylor & Sweitzer, 2005), atau untuk menciptakan peluang interaksi yang mungkin tidak terjadi.
Sementara beberapa penelitian berfokus pada empiris perbedaan antara yang antar
tindakan kerja sama, koordinasi, dan kolaborasi (lihat, misalnya, Keast et al., 2004; McNamara, 2012;
Mandell, Brown, & Woolcock, 2004; Mattessich, Murray-Close, & Monsey, 2001), sedikit perhatian
diberikan tentang perbedaan antara interaksi kolaboratif sukarela dan mandat . Bagaimana kolaborasi
yang diamanatkan berbeda dari kolaborasi sukarela? Lebih khusus lagi, perbedaan prosedural,
struktural, atau manajerial apa
yang ada? Ini bab berfokus pada teori pengembangan dan alamat ini pertanyaan oleh memperpanjang
sebuah sebelumnya dikembangkan kerangka kerja
untuk menggabungkan perbedaan berdasarkan pada satu cara kolaboratif interaksi diawali. Melalui ya
ng digunakan dari yang diperluas Multiorganizational Interaksi Model, teori dan praktisi dapat
menangkap gambaran yang lebih rinci dari
kolaboratif interaksi. The Tujuan dari ini bab ini tidak untuk memberikan empiris tes, tapi untuk mem
perkenalkan sebuah kerangka kerja yang dapat secara diuji secara terpisah.
Penelitian ini penting karena tiga alasan yang semua dukungan buku ini tema yang
berkaitan dengan de fi nitional kejelasan. Pertama, ada adalah sebuah kebutuhan untuk tinguish dis
antara berbagai jenis interaksi karena spesifik jenis
interaksi akan tidak akan efektif dalam semua pengaturan (Imperial, 2005; Keast et . Al, 2007;
McNamara, 2012; O'Toole, 1993) . Tubuh literatur kolaborasi saat ini sering mengabaikan nuansa yang
membedakan berbagai hubungan multi-organisasi (McNamara, 2012). Tanpa mengakui
perbedaan antara hubungan, seperti yang diamanatkan dan sukarela orasi collab-
, peneliti menggunakan istilah sewenang-wenang dan tidak dapat benar mempertimbangkan berbagai
interaksi berpotensi berguna dalam pengaturan
multiorganizational. Interaksi terbentuk dalam berbagai cara (Robinson, 2006); ada yang prosedural,
struktural, dan manajerial perbedaan antara kolaborasi diamanatkan dan sukarela.
Kedua, sekarang lebih dari sebelumnya, administrator publik harus menemukan cara untuk
memelihara hubungan horisontal dalam sistem operasi hirarkis . Jumlah dari mandat yang
digunakan untuk kontrol pemerintah kegiatan telah meningkat di
Karakteristik Kolaborasi Mandat 67

beberapa tahun terakhir sebagai tambahan pada cakupan mandat yang diperluas (Lovell,
1981). “Bahkan, bukti mulai menumpuk bahwa mandat berfungsi sebagai penentu yang paling penting
dari pengeluaran pemerintah daerah dan sebagai yang tunggal yang paling penting dalam
memengaruhi pada daerah pemerintah kebijakan pembuatan” (Lovell & Tobin, 1981, hal. 318). Karena
keberadaan kontrak pemerintah dan kemitraan multiorganisasi terus meningkat dalam pengiriman
barang dan jasa, sangat penting bagi administrator publik saat ini untuk memahami cara bekerja di
dalam dan melintasi batas. Nylen (2007) menyebut beberapa jenis hubungan yang diamanatkan
sebagai "kolaborasi profesional" (hlm. 145).
Ketiga, saat ini masyarakat administrator dapat akan ditempatkan sering di dif situasi kultus fi di
mana nilai-nilai, seperti sebagai birokrasi otoritas dan kebijaksanaan, dalam konstan kompetisi. Oleh
karena itu, administrator harus menjadi mampu untuk mengembangkan
hubungan berdasarkan pada suatu mandat untuk melakukan begitu tapi absen dari yang mekanisme
akuntabilitas yang akan secara
tradisional akan digunakan ketika kontrol adalah ditempatkan dengan satu aktor. Demikian
juga, mandat yang membutuhkan partisipasi dari lebih dari
satu lembaga bergantung pada hubungan yang mungkin tidak berkembang secara
organik. Dalam situasi ini, sebuah lebih baik pemahaman dari para elemen yang angkat karakteristik
kolaboratif dalam hubungan mandat dapat membantu administrator menciptakan konteks yang lebih
kondusif untuk tindakan kolektif yang tidak akan berkembang sebaliknya.
The bab pertama bagian memperkenalkan diamanatkan kerjasama dalam konteks kontinum
interaksi. Penempatan diamanatkan orasi collab-
pada ini kontinum yang ditangani. Kedua, sebuah perluasan dari para organisasi
Multi Interaksi Model yang disajikan melalui suatu rangkaian dari unsur-unsur yang memperkenalkan
variasi antara kolaborasi sukarela dan mandat. Operasionalisasi didasarkan pada keterkaitan dengan
teori antar kebijakan dan literatur kebijakan. Bab ini diakhiri dengan saran-saran mengenai dampak
potensial yang mungkin dibuat oleh kerangka tersebut dalam memperluas ruang lingkup teori
dan praktik saat ini.
Sebuah Kontinum Interaksi

Administrator dan ahli teori menggunakan istilah seperti 'kerja sama,' 'koordinasi,' atau 'kolaborasi'
untuk menggambarkan kontinum peningkatan interaksi (Keast et al., 2007; Mattessich et al., 2001;
McNamara, 2012; Thomson & Perry , 2006). Tidak ada jenis interaksi yang lebih baik daripada yang
lain karena kondisi tertentu cocok untuk penggunaan hubungan tertentu (McNaman, 2008). “Di salah
satu ujung kontinum, kerjasama didefinisikan sebagai interaksi antara peserta dengan kemampuan
untuk mencapai organizational gol tetapi memilih untuk bekerja bersama-sama, dalam yang
ada struktur dan icies pol-, untuk melayani kepentingan individu” (McNamara, 2012, p. 391). Praktisi
menggambarkan kerja sama sebagai "bergaul dengan orang lain sehingga Anda dapat mencapai tujuan
Anda sendiri" (Keast et al., 2007, p. 17). Sedikit
interaksi yang dibutuhkan dari sebuah organisasi perspektif mengenai perubahan misi, struktur, atau
merencanakan upaya seperti yang fokus adalah pada individu
68 MW McNamara
berkomunikasi secara informal untuk saling membantu. Jenis interaksi ini biasanya terjadi pada level
terendah dari suatu organisasi dan tidak memerlukan keterlibatan pemimpin organisasi (McNamara,
2008).
“Koordinasi ditempatkan di tengah-tengah kontinum dan tindakan
antar antara peserta di mana resmi hubungan yang dimobilisasi karena beberapa bantuan dari orang
lain yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi” (McNamara, 2012, hlm. 391). Jenis interaksi
ini dapat digambarkan sebagai "proses instrumental" (Keast et al., 2007, hlm. 18) karena berfokus pada
menghubungkan organisasi di daerah tertentu di mana bantuan diperlukan untuk menyelesaikan misi
individu (Jennings, 1994; Jennings & Ewalt , 1998; Keast et al.,
2007). Model pemerintah tradisional biasanya bergantung pada interaksi koordinatif karena
pemanfaatan otoritas legal-rasional dan kontrol hierarkis untuk menghubungkan infrastruktur
organisasi. Banyak penekanan diberikan pada identifikasi cara untuk mencapai tujuan organisasi
untuk semua peserta.
Kolaborasi terletak di ujung kontinum dan didefinisikan sebagai “interaksi antara peserta yang
bekerja sama untuk
mengejar kompleks tujuan berdasarkan atas bersama kepentingan dan sebuah kolektif ility responsib-
untuk tugas-tugas yang saling berhubungan yang tidak dapat dicapai secara individual” (McNamara,
2012, hlm. 391). Kepercayaan dan hubungan lama merupakan elemen khas kolaborasi berdasarkan
koneksi berulang antara individu (Keast et al., 2007; McNamara, 2012). Kolaborasi berbeda dari
kerjasama dan koordinasi dalam hal itu “membutuhkan [s] lebih dekat hubungan, koneksi, dan sumber
daya dan bahkan sebuah mengaburkan dari batas-batas antara organisasi” (Keast et al., 2007, hal. 19).
Pada umumnya, literatur kolaborasi mengasumsikan para peserta berkumpul secara sukarela
dengan proses yang lebih formal yang terkait dengan koordinasi. Namun, dalam studi kasus jaringan
layanan manusia di Swedia, Nylen (2007) mengakui bahwa kolaborasi dapat "diatur dengan cara yang
berbeda" (p. 144) dan menggambarkan bentuk kolaborasi yang lebih terstruktur berdasarkan
"kemitraan formal atau organisasi baru". unit nasional ”(hlm. 144). Ketika kita melihat pengaturan
kolaboratif yang mencakup organisasi publik, menjadi masuk akal bahwa organisasi-organisasi itu
mungkin diharuskan untuk berpartisipasi berdasarkan mandat legislatif. Kolaborasi yang dikelola
“dapat berbentuk, misalnya, tim multidisiplin
permanen dengan perwakilan dari beberapa lembaga” (Nylen,
2007, p. 146). Apa yang sastra tidak tidak alamat, dan ini bab gudang menyala, adalah bagaimana
mandat dampak unsur-unsur lain yang telah lama dikaitkan dengan bentuk sukarela kolaborasi.
Mandat adalah de fi ned “karena setiap tanggung jawab, prosedur atau kegiatan lain yang dikenakan
pada satu pemerintahan oleh yang lain oleh konstitusi, legis-
lative, administrasi, eksekutif, atau yudikatif tindakan sebagai suatu langsung order, atau sebagai syara
t bantuan” (Lovell, 1981, hlm. 60). Mandat mungkin memerlukan organisasi untuk bekerja bersama
selama implementasi program atau kebijakan (lihat, misalnya, Caruson & MacManus, 2006; Kuska,
2005; O'Toole & Montjoy, 1984; Raelin, 1982). Kolaborasi diamanatkan terjadi ketika beban bagi
eaucratic atau hirarkis mekanisme yang digunakan oleh sebuah ketiga pihak untuk membawa

organisasi yang terpisah bersama untuk mengejar tujuan yang kompleks (Rodriguez et al., 2007). Ini
dapat membantu dalam situasi di mana peserta tidak melihat manfaat dalam bekerja bersama
(Rodriguez et al., 2007), kepercayaan rendah, batas multi-yurisdiksi terlibat, peserta tidak dapat
mengembangkan interaksi timbal balik sendiri, atau fisik, hambatan profesional, atau budaya terjadi
(Nylen, 2007). Meskipun literatur sering berlaku kolaborasi diamanatkan untuk situasi di mana lebih
tinggi tingkat dari pemerintah membuat mandat kebijakan untuk tingkat yang lebih rendah (lihat,
misalnya, Brummel, Nelson, & Jakes, 2012; Mei, 1995) kolaborasi diamanatkan dapat juga berlaku
untuk situasi di mana Kongres membutuhkan agen federal atau negara
bagian untuk berkolaborasi dalam masalah kebijakan tertentu .
Pada kontinum interaksi, kolaborasi yang diamanatkan menempati area antara koordinasi dan
kolaborasi. Daerah ini diidentifikasi sebagai
sesuai lokasi untuk diamanatkan kolaborasi karena ini jenis dari tindakan antar tampaknya mengambil
sifat koordinatif dalam unsur-unsur yang berkaitan dengan
struktur dan proses sementara kolaboratif sifat berkaitan dengan unsur-unsur pribadi manajerial dan
lainnya. Mei (1995), Rodriguez et al. (2007), dan Lurie (2009) menjelaskan perbedaan ini dengan cara
yang sama. Ketiga peneliti menawarkan bahwa proses dan perencanaan untuk interaksi dapat
ditentukan melalui mandat sementara interaksi antara peserta muncul berdasarkan faktor kontekstual
di lingkungan. May (1995) menggambarkan pendekatan manajemen
ini sebagai " perencanaan kolaboratif " di mana entitas pemerintah diberdayakan untuk
mengembangkan kapasitas untuk mencapai tujuan kebijakan
melalui bantuan teknis dan teknis (p. 90). Nylen (2007) mengacu ke ini interaksi sebagai “aliansi
diformalkan strategis di antara badan-badan” (hlm. 145) atau “fi nalized strategi tim building”
(hlm. 162).
Model Interaksi Multiorganizasional

Sebuah kerangka organisasi yang dikembangkan
melalui sebuah persimpangan dari masyarakat administrasi dan kesehatan pendidikan literatur untuk me
mbedakan antara kerjasama, koordinasi, dan kolaborasi (lihat McNamara, 2012). Model
ini menggunakan 10 elemen untuk membuat perbedaan: desain, formalitas dari yang pada
persetujuan, organisasi otonomi, kunci personel, berbagi informasi, pengambilan keputusan,
resolusi dari rumput masalah, alokasi sumber daya, sistem berpikir, dan kepercayaan. Sementara ini Model
menyediakan sebuah fi signifikan bisa mulai di membedakan antara
interaksi, itu tidak memperhitungkan untuk berbagai cara kolaborasi yang initi-
diciptakan dan yang dihasilkan dampak dari yang inisiasi di lain elemen.
The bagian berikut menggunakan unsur-unsur yang sama untuk menambahkan mandat dan
sukarela kolaborasi untuk yang sudah ada kerangka. Operationalizations untuk
mandat kolaborasi datang dari para kebijakan pelaksanaan dan interor- literatur teori
ganizational. Deskripsi untuk setiap elemen yang terkait dengan kolaborasi yang diamanatkan
dirangkum dalam Tabel 4.1 sebagai bagian dari integrasi ke dalam kerangka kerja yang
diperluas. Kategori diskrit digunakan untuk mengidentifikasi
area untuk setiap interaksi di dalam kontinum; ini bab berfokus pada pembeda
guishing mandat kolaborasi dari lain bentuk dari interaksi. Sementara
Tabel 4.1 Model Interaksi Multiorganizasional: Perbedaan pada Kontinum
Elemen Kerjasama Koordinasi Mandated Kolaborasi Sukarela Kolaborasi
Bekerja dalam struktur organisasi yang ada
Kontrol terpusat melalui struktur hierarkis
Pengaturan hierarkis dengan mengadakan pengawasan otoritas
Pengaturan daya bersama
Formalitas Perjanjian
Informal perjanjian dibakukan perjanjian Amanat meresmikan

elemen struktural dari proses perencanaan
Perjanjian informal dan formal
Otonomi Organisasi Sepenuhnya otonom;

kebijakan untuk mengatur pengaturan kolektif tidak dikembangkan
l Kunci Implementasi kemitraan terjadi pada tingkat terendah ; pemimpin tidak terlibat
Berbagi Informasi Informasi dasar dibagikan

melalui saluran informal
Semiotonom; kebijakan untuk mengatur pengaturan kolektif dapat dikembangkan oleh otoritas yang lebih tinggi
Implementasi kemitraan didasarkan pada otoritas yang lebih tinggi; kunci pas batas mungkin akan digunakan untuk
membina hubungan
Informasi yang dipertukarkan melalui saluran yang lebih formal
Semu-otonom; kebijakan untuk mengatur pengaturan kolektif dikembangkan bersama oleh peserta dalam batas-
batas mandat
Implementasi kemitraan didasarkan pada otoritas yang mengadakan pertemuan ; sebuah organisasi rujukan dan
mandat dapat digunakan untuk membina hubungan
Memberikan wewenang menarik informasi khusus melalui saluran formal yang ditetapkan oleh mandat
Tidak otonom; kebijakan untuk mengatur pengaturan kolektif dikembangkan bersama oleh para peserta
Implementasi kemitraan didasarkan pada peserta; seorang penyelenggara dapat membantu menyatukan para
peserta
Komunikasi terbuka dan sering melalui saluran formal dan informal
bilan Keputusan Independen keputusan pengambilan

Penyelesaian Masalah Rumput Konflik dihindari melalui
kemerdekaan
Terpusat keputusan pembuatan

Seorang fasilitator netral dapat membantu menyelesaikan konflik
Berbasis Clan keputusan pembuatan

Otoritas pelaksana menetapkan perbedaan status untuk meminimalkan konflik melalui spesifikasi mandat
Keputusan partisipatif pembuatan

Peserta bekerja sama untuk menyelesaikan konflik
Sumber Alokasi Informasi yang dipertukarkan fisik dan nonfisik
sumber daya dipertukarkan untuk mencapai tujuan individu
Fisik dan sumber daya nonfisik yang leveraged oleh digelarnya otoritas di sekitar aliran sumber daya yang stabil
untuk mencapai diamanatkan tujuan
Sumber daya fisik dan nonfisik dikumpulkan oleh peserta untuk mendukung tujuan kolektif
Berpikir Sistem integrasi tidak tidak terjadi
yaan hubungan kepercayaan yang tidak diperlukan
Integrasi sistem dapat terjadi untuk mencapai tujuan individu dengan lebih baik
Hubungan kepercayaan fokus pada domain intraorganisasional untuk memperkuat komitmen kolektif
Integrasi sistem memang terjadi melalui otoritas yang berkumpul untuk mencapai tujuan
yang diamanatkan dengan lebih baik
Hubungan saling percaya dapat menjadi hasil dari kerja yang berkelanjutan melalui pertemuan otoritas
Integrasi sistem memang terjadi untuk mencapai tujuan kolektif dengan lebih baik
Hubungan kepercayaan di semua level organisasi diperlukan sebagai input untuk mempertahankan hubungan
72 MW McNamara
yang 10 elemen yang diperlakukan secara independen untuk yang tujuan dari memperluas kerangka
kerja, hubungan antara unsur-unsur yang mungkin ada.
Implikasi ada mengenai potensi hubungan antara unsur-unsur. Misalnya, beberapa elemen dapat
lebih memengaruhi interaksi daripada yang lain. Selain itu, unsur-
unsur dari besar dampak dapat berubah tergantung pada yang jenis interaksi. Penting bagi para ahli
teori dan praktisi untuk menyadari hubungan -
hubungan ini karena beberapa elemen mungkin merupakan prediktor yang lebih kuat untuk interaksi
yang berhasil. Dengan kata lain, mungkin lebih penting bagi praktisi untuk fokus pada pengembangan
elemen-elemen tertentu jika mereka tampaknya memiliki pengaruh yang lebih besar pada jenis
interaksi tertentu. McNamara (2012) mengemukakan kemungkinan yang tidak disukai bahwa
hubungan beroperasi sepenuhnya dalam satu area kontinum di semua elemen. Oleh karena itu,
praktisi dapat memfokuskan waktu dan sumber daya yang terbatas pada unsur-unsur ditemukan
paling penting bagi para diinginkan interaksi. Demikian juga, unsur-unsur dari terbesar di fl u- ence
interaksi tertentu dapat fokus perkembangan teoritis yang selanjutnya dapat
menginformasikan praktek.
Desain
Elemen desain didefinisikan sebagai struktur administrasi yang mendukung upaya multiorganisasi
(McNamara, 2012). Berfokus pada
kehadiran keterkaitan antara organisasi struktur berpartisipasi di dalam pengaturan
kolektif. Dalam kerjasama, sebuah informal yang struktur ini didasarkan pada longgar usia link-antara
struktur organisasi yang ada. Karena jenis hubungan ini umumnya berfokus pada tugas-tugas yang
lebih sederhana, tidak perlu bagi organisasi untuk
menghubungkan struktur independen mereka . Otonom operasi yang dipertahankan (McNamara,
2012). Dalam koordinasi, penekanan pada struktur hierarkis meningkatkan peran dan tanggung jawab
khusus di antara para peserta. Sementara organisasi mempertahankan entitas yang terpisah, kontrol
terpusat digunakan untuk mengelola spesialisasi (McNamara, 2012). Bekerja sama sukarela,
peserta mengembangkan sebuah baru struktur dari bersama kekuatan untuk mengatasi suatu masalah
umum. Struktur baru dikembangkan bersama oleh peserta. Fokus ditempatkan pada pengembangan
pendekatan holistik untuk mengatasi tujuan pengaturan kolektif (McNamara, 2012).
Dalam diamanatkan kolaborasi, peserta menjadi bagian dari sebuah baru struktur
yang menempatkan entitas yang mengadakan dalam posisi otoritas atas organisasi mitra
lainnya. Mungkin ada dewan pembuat keputusan yang pembuatannya diwajibkan oleh mandat dan
diorganisasi oleh entitas penyelenggara yang ditunjuk. "Desain mandat kebijakan penting dalam
menandakan keinginan kooperatif dan penataan implementasi untuk mendorong gaya implementasi
lembaga yang sesuai" (Mei, 1995, hal. 113). Melalui "penataan ulang organisasi" kebijakan dikelola,
badan pemimpin diformalkan, dan dana hibah didistribusikan (Caruson & MacManus, 2006, hal.
523). Sebuah malized untuk-
perencanaan struktur adalah khas di suatu mandat kolaboratif untuk memastikan semua peserta
diorganisir dalam cara yang sama dan sebangun dengan mencapai tujuan kebijakan. Hubungan dalam
struktur dapat ditentukan dalam kebijakan

atau arahan tambahan . Dalam sebuah studi kasus dari beberapa organisasi
yang mengimplementasikan kebijakan sumber daya pesisir di Virginia Shore Timur, penataan ulang
organisasi terjadi sejalan dengan perintah eksekutif yang menjelaskan misi program, menetapkan
tujuan kebijakan, mengidentifikasi lembaga pemimpin, dan membutuhkan keterlibatan lembaga
tertentu. peserta dalam implementasi program.
Sementara kolaborasi mandat dan sukarela didasarkan pada pengembangan pengaturan baru, ada
beberapa perbedaan penting antara kedua jenis interaksi. Dalam kolaborasi sukarela, peserta
mengembangkan bersama struktur kekuatan bersama (McNamara, 2012). Di sisi lain, struktur operasi
untuk kolaborasi yang dimandatkan ditentukan melalui mandat dengan entitas penyelenggara
memainkan peran
penting dalam memantau program atau implementasi kebijakan . Sebagai sebuah hasil, yang
mengadakan entitas mempertahankan suatu posisi dari otoritas dalam satu susunan
bukan dari yang partisipatif pendekatan khas dari sukarela pengaturan.
Formalitas Perjanjian
The formalitas dari para kesepakatan elemen berfokus pada satu tekad dari peran dan tanggung
jawab dari peserta di dalam pengaturan multiorganizational (McNamara, 2012). Dalam kerja sama,
perjanjian informal digunakan untuk membahas peran dan tanggung jawab jangka pendek yang saling
menguntungkan bagi para peserta. Sebuah keputusan untuk bekerja bersama-
sama adalah berdasarkan pada jangka pendek perlu untuk berbagi informasi atau membangun kapasitas
(McNamara, 2012). Dalam koordinasi, formal- terwujud perjanjian, yang
dikembangkan oleh organisasi pemimpin, mengidentifikasi jelas peran dan tanggung
jawab untuk peserta yang menyelaraskan dengan organisasi kepentingan. Tingkat yang lebih
tinggi dari komitmen yang dihasilkan melalui diformalkan perjanjian dan cesses pro (McNamara,
2012). Dalam kolaborasi sukarela, resmi dan kesepakatan informal yang dikembangkan bersama-
sama oleh peserta untuk membuat peran dan ibilities respons- yang berkontribusi untuk itu upaya
kolektif. Kesepakatan
informal membantu pengaturan membuat diperlukan perubahan sebagai yang kelompok berevolusi semen
tara sosial norma mungkin akan diformalkan dari waktu ke waktu untuk menghasilkan stabilitas
(McNamara, 2012).
Dalam diamanatkan kolaborasi, diformalkan perjanjian yang diresepkan oleh para
mengadakan otoritas untuk menentukan peran dan tanggung jawab untuk peserta yang
paling sentral untuk implementasi. The mandat dapat menentukan dengan organisasi yang akan
mengambil peran convener atau organisasi yang akan memberikan aliran dana untuk mendukung
usaha. Dalam elemen ini, mandat memainkan peran penting dalam membangun otoritas formal untuk
dukungan pemerintahan mekanisme seperti sebuah hirarki berjenjang pengaturan dalam badan
multiorganizational (Brummel et al.,
2012). Kebijakan tujuan yang ditetapkan oleh para mandat di samping untuk resep proses untuk
mendukung tujuan tersebut (Brummel et al., 2012).
Untuk ini elemen, diamanatkan kolaborasi yang paling dekat menyerupai perjanjian terwujud
formal- dalam koordinasi. Perbedaan antara kedua
jenis interaksi memiliki untuk melakukan dengan mana penekanan yang ditempatkan dalam satu kese
pakatan. Dalam koordinasi, perjanjian formal menekankan resep pengaturan ,
74 MW McNamara
standar terperinci, sanksi kuat, dan pemantauan hierarkis (Mei, 1995). Dalam kolaborasi yang
dimandatkan, penekanan ditempatkan pada pemberdayaan mereka yang bertanggung jawab untuk
implementasi untuk mencapai hasil kebijakan. Meskipun mandat kolaboratif mungkin meresepkan
elemen
struktural yang perencanaan proses, yang berarti digunakan untuk mencapai kebijakan hasil yang tersi
sa untuk para kebijaksanaan dari peserta yang terlibat dalam pelaksanaan. Mei (1995) menjelaskan
ini jenis dari mandat sebagai “co-produksi” atau “kolaboratif perencanaan” (hlm. 90). Gaya fasilitatif
dianut untuk melaksanakan tujuan yang ditetapkan dalam perjanjian formal . Implementasi dapat
mencakup diskusi informal di antara para peserta dan interpretasi yang fleksibel dari pedoman untuk
mencapai tujuan kebijakan (Mei, 1995). Jenis mandat kebijakan ini akan dijelaskan oleh Montjoy dan
O'Toole (1979) sebagai mandat yang tidak jelas yang memungkinkan adanya diskresi
selama implementasi.
Kolaborasi yang diamanatkan berbeda dari kolaborasi sukarela dalam hal otoritas organisasi untuk
pengembangan kebijakan. Dalam konteks yang diamanatkan, perjanjian kebijakan dikembangkan oleh
suatu entitas dengan wewenang untuk menentukan proses untuk partisipasi dan tujuan yang ingin
dicapai. Entitas
luar menggunakan resmi otoritas untuk membimbing para pengaturan, dan peserta bertanggung jawab
kepada otoritas ini untuk hasil. Dalam konteks sukarela,
kewenangan untuk kebijakan pembangunan terletak dengan para peserta sendiri dan tidak dengan
entitas lain. Tanpa penekanan pada otoritas formal oleh entitas luar, peserta memiliki lebih banyak
kesempatan untuk melakukan kebijaksanaan. Oleh karena itu, ada kebebasan untuk mengembangkan
perjanjian dan proses multiorganisasi bersama untuk memandu pengaturan.
Otonomi Organisasi
Otonomi organisasi mengacu pada independensi dalam operasi organisasi dan adaptasi prosedur
operasional dan kebijakan untuk menyelaraskan dengan pengaturan antar organisasi (McNamara,
2012). Istilah "interkonektivitas" digunakan untuk menggambarkan konsep ini (DeLeon & Varda,
2009, hal. 68). Organisasi sepenuhnya otonom dalam interaksi kooperatif, dan proses pengambilan
keputusan independen untuk masing-masing organisasi tetap utuh. Oleh karena itu, kebijakan dan
prosedur multiorganizational yang tidak dikembangkan (McNamara, 2012). Organisasi yang semi
otonom di koordinatif interaksi sebagai kebijakan untuk mengatur yang pengaturan kolektif dapat
dikembangkan oleh otoritas yang lebih tinggi jika ada tion percep-
yang merupakan gabungan protokol yang diperlukan untuk beberapa independen proses pengambilan
keputusan untuk mencapai spesifik tujuan organisasi. Mungkin saja tujuan organisasi dapat diraih oleh
masing-masing organisasi tetapi keputusan untuk bekerja sama dipandang sebagai manfaat untuk
mencapai tujuan organisasi (McNamara, 2012). Organisasi tidak otonom dalam kolaborasi sukarela
karena peserta menyerahkan otonomi pada pengaturan kolektif untuk menetapkan kebijakan dan
prosedur untuk seluruh kelompok. Oleh karena itu, kebijakan dan prosedur terintegrasi terjadi
ketika peserta mengembangkan identitas kolektif (McNamara, 2012).

Bekerja sama diamanatkan, organisasi yang pseudo-otonom sebagai
operasi prosedur dan kebijakan untuk mengatur para kolektif pengaturan dapat dikembangkan oleh pe
serta dalam satu batas-batas yang ditentukan oleh para proses ning rencana-dalam mandat. Seperti
dalam kolaborasi sukarela, penting untuk aturan bersama, tujuan kolektif, dan tindakan bersama
untuk dikembangkan. Sementara kedua jenis kolaborasi melepaskan otonomi ke unit kolektif, jumlah
dan jenis otonomi yang dilepaskan dalam kolaborasi yang diamanatkan ditentukan oleh mandat dan
terjadi dengan cara yang lebih formal. Anggapan ini memperhitungkan gagasan otoritas hukum yang
McNamara (2012) terkait dengan tion
sertaan dari publik organisasi di multiorganizational pengaturan. Karena kolaborasi diamanatkan
melibatkan organisasi publik, perubahan kebijakan dan prosedur izational-organ yang lebih mungkin
terjadi pada matic Program- tingkat dan dalam yang batas-
batas dari sebuah organisasi hukum berwenang.
Personil Kunci
Personel kunci mengacu pada tanggung jawab implementasi peserta dalam pengaturan multiorganisasi
(McNamara, 2012). Personel kunci dapat diidentifikasi dengan melihat para pemangku kepentingan
yang mengendalikan sumber daya atau memiliki otoritas formal dalam kelompok (McNamara,
2012). Dalam kerja sama, koneksi terjadi antara orang-orang di tingkat terendah organisasi. Oleh
karena itu, ini jenis dari hubungan ini biasanya didirikan tanpa keterlibatan dari lebih
tinggi otoritas. Dalam koordinasi, personel dalam peran pengawasan memiliki tanggung jawab besar
untuk melaksanakan kemitraan. Pembatas batas atau penghubung antardepartemen dapat
membantu memfasilitasi komunikasi lintas batas organisasi (McNamara, 2012). Dalam
sukarela kolaborasi, sebuah penekanan pada kelompok musyawarah menempatkan celana partici- di
peran penting sepanjang pelaksanaan. Conveners membantu mengidentifikasi dan mengundang
peserta dengan keahlian khusus ke meja. Tingginya
kadar dari keahlian dan kredibilitas bantuan conveners membangun legitimasi dalam kelompok
(McNamara, 2012).
Dalam diamanatkan kolaborasi, sebuah diselenggarakannya otoritas memainkan sebuah penting
peran untuk “mengintegrasikan dengan kerja dari beberapa organisasi” (Nylen, 2007,
hal. 146). Seperti dalam kolaborasi sukarela, spesialisasi adalah yang terpenting. Namun, perbedaan
antara dua jenis kerjasama harus dilakukan
dengan dengan cara di mana kunci personil datang ke dalam tabel untuk implementasi. Dalam
kolaborasi sukarela, seorang penyelenggara mengundang personel untuk bergabung dengan
pengaturan berdasarkan pada kehadiran sumber daya atau keahlian tertentu yang diperlukan untuk
mencapai upaya kolektif. Kolaborasi diamanatkan bergantung
pada diselenggarakannya otoritas dan yang kekuatan dari para mandat untuk membentuk sebuah orga
nisasi erent ref- dan memerlukan personil organisasi untuk berpartisipasi dalam pengaturan. Seperti
disampaikan dalam literatur teori antarorganisasi yang lebih luas (lihat Bryson, Crosby, & Stone, 2006;
McNamara, 2008; Morris & Burns, 1997; Wood & Gray, 1991), sebuah organisasi rujukan memfasilitasi
interaksi antara organisasi dan menghasilkan stabilitas dalam satu
76 MW McNamara
lingkungan organisasi melalui pertukaran sumber daya dan informasi. Perbedaan utama antara
kolaborasi mandat dan sukarela adalah bahwa kolaborasi mandat bergantung pada otoritas formal
sedangkan kolaborasi sukarela menggunakan pengaruh informal yang dihasilkan melalui keahlian dan
kredibilitas (McNamara, 2012).
Dalam kedua situasi tersebut, legitimasi itu penting tetapi ditempatkan pada entitas yang
berbeda. Dalam kolaborasi sukarela, peserta harus memahami yang convener untuk memiliki pengetahuan
yang sah dan hubungan untuk mengatur yang pengaturan (Gray, 1985). Dalam kolaborasi diamanatkan,
peserta harus memahami mandat untuk menjadi sah dan otoritas mengadakan sebuah kendaraan yang
tepat untuk membawa keluar yang amanah. Oleh karena
itu, para mandat melegitimasi para pengaturan oleh mengidentifikasi suatu masalah dan mengidentifikasi
peserta dengan tions specializa- diperlukan untuk mengatasi itu masalah. The Mandat juga
dapat mengidentifikasi sebuah kunci pas batas yang dapat membantu supervisor membuat koneksi
melintasi batas-batas
organisasi. Sebagai sebuah hasil, organisasi pengawas memegang sebuah penting posisi
dalam satu pengaturan sebagai mereka memiliki otoritas melalui para mandat
kebijakan dan sebuah resmi struktur untuk memastikan bantuan, sumber
daya, dan waktu yang digunakan dalam suatu cara yang disejajarkan dengan mandat (Mei,
1995). Pemimpin organisasi membuat keputusan mengenai yang pelaksanaan dari para mandat.
Jika kepemimpinan memiliki tujuan yang koheren dan / atau pandangan dunia, kami berharap
kebijakan tersebut akan ditafsirkan dalam terang itu. Dengan tidak adanya tujuan yang jelas dari
pihak kepemimpinan, ada kemungkinan bahwa peluang untuk mengarahkan kegiatan keagenan
akan diteruskan ke aktor-aktor lain.
(Mei, 1995, hal. 466)
Dalam nya penelitian tentang oodplain fl manajemen, Mei (1995) memperkenalkan dengan ide gaya
pelaksanaan fasilitatif untuk mendorong peningkatan komitmen lembaga dan kapasitas, peningkatan
komitmen pemerintah untuk tujuan kebijakan, dan peningkatan warga keterlibatan.
Berbagi informasi
Berbagi informasi mengacu pada metode untuk menghasilkan dan mengkomunikasikan informasi
antara organisasi dalam mengejar tujuan
bersama (McNaman , 2012). Dalam koperasi pengaturan, dialog yang dipertahankan melalui saluran
komunikasi informal untuk berbagi informasi dasar antara partici- celana. Melalui komunikasi
berulang, topik tambahan dapat
didiskusikan (McNamara, 2012). Lebih resmi komunikasi saluran yang digunakan dalam koordinasi
untuk pertukaran informasi di dalam dan di batas-batas organisasi sementara memfasilitasi
komunikasi meningkat. Bekerja partner- kapal, pertemuan rutin antara staf, dan penghubung antar
departemen
dapat dianggap resmi saluran dari komunikasi (Jennings, 1994). Sebuah tingkat sendi perencanaan ya
ng diperlukan untuk melaksanakan keluar dengan pertukaran dari informasi yang dis- tinguishes
koordinasi dari kerjasama (McNamara, 2012). Komunikasi yang terbuka dan sering dalam kolaborasi
sukarela meningkatkan pemahaman

di antara peserta untuk membangun hubungan dan mengembangkan kepercayaan. Berbagi informasi
dapat mengurangi asimetri informasi asalkan organisasi dengan jelas menyatakan apa yang mereka
dapat dan tidak dapat menawarkan pengaturan multiorganisasi (McNamara, 2012). Seorang penemu
dalam kolaborasi sukarela akan menjalin hubungan di antara para peserta untuk meningkatkan
komunikasi dan membangun visi bersama.
Untuk kolaborasi yang diamanatkan, otoritas yang mengadakan pertemuan menarik informasi
khusus melalui saluran formal yang ditetapkan oleh mandat. Sama seperti kolaborasi sukarela, ada
penekanan pada "peluang
berulang untuk komunikasi [untuk] memungkinkan untuk manajemen konflik " (Brummel
et al., 2012, p. 527). Namun, komunikasi dalam kolaborasi yang diamanatkan kurang berfokus pada
peningkatan pemahaman di antara para peserta dan lebih pada pengidentifikasian keterampilan dan
sumber daya khusus yang diperlukan untuk mencapai tujuan kebijakan. Komite dan gugus tugas antar
organisasi adalah beberapa kendaraan yang dapat digunakan untuk mengembangkan saluran
komunikasi yang mengakui "masing-masing bidang kegiatan dan mode intervensi" (Rodriguez et al.,
2007, hal. 157). Peran menonjol dari otoritas yang mengadakan pertemuan juga dapat digunakan
untuk membedakan antara kolaborasi yang diamanatkan dan yang
sukarela. Mana yang convener memfasilitasi diskusi antar peserta di kolaborasi sukarela, mengadakan
mengumpulkan otoritas informasi dari peserta diamanatkan kolaborasi.
Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan mengacu ke pada cara di mana organisasi mencapai konsensus dalam
pengaturan (McNamara, 2012). Proses pengambilan keputusan independen ditekankan dalam
pengaturan kooperatif karena otonomi organisasi dipertahankan bersama dengan fokus untuk terus
memenuhi kebutuhan individu. Dalam pengaturan koordinatif, pendekatan terpusat
diambil di pengambilan
keputusan sebagai sebuah dominan organisasi cenderung untuk muncul. Dominan organisasi orchestr
ates yang proses (McNamara, 2012). Sebuah lective
kumpulkan usaha dan partisipatif pendekatan yang khas dari sukarela tion
kolaboratif sebagai konsensus dan kompromi jembatan perbedaan antara peserta. Transparansi
berkembang melalui penciptaan norma, aturan, dan proses bersama (McNamara, 2012).
Dalam kolaborasi yang dimandatkan, "mekanisme tata kelola berbasis klan" memberikan dasar
untuk mengimplementasikan tujuan yang ditetapkan oleh otoritas yang mengadakan pertemuan
(Rodriguez et al., 2007, hal. 157). “Tata kelola klan menyiratkan dengan mendefinisikan keberadaan
nilai-nilai dan kepercayaan yang dimiliki bersama untuk meningkatkan koordinasi” (Rod-riguez et al.,
2007, hal. 157). Mandat yang ditetapkan oleh otoritas
mengadakan tersebut dimaksudkan untuk menyatukan peserta sekitar diinginkan gol. Banyak cretion
dis ini diberikan untuk peserta untuk menentukan yang terbaik cara untuk menerapkan icies pol-
hierarkis dikenakan untuk mencapai tujuan yang dimandatkan. Dalam hal ini,
peserta berperilaku sebagai “peraturan wali” sementara mengidentifikasi yang berarti untuk
mencapai kinerja standar (Mei, 1995, hlm. 91). Ini jenis dari interaksi bergerak di
luar koordinasi di dalam arti bahwa pedoman yang disediakan untuk
78 MW McNamara
pertimbangan dalam dalam perencanaan proses dan bukan dari yang ditentukan peraturan. Dengan
fokus pada pengembangan "manajemen berkelanjutan" (Mei, 1995, hal. 93), peserta memiliki
keleluasaan untuk menentukan tindakan terbaik berdasarkan faktor lingkungan dan
ekonomi. Pengambilan keputusan di tanggal manusia-
kolaborasi adalah partisipatif dalam hal dari pengembangan yang berarti untuk tujuan yang
ditentukan oleh diselenggarakannya otoritas (Mei, 1995).
Kolaborasi mandat mengukir ceruk antara koordinasi dan kolaborasi sukarela. Ia bekerja dalam
proses hirarki mirip dengan
koordinasi, meskipun peserta memiliki satu kebijaksanaan lebih sering associ- diciptakan dengan
kolaborasi sukarela berdasarkan kehadiran suara yang kuat
dalam menentukan bagaimana untuk menerapkan yang ditentukan gol. Karena kolaborasi yang
diamanatkan dibangun di atas kekuatan spesialisasi organisasi (Caruson & MacManus, 2006; Nylen,
2007), jalan menuju pengambilan keputusan ini memastikan bahwa kekuatan khusus diperhitungkan
dalam proses implementasi. Keputusan akhir dibuat oleh entitas diberi wewenang formal
untuk melakukan jadi dengan mandat. Salah satu manfaat potensial untuk proses pengambilan
keputusan ini adalah bahwa otoritas formal bersandar pada entitas yang akrab dengan operasi seluruh
pengaturan sambil memahami spesialisasi masing-masing peserta (Rodriguez et al., 2007).
Penyelesaian Masalah Turf
Penyelesaian masalah wilayah mengacu pada proses penyelesaian masalah yang digunakan oleh
peserta untuk bekerja melalui konflik (McNamara, 2012). Masalah rumput biasanya tidak terjadi
dalam hubungan kerja sama karena tidak ada perubahan yang diharapkan untuk operasi yang ada saat
peserta membentuk solusi win-win. Masalah rumput muncul dalam skenario koordinatif ketika
organisasi memiliki tujuan bersaing untuk dipenuhi; seorang fasilitator netral dapat membantu
menyelesaikan konflik. Masalah rumput juga muncul dalam situasi kolaboratif sukarela ketika
tuntutan organisasi dan kolektif yang ditempatkan pada peserta saling bertentangan; sebuah proses
untuk menyelesaikan konflik lazim karena para peserta biasanya bekerja satu sama lain untuk
membuat penyesuaian untuk mengurangi konflik (McNamara, 2012).
Seperti di koordinasi dan sukarela kolaborasi, yang potensial untuk masalah rumput juga ada yang
bekerja sama diamanatkan jika peserta memahami “ketimpangan distribusi biaya dibandingkan
manfaat” di antara kelompok kolektif (Nylen, 2007, hal. 164). Namun, mandat berbeda kolaborasi
dari lain jenis dari interaksi di bahwa ini mandat itu
sendiri dapat menjadi digunakan untuk meminimalkan
ini masalah. Untuk contoh, masyarakat dana antara lembaga dapat menjadi dialokasikan kembali
(Nylen, 2007), sebuah lebih spesifik mandat dapat dapat dikembangkan di dalam awal dari para kemitr
aan (Montjoy & O'Toole, 1979), atau mencukupi sumber dapat dilampirkan ke mandat (Montjoy &
O'Toole, 1979). Menurut Gray (1985), mandat tinggi tertentu kota fi dapat mengurangi
“kekuatan negosiasi”
dalam satu kelompok dengan mendirikan Status perbedaan dari yang awal dari para kemitraan (p. 929
). Di New Zealand, lokal pemerintah personel per-
ceived sebuah fasilitatif pendekatan dalam menangani dengan nasional pemerintah instansi

yang menciptakan peluang untuk diskusi dalam jalur struktur hierarkis yang ada (Mei, 1995). Melalui
jalur ini, pejabat pemerintah tingkat yang lebih tinggi memfasilitasi rasa kepercayaan di antara
bawahan sambil memastikan gerakan ke arah yang diinginkan.
Alokasi sumber daya

Alokasi sumber daya mengacu pada kontribusi organisasi independen yang dialokasikan ke pengaturan
multiorganisasi (McNamara, 2012). Dalam koperasi interaksi, fisik atau keuangan sumber
daya mungkin akan ditukar berdasarkan saling manfaat ts untuk organisasi yang berpartisipasi. Dalam
Kolaborasi sukarela, sumber daya yang dikumpulkan rela untuk memanfaatkan tenaga, keahlian, dan
pendanaan untuk mendukung tujuan kolektif (McNamara, 2012). Peserta
menentukan bagaimana sumber
daya yang digunakan dalam mencapai kolektif gol. Dalam memanfaatkan sumber daya ini, pengaturan
kolektif diposisikan lebih baik untuk mencapai prioritas yang ditentukan bersama (McNamara, 2012).
Dalam diamanatkan kolaborasi, sumber
daya yang juga menggenang tapi ini adalah dilakukan oleh digelarnya otoritas sekitar satu stabil finansi
al aliran ditentukan oleh mandat. Pendanaan yang tersedia melalui mandat bisa menjadi insentif yang
kuat untuk membawa organisasi ke dalam tabel (McNamara, 2008). Alih-
alih peserta menentukan bagaimana sumber daya yang leveraged dan dimanfaatkan untuk TERTENTU
par- gol, ini keputusan yang dibuat oleh para diselenggarakannya otoritas. Melalui struktur mandat
dan otoritas penyelenggaraan, pengumpulan sumber daya tidak hanya diharapkan tetapi juga
diselaraskan dengan tujuan yang diinginkan. Nylen (2007) menggunakan istilah "saling
ketergantungan timbal balik" untuk menggambarkan bagaimana pengumpulan sumber daya dan
penyediaan layanan adalah "terus-menerus saling terkait" (hal. 145).
Berdasarkan penelitian Van de Ven dan Walker (1984), encies interdepend- dihasilkan melalui
sumber keuangan membuat pendekatan yang lebih
terstruktur untuk interaksi sebagai kondisi yang ditempatkan di kontrak perjanjian. Mandat juga
mengharuskan persyaratan tertentu dipenuhi sebelum menerima bantuan. Misalnya, kebijakan
manajemen banjir di Australia mengamanatkan proses perencanaan sebagai syarat untuk menerima
hibah perencanaan di tingkat pemerintah lokal dan regional (Mei, 1995). Nylen (2007) menunjukkan
bahwa itu bisa menjadi tantangan ketika suatu agen menanggung biaya tambahan yang terkait dengan
penyediaan sumber daya tetapi tidak mengalami manfaat maksimal. Dalam situasi ini, tergantung pada
otoritas yang mengadakan pertemuan untuk merealokasi sumber daya keuangan antar organisasi
(Nylen, 2007).
Sistem berpikir
Sistem berpikir mengacu pada sistem organisasi yang digunakan untuk membantu dalam pengambilan
keputusan dalam pengaturan kolektif (McNamara, 2012). Dalam interaksi koperasi, sistem organisasi
untuk beberapa lembaga individu yang dipertahankan sebagai independen pengambilan
keputusan proses melakukan tidak
80 MW McNamara
memerlukan integrasi. Dalam interaksi koordinatif , beberapa integrasi dapat terjadi jika itu
membantu organisasi mencapai tujuan individu. Kompatibilitas antara sistem yang ada dapat
dieksplorasi (McNamara, 2012). Dalam kolaborasi sukarela, penekanan ditempatkan pada
mengintegrasikan sistem untuk meningkatkan hubungan antar personel. Sistem baru dapat
dikembangkan untuk
mendukung hubungan dan memastikan penting informasi yang melewati seluruh susunan kolektif
(McNamara, 2012).
Banyak seperti yang sukarela rekan, Mei (1995) mengakui bahwa tumpang tindih dalam sistem
organisasi yang dibutuhkan untuk bantuan memfasilitasi diamanatkan tion kolaboratif. Untuk elemen
ini, perbedaan antara kolaborasi sukarela dan mandat lebih sulit untuk ditentukan berdasarkan diskusi
dalam literatur yang ada. Seperti kolaborasi sukarela, tampaknya bahwa
kompleksitas isu akan menuntut sebuah terintegrasi komunikasi pendekatan. The tion distinc- antara
kedua harus dilakukan dengan mandat spesifik kota fi versus ing build dari hubungan. Spesifik kota
fi dalam suatu mandat dapat dapat dimanfaatkan untuk hubungan
garis untuk organisasi sistem dengan potensi manfaat untuk para pengaturan kolektif. Misalnya, basis
data antarlembaga dapat didukung melalui mandat untuk membantu membuat informasi dapat
diakses secara luas oleh semua peserta. Untuk memastikan partisipasi, persyaratan untuk informasi
dapat
dilampirkan untuk memberikan kontrak. Dengan sebuah resmi pendekatan untuk mengintegrasikan si
stem, diamanatkan tempat kolaborasi kurang penekanan pada hubungan antara personil.
Kepercayaan
Kepercayaan mengacu pada kerentanan dan saling pengertian di antara para peserta yang bekerja
menuju aksi kolektif (McNamara, 2012). Dalam kerja sama, mempertahankan peran individu tidak
membutuhkan pengembangan hubungan saling percaya. Dalam koordinasi, kepercayaan dapat
berkembang intraorganizationally sebagai pemimpin mengidentifikasi suatu manfaat
t di bekerja di hirarki batas-batas dan com-
municate yang penting untuk bawahan. Dalam kolaborasi sukarela , kepercayaan diperlukan di antara
para peserta di semua tingkatan organisasi untuk mempertahankan hubungan dan mengembangkan
tujuan bersama (McNamara, 2012).
Dalam kolaborasi yang diamanatkan, kepercayaan dapat dihasilkan sebagai hasil dari kerja sama
dan bukan sebagai input yang diperlukan untuk kerja sukarela. Model yang dikembangkan oleh Morris,
Gibson, Leavitt, dan Jones
(2013) menunjukkan bahwa beberapa tingkat dari sosial modal adalah sebuah diperlukan prasyarat
untuk kolaborasi sukarela. Setelah sejarah panjang keterlibatan berkembang di antara berbagai tingkat
pemerintah menerapkan agement manusia-
lingkungan kebijakan di Australia, sebuah budaya dari dukungan dan fasilitasi dikembangkan
(Mei, 1995). Interaksi yang sering meningkatkan komunikasi dan membantu memfasilitasi catatan
yang kuat untuk bekerja bersama (Mei, 1995). Namun, catatan ini dibuat selama jangka waktu
hubungan daripada utuh pada awalnya. Namun, hubungan yang tidak memiliki modal sosial dan
kepercayaan merupakan peluang potensial untuk penggunaan kolaborasi yang
diamanatkan. Kurangnya dari kepercayaan adalah salah satu dari beberapa kondisi di
mana diamanatkan kolaborasi

mungkin paling berlaku (Nylen, 2007). Peran otoritas digelarnya,
penggunaan dari diformalkan perjanjian, dan penekanan pada birokrasi kontrol membuat
pengembangan kepercayaan kurang perlu bekerjasama diamanatkan sebagai otoritas juga
didesentralisasikan-abad digunakan untuk langsung tujuan.
Diskusi
Pemahaman yang lebih lengkap tentang interaksi multiorganizasional harus mengakui bahwa
kolaborasi dapat dimulai dengan cara formal dan informal. Meskipun sebagian besar literatur
kolaborasi berfokus pada kolaborasi
sukarela, diamanatkan interaksi yang sering diprakarsai oleh kebijakan mandat, lembaga pembuat
aturan, prosedur organisasi, dan kontrak hibah. Kerangka diperpanjang diusulkan dalam bab ini lebih
lanjut solidi fi es yang mengkonsep tual landasan untuk terus eksplorasi menjadi lebih
baik pemahaman ulary vocab- untuk interaksi. Dengan penyerbukan silang dari literatur implementasi
kebijakan, kerangka kerja ini mulai mengukir perbedaan antara kolaborasi mandat dan
sukarela. Sementara poin yang tepat di sepanjang rangkaian di mana satu interaksi melintasi ambang
ke interaksi lain masih belum jelas, itu adalah melalui aplikasi lanjutan dan pengujian empiris dalam
penelitian masa depan bahwa penempatan yang tepat dari kolaborasi yang diamanatkan di sepanjang
kontinum dapat diklarifikasi.
Masa depan aplikasi dari para kerangka mungkin diuntungkan dengan literatur antarorganisasi
dalam dua cara. Pertama, mengeksplorasi inisiasi kolaborasi dapat meningkatkan pemahaman
konseptual kami tentang akuntabilitas dalam pengaturan multinasional. Karena mekanisme
akuntabilitas biasanya ditemukan dalam organisasi birokrasi tidak muncul di sebagian besar tional
multiorganiza- pengaturan, secara resmi dimulai kolaboratif interaksi fi ll sebuah kesenjangan
penting. Disarankan dalam literatur bahwa kolaborasi sukarela mungkin sangat sulit bagi
administrator publik untuk dipertahankan karena sistem birokrasi konvensional menekankan
spesialisasi cerobong asap, struktur hierarkis, dan mekanisme tata kelola formal tidak secara inheren
mengakomodasi kekuasaan bersama dan pengambilan keputusan bersama (Keast et al. .,
2007). Penilaian diskresioner tampaknya bertentangan dengan komando dan kontrol
otoritas. Mungkin lebih mudah bagi administrator publik untuk mempertahankan kolaborasi tanggal
manusia-sebagai hubungan yang seimbang dengan birokrasi mekanisme-
ini adalah sebuah empiris pertanyaan yang layak dari tambahan penelitian.
Kedua, diamanatkan kolaborasi menyoroti yang penting di menyeimbangkan
hubungan antara politik dan administrasi. Dalam konteks diamanatkan, teknis dan spesifisitas dari
mandat menjadi aspek penting dari hubungan multiorganizational dirinya sebagai
mandat dapat dapat digunakan untuk membuat jalur untuk komunikasi, sumber daya tribution
dis, dan tata kelola mekanisme. Diamanatkan kolaborasi menantang politik-
administrasi dikotomi (Wilson, 1887) dan yang tion paradoks implementa- (Pressman & Wildavsky,
1973), sebagai hubungan yang kuat antara politisi kerajinan mandat dan birokrat diimple-
menting itu adalah penting. Tanpa pemahaman yang dinamis konteks dari
82 MW McNamara
yang multiorganizational pengaturan, politisi dapat fokus pada hubungan technicali- dari mandat
dalam arah yang tidak akan mencapai tujuan yang
dimaksudkan. The elemen dari satu mandat dapat membantu administrator memfasilitasi hubungan
yang sah, menghasilkan saling ketergantungan, dan mencapai hasil kebijakan. Di sisi lain, peserta
harus memiliki beberapa tingkat keleluasaan untuk membuat keputusan organisasi berdasarkan
evolusi musyawarah kelompok (Mattessich et al., 2001). Fokus pada spesifikasi mandat lebih lanjut
mendukung gagasan bahwa kesuksesan kolaboratif telah ditentukan sebelumnya (lihat McNamara,
2008).
Penerapan kerangka kerja ini juga dapat menguntungkan
praktik manajemen publik dalam dua cara. Pertama, sebuah perbedaan antara mandat dan volun tary k
olaborasi mendukung Kettl ini (2006) panggilan untuk hari ini publik tor
Kewenangan untuk menjadi mampu untuk bekerja dengan
nyaman dalam horisontal dan vertikal hubungan. The pemerintahan struktur untuk diamanatkan kola
borasi adalah hierarkis con
nected untuk yang digelarnya otoritas sementara partisipasi di dalam operasional tingkat
akan bergantung pada informal yang hubungan tumbuh dari yang ditentukan keterkaitan. Seperti
di dalam yang lebih luas publik administrasi konteks, ada adalah sebuah melekat penekanan pada
nilai-nilai bersaing untuk peserta kolaborasi diamanatkan. Untuk contoh, ada kehadiran yang kuat dari
otoritas birokrasi melalui para mandat tetapi beberapa fl eksibilitas yang diperlukan untuk
memungkinkan kebijaksanaan operasional dan memanfaatkan koneksi antara peserta. “Kebijakan-
diamanatkan jatah
kolaboratornya mungkin menghasilkan lebih konsisten sosial jaringan hasil dan mungkin lebih mudah
beradaptasi di dalam wajah dari lingkungan perubahan dengan menciptakan sebuah struktur cukup
fleksibel untuk mengakomodasi konteks lokal, politik, sosial, dan ekologi” (Brummel et al., 2012, hlm.
526). Terutama pada awal hubungan kolaborasi yang diamanatkan, ada kemungkinan bahwa akan ada
legitimasi rapuh untuk administrator dalam posisi otoritas (Rodriguez et al.,
2007). Sukses kolaborasi akan memerlukan administrator untuk mengembangkan tionships
eratnya yang pergi melampaui yang struktur ditentukan dalam satu mandat. “Ini kemungkinan bahwa
mandat tegak sebuah resmi struktur dalam yang bekerjasama dapat terjadi, tetapi struktur tanpa lainny
a fasilitatif kondisi ini tidak memadai untuk mempromosikan kolaborasi” (Gray, 1985, hal. 929).
Kedua, bab ini memperkenalkan elemen-elemen untuk operasionalisasi yang diamanatkan
kolaborasi yang dapat membantu administrator dan politisi lebih memahami kondisi yang
memfasilitasi jenis interaksi ini. Diamanatkan Kolaborasi dapat terjadi di situasi di mana undang-
undang memerlukan itu, garis ambigu otoritas dan yurisdiksi tumpang tindih (Taylor & Sweitzer,
2005), atau standarisasi yang dibutuhkan antara beberapa tingkat pemerintahan
(Caruson & MacManus, 2006). Mungkin yang terbaik adalah merangkul kolaborasi yang diamanatkan
dalam situasi di mana prosedur operasi dan proses perencanaan dicantumkan dalam mandat
kebijakan, tingkat kepercayaan yang lebih rendah mencegah pengembangan alami dari hubungan
jangka panjang, sumber daya dimanfaatkan di sekitar bantuan keuangan, atau tujuan kebijakan
melintasi berbagai departemen, program, atau fungsi (Lovell & Tobin, 1981). Manfaat utama dari
kolaborasi yang dimandatkan adalah bahwa hal itu dapat menciptakan peluang untuk interaksi yang
mungkin tidak terjadi (Brummel et al., 2012).
Kesimpulan
Bab ini memperkenalkan ekstensi dari Model Interaksi

Multiorganizasional yang menyoroti perbedaan antara kolaborasi mandat dan sukarela. Partisipasi dal
am kolaboratif pengaturan dapat dilakukan berdasarkan pada mandat yang membutuhkan
interaksi. Elemen-elemen dalam kerangka kerja didefinisikan untuk mengoperasionalkan kolaborasi
yang dimandatkan karena ditempatkan pada kontinum interaksi antara koordinasi dan
kolaborasi. Posisi ini di dalam kontinum tampaknya yang paling tepat sebagai unsur terkait
dengan multiorganizational proses dan perencanaan dapat dilakukan diresepkan melalui mandat dan
lebih selaras dengan sifat koordinatif. Elemen yang terkait dengan hubungan antar partisipan
didasarkan pada faktor kontekstual dan lebih selaras dengan sifat kolaboratif .
Kerangka yang diusulkan penting dari sudut pandang teoretis karena ia mengeksplorasi berbagai
jenis interaksi dalam pengaturan multiorganizasional. Selain itu, kerangka kerja ini memberikan dasar
yang kuat untuk eksplorasi di masa depan ke dalam jenis interaksi alternatif yang juga layak mendapat
tempat di kontinum. Sebagai contoh, koordinasi kontingensi digunakan dalam literatur untuk
menggambarkan hubungan koordinatif yang memiliki fleksibilitas untuk menanggapi kondisi yang
muncul (Kettl, 2003; McNamara, Morris, & Mayer, 2014). Ketika kerangka kerja terus berkembang,
semakin mudah bagi para ahli teori untuk menempatkan berbagai jenis interaksi pada kontinum.
Kerangka yang diusulkan juga penting dari sudut pandang praktis
karena itu membantu memperjelas yang makna di balik berbagai jenis dari interaksi. Sampai saat ini,
istilah sering digunakan secara sewenang-wenang dan dipertukarkan dalam literatur tanpa
memperhatikan perbedaan perbedaan di antara mereka (McNamara,
2008). Karena berbeda jenis dari interaksi yang terdiri dari berbagai elemen, itu adalah penting untuk
praktisi untuk memahami apa yang unsur butuhkan untuk
menjadi di tempat untuk suatu tertentu jenis dari interaksi untuk menjadi layak. Di samping
itu, hal penting bagi praktisi untuk mengeksplorasi identitas unsur-unsur yang upeti
con untuk yang sukses dari sebuah tertentu interaksi sehingga para pengembangan dari elemen-
elemen dapat menjadi fokus sumber daya yang terbatas dan waktu.
Sementara kedua jenis kolaborasi fokus pada mengatasi masalah yang tidak dapat diselesaikan
secara individual, masih harus dilihat apakah cara di mana kolaborasi dimulai memengaruhi hasil
hubungan. Pengujian empiris di masa depan penelitian akan membantu menentukan kegunaan
kerangka
untuk menjelajahi sebuah penuh berbagai dari multiorganizational interaksi. Sebuah metodologi
kualitatif sesuai penelitian ini karena memungkinkan untuk mendalam eksplorasi elemen dalam setiap
jenis interaksi. Selain itu, data tekstual dapat membantu peneliti memahami pentingnya beberapa
elemen di atas yang lain dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu pengaturan.
Referensi
Publik , 66 (suplemen), 56–65.
84 MW McNamara
Brummel, R., Nelson, K., & Jakes, P. (2012). Membakar batasan organisasi? Meneliti jaringan komunikasi antar
organisasi dalam kelompok perencanaan kebakaran hutan bersama yang dimandatkan oleh
kebijakan. Perubahan Lingkungan Global , 22 , 516–528.
sektor kolaborasi: Proposisi dari para literatur. Tinjauan Administrasi Publik , 66 , 44–55.
Caruson, K., & MacManus, S. (2006). Mandat dan tantangan manajemen di parit: Perspektif antar pemerintah
tentang Homeland Security. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (4), 522–536.
Chisholm, D. (1989). Koordinasi tanpa hirarki: Informal struktur di multitafsir, sistem tiorganizational . Berkeley,
DeLeon, P., & Varda, D. (2009). Menuju teori jaringan kebijakan kolaboratif : Mengidentifikasi kecenderungan
struktural. Jurnal Studi Kebijakan , 37 (1), 59-74.
Imperial, M. (2005). Menggunakan kolaborasi sebagai strategi tata kelola: Pelajaran dari enam program pengelolaan
daerah aliran sungai. Administrasi & Masyarakat , 37 (3), 281–320.
Jennings, E. (1994). Membangun jembatan di dalam antar pemerintah arena: Koordinasi kerja dan pelatihan
program di negara-negara Amerika. Tinjauan Administrasi Publik , 54 (1), 52–60.
Jennings, E., & Ewalt, J. (1998). Koordinasi antar organisasi, konsolidasi administrasi, dan kinerja
kebijakan. Tinjauan Administrasi Publik , 58 (5), 417–428.
Membongkar makna dan strategi integrasi . International Public Management Journal , 10 ( 1), 9–33.
Keast, R., Mandell, M., Brown, K., & Woolcock, G. (2004). Struktur jaringan: Bekerja secara berbeda dan mengubah
harapan. Tinjauan Administrasi Publik , 64 ( 3), 363–371.
Kettl, D. (2003). Koordinasi kontingen: Teka-teki praktis dan teoritis untuk keamanan tanah
air . American Review of Public Administration , 33 (3), 253-277.
Kettl, D. (2006). Mengelola batas-batas di Amerika administrasi: The kolaboratif penting tive. Tinjauan
Administrasi Publik , 66 (Edisi Khusus), 10–19.
Kuska, G. (2005). Kolaborasi menuju kebijakan kelautan nasional yang lebih terintegrasi: Penilaian beberapa
kelompok koordinasi antar lembaga Federal AS. Disserta- tions & Skripsi Full Text , 66 (12), (UMI No 3.200.549).
Lovell, C. (1981). Federalisme Amerika dan administrasi prefektor. Publius , 11 (2), 59-78.
Lovell, C., & Tobin, C. (1981). Masalah mandat . Tinjauan Administrasi Publik , 41 (3), 318–331.
Lundin, M. (2007). Menjelaskan kerja sama: Bagaimana saling ketergantungan sumber daya, kesesuaian tujuan, dan
kepercayaan memengaruhi tindakan bersama dalam implementasi kebijakan. Jurnal Penelitian Administrasi
Publik dan Teori , 17 (4), 651-672.
Lurie, S. (2009). Mendapatkan integrasi: Perintah dan kontrol atau proses yang muncul. Jurnal Inovasi: Jurnal
Inovasi Sektor Publik , 14 (1), 1–25.
mengetahuinya. Tinjauan Administrasi Publik , 66 , 33–43.

McNamara, M. (2008). Menjelajahi interaksi selama implementasi kebijakan multiorganizasional: Studi kasus
Program Manajemen Zona Pesisir Virginia. Disertasi dan Tesis Teks Lengkap , 69 (11), (UMI No. 3338107).
McNamara, M. (2012). Berjuang untuk mengurai jaringan kerja sama, koordinasi, dan kolaborasi: Kerangka kerja
bagi manajer publik. International Journal of Public Administration , 35 (6), 389-401.
McNamara, MW, Morris, JC, & Mayer, M. (2014). Memperluas semesta pengaturan multiorganisasi: koordinasi
kontingen dan tantangan transportasi Horizon Deepwater. Kebijakan & Politik , 42 (3), 345-367.
Mandell, M., & Steelman, T. (2003). Memahami apa yang dapat dicapai melalui inovasi antar organisasi: Pentingnya
tipologi, konteks, dan strategi manajemen. Tinjauan Manajemen Publik , 5 (2), 197-224.
Mattessich, P., Murray-Close, M., & Monsey, B. (2001). Kolaborasi: Apa yang membuatnya bekerja . Saint Paul,
MN: Yayasan Amherst H. Wilder.
May, P. (1995). Bisakah kerjasama dimandatkan? Menerapkan manajemen lingkungan antar pemerintah di New
South Wales dan Selandia Baru. Publius , 25 (1), 89-113.
Montjoy, R., & O'Toole, L. (1979). Menuju teori implementasi kebijakan.
Morris, J., & Burns, M. (1997). Memikirkan kembali lingkungan antar organisasi organisasi publik. Southern
Political Review , 25 (1), 3–25.
restorasi ekosistem di tingkat lokal . Lanham, MD: Lexington Books.
Nylen, U. (2007). Kolaborasi antar badan dalam layanan manusia:
Dampak formalisasi dan intensitas pada efektivitas. Administrasi Publik , 85 (1), 143–166.
O'Toole, L. (1993). Studi kebijakan antar organisasi: Pelajaran diambil
dari penelitian implementasi . Jurnal dari Public Administration Penelitian dan Teori , 3 ( 2), 232-251.
O'Toole, L. (1997). Memperlakukan jaringan dengan serius: Agenda praktis dan berbasis penelitian dalam
administrasi publik. Tinjauan Administrasi Publik , 57 (1), 45-52.
O'Toole, L., & Montjoy, R. (1984). Implementasi kebijakan antar organisasi: Perspektif teoretis. Tinjauan
Administrasi Publik , 44 (6), 491-503.
Pressman, J., & Wildavsky, A. (1973). Implementasi (edisi ketiga). Berkeley, CA: University of California Press.
Provan, K., & Milward, H. (2001). Apakah jaringan benar-benar berfungsi? Kerangka kerja untuk
mengevaluasi jaringan organisasi sektor publik . Tinjauan Administrasi Publik , 61 (4), 414–423.
Raelin, J. A. (1982). Sebuah kebijakan keluaran Model dari antarorganisasi hubungan. Studi Organisasi , 3 (3), 243-
267.
Robinson, S. (2006). Satu dekade merawat jaringan dengan serius. Jurnal Studi Kebijakan , 34 (4), 589-598.
Rodriguez, C., Langley, A., Beland, F., & Denis, J. (2007). Tata kelola, kekuasaan, dan kolaborasi yang dimandatkan
dalam jaringan antar-organisasi. Administrasi & Masyarakat , 39 (2), 150–193.
Taylor, B., & Sweitzer, L. (2005). Menilai pengalaman diamanatkan kolaboratif tive antar
yurisdiksi transportasi perencanaan di dalam Serikat Amerika. Kebijakan Transportasi , 6 , 500–511.
Thomson, A., & Perry, J. (2006). Proses kolaborasi: Di dalam kotak hitam.
Tinjauan Administrasi Publik , 66 (suplemen), 20–32.
86 MW McNamara
Van de Ven, A., & Walker, G. (1984). Dinamika koordinasi antar organisasi. Ilmu Administrasi Quarterly , 29 (4),
598-621.
Wilson, W. (1887). Studi administrasi. Political Science Quarterly , 2 (2), 197–222.
Bagian II
Teori Lanjut
5 Menerapkan Teori Biologis Kooperatif ke Kolaborasi

Nirlaba
Nathan J. Grasse dan Kevin D. Ward
Untuk berabad-abad, desainer dan insinyur telah melihat ke dalam alam dunia untuk inspirasi dalam
upaya inovasi produk dan layanan mereka. The Wright
bersaudara menarik inspirasi untuk mereka awal glider dan kemudian para 'Wright Flyer' sambil
menonton dan menganalisis ight fl burung. Baru-baru ini, bioenergi di Boston Dynamics telah
menciptakan robot penyeimbang berkaki dua dan empat yang meniru hewan dan gerakan mereka di
dunia alami (misalnya, robot Atlas, Cheetah, dan Wildcat). Insinyur di University of Pennsylvania
sedang mengembangkan robot mikro terbang murah yang bekerja di kawanan, mirip dengan lebah
atau burung, dalam upaya meningkatkan operasi tanggap darurat. Demikian pula, para ilmuwan sosial
telah dipinjam dari teori logis atau ekologi bio untuk wawasan baru tentang bagaimana kebijakan
mungkin mengubah atau bagaimana manusia bisa bersosialisasi dengan satu sama lain. Teori
keseimbangan punctuated dari Frank Baumgartner dan Bryan Jones (1993) meminjam
dari biologi evolusi untuk menggambarkan stagnasi panjang dalam arena kebijakan diselingi oleh
periode perubahan kebijakan yang cepat. Demikian pula, John M. Gaus (1947) dipinjam
dari para ekologi literatur untuk menjelaskan bagaimana lingkungan dan konteks materi untuk
administrasi dan manajemen publik. Untuk lebih menjelaskan struktur dan motif hubungan
kolaboratif, makalah ini meneliti paralel antara jaringan nirlaba dan perilaku kooperatif
yang ditemukan di alam. Eusociality dianggap sebagai pengaturan organisasi maju yang
mencerminkan pengembangan perilaku terintegrasi, yang ditandai oleh: pembagian kerja yang jelas,
biasanya terkait dengan reproduksi; perawatan kooperatif muda; dan generasi yang tumpang tindih, di
mana generasi yang lebih mampu membantu yang kurang mampu, baik merawat keturunan
atau anggota lanjut usia .
Eusocial perilaku di alam adalah relevan untuk kolaborasi antara charit-
mampu organisasi, seperti itu bergantung pada suatu pemahaman dari para keterkaitan dari organism
e berpartisipasi dalam kegiatan koperasi. Sementara di alam tujuan bersama ini paling mudah
dipahami dengan memeriksa genetik kesamaan,
di amal organisasi itu dapat dapat dipahami oleh para kesamaan dari misi organisasi. Bab ini
mengusulkan lensa teoretis baru untuk memikirkan cara-cara di mana kesamaan organisasi bertindak
sebagai anteseden terhadap keputusan untuk bekerja sama, mengkondisikan penilaian biaya dan
manfaat masing-masing organisasi. Selanjutnya, bab ini berpendapat bahwa kerja sama antara
organisasi nirlaba tidak dapat dipahami tanpa akuntansi untuk yang
90 NJ Grasse dan KD Ward

keterkaitan organisasi nirlaba. Tidak seperti perusahaan-perusahaan nirlaba, nirlaba dapat memiliki
tujuan atau misi utama yang mereka bagi dengan organisasi nirlaba lainnya. Ini misi bersama dapat
berfungsi sebagai Ent anteced- penting untuk kolaborasi dan kondisi organisasi persepsi dari potensi
kolaboratif usaha.
Untuk mengembangkan lensa yang diusulkan ini, kami pertama-tama memeriksa
literatur tentang kolaborasi nirlaba . Khususnya perhatian adalah dibayar untuk itu peran dari hirarki
dan struktur di nirlaba kolaborasi. The manfaat dan biaya dari tion
kolaboratif yang juga dipertimbangkan. Berikutnya, yang biologis konsep dari eusosialitas adalah exam
- INED di rangka untuk berhubungan ini biologis pemahaman untuk koperasi keputusan
oleh amal organisasi, diikuti oleh proposisi dan suatu tipologi dari Archy hier-
dalam nirlaba organisasi. Akhirnya, implikasi yang dibahas.
Ulasan Literatur Kolaborasi

Selama 20 tahun terakhir, kemajuan pesat dalam teknologi dan penurunan anggaran telah
mempercepat laju di mana organisasi nirlaba
dan lembaga publik mengoordinasikan tindakan. Sementara literatur pada jaringan telah sebagian
besar terus berpacu dengan ekspansi ini jaringan dalam praktek, masyarakat dan pro fi literatur t
jaringan non sering dikritik karena kurang tions founda- teori dan konsep yang jelas (lihat
Klijn & Koppenjan, 2000; Isett, LeRoux, Mergel, Mischen, & Rethemeyer, 2011). Untuk lebih
memahami bagaimana dan mengapa organisasi nirlaba mengoordinasikan tindakan, bagian ini
meneliti literatur tentang struktur kolaboratif, dasar pemikiran untuk partisipasi, dan kerangka kerja
yang diusulkan untuk mempelajari proses kolaboratif .
Mendefinisikan Kolaborasi
Dalam literatur manajemen publik dan nirlaba, peningkatan perhatian diberikan pada mode dan
metode dimana organisasi bekerja
sama untuk mengatasi masalah publik dan sosial . Sementara ini pengaturan telah disebut dengan
banyak nama, istilah 'kolaborasi' sering digunakan untuk menggambarkan pola dasar saling
ketergantungan dan koordinasi antara organisasi. Sink (1998) mendefinisikan kolaborasi sebagai
"proses dimana organisasi dengan kepentingan dalam suatu masalah mencari solusi yang saling
ditentukan [dengan mengejar] tujuan yang mereka tidak dapat capai dengan bekerja
sendirian" (hal. 1188). Dalam sebuah serupa semangat, Gazley (2008a) menyatakan bahwa “jatah
kolaboratornya membutuhkan sukarela, keanggotaan otonom (mitra mempertahankan kekuasaan
pengambilan keputusan yang independen mereka bahkan ketika mereka setuju untuk beberapa
umum aturan), dan mereka memiliki beberapa transformasional tujuan atau keinginan untuk
meningkatkan sistemik kapasitas dengan memanfaatkan sumber daya bersama ”(hlm. 142).
Struktur Kolaborasi
Sementara definisi ini menunjukkan konvergensi di sekitar konsep kolaborasi, kolaborasi mengambil
banyak bentuk dan bentuk. Banyak sekali
Menerapkan Teori Biologi Koperasi 91

para cendekiawan telah berusaha mengembangkan tipologi untuk menggambarkan dengan lebih baik
berbagai jenis pengaturan kolaboratif (Agranoff, 2007;
Agranoff & McGuire, 2003; Pisano & Verganti, 2008). Sementara ini tipologi dari timbangkan setahu
Crisis dan kolaboratif pengaturan telah dibuat berguna kontribusi literatur, satu dimensi adalah
kepentingan tertentu dalam bab: hirarki.
Sementara jaringan dan hirarki sering dikonseptualisasikan sebagai lawan pada spektrum formalitas
/ kekakuan, banyak collaboratives dan nirlaba jaringan beroperasi di
bawah sebuah hybrid struktur. The peran dari hirarki di tion kolaboratif telah kualitatif dijelaskan oleh
Agranoff (2007) sebagai “collaborarchy.” Agranoff (2007) meneliti peran bahwa otoritas dan
kekuasaan bermain di menentukan apakah hirarki berkembang. Secara formal jaringan manajemen
publik disewa sering memiliki peran yang jelas, tanggung jawab, dan
perjanjian yang dapat mengakibatkan di dalam persepsi dari lebih hirarkis arrange-
ment (Agranoff, 2007). Sementara banyak dari para kolaborasi sastra menunjukkan
bahwa individu aktor / organisasi yang otonom dan berpartisipasi dalam karya net- di akan, dinamika
kekuasaan muncul untuk menyuntikkan unsur hirarki ke dalam banyak pengaturan kolaboratif. Burt
(2004) mengemukakan bahwa organisasi tertentu memiliki kekuatan yang lebih besar karena
kemampuan mereka untuk menjangkau lubang struktural, yang menghasilkan pengaruh yang lebih
besar di antara organisasi sejenis, dan Rhodes (1997) menjelaskan dampak ketergantungan sumber
daya terhadap alokasi daya dalam jaringan.
Demikian pula dalam menggambarkan pentingnya memahami peran itu
bermain hierarki dalam jaringan, Kadushin (2012) menjelaskan pentingnya posisi dalam jaringan:
Posisi adalah ide kunci di seluruh jaringan. Posisi dapat ditentukan status sosialnya, seperti ayah,
putra, presiden, atau posisi dapat ditentukan oleh pengamat melalui analisis jaringan. . . . Posisi
terkadang diatur dalam hierarki atau pohon. Aturan untuk hierarki ini umumnya dibuat oleh
sistem sosial di mana mereka tertanam, meskipun interaksi informal lebih lanjut dapat mengubah
hirarki dan aturan.
(hlm. 43)
Dalam menciptakan tipologi baru dan lebih komprehensif, unit analisis penting untuk
dipertimbangkan untuk meningkatkan pengembangan teori (Provan, Fish, & Sydow, 2007; Isett et al.,
2011). Hierarki mungkin lebih penting dalam jaringan organisasi daripada jaringan individu atau
sosial. Dengan demikian, tampaknya
ada untuk menjadi sebuah menengah tingkat dari analisis di ini organisasi karya net-. Sementara
jaringan sering dianggap sebagai 'fl pada,' di mana semua node dari bobot yang sama atau suara,
jaringan pada tingkat organisasi analisis sering mengandung tingkat
menengah jaringan yang sedang tidak diamati. Di sini, itu adalah umum untuk organisasi bersatu
dalam koalisi untuk meningkatkan nomies eko skala, tetapi juga untuk meningkatkan legitimasi ketika
bersaing untuk sumber daya. Dengan demikian, hirarki yang dibuat di ini jaringan pengaturan tidak

melalui hierarki formal, tetapi melalui koalisi advokasi (DeLeon & Varda, 2009; Sabatier & Jenkins-
Smith, 1993).
Meskipun yang jelas pentingnya dari hirarki di jaringan atau tive
kolaboratif pemerintahan, yang ada literatur pada hirarki atau kekakuan di struktur dalam jaringan
manajemen fi t publik dan nirlaba menjelaskan empat jenis utama
dari kolaborasi, mulai dari yang paling resmi atau hirarkis untuk yang paling. Ini termasuk: merger,
kemitraan, koalisi terkoordinasi, dan jaringan ad hoc. Merger, akuisisi, atau konsolidasi nirlaba terjadi
ketika sumber daya, proses, personel, dan pangsa pasar satu organisasi atau akses ke populasi sasaran
diintegrasikan sepenuhnya ke dalam operasi organisasi lain (Singer & Yankey, 1991;
McLaughlin, 2010).
Merger
Merger sering kali pada awalnya menghasilkan redundansi atau duplikasi layanan dan personel, tetapi
bertujuan untuk mencapai skala ekonomi jangka panjang dan peningkatan akses ke sumber daya.
Kemitraan
Kemitraan dapat terjadi antara entitas nirlaba dan swasta , khususnya di sekitar kampanye tanggung
jawab sosial perusahaan, tetapi istilah ini lebih sering merujuk pada hubungan yang dikembangkan
antara entitas nirlaba dan pemerintah untuk mengatasi masalah publik. Kemitraan pada awalnya
diperiksa sebagai hasil dari gerakan privatisasi (Brinkerhoff, 2002; Gazley, 2008b) di mana kontrak,
hibah, dan nota kesepahaman adalah umum, tetapi sejak itu berkembang menjadi bidang studi yang
terpisah. Ini pengaturan transaksional sering bergantung pada jenis principal-
agent hubungan dengan berat penekanan pada kontrak drafting, kontrak pria-
agement, dan pemantauan atau pengawasan. Dalam literatur ini , teori pertukaran dan transaksi
sering digunakan.
Sementara itu istilah 'kemitraan' adalah lumrah di manajemen sastra, yang definisi dan penerapan
istilah ini sering tidak konsisten (Gazley,
2008b). Brinkerhoff (2002) penawaran satu seperti definisi dari sebuah kemitraan sebagai:
Sebuah hubungan yang dinamis antara aktor yang beragam, berdasarkan

disepakati tujuan, dikejar melalui sebuah bersama memahami dari yang rasional
paling pembagian dari tenaga kerja berdasarkan pada yang masing-masing perbandingan usia
advant- dari masing-masing pasangan. Kemitraan mencakup pengaruh timbal balik , dengan
keseimbangan yang cermat antara sinergi dan otonomi masing-masing, yang menggabungkan rasa
saling menghormati, partisipasi yang setara dalam pengambilan keputusan, akuntabilitas bersama,
dan transparansi.
(hlm. 22)
Dalam memeriksa dengan lokal -nirlaba pemerintah fi

t kemitraan yang sedang tidak diatur oleh resmi kontrak, Gazley dan Brudney (2007) mendapati bahwa
beberapa

motivasi penting membedakan pengaturan ini dari kemitraan publik-swasta. Dalam fi t kemitraan
publik-nirlaba, “motivasi untuk mitra
yang didorong oleh suatu keinginan untuk mengamankan mereka sumber daya yang
paling langka untuk yang sektor masing-masing; keahlian dan kapasitas untuk pemerintah, pendanaan
untuk nirlaba ”(Gazley & Brudney, 2007, p. 389).
Akhirnya, kemitraan kadang-kadang digambarkan sebagai pendekatan yang lebih formal untuk
kolaborasi (Goldenkoff, 2001; Kamensky & Burlin, 2004), meskipun kriteria ini telah diperdebatkan
(Gazley, 2008b).
Koalisi terkoordinasi
Koalisi atau aliansi cenderung menandakan kebijakan publik atau fokus pengorganisasian
masyarakat . Di sini, kelompok-kelompok advokasi bersatu di sekitar keyakinan inti yang mendalam ,
dan berorganisasi untuk memengaruhi perubahan kebijakan tingkat masyarakat (Stone & Sandfort,
2009; Scott, Deschenes, Hopkins, Newman, & McLaughlin, 2006). Penelitian yang berkaitan dengan
pendahuluan advokasi nirlaba telah menemukan misi organisasi , struktur tata
kelola koalisi , dan struktur organisasi dapat memengaruhi keputusan advokasi dalam pengaturan tipe
koalisi (Miller-Stevens & Gable, 2012). Penelitian tambahan menunjukkan bahwa jaringan kebijakan,
sering kali didukung oleh yayasan filantropi dan koalisi besar seperti United Way, memainkan peran
yang semakin penting dalam perubahan kebijakan, terutama di tingkat lokal dan negara bagian
(Stone & Sandfort, 2009; Klijn & Koppenjan, 2000).
Istilah 'kolaborasi', sementara biasa digunakan sebagai istilah selimut untuk mencakup semua
struktur antar organisasi, digunakan untuk menandakan hubungan antara dua atau lebih organisasi
yang ditentukan oleh norma timbal balik dan norma atau keyakinan bersama. Mungkin bentuk
kolaborasi yang paling umum adalah tindakan terkoordinasi di antara organisasi otonom.
Jika jaringan bersifat nonhierarkis dan sebagian besar mengatur diri sendiri (Weiner, 1990), proses
penataan dan pengoperasian tidak terjadi secara otomatis. Tidak adanya garis wewenang yang jelas
dan saling tugas tidak berarti bahwa urutan tindakan dan tindakan manajerial tidak terjadi
(Agranoff & McGuire, 2001; Kickert & Koppenjan, 1997). Seseorang harus memandu proses, pekerjaan
harus dibagi, tindakan harus disetujui, perjanjian dilakukan. Apakah ini terdengar
seperti proses manajemen ? Memang mereka lakukan. Hanya bagaimana yang
berbeda adalah manajemen jaringan dari tradisional manajemen? Jika para proses yang sama di nama
mereka sama atau berbeda secara substansi? Dalam era informasi, Drucker dan Wilson (2001)
mengatakan bahwa bertentangan dengan Frederick W. Taylor 100 tahun yang lalu, “Seseorang tidak
'mengelola' orang. Tugasnya adalah memimpin orang ”(hlm. 81). Tugas di sini adalah untuk mencari
tahu kapan, jika dan bagaimana kepemimpinan seperti itu berbeda atau serupa (Agranoff, 2007, p. 4).
Akan tetapi, kegiatan yang terkoordinasi ini sering mengembangkan struktur tata kelola dengan
berbagai tingkat hierarki (Agranoff, 2007). Dalam jaringan yang dikendalikan oleh organisasi utama,
seringkali ada satu organisasi pusat yang kuat. Dalam pengaturan ini, “semua kegiatan utama jaringan
dan kunci

keputusan dikoordinasikan melalui dan oleh satu anggota yang berpartisipasi. Ini menghasilkan tata
kelola jaringan yang sangat tersentralisasi dan diperantarai dengan kekuatan asimetris
”(Provan & Kenis, 2008, p. 235). Organisasi ini sering mengelola jaringan dan membantu organisasi
dalam mencapai tujuan masing-masing. Organisasi-organisasi terpusat sering berfungsi sebagai hub
dan cenderung untuk memiliki lebih besar kekuasaan atau di
memengaruhi dalam yang kolaboratif (Provan et al., 2007).
Sebuah alternatif untuk struktur organisasi memimpin adalah jaringan adminis-
trasi organisasi struktur, di mana anggota dari jaringan mengembangkan suatu entitas administratif
tingkat sepa- untuk memfasilitasi adil dan tata kelola khusus (Agranoff, 2007; Provan et al,
2007.). Struktur tata kelola ini sering kali mencakup dewan yang terdiri dari anggota jaringan. Dewan
bertanggung jawab atas pengambilan keputusan formal dan perencanaan strategis
jaringan. Negosiasi formal dan informal di antara para aktor sering terjadi melalui dewan.
Jaringan
Jaringan adalah struktur interdependensi dengan banyak aktor yang berusaha untuk mendapatkan
keuntungan bersama untuk memajukan penyebab independen mereka, serta penyebab yang dikejar
oleh seluruh jaringan. Agranoff (2007) mendefinisikan jaringan publik sebagai "struktur kolaboratif
yang menyatukan perwakilan dari lembaga publik dan LSM untuk mengatasi masalah yang menjadi
perhatian bersama yang memberikan nilai kepada manajer / spesialis, organisasi yang berpartisipasi,
dan jaringan mereka" (hal. 2) . Baru-baru ini, kemajuan telah dibuat dalam pengukuran dan deskripsi
jaringan publik dan nirlaba (Varda, 2011; Varda, Shoup, & Miller, 2012; Rethemeyer, 2009; Isett et al.,
2011; Agranoff & McGuire, 2003; Provan , 1984; Provan & Milward, 1995).
Struktur jaringan sering diatur oleh organisasi peserta, atau jaringan yang diatur oleh peserta
(Agranoff, 2007). Ini adalah bentuk tata kelola jaringan yang paling umum dan paling
sederhana. Mereka bisa dibilang pengaturan yang 'paling terang' dan paling tidak hierarkis yang
terlibat dalam pemerintahan kolektif . Semua organisasi memiliki kekuatan yang sama, terlepas dari
usia atau ukuran organisasi. Provan et al. (2007) mengemukakan bahwa struktur ini bersifat informal
dan biasanya dilambangkan dengan struktur datar.
Kerangka Kerja yang Ada

Relatif sedikit model prediksi kolaborasi yang ada dalam literatur publik dan nirlaba. Namun, beberapa
model proses menonjol. Thomson dan Perry (2006) mengembangkan kerangka proses kolaborasi
menciptakan hipotesis yang berkaitan dengan kondisi yg kolaborasi,
yang meliputi tinggi tingkat dari saling ketergantungan, kebutuhan untuk sumber daya dan pembagian
risiko, kelangkaan sumber daya, sejarah kolaborasi, kemungkinan pertukaran sumber
daya, dan masalah kompleks . Mereka kemudian mengidentifikasi yang proses yang terlibat dalam

kolaborasi, khususnya yang berkaitan dengan pemerintahan, administrasi, otonomi organisasi,
kebersamaan, dan norma kepercayaan dan timbal balik. Akhirnya, mereka mengidentifikasi beberapa
hasil kolaborasi, termasuk pencapaian
tujuan, berperan transaksi yang mengubah menjadi tertanam sosial tionships eratnya, yang lebih
baik identifikasi dari dan kemampuan untuk memanfaatkan sumber daya, dan tindakan pemerintahan
sendiri kolektif untuk memecahkan masalah. Proses jaringan
tambahan termasuk negosiasi, kepercayaan, saling ketergantungan, manajemen pengetahuan , dan kin
erja jaringan (Agranoff, 2007). Sementara kerangka kerja proses ini mungkin berguna dalam
menjelaskan proses dan hubungan antara atribut dan dimensi kolaborasi, sedikit yang dipahami
tentang peran atau efek hierarki / kekakuan dalam kolaborasi pada hasil. Thomson dan Perry (2006)
mengemukakan bahwa “perhatian yang lebih sistematis untuk memahami proses kolaborasi akan
semakin memajukan nilai publik dari bidang studi yang baru muncul ini” (hal. 30).
Keterkaitan
Dalam satu sosial network sastra, yang teori dari homophily menunjukkan bahwa individu cenderung
mengasosiasikan dengan individu lain dengan siapa mereka berbagi
sama atribut, keyakinan, atau perilaku. Karena individu berbagi umum karakteristik, mereka yang lebi
h cenderung untuk awalnya membuat koneksi dan setelah mereka terhubung, mereka lebih mungkin
untuk memiliki hubungan yang berkelanjutan. Kesamaan
ini juga mendorong konvergensi dalam satu kelompok dan sering mengakibatkan untuk
“sosial penularan” dimana sosial jaringan di memengaruhi individu (Christakis & Fowler, 2013). Di
sini, kami menerapkan yg di-peluang berbasis ini
di dalam organisasi tingkat untuk menunjukkan bahwa organisasi yang cenderung untuk bermitra den
gan lainnya organisasi yang berbagi umum karakteristik, termasuk misi, target populasi, lokasi
geografis, dan keyakinan inti. Hannan dan Feeman (1977) menunjukkan bahwa pengelompokan
organisasi yang hasil dari “kompetitif isomorfisma,” dimana organisasi yang kekuatan kerja untuk dif-
ferentiate diri dari sejenis, organisasi yang berpotensi bersaing
lainnya, lebih sering mengadopsi satu kualitas dari ini mirip organisasi.
Faktor penentu penting lain dari keterlibatan dalam kolaborasi terkait dengan
yang potensial dirasakan ts fi bene dari memutuskan untuk mitra. Ada yang banyak driver pro
ditimbulkan dari kenaikan popularitas terlibat dalam jaringan, serta
mempelajari jaringan. Beberapa ulama mengutip para pergeseran di AS tenaga kerja pasar dari tenaga
kerja yang berorientasi pada pengetahuan yang berorientasi (Agranoff, 2007). Sarjana lain
menyarankan bahwa reformasi manajemen publik yang berkaitan dengan reinventing
pemerintah dan kontrak meningkatkan koordinasi antara sektor publik dan nirlaba
(Agranoff & McGuire, 2003; O'Toole, 1997). Ketika sektor publik dan nirlaba tumbuh untuk mengatasi
masalah yang semakin kompleks, organisasi telah terlibat dalam perilaku batas-batas atau integrasi
horizontal (serta integrasi vertikal) untuk mengatasi masalah publik (Mandell & Steelman, 2003).
Ini pergeseran telah diminta rasional tanggapan, terutama di kalangan fi t non
pro organisasi untuk meningkatkan jaringan keberhasilan dan trotoar kegagalan. Sana

ada banyak motif untuk organisasi nirlaba yang memilih untuk
berpartisipasi dalam pengaturan jaringan , termasuk, tetapi tidak terbatas pada: kompleksitas masalah,
mencari keahlian khusus, meningkatkan akses ke informasi baru, meningkatkan identifikasi sumber
daya yang langka, meningkatkan legitimasi seputar masalah kebijakan khusus, advokasi yang
terorganisir dengan lebih baik untuk program / sumber daya, mencari dukungan emosional, dan
mencapai skala ekonomi.
Kompleksitas Masalah
Ketika pemerintah tumbuh untuk mengatasi masalah yang lebih kompleks, sementara anggaran juga
semakin ketat, organisasi nirlaba menjadi lebih diandalkan untuk mengirimkan barang dan jasa publik
(Provan & Milward, 1995). Meningkatnya kompleksitas masalah publik dan berlanjutnya skeptisisme
seputar pengeluaran sektor publik menunjukkan ketergantungan yang berkelanjutan pada sektor
nirlaba dalam menangani masalah publik . Tuntutan baru ini dapat membebani aktor atau organisasi
individu sehingga tanggung jawab disiarkan di antara organisasi pemangku kepentingan .
Mencari Keahlian Khusus

Terkait dengan fungsi pengelompokan , organisasi sering mencari kemitraan atau partisipasi dalam
jaringan untuk mendapatkan akses ke keterampilan teknis atau keahlian yang mereka
butuhkan. Kebutuhan fungsional organisasi seperti akuntansi, hukum, dan pemasaran dapat didukung
dalam jaringan. Lebih umum, organisasi mencari keahlian yang berkaitan dengan populasi sasaran,
pengetahuan tentang institusi pemerintah, dan pengalaman yang mengikuti protokol prosedural
hukum dari pengaturan ini .
Peningkatan Akses ke Informasi Baru

Jaringan sering mengembangkan keluar dari informal yang hubungan di mana aktor berbagi informasi
untuk meningkatkan efektivitas organisasi mereka. Organisasi juga memilih untuk bermitra untuk
mengurangi ketidakpastian (Galaskiewicz, 1985). Pertukaran informasi memacu inovasi dan sinergi
lain ketika para pelaku belajar dan mensintesis informasi secara kolektif.
Pertukaran Sumber Daya

Teori pertukaran sosial menyatakan bahwa organisasi mengoordinasikan tindakan untuk berbagi
sumber daya (Cropanzano & Mitchell, 2005). Organisasi
yang terlibat dalam pertukaran sosial diuntungkan dari kelimpahan sumber daya atau kemampuan
yang tersedia di organisasi mitra . Demikian pula, ketergantungan sumber daya telah berkembang
sebagai kerangka kerja teori untuk menjelaskan kolaborasi (Pfeffer & Salancik, 1978).
Selain mengidentifikasi sumber daya yang lebih baik, jaringan sesekali memberikan peluang untuk
mencapai efisiensi yang lebih besar untuk jaringan

anggota Namun, jaringan memerlukan waktu dan sumber
daya untuk membangun infrastruktur, memelihara hubungan, dan mengkomunikasikan informasi. Pe
ndekatan biaya transaksi untuk memperkirakan efisiensi akan menyarankan bahwa jaringan
kemungkinan pengaturan organisasi tidak efisien yang akan mendapat manfaat dari integrasi yang
lebih formal, pembagian kerja yang lebih besar, dan penghapusan redudansi.
Peningkatan Identifikasi Sumber Daya yang Langka

Dalam lingkungan pendanaan yang langka, organisasi nirlaba sering berbagi informasi yang berkaitan
dengan aliran pendapatan yang berupaya mendanai penyebab yang lebih
besar. Mirip dengan bisnis swasta , nirlaba juga dapat memberikan rujukan ke organisasi mitra lainnya
(Varda & Talmi, 2013).
Meningkatnya Legitimasi di Sekitar Isu Kebijakan Tertentu

Karena lebih banyak atau lebih besar organisasi nirlaba dan lembaga-lembaga publik terlibat dalam
khususnya jaringan, legitimasi sekitar yang umum misi atau tujuan dari jaringan dapat meningkatkan
(Galaskiewicz, 1985) . Selain itu, upaya-upaya yang terkoordinasi besar memiliki kemampuan untuk
kerumunan sumber daya tambahan dengan calon penyandang dana tertarik dalam lebih
tinggi pengembalian atas investasi. Ini 'band-efek wagon' juga dapat menghasilkan media
tambahan perhatian.
Advokasi Terorganisir untuk Program / Sumber Daya

The kebijakan advokasi literatur telah menunjukkan suatu kecenderungan dari beberapa lembaga
dengan sistem kepercayaan yang sama dan keyakinan kebijakan inti untuk mengembangkan tions
coali- ke lobi untuk kebijakan perubahan (Sabatier & Weible, 2007; Miller-Stevens & Gable, 2012;
Anak & Grønbjerg 2007) . Asosiasi nirlaba tingkat negara bagian, serta asosiasi perdagangan industri,
mengadvokasi perubahan atas nama organisasi anggota mereka .
Mencari Dukungan Emosional dan Memajukan Penyebabnya

Teori homophily sering dikutip sebagai kekuatan pendorong bagi organisasi untuk terlibat dalam
pengaturan jaringan, yang menunjukkan bahwa 'burung bulu bersatu,' yaitu, organisasi yang memiliki
sifat yang sama secara alami tertarik untuk bekerja satu sama lain (McPherson, Smith- Lovin, & Cook,
2001). Seringkali dalam sektor nirlaba, bagaimanapun, organisasi yang serupa pada banyak dimensi
sering bersaing secara langsung satu sama lain untuk sumber daya yang langka. Tetapi, kadang-
kadang, organisasi-organisasi ini masuk ke dalam jaringan bukan untuk mencari informasi baru atau
belajar, tetapi untuk bersimpati dengan organisasi lain yang mengalami perjuangan serupa. Sebagai
alternatif, organisasi dapat memilih untuk bekerja sama dengan pesaing mereka untuk memajukan
misi dan nilai-nilai menyeluruh mereka, bahkan pada potensi merugikan dari masing-
masing organisasi.

Keamanan
Keselamatan adalah motivasi untuk mendapatkan dukungan dari lingkungan sosial seseorang dan
sesuai dengan jaringan yang kohesif dan padat. Ini juga merupakan motif umum dalam hewan sosial
atau penggembala yang berusaha meminimalkan risiko ancaman. Dalam jaringan yang menekankan
keamanan, kepercayaan adalah atribut penting (Kadushin, 2012).
Efek
Efek adalah motivasi untuk menjangkau melampaui situasi saat ini dan zona nyaman (Kadushin, 2012)
dan sesuai dengan jaringan dengan lubang struktural. Membuat koneksi, atau bertindak sebagai broker
ke jaringan baru yang tidak akan terhubung, merupakan prioritas.
Di samping untuk yang dirasakan manfaat dari kolaborasi, peserta juga harus mempertimbangkan
biaya. Meskipun sering kali pada awalnya diabaikan, biaya transaksi (atau proses) yang terkait dengan
menumbuhkan dan memelihara hubungan bisa curam. Williamson (1981) dan peneliti biaya transaksi
lainnya berpendapat bahwa transaksi adalah unit analisis yang paling dasar
untuk menentukan efisiensi organisasi . Ketika organisasi memutuskan untuk melibatkan
perusahaan lain di luar batas organisasi mereka, biaya tambahan dan ketidakefisienan akan
dikeluarkan. Dengan demikian, pemerintah daerah semakin menggabungkan biaya ini ke dalam
estimasi anggaran ketika memilih antara
intern produksi, bersama produksi dengan lain pemerintah, atau produksi fi t pribadi atau nirlaba
layanan (Carr, LeRoux, & Shrestha,
2009). Dalam satu nirlaba sektor, transaksi biaya telah telah dikonseptualisasikan sebagai
pengumpulan informasi biaya, pengolahan informasi biaya, dan kation
Communication biaya, seperti juga sebagai pemantauan untuk oportunistik perilaku (Valenetinov,
2007).
Setelah organisasi telah terpilih untuk terlibat dalam kolaborasi proses, kemampuan reli-
dan kepercayaan adalah tambahan faktor yang berkontribusi untuk para keberhasilan atau kegagalan dar
i pengaturan ini. The sastra modal sosial menekankan pada Ance-impor dari kepercayaan dan norma-
norma bersama dari timbal balik (Putnam, 1993). Untuk memfasilitasi
kolaborasi efektivitas, manajer sering re fl ect pada mereka kredibilitas dan kemampuan reli-, yang
Weiner, Alexander, dan Zuckerman (2000) berdebat mereka harus
bekerja untuk membangun dan mempertahankan. Kepercayaan ini juga terkait dengan harapan teori. Mit
ra izational-organ lebih memilih untuk menjadi lebih mampu untuk mengantisipasi tindakan dan tions
kontribusinya oleh mitra lainnya. Di tertentu, Lane dan Bachman (1998) berpendapat bahwa
kepercayaan mengasumsikan saling
ketergantungan antara pelaku, bahwa ia menyediakan sebuah mekanisme untuk menangani dengan ketid
akpastian, dan bahwa hal itu mengasumsikan bahwa oportunistik beberapa
lembaga akan tidak mengeksploitasi kerentanan dari lainnya mitra. Organisasi yang handal dan menumb
uhkan tinggi tingkat dari kepercayaan yang mungkin untuk dapat dilihat sebagai kuat orator collab-
. Tujuan bab ini untuk menjelaskan perilaku saling
bergantung oleh organisasi dengan memeriksa para mekanisme mendasar yang memfasilitasi saling
ketergantungan, seperti juga sebagai menciptakan suatu sistem fi kasi klasifikasi membedakan antara
berbagai manifestasi struktural dari perilaku ini di organisasi. Kami berharap
Menerapkan Teori Biologis Koperasi 99

ini akan membantu untuk menghubungkan dengan literatur tentang nirlaba organisasi jaringan,
aliansi, kemitraan, af liations fi, dan merger. Sementara ini literatur telah melakukan banyak untuk lebih
lanjut kami pemahaman tentang jaringan dan / atau perilaku
kooperatif dari organisasi, mereka telah terutama dilakukan sehingga terfokus pada suatu perilaku
dalam suatu relatif sempit rentang atau melalui suatu tertentu perspektif. Kami mengandaikan
bahwa ini mungkin menyebabkan untuk melewatkan peluang untuk mengintegrasikan pengetahuan sekit
ar kunci konsep, dan yang mencoba untuk melakukan hal ini dapat mengungkapkan lebih lanjut tentang
hubungan ganizational interor-, menyarankan para asal dari bentuk struktural tertentu dan
bagaimana mereka mungkin transisi dari satu ke yang lain.
Untuk menjelaskan organisasi kerjasama, ini kertas postulat bahwa sebuah Archy hier-
dari saling ketergantungan ada dan yang organisasi keputusan tentang bagaimana untuk bekerja
dengan orang lain adalah fungsi dari persepsi mereka tentang biaya dan manfaat t,
serta sebagai organisasi pembelajaran. Ini pembelajaran menyangkut mereka organisasi
misi prestasi, lingkungan, informasi tentang potensi mitra
koperasi, dan yang terakhir sukses dari saling bergantung usaha. Masukan disposisi kondisi organisasi
ke arah saling ketergantungan dan, segala sesuatunya sama, kami berharap bahwa interaksi perilaku
belajar dan lingkungan kondisi dapat menghasilkan tren ke arah yang meningkat lingkup dan
formalitas perilaku saling bergantung antara organisasi.
Teori
The mendasar pemikiran untuk ini bab yang dipinjam dari para literatur tentang biologi. Biologi telah
memeriksa perilaku kooperatif dari perspektif organisme, mencatat bahwa beberapa organisme
sebagian besar berfungsi sebagai aktor soliter, sedangkan yang lain berpartisipasi dalam masyarakat
yang sangat kaku dan terkoordinasi. Literatur ini memiliki potensi untuk menginformasikan literatur
tentang organisasi karena kegunaan teori biologis di masa lalu untuk mengeksplorasi perilaku adaptif
organisasi melalui lensa biologi, menciptakan bidang teori sistem .
Sistem teori mengajarkan kita sebuah besar kesepakatan tentang yang proses dengan mana -lembaga
yang zations berusaha untuk mencapai negatif entropi, menghindari para disfungsi yang mencirikan
sistem tertutup. Tren ini menuju gangguan selalu malapetaka organisasi statis, yang
gagal untuk beradaptasi untuk perubahan lingkungan oleh utiliz- ing sumber
daya untuk menghasilkan adaptif perubahan. Dalam singkat, ini organisasi memanfaatkan umpan
balik dari mereka lingkungan untuk kondisi mereka operasi, menciptakan lebih hasil efektif melalui
perubahan organisasi yang efektif dan menghindari
maladaptif operasi (Kast & Rosenzweig, 1972; Senge, 2000; Barnard,
1968; Churchman, 1968; Schein, 1970)
. Ini tubuh dari literatur tumbuh keluar dari dalam pekerjaan dari von Bertalanffy (1956, 1959), yang men
yadari bahwa kedua organisme dan organisasi dimanfaatkan lingkungan mereka untuk memfasilitasi
pertumbuhan dan menghindari kematian. Teori ini telah diterapkan untuk manajemen operasi,
kebijakan penelitian, manajemen perubahan, dan perencanaan strategis, seperti juga sebagai banyak
lainnya disiplin (Mintzberg, 1979; Senge, 2000; Kast & Rosenzweig, 1972).
Sama seperti teori sistem yang dipinjam dari biologi untuk menjelaskan mekanisme yang dengannya
organisasi memodifikasi perilaku agar sesuai dengan lingkungan mereka ,

kami percaya teori perilaku sosial kooperatif yang berfokus pada organisme dapat membantu
menjelaskan perilaku organisasi di bidang saling bergantung. Premis kami menyatakan bahwa
organisasi yang harapan untuk beradaptasi dengan ment environ- mereka dapat membuat pilihan di
luar hanya mereka sendiri operasi, termasuk pilihan berusaha untuk mencapai tujuan mereka dengan
bantuan orang lain.
The kesamaan dari organisasi dan organisme di ini berkenaan akan berhubungan dengan struktur
dan hasil dari perilaku terstruktur, meskipun mekanisme yang berbeda secara fundamental dengan
mana perubahan ini tiba. Sementara saling ketergantungan pada organisme didominasi hasil dari
proses biologis dan bukan dari sadar pilihan, kita tidak tidak percaya ini merusak utilitas aplikasi teori
ini. Hal ini disebabkan oleh sifat perilaku sosial manusia, yang sebagian telah terlepas dari perubahan
genetik, yang memfasilitasi penciptaan dan adaptasi teknologi sosial (seperti organisasi) dengan
kecepatan jauh melampaui apa yang dimungkinkan oleh evolusi biologis (Wilson, 1975, 1978).
Mekanisme Kerjasama Nirlaba

Dalam rangka untuk memahami bagaimana fi nirlaba organisasi t terlibat dalam upaya
kolektif, ini bekerja bergantung berat pada literatur yang berasal di lain garis discip- untuk
menawarkan penjelasan potensi fenomena koperasi. Kami
percaya ini adalah diperlukan karena untuk sebuah mendasar perbedaan antara organisasi
nirlaba dan yang lainnya jenis dari organisasi yang telah telah mengalami penelitian di bidang
kerjasama antarorganisasi. Perbedaan ini adalah potensi aksi organisasi dikondisikan oleh
'keterkaitan'. Dalam satu konteks dari ini kertas, keterkaitan bisa menjadi didefinisikan sebagai suatu b
ersama misi atau tujuan, sesuatu yang terjadi jauh melampaui potensi untuk saling diuntungkan yang
akan dihasilkan dari kerja sama antara jenis-jenis organisasi. Sebagai contoh, banyak literatur tentang
kerja sama baik pada organisasi
dan individu tingkat berfokus pada para ketegangan antara kerjasama dan com- petisi (lihat
Chen & Miller, 2012; Dyer & Singh, 1998; Gulati & Westphal, 1999; Das & Teng, 1998), yang dihasilkan
dari ketegangan antara biaya dan manfaat yang dihasilkan dari kolaborasi.
Teori Biologis — Eusosialitas
Kami berpendapat bahwa teori biologis dapat membantu menjelaskan kerja sama antar organisasi,
memanfaatkan studi evolusi perilaku 'benar - benar sosial' ini, atau 'eusosialitas' untuk mencapai
tujuan ini. Eusociality telah diidentifikasi sebagai puncak evolusi sosial (Wilson, 1978; Wilson & Sober,
1989; Holldobler & Wilson, 2009) dan mengacu pada pengembangan struktur sosial yang
memungkinkan organisme untuk bekerja sama dalam sejumlah cara, termasuk adaptasi seperti
pembagian kerja, kasta khusus, komunikasi tional inten-, dan kompleks biologis trade-off untuk
mencapai jauh lebih kolektif dari setiap satu organisme dari satu kolektif bisa di tion isola-. Singkatnya,
struktur ini berfungsi sebagai pengganda kekuatan . 1
Menerapkan Teori Biologi Kooperatif 101

Mekanisme dimana perilaku kooperatif ini terjadi dapat dijelaskan oleh Hamilton's Rule, yang
meneliti efisiensi reproduksi dari eusosialitas altruistik murni. 2 Aturan ini menjelaskan kontradiksi
yang tampaknya inheren dalam perilaku eusosial, apa yang tampaknya menjadi pengorbanan
keinginan individu untuk kepentingan kolektif. Hamilton strates demon- bahwa perilaku kolektif tidak
bertentangan dengan mencapai vidual puncak-
kepentingan, seperti yang utama tujuan dari organisme (yang ekspresi dari materi genetik) diperkuat
oleh adaptif ini perilaku.
RB > C (1)
Menurut Peraturan Hamilton (1), kerja sama yang melandasi isme altru-
, yang paling ekstrim contoh dari eusosialitas, bisa dapat dijelaskan oleh ing examin- tiga faktor:
keterkaitan (R-tingkat karakteristik bersama di tingkat dari yang gen atau fenotipe) , manfaat
t ke penerima (B-unit dari keturunan), dan biaya untuk altruis (C-pengorbanan unit kantor keturunan
di altruistik individu). Ketika RB> C, altruisme akan menyebar, karena manfaat genetik kolektif akan
melampaui biaya individu .
Mengapa Menerapkan Teori Biologis ke Organisasi Nirlaba?

Dasar pemikiran bagi pilihan kita untuk mengandalkan teori biologis berasal dari penelitian yang
menganalisis penerapan teori permainan dalam situasi sosial dan sifat dari organisasi
nirlaba. Sementara teori permainan telah menjabat sebagai cara yang tepat untuk Model pengambilan
keputusan dalam sejumlah situasi, sering gagal untuk perkiraan pengambilan keputusan ketika aktor
memiliki kemampuan untuk terlibat dalam komunikasi sebelum dan selama pengambilan
keputusan proses, seperti sebagai sosial situasi ; dalam kasus ini , kerjasama lebih umum daripada
prediksi teori permainan (Colman, 2003). Salah satu penjelasan untuk fenomena ini berasal dari
lapangan biologi, yang berpendapat bahwa suatu kecenderungan ke arah kerja
sama, meskipun tampaknya tidak rasional bagi individu, bisa timbul melalui perilaku yang baik
adaptif dan rasional ketika dilihat dari para perspektif dari kolektif EST antar (Gintis, 2003).
Kami berpendapat bahwa organisasi nirlaba memiliki kapasitas untuk mengatasi tekanan terhadap
persaingan dengan organisasi lain untuk memperoleh keuntungan melalui aksi kolektif. Organisasi-
organisasi ini akan menjauhkan diri dari kompetisi dalam kelompok untuk mencapai manfaat yang
lebih besar (secara individu dan dalam agregat) oleh memaksimalkan daya saing dengan organisasi
ekstra-kelompok (atau karena dinilai relatif terhadap standar eksternal keberhasilan). Singkatnya,
bekerja sama nirlaba akan mencapai misi mereka secara lebih efektif dan efisien daripada yang
mungkin dilakukan sebagai aktor kesatuan .
Kami berharap perilaku kooperatif berbeda secara mendasar dalam organisasi
nirlaba karena untuk kritis perbedaan yang membedakan ini organisasi dari untuk-pro fi rms t fi. Jelas,
untuk-pro ts fi beroperasi dengan tujuan mendasar dari pro fi
t, atau beberapa lainnya ukuran dari manfaat t untuk fi rm pemilik. Ini
tujuan berarti bahwa misi utama organisasi-organisasi ini tidak dapat tumpang
tindih, meskipun organisasi tentu
saja dapat mengambil tindakan bersama yang melayani keuntungan bersama mereka . Nirlaba
ts' tujuan dari mencapai beberapa masyarakat yang baik yang sangat berbeda, bahwa tujuan ini
memiliki kapasitas untuk tumpang tindih, seperti dua ts fi
nirlaba dapat berbagi misi yang yang identik. Apakah masyarakat theat-
ers, sosial kesejahteraan organisasi, atau seni museum, yang menyatakan tujuan ini organisasi dapat
menjadi identik. Kami mengusulkan bahwa ini mendasar dif- ference dari untuk-pro fi t perusahaan-
perusahaan akan mempengaruhi ts fi nirlaba menuju
kolaborasi ketika dibandingkan dengan lainnya organisasi, dengan para kesamaan dari misi
organisasi meningkatkan mereka kapasitas untuk bekerja sama (memegang lain faktor con
stant). Untuk contoh, untuk-pro fi t organisasi perlu untuk bertindak tegas dalam rangka untuk
membuat benar-
benar bersama kepentingan (seperti sebagai sendi ekuitas) sedangkan lainnya kerjasama
bergantung pada pengaturan yang memberikan ts fi bene yang akru ke masing-
masing pihak (Uzi, 1997). Ts fi nirlaba memiliki satu pilihan untuk masuk ke
dalam ini pengaturan, tetapi kami percaya bahwa misi bersama berfungsi sebagai faktor
preconditioning keputusan untuk bekerja sama, independen lainnya faktor.
Meskipun kami berharap kerangka kerja konseptual kami terlalu disederhanakan
pengambilan keputusan, kami berharap pentingnya komunikasi dan keterkaitan dalam penjelasan
kami tentang kerja sama membuat adaptasi teori biologis kami menjadi pendekatan yang lebih baik
untuk proses ini.
Keputusan Organisasi Nirlaba untuk Bekerja Sama

Kolaborasi, sebagaimana dikandung dalam bab ini, adalah hasil dari proses pengambilan
keputusan. Terjadi dalam satu organisasi, ini keputusan bergantung pada suatu mekanisme tive cogni-
. Kami berharap proses ini akan mendekati analisis biaya-manfaat, dengan organisasi berusaha untuk
membuat keputusan rasional untuk mengejar kepentingan mereka, meskipun dibatasi oleh informasi
yang tidak sempurna dan proses pengambilan keputusan (Simon, 1965).
Kami mengandalkan pada satu versi dari Hamilton rumus untuk mewakili para primer siderations
con ditimbang dalam proses kognitif ini. Bagaimana teori biologis ini dapat diterapkan pada kerja sama
organisasi nirlaba? Kami berpendapat bahwa mekanisme teknologi sosial (kerjasama) memungkinkan
organisasi untuk mencapai sukses yang lebih besar, membuat kerjasama adaptif bawah environ-
tertentu jiwa kondisi. The pemikiran untuk ini perilaku dapat dapat dipahami dengan
menggunakan formula yang sama dengan yang digunakan untuk memahami kerjasama
biologis. Ini rumus menggunakan yang sama istilah: keterkaitan, manfaat, dan biaya. The berarti dari i
ni istilah di dalam konteks dari organisasi berbeda dari yang diskusi genetik heritabilitas dan keturuna
n di atas, dan yang dinyatakan sebagai gantinya menggunakan luas ide-ide seperti kesamaan
organisasi, biaya sumber daya, dan manfaat yang
disediakan. Kami juga menggunakan ini istilah dengan yang pengertian itu, dalam prakteknya, ini cept
s con-
mungkin sering menjadi yang hasil dari yang bersama persepsi dari individu dalam satu organisasi buk
an dari quanti fi mampu dan mutlak tindakan.
Dalam penjelasan biologis untuk kerja sama, fokus pada altruisme digunakan untuk tujuan
penyederhanaan. Kami memperluas teori ini untuk tujuan eksplorasi, berharap untuk menjelaskan
berbagai kerjasama yang lebih luas

dengan mengekspresikan semua konsep kunci dalam model proses pengambilan keputusan
kami. Kami rumus adalah karena lebih panjang, mengandung tambahan biaya dan ts fi bene; seperti
yang kita harapkan faktor-faktor ini memengaruhi keputusan untuk bekerja dengan orang lain, serta
konsep keandalan dan probabilitas
keberhasilan; jadi ini rumus bergantung pada tambahan istilah dalam rangka untuk memfasilitasi sebu
ah diskusi yang faktor di uencing fl keputusan untuk bekerja sama. Kami juga telah tidak berkurang
formula dengan cara apapun, sekali lagi berharap untuk menekankan komponen dari proses keputusan
daripada mengidentifikasi berkurang bentuk.
Formula (2) memberikan konseptualisasi kami tentang proses pengambilan keputusan yang
mendorong kerja sama dan berbeda dari teori Hamilton dalam beberapa cara. Perbedaan-perbedaan
ini diperlukan untuk menyesuaikannya dengan keputusan sadar dan fleksibilitas organisasi dapat
menggunakan aplikasi teknologi sosial mereka. Secara
khusus, itu termasuk persepsi dari keberhasilan, yang memungkinkan aktor untuk secara sadar berat
hasil yang diharapkan dari tindakan. Juga, kami menyertakan konsepsi dari diri bene fi
t dan yang biaya untuk sebuah potensial kolaborator / kooperator, sehingga mungkin menjelaskan
perilaku gabungan mulai dari sangat murah berbagi informasi ke penuh sesak nafas altruisme:
(( R * B ) + B ) * PS > ( R * ( C + CC )) + ( C + CC ) (2)
O S SO O O S S
Dalam rumus ini , R mewakili keterkaitan , mewakili kesamaan atau simetri organisasi . Kami
mengharapkan faktor-faktor seperti: tata kelola; berakhir; cara; dan ,
manusia teknis, bersama pengalaman, dan keuangan sumber daya akan membantu untuk
menumbuhkan rasa keterkaitan, tetapi komponen utama dari keterkaitan akan menjadi hasil dari misi
kesamaan. Kami berharap bahwa keterkaitan kondisi evaluasi organisasi baik biaya dan manfaat
kolaborasi dengan mitra potensial, karena tingkat kesamaan antara organisasi akan mempengaruhi
organisasi ke arah kerjasama. Kami dif- keterkaitan ferentiate dari kepercayaan, seperti yang kita
harapkan bahwa kepercayaan
adalah hasil dari beberapa kombinasi dari keterkaitan dan positif pengalaman.
Bene ts fi yang diwakili oleh kedua B (diharapkan manfaat
S ts untuk sendiri organisasi)
dan B (diharapkan manfaat ts ke organisasi lain): manfaat ini adalah keuntungan yang dirasakan
O
bahwa masing-masing pihak diharapkan untuk mewujudkan melalui mereka kolaborasi /

kerjasama. Ini yang diukur sebagai yang tingkat ke mana koperasi tindakan akan memungkinkan ini or
ganisasi untuk mendukung mereka kepentingan. Ini bisa menjadi via langsung keuntungan di Program
pengiriman atau tidak langsung keuntungan, provid- ing manusia, sumber daya teknis, fisik, atau
keuangan yang memfasilitasi misi yang lebih efektif pencapaian.
The probabilitas keberhasilan , PS , merupakan kemungkinan keseluruhan darikeberhasilan yang
SO
diharapkan dari para sendi usaha; ini akan mewakili apakah usaha itu dianggap cenderung berhasil
atau secara inheren lebih berisiko daripada operasi yang ada. Ini bisa disebabkan oleh adanya pasar
yang kompetitif, kompleksitas yang melekat dari upaya tersebut, atau faktor-faktor rumit
lainnya. Misalnya, usaha wirausaha, pendekatan baru untuk penggalangan dana, program yang benar-
benar baru, perubahan inovatif untuk penyampaian dapat mengurangi harapan untuk sukses.

Biaya mencerminkan sumber daya yang dikorbankan dalam upaya kolaboratif. Ini diwakili
oleh C dan C , yang mewakili biaya direalisasikan oleh -organ isasi dan potensi kolaborator /
S O
kooperator. Biaya-biaya ini dapat direalisasikan pada sejumlah dimensi, termasuk manfaat langsung
atau tidak langsung untuk pemenuhan misi yang disebutkan di atas.
Biaya komunikasi ( CC ) hanya dibedakan dari atas untuk memberikan kejelasan dalam model
hirarki bawah, karena biaya ini akan membantu
membentuk kita harapan terkait dengan memilih bentuk dari kerjasama. Biaya ini termasuk waktu dan
energi yang staf dedikasikan untuk penciptaan dan pemeliharaan upaya koperasi, termasuk biaya
komunikasi, pemantauan, dan keahlian.
Sementara kita mengakui bahwa ini rumus adalah fi kasi
oversimpli, itu menyediakan beberapa kejelasan
konseptual. Kami deskripsi dari para pilihan untuk bekerja sama di non fi t
pro organisasi berpendapat bahwa secara sadar atau tidak sadar, pengambil keputusan dalam organisasi
memanfaatkan nilai-nilai ini ketika memilih untuk bekerja sama. Weigh-
ing yang tingkat ke yang setiap potensi koperasi aktivitas berfungsi dengan tion organiza-
, yang biaya dari para usaha, dan sifat dari mitra
potensial di rangka untuk memutuskan kapan untuk berpartisipasi dalam upaya kolektif. Ini Model
bergantung pada pelaku mengejar mereka sendiri bunga, tetapi memungkinkan bahwa mereka mungkin
menghargai upaya dari organisasi lain berharap untuk mencapai yang
sama tujuan. Kami berharap dengan komponen utama dari para kepentingan organisasi untuk
menjadi yang pencapaian misi publik yang melayani mereka, tetapi memungkinkan bahwa kesamaan
lain atau perbedaan bisa mengkondisikan para kapasitas untuk
satu organisasi untuk mengidentifikasi dengan yang lain. Untuk contoh, sistem serupa informasi, gaya
manajemen, atau Program-
ming preferensi bisa menyebabkan organisasi untuk merasa lebih selaras dengan mitra
potensial. Pada sendiri, ini komponen dari kami teori tidak memberitahu kita banyak
tentang pilihan untuk bekerja
sama, kecuali bahwa mereka akan dapat dikejar ketika para manfaat untuk pencapaian misi lebih besar
daripada biaya dan biaya ini dan ts fi bene
dikondisikan oleh para kesamaan dari organisasi misi, tetapi kami berharap bahwa implikasi dari pembela
jaran organisasi terkait dengan masing-masing dari istilah-istilah ini bisa mencerahkan kita harapan
tentang organisasi kerjasama.
Pengaruh Informasi
Meskipun rumus di atas akan mewakili hanya keputusan tunggal,
jelas yang faktor pendorong keputusan atas kerjasama akan menjadi dipengaruhi oleh komunikasi
dengan mitra potensial mengenai potensi manfaat t dari upaya mereka, serta manfaat, biaya, dan
karakteristik organisasi mereka. Kami juga berharap bahwa pengalaman dan pembelajaran akan
mengkondisikan keputusan ini. Informasi merupakan komponen penting dari
kerjasama keputusan, sebagai organisasi akan terus menghadapi tion
INFORMATION bahwa kondisi mereka persepsi dari apakah potensi kolektif ities activ- adaptif /
maladaptif. Informasi ini dapat berasal dari banyak sumber, tetapi kami berharap banyak dari
informasi ini dihasilkan oleh komunikasi
yang disengaja organisasi dan pembelajaran pengalaman terkait dengan perilaku organisasi
kolektif. Dengan cara ini, eksplorasi awal
Menerapkan Teori Biologis Koperasi 105

komunikasi dengan organisasi lain, walaupun tidak secara sengaja terkait dengan upaya kerja
sama , dapat memiliki implikasi besar untuk pilihan di masa depan yang terkait langsung dengan kerja
sama.
Proposisi
Berdasarkan gagasan ini, kami memiliki beberapa proposisi awal terkait dengan pengaruh informasi
tentang kolaborasi:
1 Pengalaman komunikasi positif mengurangi persepsi biaya.

2 Pengalaman kerja sama yang positif mengurangi persepsi biaya.
3 Pengalaman komunikasi positif meningkatkan persepsi tentang keterkaitan.
4 Pengalaman kooperatif positif masa
lalu meningkatkan persepsi keterkaitan.
5 Past positif kooperatif pengalaman meningkatkan persepsi dari para kemampuan
masalah.Safe_mode dari kesuksesan.
6 The integrasi yang diperlukan untuk setiap koperasi usaha meningkatkan biaya munication com-
linear dengan besarnya koperasi usaha.
7 Pengalaman kolaborasi / kerjasama positif masa lalu menciptakan integrasi,
mengurangi biaya komunikasi .
8 Integrasi formal mengurangi persepsi biaya.
9 Integrasi formal meningkatkan persepsi keterkaitan.
Kami berharap bahwa informasi dan yang adaptasi dibuat sebagai yang hasil dari munication com-
dan kerjasama bisa berkontribusi untuk lebih besar kerjasama dalam sektor karena isomorfisma
struktural, berbagi informasi, berbagi
pengalaman, dan organisasi bersama ketergantungan pada umum-
kolam sumber. Sebuah pemahaman tentang ini kemungkinan harus dapat bersarang di suatu pemaha
man tentang bentuk dari kelompok atau koperasi perilaku dalam satu sektor, yang dapat dipahami
sebagai sebuah hirarki, mulai dari perilaku soliter perilaku kooperatif yang disengaja dan
sangat terstruktur.
Pengantar Model Hierarki Ketergantungan Bersama dalam Organisasi Nirlaba

Deskripsi hierarki kami bergantung pada definisi yang berusaha membedakan antara berbagai bentuk
kegiatan organisasi soliter, kelompok, atau kooperatif. 3 Sementara kita menyadari hal ini bisa
membuat bingung karena kehadiran terminologi yang muncul di lebih dari satu literatur tentang
kumpulkan laboration / kerjasama, kami berharap upaya kami untuk secara jelas mendefinisikan
setiap tahap dan menentukan kami interpretasi dari yang ada jargon akan menjadi berguna. Pada
akhirnya, mengembangkan definisi konsep yang jelas dapat mengurangi kebingungan ketika
membandingkan penelitian yang meneliti kolaborasi / kerja sama nirlaba dari perspektif merger,
kemitraan, atau jaringan.
Kami mendefinisikan saling ketergantungan sebagai aktivitas apa pun yang melibatkan kerja sama
organisasi atau kolaborasi untuk mencapai tujuan. Ini bisa terstruktur

atau tidak terstruktur, tetapi melibatkan dua atau lebih organisasi yang menggunakan komunikasi
yang disengaja (atau disengaja) mengenai sifat kerja sama dan untuk memilih tindakan yang
dianggap menguntungkan.
Tujuan komunikasi adalah didefinisikan sebagai komunikasi yang melibatkan delib-
erate sinyal dan respon terhadap sebuah koperasi akhir. The pengirim inisiat dan berkomunikasi
dengan harapan bahwa sinyal akan menghasilkan respon yang diinginkan di penerima, sehingga
kegiatan yang akan dikoordinasikan ke arah pencapaian tujuan. Dalam konteks ini, pensinyalan dan
respons ini secara khusus difokuskan pada aktivitas kooperatif . Ini adalah cukup berbeda dari kami
definisi de komunikasi nonpurposeful, de fi ned sebagai cuing perilaku,
tindakan, atau komunikasi yang mungkin atau mungkin tidak menjadi disengaja, dan yang tidak
dimaksudkan untuk menciptakan spesifik respon.
Kami menggunakan istilah-istilah ini untuk mengkategorikan perilaku organisasi berdasarkan
sejumlah dimensi, dengan masing-masing kategori mewakili keadaan perilaku kooperatif yang lebih
maju seperti yang terlihat pada Tabel 5.1. Kami menggunakan istilah 'lanjutan' untuk menggambarkan
kompleksitas lembaga koperasi, tanpa maksud normatif.
Tingkat hierarki pertama adalah tindakan soliter. Organisasi soliter
tidak sengaja berkumpul dengan organisasi lain untuk mengumpulkan informasi atau
mengoordinasikan kegiatan, meskipun mereka dapat berkomunikasi dengan orang lain jika diperlukan
oleh misi atau proses organisasi. Mereka juga dapat belajar dari organisasi lain dengan menggunakan
isyarat, tetapi tidak terlibat
dalam komunikasi deliberatif terkait dengan pencapaian misi kooperatif , atau dengan sengaja
melibatkan diri dengan organisasi lain hanya untuk tujuan menghasilkan informasi.
Organisasi pengelompokan sengaja terlibat dengan orang lain, karena informasi yang dihasilkan
oleh kegiatan ini, membedakan organisasi ini dari aktor soliter. Mereka belajar dari organisasi lain,
sering dengan menerima isyarat mengenai solusi organisasi lain untuk masalah, yang kemudian dapat
dinilai sebagai inovasi potensial. Komunikasi ini bukan koordinasi yang disengaja, karena tidak ada
harapan dari respons kolaboratif / kerja sama yang spesifik oleh penerima. Namun, kelompok ini
mendapat manfaat secara kolektif, karena setiap organisasi memiliki sumber daya potensial untuk
informasi ketika dihadapkan dengan perubahan lingkungan atau organisasi . Ini koneksi tidak
menciptakan kerjasama benar, karena kegiatan tidak terkoordinasi, berbagi informasi sebagian besar
ad hoc, dan tidak ada batasan ditempatkan pada struktur, operasi, atau dari setiap pengambilan
keputusan aktor.
Organisasi yang bekerja di dalam kelompok-kelompok ini terutama diuntungkan dari pertukaran
informasi yang akan membentuk 'ikatan lemah' dalam literatur tentang jaringan organisasi . Di
luar menghasilkan sebuah daftar dari inovasi
potensial, tambahan pembelajaran tidak mengambil tempat ketika pengelompokan terjadi.
Kami mengandaikan bahwa ini belajar berasal dari organisasi ketidakmampuan untuk menilai penerap
an dari orang lain solusi untuk mereka sendiri masalah. Mengevaluasi inovasi potensial membutuhkan
konteks, sebagai kemungkinan penerapan dari tion solu-
dipinjam untuk sebuah masalah bergantung pada satu kesamaan dari kedua organisasi dan masalah. Keti
ka solusi yang dievaluasi, organisasi harus merupakan insentif untuk belajar tentang
Tabel 5.1 Hierarki Ketergantungan Bersama dalam Organisasi
Mekanisme Perilaku
Maksimum
Perilaku Struktural
Membedakan Efisiensi dari Rendah

Negara
Luasnya Koordinasi Tugas
Sumber Daya Ditukar
Rentang Temporal
Perspektif tentang Tingkat Kompetisi Koperasi

Komunikasi
Spesialisasi Heirarki Homogeneity Organization 'Opt-Out Cost

Kapasitas yang Ditahan
Koordinasi Tingkat Lanjut
Integrasi struktural dan fungsional
Fungsi produksi nonlinear
Semua tugas Informasi, teknologi / modal manusia , keuangan
Media Kolektif Permanen

(struktur memfasilitasi kerja sama)
Tinggi Jelas digambarkan
Tinggi; terkadang mendekati persatuan
Terbatas Sangat tinggi / tidak mungkin
Terkoordinasi
Kompleks dan
Dekat linier
Banyak tugas Informasi,
Kolektif Ekstensif Tinggi Beberapa /
Seperti tim
Sedang sampai
Dipertahankan, dengan Tinggi
Kerja sama
pensinyalan terintegrasi
fungsi produksi
modal teknologi / manusia , keuangan

geografis
(hierarki berdasarkan tugas tinggi)
fokus pada pemanfaatan kekuatan
Divisi baru jadi dari
Informasi Terbatas Linier ,
Panjang tugas Kolektif untuk
Rendah, karena beberapa Rendah / mandiri
Sedikit sampai tidak ada Sedang;
Ditahan Terbatas untuk tugas
tenaga kerja
modal teknologi / manusia , keuangan; semua tugas khusus
tugas khusus, jika tidak , individu
kegiatan kerja sama, tetapi memberi sinyal hadir terkait dengan tugas
pilihan
terbatas pada tugas
Pengelompokan asosiasi yang disengaja; memfasilitasi pengumpulan informasi internasional
Linear Tidak Ada Informasi Ad hoc Individual Sepenuhnya

opsional / tinggi isyarat / rendah dan ad hoc sinyal disengaja
Tidak ada Rendah Saldo tidak ada
i atau isyarat yang tidak disengaja
NA NA Tidak ada yang bertanggung jawab untuk semua
Tidak ada

orang lain di kelompok mereka, sehingga dalam derajat dari keakraban
dengan organisasi menghadapi longgar mirip tantangan. Hal
ini menciptakan sebuah insentif untuk belajar bahkan lebih banyak tentang
organisasi yang menghadapi tantangan yang sangat mirip. Kami berharap
bahwa insentif ini akan mengarah ke ketimpangan informasi yang berbeda
yang berkaitan dengan organisasi
lain di dalam kelompok, mengungkapkan kesamaan dengan beberapa organis
asi terkait dengan tujuan organisasi, proses, kebutuhan, atau tantangan.
Dalam beberapa kasus, informasi yang dihasilkan oleh koneksi ini akan
mengungkapkan kesesuaian yang substansial dalam tujuan, proses,
kebutuhan, dan tantangan bersama dengan peluang potensial untuk
memecahkan masalah secara kolektif. Sementara
ini koneksi bisa dipastikan menjadi jelas antara soliter zations-lembaga
yang, kami berharap bahwa berbagi informasi yang terjadi dalam kelompok
akan membuat ini realisasi lebih umum di
antara kelompok anggota, Fundamentals
mental bertindak untuk memfasilitasi kerjasama antara beberapa anggota.
Hal ini disebabkan oleh informasi yang diberikan, yang akan memberi
organisasi lebih percaya diri tentang
evaluasi keterkaitan dan keandalannya . Karena ini
informasi terakumulasi, yang risiko yang
melekat dalam memutuskan untuk terlibat dalam ative cooper-
aktivitas mungkin mereda, organisasi menjadi lebih mampu dari mengident
ifikasi saling Pejabat bene peluang, dan menjadi lebih percaya
diri dari mereka ceptions per- dari biaya dan manfaat. Hal
ini mengurangi satu persepsi dari para keseluruhan tingkat risiko yang
melekat di kerjasama, seperti juga sebagai yang potensial untuk secara
kolektif real- terwujud hadiah.
Ketika persepsi tentang risiko kerja sama mereda, organisasi akan menjadi
lebih bersedia untuk terlibat dalam kerja sama untuk saling
menguntungkan. Keputusan ini didasarkan pada kemampuan organisasi
untuk menghasilkan jumlah yang sama dari hasil terkait
misi dengan sumber daya yang lebih sedikit , dengan beberapa efisiensi
yang dihasilkan dari kompetensi organisasi pelengkap ; mungkin dirangsang
oleh kekurangan sumber
daya yang mengancam kapasitas organisasi untuk terus melakukannya
sebagai aktor soliter. Keputusan ini akan mengarah pada perilaku yang
benar-benar kooperatif, di mana organisasi mengumpulkan sumber daya
mereka untuk melaksanakan setidaknya satu tugas.
Tahap pertama perilaku kooperatif adalah kerja sama yang baru
jadi; pada tahap ini organisasi berkolaborasi untuk mencapai satu atau
beberapa tugas secara kolektif. Untuk itu, mereka membagi tenaga kerja
dengan cara yang relatif primitif, yang paling sering memanfaatkan seleksi
mandiri tugas dan peran berdasarkan persepsi
diri dari kekuatan dan kelemahan masing-
masing aktor membawa ke dalam usaha tive coopera-. Lebih dari informasi
hanya dipertukarkan, dengan teknis, manusia, keuangan, dan fisik sumber
daya dialokasikan berdasarkan pada kapasitas, kebutuhan,
dan suatu proses dari tawar-
menawar. Ini bursa mencerminkan yang kuat ikatan hadir dalam literatur
pada jaringan nirlaba. Komunikasi adalah tujuan, dengan masing-masing
pihak mengirimkan sinyal ke yang lain untuk mengoordinasikan pertukaran
ini secara efisien. Dalam pengaturan ini, sedikit hierarki ada, dengan kedua
organisasi bertindak seperti mitra yang relatif sama atau memimpin pada
berbagai komponen tugas sesuai dengan kekuatan mereka. Kerja sama ini
terbatas pada waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas dan untuk
fungsi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, daripada berbagai
kegiatan organisasi,
yang berarti bahwa organisasi memandang persaingan di semua bidang lain
nya.

sebagai individu. Organisasi akan perlu untuk membangun beberapa simetri
dari ture struc- dan komunikasi yang berkaitan dengan tugas, tetapi akan
mempertahankan kapasitas untuk terlibat dalam aspek-aspek lain dari
independen kelangsungan hidup organisasi kerja sama
ini (seperti sebagai pemerintahan, sumber
daya ketentuan, lainnya pemrograman).
Terlibat dalam perilaku kooperatif, bahkan jika terbatas pada serangkaian

kegiatan yang
sempit, akan menghasilkan efek samping yang mengkondisikan kecenderun
gan masa depan organisasi terhadap kerja sama. Efek samping ini adalah
meningkatnya informasi tentang organisasi koperasi dan integrasi yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas. Kami berharap ini terjadi melalui
proses yang sangat mirip dengan perilaku pengelompokan. Informasi
bertindak untuk mengurangi ketidakpastian persepsi, mengurangi
ketidakpastian mengenai penilaian yang diperlukan untuk menilai upaya
koperasi di masa depan dengan organisasi yang sama. Integrasi juga
memiliki kapasitas untuk secara langsung memengaruhi komponen formula
(2), karena biaya hangus yang diperlukan untuk mengintegrasikan
organisasi secara fungsional untuk mencapai kerja sama yang sukses akan
bertahan lama dan dapat mengurangi biaya komunikasi dengan organisasi
yang sama dalam yang masa depan.
Awal kerjasama, maka, lanjut mengurangi yang dirasakan biaya dari kerja
sama dan meningkatkan organisasi informasi memiliki tentang
mereka teman kerja yang peduli. Ini memiliki kapasitas untuk memengaruhi
penilaian mereka di masa depan tentang kerja sama, dengan upaya yang
berhasil membuat organisasi cenderung bekerja sama lebih jauh, jika ada
peluang. Dalam beberapa kasus, organisasi akan mulai untuk bekerja
sama lebih luas dengan tambahan mitra. Ketika kerjasama ini berkembang,
kekuatan dan kelemahan organisasi menjadi lebih tampak bagi peserta yang
bekerja sama; sebagai mengembang kerjasama, pengetahuan ini secara
alami predisposisi organisasi untuk mengambil yang memimpin menurut un
tuk mereka kemampuan cap-. Ini pembagian dari tenaga
kerja tidak tidak membuat dari Pejabat hirarki, tapi sebuah

struktur seperti tim, di mana organisasi diizinkan untuk mengambil posisi
kepemimpinan di bidang tertentu karena keahlian atau keunggulan sumber
daya. Hal ini memungkinkan kooperator untuk menghasilkan lebih banyak,
tetapi juga menciptakan biaya komunikasi yang luar biasa, seperti berbagi
informasi diperlukan untuk memastikan bahwa
setiap pihak memiliki satu kapasitas untuk memantau dan memengaruhi set
iap daerah dari tion coopera-
. Ini tidak melestarikan yang resmi kemerdekaan dari masing-
masing aktor, meskipun masing-masing pelaku menjadi semakin
bergantung pada kooperator mereka karena isasi khusus-yang
berkembang. Semakin lama pengaturan ini tetap berlangsung dan berhasil,
besar insentif bagi organisasi untuk terus berinvestasi dalam kekuatan
mereka dan kelemahan, yang lebih masing-
masing aktor adalah kemungkinan untuk belajar tentang pasangan
mereka, dan yang lebih mirip kooperator yang cenderung untuk menjadi kar
ena untuk program peningkatan integrasi yang diciptakan oleh kerja sama.
Jika kooperator memiliki kesamaan substansial, pengaturan ini dapat
menyebabkan untuk yang paling resmi dari koperasi pengaturan. Struktur i
ni memperkenalkan hierarki formal, yang mengurangi fleksibilitas dan
kemandirian organisasi, tetapi secara substansial mengurangi komunikasi
yang diperlukan untuk kerjasama yang sukses. Dalam pengaturan ini,
spesialisasi benar terjadi
(kita berspekulasi geografis spesialisasi akan menjadi yang paling mungkin s
truktur) dengan tenaga kerja dibagi dan aturan yang
mengatur ini pengaturan. Organisasi
dalam pengaturan ini menjadi sangat terintegrasi dalam semua fungsi koper
asi ; dalam struktur hierarkis paling maju, organisasi pada tingkat yang
sama mungkin bervariasi dalam skala dan lokasi, tetapi sebaliknya
serupa. Ini struktur adalah yang paling e fi sien koperasi pengaturan yang
tersedia, meskipun organisasi anggota pengorbanan keragaman kantor dan
kemandirian. Kami berharap organisasi-organisasi ini mendominasi
lingkungan mereka, mengalahkan pesaing untuk mendapatkan sumber daya
di pasar mereka .
Implikasi
Meskipun model ini jelas merupakan permulaan, kami berspekulasi bahwa
kondisi saat ini
yang memengaruhi organisasi nirlaba dapat mengarah pada tren peningkata
n kerja sama dan, pada akhirnya, hierarki di sektor nirlaba. Nirlaba
menghadapi banyak tantangan, termasuk sektor yang semakin padat dan
kompetitif, masuknya nirlaba ke dalam pasar nirlaba yang tradisional, dan
ekonomi yang stagnan yang membatasi ketersediaan pendapatan. Ketika
tekanan lingkungan ini meningkat, nirlaba perlu berbuat lebih banyak
dengan lebih sedikit. Dengan kelangkaan sumber daya
yang membutuhkan organisasi untuk beradaptasi atau berisiko gagal,
kerjasama adalah salah satu teknologi yang tersedia untuk berbuat lebih
banyak dengan lebih sedikit. Mengingat
meningkatnya fokus pada jaringan dan yang manfaat dari berbagi
informasi melalui ikatan lemah, organisasi memiliki alasan untuk memiliki
informasi lebih lanjut tentang rekan-rekan mereka dari sebelumnya. Kita
hanya bisa menebak dampak perkembangan ini pada organisasi nirlaba,
tetapi upaya kita untuk memahami keputusan untuk bekerja sama
menyiratkan bahwa kerja sama dan akhirnya hierarki dapat terjadi.
Ini akan jelas memiliki implikasi untuk para keragaman dari yang sektor, seperti
kami berharap keuntungan dari perjanjian kerjasama hirarkis akan

bene fi
t yang kooperator, tetapi mengancam setiap lain organisasi bersaing di pasar
sumber daya yang sama. Pada akhirnya, kita mungkin melihat sektor di
mana organisasi soliter didorong ke pinggiran. Hal ini akan memiliki
konsekuensi drastis untuk berbagai dari organisasi dan layanan yang
tersedia dan, secara potensial, mengurangi kemampuan sektor nirlaba
untuk melayani beberapa populasi yang secara historis mengandalkan ts fi
nirlaba.
Catatan
1 Salah
satu contoh dari bagaimana ini perilaku yang diwujudkan antara organisme yang d
itunjukkan oleh primitif tawon, yang terlibat dalam yang paling sederhana dari kop
erasi perilaku. Seperti ini organisme mungkin memiliki kesulitan
untuk melindungi mereka keturunan dari predator
seperti soliter aktor, mereka telah karena itu berevolusi untuk mencapai yang lebih
besar sukses melalui kolektif pertahanan, dengan terkoordinasi perilaku yang
memungkinkan untuk beberapa anggota untuk hijauan untuk mereka sendiri berta
han hidup sementara yang lain melindungi para muda. Dalam hal
ini kasus, setiap organisme menghasilkan keturunan sendiri dan kerjasama
memungkinkan kedua vidual kolektif dan puncak- keluaran untuk melebihi apa
yang akan menjadi mungkin tanpa kerjasama. Dalam lingkungan
mereka, organisme
yang terlibat dalam perilaku kooperatif kompleks ini atau lebih mendominasi,
mendorong organisme soliter ke pinggiran (Holldobler & Wilson, 2009). Dengan
cara ini, kerja sama berfungsi sebagai solusi biologis untuk tekanan
lingkungan, sebuah adaptif mekanisme yang
memungkinkan untuk para kolektif diuntungkan dari yang partici- celana. Ahli
biologi berspekulasi bahwa yang paling canggih bentuk dari ini adaptif perilaku
muncul dari perilaku heterochrony, yang genetik variasi melayani untuk moderat
dengan waktu naluri keibuan (Holldobler & Wilson, 2009).
2 Hamilton Peraturan bergantung pada tingkat
individu seleksi, yang merupakan bukan satu -satunya teori untuk menjelaskan
altruisme ini. Teori-teori lain berpendapat bahwa seleksi tingkat kelompok, tingkat
campuran, atau bertingkat menghasilkan fenomena ini, dengan ketidaksepakatan
substansial atas sifat spesifik mekanisme ini. Untuk tujuan kami, Hamilton's Rule
memberikan penjelasan yang paling tepat untuk diterapkan untuk
dikonseptualisasikan kerjasama organisasi (lihat Wilson & Wilson, 2007).
3 Hirarki ini bergantung pada pola kerja sama dan spesialisasi yang diprediksi
organisme oleh teori biologis (Hunt, 2011; Johnson & Linksvayer, 2010).
Referensi
Agranoff, R. (2007). Mengelola dalam jaringan: Menambahkan nilai ke organisasi pu
blik . Washington, DC: Georgetown University Press.
Agranoff, R., & McGuire, M. (2001). Federalisme Amerika dan pencarian model
manajemen. Tinjauan Administrasi Publik , 61 (6), 671-681.
Agranoff, R., & McGuire, M. (2003). Manajemen publik
University Press. Barnard, CA (1968). Fungsi eksekutif . Cambridge, MA: Harvard
Press Universitas.
Baumgartner, FR, & Jones, BD (1993). Agenda dan ketidakstabilan
dalam politik Amerika . Chicago, IL: University of Chicago Press.
Brinkerhoff, JM (2002). Kemitraan pemerintah-nirlaba: Kerangka kerja yang
menentukan. Administrasi Publik dan Pengembangan , 22 (1), 19-30.
Burt, R. S. (2004). Lubang struktural dan ide bagus . American Journal of Sociology , 1
10 (2), 349–399.
Carr, J. B., LeRoux, K., & Shrestha, M. (2009). Ikatan kelembagaan , biaya transaksi ,
dan produksi layanan eksternal. Urban Affairs Review , 44 (3), 403–427.

Chen, MJ, & Miller, D. (2012). Dinamika kompetitif: Tema, tren, dan platform
penelitian prospektif. The Academy of Management Annals , 6 (1), 135-210.
Child, CD, & Grønbjerg, KA (2007). Organisasi advokasi nirlaba: Karakteristik dan
kegiatannya. Ilmu Sosial Quarterly , 88 (1), 259–281.
Christakis, NA, & Fowler, JH (2013). Teori penularan sosial: Meneliti jejaring sosial
yang dinamis dan perilaku manusia. Statistik dalam Kedokteran , 32 (4), 556–577.
Churchman, CW (1968). Pendekatan sistem . New York, NY: Delta.
Colman, AM (2003). Kerjasama, teori permainan psikologis, dan
batasan rasionalitas dalam interaksi sosial . Ilmu Perilaku dan Otak , 26 , 139–198.
Cropanzano, R., & Mitchell, MS (2005). Teori pertukaran sosial: Tinjauan
antardaerah. Jurnal Manajemen , 31 (6), 874-900.
Das, T. K., & Teng, B. S. (1998). Antara kepercayaan dan kontrol: Mengembangkan kep
ercayaan diri dalam kerja sama mitra dalam aliansi. Academy of Management
Review , 23 (3), 491–512.
DeLeon, P., & Varda, D. M. (2009). Menuju sebuah teori dari kolaborasi kebijakan net-
karya: Mengidentifikasi struktur kecenderungan. Jurnal Studi Kebijakan , 37 (1), 59
-74.
Drucker, PF, & Wilson, G. (2001). Drucker yang esensial: Pilihan dari karya
manajemen Peter F. Drucker . New York, NY: Harper Collins.
Dyer, JH, & Singh, H. (1998). Relasional tampilan: Strategi Koperasi dan
sumber dari antarorganisasi kompetitif keuntungan. Academy of Management Revie
w , 23 (4), 660-679.
Galaskiewicz, J. (1985). Hubungan
antar organisasi . Tahunan Ulasan dari Sosiologi , 11 , 281-304.
Gaus, J. M. (1947). Re ections fl pada publik administrasi . Tuscaloosa, AL: The hayati
Uni- dari Alabama Press.
Gazley, B. (2008a). Kolaborasi antar-sektoral dan motivasi berkolaborasi: Menuju teori
terintegrasi. Dalam LB Bingham & R. O'Leary (Eds.), Gagasan besar dalam
manajemen publik kolaboratif (hlm. 36–54). Armonk, NY: ME Sharpe.
Gazley, B. (2008b). Di luar kontrak: Ruang lingkup dan sifat kemitraan informal
pemerintah-nirlaba. Tinjauan Administrasi Publik , 68 (1), 141–154.
Gazley, B., & Brudney, JL (2007). Tujuan (dan bahaya) dari kemitraan pemerintah-
nirlaba. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 36 (3), 389-415.
Gintis, H. (2003). Sebuah kritik terhadap alasan tim dan Stackelberg. Ilmu Perilaku
dan Otak , 26 (2), 160–161.
Goldenkoff, RN (2001). Peluang dan tantangan kemitraan publik / swasta. Manajer
Publik , 30 (3), 31–40.
Gulati, R., & Westphal, JD (1999). Koperasi atau mengendalikan? Efek dari CEO-
board hubungan dan dalam konten dari interlock di dalam pembentukan dari sendi
membangun struktur ven-. Ilmu Administrasi Triwulan , 44 (3), 473-506.
Hannan, MT, & Freeman, J. (1977). Ekologi populasi organisasi.
American Journal of Sociology , 82 (5), 929–964.
Holldobler, B., & Wilson, EO (2009). Superorganisme . New York, NY:
WW Norton & Company.
Hunt, J. (2011). Model konseptual untuk asal perilaku pekerja dan adaptasi
eusociality. Jurnal Biologi Evolusi , 25, 1–19.

Isett, KR, LeRoux, K., Mergel, IA, Mischen, PA, & Rethemeyer, R. K.
(2011). Jaringan dalam beasiswa administrasi publik : Memahami di mana kita
berada dan ke mana kita harus pergi. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi
Publik , 21 (S1), 157–173.
Johnson, B., & Linksvayer, T. (2010). Mendekonstruksi superorganisme: Fisiologi
sosial, landasan, dan sosiogenomik. The Quarterly Review of Biology , 81 (1), 57–79.
Kadushin, C. (2012). Memahami sosial jaringan: Teori, konsep, dan fi nd- ings . New
York, NY: Oxford University Press.
Kamensky, J. M., & Burlin, T. J. (2004). Kolaborasi: menggunakan jaringan dan paru
h nerships . Lanham, MD: Rowan & Littlefield.
Kast, FE, & Rosenzweig, JE (1972). Teori sistem umum: Aplikasi untuk organisasi dan
manajemen. Academy of Management Journal , 15 (4), 447–465.
Kickert, W., & Koppenjan, J. (1997). Manajemen publik dan manajemen
jaringan: Tinjauan umum. Dalam W. Kickert, E. H. Klijn, & J. Koopenjan (Eds.), Men
gelola jaringan yang kompleks (hal. 35-61). London: Sage.
Klijn, EH, & Koppenjan, JFM (2000). Manajemen publik dan kebijakan net-
karya: Yayasan dari sebuah jaringan pendekatan ke pemerintahan. Manajemen Publi
k : Jurnal Internasional tentang Penelitian dan Teori , 2 (2), 135–158.
Lane, C., & Bachmann, R. (Eds.). (1998). Kepercayaan di dalam dan
di antara organisasi: Masalah konseptual dan aplikasi empiris . Oxford, Inggris: O
xford University Press.
McLaughlin, T. A. (2010). Merger dan aliansi nirlaba . Hoboken, NJ: John Wiley
& Sons.
McPherson, M., Smith-Lovin, L., & Cook, JM (2001). Burung bulu: Homofili di jejaring
sosial. Ulasan Tahunan Sosiologi , 27, 415-444.
Mandell, MP, & Steelman, TA (2003). Memahami apa yang bisa dilakukan melalui
inovasi antar organisasi : Pentingnya tipologi, konteks, dan strategi
manajemen. Tinjauan Manajemen Publik , 5 (2), 197-224. Miller-Stevens, K., &
Gable, M. (2012). Anteseden terhadap advokasi nirlaba: Mana yang lebih penting ––
tata kelola atau struktur organisasi? Jurnal untuk Non-
Manajemen laba , 15 (1), 21–39.
Mintzberg, H. (1979). The penataan dari organisasi: Sebuah sintesis dari para penelit
ian . London, Inggris: Prentice-Hall.
O'Toole, L. J., Jr. (1997). Memperlakukan jaringan
dengan serius: Agenda praktis dan berbasis
penelitian dalam administrasi publik . Tinjauan Administrasi Publik , 57 (1), 45-52.
Pfeffer, J., & Salancik, GR (1978). Kontrol eksternal organisasi: Perspektif
ketergantungan sumber daya . New York, NY: Harper and Row.
Pisano GP, & Verganti, R. (2008). Kolaborasi seperti apa yang tepat untuk Anda?
Harvard Business Review , 86 (12), 78-86.
Provan, KG (1984). Kerjasama antar organisasi dan pengambilan keputusan otomatis
dalam sistem konsorsium multihospital. Academy of Management Review , 9 (3),
494-504.
Provan, KG, Fish, A., & Sydow, J. (2007). Jaringan antarorganisasi di
jaringan tingkat: Sebuah tinjauan dari para empiris sastra di seluruh jaringan. Jurna
l dari Manajemen , 33 (3), 479-516.
Provan, KG, & Kenis, P. (2008). Mode tata kelola jaringan: Struktur, manajemen, dan
efektivitas. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 18 (2), 229–252.

Provan, KG, & Milward, HB (1995). Sebuah teori pendahuluan tentang efektivitas
jaringan antar-organisasi: Sebuah studi perbandingan dari empat sistem kesehatan
mental masyarakat. Ilmu Administrasi Triwulan , 40 (1), 1–33.
Putnam, RD (1993). Komunitas yang makmur. The American Prospect , 4 (13), 35–42.
Rethemeyer, RK (2009). Memahami kolaborasi dan tata kelola: Masalah dan
tantangan. Kinerja Publik dan Tinjauan Manajemen , 32 (4), 565–573. Rhodes,
RAW (1997). Memahami tata kelola: Jaringan kebijakan,
ance, refleksivitas, dan akuntabilitas . Buckingham, Inggris: The Open University
Press.
Sabatier, P. A., & Jenkins-
Smith, H. C. (Eds.). (1993). Perubahan dan pembelajaran kebijakan : Pendekatan
koalisi advokasi . Boulder, CO: Westview Press.
Sabatier, PA, & Weible, CM (2007). Kerangka kerja koalisi advokasi: inovasi dan
klarifikasi. Dalam PA Sabatier (Ed.), Teori proses kebijakan (2nd ed., Hlm. 189-
220). Boulder, CO: Westview Press.
Schein, EA (1970). Psikologi organisasi . Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.
Scott, W. R., Deschenes, S., Hopkins, K., Newman, A., & McLaughlin, M. (2006). Organ
isasi advokasi dan fi bidang jasa pemuda: upaya berkelanjutan
untuk merestrukturisasi sebuah lapangan. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 3
5 (4), 691-714.
Senge, P. (2000). The art dan praktek dari yang belajar organisasi . New York, NY:
Doubleday.
Simon, HA (1965). Pengambilan keputusan administratif. Tinjauan Administrasi
Publik , 25 (1), 31–37.
Singer, MI, & Yankey, JA (1991). Metamorfosis organisasi: Studi tentang delapan
belas merger, akuisisi, dan konsolidasi nirlaba . Nirlaba mengelola- ment dan
Kepemimpinan , 1 (4), 357-369.
Sink, DW (1998). Kolaborasi antar organisasi. Dalam JM Shafritz
(Ed.), The International ensiklopedia dari publik kebijakan dan administrasi (pp. 11
88-1191). Boulder, CO: Westview Press.
Stone, MM, & Sandfort, JR (2009). Membangun kerangka lapangan kebijakan untuk
menginformasikan penelitian tentang organisasi nirlaba . Triwulan Sektor Nirlaba d
an Sukarela , 38 (6), 1054-1075.
Thomson, AM, & Perry, JL (2006). Proses kolaborasi: Di dalam kotak hitam. Tinjauan
Varda, DM (2011). Strategi manajemen berbasis data dalam kolaboratif kesehatan
masyarakat. Jurnal Manajemen dan Praktik Kesehatan Masyarakat , 17 (2), 122–
132.
Varda, D., Shoup, J. A., & Miller, S. (2012). Sebuah sistematis tinjauan dari kerjasama
dan penelitian jaringan dalam literatur urusan publik: Implikasi untuk praktek
kesehatan masyarakat dan penelitian. American Journal of Public Public , 102 (3),
564–571.
Varda, DM, & Talmi, A. (2013). Pendekatan yang berpusat pada pasien untuk
mengevaluasi peran kesehatan masyarakat dalam sistem perawatan untuk anak-
anak dengan kebutuhan perawatan kesehatan khusus. Perbatasan dalam Penelitian
dan Layanan Sistem Kesehatan Masyarakat , 2 (1), 7.
von Bertalanffy, L. (1956). Seorang ahli biologi melihat sifat manusia. Bulanan
Ilmiah , 82 , 33-41.
von Bertalanffy, L. (1959). Nilai-nilai kemanusiaan di dunia yang terus berubah. Dalam
AH Maslow (Ed.), Pengetahuan baru dalam nilai-nilai manusia (hal. 65-74). New
York, NY: Harper.
Uzzi, B. (1997). Struktur sosial dan persaingan dalam jaringan antar perusahaan:
Paradoks keterpaduan. Ilmu Administrasi Quarterly , 42 (1), 35-67.

Valentinov, V. (2007). Beberapa ulang ections
fl di dalam transaksi biaya teori dari organisasi nirlaba. Jurnal untuk Layanan
Publik dan Nirlaba , 30 (1), 52–67.
Weiner, ME (1990). Manajemen layanan manusia: Analisis dan aplikasi , (2nd
ed.). Belmont, CA: Wadsworth.
Weiner BJ, Alexander, JA, & Zuckerman, HS (2000). Strategi
untuk partisipasi manajemen yang
efektif dalam kemitraan kesehatan masyarakat . Kesehatan Perawatan Man-
agement Ulasan , 25 (3), 48-66.
Williamson, OE (1981). Ekonomi organisasi: Pendekatan biaya transaksi. American
Journal of Sociology , 87 (3), 548–577.
Wilson, D., & Wilson, EO (2007). Memikirkan kembali landasan teori sosiobiologi. The
Quarterly Review of Biology , 82 (4), 327–348.
Wilson, DS, & Sober, E. (1989). Menghidupkan kembali
superorganisme. Jurnal Teoretis Biologi , 136 (3), 337-356.
Wilson, EO (1975). Sosiobiologi: Sebuah sintesis baru . Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Wilson, EO (1978). Tentang Sifat Manusia . Cambridge, MA: Harvard University
Press.
6 Manajemen dan Kepemimpinan

Kolaboratif
Set Keterampilan untuk Pengusaha
Madeleine W. McNamara
pengantar
Ketika sumber daya yang langka dan pendanaan
yang terbatas berlanjut dalam lanskap kebijakan yang kompleks dewasa ini ,
tampaknya organisasi yang mewakili sektor publik, swasta, dan nirlaba akan
terus bekerja dalam pengaturan kolaboratif untuk menyelesaikan masalah
yang saling terkait . Kerjasama multiorganizasional terjadi ketika dua atau
lebih organisasi memanfaatkan informasi, sumber daya, dan keahlian untuk
mencapai tujuan kolektif yang tidak dapat dicapai oleh satu organisasi
(Bryson, Crosby, & Stone, 2006). Sementara lisasi utili- kolaborasi
multiorganizational dalam penyediaan barang
publik dan jasa adalah suatu menonjol tema di
kalangan masyarakat administrator dan sarjana, peta jalan manajerial untuk
kolaborasi sukses belum dikembangkan.
Manajemen publik kolaboratif adalah "proses memfasilitasi dan
mengoperasikan dalam pengaturan multiorganisasi untuk memperbaiki
masalah yang tidak dapat diselesaikan - atau dipecahkan dengan mudah -
oleh organisasi tunggal" (McGuire, 2006, hal. 33). Pendekatan manajemen
partisipatif digunakan ketika kelompok bekerja bersama untuk menetapkan
tujuan. Peserta dipandang sama dalam pengaturan karena tidak ada satu
orang yang memiliki wewenang atau kekuasaan formal atas yang lain
(McNamara, 2011). Namun, ada biasanya satu orang yang mengundang para
pemangku kepentingan terkait ke meja sekaligus menciptakan
suasana dari terbuka diskusi. The gelar yang
paling umum diberikan untuk ini vidual puncak-adalah 'manajer' atau
'convener' (McNamara & Morris, 2012). Sementara
'kolaboratif manager' adalah sebuah istilah
yang sering digunakan untuk menggambarkan suatu orang yang facil- itates
pengaturan multiorganizational (lihat, misalnya, Agranoff & McGuire, 2001;
Agranoff, 2006; Bryson et al, 2006;. Mandell, 1999; Mandell & Steelman,
2003), istilah 'manajer' dapat menciptakan kebingungan karena biasanya
melibatkan peran arahan (McNamara & Morris, 2012). Istilah lain yang
digunakan untuk menggambarkan peran ini adalah 'kolaborator
kolaborator', yang menekankan fasilitasi di antara mitra setara yang tidak
memiliki wewenang formal (McNamara & Morris,
2012). “Seorang penyelenggara adalah seseorang yang bekerja di antara
mitra yang setara untuk menciptakan kondisi yang kondusif bagi kolaborasi
yang sukses” (McNamara & Morris, 2012, p. 87). Namun, 'convener' tidak
iden-
sarily mengambil ke rekening yang strategis komponen dari membawa bersa
ma-sama yang
Manajemen dan Kepemimpinan Kolaboratif 117

hak peserta sementara mengakui elemen yang berdampak hubungan
dan mempersiapkan suatu lingkungan
yang kondusif untuk kolaborasi. Dengan kata lain , keberhasilan kolaboratif
membutuhkan lebih dari sekadar memfasilitasi hubungan antarpribadi. Hal
ini juga membutuhkan yang deliberatif penciptaan dari eksternal faktor yan
g membantu menciptakan peluang bagi keberhasilan.
Takahashi dan Smutny (2002) mengusulkan penggunaan istilah
'kolaboratif pengusaha tive' untuk menggambarkan seseorang yang
membantu peserta terlibat dalam
interaksi yang alamat kompleks masalah saat menciptakan sebuah lingkung
an yang memfasilitasi lebih lanjut interaksi ini (hlm. 165). Dalam hal ini,
pengusaha berfungsi sebagai mekanisme penggandeng antara masalah yang
kompleks, pemangku kepentingan yang relevan, dan lingkungan
eksternal. Ini adalah peran ini yang
menyediakan para fokus untuk ini bab sebagai sebuah kombinasi dari fasilit
atif dan Tegic stra- keterampilan yang lebih
baik menangkap para kompleks atmosfer dari membawa bersama-sama dan
mempertahankan hubungan kolaboratif. Dalam penelitian mereka,
Takahashi dan
Smutny (2002) fokus pada satu peran dari sebuah kolaborasi pengusaha seb
agai bagian dari fokus yang lebih besar pada struktur pemerintahan dalam
tiga studi kasus yang melibatkan organisasi kecil, berbasis masyarakat. Bab
ini bergerak melampaui pekerjaan mereka dalam dua cara yang
signifikan. Pertama, bab ini menggabungkan kebijakan publik dan literatur
manajemen kolaboratif untuk menciptakan keterampilan yang lengkap
untuk pengusaha kolaboratif. Sementara Takahashi dan Smutny (2002)
fokus pada literatur kebijakan publik, mereka tidak mengikat ide pengusaha
kolaboratif kembali ke literatur kolaborasi. Hal ini bermasalah karena
menawarkan literatur kolaborasi penting ical theoret-
diskusi mengenai para manajemen dari multiorganizational KASIH
arrange- yang harus menjadi bagian dari yang lebih
luas percakapan. Kedua, bab ini dengan jelas mengidentifikasi seperangkat
keterampilan untuk wirausahawan kolaboratif yang bukan fokus untuk
Takahashi dan Smutny (2002). Melalui keahlian ini, gagasan wirausahawan
kolaboratif dioperasionalkan dan menjadi lebih berlaku bagi para praktisi
yang terlibat dalam jenis kegiatan ini.
Karena pengaturan kolaboratif beroperasi di luar legal-rasional
otoritas, cara di mana pengusaha kolaboratif menumbuhkan dan
mempertahankan hubungan antara peserta layak eksplorasi. Keterampilan
yang ditetapkan untuk wirausahawan kolaboratif dapat didasarkan pada
perluasan dasar literatur untuk manajer kolaboratif. Fokus Agranoff dan
McGuire (2001) pada pengaktifan, pembingkaian, mobilisasi, dan sintesis
memberikan titik awal yang berguna untuk diskusi ini. Tujuan bab ini
adalah untuk memperluas kerangka kerja ini dengan cara yang
memasukkan komponen strategis yang mengakui perlunya
menciptakan kondisi lingkungan yang menguntungkan
untuk tindakan kolaboratif .
Kesenjangan dalam literatur ini adalah bidang penting untuk diatasi
karena dua alasan. The pertama Alasan highlights yang penting dari de fi
nitional kejelasan sebagai tema dalam buku ini. Pengembangan keahlian
kewirausahaan dapat membantu kita untuk lebih memahami para antarprib
adi dan kontekstual ditions con-
yang mendukung para formulasi dan memelihara
kelestarian dari sukses rative
kolaboratornya hubungan. Dalam memahami kondisi - kondisi ini
dengan lebih baik , kita juga dapat
118 MW McNamara
memperoleh suatu yang lebih jelas pemahaman dari kolaborasi itu
sendiri dan yang sifat yang telah ditentukan keberhasilan
kolaboratif. Seperti karya McGuire (2006) tentang keterampilan yang
ditetapkan untuk manajer kolaboratif dan karya McNamara dan Morris
(2012) tentang keterampilan yang ditetapkan untuk penyelenggara
kolaboratif, ada keterampilan yang diinginkan untuk pengusaha
kolaboratif. Oleh karena itu, masuk akal untuk menyarankan bahwa
pengaturan multiorganizational dengan akses ke seseorang dengan yang
diinginkan keterampilan set mungkin akan lebih cenderung untuk fi
nd sukses. Jika sebuah kolaborasi entre- preneur memainkan peran penting
dalam menciptakan landasan bagi keberhasilan ment arrange- ini, fi lling
peran ini dengan seseorang memegang keterampilan tertentu menjadi aspek
penting dari rencana strategis organisasi dan komponen kerja keputusan.
Alasan kedua menyoroti pentingnya pendekatan interdisipliner untuk
kolaborasi sebagai tema dalam buku ini. Penyerbukan silang dengan
literatur kebijakan publik dapat membantu kita mendapatkan wawasan
yang lebih dalam
peran dari para kolaboratif pengusaha sementara memperluas pada para pe
nelitian pra- sented oleh Agranoff dan McGuire (2001). Lebih khusus
lagi, termasuk komponen yang
diganti dari sebuah kebijakan pengusaha, kebijakan jendela, dan yang kebija
kan subsistem ke set keterampilan pengusaha kolaboratif yang lebih baik
menyumbang konteks strategis yang praktisi sering wajah dalam domain
multiorganizational. Meskipun para literatur mengakui dengan potensi kegu
naan dari pengaturan kolaboratif dalam menyelesaikan masalah yang
kompleks (Harmon & Mayer, 1986; Keast, Mandell, Brown, & Woolcock,
2004; Rittel & Webber, 1973), ada banyak terlibat dalam menciptakan
konteks lingkungan yang akan mendukung agenda pengaturan .
Bab ini dibagi menjadi empat bagian. Pertama, gambaran dari laborative
kumpulkan manajemen literatur dan para kegiatan yang
dikembangkan oleh Agranoff dan McGuire (2001)
diperkenalkan. Selanjutnya, tema-tema yang berkaitan dengan serangkaian
keterampilan pengusaha kolaboratif dieksplorasi. Ketiga, pentingnya
dalam mengembangkan ini keterampilan set yang dibahas. The bab menyim
pulkan dengan implikasi untuk teori dan praktek publik administrasi.
Gambaran Umum Manajemen Kolaboratif
Dalam interaksi kolaboratif , organisasi membangun hubungan
yang sangat saling tergantung yang berkembang ketika organisasi
berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan jangka panjang
(Huxham, 2003; Keast et al., 2004; O'Leary & Bingham, 2007;
Thomson & Perry, 2006). Interdependensi berkembang ketika organisasi
berbagi tanggung jawab untuk masalah atau krisis yang sangat kompleks
yang mencegah mereka dari bertindak sendiri (Bryson et al., 2006; Gray,
1985; Imperial, 2005; Keast, Brown, & Mandell, 2007). Setiap organisasi
dianggap sebagai elemen penting dari sistem interdependen yang lebih
besar (Mandell, 1994).
Manajemen kolaboratif berarti manajer bekerja dengan semua peserta
dalam pengaturan multiorganisasi untuk menyelesaikan masalah yang tidak
dapat dipecahkan oleh organisasi individu (Agranoff, 2006; McGuire,
2006). Ini menekankan sama kekuasaan di
antara peserta dan memanfaatkan sebuah partisipatif

pendekatan untuk menetapkan tujuan kolektif (McNamara, 2012). Karena
keanggotaan partisipan adalah cairan dan lingkungan seringkali lebih
kompleks, pengaturan kolaboratif lebih bervariasi dan tidak pasti daripada
organisasi hierarkis (O'Toole & Meier, 1999). Daripada otoritas formal
berdasarkan posisi, semua peserta dapat memimpin dan memobilisasi
sumber daya untuk mencapai tujuan kelompok kolektif
(McNamara & Morris, 2012). Bahkan, hubungan interpersonal antara
anggota kelompok dapat menghasilkan tenaga informal yang adalah lebih
penting daripada
resmi sumber dari kekuatan (Keast et al., 2004). Kekuatan bersama , fleksibi
litas, dan beragam perspektif digunakan untuk mencapai tujuan bersama .
Literatur mengidentifikasi pemain kunci dari kolaboratif sebagai orang
yang membangun dan mempertahankan kelompok (Bryson et al., 2006;
McNamara, Leavitt, & Morris, 2010; Wood & Grey, 1991). Orang ini
menciptakan legiti-
macy untuk para pengaturan oleh mengidentifikasi suatu yang
penting masalah dan bring- ing relevan pemangku kepentingan bersama-
sama untuk mengatasi suatu tertentu tujuan (Bryson et al, 2006;.
Kayu & Gray, 1991). Melalui keahlian dan pembangunan hubungan,
kekuatan informal berkembang untuk membujuk partisipasi pemangku
kepentingan, meningkatkan kredibilitas di antara para pemangku
kepentingan, membangun proses kolaborasi , dan mengidentifikasi
pemangku kepentingan yang relevan (Gray, 1989; Keast et al., 2004;
Wood & Gray, 1991 ).
Sementara ada banyak diskusi dalam literatur yang membandingkan
keahlian antara sebuah tradisional dan kolaboratif manajer, penelitian men
unjukkan bahwa administrator publik saat ini harus memiliki keterampilan
untuk bekerja mulus di hirarki atau jaringan pengaturan (Agranoff, 2006;
Bukit & Lynn, 2005; Kettl , 2006; McGuire, 2006; McNamara & Morris,
2012). Agranoff
(2006) melakukan diskusi dengan 150 pejabat publik hampir 10 tahun
yang lalu dan menyimpulkan bahwa manajer mengalokasikan 20% dari hari
kerja mereka untuk kegiatan kolaboratif. Jika direplikasi hari ini,
tampaknya sangat mungkin bahwa ini centage per- akan lebih tinggi
didasarkan pada kami meningkat memahami
kolaborasi dan yang sangat rumit sifat dari masalah yang trators adminis-
terus wajah. Berdasarkan premis ini, peran individu yang membentuk dan
mempertahankan jenis hubungan ini bahkan lebih penting saat ini dan layak
mendapat perhatian tambahan .
McGuire (2006) menawarkan suatu keterampilan set untuk para kolabor
atif manajer berdasarkan pada proses mengaktifkan, framing, memobilisasi,
dan mensintesis bahwa ia dikembangkan dengan Agranoff pada tahun 2001.
Activating berfokus pada pengidentifikasian peserta dan stakeholder yang
memiliki akses ke spesifik sumber daya atau keterampilan dibutuhkan
untuk pengaturan kolektif. Framing berfokus pada
pengembangan dukungan kolaboratif melalui aturan operasional , nilai-
nilai organisasi , dan persepsi peserta. Mobilisasi berfokus pada proses
keterlibatan partisipan untuk menciptakan tujuan bersama dan dukungan
lebih lanjut untuk
kelompok. Sintesis fokus pada menciptakan suatu lingkungan yang mempro
mosikan peserta fying uni- di tujuan kolektif (Agranoff & McGuire,
2001). Kegiatan-kegiatan ini juga memberikan McNamara dan Morris
(2012) kerangka kerja untuk mengeksplorasi peran pengusaha kolaboratif .
120 MW McNamara
Set Keterampilan untuk Pengusaha Kolaboratif
Bagian ini memperluas kerangka kerja Agranoff dan McGuire (2001) untuk
menjelaskan tanggung jawab yang diperluas dari seorang pengusaha
kolaboratif. Sisa bab ini akan melihat ke literatur kebijakan publik untuk
lebih menggambarkan kerangka yang ada sambil menggabungkan kegiatan
advokasi dan melegitimasi ke dalam proses. Suatu proses advokasi,
mengaktifkan, melegitimasi, membingkai, memobilisasi, dan mensintesis
diusulkan untuk membahas peran pengusaha kolaboratif .
Advokasi
Kegiatan advokasi pengusaha kolaboratif termasuk dalam kerangka kerja
untuk memberikan fokus pada menghasilkan peluang kolaboratif melalui
pengembangan kondisi yang kondusif untuk interaksi
dan perubahan. Takahashi dan Smutny (2002) mengembangkan ini ide den
gan menyarankan
bahwa sebuah kolaborasi jendela terbuka dengan konvergensi dari sebuah b
ermasalah situasi, sebuah resolusi untuk para situasi, pengambilan
keputusan dengan pertimbangan untuk dampak lingkungan, dan pengakuan
publik dari masalah. Kegiatan yang diusulkan ini bergerak di luar kerangka
kerja Agranoff dan McGuire (2001) untuk menyarankan bahwa
persimpangan kondisi penting untuk kelayakan kolaboratif. Sebuah
kehadiran yang kuat dalam kegiatan ini akan memerlukan rative
kolaboratornya pengusaha untuk memanfaatkan keterampilan dari strategis
pemecahan masalah, ketekunan, dan pemasaran. Melalui proses ini para
peserta dapat melihat bahwa konteks untuk interaksi yang layak sudah ada
sebelum terkena manfaat dalam bekerja bersama
dalam kegiatan pengaktifan .
Literatur kebijakan juga menggunakan ide membuka jendela untuk membuat
peluang isu untuk ditempatkan dalam agenda kebijakan. Sebuah jendela
kebijakan dibuat ketika tiga aliran-masalah, kebijakan, dan politics-
datang bersama-sama untuk menciptakan sebuah peluang untuk agenda-
setting tindakan (Kingdon, 2002). Konvergensi tiga aliran tersebut
didasarkan pada identifikasi cation dari masalah publik yang
membutuhkan solusi, ketersediaan solusi
melalui satu kebijakan pengembangan proses, dan keterbukaan dalam satu l
ingkungan
politik untuk perubahan (Kingdon, 2002). Dengan yang masalah aliran, isu-
isu yang diprioritaskan untuk perhatian aktor. Alternatif dikembangkan
dalam aliran
kebijakan sedangkan negosiasi dan pengaruh mempengaruhi penetapan
agenda dalam aliran politik . The pembukaan dari sebuah kebijakan window
dapat menjadi sulit untuk plish accom-
karena yang tiga aliran beroperasi pada independen jalur. Sasaran kebijaka
n dapat tercapai ketika ada persimpangan aliran
dan pembukaan jendela berikutnya . Ini konvergensi ini didasarkan pada ya
ng komunikasi masalah menarik, terjadinya peristiwa fokus, upaya proaktif
dari pengusaha kebijakan, atau peluang pendanaan dalam siklus tions
appropria- (Kingdon, 2002).
Dengan memasukkan ide membuka jendela untuk peluang ke dalam
literatur kolaborasi , bagian ini menunjukkan bahwa peluang untuk kolabor
asi diciptakan ketika ada persimpangan kondisi di samping

ke persimpangan kepentingan. Mitra kesepakatan berbagi pada masalah,
membangun bersama aturan, mengembangkan sebuah kolektif tujuan, dan
memutuskan pada suatu tindakan (Bryson et al, 2006;. Imperial, 2005;
Mattessich, Murray-Close, & Monsey, 2001). Selain itu, dampak
menguntungkan dari menghasilkan kesepakatan sosial dan politik pada
masalah tidak boleh diremehkan. Sementara
signifikan acara, seperti seperti yang Antariksa Shuttle Columbia bencana, b
adai Rita dan Katrina, dan serangan 9/11, sering digunakan sebagai latar
belakang untuk studi kasus dalam literatur kolaborasi (lihat Donahue, 2006;
Kapucu, 2006; Kiefer & Montjoy, 2006), yang dampak ini jenis dari peristiw
a harus memfokuskan upaya kolaboratif kurang sering dibahas. Dengan
definisi mereka sendiri, hubungan kolaboratif digunakan untuk mengatasi
masalah yang kompleks dengan solusi penyelesaian sementara resolusi
(Harmon & Mayer, 1986). Namun, acara fokus dapat membantu membuat
masalah menjadi nyata bagi pembuat kebijakan, ilmuwan, warga
negara, dan advokat sambil juga menciptakan peluang bagi pengusaha
kolaboratif untuk menyoroti kemungkinan resolusi untuk masalah
tersebut. Sebuah kombinasi dari para kehadiran dari sebuah fokus acara dan
yang upaya pengusaha kolaboratif untuk lebih berkomunikasi masalah
dapat mengakibatkan ketersediaan dana. Literatur kolaborasi mengakui
peran seorang juara dan sponsor (lihat, misalnya, Bryson et al., 2006),
tetapi tidak menghubungkan komponen strategis untuk menciptakan
jendela untuk perubahan atau mengidentifikasi peluang pendanaan kepada
orang yang memfasilitasi. dan mempertahankan hubungan
dalam pengaturan tersebut.
Oleh karena itu, seorang wirausahawan kolaboratif harus mengenali dan bertindak
peluang untuk mendorong agenda pengaturan
kolektif. Khususnya keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai ini tuju
an. Pertama, para pengusaha kolaboratif harus memiliki keterampilan
strategis pemecahan masalah yang kuat untuk menilai
politik dan finansial kelayakan untuk masalah resolusi. Ini termasuk iDEN-
tifying potensi pendanaan sungai yang menyelaraskan dengan yang masalah
yang pengaturan mencari ke alamat dan solusi bahwa pengaturan ini
mampu mengusulkan untuk mengatasi mereka masalah. Kedua, yang kolab
oratif entre-
preneur harus memiliki ketekunan untuk mendorong para kelompok agenda
sementara pelunakan lingkungan sampai jendela untuk kesempatan
terjadi. Ketiga, keterampilan pemasaran dapat membantu wirausahawan
kolaboratif menarik perhatian dari pemangku kepentingan dan penyandang
dana yang relevan untuk memungkinkan penggabungan masalah dengan
solusi dan kekuatan politik. Sebuah acara fokus menciptakan peluang bagi
sebuah jendela untuk terbuka tetapi terserah pada pengusaha kolaboratif
untuk mendorong ide-ide kelompok ke depan agar secara politis memajukan
agenda kelompok dan menciptakan lingkungan yang kondusif
untuk berubah.
Mengaktifkan
Seperti halnya kolaborator kolaboratif, peran
pengaktifan wirausahawan kolaboratif membawa para pemangku
kepentingan yang relevan ke
pengaturan. Relevansi berdasarkan atas yang diinginkan keterampilan dan s
umber daya yang dibutuhkan dalam satu kolektif kelompok untuk mencapai
tujuan (McNamara & Morris, 2012). Kolaborasi literatur menunjukkan
bahwa penting untuk membujuk para pemangku kepentingan untuk
berpartisipasi dalam satu
122 MW McNamara
kelompok tanpa adanya otoritas formal (Gray, 1989; Keast et al., 2004;
McNamara, 2011; Wood & Gray, 1991). Peluang untuk kolaborasi
biasanya terjadi ketika ada adalah sebuah persimpangan dari kepentingan a
ntara peserta yang menciptakan sebuah win-
win situasi untuk para kemitraan. Oleh karena
itu, peserta harus merasakan hubungan yang saling menguntungkan . Untuk
yang kolaboratif entre- preneur, kegiatan ini membutuhkan keterampilan
dalam pesan strategis, multitasking, dan kelompok fasilitasi.
Literatur kebijakan juga mengakui kekuatan kepentingan bersama tetapi
menekankan penggunaan persuasi dalam menyatukan orang menuju tujuan
bersama berdasarkan pada kepentingan yang tumpang tindih. Dalam
subsistem kebijakan, berbagai pemerintah dan non-
pemerintah aktor berpartisipasi dalam dalam proses pengaturan agenda-
dan berinteraksi di mana kepentingan umum adalah diidentifikasi (Howlett,
2003). Hubungan yang berpengaruh memainkan peran penting pada
mereka yang terlibat karena hubungan ini mendorong individu untuk
mendukung minat tertentu. Aktor di luar pemerintah, seperti kelompok
kepentingan dan masyarakat, biasanya pengaruh proses agenda setting
dengan membawa masalah
ke dalam perhatian dari aktor dalam pemerintah (Howlett, 2003). Batu (20
01)
juga mengeksplorasi bagaimana orang membentuk kelompok menggunakan
sebuah polis Model. Dia menekankan penggunaan simbol dan metafora
untuk menciptakan interpretasi untuk masalah dengan cara tertentu (Stone,
2001). Sebagai hasilnya, simbol dan metafora ini dapat menjadi alat
yang kuat dalam pengambilan keputusan ketika individu mencari hasil yang
memaksimalkan manfaat individu dan komunitas .
Dengan menggabungkan penggunaan simbol dan metafora ke dalam kolaborasi
literatur, ini bagian menunjukkan bahwa ini alat dapat dapat digunakan unt
uk strategis
menyulap sebuah bersama kesepakatan untuk suatu tertentu masalah seme
ntara menekankan ben e fi
ts ke dalam masyarakat. Kebijakan aktor dapat bertindak seperti pengrajin d
i membentuk melebihi alasan-alasan melalui para presentasi dari fakta-
fakta dan angka-angka untuk membujuk seorang penonton
tertentu (Majone, 1989). The hasil dari ini pendekatan dapat menyebabkan
untuk kolaboratif partisipasi tive dalam dua cara. Pertama, pengusaha
kolaboratif identifikasi es peserta dengan keahlian
yang dibutuhkan untuk berkontribusi ke dan diuntungkan dari yang lective
kumpulkan agenda. Kedua, yang sama visi dapat menjadi digunakan untuk
menghasilkan politik ibility feas- untuk resolusi tertentu dalam
kebijakan arena.
Oleh karena itu, seorang pengusaha kolaboratif harus berkomunikasi
pesan
strategis untuk peserta dalam satu kolaborasi pengaturan dan untuk poten-
esensial pendukung luar yang pengaturan. Ini aktivitas membutuhkan keter
ampilan multitasking untuk pengusaha kolaboratif karena akan
memerlukan kegiatan dengan dua yang
berbeda kelompok dari orang yang sedang terlibat dalam aktivitas secara
bersamaan. Dalam memilih yang tepat komunikasi teknik untuk yang berbe
da kelompok, mitra dengan beragam sumber
daya dan keahlian akan datang bersama-sama untuk mengatasi masalah
yang kompleks, sementara dukungan luar pengaturan terus
tumbuh. Keterampilan komunikasi yang kuat akan memungkinkan
pengusaha kolaboratif untuk menengahi hubungan yang diperlukan untuk
mencocokkan masalah dengan orang-orang yang mampu mendukung
resolusi. Selain itu, wirausahawan kolaboratif harus memiliki keterampilan
yang kuat dalam fasilitasi kelompok untuk membantu individu melihat
manfaat dalam bekerja bersama dan cara-cara di mana kontribusi yang
beragam merupakan salah satu bagian dari keseluruhan yang lebih besar .

Melegitimasi
The melegitimasi aktivitas dari suatu kolaborasi pengusaha yang ditambahk
an ke dalam kerangka
kerja untuk memberikan sebuah fokus pada membangun sumber
daya, pengakuan, dan kepercayaan di
dalam dan luar yang pengaturan. Ini aktivitas membutuhkan yang kolaborat
if pengusaha untuk memiliki yang
kuat khusus pengetahuan di dalam masalah wilayah, keterampilan negosiasi
untuk menghasilkan kekuatan politik, dan hubungan pribadi untuk
keterlibatan dukungan warga. Literatur kolaborasi saat ini biasanya
menggabungkan sebuah elemen dari legitimasi dalam satu mobilisasi kegiat
an, dan fokus untuk legitimasi adalah dilihat dari para perspektif dari kolabo
ratif partici- celana. Dengan kata lain, legitimasi adalah tentang peserta
kolaboratif melihat pengaturan sebagai kendaraan yang sah untuk
mengatasi masalah (McNamara, 2008) dan orang yang membawa peserta
ke
meja sebagai memiliki sebuah sah peran di dalam susunan (Gray, 1985). Leg
itimasi untuk para pengaturan yang diperlukan untuk menarik peserta dan s
umber daya sementara legiti-
macy untuk para fasilitator yang dibutuhkan untuk mengembangkan memp
ercayai hubungan dalam dan di antara peserta (Gray, 1985). Legitimasi
digambarkan sebagai pola pikir menuju pengaturan kolektif (Mandell, 1994)
dan sebagai "etika kolaborasi" (Thomson & Perry, 2006, hal.
25). Namun, literatur kolaborasi dapat menggabungkan pandangan yang
diperluas tentang legitimasi untuk lebih menangkap
peran pengusaha kolaboratif .
Literatur kebijakan juga membahas legitimasi tetapi mencakup orientasi
eksternal untuk diskusi legitimasi. Misalnya, Kingdon (2002)
mengakui yang di
memengaruhi bahwa aktor luar pemerintah dapat memiliki pada proses
agenda setting melalui aliran kebijakan. Kelompok-kelompok
kepentingan, komunitas akademik dan penelitian , dan opini publik memilik
i kemampuan untuk memengaruhi item agenda. Proposal kebijakan tertentu
naik ke puncak agenda karena selaras dengan opini publik dan nilai-nilai
anggota dalam komunitas kebijakan (Kingdon, 2002). Pekerjaan pengusaha
kebijakan mencakup mengidentifikasi peluang untuk penetapan agenda.
Dengan menggabungkan sumber eksternal legitimasi untuk pengaturan
kolektif ke dalam literatur kolaborasi, bagian ini menekankan
nilai dari politik dan warga partisipasi dalam kolaborasi sukses. Dukungan
politik dapat dibangun melalui komunikasi dengan pejabat terpilih dan
konstituen mereka. Adalah penting bahwa orang-orang yang terhubung
dengan baik percaya visi dan tujuan kelompok memberikan cara yang sah
untuk menyelesaikan masalah yang ada. Keterampilan negosiasi yang kuat
diperlukan untuk menerjemahkan legitimasi yang dirasakan ke dalam
kekuatan politik yang dibutuhkan untuk membuka jendela kerja sama
sambil menghasilkan keterlibatan publik. Pengusaha kolaboratif harus
dianggap sebagai sumber informasi dan keahlian yang layak oleh warga
negara untuk menumbuhkan kepercayaan.
Negosiasi dalam pengaturan kolaboratif adalah keterampilan penting
bagi pengusaha kolaboratif dan kurang dieksplorasi dalam
literatur. Didasarkan pada karya yang disajikan dalam Bab 7, kebutuhan
untuk negosiasi muncul ketika
kolaboratif peserta setuju pada sebuah kolektif tujuan tetapi memiliki berba
gai ide
tentang bagaimana untuk mencapai itu tujuan. Joannou Menefee mengekspl
orasi sebuah kerangka kerja untuk
124 MW McNamara
resistensi dalam pengaturan kolaboratif dan menunjukkan bahwa
perbedaan budaya dan komunikatif perlu dipertimbangkan. Ketika
menerapkan premis untuk dirinya Model untuk ini kegiatan, para pengusah
a harus juga mempertimbangkan kebutuhan untuk menyelesaikan konflik
melalui negosiasi dengan mengakui dan menghormati perbedaan budaya
dan komunikatif. Kemampuan untuk melakukannya lebih lanjut berbicara
tentang legitimasi untuk peran tersebut.
Keterlibatan warga negara juga dapat memainkan peran utama dalam
membantu kelompok kolektif mencapai tujuannya. Sementara Simo dan
Bies (2007) mengidentifikasi keterlibatan relawan sebagai kondisi awal yang
penting dalam studi kasus mereka Hurri-
tebu Katrina, yang berdampak pada tujuan pencapaian yang tidak stres. The
pengusaha tive kolaboratif akan bergantung pada pengetahuan profesional
untuk menghasilkan dukungan publik. Peningkatan pengetahuan dapat
membantu warga melakukan advokasi untuk kepentingan mereka
sendiri. Kampanye pendidikan sering digunakan untuk memberi informasi
kepada publik
tentang inisiatif tertentu dan meningkatkan keterlibatan warga
negara . Oleh karena itu, para pengusaha orative collab- harus memilih
peserta untuk berinteraksi dengan masyarakat didasarkan pada seperangkat
keterampilan yang seimbang dengan pengetahuan khusus dan pengkomu-
nikasian keterampilan yang akan membantu para masyarakat memahami de
ngan materi yang disajikan. Informasi publik menerima dan interaksi
mereka mengalami akan
berdampak mereka tingkat dari keterlibatan. Kuat pribadi koneksi dapat me
mbantu pengusaha menentukan kekuatan dari peserta sementara menempa
tkan mereka di negosiasi situ- tepat untuk kekuatan ini. Legitimasi yang
dirasakan di dalam dan di luar pengaturan kolaboratif penting untuk
mengembangkan konteks untuk kolaborasi yang sukses. Agar hal ini terjadi,
orang-orang di
dalam dan luar yang pengaturan harus percaya pada pengusaha adalah sebu
ah sumber Imate legit- untuk advokasi untuk masalah.
Pembingkaian
Seperti halnya kolaborator kolaboratif, aktivitas pembingkaian wirausaha
kolaboratif berfokus pada pengembangan aturan untuk operasi,
mempromosikan nilai-nilai kolaboratif, dan memahami lingkungan
kontekstual untuk mengetahui kapan kolaboratif itu merupakan kemitraan
yang layak (McNamara & Morris, 2012). Karena peserta adalah bagian dari
organisasi yang berbeda dengan misi independen, pengusaha kolaboratif
membangun visi bersama di antara peserta dengan menciptakan peluang
bagi mereka untuk belajar lebih banyak tentang satu sama lain (McNamara,
2008). Penekanan ditempatkan pada mengomunikasikan kepentingan
melalui lensa yang sebagian besar peserta temukan menguntungkan untuk
tujuan kolektif dan individu. Literatur kolaborasi saat ini mengakui
pentingnya menetapkan aturan sambil mengembangkan semangat
kolaboratif di antara para peserta (McNamara, 2008). Para pemangku
kepentingan utama harus menetapkan aturan bersama, mengembangkan
tujuan kolektif, dan memutuskan bersama tentang tindakan (Bryson et al.,
2006; Imperial, 2005; McNamara, 2012; Mattessich et al., 2001). Untuk
pengusaha kolaboratif, kegiatan ini membutuhkan keterampilan dalam
memfasilitasi hubungan, mengembangkan modal sosial, menilai kelayakan,
serta berkomunikasi, membangun konsensus, dan penyelesaian masalah .

The kebijakan sastra juga mengakui dengan pentingnya dari mempromos
ikan nilai-nilai dan pemahaman lingkungan kontekstual melalui
pengembangan subsistem kebijakan. Berbagai pemerintah dan aktor non-
pemerintah berpartisipasi dalam satu agenda-
setting proses dan berinteraksi di mana umum EST
antar yang diidentifikasi (Howlett, 2003). The kebijakan literatur mengakui
bahwa cara di mana masalah dibingkai tergantung pada di memengaruhi
aktor dalam satu subsistem. Peserta dapat memengaruhi dalam proses
agenda setting dengan membawa perhatian pada masalah tertentu melalui
penggunaan fokus peristiwa. Beberapa kekuatan di antara peserta tidak
sama. Masalah-masalah tertentu mendapat keunggulan berdasarkan reaksi
peserta dalam subsistem. Oleh karena itu, adalah mungkin untuk subsistem
tertentu aktor
memonopoli interpretasi dari yang masalah untuk memastikan itu adalah di
pahami dan didiskusikan dengan cara yang lebih subsistem ini kepentingan
(Kingdon, 2002). Agar masalah, kebijakan, dan aliran politik bertemu,
pelaku utama harus menyetujui masalah dan kelangsungan solusi
potensial. Batu (2001) juga menunjukkan bahwa proses pembuatan
kebijakan adalah nilai sarat dan mengeksplorasi yang di
memengaruhi dari hubungan antara anggota dari para masyarakat. Karena
orang dipengaruhi oleh orang-orang terdekatnya, interpretasi nilai-nilai dan
kepentingan memengaruhi masalah kebijakan .
Dengan memasukkan kelayakan kontekstual ke dalam literatur kolaborasi, ini
bagian menunjukkan bahwa pengusaha kolaboratif
mempertimbangkan dengan lingkungan yang
dinamis yang peserta yang bekerja dalam dan mendapati cara untuk menyoro
ti yang penting dari hubungan antara individu-individu
berdasarkan pada kepercayaan dan procity reci-. Di samping
itu, para kolaboratif pengusaha harus memindai dengan izational multiorgan-
lingkungan untuk memastikan para pengembangan dari sosial modal adalah
mungkin. Beberapa jumlah dari modal
sosial yang diperlukan untuk memulai sebuah usaha kolaboratif
dan para unsur-unsur berikut yang diidentifikasi dalam pengaturan berbasis
masyarakat: hormat dan pengertian, empati, komitmen dan kontinuitas,
kemampuan predict- dan ketergantungan, dan transparansi (lihat Morris,
Gibson, Leavitt, & Jones, 2013). The sastra kolaborasi saat
ini dapat diperluas untuk menghubungkan ini unsur-
unsur dari sosial modal untuk sebuah kebutuhan untuk para kolaboratif peng
usaha untuk
beroperasi di suatu lingkungan yang menangkap di setidaknya beberapa dari i
ni karakteristik. Majone (1989) mengacu ke keterampilan ini sebagai menilai
kelayakan dalam politik atau
administratif konteks. Komunikasi keterampilan yang dibutuhkan untuk mem
bantu peserta memahami satu sama lain, yang akan menumbuhkan rasa
hormat dan empati (McNamara & Morris, 2012). Di samping itu, diskusi
deliberatif memungkinkan untuk munications com- terbuka yang akan
membantu menciptakan transparansi di antara peserta. Keterampilan dalam
konsensus
membangun bantuan peserta mengembangkan sebuah bersama visi untuk me
ningkatkan mitment com-
untuk para kolektif pengaturan. Keterampilan dalam masalah resolusi memu
ngkinkan pengusaha untuk masalah awal alamat sambil
terus untuk memungkinkan untuk celana partici- untuk melihat bahwa orang
lain yang ada untuk mereka di sulit kali.
Memobilisasi
Seperti halnya kolaborator kolaboratif, kegiatan memobilisasi wirausahawan
kolaboratif termasuk memotivasi peserta untuk mengembangkan tujuan
bersama
126 MW McNamara
dan tujuan bersama untuk mendapatkan dukungan berkelanjutan untuk
pengaturan tersebut. Keputusan didasarkan pada konsensus dan kompromi
dengan pengembangan kesepakatan bersama di mana semua peserta
terlibat. Dengan berbagai sudut pandang, penting bagi peserta untuk
disejajarkan dalam identifikasi masalah dan penugasan peran. Melalui
pengembangan
lama hubungan, beragam perspektif yang dibagikan dan berpotensi
kreatif solusi yang
dikembangkan untuk memperoleh kolektif tujuan (McNamara, 2008). Seme
ntara Deleon dan Varda (2009) mengakui dengan probabilitas dari heteroge
nitas antara peserta jaringan, tidak disebutkan dibuat mengenai mekanisme
kopling untuk membawa peserta bersama-sama dengan cara yang paling
manfaat ts kumpulkan lective dan kepentingan individu. Peran pengusaha
kolaboratif dapat mengatasi kesenjangan ini .
Ketika menerapkan literatur kebijakan untuk kegiatan mobilisasi, yang
plexity com-
dari ini kegiatan dan potensi perjuangan antara peserta yang lebih baik
dipahami. Stone (2001) mengakui bahwa definisi masalah dapat menjadi
ambigu ketika interpretasi kontradiktif dari tujuan kebijakan
berkembang. Karena peserta memobilisasi mereka kepentingan untuk di
memengaruhi masalah definisi
dan peningkatan dukungan untuk tertentu kepentingan, hasil dari satu pros
es tergantung pada kemampuan para aktor untuk memobilisasi kepentingan
dan dukungan mengumpulkan dari berbagai kelompok. Oleh karena itu,
dimungkinkan bagi subsistem aktor tertentu untuk memonopoli interpretasi
masalah untuk memastikannya dipahami dan dibahas dengan cara yang
memajukan kepentingan subsistem. Kesesuaian tujuan di antara para aktor
utama memainkan faktor kunci dalam konvergensi masalah, kebijakan, dan
aliran politik (Kingdon, 2002).
Sebuah kebijakan tujuan dapat mewakili berbagai kepentingan untuk ber
beda orang (Stone, 2001). Oleh karena
itu, dalam proses dari menyatukan sekitar umum tujuan harus menjadi satu
deliberatif. Majone (1989) memandang proses argumentasi sebagai
kesempatan untuk mengembangkan konsensus mengenai tujuan kebijakan
dan penilaian moral di antara warga negara dan pembuat
kebijakan. Pengusaha kolaboratif harus mendukung hubungan antara
peserta dengan membangun saluran yang mendukung diskusi berkelanjutan
dan saling pengertian.
Mensintesis
Mirip dengan penyelenggara kolaboratif, mensintesis kegiatan pengusaha
kolaboratif melibatkan menciptakan lingkungan yang akan mendukung
interaksi positif sambil menghilangkan hambatan potensial
(Agranoff & McGuire, 2001). Sebuah tujuan yang sama didukung melalui
pengurangan
ketidakpastian dan pengembangan dari insentif (McNamara & Morris, 2012
). Kegiatan khusus ini seringkali membutuhkan waktu dan fondasi yang
dibangun di atas hubungan yang
sudah lama terjalin. Hubungan sebelumnya dan dialog terbuka membantu p
eserta menumbuhkan kepercayaan dengan meningkatkan pemahaman
mereka tentang misi organisasi dan mencari peluang untuk saling
membantu (Bryson et al., 2006; Huxham, 2003; Mandell, 1999).
Dari literatur kebijakan, Stone (2001) mengedepankan kepentingan
kebaikan kolektif di atas kepentingan individu. Nikmati keanggotaan grup

menghasilkan dukungan untuk kepentingan di luar pencapaian tujuan
sebagai aktor menciptakan
peluang untuk meningkatkan dukungan untuk tertentu kepentingan melalui
para ing menawarkan-
dari kelompok keanggotaan. Orang dapat mendukung inisiatif tertentu kare
na keluarga atau teman mereka mendukung minat tersebut (Stone,
2001). Karena itu, penting untuk mempertimbangkan dampak hubungan
sosial pada alasan politik.
Dengan memasukkan kekuatan hubungan sosial ke dalam literatur
kolaborasi, bagian ini memperluas pengertian tentang komunitas yang
harus dibangun oleh seorang wirausahawan kolaboratif di dalam kolaboratif
dan juga dengan komunitas yang lebih luas yang ingin dibantu oleh
kolaboratif. Melalui rasa komunitas itulah jejaring sosial yang kuat dapat
berkembang dan menghasilkan perubahan (Putnam, 2001). Sementara
Simo dan Bies (2007) mengidentifikasi
relawan keterlibatan sebagai suatu yang
penting awal kondisi di mereka kasus studi Badai Katrina, hubungan ini
patut dipertimbangkan lebih lanjut. Advokasi untuk kepedulian masyarakat,
kemampuan untuk melakukan perubahan, dan proposal ide-ide baru adalah
kekuatan bahwa pengusaha kolaboratif harus menemukan cara untuk
memanfaatkan dalam pengaturan kolaboratif lainnya .
Diskusi
Penggunaan istilah 'wirausaha kolaboratif' mengakui kebutuhan untuk
menyusun strategi dampak sosial dan kontekstual pada hubungan
kolaboratif. Ini istilah berbeda dari lainnya hal yang telah telah digunakan u
ntuk menggambarkan ini peran karena mengakui perlunya mekanisme
coupling antara masalah yang kompleks, pemangku kepentingan terkait,
dan lingkungan eksternal. Penting bagi peserta kolaboratif untuk bekerja
dengan orang lain di dalam dan di luar pengaturan untuk menciptakan
lingkungan untuk sukses. Sementara pengembangan hubungan internal
membantu memfasilitasi kepercayaan, komunikasi terbuka, dan diskusi
yang disengaja untuk memperkuat ikatan di antara para peserta,
pengembangan hubungan eksternal membantu untuk menyampaikan
pentingnya kelompok sambil melibatkan warga dalam berbagai cara untuk
memperbaiki kelompok. secara keseluruhan. Di kedua arena, hubungan
antar individu dan pengembangan rasa kebersamaan selanjutnya
memfasilitasi interaksi. Pengembangan hubungan pribadi dapat
meningkatkan kelayakan dan stabilitas kolaboratif karena peserta merasa
terhubung dengan pekerjaan yang mereka lakukan dan belajar tentang satu
sama lain untuk mengembangkan kepercayaan (McNamara,
2008). Sementara literatur kolaborasi mengakui dampak penting yang
dapat dimiliki hubungan terhadap peningkatan kapasitas organisasi melalui
diversifikasi sumber daya dan keahlian, koneksi ini jauh lebih penting dalam
menciptakan rasa komunitas yang memperkuat seluruh pengaturan.
Dengan bahwa makhluk mengatakan, itu adalah penting untuk mempertimbangkan bah
wa peserta memiliki
komitmen untuk mereka masing-
masing organisasi di samping untuk para pengaturan kolektif. Keanggotaan
untuk pengaturan kolaboratif tidak
mengurangi loyalitas individu ke organisasi masing -
masing (Keast et al., 2004). Oleh karena itu, seorang pengusaha kolaboratif
harus memiliki rasa yang baik untuk ini halus
128 MW McNamara
menyeimbangkan sambil membantu peserta mengidentifikasi daerah-daerah
di mana
organisasi kepentingan bersinggungan dengan kolaborasi kepentingan. Ini ada
lah di ini persimpangan yang celana partici- akan menjadi yang
paling terlibat dan mampu untuk membantu para kolektif pengaturan. Ini ada
lah daerah yang satu pengusaha kolaboratif mungkin perlu untuk meninjau
kembali sering
dengan peserta sebagai organisasi lingkungan berkembang; Perubahan yang d
ibuat sebagai yang pengaturan tumbuh, perubahan mitra, atau masalah
domain shift (Bryson et al., 2006). Lingkungan yang dinamis ini
membutuhkan pemantauan dan peramalan yang
sering oleh pengusaha kolaboratif .
Sementara modal sosial merupakan elemen penting dari kelangsungan
hidup kolaboratif,
kolaborasi pengusaha harus mempertimbangkan nya kehadiran di
antara peserta. Morris et al. (2013) menyarankan bahwa modal sosial
meningkat melalui tindakan kolaborasi. Oleh karena
itu, beberapa tingkat dari sosial modal yang diperlukan sebagai sebuah disi
precon-
untuk kolaborasi, tapi seorang pengusaha harus juga mempertimbangkan b
agaimana kumpulkan
laborating membantu untuk memperkuat sosial modal. Beberapa dari para k
ualitas yang membantu untuk memfasilitasi kepercayaan dalam pengaturan
kolaboratif juga dapat digunakan untuk memfasilitasi kepercayaan luar
pengaturan. Misalnya, mengembangkan mekanisme-
mekanisme untuk warga partisipasi dapat memungkinkan untuk membuka
komunikasi antara pengaturan kolaboratif dan warga itu tampak untuk
melayani. Mendengarkan secara aktif dan diskusi musyawarah dapat
membantu pengusaha kolaboratif lebih memahami kebutuhan warga dan
ketersediaan sumber daya masyarakat. Seiring waktu, transparansi dan
kemauan untuk berbagi informasi akan membantu mendorong
perkembangan masyarakat.
Ini bab juga menunjukkan bahwa para skill set yang merupakan kolabora
si entrepreneurialism Neur membawa ke meja dapat menjadi prasyarat yang
kuat untuk kelangsungan hidup kolaboratif. Menurut wawancara dengan
eksekutif federal, O'Leary, Choi, dan Gerard (2012) menemukan bahwa
kolaborasi yang efektif tergantung pada
keterampilan set dari para administrator bahkan meskipun organisasi
tingkat anteseden adalah fokus utama dari model kolaborasi dalam trasi
adminis-
publik literatur. Meskipun mereka penting peran, spesifik bimbingan untuk
conveners orative collab- kurang (McNamara, 2011). Oleh karena itu,
pedoman
berikut yang ditawarkan untuk membantu conveners menilai dengan kesela
rasan dari awal ditions con- dengan kolaboratif kelangsungan hidup:
U Bi> ˜ i˜ÌÀi «Ài˜iÕÀ Ìœ VÀi> Ìi> ˜ i˜ÛˆÀœ˜“ i˜Ì vœÀ V…> ˜} i ° -iˆâi
vœVÕÃˆ˜} acara untuk membuat jendela untuk aksi kolektif melalui
pelunakan di lingkungan yang dapat menciptakan peluang untuk
memajukan secara politis agenda pengaturan.
U C> ˜Û> Ã iÝˆÃÌˆ˜} Ài> Ìˆœ˜Ã… ˆ «Ã Ìœ i˜ÃÕÀi ˜iViÃÃ> ÀÞ ÀiÃœÕÀViÃ> ˜`
iÝ« iÀ- tise diwakili dalam subsistem kolaboratif .
U LœV> >i > ÃÌ> L i vÕ˜`ˆ˜} ÃÌÀi> “ Ì…> Ì V> ˜ Li ÕÃi` Ìœ ÃÕ« «œÀÌ Ì… i >
ÀÀ> ˜} i dan ment sumber daya di antara peserta.
U E > ÃÕÀi > “i“ LiÀÃ œv Ì… i> ÀÀ> ˜} i “i˜Ì>} Àii œ˜ Ì… i« ÀœL i “> Ì …> ˜`
dan rencana untuk mengatasinya.
U CÕ ÌˆÛ> Ìi Ài> Ìˆœ˜Ã… ˆ «Ã LiÌÜii˜ « iÀÃœ˜˜i Ìœ iÃÌ> L ˆÃ… > Ãi˜Ãi œv
masyarakat.
U Iì~ÌvÞ vai> IUI Ü> Tha IOE i`ÕV> II > ~` ~Ûœ UI VÌâi~Ã °

Pengembangan keterampilan yang ditetapkan untuk pengusaha
kolaboratif dapat menguntungkan praktik manajemen publik. Penelitian ini
memperluas gagasan kolaborasi menjadi suatu yang
disengaja proses berdasarkan pada dalam inklusi dari orang-orang dengan
tingkat kompetensi yang tinggi, kemampuan interpersonal, kepercayaan,
dan komitmen / kepentingan pribadi. Penelitian lain mengakui bahwa
struktural atau prosedural elemen dapat memfasilitasi para pengembangan
dan memelihara kelestarian kolaborasi (lihat McNamara, 2011;
Thomson & Perry, 2006) sementara administrator mengundang para
pemangku kepentingan untuk tabel didasarkan pada kebutuhan sumber
daya TERTENTU atau keahlian teknis (lihat McNamara , 2012; McNamara
et al., 2010). Namun, pengembangan dan memelihara kelestarian interaksi
kolaboratif mungkin juga dipengaruhi oleh keterampilan kolaboratif eurs
entrepren-
memiliki dan mereka kemampuan untuk memfasilitasi para strategis komp
onen dari proses.
Ada banyak diskusi dalam literatur tentang keberhasilan
dalam pengaturan kolaboratif (lihat, misalnya, Bardach & Lesser, 1996;
Mandell, 1994; O'Toole, 1997; Halaman, 2004). Pikiran mengenai definisi
keberhasilan kolaboratif berkisar dari sekadar keberadaan proses
kolaboratif (lihat Feldman & Khademian, 2001) hingga perbaikan
yang terbukti dalam hasil (lihat, misalnya, Koontz, 2005; Mandell, 1994;
O'Leary et al .,
2012). Ini bab menangkap para kompleksitas dari kolaborasi sukses sebagai
multitafsir, pengaturan tiorganizational sering menghadapi keadaan di luar
setiap individ- kendali ual ini. Bahkan dengan adanya prasyarat yang
teridentifikasi, keberhasilan kolaboratif dapat dibatasi oleh dinamika luar
atau orang - orang yang terlibat. Tantangan-tantangan ini, ditambah dengan
tampaknya
terbatas prestasi, mungkin mencegah kita dari mendengar tentang kolektif u
paya yang bisa memperluas kami pengetahuan tentang multiorganizational
hubungan. Sementara yang sangat definisi kolaborasi menyiratkan sebuah
aplikasi untuk menyelesaikan masalah
terpecahkan, ini menetapkan sebuah tinggi bar untuk kolaborasi sukses. Mu
ngkin yang de fi ni-
tion untuk ini jangka perlu untuk akun untuk para berkembang sifat dari m
ultiorganiza-
tional hubungan. Praktis realitas mungkin memerlukan suatu pertimbanga
n dari pendek dan jangka
panjang tujuan sebagai pengukuran dari keberhasilan (Cheever, 2006).
Kesimpulan
Ini bab mengembangkan para peran dari sebuah kolaborasi pengusaha dan t
epian acknow- komponen strategis menyatukan para peserta yang tepat,
sementara mengakui unsur-
unsur yang berdampak hubungan, dan menyiapkan lingkungan yang
kondusif untuk kolaborasi. Dengan kata lain, kesuksesan kolaboratif lebih
dari sekadar memfasilitasi hubungan antarpribadi. Ini juga
membutuhkan yang deliberatif penciptaan dari eksternal faktor yang memb
antu membuat tunities oppor- untuk sukses.
Melalui kombinasi keterampilan fasilitatif dan strategis, pengembangan
wirausahawan kolaboratif lebih baik menangkap atmosfer kompleks
menyatukan dan mempertahankan hubungan kolaboratif. Karena literatur
menekankan upaya besar dibutuhkan untuk mengembangkan
dan mempertahankan kolaborasi pengaturan dari sebuah teori sudut
pandang, itu adalah
130 MW McNamara
penting untuk mendiskusikan dengan kondisi yang berkontribusi untuk kola
borasi sukses
sebagai baik sebagai praktis keterbatasan. Ini adalah melalui ini diskusi yan
g trators adminis- akan harus benar-
benar dipersiapkan untuk membuat suatu tekad dari kolaborasi via- bility
dalam spesifik konteks.
Kegunaan kerangka kerja untuk menjelaskan rangkaian keterampilan
pengusaha kolaboratif dapat ditentukan dalam penelitian empiris di masa
depan. Aplikasi dapat meningkatkan kerangka kerja dengan dua
cara. Pertama, keterampilan yang tidak diidentifikasi dalam bab ini dapat
diungkap dan penting dalam memfasilitasi hubungan antarpribadi sambil
menciptakan faktor-faktor eksternal yang menumbuhkan peluang untuk
sukses. Kerangka kerja ini dimaksudkan sebagai titik awal untuk diskusi
itu. Kedua, peringkat pentingnya keterampilan bagi wirausahawan
kolaboratif berada di luar cakupan makalah ini tetapi dapat memberikan
informasi berharga untuk menginformasikan praktik dan teori. Melalui
penerapan kerangka ini, para peneliti bisa merasakan kehadiran dan
kepentingan relatif setiap keterampilan. Hal ini dimungkinkan untuk ment
arrange- kolaboratif untuk fi
nd sukses di suatu lingkungan yang tidak tidak menelepon di dalam pemanf
aatan suatu spesifik keterampilan. Dokumentasi situasi ini akan membantu
ahli teori
dan praktisi mendapatkan sebuah rasa untuk yang keterampilan yang
paling penting untuk keberhasilan yang dapat digunakan untuk
menginformasikan pelatihan dan keputusan perekrutan. Pengusaha
kolaboratif saat ini memiliki peran kompleks yang membutuhkan berbagai
keterampilan. Melalui kerangka ini diskusi tentang keterampilan dasar
dapat muncul dalam penelitian di masa depan .
Referensi
Agranoff, R. (2006). Di dalam jaringan kolaboratif: Sepuluh pelajaran untuk manajer publik.
Agranoff, R., & McGuire, M. (2001). Pertanyaan besar dalam penelitian manajemen
jaringan publik. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 11 (3), 295–306.
Untuk apa? Dan kepada siapa? Jurnal Penelitian Administrasi Publik
dan Teori , 6 (2), 197-224.
sektor kolaborasi: Proposisi dari para literatur. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s
uplemen), 44–55.
Cheever, K. (2006). Kolaborasi dalam layanan publik: pengalaman Memphis. Jurnal
Administrasi Publik Internasional , 29 (7), 533–555.
DeLeon, P., & Varda, D. (2009). Menuju teori jaringan kebijakan kolaboratif :
Mengidentifikasi kecenderungan struktural. Jurnal Studi Kebijakan , 37 (1), 59-74.
Donahue, A. (2006). Operasi pemulihan pesawat ulang-alik Columbia : Bagaimana
kolaborasi memungkinkan respons bencana. Tinjauan Administrasi
Publik , 66 (Edisi Khusus), 141–142.
Feldman, M., & Khademian, A. (2001). Prinsip untuk praktik manajemen publik :
Dari dikotomi hingga saling
ketergantungan. Governance: Sebuah Internasional Journal of Kebijakan dan
Administrasi , 14 (3), 339-361.

Harmon, M., & Mayer, R. (1986). Teori organisasi untuk administrasi publik . Boston,
MA: Little, Brown and Company.
Hill, C., & Lynn, L. (2005). Apakah tata kelola hierarkis menurun? Bukti dari penelitian
empiris. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik , 15 (2), 173–195.
Howlett, M. (2003). Mempelajari kebijakan publik: Siklus dan subsistem
kebijakan . New York, NY: Prentice Hall.
Huxham, C. (2003). Berteori praktik kolaborasi. Tinjauan Manajemen Publik , 5 (3),
401–423.
Imperial, M. (2005). Menggunakan kolaborasi sebagai suatu pemerintahan strategi: Pe
lajaran dari enam DAS manajemen program. Administrasi & Masyarakat , 37 (3), 28
1–320.
Kapucu, N. (2006). Jaringan komunikasi antarlembaga selama keadaan darurat:
Pembatas batas dalam koordinasi multi-lembaga. American Review of
Public Administration , 36 (2), 207-225.
Membongkar makna dan strategi integrasi . International Public Management Jour
nal , 10 (1), 9–33.
Keast, R., Mandell, M., Brown, K., & Woolcock, G. (2004). Struktur jaringan: Bekerja
secara berbeda dan mengubah harapan. Tinjauan Administrasi Publik , 64 (3), 363–
371.
Keifer, J., & Montjoy, R. (2006). Inkrementalisme sebelum badai: Kinerja jaringan
untuk evakuasi New Orleans. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (Edisi Khusus),
122–130.
Kettl, D. (2006). Mengelola batas-batas di Amerika administrasi: The kolaboratif tion
penting. Tinjauan Administrasi Publik , 66 , 10–19.
Kingdon, J. (2002). Agenda, alternatif, dan kebijakan publik ( edisi kedua ). New York
, NY: Harper Collins.
Koontz, T. (2005). Kami menyelesaikan rencananya, jadi sekarang
bagaimana? Dampak partisipasi pemangku kepentingan kolaboratif pada kebijakan
penggunaan lahan. Jurnal Studi Kebijakan , 33 (3), 459–481.
McGuire, M. (2006). Manajemen publik kolaboratif: Menilai apa yang kita ketahui dan
bagaimana kita mengetahuinya. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (suplemen), 33–
43.
McNamara, M. (2008). Menjelajahi interaksi selama implementasi kebijakan
multiorganizasional: Studi kasus Program Manajemen Zona Pesisir
Virginia. Disertasi dan Tesis Teks Lengkap , 69 (11), (UMI No. 3338107).
McNamara, M. (2011). Proses kolaborasi lintas sektor: Studi kasus Program
Manajemen Zona Pesisir Virginia. Forum Kebijakan Nirlaba , 1–20.
McNamara, M. (2012). Berjuang untuk mengurai jaringan kerja sama, koordinasi, dan
kolaborasi: Kerangka kerja bagi manajer publik. International Journal of Public
Administration , 35 (6), 389-401.
McNamara, M., Leavitt, W., & Morris, J. (2010). Kemitraan multi-sektor dan
keterlibatan warga dalam kampanye pemasaran sosial: Kasus Sungai Lynnwell
“SEKARANG”. Virginia Social Science Journal , 45 , 1–20.
McNamara, M., & Morris, J. (2012). Lebih dari "kuda poni satu trik": Menjelajahi
kontur penyelenggara multi-sektor. Jurnal untuk Manajemen Nirlaba , 15 (1), 84-
103.
Majone, G. (1989). Bukti, argumen, dan persuasi di dalam kebijakan proses . New
Haven, CT: Yale University Press.
132 MW McNamara
Mandell, M. (1994). Mengelola saling ketergantungan melalui struktur program:
Paradigma yang direvisi. American Review of Public Administration , 24 (1), 99-121.
Mandell, M. (1999). Dampak upaya kolaboratif: Mengubah wajah kebijakan publik
melalui jaringan dan struktur jaringan. Tinjauan Studi Kebijakan , 16 (1), 4–17.
Mandell, M., & Steelman, T. (2003). Memahami apa yang dapat dicapai melalui inovasi
antar organisasi: Pentingnya tipologi, konteks, dan strategi manajemen. Tinjauan
Manajemen Publik , 5 (2), 197-224.
Mattessich, P., Murray-Close, M., & Monsey, B. (2001). Kolaborasi: Apa
yang membuatnya bekerja . Saint Paul, MN: Yayasan Amherst H. Wilder.
Morris, JC, Gibson, WA, Leavitt, WM, & Jones, SC (2013). Kasus untuk kolaborasi
akar rumput: Modal sosial dan restorasi ekosistem di tingkat lokal . Lanham, MD:
Lexington Books.
O'Leary, R., & Bingham, L. (2007). Pengantar. Jurnal Manajemen Publik
Internasional , 10 (1), 3–7.
O'Leary, R., Choi, Y., & Gerard, C. (2012). Perangkat keterampilan dari kolaborator
yang sukses. Tinjauan Administrasi Publik , 72 (SI), 570-583.
O'Toole, L. (1997). Memperlakukan jaringan dengan serius: Agenda praktis dan
berbasis penelitian dalam administrasi publik. Tinjauan Administrasi Publik , 57 (1),
45-52.
O'Toole, L., & Meier, K. (1999). Memodelkan dampak manajemen publik: Implikasi
konteks struktural. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 9 , 505-526.
Putnam, R. (2001). Bowling Alone . New York, NY: Simon & Schuster.
Rittel, HWJ, & Webber, MM (1973). Dilema dalam teori perencanaan umum. Ilmu
Kebijakan , 4 (1), 155–169.
Simo, G., & Bies, A. (2007). Peran nonprofit dalam respons bencana: Model kolaborasi
lintas-sektor yang diperluas. Tinjauan Administrasi Publik , 67 (Edisi Khusus), 125–
142.
Stone, D. (2001). Paradoks kebijakan: Seni pengambilan keputusan
politik . New York, NY: WW Norton.
Takahashi, L., & Smutny, G. (2002). Jendela kolaboratif dan tata kelola organisasi :
Menjelajahi pembentukan dan matinya kemitraan layanan sosial. Triwulan Sektor
Nirlaba dan Sukarela , 31 (2), 165–185.
7 Konflik dalam Kolaborasi

Untuk Menyelesaikan atau Mengubah?
Stephanie Joannou Menefee
Perbedaan seringkali merupakan sumber potensi kreatif yang sangat
besar. Belajar memanfaatkan potensi itu adalah soal kolaborasi.
(Gray, 1989, hlm. 11)
pengantar
Kolaborasi adalah cara bagi orang dan organisasi untuk bersama-sama
memecahkan masalah yang lebih besar dan menciptakan nilai nyata. Bagian
dari daya tarik untuk kolaborasi adalah bahwa semua pihak dalam
kolaborasi cenderung bersemangat tentang tujuan akhir. Tetapi, bagian dari
hasrat adalah konflik yang tak terelakkan muncul. Poin penting untuk
diingat dalam menghadapi konflik yaitu bahwa con fl
ik dapat juga menjadi sebuah kesempatan untuk positif pertumbuhan. Jika
pihak untuk para kolaborasi memahami ide itu, maka mereka dapat
menggunakan konflik untuk mendorong wacana yang konstruktif, dan
produk dari kerjasama bisa lebih besar dari salah satu pihak
diantisipasi. Dalam bab ini, kita akan membahas hasil
kerjasama, konflik, dan bagaimana yang dua bisa datang bersama-
sama secara harmonis untuk mencapai akhir kreatif dan abadi tujuan.
Sebuah umum Alasan kolaborasi bentuk adalah karena ada adalah sebua
h kelangkaan sumber daya (Levine & Putih, 1961) yang
mengelilingi sebuah kompleks masalah (O'Toole,
1997). Untuk mengatasi ini kompleks masalah, setiap kolaborator datang ke
dalam tabel dengan sumber yang lainnya kolaborator perlu untuk mencapai
suatu yang umum akhir tujuan (Thomson & Perry, 2006; Chen & Graddy,
2005; Gray, 1989; Gray & Wood, 1991; Pfeffer & Salancik , 1978; Thomson,
2001). Namun,
umum tujuan yang tidak menjamin konstan kesepakatan bersama yang jala
n untuk pencapaian tujuan.
Barbara Gray (1989), kontributor utama fi eld dari kolaborasi,
menyatakan: “Kolaborasi beroperasi di dalam premis bahwa para asumsi ta
nts dispu- memiliki sekitar sisi lain dan tentang sifat dari masalah mereka-
diri adalah pengujian layak” (p 13). Pernyataan ini adalah apa yang
mengarah pada pertanyaan saat ini tentang bagaimana konflik muncul
dengan sendirinya dalam kolaborasi dan langkah-langkah apa yang dapat
diambil untuk menyelesaikan - atau bahkan mengubah - konflik tersebut
menjadi kemitraan yang langgeng. Tujuan bab ini ada tiga: pertama adalah
untuk secara singkat menyoroti proses kolaborasi, mencatat
khususnya masalah-masalah non-
material dalam kolaborasi; yang kedua adalah untuk mendefinisikan konflik
, secara khusus
134 S. Joannou Menefee

bagaimana konflik memanifestasikan dirinya dalam kolaborasi; dan yang ke
tiga adalah untuk menyoroti bagaimana, melalui penggunaan konstruktif
komunikasi (didorong oleh budaya dan
emosi), konflik bisa dapat diubah menjadi sebuah kreatif produk terkemuka
untuk sebuah kolaborasi yang berlangsung kemitraan.
Definisi dan Konteks
Kolaborasi
Dalam dirinya 1989 pekerjaan, Gray mencatat beberapa hal tentang
kolaborasi yang
penting untuk ini eksplorasi. Pertama, ada dua jalan menuju kolaborasi: sat
u yang datang bersama-sama untuk menyelesaikan konflik dan satu lagi
yang akan mencapai visi bersama. Jalur yang kami minati di sini adalah
jalur di mana kolaboratif bersatu atas kemauannya sendiri untuk
mencapai visi bersama .
Kedua, ada dua jenis hasil yang diharapkan dari kolaborasi: pertukaran
informasi dan perjanjian bersama. Dalam eksplorasi ini,
sendi perjanjian adalah dari bunga karena itu adalah yang hasil dimana keti
ka digabung dengan Komite keinginan untuk mencapai visi bersama,
strategi kolektif dimasukkan ke dalam tempat kelompok-kelompok
membentuk seperti kemitraan publik-swasta, membangun struktur ven-
bersama, dan tenaga kerja -Kelola koperasi, dan, ketika berhasil, kolaborasi
ini membentuk badan yang berkelanjutan .
Ketiga, ada lima fitur penting untuk kolaborasi: para pemangku
kepentingan saling bergantung; solusi muncul dengan berurusan secara
konstruktif dengan perbedaan; kepemilikan bersama atas keputusan
terlibat; pemangku kepentingan memikul tanggung jawab kolektif untuk
arah masa depan domain; dan kolaborasi adalah proses yang muncul. Fitur
sentral untuk eksplorasi ini adalah yang kedua, berurusan secara konstruktif
dengan perbedaan.
Selain itu, Thomson dan Perry (2006) mengidentifikasi dua tradisi politik
yang bersaing seputar kolaborasi dalam konteks etos publik Amerika,
liberalisme klasik, dan republikanisme sipil. Bab ini
berfokus pada kolaborasi di sebuah sipil republikanisme konteks, yang mem
andang kolaborasi sebagai “sebuah integratif proses yang memperlakukan p
erbedaan sebagai yang dasar untuk musyawarah untuk sampai di 'saling
pengertian, kehendak kolektif, kepercayaan dan simpati, [dan]
implementasi preferensi bersama ' ” (hlm. 20).
Dalam sum, yang tujuan dari ini kertas adalah mendamaikan apa
yang terjadi ketika berbeda- ence hadiah itu
sendiri di membagikan visi yang diharapkan hasilnya adalah sebuah gabung
an kesepakatan. Ada tubuh yang dalam literatur menyikapi motivasi,
kondisi, dan kesulitan dari membentuk dan mempertahankan sebuah kolab
orasi, tapi yang tubuh dari literatur tentang bagaimana untuk menavigasi m
ereka kesulitan menuju sebuah SUC- cessful dan kolaboratif berlangsung
sangat kecil (Takahashi & Smutny, 2002 ).
Ada adalah tidak
ada keraguan bahwa berhasil memajukan yang bersama visi dari sebuah lab
orative kumpulkan membutuhkan beberapa stakeholder, yang masing-
masing memegang sepotong sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan selesai (Gray, 1989). Tapi itu
Konflik dalam Kolaborasi 135

Penting untuk dicatat bahwa pemangku kepentingan ini dapat berasal
dari lokasi, budaya, dan perspektif yang
berbeda. Ini lokasi, budaya, dan perspektif
gabungan memiliki satu kemampuan untuk menghasilkan yang cocok lingku
ngan untuk memanfaatkan potensi kreatif jika dibudidayakan dengan
baik; tetapi mereka juga memiliki kemampuan untuk menghasilkan
lingkungan yang dilanda konflik di mana satu-satunya solusi adalah dengan
memecahkan apa yang bisa menjadi usaha yang sangat sukses dan
berkelanjutan. Oleh karena itu, eksplorasi ini telah dibangun berdasarkan
aliran
berikut dari logika: satu keberhasilan dari Gray kolaborasi definisi dilihat m
elalui-keluar bab-bab lain dalam buku ini tergantung pada komunikasi
(non-verbal dan lisan), yang dapat menentukan-melalui budaya ( pendorong
emosi yang signifikan) —bagaimana orang-orang dalam lingkungan
kolaboratif merespons konflik. Karena sifat dari pernyataan di atas, asumsi
berikut diadakan selama eksplorasi: kolaborasi bersifat sukarela, pihak-
pihak saling tergantung, pemangku kepentingan sama, kemampuan berbagi,
dan sekali kolaborasi berhasil terbentuk ada tingkat tinggi kepercayaan
antara pemangku kepentingan (Bardach, 1998; Logsdon, 1991; Ostrom,
1990; Gray, 1989).
Banyak penulis dalam literatur kolaborasi setuju “praktik yang tulus
kolaborasi menentukan bahwa semua pihak yang terlibat akan mengambil
bagian dalam pengambilan keputusan ”(Davoli & Fine, 2004, p. 268); yang
berarti bahwa agar kolaborasi berhasil, hambatan harus dihadapi ketika
mereka muncul. Cara terbaik untuk mulai mengatasi hambatan-hambatan
ini adalah melalui pemahaman yang komprehensif tentang literatur konflik .
Konflik
Potensi konflik ada di mana-mana, dan sementara beberapa percaya bahwa
konflik adalah hal yang buruk, yang lain percaya itu menjadi sesuatu yang
dapat mendorong perubahan positif. Konflik muncul dalam dua cara secara
kolaboratif. Salah satu cara adalah dalam memutuskan bagaimana visi harus
dilakukan, dan yang kedua adalah dalam implementasi perjanjian (Gray,
1989). Ketika para pemangku kepentingan dari ferent dif- latar
belakang dan keyakinan yang hadir dalam sebuah kolaborasi, itu adalah san
gat mudah untuk ketahanan bertemu dengan keputusan.
Menurut Pruitt dan Kim (2004), konflik adalah "perbedaan kepentingan
yang dirasakan" (hal. 15) antara individu (dikenal sebagai pihak
dan lainnya) - 'minat' berarti perasaan tentang apa yang diinginkan. Minat
adalah pusat pemikiran dan tindakan, mengarahkan sikap, tujuan, dan
niat. Kepentingan diterjemahkan ke dalam aspirasi (hal-hal yang harus
dicapai pihak); dan konflik ada ketika partai melihat aspirasi orang lain
tidak sesuai dengan aspirasi mereka .
Karena kita tahu bahwa “konflik timbul dari keterbatasan sumber daya,
konsekuensi berisiko tinggi, ketidakpastian, [dan] konflik tujuan di antara
para pemangku kepentingan. . .”(Xiao et al., 2007, hal. 171), jawaban terbaik
untuk pertanyaan
mengapa perbedaan dari kepentingan akan hadir sendiri di sebuah kolabora
si terletak pada Pruitt dan Kim (2004)‘Kurangnya Normatif
Consensus’(hlm. 26 ), yang termasuk dalam ciri komunitas, kategori
keempat dari kondisi yang diusulkan yang mendorong konflik.

Ketika masyarakat tidak memiliki konsensus normatif, beberapa
anggota masyarakat akan memiliki aspirasi yang tidak sesuai dengan
yang lain, dan konflik akan menjadi biasa .... Masyarakat
dengan konflik rendah memiliki norma-norma yang jelas mengatur
hubungan antarpribadi yang paling rentan terhadap konflik, seperti
otoritas dan hubungan status.
(Pruitt & Kim, 2004, hlm. 26–27)
Berbicara dengan otoritas dan hubungan status, dipahami bahwa kolaborasi
sejati tidak memiliki hierarki vertikal. Namun, masih ada struktur, dan
bagaimana para pemangku kepentingan bersatu untuk membentuk struktur
itu sangat penting. Takahashi dan Smutny (2002) melakukan studi kasus
terhadap orang-orang di tiga organisasi kecil berbasis masyarakat yang
membentuk kolaboratif untuk mengatasi masalah HIV dan AIDS di Orange
County, California. Studi ini menemukan bahwa runtuhnya hubungan
secara bertahap dikaitkan dengan ketidakmampuan struktur tata kelola
awal untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi kolaboratif, yang
akhirnya mengarahkan para pemangku kepentingan untuk mencari tempat
lain untuk kemitraan. Penelitian ini menunjukkan bahwa ada masalah
dengan hubungan-
berpotensi terkait dengan otoritas dan statusnya karena para pemegang
stake- berada di fleksibel dengan perubahan kebutuhan kolaboratif.
Mari kita pergi ke (2003) penjelasan John Paul Lederach tentang
bagaimana konflik yang dialami untuk suatu yang lebih
dalam pemahaman. Pertama, itu adalah menyadari bahwa ada sesuatu yang
tidak “tepat” perasaan -a dari dis-kemudahan yang dialami. Kedua, hal-hal
yang sebelumnya dianggap remeh diperhatikan — hubungan yang tiba-tiba
menjadi sulit. Kemudian, komunikasi menjadi sulit-mereka als
individualisme tidak di perjanjian pergi terdengar dan para perasaan adalah
bahwa setiap orang yang adalah tidak sejalan dengan mayoritas adalah
“sampai dengan tidak baik.” Akhirnya, ada perubahan dalam fisiologi-
pergeseran dari mengalami kecemasan untuk mengalami rasa sakit,
kemarahan, dan frustrasi (hal. 7). Hal ini pada titik ini bahwa para
pemangku kepentingan dalam kolaboratif akan fokus upaya tempat
lain, meninggalkan para venture untuk runtuh.
Pruitt dan Kim (2004) menyebutkan masyarakat sebagai badan yang
memiliki kekurangan ini dari normatif konsensus. Hal ini diusulkan di
sini bahwa para pemangku kepentingan dalam sebuah laborative
kumpulkan memperlakukan diri
mereka sebagai sebuah komunitas untuk menumbuhkan sebuah peningkata
n rasa memiliki. Komunitas dapat didefinisikan sebagai “Sekelompok orang
dengan beragam karakteristik yang dihubungkan oleh ikatan sosial, berbagi
perspektif yang sama, dan terlibat dalam aksi bersama di lokasi atau
pengaturan geografis. . . . Masyarakat didefinisikan dengan cara yang sama
tetapi dialami secara berbeda oleh orang-orang dengan beragam latar
belakang ”(MacQueen et al., 2001). Jika pemangku kepentingan dipandang
sebagai anggota masyarakat awal, maka seiring dengan berkembangnya
kolaboratif, maka komunitas akan berkembang ke pihak lain yang
bergabung dengan kolaboratif, terlepas dari tanggung jawab peran .
Setelah sebuah kolaborasi dibangun untuk melayani kebutuhan pemuda
yang berisiko gagal, tercatat bahwa salah satu alasannya adalah terlalu
banyak fokus pada membuat kelompok untuk bekerja bersama, dan tidak
cukup fokus pada perbaikan masalah aktual yang dibentuk oleh kolaborasi
yang ditangani oleh kolaboratif. . “Kolaborasi seharusnya tidak dilihat
terutama sebagai masalah untuk mendapatkan profesional dan manusia

agen layanan untuk bekerja bersama secara lebih efisien dan efektif
”(White & Wehlage, 1995, hlm. 36).
Sepanjang garis Pruitt dan Kim, sastra kolaborasi mendukung
normatif masyarakat pendekatan, yang itu mengusulkan membantu membu
at dan mempertahankan rasa menjadi (Sanchez, 2012). Meskipun dalam arti
tradisional pendekatan komunitas berfokus pada lebih dari sekedar
pemangku kepentingan, seperti men- tioned di
atas, itu adalah diusulkan bahwa di dalam start-
up proses, stakeholder memperlakukan diri mereka sendiri sebagai awal
dari unit komunitas yang lebih besar, percaya klaim bahwa "Konflik dalam-
kelompok sering menumbuhkan solidaritas kelompok jangka panjang, yaitu
persatuan antara anggota kelompok yang telah terlibat dalam konflik"
(Pruitt & Kim, 2004, hlm. 11).
Selanjutnya penyelidikan oleh Gray (2004) menemukan bahwa para
pemangku
kepentingan mengatur up Kolaborasi sukses atau gagal berdasarkan pada sa
tu cara mereka membingkai isu dan tindakan antar dengan, dan pandangan,
satu sama lain. Framing berkisar pada
“lensa stakeholder digunakan untuk membuat rasa dari para konflik” (Gray,
2004,
hal. 167). The lebih beragam dengan framing, yang sulit itu menjadi untuk m
endapati setuju- solusi mampu di antara pemangku kepentingan,
menyebabkan kolaboratif untuk split dan runtuh.
Bersamaan dengan mediasi (negosiasi bantuan pihak ketiga),
pembingkaian, dan pembingkaian ulang merupakan solusi yang diusulkan
untuk konflik dalam kolaborasi, tetapi sering kali datang pada saat
terlambat untuk membuat dampak yang diinginkan. Dalam sebuah studi
tentang apa yang membuat mediasi 18-bulan gagal, Gray mencatat bahwa
tugas mediator adalah untuk membingkai ulang isu-isu konflik sehingga
semua pihak dapat menemukan solusi yang
dapat disepakati . Namun, ia juga mencatat bahwa kemitraan kolaboratif pa
da akhirnya akan berhasil atau gagal berdasarkan kemampuan pemangku
kepentingan untuk membingkai dan membingkai ulang. Mengetahui bahwa
konflik dalam proses kolaboratif begitu melekat solidi fi es yang lebih
besar kebutuhan untuk menempatkan sebuah mekanisme ke tempat yang ak
an membahas isu-isu awal cukup untuk menyimpan kolaboratif.
Komunikasi dan Budaya

Dialog adalah "interaksi langsung antara orang atau kelompok" (Lederach,
2003, hal. 21) yang mempromosikan perubahan konstruktif (Leavitt, 2010;
Lederach,
2003; Eadie & Nelson, 2001). Cukup sederhana, yang perbedaan individu ha
rus dalam kaitannya dengan budaya dapat diatasi melalui
komunikasi. Meskipun telah dicatat, “komunikasi dan bahasa yang terkait
dengan dan tidak dapat
dipisahkan dari budaya” (Leavitt, 2010, p. 61), itu telah juga telah mencatat,
“emosi drive konflik dan komunikasi adalah sarana yang perorangan-
perorangan memahami emosi ”(Eadie & Nelson, 2001, hlm. 6).
Literatur kolaborasi menyebutkan bahwa kolaborasi berkembang
dalam suatu lingkungan di mana itu terasa alami-sosial, pendidikan, dan
bisnis environment yang menumbuhkan, nilai-
nilai, dan hadiah koperasi perilaku lebih tion competi-; dan bahwa
perbedaan nilai fundamental meningkatkan konflik
dalam proses kolaborasi (Marlowe, Jastroch, Nousala, & Kirova, 2011).
Jadi, bagaimana cara kita mengolah kami nilai-
nilai? Melalui perilaku dan interaksi yang kita miliki dengan orang
lain yang kita terima sebagai milik kita — juga dikenal sebagai budaya.
Budaya adalah “satu set dari bersama dan abadi makna, nilai-
nilai, dan keyakinan yang menjadi
ciri nasional, etnis, atau lainnya kelompok” (Pruitt & Kim, 2004, hlm. 56). D
ua jenis budaya utama adalah individu dan kolektif (Triandis, 1995). Budaya
Individu Amerika Utara terutama menghargai
kemandirian, kebebasan, hak, dan keadilan; dan anggota dari ini budaya me
lihat mereka-diri sebagai independen dari satu
sama lain, personal tujuan mengambil didahulukan di atas kepentingan
kelompok (Triandis, 1995). The terutama Asia Timur budaya
kolektif yang ditandai dengan saling ketergantungan dengan orang lain, di
mana kelompok sasaran mendahului tujuan individu dan kelompok
harmoni dan kesetaraan kelompok yang paling berharga (Triandis, 1995).
Kita tahu bahwa budaya individualis lebih memilih untuk menghadapi
konflik daripada menghindarinya, dan melihat sebagian besar hubungan
manusia bersifat horizontal, menerima persamaan sebagai sesuatu yang
diberikan. Karena pandangan-pandangan ini, individualis melihat konflik
diperlukan dan oleh karena itu tidak secara
inheren negatif. Kolektivis, di sisi lain, teratur secara vertikal dan sangat
sadar akan peringkat, menginginkan keharmonisan
kelompok dan melihat konflik sebagai berbahaya (Pruitt & Kim, 2004). Kare
na ini pandangan, salah
satu sifat dari suatu kolektif budaya adalah yang kecenderungan untuk mem
iliki pihak ketiga yang
terlibat dalam konflik pemukiman, dan negosiasi (lebih dari sebuah pendeka
tan tidak langsung ke konflik resolusi). Kolektivis juga terlibat dalam
komunikasi konteks tinggi, dan kurang bergantung pada pesan yang
diucapkan dan lebih banyak pada tanda-tanda yang tak
terucapkan. Misalnya, jika seorang kolektivis mengatakan "ya," itu bisa
berarti banyak hal, termasuk "terus, saya mendengarkan" —jika seorang
individualis mengatakan "ya," itu berarti, "ya, saya setuju." Di mana
individualis tidak takut mengatakan tidak, kolektivis khawatir bahwa
mengatakan tidak akan menyebabkan gangguan parah dalam harmoni
kelompok (Pruitt & Kim, 2004). Gagasan budaya individualis / kolektivis
adalah ide yang luas, hanya bertali sedikit dengan penambahan Budaya
Politik Elazar (Elazar, 1972; Johnson, 1976; Wirt, 1991). Namun,
dimasukkannya Elazar membantu mempersempit pandangan skala besar ini
ke bidang administrasi publik kolaboratif.
“Kolaborasi biasanya membutuhkan besar tingkat dari komitmen dan waktu
karena para pemangku kepentingan dalam pengaturan tertentu sering
berinteraksi untuk mengembangkan norma, aturan, dan proses yang
digunakan untuk membuat keputusan bersama
yang memengaruhi kepentingan bersama ” (McNamara, 2010, p. 129). Sebu
ah studi kasus di sekitar organisasi yang terlibat dalam Program Manajemen
Zona Pesisir
Virginia menunjukkan: (1) hubungan horizontal menciptakan perasaan kola
borasi yang berkelanjutan di seluruh organisasi pemerintah; (2) kehadiran
Vener con- positif-seperti yang mengembangkan struktur program baru (a
horizontal bukan dari sebuah vertikal satu); dan (3) " Negara-
negara Selatan menganut inovasi kebijakan [dan] pendekatan kolaboratif
dimungkinkan di negara-negara selatan ketika diimbangi dengan budaya
politik tradisionalis" (McNamara, 2010, hal. 144). Program ini didirikan
melalui perintah eksekutif oleh Gubernur Virginia, mengidentifikasi dua
kelompok — satu bertanggung jawab untuk membantu program, dan
lainnya bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan kebijakan program . Bahkan meskipun para kolabora
si itu diamanatkan, ada tidak ada komando dan kontrol struktur
dimasukkan ke dalam tempat perintah, sehingga
memungkinkan para kelompok untuk memutuskan bagaimana dan untuk a
pa sejauh mana masing-masing akan bekerja

bersama-
sama selama pelaksanaan dari yang Program. The menjanjikan bagian dari f
i ini nding untuk transformasi konflik dalam kolaboratif yaitu bahwa
sementara komando dan kontrol diharapkan di negara-negara selatan,
orang-orang mampu bergerak di luar itu menggunakan hubungan pribadi
untuk membuat “interaksi kolaboratif hidup” (McNamara, 2010, hlm. 145) .
Sementara memahami perbedaan antara jenis-jenis budaya skala besar
hanya memotong gunung es ke masalah yang lebih dalam yang melibatkan
bagaimana setiap pemangku kepentingan individu dalam suatu kolaborasi
memandang isu-isu penting untuk pengaturan dan pemeliharaan
kolaboratif, itu membawa kita ke titik
penting layak dicatat dalam ini eksplorasi-
the pentingnya dari bagaimana masing-masing pemegang stake-
memandang perbedaan budaya adalah untuk proses kolaboratif secara
keseluruhan. Tampil di Gambar 7.1 di bawah ini, Milton Bennett (1986)
Continuum dari cul
tanian Kompetensi, diperbarui oleh Leavitt (2010) adalah dari besar bantua
n sini karena itu menunjukkan kita di mana para pemangku kepentingan
terletak pada keyakinan mereka bahwa budaya memiliki peran, jika ada,
dalam proses kolaboratif, dan memberi kita sesuatu untuk dikerjakan dalam
hal strategi yang digunakan untuk membuat semua pemangku kepentingan
pada halaman yang sama di mana penyebab konflik terkait. Misalnya,
seseorang yang berada pada tahap penghindaran tidak akan percaya bahwa
ada gangguan dalam komunikasi karena bahasa tubuhnya berbeda dari
orang lain; tapi seseorang dalam tahap integrasi akan menyadari bahasa
tubuh
dan mungkin merasa frustrasi bahwa nya atau nya upaya untuk memasukka
n orang lain norma-norma dalam proses set-up kolaboratif tidak
membuktikan efektif.
Mengikat ide ini bahwa budaya pasti mendikte tindakan kita kembali ke dalam
proses kolaboratif menggunakan ide Putnam (2001) tentang orkestrasi
konflik dan mengingat bahwa para pemangku kepentingan dalam
kolaboratif memiliki tingkat saling ketergantungan, kami “[memungkinkan]
para peserta dalam konflik untuk mendapatkan wawasan baru tentang
penyebab dan manifestasi konflik dan [ untuk] menghasilkan jenis-jenis
solusi kreatif yang membuat organisasi dan anggotanya beroperasi secara
produktif ”(Eadie & Nelson, 2001, hal. 3). Beberapa orang mungkin
menyebut orkestrasi ini sebagai tindakan ketidaksopanan, namun, apa
kita ini menyebut 'tidak sopan' sebenarnya adalah interpretasi kita terhadap
perilaku linguistik kita
Etnosentris
Kerabat etnis
1. Penolakan / penghindaran: menyangkal bahwa ada perbedaan budaya, hal-hal yang dimiliki
semua orang memiliki pandangan dunia yang sama
2. Pertahanan / perlindungan: mengakui perbedaan, tetapi menganggapnya mengancam rasa
diri; mengarah ke pemikiran superioritas

3. Minimisasi: meremehkan perbedaan budaya dan berfokus pada kesamaan yang diasumsikan
4. Penerimaan: budaya pandangan dunia yang diterima tetapi fokus adalah pada perilaku
daripada nilai-nilai
5. Adaptasi: keterampilan interaksi dan komunikasi ditingkatkan untuk kepentingan hubungan lintas
budaya
6. Integrasi: a berbagai dari budaya yang dihargai dan individu mencoba untuk mengintegrasikan
aspek semua budaya dalam praktek
Gambar 7.1 Kontinum Kompetensi Budaya Milton Bennett (sumber: Bennett, 1986).

sebut kemarahan; jadi daripada mencoba memberantasnya, mengapa tidak
mencoba memahaminya melalui metode transformatif?
Aplikasi dan Praktek
Kerangka Kerja: Penggunaan Budaya dan Komunikasi

sebagai Alat untuk Membingkai Ulang dan Mengubah
Konflik dalam Kolaborasi
Secara
keseluruhan, ada adalah jasa di dalam gagasan bahwa konflik berkontribusi
untuk itu nilai dan
kreatif potensial dari para kolaborasi. Karena kreativitas muncul keluar dari
con fl ik, bukannya membawa fasilitator untuk mengelola perbedaan
pendapat, mengapa tidak memberikan metode yang akan memungkinkan
kolaborator bekerja melalui konflik mereka sendiri? Kerangka yang
diusulkan di bawah ini menyarankan cara untuk melengkapi para pemangku
kepentingan dalam kolaborasi dengan alat untuk menyelesaikan konflik
secara mandiri.
Setelah memiliki pengalaman di Amerika Selatan di mana orang-orang di
sana mengatakan resolusi membawa "bahaya kooptasi," berusaha untuk
menyingkirkan konflik daripada menghadapinya, John Paul Lederach
(2003) berpikir lebih banyak tentang melampaui resolusi khas,
menempatkan prinsip-prinsip transformasi pada tempatnya. “Daripada
melihat perdamaian sebagai 'keadaan akhir' yang statis, 'transformasi
konflik memandang perdamaian sebagai kualitas hubungan yang terus
berkembang dan berkembang” (Lederach, 2003, hlm. 20), membawa
konflik melewati titik rekonsiliasi tradisional, di mana tujuannya adalah
untuk de-meningkat dan
memecahkan yang saat masalah saja, dan ke dalam ranah dari terlibat konfli
k di pencarian untuk konstruktif, inti berpusat perubahan.
Keterlibatan ini berarti mengidentifikasi tidak hanya masalah saat ini,
tetapi juga peran, struktur, sistem, budaya, dan strategi yang mendasari apa
yang menumbuhkan konflik (Lederach, 2003; Cloke & Goldsmith,
2000). Menurut untuk Takahashi dan Smutny (2002), “Kondisi yang
mengarah ke pembentukan dari kolaborasi mungkin menabur dengan benih
dari mereka kematian di dalam rel- jangka pendek ative” (hlm.
166). Daripada mengabaikan kondisi ini, mereka
harus bisa memeluk dan diintegrasikan ke dalam satu start-up proses.
Konflik transformasi didasarkan pada dua prinsip: kemampuan untuk
melihat konflik sebagai suatu yang
positif, diharapkan kejadian, dan sebuah kemauan untuk merespon untuk
kejadian ini dengan cara-cara yang mempromosikan perubahan positif
(Lederach, 2003; Galtung, 1996). Untuk mencapai solusi yang berguna,
kreatif, dan positif ketika konflik muncul dalam pengaturan kolaboratif,
kerangka kerja berikut diusulkan (lihat Gambar 7.2).
The Kata 'kerangka' yang digunakan di
sini karena setiap langkah bersama-sama terdiri dari struktur dasar itu, bila
digunakan bersama-sama, memiliki kemampuan untuk mendasari berbagai
konteks. Dalam kerangka kerja ini, ketika sebuah konflik muncul, semua
pihak dalam kolaborasi harus terlebih dahulu bekerja untuk membingkai
dan membingkai ulang konflik tersebut. Menurut Mayer (2000), framing
adalah bagaimana konflik disajikan dalam
aslinya negara, sedangkan reframing adalah “mengubah dengan cara yang p
emikiran yang disajikan sehingga mempertahankan makna mendasar tetapi
lebih cenderung upaya dukungan resolusi” (hlm. 132 ).
Pembingkaian
Pergeseran atmosfer
Otonomi
Pergeseran proses pemikiran
= Transformasi
Gambar 7.2 Kerangka untuk Transformasi Konflik dalam Jaringan Kolaboratif.
Setelah konflik yaitu dibingkai kembali, pergeseran atmosfer mungkin

kemudian mengambil tempat
yang memungkinkan sukses komunikasi dari emosi. Dalam pengaturan prof
esional , ekspresi emosional seringkali kaku (Jameson, Bodtker,
Porch, & Jordan, 2009; Cloke & Goldsmith, 2000; Jones, 2000). Karena
emosi dapat menjadi fasilitator transformasi konflik yang berhasil, penting
bagi semua pihak untuk mengalami perubahan dalam konteks lingkungan
ini (Jameson et al., 2009). Pergeseran atmosfer juga merupakan titik di
mana budaya berperan. Jika setiap pemangku kepentingan dalam
kolaborasi mampu mengesampingkan budaya individualnya demi budaya
kelompok baru, maka perubahan atmosfer akan menjadi kuat.
Sebagai sebuah hasil dari atmosfer pergeseran, yang pemikiran proses (K
alishman, dard Stod-, O'Sullivan, 2012) masing-masing pihak kemudian
dapat berpindah dari 'bermain paralel' (menyelesaikan konflik dari
perspektif pribadi) untuk 'interdisipliner bekerja '(bagaimana kita bisa
menyelesaikan masalah bersama). Karena kekuatan memungkinkan
terjadinya
distribusi di sebuah kolaborasi pengaturan adalah sama, ini langkah harus d
apat dengan mudah dicapai untuk semua pihak. 1
Yang mendasari komponen pembingkaian, pergeseran atmosfer,
dan proses pemikiran, adalah otonomi (Jameson et al., 2009). Kemampuan
membuat keputusan tanpa tekanan menyebabkan partisipasi yang lebih
pasti dalam menyelesaikan konflik. Untuk memberikan perspektif yang
lebih baik pada kerangka yang diusulkan ini, ada baiknya untuk
melihat itu di dalam konteks dari menggabungkan Gray (1989) tiga
fase proses dengan (1965) Model Tuckman ini kelompok kohesi.
Breathing Life ke dalam Kerangka

Pada tahun 1965, Bruce Tuckman mengusulkan agar kelompok dapat
diprediksi; dan jika prosedur tertentu dipraktikkan selama pembentukan,
maka kohesi kelompok dapat dicapai. Ide keseluruhan adalah bahwa
kelompok tidak hanya perlu norma-norma yang
ditetapkan, tetapi juga (sebagai suatu keseluruhan) menjadi sadar
diri cukup untuk berlatih mereka norma-norma. Pada akhirnya, jika semua
tahap selesai sesuai dengan yang dirancang, maka ada kesuksesan; dan
keberhasilan itu terus berkembang dalam tahap dua, tiga, dan empat selama
kelompok tetap di tempatnya. Baru-baru ini, langkah kelima, menunda,
telah ditambahkan ke pekerjaan Tuckman. Namun, eksplorasi ini tidak

prihatin dengan yang langkah karena itu tidak tidak berlaku untuk para kepe
ntingan dari sebuah kolaborasi yang berkesinambungan mempertahankan
satu (Ring & Van de Ven, 1994).
Barbara Gray (1989) menyediakan literatur kolaborasi dengan proses fase
tiga dengan yang kolaboratif terbentuk, mencatat,
“pentingnya proses dapat tidak akan ditekankan dalam perencanaan dan me
lakukan kolaborasi ful keberhasilan-” (hlm. 93). Gray kemudian mencatat
bahwa niat baik saja tidak cukup untuk membangun kolaborasi yang sukses,
tetapi perhatian yang cukup harus diberikan pada desain dan manajemen
proses. Angka
7.3 mengilustrasikan proses ideal yang diajukan oleh Tuckman
dikombinasikan dengan Gray's Collaborative Process.
Kombinasi ini dapat dianggap model, karena sederhana untuk
mengikuti, preskriptif, dan memiliki sebuah sempit, spesifik lingkup. The Tu
juan dari com-
Bining yang dua terpisah model adalah untuk menambahkan satu elemen da
ri yang tak terlihat (budaya dan emosi yang dihasilkan) untuk proses
kolaborasi. Sementara itu sible pos- bahwa mungkin ada beberapa yang
universal pembangunan dalam model ini, perlu untuk memperhitungkan
hal-hal rekening yang mencegah ini dari menjadi seorang yang
universal Model. Ini hal-hal yang yaitu dengan budaya dan nicative
tual perbedaan yang mungkin akan hadir di setiap dari para pemangku
kepentingan itu, jika belum
terselesaikan di dalam awal tahap, bisa menyebabkan konflik dan akhirnya t
ion dissolu- dari kolaboratif.
Aspek yang sangat positif dari transformasi konflik adalah bahwa
pendekatan transformasi dapat digunakan untuk menyadari bahwa
penyelesaian yang cepat dari
Fase 1: Pengaturan Masalah (Forming / Storming)

3 Definisi umum masalah
3 Komitmen untuk berkolaborasi
3 Identifikasi pemangku kepentingan

3 Keabsahan pemangku kepentingan
3 Karakteristik penghubung
3 Identifikasi sumber daya
Fase 2: Pengaturan Arah (Norming)
3 Menetapkan aturan dasar
3 Pengaturan agenda
3 Mengatur subkelompok
3 Pencarian informasi bersama
3 Opsi eksplorasi
3 Mencapai kesepakatan dan menutup kesepakatan
Tahap II: Menyerbu Lebih banyak kepercayaan Kurang kecemasan

Konflik ditolak
Tahap III: Norming Lebih banyak kepercayaan

Kecemasan yang lebih rendah, Konflik berhasil
Fase 3: Implementasi (Pertunjukan)

3 Berurusan dengan para pemilih
3 Membangun penataan dukungan eksternal
3 M ('#, (* ing perjanjian dan memastikan kepatuhan
Tahap IV: Melakukan kepercayaan tinggi

Kecemasan kecil Konflik terendam
Gambar 7.3 Menggabungkan Tahapan Tuckman tentang Pembentukan Kelompok dengan Fase
Gray dari para Collaborative Proses untuk Alamat yang Material Non-
Isu di kumpulkan laborations (sumber: Gray, 2004; Tuckman, 1965).

masalah adalah semua yang dibutuhkan, tetapi hal yang sama tidak dapat
dilakukan dengan resolusi konflik karena transformasi bukanlah suatu
pilihan. Mengetahui hal-hal ini, penting juga untuk diketahui bahwa tidak
setiap konflik harus
menghasilkan diskusi transformasional . Namun, jika dan ketika kolaborasi i
ngin mengejar transformasional diskusi, yang potensial untuk mempengaru
hi positif perubahan sebagai hasilnya hanya dapat dimanfaatkan jika
kerangka kerja untuk perubahan yang sudah ada. Mari
kita meninjau sebuah contoh untuk mendapatkan lebih
banyak perspektif. Ini contoh didasarkan pada saya pengalaman bekerja di d
alam masyarakat sektor, tetapi yang nama-nama dari perorangan-
perorangan dan organisasi telah telah ditekan dan /
atau diubah untuk melindungi integritas dari program tersebut.
Pertimbangkan yang hipotetis organisasi, Pax. Pax adalah sebuah konglo
merasi dari tujuh organisasi yang berdiri sendiri yang berbeda yang
kepemimpinannya telah datang bersama-sama dengan maksud untuk
memecahkan masalah kepulangan sakit di daerah mereka. Semua organisasi
memiliki datang bersama-sama dari kemauan mereka sendiri, tetapi
masing-masing
dari tujuh stakeholder memiliki sebuah berbeda interpretasi dari para masal
ah dan penyebabnya, dan beberapa nilai yang
berbeda hal sebagai jauh sebagai solusi dan tujuan. Ide untuk berkolaborasi
keluar dari percakapan di mana kepemimpinan dari semua
tujuh organisasi itu membahas bagaimana mereka bisa melakukan lebih
banyak untuk mereka basis klien jika mereka bekerja sama dengan satu
sama lain. Mereka secara kolektif mengajukan permohonan hibah, dan
dianugerahi dana penuh untuk mendirikan organisasi mereka dan
mempekerjakan tim orang dari masing-masing agensi mereka yang akan
menghidupkan ide-ide mereka .
Pada Tahap I dari model Gray / Tuckman, kolaborator dapat datang ke
umum definisi de masalah: bahwa ada kekurangan sumber daya untuk
orang-orang baik datang kembali ke kota setelah bertugas dengan
Departemen of Corrections atau untuk orang-
orang meninggalkan penjara Kota ; mereka memiliki semua com- mitted
untuk kolaborasi; stakeholder telah diidentifikasi sebagai organisasi dan
individu yang akan bekerja sama untuk memerangi residivisme masalah-
masing menjadi suatu yang
sah Selain untuk para kolaborasi; sumber telah pernah diidentifikasi; dan ka
rena itu kepemimpinan dari masing-
masing pihak adalah convener dari ini baru organisasi, masing-
masing telah telah melakukan nya atau nya terbaik untuk menjadi hormat
kepada pihak lain untuk kepentingan tujuan yang lebih besar. Pada fase ini,
ada kepercayaan yang relatif rendah dan kecemasan yang tinggi antara dan
di antara para pemangku kepentingan, tetapi tidak ada konflik yang jelas,
karena para pemangku kepentingan masih menetap di dalam kelompok dan
belum sepenuhnya mengemukakan pendapat. Pikirkan tahap ini dalam hal
mendapatkan teman sekamar baru. Pada awalnya, Anda bersemangat,
semuanya menyenangkan, dan semua orang bersikap sopan satu sama
lain. Baru setelah Anda cukup terbiasa dengan situasi hidup Anda, masalah
mulai muncul dengan sendirinya.
Dalam Tahap II dari para Gray /
Tuckman Model, kepercayaan tingkat yang meningkat dan
tingkat kecemasan sedang turun — tetapi konflik mulai muncul dengan
sendirinya. Sementara kelompok yang disatukan oleh para penyelenggara
untuk melaksanakan tujuan yang dinyatakan di sekitar residivisme adalah
menetapkan aturan dasar dan mengeksplorasi pilihan mereka, nilai-nilai
mulai muncul. Beberapa anggota kelompok percaya bahwa Pax harus
mengimplementasikan lebih banyak pemrograman dalam sistem
penjara; orang
lain percaya bahwa dengan titik dari keluar dari dalam penjara adalah yang
paling penting; dan

sisa anggota percaya bahwa terlepas dari di mana program ditargetkan,
mengikuti penelitian yang menunjukkan praktik terbaik adalah satu-satunya
cara untuk membuat Pax sukses. Untuk menambah konflik antar kelompok
ini, ada seorang konsultan yang telah dipekerjakan untuk memimpin
kelompok melalui praktik-praktik terbaik menuju hasil yang efektif — satu-
satunya masalah adalah ia tampaknya sangat terputus dari praktik.
Biasanya dalam fase ini, konflik dikelola. Manajemen dapat berkisar dari
menghindari konflik hingga wacana proaktif; tetapi dalam situasi ini , semua
pemangku kepentingan dalam kolaborasi memilih untuk menghindari
konflik. Individu-individu yang dibawa bersama-sama oleh conveners untuk
melaksanakan program memiliki banyak masalah bekerja sama, dan
sementara conveners melakukan yang
terbaik untuk menengahi mereka masalah, itu mulai untuk menunjukkan ba
hwa mereka juga telah sedikit berbeda ide tentang bagaimana pelaksanaan
harus ditangani.
Dengan demikian, Tahap III dari para Gray /
Tuckman Model itu menantang, untuk mengatakan yang paling. Sementara
program conveners dari Pax dibuat sedang diimple-
mented, yang kepercayaan antara para pemangku
kepentingan mulai untuk berkurang sebagai berbagai con ik fl terus bercokol
di bawah permukaan operasi sehari-
hari. Interaksi dengan Program penerima menjadi tegang, seperti melakuka
n membangun eksternal dukungan
untuk para Program penerima. Kedua yang hibah dan yang luar konsultan
moni-
tored yang program dan sementara yang Program adalah off untuk sebuah l
ambat awal, di kertas
itu menunjukkan sebuah banyak dari janji. Sayangnya di dalam lama berjala
n, sebuah program yang dibentuk untuk membuat perbedaan nyata di
masyarakat berubah menjadi pelajaran
di dalam pentingnya dari pengalamatan dan transformasi konflik dalam kola
borasi.
Sementara Pax dan program keduanya masih berlaku hari ini, hibah
asli pendanaan telah menjalankan keluar dan yang Program ini berdiri pada
stabil pijakan di terbaik. Kerangka kerja yang diperkenalkan dalam bab ini
cocok tepat dalam Fase II dari model Grey /
Tuckman . Its digunakan di dalam sangat kritis saat di mana konflik bisa
diubah menjadi produk kreatif dan efektif mungkin telah membantu propel
Pax ke ranah pencapaian tujuan yang ditetapkan untuk jangkauan, dan
'mengapa' dapat ditemukan di set berikut proposisi:
1 Framing membantu mengubah yang presentasi dari pikiran. The lebih kali
kita membingkai kepentingan kita menggunakan kata-kata yang
berbeda, semakin besar kemungkinan kita untuk fi nd kepentingan
bersama dengan pihak yang tampaknya menentang bahwa kita dapat
lebih mengeksplorasi dengan harapan mencapai kreatif resolusi.
2 Pergeseran atmosfer diperlukan dalam hal kohesi tim. Ketika sekelompok
orang dari organisasi yang berbeda datang bersama-sama, mereka
membawa dengan mereka yang nilai-nilai dan ide-
ide dari mereka masing-masing organisasi. Bagian dari transformasi
konflik yang berhasil dalam kolaborasi adalah membentuk subkultur
dengan para pemangku kepentingan di mana emosi dapat
dikomunikasikan dengan sukses. Dengan demikian, semakin sebuah
kolaborasi melihat dirinya sebagai sebuah unit, semakin mudah bagi
para pemangku kepentingan dalam kolaborasi untuk
berkomunikasi secara efektif.
3 Semakin banyak pemangku kepentingan dalam suatu kolaborasi percaya
diri mereka sebagai sebuah tim, semakin mudah bagi mereka untuk
mempraktikkan 'kerja lintas disiplin' (menyelesaikan
masalah bersama).

4 Yang mendasari masing-masing dari ketiga proposisi di atas adalah satu
konsep penting: otonomi. Semakin sedikit paksaan hadir dalam proses
pengambilan keputusan untuk masing-masing pemangku
kepentingan, yang lebih percaya diri masing-
masing akan menjadi di partic- ipating dalam menyelesaikan
suatu konflik.
Tujuan dari bab ini telah menjadi ke mengkaji bagaimana konflik

hadiah itu sendiri dalam kolaborasi dan
untuk mendekonstruksi yang penyebab yang
mendasari sehingga yang baik penelitian masa
depan dan praktek dapat tumbuh dan manfaat dari yang ide-ide pra-
sented sini. The keyakinan
keseluruhan adalah bahwa dengan keberhasilan dari Gray kolaborasi defini
si tergantung pada kombinasi dari budaya (baik
umum dan politik) dan komunikasi (non-verbal dan lisan), yang bersama-
sama dapat menentukan, melalui emosi, bagaimana kita menangani
konflik. Sementara itu adalah tidak diusulkan bahwa bentuk-bentuk
lain dari konflik resolusi
harus diatur menyisihkan di mendukung dari konflik
transformasi, itu harus harus dicatat
bahwa para kolaboratornya menunjukkan literatur ransum
yang dengan penampilan dari ini cara lain (mediasi dan framing) telah
datang ke dalam lipat pada saat-
saat yang kerusakan telah terbukti menjadi diperbaiki. Secara keseluruhan,
ada adalah terlihat kesenjangan di dalam literatur kolaborasi di mana
konflik yang bersangkutan; dan menambahkan konflik analisis dan transfo
rmasi ke lapangan dari kolaborasi dapat hanya meningkatkan nya nilai dan
kontribusi untuk kedua administrasi publik dan masyarakat di umum.
Kesimpulan
Bab ini telah gambaran tentang bagaimana, ketika diperlakukan dengan
hati-hati dan tepat, konflik bisa dapat disadap ke
dalam untuk membuat sebuah berkelanjutan dan sive cohe-
kolaboratif lingkungan. Individu atau seluruh organisasi dari perorangan-
perorangan datang bersama-sama untuk memecahkan lebih
besar masalah dapat dengan mudah mendapati perbedaan di antara mereka
sendiri yang bisa sti fl e upaya kolaboratif. Namun, jika
setiap orang adalah untuk mengambil ke rekening mereka masing-
masing budaya dan mereka gaya komunikasi ant hasil-, dan mengarahkan
semangat mereka untuk tujuan yang lebih besar dalam
menciptakan sebuah kohesif lingkungan di
mana konflik yaitu tidak dengan musuh, tapi bukan sarana untuk
pencapaian tujuan kreatif, maka ada kemungkinan yang sangat nyata bahwa
tujuan menyeluruh dapat dicapai dengan sukses.
Seperti yang dinyatakan di awal bab ini, kolaborasi adalah
cara bagi orang dan organisasi untuk bersama-sama memecahkan masalah
yang lebih besar dan menciptakan nilai nyata. Dan sementara banyak upaya
kolaboratif melakukan hal itu tanpa runtuh dari konflik batin, banyak yang
tidak. Dengan demikian, ada kebutuhan nyata dan mendesak untuk
membangun kerangka kerja resolusi konflik ke dalam literatur kolaborasi
yang masih ada yang akan membantu baik ahli teori maupun praktisi
menavigasi konflik ketika mereka muncul dalam upaya kolaborasi. Karena
bab ini sangat teoretis, dengan itu muncul harapan bahwa itu akan menjadi
katalis untuk penelitian empiris. Bidang kolaborasi adalah bidang
yang sangat praktis, dan para sarjana yang lebih baik akan menghubungkan
teori dengan praktik, semakin baik peluang ada
implementasi upaya kerjasama yang sukses .

Catatan
1 Interaksi sosial manusia umumnya dianggap tidak seimbang dalam hal distribusi
kekuasaan (Curle, 1971).
Referensi
Bardach, E. (1998). Membuat agen bekerja bersama: Praktek dan teori keahlian
manajerial . Washington, DC: Brookings Institution Press.
Bennett, MJ (1986). Pendekatan pengembangan pelatihan untuk sensitivitas antar
budaya. International Journal of Intercultural Relations, 10 (2), 179–196.
Chen, B., & Graddy, EA (2005). Kolaborasi antar organisasi untuk pemberian
layanan publik : Kerangka kerja prasyarat, proses, dan hasil yang
dirasakan . Makalah yang dipresentasikan di Asosiasi Penelitian tentang Organisasi
Nirlaba dan Aksi Sukarela, Washington, DC.
Cloke, K., & Goldsmith, J. (2000). Menyelesaikan konflik pribadi dan organisasi.
Curle, A. (1971). Berdamai . London, Inggris: Tavistock.
Davoli, G. W., & Fine, L. J. (2004). Penumpukan yang dek untuk sukses di sional
interprofes- kolaborasi. Praktik Promosi Kesehatan , 5 (3), 266–270.
Eadie, WF, & Nelson, PE (2001). Bahasa konflik dan resolusi . Thousand Oaks, CA:
Sage Publications, Inc.
Elazar, D. (1972). Federalisme Amerika: Pandangan dari negara bagian. New York,
NY: Thomas Y. Crowell.
Galtung, J. (1996). Damai dengan damai berarti: Pembangunan dan peradaban
yang damai dan konflik . Thousand Oaks, CA: Sage.
Gray, B. (1989). Berkolaborasi: menemukan landasan bersama untuk masalah multi
Gray, B. (2004). Oposisi yang kuat: resistensi berbasis bingkai terhadap kolaborasi.
Jurnal Komunitas & Psikologi Sosial Terapan , 14 (3), 166–176.
Gray, B., & Wood, D. (1991). Aliansi kolaboratif: Pindah dari praktik ke teori. Jurnal
Ilmu Perilaku Terapan , 27 (1), 3-22.
Jameson, JK, Bodtker, AM, Porch, DM, & Jordan, WJ (2009). Menjelajahi peran emosi
dalam transformasi konflik. Quarterly Resolution , 27 (2), 167–192.
Johnson, CA (1976). Budaya politik di negara-negara Amerika: formulasi Elazar
diperiksa. American Journal of Political Science , 20 (3), 491-509.
Jones, T. S. (2000). Komunikasi emosional dalam konflik: Esensi dan dampak. Di
W. Eadie & P. Nelson (Eds.), Bahasa konflik dan resolusi
(hlm. 81–104). Thousand Oaks, CA: Sage.
Kalishman, S., Stoddard, H., & O'Sullivan, P. (2012). Jangan mengelola dengan konflik:
Transform itu melalui kolaborasi. Pendidikan Kedokteran , 46 (10), 926-934.
Leavitt, R. (2010). Menjelajahi keragaman budaya: Menimbulkan etnografi klien. Di
R. Leavitt , (Ed.) Budaya Kompetensi: Sebuah seumur hidup perjalanan ke budaya pro fi siensi
(hlm. 51–76). Thorofare, NJ: Slack, Inc.
Lederach, JP (2003). Buku kecil transformasi konflik . Intercourse, PA: Good Books.
Levine, S., & White, PE (1961). Pertukaran sebagai kerangka kerja konseptual untuk
studi hubungan antar organisasi. Ilmu Administrasi Triwulan , 5 (4), 581–601.

Logsdon, JM (1991). Minat dan saling ketergantungan dalam pembentukan kolaborasi
pemecahan masalah sosial. Jurnal Ilmu Perilaku Terapan , 27 (1), 23–37.
McNamara, M. W. (2010). Kolaborasi lingkungan manajemen dalam suatu budaya
politik ditionalistic raksasa melewati: Sebuah pendekatan konvensional untuk
memecahkan “jahat” masalah. Dalam GA Emison & JC Morris (Eds.), Berbicara
hijau dengan aksen selatan : Manajemen lingkungan dan inovasi di
"Selatan" (hlm. 129–148). Plymouth, Inggris: Lexington Books.
MacQueen, KM, McLellan, E., Metzger, DS, Kegeles, S., Strauss, RP, Scotti,
R., et al. (2001). Apa itu komunitas? Sebuah berbasis bukti definisi untuk kesehatan
masyarakat tory sertaan. American Journal of Public Health , 91 (12), 1929–1938.
Marlowe, T., Jastroch, N., Nousala, S., & Kirova, V. (2011). Masa depan yang
kolaboratif. Sistemik, Sibernetika, dan Informatika , 9 (5), 1–5.
Mayer, BS (2004). Melampaui netralitas: Menghadapi krisis dalam
resolusi konflik . San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Ostrom, E. (1990). Mengatur bersama: Evolusi institusi untuk aksi
kolektif . Cambridge, MA: Cambridge University Press.
O'Toole, L. J., Jr., (1997). Memperlakukan jaringan
dengan serius: Agenda praktis dan berbasis
penelitian dalam administrasi publik . Tinjauan Administrasi Publik , 57 (1), 45-52.
Pfeffer, J., & Salancik, GR (1978). Kontrol eksternal organisasi: Perspektif
ketergantungan sumber daya . New York, NY: Harper & Row.
Pruitt, D. G., & Kim, S. H. (2004). Socuak konflik: Eskalasi, kebuntuan, dan set-
tlement (3rd ed.). New York, NY: Perusahaan McGraw-Hill .
Putnam, L. (2000). Bahasa oposisi: Tantangan
dalam penyelesaian perselisihan organisasi . Dalam W. F. Eadie & P. E. Nelson (Eds.)
, The bahasa dari konflik dan resolusi (pp. 10-
20). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Ring, PS, & Van de Ven, AH (1994). Pengembangan dan proses hubungan organisasi
yang kooperatif. Academy of Management Review , 19 (1), 90-118.
Sanchez, M. (2012). Sebuah kolaborasi budaya: Kolaborasi adalah tidak sesuatu ization
s-organ lakukan, tapi cara menjadi. Praktisi Pengembangan Organisasi , 44 (2), 7-
12.
Takahashi, LM, & Smutny, G. (2002). Jendela kolaboratif dan organiza-
tional governance: Menjelajahi yang pembentukan dan kematian dari sosial layanan
partner- kapal. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 31 (2), 165–185.
Thomson, A. (2001). Kolaborasi: Makna dan pengukuran . Bloomington, IN: Universi
tas Indiana .
Thomson, A., & Perry, JL (2006). Proses kolaborasi: Di dalam kotak hitam.
Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s1), 20–32.
Triandis, H. (1995). Individualisme dan Kolektivisme . Boulder, CO:
Westview. Tuckman, BW (1965). Urutan perkembangan dalam kelompok kecil. Psy-
Amerika
Asosiasi chologis , 63 (6), 384–399.
White, J. A., & Wehlage, G. (1995). Komunitas kolaborasi: Jika itu adalah seperti sebua
h baik ide, mengapa adalah hal begitu sulit untuk lakukan? Evaluasi Pendidikan dan
Analisis Kebijakan , 17 (1), 23-38.
Wirt, FM (1991). Konsep lunak dan data keras: Tinjauan penelitian terhadap budaya
politik Elazar. Publius: Jurnal Federalisme , 21 (2), 1–13.
Xiao, Y., Kiesler, S., Mackenzie, CF, Kobayshi, M., Plester, C., Seagull, FJ,
dkk. (2007). Negosiasi dan konflik dalam kolaborasi skala besar: Studi lapangan
pendahuluan. Cognition, Technology and Work , 9 (3), 171–176.
8 Model Baru Federalisme Kolaboratif

Dari Perspektif Pemerintahan
Katrina Miller-Stevens, Tiffany Henley,
dan Luisa Diaz-Kope
pengantar
Dalam dunia jaringan, kolaborasi dengan cepat menjadi mode pilihan untuk
memecahkan 'masalah jahat' (Meek & Thurmaier, 2011; Rittel & Webber,
1973). Pemerintah sedang mencari di
luar nasihat dan kebijakan aktor untuk membantu
dalam penyediaan publik barang dan jasa (Berardo, 2014). Ketika masyarak
at dan teknologi modern telah maju, dilema kompleks telah menyaring
ruang publik. Dengan dilema kompleks yang meluas, sebagian besar sistem
pemerintahan federal tidak memiliki kapasitas untuk menyelesaikan
masalah-masalah mendesak secara independen karena kewenangan
yurisdiksi yang tumpang tindih di tingkat negara bagian dan lokal dan
masalah-masalah yang melampaui berbagai batas (Feiock,
Steinacker, & Park, 2009; Mandarano, Featherstone, & Paulsen, 2008).
Kolaborasi adalah yang
terbaik cocok untuk suatu berbagai dari dilema yang melibatkan berbagai
pemangku kepentingan dengan kepentingan bersama, kekurangan sumber
daya, perbedaan pendapat atas cara untuk mengurangi masalah, individu
dengan derajat variabel keahlian, dan usaha-usaha sebelumnya atau proses
tata kelola yang tidak memadai di tempat untuk menangani masalah ( Gray,
1989). Federalisme Amerika, dalam keadaan saat ini, terfragmentasi dan
terpolarisasi, yang membuat proses tata kelola tradisional tidak memadai
untuk menangani masalah yang kompleks (Pickerill & Bowling,
2014). Kopling masalah jahat, sebuah terfragmentasi dan
terpolarisasi federal yang sistem, dan yang
ideal keadaan mendukung dengan penggunaan dari Kolaborasi telah
membuka jendela untuk mengembangkan model untuk mengeksplorasi
utilitas federalisme kolaboratif di Amerika Serikat (AS). Model federalisme
kolaboratif terutama telah diterapkan pada konteks Kanada, Australia, dan
Eropa. Di Kanada, federalisme kolaboratif dikonseptualisasikan sebagai
struktur pemerintahan yang melibatkan dua tingkat pemerintahan
yang bekerja sama untuk menciptakan kebijakan nasional
(Cameron & Simeon, 2002). Federalisme kolaboratif di Australia dianggap
sebagai perjanjian formal yang membatasi masalah, tujuan, prosedur untuk
menyelesaikan masalah, dan batasan waktu. Perjanjian dibuat oleh berbagai
tingkat pemerintahan termasuk Persemakmuran (pemerintah federal),
negara bagian, dan
dua wilayah pemerintahan sendiri (Saunders, 2002). Selain
itu, para berbagai tingkat pemerintahan kolektif berbagi dalam
akuntabilitas, tanggung jawab administratif, dan protokol implementasi
(Baracskay, 2012).
Model Baru Federalisme Kolaboratif 149

Di Eropa, federalisme kolaboratif dipraktikkan dengan banyak keraguan
melalui negosiasi dengan negara - negara anggota
yang terdiri dari Uni Eropa dengan pertimbangan berbagai lapisan
pemerintahan (Stame, 2008). Kumpulkan
laborative federalisme yang biasanya terlihat di program mencari untuk men
ingkatkan nomic eko dan pertumbuhan sosial dengan mengurangi
kesenjangan di seluruh Eropa melalui
kolaborasi kemitraan dibiayai seluruhnya atau fi co didanai oleh para Uni
Eropa (Bachtler & Mendez, 2007; Stame, 2008). Sementara negara-negara
lain
telah menggunakan dan menetapkan protokol untuk melembagakan kolabor
asi di tingkat nasional, literatur tentang federalisme kolaboratif di Amerika
Serikat terbatas dalam ruang lingkup dan belum sepenuhnya
dieksplorasi. Bab ini menyajikan suatu model
yang dari kolaborasi federalisme dalam sebuah Inggris States konteks. The
Model mengeksplorasi kolaboratif federalisme di dalam AS melalui para len
sa dari tiga jenis struktur pemerintahan termasuk antar, lintas sektor, dan
akar rumput governance (lihat Bonner, 2013; Bryson, Crosby, & Stone,
2006; Diaz-Kope & Miller-Stevens, 2014; Dienhart, 2010; Mullin &
Daley, 2010; Paul, 1989).
Bab ini menambah kerangka kerja kolaborasi yang ada di beberapa
bidang. Pertama, ini menyoroti operasi federalisme kolaboratif di AS,
sebuah topik yang secara signifikan kurang berkembang. Kedua, bab ini
mendukung penekanan Bagian II volume ini untuk memajukan teori
kolaborasi dengan membangun studi yang ada untuk mengembangkan
model federalisme kolaboratif yang membantu menjelaskan proses
perumusan dan implementasi dalam kemitraan kolaboratif. Ketiga,
menciptakan model baru dari
kolaborasi federalisme melalui sebuah pemerintahan perspektif memungkin
kan para sarjana
untuk terlibat dalam teori pengujian dengan sebuah penekanan pada para p
eran dari struktur pemerintahan dalam pengaturan kolaboratif. Keempat,
model ini dapat digeneralisasi ke berbagai domain kebijakan dan
pengaturan yang memanfaatkan kolaborasi sebagai mode tata kelola.
Kami memulai bab ini dengan tinjauan literatur yang berfokus pada
primer federalisme. Berikutnya, kita membahas tata kelola dalam konteks
tive
kolaboratif pengaturan, dan memperkenalkan para konsep dari antar, lintas
sektor, dan pemerintahan akar rumput. Ini diikuti oleh gambaran
karakteristik dan elemen yang memengaruhi tata
kelola dan pengaturan kolaboratif . Kami kemudian memperkenalkan model
baru federalisme kolaboratif kami melalui perspektif tata kelola dan
memberikan contoh di dua arena kebijakan untuk lebih mendukung
pemanfaatan model kami. Kami menyimpulkan dengan pemikiran dan
saran akhir untuk penelitian dan penerapan model di masa depan.
Primer Federalisme
The makna dari federalisme adalah sebuah diskusi yang telah mengalami da
ri yang ing ditemukan-AS untuk hari ini. Makna dan istilahnya beragam dan
mencakup federalisme ganda, federalisme terpusat, federalisme kooperatif,
federalisme baru, federalisme horisontal, federalisme bimodal, federalisme
nasional, federalisme dewasa ,
federalisme dewasa , dan federalisme kolaboratif , antara lain.
150 K. Miller-Stevens et al.

Bab ini berfokus pada pendekatan baru terhadap federalisme kolaboratif
melalui perspektif tata kelola. Sebelum pendekatan ini dapat dibahas,
itu adalah penting untuk memahami dengan makna dari dua dasar pendekat
an untuk federalisme termasuk ganda dan koperasi federalisme. Ganda
federalisme (atau lapisan-kue) adalah suatu yang
umum interpretasi dari federalisme dan dapat dapat ditelusuri ke Framers
Konstitusi Amerika. Landau (1973) menyatakan:
Dual federalisme menetapkan suatu hubungan tetap antara dua domain

otoritas independen dalam unit teritorial yang sama, masing-masing
memiliki yurisdiksi eksklusif, yang keduanya tidak berada di bawah
yang lain dan tidak ada yang dapat dilucuti dari otoritasnya oleh yang
lain.
(p. 174)
Ganda federalisme menekankan pembagian kekuasaan antara nasional-

dan tingkat negara
bagian pemerintah mana yang dua jarang mengganggu atau tumpang
tindih dengan satu sama lain kekuatan regulasi (Zimmerman, 2001).
Dalam Sebaliknya, koperasi federalisme (atau marmer-
kue) yang dikonsep sebagai nasional, negara bagian, dan tingkat
lokal pemerintah bekerja bersama-sama untuk mengatur dan isu-isu
kebijakan alamat. Pendekatan ini untuk federalisme dapat ditelusuri ke
Roosevelt New Deal ketika pemerintah federal meningkat pada kehadiran di
administrasi dan pendanaan program tingkat negara, menghasilkan lebih
banyak koordinasi antara nasional- dan tingkat negara
bagian pemerintah (Elazar, 1962; Staten, 1993). "Dari sudut pandang
federalis, alasan paling penting untuk pengembangan teori federalisme
kooperatif adalah bahwa hal itu memungkinkan federalisme untuk bertahan
hidup dalam periode pertambahan ketergantungan negara-federal" (Elazar,
1991, hal. 65). Federalisme kooperatif bertumpu pada dua gagasan utama:
bahwa masyarakat Amerika adalah dinamis, dan ada pembagian dan tawar-
menawar antar tingkat pemerintahan (Elazar, 1991). Ini unsur di penting
dalam bahwa mereka menjauhkan kita dari sistem
mendua ganda federalisme untuk suatu yang
lebih terkoordinasi sistem dari koperasi federalisme. Ini pada gilirannya
membawa kita pada konsep federalisme kolaboratif .
Federalisme kolaboratif berfokus pada jaringan dan kepentingan bersama
antara semua tingkatan dari pemerintah dan sektor dari masyarakat untuk a
lamat kebijakan
kompleks masalah (Cameron & Simeon, 2002). “ Federalisme kolaboratif m
emfasilitasi pemahaman tentang bagaimana tanggung jawab administratif,
pertanggungjawaban untuk bidang kebijakan dan proses
implementasi dibagikan secara kolektif ” (Baracskay, 2012, p.
318). Pendekatan kolaboratif menekankan bersama pengambilan
keputusan antara para nasional, negara, dan lokal pemerintah dan para publ
ik, nirlaba, dan swasta sektor di mana tidak
ada tingkat dari pemerintah atau sektor yang saling eksklusif, tetapi, sebalik
nya, semua tingkatan dari pemerintah dan sektor bekerja sama untuk
menyelesaikan masalah kebijakan (Graefe & Bourns, 2008).
Sampai saat ini, federalisme kolaboratif telah digunakan untuk
memeriksa berbagai
konteks di seluruh dunia. Untuk contoh, Lenihan (2002) mengeksplorasi ya
ng Cana-
dian pemerintah (propinsi dan wilayah) dan bekerja sektor upaya untuk
penerapan alamat kebijakan publik yang mengatur imigran masuk

pasar tenaga kerja. Dalam penelitian lain, Baracskay (2012)
membandingkan kolaborasi antara pemerintah dan organisasi non-
pemerintah dalam implementasi kebijakan kesehatan
terkait pandemi influenza H1N1 di Australia, Malaysia, dan Amerika
Serikat. Dalam penelitian terbaru lainnya, Morris, Gibson, Leavitt, dan
Jones (2014) menerapkan federalisme kolaboratif untuk mengeksplorasi
kemitraan organisasi nonpemerintah dan pemerintah daerah dalam
implementasi kebijakan melindungi Teluk Chesapeake dari polutan air .
Dengan lingkungan bersama ini, lembaga pemerintah dan organisasi
swasta dan nirlaba mengembangkan pengaturan kolaboratif untuk
mengatasi masalah kebijakan jangka pendek dan jangka panjang, dan dalam
kolaborasi ini tata kelola menjadi perhatian penting. Dengan berbagai
tingkat partisipasi dan sumber daya yang dialokasikan untuk pengaturan
kolaboratif, proses pengelolaan dan tata kelola kolaborasi sebagian besar
tetap tidak diketahui atau disalahpahami (Agranoff & McGuire, 2001;
Imperial, 2005). Dengan konteks ini dalam pikiran kita beralih ke diskusi
tentang hubungan antara tata kelola dan pengaturan kolaborasi.
Pengaturan Pemerintahan dan Kolaborasi

The kompleksitas dari yang
mengatur di dalam 21 abad memerlukan pemerintah untuk menggunakan st
rategi kebijakan yang inovatif ke alamat 'berantakan' masalah
(Kettl, 2002). Ketidakpastian dan ketidakstabilan lingkungan menciptakan
saling ketergantungan antara unit pemerintah dan aktor non-
negara (Emery & Trist, 1965; Gray, 1985). Tekanan fiskal di tingkat federal,
negara bagian, dan lokal terus membatasi sumber daya pemerintah dan
berdampak pada kemanjuran tujuan kebijakan nasional
(Gamkhar & Pickerill, 2012). Baru-baru ini, debat kongres
tentang pengeluaran federal mengakibatkan pemotongan di seluruh papan
dalam pendanaan federal untuk program domestik yang dilaksanakan di
tingkat negara bagian dan lokal (lihat Prah, 2012). Puncak dari tekanan
politik, ekonomi, dan sosial telah
berubah dalam lanskap dari demokrasi pemerintahan (Kettl, 2002, 2006).
Federalisme ulama berpendapat bahwa yang negara dari Amerika federali
sme adalah evolv- ing ke web kompleks hubungan antar pemerintah
(Bowling & Pickerill, 2013; Gamkhar & Pickerill, 2012; Weissert & Schram,
1998). Infrastruktur sistem federal yang saat ini lebih kompleks dan
dinamis,
sehingga neccessitating baru pemerintahan sistem. Terletak dalam satu kons
ep federalisme kolaboratif adalah gagasan tentang pemerintahan
kolaboratif. Emerson, Nabatchi, dan Balogh (2011) secara luas
mendefinisikan pemerintah kolaboratif sebagai :
[p]
rocesses dan struktur dari masyarakat keputusan pembuatan dan manaj
emen yang melibatkan orang konstruktif di dalam batas-
batas dari masyarakat badan-badan, tingkat dari pemerintah, dan /
atau yang umum, swasta dan sipil bola dalam rangka untuk
melaksanakan suatu tujuan publik yang tidak bisa jika tidak akan
tercapai.
(hal. 2)

Istilah 'pemerintahan kolaboratif' menangkap
beragam sistem pemerintahan integratif di mana aktor negara dan non-
negara dengan kepentingan bersama bekerja melintasi batas-batas
kelembagaan dalam area kebijakan atau domain masalah.
Tata kelola kolaboratif semakin menjadi mode baru pemerintahan di
abad ke-21 (Kettl, 2006; Purdy, 2012), namun itu hanya satu perspektif dari
banyak definisi tata kelola (Lynn, 2010). Sebagai Lynn (2010) mencatat,
akademisi yang paling sering memiliki de fi pemerintahan ned sebagai luas
dan jangka menyeluruh untuk menjelaskan “bagaimana aktor diatur dan
dikelola agar untuk mencapai tujuan di mana mereka setuju atau yang mere
ka miliki kesamaan” (hal. 6). Definisi ini telah diterapkan pada berbagai
konteks
dari ekspansif diskusi dari para peran dari pemerintah terhadap pemerintah
an dalam administrasi publik (Kettl, 2002), untuk isu-isu implementasi dan
regulasi kebijakan publik di sektor fi t swasta dan nirlaba
(Hajer & Wagenaar, 2003; Sorenson, 2006), untuk lebih spesifik diskusi
dari tingkat corpo-
atau nirlaba papan governance (Brown, 2002). Imperial (2005) berpendapa
t bahwa tata kelola penting dalam hal itu memandu keputusan institusional
mengenai para alokasi dari sumber daya, yang peran dan tanggung
jawab dari pelaku, kegiatan operasional, dan tujuan lembaga. Pemerintahan
adalah mekanisme yang mengikat institusi sosial . Dengan seperti yang
bervariasi interpretasi pemerintahan, penting untuk dicatat bahwa
pemerintahan kolaboratif merupakan salah satu take pada dipelajari dengan
baik, namun agak sulit dipahami, konsep.
Konsep tata kelola kolaboratif merupakan bagian integral dari pemahaman
federalisme kolaboratif . Dalam satu ranah dari kolaboratif federalisme, buk
ti 'multipartner governance' adalah ditemukan di banyak kebijakan arena ter
masuk lingkungan, kesehatan, pendidikan, dan kebijakan pembangunan
ekonomi (lihat Bowling & Pickerill, 2013; Emerson et al, 2011;.
Gamkhar & Pickerill 2012 ; Morris et al., 2014). Literatur kolaborasi
mengungkapkan bahwa dalam rubrik federalisme kolaboratif ada berbagai
jenis struktur pemerintahan (lihat Diaz-Kope & Miller-Stevens, 2014;
Margerum, 2011; Morris et al., 2014; Provan & Kenis, 2007; Purdy ,
2012). Misalnya, dalam ranah kelompok kolaborasi DAS, Diaz-Kope dan
Miller-Stevens (2014) mengidentifikasi tiga jenis struktur tata kelola
kolaboratif termasuk tata kelola antarlembaga , tata kelola lintas sektor , dan
tata kelola akar rumput. Berikut ini memberikan diskusi singkat tentang tiga
jenis struktur tata kelola yang beroperasi dalam pengaturan kolaboratif, dan
mereka juga diilustrasikan dalam Tabel 8.1.
Diaz-Kope dan Miller-Stevens (2014) mendefinisikan antar goverance
sebagai collaboratives yang memiliki “.. . kebijakan dan prosedur
kelembagaan dibagi di antara sebuah jaringan dari multilevel pemangku
kepentingan yang mengkoordinasikan mereka kegiatan dan berbagi sumber
daya mereka untuk mengatasi masalah kebijakan yang kompleks dalam
masalah domain” (hal. 2). Kolaborasi dengan tata pemerintahan antar
lembaga biasanya beroperasi dalam jaringan kebijakan dan
mengoordinasikan kegiatan mereka untuk mengatasi masalah kebijakan
yang kompleks di tingkat regional dan nasional (Margerum,
2011). Pengaturan kolaborasi beroperasi di bawah antar pemerin-
Ance yang biasanya terdiri dari tingkat tinggi pemerintah aktor operasi

Tabel 8.1 Tipologi
Kegiatan Federalisme Kolaboratif
Struktur Tata
Kelola Beroperasi Secara Bersamaan Dalam Domain Masalah
A. Tata Kelola Antar Lembaga
B. Pemerintahan Lintas Sektor
Makeup dari Collaborative Arrangement
Lembaga dan lembaga sektor publik (tingkat federal, negara bagian, dan lokal)
Lembaga dan lembaga sektor publik, perusahaan sektor swasta , dan organisasi sektor nirlaba
Tujuan Kebijakan
Merumuskan, menerapkan, dan mengatur kebijakan federal di tingkat nasional, negara bagian,
dan lokal
Menerapkan dan mengatur kebijakan federal di tingkat negara bagian dan lokal
C. Pemerintahan Akar Rumput Kelompok warga negara , warga negara

liga, asosiasi akar rumput, dan agensi nirlaba lokal
Mempengaruhi dan menerapkan kebijakan federal di tingkat lokal
lintas jaringan mulitlevel (Diaz-Kope & Miller-Stevens, 2014). Selain itu,

pemerintah memainkan peran sentral dalam proses pembuatan kebijakan,
dan kegiatan pengambilan keputusan terjadi pada tingkat kelembagaan
yang berbeda (Heikkila & Gerlak, 2005; Margerum, 2011).
Pelaku kelembagaan yang beroperasi di bawah tata kelola lintas sektor
dipersiapkan oleh beragam pemangku kepentingan termasuk lembaga
pemerintah, lembaga nirlaba, dan lembaga swadaya masyarakat (LSM),
serta bisnis yang beroperasi di sektor swasta (Hardy & Koontz, 2009;
Margerum , 2011). Pengaturan kolaboratif menggunakan tata kelola lintas
sektor sangat penting untuk implementasi kebijakan federal di tingkat
negara bagian dan lokal (Bryson et al., 2006; Imperial, 2005; Margerum,
2011). Dalam pengaturan ini, pemerintah memainkan peran sentral dalam
koordinasi sumber daya dan
pelaksanaan dari kegiatan di sektor batas. Selain itu, masukan warga
merupakan bagian integral dari proses pengambilan keputusan
kebijakan. Karena luasnya dari pemangku
kepentingan, ini collaboratives yang mampu untuk kolam
renang sebuah lebar berbagai sumber daya termasuk pendanaan serta
pengetahuan, modal teknologi dan sosial dalam rangka mencapai tujuan
organisasi kolaboratif
ini. Selanjutnya, para beragam komposisi dari para pemangku
kepentingan di ini pengaturan
memungkinkan ini governance tubuh untuk menghindari politik merah pita
(Margerum, 2011).
Pengaturan kolaboratif yang beroperasi di bawah pemerintahan akar rumput
struktur terdiri dari kelompok-kelompok warga negara terorganisir yang
bekerja secara kolektif untuk mengatasi masalah kebijakan di tingkat lokal
(Kenney, 1997). Peran pemerintah adalah peran aktor pendukung dan
bukan mitra. Kegiatan tata kelola berpusat pada peningkatan kualitas hidup
masyarakat lokal melalui program penjangkauan publik dan kampanye
pemasaran sosial (McNamara, Leavitt, & Morris, 2010; Morris et al.,
2014). Berbeda dengan antar dan lintas sektor pemerintahan, pengambilan
keputusan yang dilakukan oleh

papan warga , komite pengarah , dan liga sipil . Selain itu, sumber daya yang
terbatas dan keberlanjutan collaboratives ini sangat bergantung
pada masyarakat dukungan dan memanfaatkan social capital dalam rangka
untuk mencapai tujuan organisasi yang kolaboratif ini (Morris, Gibson,
Leavitt, & Jones, 2013).
Dibangun berdasarkan tipologi tata kelola DAS Diaz-Kope dan Miller-
Stevens (2014) yang mengidentifikasi tiga jenis struktur tata kelola dalam
kolaborasi DAS, kami mengusulkan model baru federasi kolaboratif melalui
perspektif tata kelola. Model ini menggambarkan bagaimana pemerintahan
lembaga antar, tata kelola lintas sektor, dan akar rumput pemerintahan
bantuan menjelaskan yang lebih
luas spektrum dari kolaboratif federalisme. Dalam kami lihat,
kolaboratif federalisme dapat menjadi yang
terbaik dipahami sebagai suatu bersarang sistem dari tiga pendekatan
pemerintahan yang beroperasi secara bersamaan dalam satu domain
masalah.
Dalam garis dengan yang dasar sistem pendekatan yang
dibahas di Bab 2, ulama kolaborasi telah menciptakan kerangka
kerja untuk mengidentifikasi bersarang dimensi kolaborasi dalam konteks
sistem yang lebih besar. Misalnya, Emerson et al. (2011) mengembangkan
kerangka tata kelola kolaboratif yang mengeksplorasi hubungan antara
konteks operasional kolaborasi terdiri dari
swasta, publik, dan nirlaba sektor organisasi dan yang lebih luas konteks
“sejumlah politik, hukum, sosial ekonomi, lingkungan, dan lain pengaruh-
pengaruh” (hlm. 20). Mereka kerangka mengidentifikasikan tiga dimensi
bersarang pemerintahan kolaboratif sebagai rezim pemerintahan kolaboratif
(tindakan dan dampak dari lintas-
batas kolaborasi), dikelilingi oleh sistem teks con (eksternal pengaruh-
pengaruh) yang menciptakan peluang dan kendala pada kolaborasi, dan
driver yang dampaknya sifat kolaborasi (kepemimpinan, insentif
konsekuensial, saling ketergantungan, dan ketidakpastian) (hal. 5-6).
Model yang diusulkan dalam bab ini mengadopsi pendekatan sistem
untuk menjelaskan dimensi bersarang dari federalisme kolaboratif
melalui perspektif pemerintah . Sebelum menggali ke dalam usulan Model, u
nsur-unsur dari pengaturan laborative kumpulkan dengan pemerintahan
antar, tata kelola lintas sektor, dan akar
rumput pemerintahan harus terlebih
dahulu akan dibahas. Sementara itu adalah penting untuk mengatasi
masing-masing elemen untuk pemahaman yang lebih luas tentang
pengaturan kolaboratif dan pemerintahan, harus dicatat bahwa
karena para kompleksitas dari kolaborasi, tidak semua elemen yang digamb
arkan di dalam pro berpose Model. Apapun, elemen-elemen yang
mendasarinya secara konsisten memengaruhi sifat federalisme kolaboratif
dan struktur tata kelola kolaboratif .
Elemen Tata Kelola Kolaboratif

Stakeholder yang bekerja dalam kolaborasi pertama kali ditugaskan untuk
mengidentifikasi domain masalah dan tujuan kolaborasi. Masalah
domain mengacu ke dalam cara yang masalah adalah dikonseptualisasikan (
Gray, 1989; Trist, 1983), dan konseptualisasi ini bisa dipengaruhi oleh
beberapa elemen.

Sementara banyak dari ini unsur telah telah dieksplorasi oleh para
sarjana dari tion kolaboratif (lihat Ansell & Gash, 2007; Moore & Koontz,
2003; Moss & Newig, 2010), Diaz-Kope dan Miller-Stevens (2014)
mempersempit daftar untuk lima promi- elemen nen dalam literatur,
termasuk kapasitas sumber daya, pengambilan
keputusan, kelembagaan kegiatan, yang peran dari pemerintah, dan para ko
mpleksitas sifat dan ruang lingkup masalah. Daftar ini diambil dari kasus
Kolaborasi dibahas di dalam DAS literatur yang disediakan elemen yang luas
dan memayungi, dan dengan demikian dianggap hadir di lingkungan
kolaboratif lainnya. Hal ini penting untuk mengidentifikasi hubungan
antara ini yang mendasari unsur-
unsur dalam satu konteks dari kolaborasi eralism federasi untuk
sepenuhnya memahami model yang diusulkan dalam Gambar
8.1. Sebelum menggali ke
dalam ini lima elemen, yang mengikuti diskusi menyediakan deskripsi
dari model yang.
Gambar 8.1 menguraikan Model Tata Kelola Federalisme
Kolaboratif. Model ini mengkonseptualisasikan perumusan dan
implementasi kebijakan federal melalui tiga struktur tata kelola yang
beroperasi dalam domain masalah. Secara abstrak, model ini
menggambarkan federasi kolaboratif sebagai sistem bertingkat tiga yang
terdiri dari tiga
Sistem struktur tata kelola
tersarang 1
Sektor publik (Federal, negara bagian, pemerintah daerah)
A. Tata Kelola Antar Lembaga
Pemerintah federal
Lokal
pemerintah pemerintah negara bagian
C. Pemerintahan akar rumput

Kelompok warga
Warga Lokal nirlaba
Sektor publik
Sektor swasta
Sektor nirlaba
B. Pemerintahan lintas sektor
organisasi
Gambar 8.1 Model Tata Kelola Federalisme Kolaboratif.

Catatan
1 Aktor dalam setiap struktur pemerintahan berkolaborasi untuk mendefinisikan, merumuskan,
dan mengimplementasikan tujuan kebijakan di tingkat nasional, negara bagian, dan lokal .
2 Setiap struktur tata kelola dihubungkan oleh kepentingan bersama yang berfungsi sebagai
dorongan untuk bersama-sama mengatasi masalah.

struktur tata kelola: (A) tata kelola kolaboratif antarlembaga; (B) tata kelola
kolaboratif lintas sektor; dan (C) tata kelola kolaboratif akar
rumput. Struktur tata kelola dihubungkan oleh kepentingan bersama
bersama yang dihasilkan dari kebutuhan untuk mengatasi masalah
kompleks yang berasal dari domain masalah. Kompleksitas masalah ini
membuat mode tata kelola terpusat yang tradisional tidak efektif dalam
mengatasi masalah tersebut. Akibatnya, inisiatif federal dirancang untuk
mendorong pengaturan kolaboratif antara aktor negara dan non-negara.
Melihat model dari atas ke bawah, antar kolaboratif pemerintah tentang
ernance (A) adalah terdiri dari federal, negara
bagian, dan lokal pemerintah instansi yang bekerja bersama-
sama untuk merumuskan negara dan lokal implementasi strategi dalam
rangka untuk mencapai federal
yang kebijakan tujuan. The linkage antara antar dan lintas sektor kolaboratif
governance (B) terjadi pada kebijakan pemikiran diimple-
proses. Unit pemerintah yang beroperasi dalam struktur tata
kelola kolaboratif antar lembaga membangun kapasitas kelembagaan melalu
i struktur tata kelola kolaboratif lintas sektor (B). Kaitan antara tata kelola
kolaboratif lintas sektor (B) dan tata kelola kolaboratif akar rumput (C)
terjadi di tingkat masyarakat setempat .
Untuk mengilustrasikan hubungan antara tiga struktur tata kelola, model
ini menampilkan pandangan cross-sectional dari pemerintahan kolaboratif
antar-lembaga (A), tata kelola kolaboratif lintas-sektor (B) dan tata
kelola kolaboratif akar rumput (C). Seperti ditunjukkan dalam model, lintas
sektor pemerintahan
kolaboratif (B) adalah terletak antara antar kolaboratif governance (A)
dan (C) akar
rumput kolaboratif pemerintahan. The Model menunjukkan lintas sektor
pemerintahan kolaboratif (B) sebagai terdiri dari organisasi yang beroperasi
di swasta, publik, dan nirlaba ts sektor. Aktor
yang beroperasi dalam struktur pemerintahan ini fokus pada penerapan keb
ijakan federal di tingkat negara bagian dan lokal.
Bekerja di tingkat masyarakat adalah tata kelola kolaboratif akar rumput
(C) yang terdiri dari berbagai organisasi masyarakat termasuk kelompok
warga negara, liga sipil, dan organisasi nirlaba lokal 501 (c) organisasi yang
bekerja secara kolektif untuk mengatasi masalah di tingkat lokal. The silang
sectional ilustrasi menunjukkan yang relasional tumpang
tindih antara antar pemerintahan kolaboratif (A), lintas sektor kolaboratif
governance (B), dan akar
rumput kolaboratif governance (C), mencatat di dalam angka sebagai yang k
epentingan
bersama bersama antara para governance struktur untuk mengatasi itu mas
alah. The tiga pemerintahan struktur beroperasi secara
bersamaan dalam satu domain masalah seperti yang ditunjukkan oleh garis
putus-putus di Model.
Lima Elemen Penting Tata Kelola Kolaboratif

Seperti dicatat sebelumnya, para model
yang berlaku lima menonjol elemen dari tive
kolaboratif pemerintahan. Di dalam kolaborasi sastra, sumber
daya kapasitas mengacu pada kemampuan dari yang
ada lembaga dan individu untuk alamat masalah (Wood & Gray,
1991). Contoh kapasitas sumber daya individu meliputi
pengetahuan dan keahlian, sedangkan contoh dari kelembagaan kapasitas m
eliputi

pendanaan dan teknologi. The sumber daya masing-
masing individu dan lembaga memiliki tawaran yang dinilai dalam
kolaborasi, dan alokasi sumber
dampak yang kelola struktur dari para kolaborasi (Diaz-Kope & Miller-
Stevens, 2014).
Elemen kedua dari tata kelola kolaboratif adalah pengambilan
keputusan. Proses dari pengambilan
keputusan dalam sebuah kolaborasi tergantung di besar bagian pada
komposisi pemangku kepentingan dari kolaborasi (Margerum,
2011). Kolaborasi yang terdiri dari para pemangku kepentingan dari
pemerintah akan lebih cenderung mengikuti proses pengambilan keputusan
formal (Margerum, 2011). Kolaborasi dengan akar rumput dan pemangku
kepentingan warga akan lebih cenderung mengikuti proses pengambilan
keputusan yang informal dengan struktur yang lebih sedikit (Morris et
al., 2013).
Elemen ketiga yang memengaruhi tata kelola kolaboratif adalah kegiatan
kelembagaan. Kelembagaan kegiatan berhubungan langsung dengan para ti
ndakan dari ers stakehold- dalam kolaborasi. Seperti dicatat oleh Diaz-Kope
dan Miller-Stevens (2014), tindakan lembaga pemerintah akan
dikoordinasikan secara formal mengikuti standar dan proses yang
diharapkan dari aturan dan norma
pemerintah. Sebaliknya, tindakan dari akar rumput pemangku
kepentingan akan mencakup kurang malized untuk-
kegiatan seperti seperti meningkatkan kesadaran melalui social media
yang atau -organ izing masyarakat acara.
Elemen keempat dan kelima adalah peran pemerintah dan kompleksitas
sifat dan ruang lingkup masalah. Peran pemerintah dalam suatu
kerja bervariasi tergantung pada apakah suatu masalah berdampak pada are
a regional yang besar atau kecil (Kenney, 1997; Margerum, 2011). Instansi
pemerintah lebih mungkin untuk terlibat dalam kolaborasi jika masalahnya
adalah besar dan
kompleks, atau jika yang masalah langsung dampak pemerintah properti. Le
mbaga pemerintah cenderung tidak terlibat dalam masalah lokal yang
berdampak pada kelompok kecil warga negara. Demikian pula, masalah
yang kurang kompleks dan cakupannya sempit akan lebih mungkin untuk
memulai kolaborasi di tingkat lokal atau akar rumput .
Hal ini juga harus dicatat bahwa kekuatan politik, ekonomi, dan sosial
dari berbagai tingkat pemerintahan (federal, negara bagian, lokal) dan
semua sektor masyarakat (swasta, publik, nirlaba, dan warga negara) secara
konsisten berdampak pada masalah domain, dan masing-
masing dari ini faktor memengaruhi para interpretasi dari masalah yang bek
erjasama berupaya untuk alamat. Mengingat ini kompleksitas, itu perlu
untuk mengembangkan model untuk menafsirkan interaksi ini dan kapal
hubungan-antara federalisme kolaboratif dan kolaboratif pemerintahan.
Model Tata Kelola Federalisme Kolaboratif

Gambar 8.1 memberikan representasi grafis dari Model Tata Kelola
Pemerintahan Kolaboratif kami . The Model dibangun pada Diaz-
Kope dan Miller- Stevens (2014) tipologi tata kelola DAS. Federalisme
kolaboratif dikonseptualisasikan sebagai sistem bersarang struktur tata
kelola (antarlembaga, lintas-sektor, dan akar rumput) yang beroperasi
dalam domain
kebijakan. Setiap struktur memainkan sebuah peran dalam kebijakan formu
lasi dan implementasi. Di

tahap perumusan, perencanaan terjadi melalui pembangunan konsensus
dan wacana partisipatif (Margerum, 2011). Tiga struktur tata kelola tidak
otonom, tetapi mereka beroperasi secara bersamaan sesuai dengan domain
masalah. Mereka terhubung oleh adanya kepentingan bersama dan praktik
implementasi bergantung pada sifat, ruang lingkup, skala, dan ketersediaan
sumber daya yang mempengaruhi masalah melalui pengambilan keputusan
partisipatif (Heikkila & Gerlak, 2005).
Peran pemerintah federal bervariasi berdasarkan tekanan eksternal
dan yang tingkat dari dukungan dari para pemerintah, dan yang memutuska
n selama perumusan tahap dari yang kebijakan proses. Stakeholder dalam s
atu kolaborasi yang terlibat di setiap titik keputusan dan tanggung jawab
dibagi di
antara para seluruh kolaboratif pengaturan dan dalam setiap sistem
pemerintahan (Ansell & Gash, 2007). Selain itu, penyelenggara atau
organisasi penyelenggara mengarahkan pengaturan kolaboratif dengan
memobilisasi pemangku kepentingan untuk berpartisipasi sambil
memfasilitasi upaya untuk mengimplementasikan tujuan yang disepakati
dari kolaborasi tersebut (Gray, 1989).
Konsepsi kita federalisme kolaboratif adalah sintesis dari literatur yang
ada berdasarkan atas yang kolaboratif tata
kelola struktur digambarkan dalam kedua Tabel 8.1 dan Gambar 8.1. Model
kami mengakui interaksi antara antarlembaga, lintas
sektor, dan pemerintahan akar rumput ketika mereka bekerja bersama
untuk memecahkan
masalah sosial dan lingkungan . Dalam setiap struktur tata kelola , model
kami mempertimbangkan peran pemerintah federal, negara bagian, dan
lokal selain lembaga non-pemerintah dan warga negara dalam pengaturan
kolaboratif. Model ini tidak terpengaruh oleh pandangan yang bertentangan
tentang perumusan dan implementasi kebijakan karena kolaboratif
beroperasi berdasarkan asumsi berikut: kepentingan bersama hadir,
informasi tersedia secara bebas dan dibagikan, kekuatan didesentralisasi,
kepercayaan dibangun, dan para pemangku kepentingan berkomitmen
(Bryson et al., 2006; Shaw,
2003). The asumsi dari ini Model yang konsisten dengan yang literatur pada
kolaborasi dan menyajikan kita dengan kesempatan untuk mensintesis
literatur tentang struktur pemerintahan dan federalisme
kolaboratif. The berikutnya Bagian menyediakan sebuah rinci deskripsi dari
para utama aspek dari yang model yang.
Tata Kelola Antar Lembaga

Seperti ditunjukkan dalam Gambar 8.1 di
bawah antar pemerintahan (A), yang federal yang pemerintah tentang
ernment dan negara dan lembaga lokal bekerja sama untuk alamat spesifik
masalah di tingkat nasional. Kolaborasi antar pemerintah semakin
meningkat karena keterbatasan anggaran, peningkatan kebutuhan
masyarakat, penyerapan, dan sumber daya yang terbatas karena pemerintah
federal, negara bagian, dan lokal bekerja bersama untuk menegakkan
peraturan dan menerapkan kebijakan (Bonner, 2013; Mullin & Daley, 2010
). Sementara lembaga pemerintah
berusaha untuk mempertahankan mereka inti misi, yang kekuatan pendoro
ng antar kumpulkan laboration termasuk mengurangi biaya melalui
penyatuan sumber daya lembaga, membangun kapasitas kelembagaan
melintasi batas-batas yurisdiksi, dan
federal mandat (Bonner, 2013). Tanggung jawab bersama untuk kompleks

masalah mungkin akan dibahas di lembaga dalam satu pemerintah tution
insti- secara horizontal atau di berbagai tingkat pemerintahan dengan
tumpang tindih misi dan fungsi antara lembaga pemerintah
(Mullin & Daley, 2010). The kondisi di mana sebuah antar satuan mengambi
l peran utama dalam susunan federal yang kolaboratif biasanya terjadi
ketika pemerintah federal menerima tekanan dari faktor eksternal
seperti masyarakat, media, atau pembuat kebijakan, dan tindakan
diperlukan melalui undang-undang (Kenney, 1997).
Di
bawah seperti kondisi, sebuah antar satuan adalah yang convener. Federal b
adan-
badan mengawasi para koordinasi dari negara dan lokal pemerintah entitas
dengan yang pemberian otoritas eksternal (Diaz-Kope & Miller-Stevens,
2014; Page,
2004). Sebuah berbagai dari lembaga, masyarakat pemimpin, dan lokal akar
rumput -
organ izations mungkin akan disebut pada dalam suatu masalah domain unt
uk membantu instansi pemerintah dengan implementasi inisiatif kebijakan
(Page, 2004). Pengambilan
keputusan yang berpusat pada aturan, peraturan, dan prosedur untuk luas d
iimple-
pemikiran strategi dalam sebuah hirarki struktur dengan sebuah overlay da
ri lateral yang asosiasi dari lembaga swadaya masyarakat dan warga negara
pada
formulasi tahap (Agranoff, 2006; Hardy, 2010). Selama formulasi, ini penga
turan kolaboratif dapat secara ketat dikontrol; Namun, batas-
batas yang ditetapkan untuk memungkinkan peserta pengaturan untuk
beroperasi dengan kemampuan untuk menjalankan tugas-tugas yang
diperlukan untuk melayani tujuan kolaboratif sementara kepentingan
bersama terpenuhi (Keast, Mandell, Brown, & Woolcock,
2004). The upaya untuk mempertahankan ini kolaboratif di dalam pelaksan
aan tingkat biasanya permanen, koordinasi stabil, dan pertukaran sumber
daya tersebar luas (Mandell, 1999; McGuire, 2006).
Tata Kelola Lintas Sektor

Tata kelola lintas sektor memainkan peran utama dalam sistem jaringan
kolaboratif ketika berbagai struktur atau sektor kelembagaan seperti
pemerintah, bisnis, dan nirlaba tidak memiliki kapasitas, legitimasi, atau
dukungan untuk mencapai fungsi tertentu saja (Bryson et al., 2006 ;
Dienhart, 2010). Seperti digambarkan dalam Gambar 8.1 (B), struktur tata
kelola ini mungkin memiliki banyak aktor yang secara bersama-sama
terlibat dalam menangani masalah lintas batas. Kolaborasi dapat terjadi
secara episodik dan informal atau melalui perjanjian formal antara berbagai
sektor (Simo & Bies, 2007). Di
bawah sebuah kolaborasi federalis sistem, suatu lintas sektor kolaboratif
dapat mengambil peran seorang diselenggarakannya organisasi.
Peran yang bertindak sebagai pengumpul dan struktur sistem
pemerintahan lintas sektor memungkinkan adanya pengaruh tingkat yang
lebih tinggi terhadap implementasi kebijakan di antara sistem tata kelola
antar lembaga dan akar rumput (Leach & Pelkey, 2001). Pemerintah federal
secara aktif terlibat dan kegiatan dikoordinasikan melalui pendekatan
strategis komprehensif untuk mengelola tujuan kolaboratif antara peserta
kolaboratif untuk memandu implementasi (Bryson et al., 2006; Margerum,
2011; Morris et al., 2013).

Implementasi tujuan kolaboratif terjadi secara cepat ketika sistem
pemerintahan lintas sektor memainkan peran utama karena strukturnya
fleksibel dan lebih responsif terhadap masalah publik daripada sistem tata
kelola antarlembaga (Shaw, 2003). Para pemangku kepentingan memiliki
akses ke berbagai sumber daya dan kemampuan untuk memobilisasi
sukarelawan sebagai hasil dari hubungan mereka dengan masyarakat dan
para pemimpin politik, sehingga menghasilkan partisipasi dari berbagai
pemangku kepentingan untuk menyelesaikan masalah (Hardy, 2010;
Kiefer & Montjoy, 2006; O'Toole & Meier, 2004). Pengembangan hubungan
interpersonal dengan asosiasi akar
rumput dan antar organisasi lebih mendukung para misi dari kolaboratif
(Hardy, 2010; Leavitt & Morris, 2007). Susunan tive kolaboratif ini ditandai
dengan tawar-menawar antara aktor, abadi nerships paruh, penekanan pada
hubungan interpersonal, dan akuntabilitas untuk hasil yang biasanya
dibagikan ketika sistem pemerintahan lintas
sektor yang berpartisipasi dalam sebuah pokok peran (Gazley & Brudney, 20
07; Leavitt & Morris, 2007).
Akar rumput
Organisasi akar rumput diorganisasikan secara formal dan informal di
tingkat lokal dan anggota biasanya didedikasikan untuk satu penyebab
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.1 di bawah tata kelola akar rumput
(C). Peserta sistem tata kelola akar rumput mencakup kelompok-kelompok
warga negara, liga sipil, dan berbagai organisasi nirlaba . Organisasi -
organisasi ini responsif terhadap kebutuhan masyarakat dan mampu
beradaptasi dengan mudah terhadap lingkungan yang berubah. Selain itu,
organisasi akar rumput dapat mencapai akuntabilitas untuk hasil karena
kedekatan, pengetahuan, dan keahlian mereka dengan masalah lokal (Paul,
1989). Asosiasi akar rumput atau organisasi nirlaba lokal dapat memainkan
peran berkumpul, ketika pendekatan lokal diperlukan untuk mengatasi
masalah kebijakan pada tahap perumusan dalam model federasi
kolaboratif .
The peran dari pemerintah adalah mendukung melalui pendanaan dan pa
ra penyediaan sumber daya khusus dan warga secara aktif terlibat melalui
aktivisme sipil untuk memengaruhi respons pemerintah untuk masalah
lokal (Cooper, Bryer, & Meek, 2006; Margerum, 2011). Akar rumput asosiasi
atau nirlaba
lokal organisasi mungkin akan dianggap sebagai sebuah rujukan tubuh deng
an sebuah khusus-terwujud basis pengetahuan bertindak sebagai pusat
pertukaran informasi. Sebagai convener
sebuah, ini kelompok beroperasi dalam satu akar
rumput pemerintahan sistem hubungan dan mendukung anggota dalam
seluruh kolaboratif dengan membuat nections con berdasarkan kepentingan
bersama sesuai dengan domain masalah lokal (McNamara et al, 2010;.
Parisi, Taquino, Grice, & Gill, 2004). Pengambilan keputusan konsensus
berorientasi dan deliberatif dan mencakup semua pemangku
kepentingan, tetapi yang pengembangan dari strategi untuk penyelesaian da
ri suatu masalah dapat diperpanjang karena tingkat rendah di memengaruhi
pada perumusan tahap kebijakan federal yang (Cooper et al, 2006;. Diaz-
Kope & Miller-Stevens, 2014). Namun, para akar
rumput pemerintahan sistem wields besar di memengaruhi di dalam

implementasi tingkat di bahwa itu bypasses yang hirarkis hubungan yang
mungkin akan ditemukan di dalam antar dan lintas sektor kolaboratif sistem
pemerintahan dengan memobilisasi warga untuk mendukung pelaksanaan
kebijakan dalam domain masalah dan mengumpulkan kepatuhan (Morris et
al., 2014). Ketika convener dalam struktur akar rumput tata memainkan
peran utama, pengaturan kolaboratif dapat bersifat sementara, hubungan
antara
anggota dari the seluruh kolaboratif dapat menjadi lemah, dan pelaksanaan
dapat fokus pada pembangunan jaringan sosial dan berbagi informasi
(Mandell, 1999; Morton, 2008 ; Parisi et al., 2004).
Seperti ditunjukkan di kedua Tabel 8.1 dan Gambar 8.1, yang tiga struktu
r pemerintahan secara
bersamaan bekerja dalam suatu federalis sistem untuk alamat cakupannya
menyebar sosial dan lingkungan masalah. The bersarang pemerintahan siste
m yang terhubung melalui kepentingan umum, tetapi unsur-unsur penting
seperti kapasitas sumber daya, proses pengambilan keputusan, kegiatan
kelembagaan, dan sifat dan ruang
lingkup dari yang masalah mendorong dan mendukung para penggunaan da
ri Kolaborasi untuk mengatasi masalah yang melibatkan aksi di berbagai
tingkat pemerintahan dan penggunaan organisasi non-pemerintah dan
warga negara. Bagian berikut menggambarkan kegunaan Model Tata Kelola
Federalisme Kolaboratif dan kemampuannya untuk menjembatani
kesenjangan antara teori dan praktik dengan menjelaskan interaksi antara
sistem pemerintahan bersarang sambil menyoroti proses perumusan dan
implementasi dalam kerja sama federal. Model ini dapat diterapkan untuk
berbagai kebijakan domain seperti diilustrasikan di bagian berikut .
Penerapan Model Tata Kelola Federalisme Kolaboratif

Kami berpendapat bahwa kami Collaborative Federalisme Governance Mod
el adalah umum- izable ke banyak pengaturan kebijakan dan dapat
membantu para sarjana dalam menawarkan
sebuah penjelasan analisis dari kolaboratif federalisme. The Keunikan dari
model kami berasal dari pengidentifikasian tiga pemerintahan
bersarang struktur
kolaboratif mengatasi suatu nasional masalah. The berikutnya bagian akan
menunjukkan kegunaan model kita dengan memeriksa dua nasional inisiatif
memanfaatkan langkah-langkah kolaboratif untuk mengatasi masalah dari
arena kebijakan kesehatan dan domain dari DAS kebijakan.
Program Pencegahan Penyalahgunaan Anak Berbasis Masyarakat

Federalisme kolaboratif adalah mode umum pemerintahan
di arena kebijakan
kesehatan . Ada yang merupakan berbagai dari pemerintah
federal pemerintah inisiatif yang telah dipanggil negara dan masyarakat
lokal untuk berpartisipasi dalam gram pro nasional. Contoh ini akan
memeriksa Program Pencegahan Pelanggaran Anak Berbasis Masyarakat
(CBCAP) dan menerapkan Model Tata Kelola Federalisme Kolaboratif
kami sembari berkonsentrasi pada interaksi antara sistem tata kelola antar
lembaga, lintas sektor, dan akar rumput. The CBCAP di
bawah ini otoritas dari para AS Departemen of Health dan Human Layanan

dan diawasi oleh The Children's Bureau diciptakan sebagai tanggapan
terhadap Child Prevention and Treatment Act (CAPT) tahun 1974 (Lim
Broowski dkk., 2014; Stein, 1984). Tujuan dari CAPT adalah “untuk
memberikan
finansial bantuan untuk demonstrasi program untuk para pencegahan, ident
i- fi kasi dan pengobatan penyalahgunaan dan penelantaran anak untuk
mendirikan Pusat Nasional Penyalahgunaan Anak” (Light, 1974, hlm.
46). Undang-undang ini mewajibkan Negara untuk
berpartisipasi dalam pelaporan, pemantauan, dan investigasi
yang diwajibkan atas pelecehan dan penelantaran anak (Stein, 1984).
Setelah diberlakukannya CAPT, implementasi UU sepanjang 1980-an
berfokus pada langkah-langkah pelaporan, pendidikan, dan menciptakan
kesadaran publik (Child Welfare Information Gateway, 2011). Namun,
meskipun terjadi penurunan total dalam pelecehan fisik dan seksual, tiga
juta anak diperkirakan telah dianiaya pada tahun tertentu (Finkel-hor,
Jones, & Shattuck, 2011; Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan
AS, Administrasi untuk Anak-anak , Biro Pemuda dan Keluarga, & Anak,
2010). Intervensi dibuat untuk mengatasi masalah pelecehan anak dan
penelantaran yang berfokus pada program tingkat individu; Namun, strategi
pencegahan yang menekankan pada perubahan perilaku di tingkat
masyarakat muncul karena ketidakmampuan untuk mengatasi kebutuhan
populasi yang rentan dengan peningkatan risiko penganiayaan anak (Daro,
2000; Daro & Dodge, 2009).
Dalam pengakuan mengidentifikasi strategi yang ditargetkan
pada tingkat masyarakat , pemerintah federal menyerukan cara-cara baru
untuk mencegah pelecehan anak melalui kolaborasi (Lim Brodowski et al.,
2014). Kami Kolaborasi Federalisme Governance Model menjelaskan
struktur CBCAP dan penting elemen yang telah memberikan
kontribusi untuk para interaksi dari para pemerintahan
bersarang sistem digambarkan di dalam model yang operasi di
bawah ini seluruh laborative kumpulkan. Bagian (A) dari model kami terdiri
dari pemerintah federal, pemerintah negara bagian, dan pemerintah daerah
yang bekerja secara kolaboratif melalui sistem tata kelola antarlembaga .
Dalam satu kasus dari CBCAP, para anak-anak Biro adalah yang federal
yang lembaga yang bertugas mengawasi seluruh program. Biro Anak-anak
bertanggung jawab untuk meningkatkan para kesejahteraan dari anak-
anak dan keluarga melalui campur pra-, penilaian, pengobatan, dan
kegiatan penelitian. Untuk mencapai tujuan organisasi mereka, Biro Anak-
anak menjalin kemitraan dengan lembaga-lembaga negara bagian, lokal,
dan suku. Selain itu, Biro Anak bertanggung jawab untuk mengelola hibah
berbasis formula untuk semua negara bagian dalam pelaksanaan program
pelecehan dan penelantaran anak (Biro Anak, 2012; Aliansi
Nasional Dana Perwalian
Anak & Pencegahan, 2009). The Gubernur dari masing-
masing negara harus menetapkan suatu memimpin lembaga untuk Mulate
untuk- dan melaksanakan kegiatan pencegahan sementara menyebarkan
dana untuk mitra seperti lembaga masyarakat, perusahaan swasta, atau
organisasi nirlaba yang bekerja bersama-
sama untuk mencegah anak penyalahgunaan (Anak Biro, 2012; Missouri
Anak Trust Fund , 2014). Pada tingkat antar,
Anak Biro, negara, lokal, dan suku lembaga bekerja sama untuk formu-
akhir, menerapkan, dan strategi pencegahan fi nance yang disesuaikan
dengan yang

kebutuhan negara bagian dan komunitas lokal yang ditargetkan di mana ada
insiden pelecehan dan pengabaian anak yang tinggi.
Kepentingan umum yang menghubungkan sistem pemerintahan antar
untuk
salib pemerintahan sistem adalah dengan pengakuan bahwa dukungan untu
k para pencegahan pelecehan anak membutuhkan banyak aktor dan
keahlian dari satu set beragam organisasi dengan sumber daya yang
berharga. Bagian (B) dari model kami meliputi sistem tata kelola lintas
sektor yang terdiri dari sektor publik, pemerintah federal, organisasi non-
pemerintah, dan bisnis swasta. Organisasi yang diwakili dalam sistem tata
kelola lintas sektor bekerja sama berdasarkan mandat federal, nota
kesepahaman, kontrak, atau perjanjian informal (Aliansi
Nasional Dana Percaya & Pencegahan
Anak , 2009). Dengan yang ditetapkannya dari CAPT, para Federal pemerint
ah tentang
ernment mandat yang pembentukan dari sebuah nasional sumber
daya pusat dan para nirlaba organisasi Informasi Keluarga Sumber Daya,
Pendidikan dan Jaringan Pengembangan Jasa (FRIENDS) telah menjadi ful
fi lling bahwa peran selama 15 tahun terakhir, memperbaharui perjanjian
dasar tahunan (Informasi Sumber Daya Keluarga, Pendidikan
dan Layanan Pengembangan Jaringan , 2014; Light, 1974; Lim Brodowski et
al., 2014). Lembaga-lembaga negara terkemuka akan menghubungi
TEMAN-TEMAN untuk menyediakan materi tentang praktik berbasis bukti,
pelatihan, dan dukungan untuk program -
program untuk tujuan implementasi yang bertujuan mencegah pelecehan
dan penelantaran anak, menggunakan mitra teridentifikasi
dalam kolaboratif (Informasi Sumber Daya Keluarga, Pendidikan dan
Pengembangan Jaringan) Layanan opment, 2014).
Setiap negara bagian memiliki jaringan mitra kerja sama yang beroperasi di Internet
sistem pemerintahan lintas sektor . Untuk contoh, di Missouri mitra yang
telah menerima dana dari para terkemuka negara lembaga yang Anak Trust
Fund termasuk lembaga masyarakat seperti Missouri
Valley Community Agency, yang Columbia-
Boone County Community Partnership, dan Washington County
Community Partnership. Iman berbasis organisasi yang telah menerima
dana organisasi yang terlibat seperti
Lutheran Keluarga & Anak Jasa dari Missouri, St. Joseph Pemuda Alliance,
dan Katolik Amal dari Kansas City. Lain organisasi yang telah menerima
dana telah dimasukkan dalam Universitas of Missouri dan sebuah kebanyak
an dari non lembaga fi t pro yang telah memberikan layanan kepada berisiko
anak-anak dan orang tua (Missouri Anak Trust Fund, 2014).
Selain berbagai lembaga yang menerima dana dari Trust Fund anak-anak,
lembaga swasta dan publik juga telah terlibat dalam kolaborasi lintas-sektor
(Asosiasi Pencegahan Pelecehan Anak, 2011; Departemen Layanan Sosial
Missouri, 2009). The Annie E. Casey Foundation adalah organisasi
filantropi swasta yang memberikan hibah kepada negara bagian, lembaga
federal, dan lingkungan untuk mendukung proyek-proyek yang hemat biaya
dan inovatif yang memengaruhi anak-anak yang kurang beruntung (Annie
E. Casey Foundation, 2014). Missouri Coordinating Board for
Early Childhood adalah entitas publik / swasta yang mengoordinasikan
intervensi dini dan program pengembangan anak untuk anak-anak hingga
usia lima tahun (Missouri Department of Social Services,
2009). Departemen Sosial Missouri

Layanan adalah organisasi publik yang menangani keluhan, investigasi, dan
laporan penganiayaan dan penelantaran anak (Dana Perwalian Anak
Missouri, 2014; Departemen Layanan Sosial Missouri, 2009). Entitas-
entitas ini berada di bawah serangkaian aktor lintas sektor dengan
memberikan layanan, hibah, dan informasi untuk mengurangi
penganiayaan anak.
Organisasi-organisasi yang beroperasi di sistem pemerintahan kolaboratif
lintas sektor sumber daya mereka dan bekerja secara kolaboratif bersama-
sama untuk mencegah penyalahgunaan dan penelantaran anak,
memanfaatkan praktik berbasis bukti dengan Ance assist-
dari FRIENDS yang menargetkan sebuah seluruh populasi dan berisiko kelo
mpok (missouri Children's Trust Fund, 2014). Di tingkat lintas
sektor , masing-masing negara memiliki jaringan aktor yang bekerja dengan
badan pemimpin yang ditunjuk secara
khusus. Melalui ini pengaturan, pendanaan untuk baru dan yang sudah
ada inisiatif diserahkan ke para anak-
anak Biro oleh para terkemuka negara lembaga untuk deter- tambang
jumlah dana federal per negara untuk CBCAP. Proses ini
melibatkan masukan dari para aktor dari sistem tata pemerintahan antar -
lembaga dan akar rumput .
Implementasi dari berbasis bukti praktek yang
mempengaruhi sebuah seluruh tion popula-
membutuhkan satu upaya dari banyak pihak. Di
bawah CBCAP, yang kepentingan umum (dicatat dalam tampilan cross-
sectional di Gambar 8.1) yang menghubungkan lintas
sektor pemerintahan sistem dan yang akar
rumput pemerintahan struktur adalah kebutuhan untuk menciptakan
kesadaran dan memobilisasi kelompok untuk berpartisipasi dalam diimple-
menting berbasis bukti program di yang masyarakat tingkat. Program -
program ini ditargetkan untuk mencegah pelecehan dan penelantaran
anak. Bagian (C) Tata Collaborative Federalisme kami Model terdiri dari
organisasi nirlaba, lembaga swadaya masyarakat, tokoh masyarakat,
dan warga negara yang bekerja bersama-sama di dalam akar
rumput pemerintahan sistem. Memimpin negara badan-
badan yang mampu untuk meningkatkan mereka kapasitas dengan termasu
k aktor di dalam akar rumput
pemerintahan sistem, sehingga meningkatkan para perumusan dan pelaksa
naan dari berbasis
bukti inisiatif (National Alliance of Anak Kepercayaan & Preven- Dana
tion, 2009).
Maksimalisasi peningkatan kapasitas dengan memanfaatkan agen
di tingkat tata kelola akar rumput telah meningkatkan dampak
kolaboratif. Untuk contoh, yang memimpin negara lembaga dari New York h
ost sebuah seri dari kafe
masyarakat dengan masyarakat pemimpin, anggota, dan organisasi untuk m
empromosikan structive con-
wacana tentang strategi untuk melindungi anak-
anak dari pelecehan dan penelantaran (New York Negara Deplu dari Anak-
anak dan Keluarga Services, 2012). Dalam dosa Wiscon-
, yang memimpin negara lembaga telah bermitra dengan para Zilber Keluarg
a tion Founda-, yang telah berkomitmen 50 juta dolar untuk meningkatkan
lingkungan
Milwaukee melalui organisasi pengembangan, perencanaan dan assess-
ment, bantuan teknis, pengeluaran operasi, dan implementasi pro jects
(Wisconsin Children's Trust Fund, 2014; Zilber Family Foundation,
2014). Di tingkat tata kelola akar rumput, para aktor dalam struktur
kolaboratif ini bekerja langsung dengan organisasi-organisasi dalam sistem
tata kelola lintas sektor dalam menyediakan layanan dan meningkatkan
kesadaran akan pelecehan dan penelantaran anak. Selain itu, akar
rumput aktor memberikan berharga informasi untuk ticipants par-
dari kedua yang antar dan lintas sektor pemerintahan struktur karena

untuk mereka dekat untuk yang masalah dan wawasan ke
dalam sistematis masalah yang mungkin timbul saat memerangi
anak penganiayaan.
Penerapan Tata Kelola Model Kolaboratif Federalisme kami ke Program
Pencegahan Berbasis Komunitas menangkap proses melalui
mana individu kolaboratif tata struktur datang bersama-sama di bawah
inisiatif nasional untuk mencegah penyalahgunaan dan penelantaran
anak. Setiap struktur tata kelola melayani peran penting dalam perumusan
dan pelaksanaan pencegahan inisiatif dan yang kekuatan dari masing-
masing sistem yang dimaksimalkan pada titik-titik keputusan tertentu
dalam kolaborasi tersebut. Ini contoh strates demon- bahwa lembaga negara
terkemuka yang ditunjuk oleh gubernur masing-masing
negara di dalam lintas-
sektor kolaborasi pemerintahan tingkat berfungsi sebagai sebuah convener
memfasilitasi seluruh kolaboratif. The antar kolaboratif pemerin-
Ance sistem merampas dana di
seluruh negara dan memainkan sebuah mendukung peran dalam
kolaborasi. Struktur tata kelola kolaboratif akar rumput menjalankan peran
penting dengan mempromosikan aksi di tingkat masyarakat. Sementara
peran masing-masing sistem pemerintahan yang didefinisikan dan hadir
dalam kolaboratif, keputusan, kepentingan, dan informasi yang bebas bersa
ma.
Program Inisiatif DAS yang Sehat

Di ranah kebijakan DAS AS, federalisme kolaboratif memainkan peran
sentral dalam perumusan dan implementasi kebijakan. Kebijakan daerah
aliran sungai mencakup beragam masalah kebijakan termasuk perlindungan
kualitas
air, penggunaan rekreasi , pertanian, pengelolaan lahan publik , pengendalia
n polusi sumber non-titik, perlindungan lahan basah, dan konservasi habitat
(Goldfarb, 1994; Woolley & McGinnis, 1999). Sifat lintas batas DAS
menimbulkan tantangan unik bagi pemerintah federal tentang bagaimana
mengatasi masalah lingkungan yang menjangkau batas-batas yurisdiksi
(Goldfarb, 1994; Kenney, 1997).
Sifat dan lingkup kebijakan DAS telah mengakibatkan Formulasi dari
berbagai inisiatif DAS disponsori oleh Environmental
Protection Agency (EPA) termasuk yang Bersih Lakes Program, yang Estuar
y Program Nasional, Chesapeake Bay Initiative, DAS Hibah
Target Program, dan yang Sehat DAS Initiative (Goldfarb, 1994;
Badan Perlindungan Lingkungan AS, 2011; 2012b; 2014). Inisiatif kebijakan
ini dirancang untuk mencapai spektrum luas tujuan kebijakan DAS
lingkungan federal melalui pembentukan pengaturan kolaborasi dengan
aktor nasional, negara bagian, dan lokal (Kenney, 1997;
Margerum, 2008; Sabatier, Weible, & Ficker, 2005)
. The berikut berlaku Collaborative Federalisme Governance Model untuk
EPA Air- Sehat gudang Initiative dan membahas tiga pemerintahan
kolaboratif bersarang pendekatan yang beroperasi di masalah ini domain.
The EPA Sehat Daerah aliran
sungai Initiative menggunakan yang berlapis-lapis pendekatan
pemerintahan rative kolaboratornya diilustrasikan dalam Gambar 8.1 untuk
mengatasi berbagai jenis masalah DAS berdampak pada kualitas perairan
AS. EPA Sehat DAS Initiative adalah dirancang untuk mengatasi dengan ma
salah dari

pesatnya laju peningkatan degradasi kualitas
lingkungan Amerika DAS dan yang gangguan dari para akuatik ekosistem (U
S Environmental Protection Agency, 2012a). Penyebab DAS degradasi
berasal dari berbagai bidang yang berasal dari titik (yaitu, kegiatan trial
indus-) dan polusi Nonpoint sumber (yaitu, limpasan dari perumahan
dan pertanian penggunaan dari pestisida) (US Environmental Protection Ag
ency, 2012c). Dalam respon untuk para besarnya
kegunaan dan kompleksitas dari DAS lution pol- yang EPA telah baru-baru
ini dibuat baru kebijakan strategi yang ditujukan pada membangun aliansi
kolaboratif strategis dengan beragam pemangku kepentingan.
The Healthy DAS Initiative (HWI) didirikan pada tahun 2011, dan
jatuh di
bawah yang lingkup dari para EPA dan mereka Federal mitra (US Environ-
mental
yang Protection Agency, 2014). The HWI Program bertujuan untuk mempro
mosikan dan mendukung pembentukan pengaturan kolaborasi antara
federal, negara bagian, dan lokal lembaga dan non-
pemerintah aktor dalam nya pelaksanaan mengidentifikasi dan menilai seha
t DAS dan mengembangkan seluruh negara
strategis rencana untuk melindungi dan mengembalikan pada kualitas dari
para bangsa DAS (lihat Badan Perlindungan Lingkungan AS,
2012a). Pelaksanaan ini program
yang melibatkan para partisipasi dari antar, lintas sektor, dan akar rumput
DAS pemerintahan kolaboratif struktur.
The kebijakan Tujuan dari ini inisiatif adalah untuk “.. . melindungi dan
mempertahankan sebuah jaringan yang
sehat DAS dan mendukung green infrastruktur habitat jaringan di
seluruh yang Serikat “Amerika (US Environmental Protection Agency, 2011,
hal. 8). Tujuan kebijakan program ini adalah untuk menggunakan
pendekatan integratif yang sistematis, melalui kemitraan kolaboratif, untuk
menerapkan negara-lebar
strategis DAS rencana dan “.. . lokal perlindungan program berdasarkan pad
a prioritas-prioritas pri dari negara dan lokal assessements . . .
” ( Badan Perlindungan Lingkungan AS , 2011, hlm. 8). Inisiatif ini
mendukung pendekatan holistik untuk mengevaluasi berbagai karakteristik,
fungsi, dan proses dari daerah aliran sungai untuk merumuskan dan
menerapkan kebijakan daerah aliran sungai yang menargetkan isu-
isu daerah aliran sungai regional dan lokal
tertentu (US Environmental Protection Agency, 2013).
Healthy Watersheds Initiative, struktur tata kelola kolaboratif kolaboratif
terdiri dari administrator EPA, gubernur negara bagian, dan masukan
dari pemerintah daerah , sebagaimana digambarkan dalam tata
kelola kolaboratif antar lembaga (A) dari model. Markas pusat EPA
mengambil peran utama dalam isu-isu kebijakan dan panduan peraturan di
masing-masing pengaturan kerja sama antar lembaga HWI negara bagian
(US Environmental Protection Agency, 2011). Partisipasi dalam HWI adalah
sukarela, dan antar kapal partner-
kolaboratif yang didirikan melalui Memorandum of Understanding (MoU).
Pada tingkat tata kelola kolaboratif antarlembaga, administrator regional
EPA dan mitranya bekerja dengan pemerintah negara bagian bersama
dengan masukan dari pemerintah daerah untuk mengembangkan rencana
strategis daerah aliran sungai yang komprehensif yang disesuaikan dengan
kepentingan lingkungan dan ekonomi dari wilayah tertentu (US
Environmental Protection Agency, 2011 ). Amerika berpartisipasi dalam
HWI menerima dana dan teknis Ance assist-
untuk mereka khususnya DAS proyek dari para EPA. Sejak 2011,

lima negara telah membentuk perjanjian kerja sama antar lembaga HWI
dengan EPA termasuk Alabama, California, Wisconsin, Tennessee, dan
Virginia (US Environmental Protection Agency, 2013).
Kepentingan umum (dicatat dalam Gambar 8.1) link HWI antar
dan lintas sektor kolaboratif tata
kelola struktur adalah yang pengakuan bahwa melestarikan dan
memulihkan aliran sungai Amerika adalah penting untuk
melindungi lingkungan untuk generasi mendatang, dan neccessary untuk
kesehatan baik nasional dan negara pertumbuhan ekonomi (Badan
Perlindungan Lingkungan AS, 2012a, 2012d). Seperti yang
ditunjukkan di dalam cross-sectional pandangan dari para model peran
lintas sektor pemerintahan kolaboratif (B) dalam inisiatif
adalah pelaksanaan dari masing-
masing negara HWI DAS rencana melalui kemitraan lintas sektor yang
terdiri dari federal, negara bagian, dan agensi lokal, organisasi non-
pemerintah (LSM), perusahaan bisnis swasta, organisasi
nirlaba, dan kelompok daerah aliran
sungai setempat (US Environmental Protection Agency, 2009). Misalnya,
Tennessee Sehat DAS Initative (THWI) adalah sebuah lintas
sektor kolaboratif goverance struktur yang mitra termasuk Asosiasi Bersih
Administrator Air (ACWA), Tennessee Air Authority (TVA), The Tennessee
Departemen Lingkungan dan Konservasi (TDEC) , Bab Tennessee dari
Konservasi Alam (TNC), dan Otoritas Wilayah Sungai Tennessee Barat
(WTRBA). Kolaborasi THWI beroperasi di bawah MOU resmi (Association
of Clean Water Administrators, 2013).
Negara kolaboratif tata kelola lintas sektor HWI dan pemerintah akar rumput
Selain itu, struktur kolaboratif berbagi kepentingan bersama dalam hal
kualitas hidup masyarakat setempat secara langsung dipengaruhi oleh
kualitas saluran air sub-DAS. Selanjutnya, efficacy negara-lebar HWI
EPA DAS gol terkait dengan mengubah perilaku warga dan kepatuhan
mereka terhadap rencana DAS lokal. Seperti digambarkan oleh model, akar
rumput kolaboratif governance (C) beroperasi di tingkat masyarakat lokal di
mana perwakilan EPA daerah mengambil peran mendukung melalui
penyediaan kelompok berbasis masyarakat dukungan teknis dan alat
penilaian diperbarui
untuk mengidentifikasi dan menilai sehat DAS di dalam masyarakat tingkat.
HWI techni- cal dukungan menyediakan berbagai kegiatan di tingkat
masyarakat termasuk bantuan dengan rencana lokal DAS perlindungan,
pelatihan staf dan masyarakat program pendidikan yang mempromosikan
perlindungan DAS yang sehat,
dan opment oping outreach program (US Enivornmental Protection Agency,
2011).
Menerapkan Tata Model Kolaborasi Federalisme untuk EPA
Sehat DAS Initiative menunjukkan para keterkaitan antara yang tiga
kolaboratif tata kelola struktur dan yang formulasi dan tion implementa-
program DAS federal. Analisis ini mengungkapkan peran penting yang
dimainkan oleh struktur antar pemerintah, lintas sektor, dan akar rumput
dalam mencapai tujuan EPA untuk mengidentifikasi dan menilai DAS
yang sehat . Ini contoh menangkap para berbeda tingkat dari asi coordin-
dan integrasi yang terjadi dalam konteks federalisme kolaboratif
dan yang tiga tingkat dari kolaborasi pemerintahan struktur yang berada ing
operat- dalam domain masalah DAS kebijakan.

Kesimpulan
Ini bab menawarkan yang Collaborative Federalisme Governance Model seb
agai salah satu konseptualisasi dari sifat multidimensi eralism federasi
kolaboratif. Kami berpendapat bahwa federalisme kolaboratif paling baik
dipahami sebagai sistem pemerintahan bersarang terdiri dari tiga jenis
struktur pemerintahan yang beroperasi dalam domain masalah,
diidentifikasi oleh Diaz-Kope dan Miller-
Stevens (2014) sebagai pemerintahan antar lembaga , pemerintahan lintas
sektor , dan pemerintahan akar rumput. Struktur-struktur ini secara
simultan beroperasi dan berpotongan di berbagai titik perumusan kebijakan
dan proses implementasi (Margerum, 2011; Sabatier et al., 2005).
Model penawaran peneliti, analis kebijakan, manajer publik, dan
pembuat kebijakan pendekatan bernuansa untuk menjelaskan dan
mempelajari eralism federasi
kolaboratif melalui sebuah pemerintahan perspektif. Ini perspektif menyedi
akan sebuah lensa
baru untuk membantu memahami kompleks sosial dan kebijakan masalah d
an yang adalah hasil kerjasama yang bentuk untuk memecahkan masalah
ini. Model ini membantu membongkar kerja dalam yang rumit dari sektor
publik, swasta, dan nirlaba serta implikasi federalisme di seluruh sektor.
Seperti dicatat oleh Lynn (2010), pemerintahan telah menjadi sebuah fi
kultus dif dan konsep yang agak berat untuk memantapkan dalam literatur
akademik. Kami berharap dapat memajukan diskusi ini dengan
menyediakan model untuk menggambarkan hubungan antara tata kelola
kolaboratif dan sistem pemerintahan federalis. Selain itu, model ini
menawarkan perspektif untuk melihat peran akar rumput
organisasi di suatu federalis sistem. Selanjutnya penelitian bisa mengeksplor
asi dengan peran akar rumput organisasi dengan melakukan studi empiris
pada organisasi
nirlaba dan yang nirlaba sektor peran di dalam kebijakan formulasi proses
dan implementasi. Sementara banyak penelitian meneliti peran fi t non
pro organisasi di dalam kebijakan proses, beberapa pendekatan ini topik dar
i perspektif federalisme kolaboratif atau tata
kolaboratif. Dengan keterlibatan aktif sektor nirlaba dalam bencana besar ba
ru - baru ini (misalnya, tumpahan minyak BP di Louisiana, bencana
kebakaran liar di California dan Colorado), ada banyak peluang untuk
mempelajari peran sektor nirlaba dalam kegiatan kolaboratif yang didorong
oleh pemerintah.
Penelitian tambahan juga bisa melihat lebih dekat pada tata kelola
kegiatan yang dilakukan organisasi dalam kolaborasi yang didorong
terutama oleh entitas pemerintah . The spesifik peran dan tindakan dari org
anisasi dalam jenis kolaborasi telah belum dieksplorasi secara
detail. Topik yang diskusi mungkin termasuk yang pengambilan
keputusan proses dari zations-lembaga yang terlibat dalam federalisme
kolaboratif, apakah kolaborasi diatur lebih seperti jaringan atau hirarki,
bagaimana kolaborasi func- tion ketika mereka didorong oleh pemerintah
federal terhadap pemerin- lokal dan peran apa yang dimainkan oleh
penyelenggara dalam kegiatan kolaboratif dalam sistem federalis. Penelitian
lebih lanjut juga bisa menerapkan model untuk
mengeksplorasi kebijakan daerah dari nasional dan negara keamanan isu-
isu, manajemen dari epidemi wide-spread kesehatan, atau manajemen
bencana lingkungan, di antara banyak lainnya.

Ini bab bertujuan untuk memberikan suatu yang lebih
jelas pemahaman dari para persimpangan kolaborasi, federalisme, dan
pemerintahan. Namun, kami mengenali kompleksitas dari masing-masing
konsep ini ketika mereka dibahas secara
individual. Ini kompleksitas menyediakan keterbatasan, tetapi juga member
ikan peneliti yang fl
eksibilitas dari interpretasi. Ini adalah kami harapan bahwa para Collaborati
ve Federalisme Governance Model akan kembali fi ne pembahasan
federalisme kolaboratif dan pemerintahan, dan bahwa kedua praktisi dan
peneliti akan memiliki model yang bermakna yang dapat membantu
menjelaskan hubungan antara publik, swasta, dan nirlaba sektor.
Referensi
Agranoff, R. (2006). Di dalam jaringan kolaboratif: Sepuluh pelajaran untuk manajer
publik. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s1), 56–65.
Agranoff, R., & McGuire, M. (2001). Pertanyaan besar dalam penelitian manajemen
jaringan publik. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 11 (3), 295–326.
Yayasan Annie E. Casey. (2014). Tentang kami . Diperoleh dari www.aecf.org/ tentang
/.
Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 18 (4), 543-
571. Asosiasi dari Clean Air Administrator. (2013, 5 Maret ). Badan air negara,
yang Nature Conservancy dan EPA bergabung untuk melindungi sehat DAS . Dip
eroleh dari www.tn.gov/environment/water/docs/mar2013_hwi_mou_press_relea
se.pdf.
Bachtler, J., & Mendez, C. (2007). Siapa
yang mengatur kebijakan kohesi UE ? Mendekonstruksi reformasi dana
struktural. JCMS: Jurnal Studi Pasar Umum , 45 (3), 535–564.
Baracskay, D. (2012). Bagaimana kebijakan perawatan kesehatan federal
berinteraksi dengan daerah perkotaan dan pedesaan: Perbandingan tiga
sistem. Kesehatan Masyarakat Global , 7 (4), 317–336. Berardo, R.
(2014). Menjembatani dan mengikat modal dalam jaringan kolaborasi dua mode
bekerja. Jurnal Studi Kebijakan , 42 (2), 197-225.
Bonner, P. (2013). Menyeimbangkan tugas dengan hubungan untuk membuat antar tio
n kolaboratif. Manajer Publik , 42 , 30-32.
Bowling, C., & Pickerill, M. (2013). Federalisme terfragmentasi: Keadaan federalisme
Amerika. Publius: Jurnal Federalisme , 43 (3), 315–346.
Brown, WA (2002). Praktik tata kelola inklusif di organisasi nirlaba dan implikasi
untuk praktik. Kepemimpinan dan Manajemen Nirlaba , 12 (4), 369-385.
sektor kolaborasi: Proposisi dari para literatur. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (E
disi Khusus), 44–53.
Cameron, D., & Simeon, R. (2002). Hubungan antar pemerintah di Kanada:
Munculnya dari kolaboratif federalisme. Publius: The Journal of Federalisme , 32 (2
), 49-71.
Asosiasi Pencegahan Penyalahgunaan Anak. (2011). Sponsor Capa . Diperoleh
dari www.childabuseprevention.org/content/how-you-can-help/our-sponsors.
Biro Anak-Anak . (2012, 17 Mei ). Berbasis
masyarakat hibah untuk para pencegahan dari penyalahgunaan dan
penelantaran anak (CBCAP) . Diperoleh
dari www.acf.hhs.gov/programs/cb/berita/cbcap-state-grants .

Gerbang Informasi Kesejahteraan Anak . (2011). Pencegahan penganiayaan anak : Du
lu, sekarang, dan di masa depan . Washington, DC: Departemen Kesehatan dan
Layanan Kemanusiaan AS, Biro Anak-Anak, 1–14.
Cooper, TL, Bryer, TA, & Meek, JW (2006). Manajemen publik kolaboratif yang
berpusat pada warga negara. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s1), 76-88.
Daro, D. A. (2000). Pencegahan pelecehan anak: Arah dan tantangan baru.
Simposium Nebraska tentang Motivasi. Jurnal Motivasi , 46 , 161–219. Daro,
D., & Dodge, KA (2009). Menciptakan tanggung jawab masyarakat
untuk program anak
tection: Kemungkinan dan tantangan. Future of Children, 19 (2), 67–93.
Diaz-Kope, L., & Miller-
Stevens, K. (2014). Memikirkan suatu tipologi dari DAS kemitraan: Sebuah
perspektif governance. Manajemen & Kebijakan Pekerjaan Umum, diterbitkan
online , 1–20. doi: 10.1177 / 1087724X14524733
Dienhart, J. W. (2010). Keberlanjutan, kolaborasi lintas sektor , lembaga, dan
pemerintahan. Business Ethics Quarterly , 20 (4), 725-728.
Elazar, D. J. (1962). The Amerika kemitraan: Antarpemerintah kerjasama di dalam aba
d kesembilan belas- Inggris Amerika . Chicago, IL: The University of Chicago Press.
Elazar, DJ (1991). Federalisme kooperatif. Dalam DA Kenyon & J. Kincaid
(Eds.), Kompetisi di antara negara-negara dan lokal pemerintah: Ef fi
siensi dan ekuitas di Amer- ican federalisme (pp. 65-
86). Washington, DC: The Urban Institute Press.
Emerson, K., Nabatchi, T., & Balogh, S. (2011). Kerangka kerja integrasi untuk tata
kelola kerja sama. Jurnal dari Public Administration Penelitian dan Teori , 22 (1), 1-
19.
Emery, F., & Trist, E. (1965). Tekstur kasual dari lingkungan organisasi.
Human Relations , 18 (1), 21–32.
Informasi Sumber Daya Keluarga, Pendidikan dan Layanan Pengembangan
Jaringan. (2014). Pusat sumber daya nasional untuk pencegahan pelecehan anak
berbasis komunitas . Diperoleh dari http://friendsnrc.org/.
Feiock, RC, Steinacker, A., & Park, HJ (2009). Aksi kolektif kelembagaan
dan usaha bersama pengembangan ekonomi . Tinjauan Administrasi Publik , 69 (2),
256–270.
Finkelhor, D., Jones, L., & Shattuck, A. (2011). Diperbarui tren di anak ment maltreat-
, 2009. Kejahatan Terhadap Anak Penelitian Pusat . Diperoleh dari www. unh.edu/c
crc/pdf/Updated_Trends_in_Child_Maltreatment_2009.pdf.
Gamkhar, S., & Pickerill, M. (2012). Status federalisme Amerika 2011-2012:
Pertempuran untuk diri sendiri dan bentuk aktivis dari federalisme bottom-
up. Publius: Jurnal Federalisme , 42 (3), 357-386.
Gazley, B., & Brudney, JL (2007). Tujuan (dan bahaya) dari kemitraan pemerintah-
nirlaba. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 36 (3), 389-415.
Goldfarb, W. (1994). Manajemen daerah aliran sungai: Slogan atau solusi? Ulasan
Hukum Lingkungan Universitas Boston , 21 (3), 483–510.
Graefe, P., & Bourns, A. (2008). Defederisasi bertahap kebijakan kesehatan
Kanada. Publius: Jurnal Federalisme , 39 (1), 187–209.
Hajer, M., & Wagenaar, H. (2003). Pengantar. Di MA Hajer dan H. Wagenaar,
(Eds.) Permusyawaratan kebijakan analisis: Memahami governance di dalam jari
ngan masyarakat (. Pp 1-32). Cambridge, Inggris: Cambridge University Press.

Hardy, SD (2010). Pemerintah, keanggotaan kelompok, dan kemitraan daerah aliran
sungai. Masyarakat dan Sumber Daya Alam , 23 (7), 587–603.
Hardy, S., & Koontz, T. (2009). Aturan untuk kolaborasi: Kelembagaan analisis kelomp
ok keanggotaan dan tingkat dari tindakan di DAS kemitraan. The Kebijakan Studi
Journal , 37 (3), 393-414.
Heikkila, T., & Gerlak, A. (2005). Pembentukan lembaga manajemen sumber daya
kolaboratif skala besar: Mengklarifikasi peran pemangku kepentingan, ilmu
pengetahuan dan lembaga. Jurnal Studi Kebijakan , 33 (4), 583–612.
Imperial, M. T. (2005). Menggunakan kolaborasi sebagai suatu pemerintahan strategi:
Pelajaran dari enam program pengelolaan daerah aliran
sungai. Administrasi & Masyarakat , 37 (3), 281–320.
Keast, R., Mandell, MP, Brown, K., & Woolcock, G. (2004). Struktur jaringan: Bekerja
secara berbeda dan mengubah harapan. Tinjauan Administrasi Publik , 64 (3), 363–
371.
Kenney, D. (1997). Sumber
daya manajemen di dalam DAS tingkat: Sebuah penilaian dari peran federal yang
berubah di era muncul dari pengelolaan daerah aliran sungai berbasis
masyarakat . Boulder, CO: Pusat Hukum Sumber Daya Alam, Fakultas Hukum
Universitas Columbia .
Kettl, D. (2002). Transformasi pemerintahan: Administrasi publik untuk Amerika
abad kedua puluh satu . Baltimore, MD: The John Hopkins University Press.
Kettl, D. (2006). Mengelola batas-batas di Amerika administrasi: The kolaboratif tion
penting. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (Edisi Khusus), 10–19.
Kiefer, JJ, & Montjoy, RS (2006). Inkrementalisme sebelum badai: Performa jaringan
untuk evakuasi New Orleans. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s1), 122-130.
Landau, M. (1973). Federalisme, redundansi, dan sistem. Publius:
Jurnal Federalisme , 3 (2), 173–196.
Leach, WD, & Pelkey, NW (2001). Membuat kemitraan DAS bekerja: Tinjauan literatur
empiris. Jurnal Perencanaan dan Manajemen Sumber Daya Air , 127 (6), 378-385.
Leavitt, WM, & Morris, JC (2007). Pengaturan layanan pekerjaan umum di abad ke-21:
Kemitraan multi-sektor sebagai alternatif untuk
privatisasi. Manajemen & Kebijakan Pekerjaan Umum , 12 (1), 325-330.
Lenihan, D. (2002). Kolaborasi federalisme: Bagaimana mobilitas tenaga kerja dan
asing menyebutkan statusnya fi kasi pengakuan yang berubah Kanada antar
pemerintah lanskap . Ottawa, ON: Pemerintahan Umum Internasional.
Light, RJ (1974). Anak-anak yang dilecehkan dan diabaikan di Amerika: Sebuah studi
tentang kebijakan alternatif. Harvard Educational Review , (9), 556-598.
Lim Brodowski, M., Hitungan, JM, Gillam, RJ, Baker, L., Spiva Collins, V., Winkle, E.,
et al. (2013). Menerjemahkan kebijakan berbasis bukti menjadi praktik: Kemitraan
multi-level menggunakan kerangka kerja sistem interaktif. Keluarga dalam
Masyarakat: Jurnal Pelayanan Sosial Kontemporer , 94 (3), 141–149.
Lynn, L. (2010). Yayasan dari publik administrasi: Tata
Kelola. Tinjauan Administrasi Publik , 1–40.
McGuire, M. (2006). Manajemen publik kolaboratif: Menilai apa yang kita ketahui dan
bagaimana kita mengetahuinya. Tinjauan Administrasi Publik , 66 (s1), 33–43.
McNamara, M., Leavitt, W., & Morris, J. (2010). Kemitraan multi-sektor dan
keterlibatan warga dalam kampanye pemasaran sosial: Kasus Sungai Lynnwell
“SEKARANG”. Virginia Social Science Journal , 45 , 1–20.

Mandarano, LA, Featherstone, JP, & Paulsen, K. (2008). Lembaga untuk pengelolaan
sumber daya air antar negara. Jurnal American Water
Resources Association , 44 (1), 136–147. doi: 10.1111 / j.1752–1688.2007.00143.x.
Mandell, MP (1999). Kolaborasi komunitas: Bekerja melalui struktur
jaringan. Tinjauan Studi Kebijakan , 16 (1), 42-64.
Margerum, R. (2008). Tipologi upaya kolaborasi dalam pengelolaan
lingkungan. Manajemen Lingkungan , 41 (4), 487–500.
Margerum, R. D. (2011). Melampaui konsensus: Meningkatkan perencanaan dan man
ajemen kolaboratif . Cambridge, MA: The MIT Press.
Lemah lembut , JW, & Thurmaier, K. (Eds.). (2011). Tata kelola jaringan: Masa
depan manajemen antar pemerintah . Washington, DC: CQ Press.
Dana Perwalian Anak Missouri. (2014). Hibah federal CBCAP . Diperoleh
dari http://ctf4kids.org/program-partners/cbcap/.
Missouri Departemen of Social Services. (2009, 02 Juli ). Tahunan kemajuan dari ana
k kesejahteraan kontinum dari layanan . Diperoleh dari http://dss.mo.gov/cd/cfspl
an/cont_ serv.htm.
Moore, E., & Koontz, T. (2003). Tipologi kelompok DAS kolaboratif: Kemitraan
berbasis warga, berbasis agensi, dan campuran. Masyarakat &
Sumber Daya Alam , 16 (5), 451–460.
Lexington Books.
Morris, J. C., Gibson, W. A., Leavitt, W. M., & Jones, S. C. (2014). Federalisme kolabora
tif dan peran nirlaba lokal yang muncul dalam implementasi kualitas
air . Publius: The Journal of Federalisme , 44 (3), 499-518 .
Morton, LW (2008). Peran struktur sipil dalam mencapai pengelolaan DAS berbasis
kinerja. Masyarakat dan Sumber Daya Alam , 21 (9), 751-766.
Moss, T., & Newig, J. (2010). Tata kelola air multilevel dan masalah skala: Mengatur
panggung untuk debat yang lebih luas. Manajemen Lingkungan , 46 , 1–6.
Mullin, M., & Daley, DM (2010). Bekerja dengan negara: Menggali kolaborasi
antarlembaga dalam sistem federalis. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan
Teori , 20 (4), 757-778.
Aliansi Nasional Dana Perwalian & Pencegahan Anak. (2009). Menghormati masa
lalu kita , membangun masa depan kita: 1989–2009 . Diperoleh
dari www.ctfalliance.org/ images / about / Honoring Our Past.pdf.
Kantor Negara Anak dan Layanan Keluarga New York. (2012). Dana perwalian anak-
anak dan keluarga New York State . Diperoleh
dari www.ocfs.state.ny.us/main/ laporan / 2012% 20Trust% 20Fund% 20Anual%
20Laporan% 204-19-13.pdf.
O'Toole, LJ, & Meier, KJ (2004). Sangat mencari Selznick: Kooptasi dan sisi gelap
manajemen publik dalam jaringan. Tinjauan Administrasi Publik , 64 (6), 681–693.
Parisi, D., Taquino, M., Grice, SM, & Gill, DA (2004). Tanggung jawab sipil dan
lingkungan: Menghubungkan kondisi lokal dengan keaktifan lingkungan
masyarakat. Masyarakat dan Sumber Daya Alam , 17 (2), 97-112.
Paul, S. (1989). Pengentasan dan partisipasi kemiskinan:
Kasus kolaborasi pemerintah- lembaga akar
rumput . Mingguan Ekonomi dan Politik , 24 (2), 100-
106. Pickerill, J. M., & Bowling, C. J. (2014). Terpolarisasi pihak, politik, dan kebijakan: -
fragmen
menyebutkan federalisme pada 2013-
2014. Publius: The Journal of Federalisme , 44 (3), 369-398.

Prah, P. (2012, 10 Januari). Inisiatif negara dan konsumen: Washington dan negara -
negara: Setahun yang penuh ketidakpastian dan firasat . Diperoleh
dari www.pewstates. org / proyek / stateline / tajuk utama / washington-dan-negara-
tahun-ketidakpastian -dan-firasat-85899376387.
Provan, K., & Kenis, P. (2007). Mode tata kelola jaringan: Struktur, manajemen, dan
efektivitas. Jurnal Penelitian Administrasi Publik , 18 (2), 229–252.
Purdy, J. (2012). Kerangka kerja untuk menilai kekuatan dalam proses tata kelola
kolaboratif. Tinjauan Administrasi Publik , 72 (3), 409-417.
Rittel, HW, & Webber, MM (1973). Dilema dalam teori perencanaan umum.
Ilmu Kebijakan , 4 (2), 155–169.
Sabatier, P., Weible, C., & Ficker, J. (2005). Era manajemen air di Amerika Serikat:
Implikasi untuk kolaborasi pendekatan DAS. Dalam P. Saba-tier, M. Focht, M.
Lubell, Z. Trachtenberg, A. Vadlitz, & M. Matlock (Eds.), Berenang hulu:
Pendekatan kolaboratif dalam pengelolaan daerah aliran sungai (hal. 23–
51). Cambridge, MA: The MIT Press.
Saunders, C. (2002). Federalisme kolaboratif . Australia Journal of Public Admin-
istration , 61 (2), 69-77.
Shaw, MM (2003). Kolaborasi yang sukses antara sektor nirlaba dan
publik. Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba , 14 (1), 107-120.
Simo, G., & Bies, AL (2007). Peran nonprofit dalam respons bencana: Model kolaborasi
lintas-sektor yang diperluas. Tinjauan Administrasi Publik , 67 (s1), 125–142.
Sørenson, E. (2006). Metagovernance: The berubah peran dari politisi di proses
kepemerintahan yang demokratis. American Review of Public Administration , 36 ,
98–114.
Stame, N. (2008). Proyek Eropa, federalisme dan evaluasi. Evaluasi, 14 (2), 117–140.
Staten, CL (1993). Theodore Roosevelt: Federalisme ganda dan kooperatif. Pres-
idential Studi Quarterly , 23 (1), 129-143.
Stein, T. J. (1984). Tindakan pencegahan dan perawatan pelecehan anak . The Social L
ayanan Ulasan , 58 (2), 302-314.
Trist, EL (1983). Organisasi rujukan dan pengembangan domain antar-
organisasi. Human Behavior , 36 (3), 247-268.
Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan AS, Administrasi untuk Anak-anak
dan Keluarga, Administrasi untuk Anak-anak, Remaja dan Keluarga, Biro Anak-
anak. (2010). Penganiayaan anak 2009 . Diperoleh
dari www.acf.hhs.gov/programs/ cb / stats_research / index.htm # can.
Badan Perlindungan Lingkungan AS. (2009, Juli). Inisiatif DAS sehat EPA . Diperoleh
dari http://water.epa.gov/polwaste/nps/watershed/ upload /
2009_08_05_NPS_healthywatersheds_highquality_hwi.pdf.
Badan Perlindungan Lingkungan AS. (2011). Inisiatif DAS yang sehat: Kerangka
kerja dan rencana aksi nasional . Diperoleh dari http://water.epa.gov/polwaste /
nps / watershed / upload / hwi_action_plan.pdf.
Badan Perlindungan Lingkungan AS. (2012a, Februari). Mengidentifikasi
dan melindungi daerah aliran sungai yang sehat. Diperoleh
dari http://water.epa.gov/polwaste/nps/ watershed / unggah / hwi-watersheds-
ch1.pdf.
Badan Perlindungan Lingkungan AS . (2012b, 21 Maret ). Air: Program hibah daerah
aliran sungai yang ditargetkan . Diperoleh
dari http://water.epa.gov/grants_funding/twg/ initiative_index.cfm # va.

Badan Perlindungan Lingkungan AS . (2012c, 27 Agustus ). Air: Limpasan
yang tercemar . Diperoleh dari http://water.epa.gov/polwaste/nps/whatis.cfm.
Badan Perlindungan Lingkungan AS. (2012d, April). Manfaat
ekonomi melindungi daerah aliran sungai
yang sehat . Diperoleh dari http://water.epa.gov/polwaste/nps/ watershed / upload
/ economic_bene fi ts_factsheet3.pdf.
Badan Perlindungan Lingkungan AS. (2013, musim dingin). Berita DAS sehat
EPA . Diperoleh
dari http://water.epa.gov/grants_funding/twg/initiative_index. cfm # va.
Badan Perlindungan Lingkungan AS . (2014, 23 Agustus ). Air: Gudang air
yang sehat . Diperoleh
dari http://water.epa.gov/polwaste/nps/watershed/hwi_action. cfm
Weissert, C., & Schram, S. (1998). Negara federalisme Amerika, 1997-1998.
Publius: Jurnal Federalisme , 28 (1), 1–22.
Dana Perwalian Anak Wisconsin. (2014). Komunitas dan sekolah yang
mendukung . Diperoleh
dari http://wichildrenstrustfund.org/index.php?section=prevention~su pports.
Woolley, J., & McGinnis, M. (1999). Politik pembuatan kebijakan daerah aliran sungai.
Jurnal Studi Kebijakan , 27 (3), 578-594.
Wood, DJ, & Grey, B. (1991). Menuju teori kolaborasi yang komprehensif.
Yayasan Keluarga Zilber. (2014). Inisiatif lingkungan Zilber . Diperoleh
dari www.znimilwaukee.org/overview.html.
Zimmerman, JF (2001). Hubungan negara-nasional: Federalisme kooperatif di abad
kedua puluh. Publius: Jurnal Federalisme , 31 (2), 15–30.
9 A Hidup-Cycle Model of
Collaboration
Christopher M. Williams, Connie Merriman,
dan John C. Morris
pengantar
The masa
lalu tiga dekade telah melihat sebuah kebanyakan dari ilmiah bekerja di dala
m topik kolaborasi. Dari karya awal Barbara Gray (1985) hingga saat ini,
literatur yang masih ada penuh dengan buku dan artikel yang memeriksa
pra-kondisi, proses, dan hasil kolaborasi dalam berbagai pengaturan dan
keadaan. Sebuah asumsi penting dalam sebagian besar pekerjaan ini adalah
bahwa kolaborasi pengaturan memerlukan tertentu input, memproses mere
ka masukan dalam cara yang spesifik, dan menghasilkan barang terukur dan
nyata atau sifat buruk ser- sebagai hasil dari upaya itu. Singkatnya,
kolaborasi sering dianggap sebagai bentuk organisasi.
Namun, akar intelektual kolaborasi sering dikaitkan dengan literatur teori
jaringan (lihat Agranoff & McGuire, 2003; Mandell, 2001; Meier & O'Toole,
2004). Dalam konsepsi ini, kolaborasi adalah hasil dari sekelompok individu
yang terhubung secara longgar yang memiliki minat yang sama, dan bekerja
bersama untuk mencapai tujuan bersama. Bergantung pada bentuk
spesifiknya, kolaborasi dapat terdiri dari individu yang berpikiran sama,
agensi yang berpikiran sama (atau organisasi yang lebih tradisional lainnya),
atau kombinasi keduanya (Moore & Koontz, 2003). Untuk kolaborasi yang
termasuk dalam dua kategori yang terakhir, seringkali ada elemen yang jelas
dari teori antar organisasi yang ada dalam pengaturan, karena kolaborasi
secara efektif menjadi bentuk interaksi antara organisasi dalam lingkungan
tertentu.
Sering diabaikan dalam ini upaya, bagaimanapun, adalah sebuah penting
pengamatan: kolaborasi sering membawa teori jaringan di luar batas-
batasnya menjadi sesuatu yang mengambil karakteristik dari organisasi
tradisional. Thomson dan Perry (2006), untuk contoh, Hamil dari kolaboras
i sebagai suatu set input dan prasyarat, yang pada gilirannya menyebabkan
serangkaian proses identifikasi pekerjaan mampu dan manajemen, yang
hasil dalam produksi output. 'Gambar' konseptual yang sama ini telah
diadopsi oleh banyak orang lain, termasuk Wood and Gray (1991), Morris,
Gibson, Leavitt dan Jones (2013) dan Sabatier et al. (2005). Dalam arti,
kolaborasi ini menunjukkan
lebih dari satu karakteristik dari lebih tradisional (dan formal) organisasi,
dan lebih sedikit dari karakteristik jaringan. Sementara kita pasti tidak
menampik pentingnya jaringan, terutama dalam pembentukan awal dari
176 CM Williams et al.

kelompok, literatur yang ada cenderung mengabaikan kolaborasi sebagai
bentuk organisasi.
Kami berpendapat bahwa kolaborasi dapat dipikirkan dari segi teori
organisasi. Untuk itu, bab ini membuat argumen bahwa kolaborasi yang
berfungsi , pada prinsipnya dan fakta, adalah bentuk organisasi . Jika
ini adalah yang terjadi, maka kami sarankan bahwa ada yang banyak untuk
bisa belajar tentang kolaborasi melalui dengan aplikasi dari para sastra di or
ganisasi teori sebagai sarana untuk lebih memahami kolaborasi. Bab ini
memberikan perpanjangan dari para literatur oleh menguji para fi
keampuhan ef dari kolaborasi sebagai suatu bentuk organisasi, dan dengan
demikian memperluas pengetahuan dan pemahaman kita tentang
kolaborasi. Contoh kasus kami untuk bab ini adalah penerapan konsep
Anthony Downs (1967) tentang "siklus hidup" organisasi. 1 gagasan Downs
yang organisasi bergerak melalui diskrit dan identifikasi fase
mampu selama mereka keberadaan menyediakan yang dasar untuk kami eks
plorasi ke dalam penerapan dari para organisasi teori sastra untuk kolaboras
i. Karena
Downs Model menangkap seorang berbagai dari organisasi proses, suatu per
bandingan ini proses untuk mereka
yang ditemukan di kolaborasi akan memberikan suatu indikasi yang kelangs
ungan
hidup dari yang latihan. Hal ini penting untuk dicatat bahwa dengan resmi s
tudi kolaborasi adalah relatif baru, seperti adalah dengan penggunaan dari k
olaborasi (seperti
yang kita tahu itu) di dalam AS konteks. Karena dari ini, yang kemampuan u
ntuk mengidentifikasi dan studi yang ada kolaborasi yang telah ada cukup
lama untuk model uji empiris Downs ini adalah sangat terbatas. Meskipun
model-model siklus hidup telah diterapkan untuk berbagai jenis pengaturan
organisasi, termasuk rumah sakit (Luka bakar, 1982; Luka bakar & Mauet,
1984), dewan-dewan kota (Waste, 1983), yang aeronautika Nasional dan
Space Administration (McCurdy, 1991), dan bisnis nirlaba (Lester, Parnell,
Crandall, & Menefee, 2008), tidak tampak bahwa model siklus-hidup telah
diterapkan
pada pengaturan kolaboratif . Untuk itu akhir, dengan tujuan dari ini bab ad
alah untuk menteoretisasi tentang bagaimana sebuah siklus hidup model
organisasi mungkin diterapkan untuk kolaborasi.
Bab ini dimulai dengan ulasan model Downs (1967), bersama dengan
beberapa lainnya empiris penelitian yang telah diterapkan pada siklus
hidup model yang di pengaturan organisasi yang lebih tradisional. Kami
kemudian menyajikan model siklus hidup kolaborasi, menggambar pada
karya Downs untuk memeriksa sejauh mana modelnya dapat
menginformasikan pengetahuan kita tentang kolaborasi. Kami
menyimpulkan dengan beberapa pengamatan tentang kelayakan
perbandingan ini, dan beberapa
saran tentang bagaimana teori organisasi dapat memberikan wawasan tamb
ahan ke dalam proses dan hasil kolaboratif .
Menghubungkan Teori Kolaborasi dan Teori Organisasi

Pada awal bab ini, kami terpaksa menawarkan beberapa definisi dan asumsi
penting yang mendasari pekerjaan ini. Sebagai permulaan, kami
mengasumsikan bahwa kolaborasi mewakili suatu bentuk organisasi yang
dapat dipelajari secara wajar, dan di mana teori deskriptif dan
penjelasan dapat diterapkan. Kami argumen untuk ini efek yang diambil dar
i sebuah kombinasi literatur yang ada dan langsung observasi.
Model Kolaborasi Life-Cycle 177

Sifat Kolaborasi
Sebagaimana dicatat pada awal bab ini, ada yang besar (dan tumbuh) secara
akademis
Demic literatur yang Memeriksa kolaborasi dari suatu berbagai dari perspek
tif. Kolaborasi digambarkan sebagai proses manajemen (misalnya,
Agranoff & McGuire, 2001), alat kinerja (misalnya, Agranoff, 2005), pilihan
tata kelola (misalnya, Ansell & Gash, 2007), pilihan kebijakan (misalnya,
Koontz & Thomas, 2006), dan sebagai perpanjangan dari teori jaringan
(misalnya, Mandell, 2001).
Perbedaan yang berguna tentang sifat kolaborasi adalah yang ditawarkan
oleh Moore dan Koontz (2003). Dalam penelitian mereka tentang upaya
kolaborasi daerah aliran
sungai , Moore dan Koontz mencatat bahwa kolaborasi umumnya masuk dal
am salah satu dari tiga kategori: berbasis agensi, berbasis warga, atau
campuran. Dalam-lembaga berbasis Kolaborasi, peserta utama adalah
perwakilan organisasi yang ada , dan organisasi berkontribusi sumber
daya (orang, uang, dll) langsung ke dalam kolaborasi usaha. Berbasis
warga kelompok yang terutama terdiri dari individu, warga yang tertarik
yang datang bersama-sama
karena bersama bunga. Akhirnya, campuran kolaborasi jatuh di suatu
tempat di antara (Moore & Koontz, 2003). Ketika diterapkan pada teori
antar organisasi, tumpang tindih, khususnya dengan kolaborasi berbasis
lembaga, sangat mencolok. Sebuah -lembaga
berbasis kolaborasi dapat memulai kehidupan sebagai sebuah bentuk dari a
ntarorganisasi interaksi. Sebagai kegiatan kolaboratif menjadi lebih
regularized, mungkin mengambil organisasi karakteristik sendiri, termasuk
struktur, tujuan, aturan, dan organisasi proses. Di lain kata-kata, apa
yang dimulai sebagai sebuah interaksi tional interorganiza- antara beberapa
organisasi yang berbeda dapat menjadi bentuk organisasi tersendiri. Ini
mungkin masih bergantung pada 'orang tua' organisasi untuk sumber
daya, tetapi ini kemampuan untuk beroperasi di semua lain hal sebagai seba
gian
besar otonom tubuh menunjukkan bahwa para kolaborasi mungkin akan dip
erlakukan sebagai terpisah entitas. Ketika organisasi lain
yang terpisah bergabung dengan upaya kolektif , kolaborasi mengembangka
n identitas antar -
organisasinya sendiri . The sama mungkin benar dari kedua multiguna dan
warga berbasis kolaborasi. Karena semua tiga bentuk kerjasama terlibat
dalam kegiatan dasar yang sama, maka
mereka dapat menjadi dianggap sebagai organisasi bentuk di mereka sendiri
benar.
Kaitan Antara Teori Intra dan Antarorganisasi

Menurut untuk Harmon dan Mayer (1986, p. 30), intraorganizational teori y
ang bersangkutan dengan “.. . Agar dan kontrol, yang
efisien pencapaian dari tujuan, koordinasi, dan pemeliharaan komunikasi
yang efektif.”internal fokus jelas di
sini berarti bahwa masalah dari struktur dan proses yang sangat penting,
karena perbedaan antara organisasi formal dan
informal. Banyak teori dalam hal ini tradisi membuat asumsi dari ality
ration- dan perantaranya dalam pengambilan keputusan, meskipun K
arakteristik harafiah substansial ada yang kritik ini dasar asumsi. Namun
dalam kedua kasus tersebut, fokusnya jelas pada unsur-unsur manajemen
dan struktur dalam satu pengaturan organisasi .

Sebaliknya, antarorganisasi teori berfokus pada hubungan antara
organisasi seperti mereka terjadi di sebuah tertentu pengaturan. Ini hubung
an dapat secara
resmi didefinisikan, atau mereka dapat mengadopsi sebuah lebih informal
yang karakter (Harmon & Mayer, 1986, hlm. 28). Dalam kedua kasus,
interaksi diperlakukan sebagai "organisasi ke organisasi," dan unit analisis
menjadi
organisasi. Antarorganisasi teori juga menempatkan sebuah besar kesepakat
an dari sis yang menekankan pada sifat lingkungan di mana interaksi
terjadi. Lingkungan ini adalah sering dipahami dari sebagai tidak
pasti dan bergolak (lihat Emery & Trist, 1965; Morris & Burns, 1997;
Terreberry, 1968), dan fokusnya adalah sering pada bagaimana organisasi
beroperasi dalam yang kompleks dan pengaturan pasti (Aldrich, 1967;
Lawrence & Lorsch, 1969; Nutt & Backoff, 1995). Ditambah dengan fokus
pada ketergantungan sumber daya (Aldrich, 1967; Dunford, 1987;
Lawrence & Lorsch 1969), literatur ini meneliti efek
lingkungan pada struktur organisasi (misalnya, Thompson, 1967), pengambi
lan keputusan (misalnya, Lawrence & Lorsch , 1969), dan aturan (misalnya,
Ostrom, 1990; Raelin, 1982; Schopler, 1987).
Kolaborasi menciptakan dilema definisi yang menarik untuk organisasi.
ahli teori tion. Karena banyak dari literatur kolaborasi didasarkan pada
literatur teori jaringan, dan jaringan dapat dianggap sebagai contoh
informal dari teori antar organisasi (lihat Harmon & Mayer, 1986), maka
akan muncul pada pandangan pertama bahwa kolaborasi dapat
diperlakukan dalam - Dition teori interorganisasional. Ini terutama benar
jika sifat kolaborasi berbasis agensi atau "campuran" (Moore & Koontz,
2003). Interaksi terjadi antara organisasi dalam lingkungan yang
ditentukan, dengan cara
yang cukup informal . Namun, para literatur memperlakukan kumpulkan
laboration sebanyak lebih dari sebuah asosiasi informal seperti hati
peserta. Upaya kolaboratif sering dilaporkan untuk mengembangkan tujuan
(Morris et al., 2013), proses pengambilan keputusan dan manajerial
(Agranoff & McGuire, 2001; Thomson & Perry, 2006), peran kepemimpinan
(Bryson, Crosby, & Stone, 2006; Heikkila & Gerlak , 2005), mekanisme
akuntabilitas (Bardach & Lesser, 1996; Purdy, 2012), dan hasil
(Koontz & Thomas, 2006; Rogers & Weber, 2010). Singkatnya, kolaborasi
mengembangkan semua karakteristik organisasi dari perspektif
intraorganisasional. Seperti halnya dengan teori intraorganisasional, fokus
ini cenderung mengubah unit analisis dari tingkat organisasi ke tingkat
individu. Jika kami observasi adalah benar, maka ada harus menjadi suatu ti
tik di mana kumpulkan laborative transformasi aktivitas dari
antarorganisasi untuk interaksi ganizational intraor-. Saat yang tepat di
mana ini terjadi tidak relevan, tetapi juga sebagian besar tidak penting
untuk tujuan kita saat ini. Poin yang menonjol adalah bahwa literatur
kolaborasi akhirnya tampak sangat mirip dalam banyak hal
dengan literatur teori organisasi .
Jika kami argumen memegang, maka itu berikut bahwa kita mungkin cukup berlaku
model organisasi untuk lebih memahami aktivitas kolaboratif. Untuk
menguji proposisi ini, kita beralih ke model siklus hidup organisasi Downs
(1967). Seperti tercantum dalam paragraf sebelumnya, sebagian besar
kolaborasi yang relat- ively muda, dan oleh karena
itu sedikit yang diketahui tentang yang jangka panjang kelangsungan
hidup dari
Model Kolaborasi Siklus Hidup 179

kolaborasi sebagai bentuk organisasi. Model Downs menyediakan kita
dengan sarana untuk mempertimbangkan dengan pertanyaan dari jangka
panjang kelangsungan hidup dan kelangsungan hidup dari laborative
kumpulkan pengaturan.
Model Organisasi Siklus Hidup

Dalam bukunya yang seminal, Inside Bureaucracy , Anthony Downs (1967)
menyajikan kepada pembaca sebuah model untuk melihat perkembangan
dan pertumbuhan organisasi. Meskipun tujuannya secara
keseluruhan “.. . untuk mengembangkan teori pengambilan keputusan yang
bermanfaat ”(Downs, 1967, hlm. 1), karyanya mungkin paling dikenal karena
pengembangan tipologi perilaku birokrasi
individu. Nya Model dari pengambilan
keputusan yang didasarkan pada sebuah asumsi rasional kepentingan diri
pada bagian dari birokrasi pejabat. Downs catatan
itu, di berbagai tahapan dari mereka pengembangan dan operasi, biro cende
rung didominasi oleh jenis tertentu dari birokrasi “kepribadian.”
Dengan compar- ing peran yang berbeda “kepribadian” dalam pengaturan
organisasi, Downs mampu mengembangkan pernyataan proposisional
tentang perilaku pengambilan keputusan para pejabat ini.
The siklus hidup model
yang ditawarkan oleh Downs (1967) muncul untuk mengidentifikasi lima fas
e kehidupan organisasi siklus kelahiran, pertumbuhan yang cepat,
stasis, penurunan, dan akhirnya kematian. Meskipun sejajar dengan
organisme biologis adalah strik-
ing (lihat Kaufman, 1991), Durham dan Smith (1982) catatan bahwa siklus
hidup tional organiza- mungkin tidak terjadi secara linear, dan bahwa
mereka mungkin fase benar-benar berulang di berbagai titik dalam mereka
keberadaan (Burns & Mauet, 1984). Sementara beberapa ulama mencatat
kurangnya konseptual kejelasan di dalam spesi fi
kasi dan aplikasi dari siklus hidup model (lihat Greiner, 1972; Quinn &
Cameron, 1983; Whetten, 1987), hal ini juga terjadi bahwa jumlah fase hadir
di model yang berbeda sangat bervariasi
(Cameron & Whetten, 1981). Ada muncul untuk menjadi umum kesepakatan
bahwa setidaknya dua fase, pertumbuhan dan penurunan, yang hadir; bany
ak dari yang sisa dari yang variasi cenderung untuk fokus pada cara-
cara untuk membagi ini dua fase.
Karya ilmiah terbaru (Morris et al., 2013; Sabatier et al., 2005)
menjelaskan proses kolaborasi melalui lensa teori
sistem . 2 Meskipun model menjelaskan kolaborasi kegiatan cukup baik, mer
eka yang disajikan sebagai proses siklus yang membatasi kemampuan
mereka untuk menjelaskan kolaborasi dari siklus hidup perspektif. Secara
khusus, baik ilmiah model yang tidak menjelaskan fase kematian kolaborasi
ini. Oleh karena itu, bab ini berupaya menjelaskan siklus hidup kolaborasi
melalui lensa teori organisasi sambil membandingkan fase berbeda yang
bermanifestasi dengan model yang diajukan oleh Morris et al. (2013).
Model yang diusulkan oleh Morris et al. (2013) didasarkan pada
pendekatan model sistem untuk kolaborasi. Model mereka terdiri dari
serangkaian variabel kontekstual yang berfungsi sebagai input ke dalam
proses kolaborasi (lihat Gambar 9.1). Proses kolaborasi, yang terdiri dari
sumber daya, peraturan, dan tata kelola struktur, mengarah ke tiga yang
berbeda jenis dari output. Salah
satu output yang kolaborasi proses adalah sosial modal, yang pada giliranny
a feed kembali ke

Gambar 9.1 Pendekatan Model Sistem untuk Kolaborasi (sumber: diadaptasi dari Morris et al.,
2013).
variabel kontekstual. Output Menengah termasuk rencana, program,

keputusan, laporan, dan kemitraan, yang pada gilirannya menyebabkan
jangka panjang out datang-
perubahan dalam perilaku dan di dalam fisik lingkungan. Baik output antara
dan hasil jangka panjang juga membangun modal sosial, dan hasil jangka
panjang juga memberi umpan balik langsung ke variabel kontekstual
(Morris et al., 2013). Penting untuk dicatat bahwa model kolaborasi
ini mengasumsikan aktivitas kolaboratif abadi ; yang Model mengandung tid
ak nyediaan untuk penghentian upaya kolaboratif. Meskipun kami percaya
ini adalah kelemahan dari model, itu adalah kelemahan yang dimiliki oleh
model lain yang mirip sistem.
Siklus Hidup Kolaborasi

Mengikuti model siklus hidup Downs (1967) dari biro, dan dengan pengaruh
dari para ahli siklus hidup organisasi lainnya (Adizes, 1979; Lester,
Parnell, & Carraher, 2003), kami menyarankan model yang mencakup enam
fase: masalah, perakitan dan struktur, produktivitas, peremajaan,
penurunan, dan dissiasi. Kesamaan yang ditemukan dalam literatur siklus
hidup organisasi adalah bahwa organisasi memasukkan awal yang berbeda,
periode pertumbuhan, fase produktivitas relatif diikuti oleh penurunan, dan,
jika tidak ada energi baru yang diperkenalkan, pembubaran akhir.
Kolaborasi terbentuk ketika ada kebutuhan untuk mengatasi masalah
sulit yang tidak dapat dapat diselesaikan secara
efisien oleh satu individu atau lembaga akting di sendiri (Gray, 1989). Oleh
karena itu, beberapa pelaku akan mengembangkan satu ide dari tangan-ling
masalah melalui upaya kolaboratif. Tak lama setelah didirikan,
Produktifitas
Perakitan dan struktur

Poin dari keberangkatan
Kembali ke produktivitas
Peremajaan
Menurun
Isu
Waktu
Menghilangnya
Gambar 9.2 Siklus Hidup Kolaborasi.
sebuah kolaborasi akan mulai untuk merakit nya aktor dan struktur itu
sendiri untuk com- mence fase produktivitasnya. Fase produktivitas akan
berlangsung selama
ada yang tertarik stakeholder dan di setidaknya satu masalah yang
membutuhkan resolusi. Tanpa tujuan bersama atau kepentingan pemangku
kepentingan, kolaborasi dihadapkan
dengan menemukan masalah baru untuk memperjuangkan atau mengurang
i sampai mereka tidak ada lagi . Gambar 9.2 mengilustrasikan enam fase
berbeda dari kolaborasi.
Fase Masalah
Fase masalah dimulai dengan masalah yang begitu kompleks tidak ada
individu atau
kelompok percaya itu dapat menjadi diatasi oleh para tindakan dari satu tun
ggal aktor atau isasi-organ. Ini adalah fase singkat di mana satu atau
beberapa anggota pendiri, yang dianggap
sebagai sponsor kolaborasi (Policy Consensus Initiative, 2014), mengidentifi
kasi masalah untuk menyelesaikan dan mengenali kebutuhan akan
dukungan pemangku kepentingan. Morris et al. (2013) menunjukkan bahwa
isu-isu yang berfungsi sebagai stimulus untuk Kolaborasi bersifat
kontekstual dan dapat berasal dari banyak
masalah daerah seperti sebagai lingkungan keprihatinan, publik kebijakan
masalah, dan teriakan dari warga dan kelompok yang menuntut tindakan pu
blik . Ini masalah, pada kenyataannya, jahat masalah (Rittel & Webber,
1973) membutuhkan hensive compre-
solusi yang pemerintah mungkin telah tidak dianggap. Oleh karena
itu, beberapa pelaku dari kombinasi organisasi nirlaba, publik, dan sektor
swasta akan mengatur diri mereka menjadi kolektif untuk mengatasi
masalah yang dihadapi. Oleh karena itu, kriteria entri untuk fase masalah
adalah
penting masalah yang memiliki sebuah negatif dampak pada beberapa aktor
. The Pilih Air Koalisi Bersih, misalnya, datang hendak mengambil tugas
yang tampaknya mustahil membersihkan sungai dan sungai yang bermuara
di Chesapeake Bay. 3
Pada ini berkembang titik di dalam kolaborasi kehidupan siklus, yang kelompok
kecil dan kurang momentum. Kolaborasi dapat berkembang
atau gagal. Pengambilan
keputusan tetap di dalam tangan dari suatu beberapa kewirausahaan

pemikir. Perhatian utama adalah merencanakan bagaimana untuk maju
dengan memperoleh dukungan dari banyak aktor. Jumlah modal sosial yang
ada di dalam masalah fase berfungsi sebagai suatu dasar yang secara
langsung dampak masa depan mengembangkan- ment. Baseline ini
merupakan prekursor penting untuk pembentukan dan pertumbuhan
kolaborasi (Koontz & Thomas, 2006; Morris et al., 2013). Semakin tinggi
jumlah modal sosial dalam fase isu, semakin banyak pelaku cenderung
mendukung tujuan kolaboratif, dan semakin sukses kolaborasi akan beralih
ke fase berikutnya dalam siklus hidup. Membandingkan fase ini dengan
model yang diajukan oleh Morris et al. (2013), fase masalah mencakup
kelompok variabel konteks dengan beberapa limpahan ke dalam kelompok
proses kolaborasi. Selain itu, perbandingan ini mengkorelasikan pentingnya
konteks masalah dan modal sosial dalam fase awal kolaborasi seperti yang
ditemukan dalam literatur terbaru (Morris et al., 2013; Sabatier et
al., 2005).
Menjelang akhir fase masalah, anggota kolaborasi akan mulai
menggalang dukungan pemangku kepentingan tambahan. Calon pemangku
kepentingan akan mulai mendapatkan minat dan kolaborasi akan
mengambil momentum dengan
menambahkan anggota. The peningkatan dalam keanggotaan dan calon bun
ga pemangku kepentingan adalah titik keberangkatan dari fase
masalah. Mendapatkan kepentingan kolektif dan keterlibatan aktif dari
sejumlah sien suf fi pemangku kepentingan
yang memungkinkan strategis perencanaan tanda yang keluar dari dalam m
asalah fase dan masuk ke dalam perakitan dan struktur fase.
Fase Perakitan dan Struktur

Lester et al. (2003) menggambarkan sebuah organisasi bertahan
hidup fase dan menunjukkan bahwa organisasi harus Mengumpulkan menc
ukupi sumber daya di rangka untuk mempertahankan mereka-diri. Dalam
hal ini, kolaborasi sangat mirip dengan organisasi. Sepanjang fase perakitan
dan struktur, kolaborasi menghadapi risiko penghentian dini yang berasal
dari kurangnya sumber daya. Oleh karena itu,
setelah memasuki yang perakitan dan struktur fase, kolaborasi yang difokus
kan terutama pada pertumbuhan, membangun jaringan pemangku
kepentingan, dan mengumpulkan sumber daya. Untuk menggalang
dukungan, aktor kolaboratif yang bersemangat tentang penyebab, atau
fanatik (Downs, 1967), memainkan peran kunci dalam meningkatkan
sumber daya dan keanggotaan. Selain itu, orang-orang fanatik merekrut
aktor-aktor lain yang dikenal sebagai “pengumpul. . . [yang] menghargai
potensi untuk saling
tukar dan membayangkan sebuah misi yang dapat menjadi terpenuhi melalu
i bersama cipation parti-”(Gray, 1985, hal. 924). The convenors membawa
pesan ke secara potensial tertarik pihak untuk menggalang up lebih
lanjut dukungan. Meskipun mengamankan anggota baru dan sumber
daya yang diucapkan di dalam perakitan dan struktur fase, upaya ini akan
bertahan untuk beberapa derajat sepanjang hidup siklus.
Selain kebutuhan akan sumber daya, ada juga kebutuhan akan kesepakatan
pada struktur dalam kolaborasi. Namun, untuk melembagakan struktur dan
pembagian kerja, kolaborasi harus menentukan
tujuannya. Hilda Tellio ğ lu (2008) mengidentifikasikan tiga tugas yang har
us dilakukan dicapai di
ini fase: “mendefinisikan yang umum tujuan dari para kolaborasi, mendefini
sikan peran untuk

anggota yang berkolaborasi, [dan] mengatur lingkungan kerja yang
terkoordinasi " (hlm. 360). Mengingat bahwa sebuah kolaborasi adalah kem
ungkinan untuk mengandung beberapa set dari aktor dengan agenda yang
berbeda, tujuan kolaboratif harus kolektif
diputuskan. Setelah itu tujuan yang ditetapkan, para kolaborasi dapat mene
ntukan apa yang fungsi
harus harus dilakukan keluar untuk tujuan pencapaian, memelihara
kelestarian, dan kelangsungan hidup.
Pada ini titik, yang tanggung
jawab untuk melaksanakan keluar kolaboratif fungsi ditugaskan untuk
disepakati set aktor. Struktur ini dapat mengubah
seluruh yang hidup siklus, tetapi yang awal struktur memungkinkan para ke
rjasama untuk membangun satu set aturan bisnis operasi rutin
mendefinisikan fokus pada pencapaian tujuan secara
keseluruhan. Perbandingan dengan Morris et al. (2013)
Model menunjukkan bahwa para perakitan dan struktur fase dari satu kehid
upan siklus dimulai
di dalam kolaborasi proses variabel kelompok dan Melampaui ke dalam kelo
mpok output. The interaksi antara pemangku
kepentingan saat perakitan dan struktur yang sedang mengembangkan
diharapkan menghasilkan modal sosial, tapi persis berapa banyak sisa-sisa
yang tidak jelas. Namun, modal sosial yang diproduksi pada fase ini
muncul untuk menjadi relatif untuk antar dan intra hubungan. Setelah
lingkungan kerja yang terkoordinasi didirikan, kolaborasi telah
mencapai ini fase
ini keluar kriteria dan telah memasuki yang produktivitas fase.
Fase Produktivitas
The produktivitas fase dimulai ketika para kolaborasi adalah suf fi sien staf
dan sumber
daya untuk memulai melaksanakan keluar nya utama fokus. Fase ini , yang s
ebenarnya merupakan ujung bisnis dari kolaborasi apa pun, meliputi sisa
model kolaborasi yang dikembangkan oleh Morris et al. (2013). Upaya hasil
fase produktivitas output yang pada gilirannya mempengaruhi modal sosial
dan menghasilkan hasil lingkungan yang pada akhirnya memberi makan
kembali ke konteks dari yang masalah. Ini umpan
balik loop yang disebut keluar di dalam model proses ransum
kolaboratornya yang ditawarkan oleh Morris et al. (2013) dan
lainnya. Produktifitas bukanlah fase sederhana dalam siklus hidup. Ini
adalah fase kompleks di mana empat fungsi berbeda terus -
menerus terjadi: komunikasi, pembelajaran, pengambilan keputusan, dan
pengelolaan stabilitas.
Komunikasi
Komunikasi adalah suatu yang
penting variabel untuk yang sukses dari sebuah kolaborasi. Menulis tentang
komunikasi organisasi, Gortner, Nichols, dan Ball
(2007) menyatakan bahwa " proses komunikasi
yang sukses memastikan kesamaan tujuan" (hal. 156) dalam suatu
organisasi. "Kesamaan tujuan" ini mewujudkan landasan kolaborasi. Selama
fase sebelumnya dan di awal fase ini, komunikasi digunakan untuk
menetapkan fokus awal kolaborasi. Intinya di
mana kesamaan tujuan yang dicapai tanda yang titik mana yang
formal komunikasi cara path- menjadi kurang antarorganisasi dan lebih
intraorganizational. Karenanya, komponen aktor atau organisasi menjadi
satu kolaborasi. Ini adalah jelas persis di
mana ini pergeseran terjadi di dalam kolaborasi kehidupan siklus,

tapi kami percaya itu terjadi di suatu tempat antara fase perakitan dan
struktur dan produktivitas. Ketika kolaborasi berlangsung dan fokusnya
beradaptasi dengan lingkungan yang berubah , komunikasi
yang sehat menjadi penting untuk mempertahankan kesamaan tujuan.
Belajar
Belajar dalam kolaborasi adalah proses kolektif yang terkait erat dengan
komunikasi. Anggota kolaborasi belajar melalui pengkomu-
nikasian di dalam individu tingkat, informasi diseminasi di dalam tingkat
kolaborasi, dan melalui trial and error. Gerlak dan Heikkila (2011)
mendefinisikan jenis pembelajaran ini sebagai pembelajaran kolektif :
Memperoleh informasi melalui tindakan yang beragam (misalnya trial

and error), menilai atau menerjemahkan informasi, dan
menyebarluaskan pengetahuan atau
peluang di individu dalam sebuah kolektif, dan 2) kolektif ucts-
produk yang muncul dari dalam proses, seperti yang baru bersama ide-
ide, strategi, aturan , atau kebijakan.
(hal. 5)
Bagian kedua dari definisi Gerlak dan Heikkila menggarisbawahi pentingnya

pembelajaran kolektif. Sebuah kolaborasi harus mempertimbangkan
berbagai pemangku kepentingan sudut
pandang dan keinginan ketika memutuskan pada suatu tindakan. Pembelaja
ran kolektif, oleh karena itu, membantu untuk memastikan bahwa semua
anggota memiliki sama akses ke dalam pengetahuan yang
diperlukan dalam mengembangkan sebuah solusi
kolaboratif atau suatu cara ke
depan. Kolektif belajar adalah memang suatu yang mendasar sity iden-
untuk keberhasilan setiap kerjasama.
Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan yang baik adalah faktor lain yang berpengaruh
dalam kesuksesan suatu kolaborasi. Metode pengambilan keputusan,
apakah itu melalui pilihan rasional (Downs, 1957), incrementalism
(Lindblom, 1959), satisi fi cing (Simon, 1956), model tong sampah (Cohen,
March, & Olsen, 1972) atau lainnya berarti, yang sebagian
besar didasarkan pada kolaborasi tujuan dan konteks. Randolph dan Bauer
(1999) mengemukakan tiga tujuan pengambilan keputusan lingkungan
kolaboratif yang relevan dengan siklus hidup kolaborasi: untuk
"menyelesaikan konflik," untuk "mengembangkan visi bersama," dan untuk
"membentuk solusi kreatif" (p . 174). Beberapa kolaborasi dapat membawa
ers stakehold- sama untuk mengidentifikasi dan bekerja melalui perbedaan
daripada bersama-sama berurusan dengan masyarakat masalah. Oleh
karena itu, di dalam konteks dari menyelesaikan konflik, para pemangku
kepentingan bersama-sama bekerja menuju saling pengertian yang
mendukung koeksistensi dalam tertentu lingkungan.
Randolph dan Bauer (1999) lalu dua tujuan yang dasarnya yang konteks
yang sama; secara kolektif merumuskan solusi kreatif untuk masalah yang
berdampak pada
banyak aktor. Namun, dalam rangka untuk merumuskan kreatif solusi sebag
ai sebuah

kolaborasi, mayoritas stakeholder harus berbagi pemahamannya
umum dari apa yang salah dan apa
yang perlu untuk terjadi untuk membuat itu benar. Oleh karena itu, kedua
tujuan ini, mengembangkan visi bersama dan merumuskan solusi kreatif,
dicapai melalui jalur komunikasi yang sehat dan lingkungan belajar kolektif
yang kuat . Ini adalah tidak ada kebetulan bahwa masing-masing fungsi
dalam fase produktivitas meletakkan dasar untuk sequent
sub fungsi, yang pada akhirnya berdampak sebuah kolaborasi
ini kesehatan. Akibatnya, tanpa tiga fungsi pertama, akan sangat sulit untuk
melakukan fungsi terakhir dalam model yang diusulkan
(mengelola stabilitas kolaborasi ).
Mengelola Stabilitas
Tellio ğ lu (2008) percaya bahwa mengelola perubahan “adalah salah satu
yang paling
penting tapi diremehkan masalah di kolaboratif kerja lingkungan” (hlm.
7). Kebijakan baru dapat diberlakukan yang berdampak pada upaya
kolaborasi yang ada, para aktor dapat pergi sehingga mengurangi sumber
daya yang tersedia , dan perubahan pada lingkungan dapat menuntut
perubahan arah kolaborasi. Oleh karena itu, selama fase produktivitas,
banyak elemen dapat mengubah panggilan untuk pendekatan kreatif untuk
pemecahan masalah. Hal ini sulit untuk membayangkan setiap
kemungkinan stimulus dari perubahan. The titik adalah bahwa para produkt
ivitas fase ini tidak pengaturan statis. Kolaborasi hidup dan mati dengan
mampu merespons dan beradaptasi dengan perubahan. Kolaborasi yang
tidak dapat mengelola perubahan ditakdirkan untuk penurunan, dan orang-
orang yang berada sukses memiliki sebuah nyata kesempatan di hidup.
Sebuah organisasi kolaboratif yang mencontohkan fi es baik-diatur
ductivity
pro fase, dan sebuah keseluruhan kolaborasi untuk yang peduli, adalah Lynn
haven Sungai NOW (LRN). Pada tahun 2002, LRN dimulai sebagai
sekelompok warga yang peduli dengan polusi di Sungai Lynnhaven, sebuah
daerah aliran sungai yang terletak di Virginia tenggara. Pada awalnya tujuan
mereka adalah sederhana: mendapatkan dan menerapkan
publik dan swasta sumber
daya untuk membersihkan dengan sungai sehingga yang tiram bisa menjadi
Har- vested dalam lima tahun. Morris et al. (2013) menunjukkan bahwa
keberhasilan LRN kemungkinan besar disebabkan oleh fungsi fase
produktivitas: komunikasi positif dan antusias di dalam dan di luar kerja
sama; pembelajaran kolektif menjadi efektif dengan meminta anggota
dengan latar belakang ilmiah; budaya pengambilan keputusan kolektif; dan
menggunakan sinyal umpan balik untuk mengelola perubahan. Faktanya,
LRN awalnya bernama Lynnhaven River 2007, tetapi setelah mencapai
tujuan awalnya, kolaborasi tersebut mengubah namanya menjadi
Lynnhaven River NOW, yang secara tepat mendefinisikan misinya saat ini:
pemeliharaan kualitas air di Sungai Lynhaven. Mungkin hasil terbesar dari
upaya LRN adalah modal sosial yang datang dengan keberhasilannya. LRN
host panggang tiram tahunan, menggunakan
tiram dari yang Lynnhaven Sungai, yang berfungsi sebagai sebuah tempat u
ntuk meningkatkan uang dan kesadaran warga saat meminta baru anggota.

Keluar dari Fase Produktivitas
Fase produktivitas sejauh ini merupakan fase paling penting dalam siklus
hidup kolaborasi. Ini adalah titik di mana produk kolaborasi dan
proses menentukan dengan nasib dari para kolaborasi. Satu dari dua jalur a
kan diikuti pada akhir fase produktivitas. Kolaborasi ini akan
mulai untuk menurun sampai selesai disipasi, atau itu akan meremajakan se
ndiri kadang di
mana antara para produktivitas fase dan lengkap disipasi. Jika komunikasi
dan pembelajaran kolektif lemah, kolaborasi bisa berlangsung
singkat. Keputusan yang buruk juga akan mengarahkan kolaborasi ke fase
penurunan. Demikian
pula, pencapaian dari kolaborasi tujuan bisa menjadi yang menyebabkan un
tuk sebuah kolaborasi untuk menyia-nyiakan. Bahkan, ada banyak alasan
kolaborasi
dapat masuk dalam penurunan fase, tetapi ada adalah hanya satu cara untuk
menghindari sebuah com- plete disipasi: kolaborasi dapat beradaptasi
dengan perubahan lingkungan dalam rangka untuk menerima yang
baru energi dan terus nya eksistensi. Karena dari para kurangnya literatur
tentang demises kolaborasi, tidak jelas persis bagaimana
kolaborasi bereaksi untuk para prospek dari dekat kematian. Kami percaya s
ebuah kolaborasi akan disajikan dengan satu atau lebih jalur saat mencapai
akhir dari fase produktivitas. Gambar 9.2 mengilustrasikan tiga poin
keberangkatan yang mewakili jalur opsional untuk kolaborasi untuk
meremajakan dan
kembali ke produktivitas dari salah satu produktivitas atau yang penurunan
fase, atau menurun sepenuhnya menjadi disipasi lengkap. Kita mulai
dengan membahas
peremajaan fase sebelum menjelaskan bagaimana kolaborasi menurun menj
adi plete com- disipasi.
Peremajaan
Meskipun Weitzel dan Jonsson (1989) contention bahwa tindakan di salah fi
rst empat fase model mereka dapat menghentikan atau membalikkan
penurunan, intervensi
sukses adalah lebih cenderung pada yang sangat awal fase dari penurunan. P
eremajaan suatu kolaborasi yang mengalami penurunan dapat dihasilkan
dari apa yang Downs (1967) gambarkan sebagai "Efek Akselerator
Pertumbuhan," (hal. 11), suatu fenome- n yang terjadi ketika fungsi
organisasi yang pada dasarnya mandek tiba-tiba meningkat nilainya atau
penting. Mengakibatkan fluks dari tion atten-, The sumber
daya, dan energi akan membalikkan yang bawah arahan dari para Kolaboras
i dan menghasilkan fase produktivitas baru. Peremajaan dalam kolaborasi
mungkin juga mirip dengan "fenomena daur ulang" yang terjadi ketika
kelompok formal dalam fase selanjutnya dari krisis menghadapi
pembangunan (Cameron & Whetten, 1981). Demikian juga, organisasi (dan
jatah kolaboratornya) mungkin mengalami krisis
seperti perubahan seperti seperti penurunan di sumber atau kehilangan
pendukung utama yang menyebabkan mereka untuk kembali fokus ke titik
sebelumnya dalam produktivitas mereka fase.
Jika sebuah kolaborasi ini di penurunan karena pada awal tujuan telah tel
ah terpenuhi atau tujuan awal tidak lagi relevan, perubahan dalam fokus
akan diperlukan untuk mencegah disipasi. Sebuah kolaborasi yang mampu
berinovasi
dan memperluas nya asli fungsi dengan merangkul baru yang (Downs, 1967)

akan menarik segar peserta dan mengumpulkan tambahan sumber
daya untuk bahan bakar sebuah venasi reju-
. Jika, bagaimanapun, potensi peserta merasakan hambatan yang
terkait dengan dengan “benjolan usia,” apakah konservatisme berlebihan
atau diatasi resistensi terhadap perubahan, peremajaan akan terancam.
Beberapa melekat efek dari penurunan negatif mempengaruhi pada poten
si keberhasilan peremajaan. Secara luas disepakati bahwa penurunan
menghasilkan konsekuensi disfungsional untuk individu, serta kolaboratif
(Whetten, 1987). Konsekuensi-konsekuensi ini termasuk peningkatan
konflik, kerahasiaan, pengkambinghitaman, dan penghancuran, dan
penurunan kreativitas, moral, partisipasi, dan perspektif jangka panjang .
Tolak Fase
Dengan beberapa pengecualian, penurunan terjadi secara bertahap. Weitzel
dan Jonsson (1989) mengidentifikasi lima fase penurunan yang berbeda
mulai dari "dibutakan" hingga "pembubaran dan kematian." Pada semua
fase kecuali pembubaran, tindakan dapat diambil untuk menghentikan atau
membalikkan penurunan; meskipun keberhasilan intervensi menjadi
semakin sulit dalam fase terakhir.
Menurut untuk ini Model, penurunan dimulai di dalam Blinded fase, keti
ka ticipants par-
dan kepemimpinan gagal untuk mengenali merugikan perubahan-
sinyal atau cators puncak- yang bertahan
hidup adalah yang terancam. Dalam kolaborasi, indikator -
indikator ini termasuk peningkatan konflik (Jones, 2013) dan berkurangnya
kemampuan untuk membuat keputusan, terutama keputusan yang
membutuhkan konsensus. Jika fase Blinded
terus dicentang, yang organisasi bergerak untuk apa Weitzel dan Jonsson
(1989) istilah “fase Kelambanan.” Pada fase ini, penurunan telah mencapai
tingkat visibilitas yang mencukupi untuk kesadaran; namun, individu dalam
posisi untuk mengambil tindakan korektif memilih untuk tidak melakukann
ya . Kelambanan ini mungkin mencerminkan salah tafsir atas bukti atau
keyakinan bahwa keadaan adalah hasil dari perubahan lingkungan jangka
pendek yang akan mengoreksi diri seiring waktu. Kelambanan juga dapat
terjadi karena individu dalam peran kepemimpinan mengejar kepentingan
pribadi di dalam mengorbankan dari lain peserta atau yang tion kolaboratif
secara keseluruhan (Jones, 2013).
Saat fase Tidak Bergerak berlanjut, kolaborasi bergerak semakin jauh dari
produktivitas optimal. Jika tren ini tidak dikenali dan tindakan segera yang
tepat diambil, penurunan akan berlanjut ke fase Tindakan Salah. Semua
orang yang terlibat setuju ada masalah dan 'sesuatu' harus
dilakukan. Sayangnya, kepanikan berikutnya menghasilkan respons yang
tidak efektif, dicontohkan oleh keputusan yang buruk, dibuat tanpa
pertimbangan
konsekuensi (Kegelapan III, 2007; Jones, 2013). Dengan definisi, itu tampa
knya bahwa fase Kelambanan harus pasti menyebabkan fase
Krisis. Perpecahan internal meningkat ketika individu menyadari bahwa
tindakan drastis diperlukan, tetapi tidak terjadi. Pada titik ini, bahkan
pendukung yang paling setia akan mulai meninggalkan kolaborasi dan
hanya perubahan radikal yang dapat menghentikan penurunan dari
melanjutkan ke fase Pembubaran. Upaya reformasi telah gagal,
menstimulasi konflik internal yang hebat dan keluarnya anggota-anggota
utama. Terlepas dari tingkat upaya, kematian tidak bisa lagi dihindari.

Meskipun dengan proliferasi dari organisasi siklus
hidup model dan para pendapat Fering dif- mengenai jumlah dan sifat dari
fase yang melekat, ada beberapa konsensus jelas tentang gerakan berurutan
melalui fase awal (Whetten, 1987). Ini mungkin karena sebagian besar
model siklus hidup organisasi berfokus hampir secara eksklusif pada fase
formatif dan pertumbuhan, dengan keengganan yang dapat dikenali untuk
menerapkan sepenuhnya fase penurunan siklus hidup biologis dan kematian
pada sistem sosial. Greiner (1972), misalnya, menyajikan proses penuaan /
pertumbuhan di mana organisasi berevolusi secara linier ketat melalui lima
fase, yang membutuhkan "revolusi" atau krisis yang dapat diidentifikasi
sebelum dapat maju sepanjang kontinum. Seperti halnya, model kolaborasi
yang disajikan oleh Morris et al. (2013), meskipun siklus daripada linier,
tidak mengidentifikasi fase penurunan. Sebaliknya, model ini
menggambarkan fase hasil DAS yang memicu perubahan konteks yang pada
gilirannya memperbaharui kolaborasi. Dalam model siklus-hidup di mana
penurunan dipertimbangkan, seperti siklus hidup biro Downs (1967),
biasanya dibahas bersamaan dengan pertumbuhan. Kecenderungan ini
mengabaikan temuan kunci dalam penelitian siklus hidup organisasi yang
menunjukkan penurunan dan pemulihan (atau kematian) dapat diakibatkan
dari penyebab yang tidak terkait dengan fase kelahiran dan pertumbuhan
(Cameron, Whetten, & Kim, 1987; Nystrom & Starbuck, 1984). Jones (2013)
adalah salah satu dari sedikit untuk mengidentifikasi berbeda penurunan
dan kematian fase, menawarkan sebuah sederhana lonceng
berbentuk Model dengan empat organizational siklus kehidupan fase-
kelahiran, pertumbuhan, penurunan, dan kematian. Dia acknow- tepian
bahwa organisasi mengalami fase ini pada tingkat yang berbeda dan
banyak yang tidak mengalami semua dari para fase. Dia lebih
lanjut mencatat bahwa orang lain telah mengidentifikasi sub-fase
penurunan di mana organisasi memiliki kesempatan untuk
mengambil tindakan korektif .
Telah dinyatakan bahwa kolaborasi memiliki banyak karakteristik
dari lain jenis dari organisasi. Untuk kolaborasi didirikan untuk sebuah beto
n, waktu-
delimited tujuan atau untuk menyelesaikan suatu sempit, berbeda masalah,
penurunan dan disipasi hampir tak terelakkan. Ini mirip dengan jenis
penurunan
dalam organisasi publik yang disebabkan oleh penipisan masalah (Levine, 1
978). Soal
deplesi adalah ditandai dengan suatu siklus yang meliputi identifikasi dari s
ebuah isu penting, diikuti oleh di fluks komitmen dan sumber daya. Di
beberapa titik, yang krisis adalah dihilangkan, dikurangi, rede fi
ned, atau berkurang secara signifikan dalam
kaitannya dengan lainnya masalah. Dalam kebanyakan kasus, yang mengaki
batkan penurunan akan cenderung singkat, yang
mengarah langsung ke disipasi. Salah
satu kemungkinan pengecualian adalah dengan rede fi nisi, di mana sebuah
kolaborasi yang suf fi sien fleksibel akan mampu
mengarahkan nya fokus dan memasuki sebuah periode dari peremajaan. Lai
nnya paralel dapat menjadi identifikasi
ed antara para penurunan dan pembubaran fase dari kolaborasi dan orang-
orang fase yang sama di lain organisasi.
Salah satu hambatan untuk menerapkan diskusi penurunan siklus
organisasi adalah kurangnya definisi yang disepakati tentang 'penurunan
organisasi.' Ada kecenderungan untuk fokus pada fi masukan mampu quanti
seperti sumber daya keuangan dan jumlah karyawan yang berfungsi sebagai
indikator ceived per- layak dari para satuan. Sementara ini langkah-
langkah yang mungkin sinyal bahwa suatu ransum
kolaboratornya yang memasuki penurunan, ada bisa menjadi lain kurang m
udah diukur
indikator seperti sebagai self-removal, stagnasi dari ide-
ide atau upaya, atau tion minimiza- oleh mereka luar kolaborasi. Akibatnya,
penurunan dapat dikaitkan dengan perubahan yang terjadi di lingkungan di
mana para
Kolaborasi fungsi atau terkait dengan perubahan terkait dengan para pesert
a.
Perubahan Lingkungan
Downs (1967) menemukan bahwa penyebab utama penurunan
biro yang berakar pada “faktor eksogen di lingkungan mereka” (hal. 10). Dia
acknow- ledged bahwa pertumbuhan yang cepat dari sebuah organisasi,
meskipun imbalan yang sedang diproduksi, akhirnya menghasilkan
hambatan untuk pertumbuhan lebih lanjut. Ini pertumbuhan terbatas dapat
mengakibatkan stagnasi dan, dalam beberapa kasus, “kematian”
dari para organisasi (Limbah, 1983). Hambatan yang diidentifikasi oleh
Downs juga memiliki potensi untuk memengaruhi kolaborasi. Ketika nilai-
nilai sosial berubah dari waktu ke waktu, signifikansi dari isu-isu inti dari
kolaborasi dapat menghilang. Sebaliknya, jika fokus utama dari kolaborasi
meningkat ke tingkat kepentingan yang lebih besar dengan masyarakat pada
umumnya, kolaborasi baru dapat menjadi sumber persaingan; tidak hanya
untuk sumber daya eksternal tetapi juga untuk energi dan perhatian
kolaborator internal (Jones, 2013). The dampak kumulatif dari kendala
tersebut, menurut Downs (1967), adalah “efek decelerator” ditandai dengan
periode stagnasi dan, poten- tially, penurunan.
Greiner (1972) mempresentasikan model menggambarkan pertumbuhan organisasi
proses evolusi dari lima tahap, masing-masing berakhir dalam krisis
karena besar masalah yang
dihadapi oleh para organisasi. Menurut untuk Greiner
ini Model, dalam rangka untuk muka untuk yang berikutnya fase dari pertu
mbuhan, sebuah organisasi harus SUC-
cessfully perubahan dalam suatu cara yang memecahkan yang masalah terk
ait dengan yang krisis (seperti dikutip dalam Jones, 2013). Demikian
pula, krisis akan pasti mempengaruhi setiap dari yang sedang
berlangsung fungsi dari para kolaborasi produktivitas fase. Ini krisis akan m
enyebabkan untuk penurunan jika mereka tidak tidak merangsang suatu per
ubahan dalam strategi atau struktur (Jones, 2013). Dalam hal
ini konteks, penurunan ini didefinisikan sebagai yang siklus
hidup fase yang terjadi ketika ada adalah sebuah kegagalan untuk “menganti
sipasi, mengenali, menghindari, menetralisir, atau beradaptasi dengan ekste
rnal atau internal yang tekanan yang mengancam jangka
panjang kelangsungan hidup” (Weitzel & Jonsson, 1989 , hlm. 94).
Dalam kolaborasi, tekanan eksternal muncul dari ketidakpastian di
lingkungan. Sumber ketidakpastian termasuk kompleksitas, jumlah 'tuan'
yang berbeda yang dilayani; ruang lingkup, sejauh mana ment environ-
yang berubah; dan kekayaan, yang jumlah dari sumber daya yang
tersedia, termasuk baik keuangan dan sumber daya manusia. Bergantung
pada tujuannya, kerjasama bisa rapuh dan rentan terhadap pengurangan
dalam dukungan moneter serta antusiasme dan komitmen
peserta. Pengurangan
keuangan sumber adalah sering yang hasil dari lingkungan atrofi yang terjad
i ketika kapasitas lingkungan eksternal untuk mendukung tion kolaboratif di
tingkat tradisional aktivitas mengikis (Levine, 1978). Demikian pula,
kolaboratif dapat mengalami atrofi organisasi, suatu kondisi yang
disebabkan oleh banyak faktor, termasuk kebingungan peran, penugasan
yang tidak jelas dari

tanggung jawab, tinggi anggota omset, dan ketat kepatuhan untuk rutinitas
didirikan meskipun terjadinya baru atau mengubah masalah.
Perubahan Peserta
Sastra kontemporer kolaborasi tampaknya mencerminkan
bersaing pandangan tentang nya mendasari motivator-
klasik liberalisme, yang menempatkan penekanan pada swasta kepentingan,
dan sipil republikanisme, yang menekankan suatu komitmen bersama
untuk sesuatu yang lebih besar dari aktor individu (Thomson & Perry,
2006). Huxham (1996) berpendapat bahwa kepentingan
diri motif adalah suatu penting persyaratan untuk sebuah sukses kolaborasi.
Dia menyarankan bahwa individu harus terlebih
dahulu membenarkan mereka keterlibatan dalam sebuah kolaborasi dengan
mengidentifikasi bagaimana seperti keterlibatan akan memfasilitasi pencapa
ian dari pribadi tujuan atau organisasi. Downs (1967) survival mencatat
akhirnya tergantung
pada satu kemampuan untuk terus menunjukkan bahwa apa yang sedang di
capai adalah berharga untuk orang-orang dengan di
memengaruhi lebih diperlukan sumber daya. Dalam hasil kerjasama dimana
partisipasi bersifat sukarela, vitalitas terus juga mungkin tergantung
pada yang sejauh ke mana prestasi yang dianggap berharga oleh par-
ticipants. Bahkan jika itu inti kekhawatiran terus untuk menjadi relevan, lai
nnya lebih kritis isu atau peristiwa dapat mengalihkan
perhatian peserta dari dalam misi dari kolaborasi.
Dalam skenario kasus terbaik, penurunan kolaborasi terjadi karena
'sesuatu yang lebih besar,' atau tujuan kolektif telah tercapai. Namun,
penurunan juga dapat terjadi ketika aktor individu percaya EST pribadi
antar
mereka yang tidak sedang dilayani, mereka keprihatinan dan opini yang tida
k sedang mendengar, atau karena gairah individu untuk mengurangi tujuan
kolektif. Stagnasi dan penurunan akan juga terjadi jika yang jumlah dari bar
u peserta sangat terbatas, menciptakan apa Downs (1967) disebut sebagai
“Age Lump Phenomenon” (hlm. 20-21). Ini terjadi ketika sebagian besar
anggota terdiri dari individu yang bergabung selama pembentukan atau
produktivitas tinggi. Ini “benjolan” aktor mungkin menjadi lebih
konservatisme vatif atau puas dan menjadi tahan untuk yang berubah yang
diperlukan untuk melanjutkan kelangsungan hidup dan produktivitas
kolaborasi. Sekelompok “fanatik” baru menjadi sangat penting bagi
kelangsungan organisasi; namun kehadiran "penggolongan umur" dapat
menghalangi calon anggota baru .
Sebaliknya, dalam beberapa kasus, orang-orang fanatik yang awalnya
menganjurkan untuk
penciptaan dari para kolaborasi dan yang sepenuhnya terlibat dalam mengej
ar para visi memilih untuk meninggalkan usaha (Bauroth, 2008). Ini
mungkin hasil dari kekecewaan atau kehilangan
hak yang terjadi ketika aktor baru memasuki kolaborasi dan perubahan
menjadi tak terhindarkan. Demikian pula, individu-individu tertarik pada
kolaborasi karena karisma kepemimpinan mungkin menarik jika ada
perubahan kepemimpinan. Keluar ini aliran memori
organisasi dapat mengakibatkan di penurunan sampai dengan yang
baru dan sisanya peserta mampu mencapai kohesi yang diperlukan untuk
me-restart produktivitas.
Organisasi mungkin memiliki kesulitan
untuk merespon ke lingkungan perubahan karena “inersia organisasi” atau
kekuatan di dalam organisasi yang make

itu tahan terhadap perubahan (Jones, 2013, hlm. 355). Salah satu faktor
'manusia' utama yang berkontribusi terhadap inersia adalah penghindaran
risiko — individu atau kelompok individu tidak mau menerima
ketidakpastian yang menyertai perubahan. Kecenderungan ini untuk
melindungi status quo dapat multiply dari waktu ke waktu,
membawa para produktivitas fase untuk sebuah berhenti dan akhirnya men
garah ke penurunan. Pada kali, risk aversion adalah manifestasi dari
keinginan berkuasa melindungi dan status (Jones, 2013) atau
memaksimalkan potensi untuk sukses dengan hanya
menggunakan strategi dengan sebuah sejarah dari kesuksesan. Entitas -
entitas ini yang mengalami inersia mungkin tidak memiliki kemampuan
untuk mengubah strategi atau struktur dengan cepat atau cukup mudah
untuk menghindari (atau membalikkan) penurunan.
Menghilangnya
Tampaknya tidak mungkin bahwa kolaborasi memiliki kemampuan untuk
hidup lebih lama semua itera- tions dari kegunaannya. Beberapa kolaborasi
mungkin sepenuhnya bubar hanya karena mereka telah mencapai akhir dari
kegunaannya. Pekerjaan yang ditugaskan telah selesai dan talenta kolektif
serta kemampuan peserta tidak dapat disesuaikan dengan tujuan
baru. Beberapa himpunan bagian dari grup yang ada mungkin terpecah
untuk bergabung dengan yang lain dalam kolaborasi baru; namun, yang asli
tidak ada lagi. Tellio ğ lu (2008) Collaboration Life Cycle adalah model yang
spesifik untuk kolaborasi di antara individu-individu dengan tujuan
bersama, menyediakan kerangka kerja dengan "dekomposisi" atau fase akhir
yang berbeda. Fase ini akan terjadi ketika tujuan kolaborasi tercapai atau
anggota kehilangan minat dalam kolaborasi. Pada awalnya tampak bahwa
dengan model ini, disipasi tidak terhindarkan. Namun, pandangan yang
lebih rinci memberikan peluang pada fase Dekomposisi untuk "mengadakan
kontak," mempertahankan kolaborasi dengan menjaga jaringan peserta.
The Organisasi Tolak Model (Weitzel & Jonsson, 1989) dibahas sebelumn
ya menyimpulkan dengan Fase 5-Pembubaran. Secara
sederhana , jika kolaborasi yang tidak dengan sengaja menyimpulkan
pekerjaan mereka gagal beradaptasi dengan perubahan lingkungan,
kematian tidak bisa dihindari. Jika semua upaya untuk membalikkan
penurunan dan meremajakan kolaborasi telah gagal, stake- internal
yang pemegang akan mulai untuk melihat mereka koneksi ke dalam organis
asi sebagai dipreservasi rary (Jones, 2013). Akhirnya dukungan eksternal
dan sumber daya
akan sepenuhnya ditarik dan intern dan eksternal hubungan akan akan terp
utus.
Apakah kita menerapkan istilah 'disipasi,' 'pembubaran,' atau 'kematian,'
fase akhir dari siklus kehidupan ini jarang tiba-tiba dan mungkin, kadang-
kadang, tidak benar-benar 'akhir.' Downs (1967), misalnya, menunjukkan
bahwa ketika sebuah biro bertepatan
kematian dengan beberapa dari yang fungsi yang diserap oleh yang
lain lembaga, biro “terus hidup setelah mode” (hlm. 22). Demikian pula,
meskipun kolaboratif sepenuhnya larut karena kurangnya sumber daya,
partisipasi, atau perhatian, salah
satu atau lebih dari satu pelaku dapat memiliki sisa bunga di dalam isu atau
masalah. Mengingat lingkungan yang tepat, percikan ini dapat dinyalakan
kembali menjadi kolaborasi baru yang secara substansial mirip dengan
pendahulunya, pada dasarnya memulai kembali siklus hidup .

Kesimpulan
Tujuan bab ini adalah untuk mengeksplorasi kegunaan teori organisasi
dalam studi kolaborasi. Sementara premis yang mendasari kerja sama
adalah koneksi ke teori jaringan, ada banyak yang bisa dipelajari tentang
kolaborasi melalui lensa organisasi. Penggunaan konsep siklus hidup Downs
(1967) kami menggarisbawahi utilitas ini: meskipun kami belum memiliki
banyak bukti tentang kelangsungan jangka panjang kolaborasi, ada banyak
bukti yang menunjukkan bahwa lensa semacam itu dapat memberikan
wawasan. hilang dari yang saat
ini pendekatan ke para subjek. Sebagaimana bab - bab lain dalam buku ini
menyimpulkan, kolaborasi sebagai bidang studi masih
sedikit dalam masa pertumbuhan. Dasar pertanyaan dari definisi yang gelisa
h, dan kami belum menemukan kerangka di mana untuk melihat kolaborasi
yang tampaknya memiliki utilitas di beberapa pengaturan. Kondisi ini tidak
dalam dan dari diri
mereka bermasalah di dalam pendek jangka, tetapi mereka tidak menyarank
an seorang kurangnya tinct dis teoritis pembangunan.
Ada beberapa implikasi yang dapat ditarik dari bab ini.
Pertama, kembali ke 'akar' teori organisasi mungkin merupakan latihan
yang bermanfaat. Jika kita benar dalam pengamatan kami bahwa kolaborasi
mungkin mengadopsi karakteristik yang lebih mudah dikaitkan dengan teori
intraorganisasional tradisional, maka masuk akal bahwa untuk menerapkan
beberapa kerangka waktu yang teruji ini kemungkinan akan menghasilkan
wawasan penting ke dalam sifat interaksi kolaboratif. Kedua, tampak seolah-
olah mungkin ada titik transisi di mana kolaborasi berubah dari interaksi
antar-organisasi ke interaksi intra-organisasi. Sementara ketentuan khusus
dari transisi itu berada di luar cakupan makalah ini, tampaknya transisi
tersebut terjadi di bagian pertumbuhan siklus hidup, mungkin dalam fase
'perakitan dan struktur' atau 'produktivitas'. Ketika struktur kolaboratif
mulai mengembangkan pola dan rutinitas kegiatan yang lebih teratur, ia
menjadi lebih dapat diidentifikasi sebagai organisasi yang terpisah.
Relatedly, kami menyarankan bahwa sebuah berbasis organisasi teori dari kolaborasi
kemungkinan akan mencakup unsur-unsur teori interorganisasional
dan intraorganisasional . Ini adalah sulit untuk menyangkal yang antarorgan
isasi sifat dari kolaborasi, apakah kolaborasi ini berdasarkan lembaga atau
warga negara berdasarkan, atau keduanya
(Moore & Koontz, 2003). The sangat Sifat dari kolaborasi melibatkan sebua
h multi usaha aktor untuk mengatasi masalah jahat di mana peserta berbagi
tujuan bersama (Morris et al., 2013). Keberadaan masalah yang jahat
(Rittel & Webber, 1973) sangat penting, karena memberikan pembenaran
untuk tindakan kolektif . Di dalam fi
nal analisis, yang kolektif sifat dari para usaha adalah, di nya jantung, sebua
h masalah dari antarorganisasi teori. The cara di mana peserta berinteraksi
satu sama lain dalam lingkungan antarorganisasi kompleks
(Emery & Trist, 1965; Terreberry, 1968) adalah fundamental yang sama pert
anyaan
ditujukan di dalam kolaborasi sastra. Di dalam end, yang perbedaan adalah
di dalam sifat interaksi: sementara teori antarorganisasi tradisional
cenderung untuk mengobati yang lingkungan sebagai yang
sangat kompetitif (lihat Lawrence & Lorsch, 1969;

Thompson, 1967), kolaborasi memandang interaksi sebagai saling
mendukung, saling
tergantung, dan komunitarian di alam (Gray, 1989; Morris et al.,
2013). Pada saat yang sama, rutinisasi, struktur, aturan, proses, dan hasil
kolaborasi menunjukkan ikatan alami dengan teori intraorganisasional
tradisional. Meskipun banyak teori zational tradisional intraorgani-
berfokus pada struktur birokrasi (lihat, misalnya,
Downs, 1967), ada adalah sebuah badan dari literatur yang mendekati denga
n topik dari tempat kurang tradisional (lihat Harmon & Mayer, 1986;
Morgan, 2006) . Pada akhirnya, mungkin saja kolaborasi itu lebih mirip
dengan bentuk organisasi organik .
Akhirnya, kami pemeriksaan dari yang siklus hidup model
yang di sebuah kolaborasi konteks
menyarankan untuk kita yang seperti sebuah model
yang bisa menjadi berguna sebagai suatu cara untuk mencapai suatu yang
lebih
dalam pemahaman dari para pengembangan, kehidupan, dan akhirnya kem
atian dari upaya kolaboratif. Memang, sebuah siklus hidup model
yang menyediakan sebuah teori dasar untuk para tion dissolu- (atau
kegagalan) dari upaya kolaboratif, sebuah daerah di mana fi The Eld
menderita
dari suatu terkenal kurangnya dari kedua teoritis dan empiris pekerjaan. Se
mentara kita tahu
bahwa kolaborasi tidak sesekali gagal, kita tahu sedikit tentang yang penyeb
ab kegagalan. Sebagai titik awal dalam upaya untuk menerapkan teori
organisasi untuk kerjasama, yang siklus
hidup Model adalah umum cukup untuk menjadi mudah beradaptasi untuk
kolaborasi, namun itu adalah rinci cukup untuk memberikan langsung dan s
pesifik connec- tions model yang ada kolaborasi. Pada akhirnya, utilitas dari
siklus hidup-
pendekatan akan perlu untuk dapat ditangani melalui empiris studi, dan pe
nelitian tersebut adalah subjek dari masa penelitian.
Catatan
1 Anthony Downs (1967) digunakan dalam jangka “biro” untuk menggambarkan para
publik organiza- tions yang menjadi fokus studinya. Karena istilah 'biro' kurang
lengkapmonly digunakan hari ini, kami menggunakan istilah 'organisasi' di
seluruh bab ini, kecuali dalam kasus di mana kami merujuk langsung ke karya asli
Downs .
2 David Easton (1965) menganggap proses kebijakan sebagai tindakan
berkelanjutan, di mana input dimasukkan ke dalam proses yang pada gilirannya
menghasilkan serangkaian output. Output ini berfungsi untuk memodifikasi
permintaan di masa depan, yang dengan demikian menjadi umpan balik ke dalam
proses sebagai input baru. Proses 'umpan balik' ini menghasilkan interaksisiklus
dan terus menerus.
3 Hari, lebih dari 100 organisasi membuat up yang koalisi dan bantuan dengan resto
r- ing muara Chesapeake Bay sistem.
Referensi
Adizes, I. (1979). Bagian-bagian organisasi: Mendiagnosis dan menangani masalah
siklus hidup organisasi. Organizational Dynamics , 8 (1), 3–25.
Agranoff, R. (2005). Mengelola kinerja kolaboratif: Mengubah batas
negara? Tinjauan Kinerja & Manajemen Publik , 29 (1), 18–45.
Agranoff, R., & McGuire. M. (2001). Pertanyaan besar dalam manajemen jaringan
publik. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 11 (3), 295–326.
Agranoff, R., & McGuire. M. (2003). Manajemen publik
University Press.

Aldrich, HE (1967). Ketergantungan sumber daya dan hubungan antar-
organisasi: kantor-
kantor layanan ketenagakerjaan lokal dan organisasi sektor layanan sosial . Admin-
istration & Masyarakat , 7 , 419-454.
Untuk apa? Dan kepada siapa? Jurnal Penelitian Administrasi Publik
dan Teori , 6 (2), 197-224.
Bauroth, N. (2008). Siklus hidup pemerintah kabupaten khusus: Pendekatan
Downsian. Paper disajikan di dalam tahunan pertemuan dari para MPSA Tahunan
Nasional Konferensi, Palmer House Hotel, Hilton, Chicago, IL, dipublikasikan
secara
online . Diperoleh dari http://citation.allacademic.com/meta/p268788_index.html.
Bryson, J., Crosby, BC, & Stone, MM (2006). Desain dan implementasi kolaborasi
lintas-sektor: Proposisi dari literatur. Public Adminis- trasi Ulasan , 66 (Edisi
Khusus), 44-53.
Burns, M. (1982). Konsensus domain dalam sistem kesehatan Alabama: Penilaian
empiris. Administrasi & Masyarakat , 14 (3), 319–342.
Burns, M., & Mauet, A. (1984). Administrasi kebebasan untuk bertindak
antarorganisasi: Sebuah siklus
hidup interpretasi. Administrasi & Masyarakat , 16 , 289–305.
Cameron, K. S., & Whetten, D. A. (1981). Persepsi dari organisasi efektivitas lebih
siklus kehidupan organisasi. Ilmu Administrasi Triwulan , 26 (4), 525–544.
Cameron, KS, Whetten, DA, & Kim, MU (1987). Disfungsi penurunan organisasi. The
Academy of Management Journal , 30 (1), 126–138.
Cohen, MD, March, JG, & Olsen, JP (1972). Tempat sampah menjadi model pilihan
organisasi. Ilmu Administrasi Quarterly , 17 (1), 1–25.
Gelap, TE, III. (2007). Teori dan fase penurunan organisasi: Kasus AFL-CIO, 1955–
2005. Jurnal Internasional tentang Teori dan Perilaku Organisasi , 10 (2), 213–
244.
Downs, A. (1957). Sebuah ekonomi teori dari demokrasi . New York, NY: Harper &
Row.
Downs, A. (1967). Di dalam birokrasi . Boston, MA: Sedikit, Coklat.
Dunford, R. (1987). Penindasan teknologi sebagai strategi untuk mengendalikan
ketergantungan sumber daya. Ilmu Administrasi Triwulan , 32 , 512-525.
Durham, JW, & Smith, H. (1982). Menuju teori umum kemunduran
organisasi. Administrasi & Masyarakat , 14 , 373–400.
Easton, D. (1965). Sebuah kerangka
kerja untuk politik analisis . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Emery F., & Trist, E. (1965). Tekstur kausal lingkungan organisasi.
Human Relations , 18 , 21–32.
Gerlak, AK, & Heikkila, T. (2011). Membangun teori belajar dalam kolaborasi: Bukti
dari program restorasi Everglades. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan
Teori , 21 , 619–644.
Gortner, HF, Nichols, KL, & Ball, C. (2007). Teori organisasi: Perspektif publik dan
nirlaba (edisi ke-3). Belmont, CA: Wadsworth.
Greiner, LE (1972). Evolusi dan revolusi seiring pertumbuhan
organisasi. Harvard Business Review , 4 , 37-46.

Harmon, MM, & Mayer, RT (1986). Teori organisasi untuk adminis-
publik trasi . Boston, MA: Sedikit, Coklat.
Heikkila, T., & Gerlak, A. (2005). Pembentukan lembaga manajemen sumber daya
kolaboratif skala besar: Mengklarifikasi peran pemangku kepentingan, ilmu
pengetahuan, dan lembaga. Jurnal Studi Kebijakan , 33 , 583–612.
Huxham, C. (Ed.). (1996). Menciptakan keuntungan kolaboratif . Thousand Oaks, CA:
Sage.
Jones, GR (2013). Teori, desain, dan perubahan organisasi (edisi ke-7). Upper Saddle
River, NJ: Pearson.
Kaufman, H. (1991). Waktu, kesempatan, dan organisasi: Alam seleksi di sebuah peril
- lingkungan ous (2nd ed.). Chatham, NJ: Chatham House.
Koontz, TM, & Thomas, CW (2006). Apa yang kita ketahui dan perlu tahu
tentang itu lingkungan hasil dari kolaborasi manajemen? Tinjauan Administrasi Pub
lik , 66 (Edisi Khusus), 111–121.
Lawrence, PR, & Lorsch, JW (1969). Organisasi dan lingkungan:
Mengelola diferensiasi dan integrasi . Homewood, IL: RD Irwin.
Lester, D. L., Parnell, J. A., & Carraher, S. (2003). Organisasi kehidupan siklus: Sebuah
fase skala empiris fi ve-. Jurnal Internasional Analisis Organisasi , 11 (4), 339–354.
Lester, DL, Parnell, JA, Crandall, W., & Menefee, ML (2008). Siklus hidup organisasi
dan kinerja di antara UKM: Strategi generik untuk berkinerja tinggi dan
rendah. Jurnal Internasional Perdagangan dan Manajemen , 18 (4), 313–330.
Levine, CH (1978). Penurunan organisasi dan manajemen pengurangan. Tinjauan
Lindblom, CE (1959). Ilmu tentang "kekacauan melalui." Tinjauan Administrasi
Publik , 19 (2), 79-88.
McCurdy, H. (1991). Penurunan organisasi: NASA dan siklus hidup biro.
Mandell, M. (Ed.). (2001). Mendapatkan hasil melalui kolaborasi: Jaringan
dan struktur jaringan untuk kebijakan dan manajemen publik . Westport, CT: Buku
Kuorum.
Meier, KJ, & O'Toole, LJ (2004). Sangat mencari Selznick: Kooptasi dan sisi gelap
manajemen publik dalam jaringan. Tinjauan Administrasi Publik , 64 (6), 681–693.
Moore, E., & Koontz, T. (2003). Tipologi kelompok DAS kolaboratif: Kemitraan
berbasis warga, berbasis agensi, dan campuran. Masyarakat dan
Sumber Daya Alam , 16 (5), 451–460.
Morgan, G. (2006). Gambar organisasi . Thousand Oaks, CA: Sage.
Morris, JC, & Burns, M. (1997). Memikirkan kembali lingkungan antar organisasi
organisasi publik. Tinjauan Politik Tenggara , 25 (1), 3–25.
Lexington Books.
Nutt, P. C., & Backoff, R. W. (1995). Strategi untuk organisasi sektor publik dan ketiga .
Jurnal dari Public Administration Penelitian & Teori , 5 , 189-211.
Nystrom, PC, & Starbuck, WH (1984). Untuk menghindari krisis organisasi, hapus pelajaran.
Dinamika Organisasi , 12 (4), 53–65.
Ostrom, E. (1990). Mengatur bersama: Evolusi lembaga aksi kolektif . New York, NY:
Cambridge University Press.

Inisiatif Konsensus Kebijakan. (2014, 14 Juli). Apa itu tata kelola kolaborasi?
Diperoleh dari http://policyconsensus.org/publicsolutions/ps_1.html.
Purdy, J. (2012). Kerangka kerja untuk menilai kekuatan dalam proses tata kelola
kolaboratif. Tinjauan Administrasi Publik , 72 (3), 409-417.
Quinn, R. E., & Cameron, K. (1983). Organisasi siklus
hidup dan pergeseran kriteria dari efektivitas: Beberapa pendahuluan bukti. Ilmu Ma
najemen , 29 (1), 33–51.
Raelin, JA (1982). Model keluaran kebijakan hubungan antar
organisasi. Studi Organisasi , 3 , 243-267.
Randolph, J., & Bauer, MR (1999). Meningkatkan pengambilan keputusan lingkungan
melalui metode kolaboratif. Tinjauan Studi Kebijakan , 16 (3/4), 168–191.
Rittel, HWJ, & Webber, M. (1973). Dilema dalam teori perencanaan umum.
Ilmu Kebijakan , 4 , 155–169.
Rogers, E., & Weber, EP (2010). Berpikir lebih keras tentang hasil untuk pengaturan
tata kelola kolaboratif. American Review of Public Administration , 40 (5), 546–567.
Sabatier, PA, Focht, W., Lubell, M., Trachtenberg, Z., Vedlitz, A., & Matlock,
M. (Eds). (2005). Berenang hulu: Pendekatan kolaboratif untuk pengelolaan dae
rah aliran sungai . Cambridge, MA: MIT Press.
Schopler, J. (1987). Kelompok antar organisasi: Asal, struktur, dan hasil.
Academy of Management Review , 12 , 702-713.
Simon, HA (1956). Pilihan rasional dan struktur lingkungan. Psy- Ulasan
chological , 63 (2), 129-138.
Tellio ğ lu, H. (2008, Mei). Siklus hidup kolaborasi. Di WK McQuay & WW
Smari (Co-chairs), 2008 International simposium tentang teknologi dan
sistem kolaboratif . Simposium dilakukan pada pertemuan Teknologi dan Sistem
Kolaboratif di Irvine, CA.
Terreberry, S. (1968). Evolusi lingkungan organisasi. Administratif Science
Quarterly , 12 , 590-613.
Thompson, JD (1967). Organisasi dalam aksi: Basis sosial
dari teori administrasi . New York, NY: Bukit McGraw.
Tinjauan Administrasi Publik , 66 (Edisi Khusus), 20–32.
Waste, RJ (1983). Tahun-tahun awal dalam siklus hidup dewan kota: Analisis
Downsian. Studi Urban , 20 (1), 73–81.
Weitzel, W., & Jonsson, E. (1989). Tolak dalam organisasi: Integrasi dan ekstensi
literatur. Ilmu Administrasi Triwulan , 34 (1), 91-109.
Whetten, DA (1987). Pertumbuhan dan penurunan proses
organisasi. Ulasan Tahunan Sosiologi , 13 , 335–358.
Wood, DJ, & Grey, B. (1991). Menuju teori kolaborasi yang komprehensif.
Bagian III
Kolaborasi dalam Aksi

10 Advokasi Kolaboratif Nirlaba

Studi Eksplorasi Asosiasi Nirlaba
Negara
Jason S. Machado, Katrina Miller-
Stevens, dan Stephanie Joannou Menefee
pengantar
The nirlaba sektor fi t telah menyaksikan pertumbuhan yang luar biasa
selama 60 tahun terakhir sebagai organisasi nirlaba fi telah merespon
gerakan yang berkembang
untuk mengurangi warga ketergantungan pada pemerintah penyediaan dari
publik barang dan jasa (Berry & Arons, 2003; Salamon, 2002). Dalam upaya
ini, banyak t non pro
fi organisasi telah didirikan sebuah berpengaruh posisi di dalam Formulasi
dari publik kebijakan dan telah diambil pada satu peran dari advokat untuk
mereka yang kurang beruntung (anak & Grønbjerg, 2007). Sebagai hasilnya,
organisasi nirlaba memiliki hubungan yang kompleks dengan pembuat
kebijakan dan saham yang mendalam dalam perumusan dan implementasi
kebijakan publik (Child & Grøjjerg, 2007).
Untuk menjadi sukses di dalam kebijakan arena, Berry dan Arons (2003)
berpendapat organisasi nirlaba harus memperkuat sumber daya mereka
organisasi sambil membangun kolaborasi dengan organisasi lain di sektor fi
t publik dan nirlaba. Sementara Berry dan Arons (2003)
menekankan kolaborasi untuk yang tujuan dari di fl
uencing publik kebijakan, paling studi pada nirlaba kolaborasi fokus pada ya
ng manfaat dan motivasi dari kolaborasi upaya untuk meningkatkan
pelayanan dan hasil program (Selden, Sowa, & Sand-
benteng, 2006). Sowa (2009) berpendapat bahwa organisasi nirlaba berpart
isipasi dalam kegiatan kolaboratif dengan organisasi lain untuk
mendapatkan manfaat dari program "layanan yang disampaikan dan
organisasi secara keseluruhan" (p. 1006). Kolaborasi meningkatkan
pemberian layanan dengan memanfaatkan sumber daya dan pengetahuan
untuk mengurangi tekanan sumber daya dan kelembagaan; sedangkan
manfaat tingkat organisasi mencakup memperpanjang kelangsungan hidup,
mencapai
legitimasi, dan meningkatkan posisi strategis (Sowa, 2009). The manfaat da
ri Kolaborasi berasal langsung dari motivasi, dengan masalah diselesaikan,
norma-norma bersama, dan aliansi berkelanjutan semua menjadi hasil yang
diinginkan dari Kolaborasi dan indikator dari usaha yang berhasil
(Wood & Gray, 1991).
Studi tambahan menunjukkan bahwa kebutuhan organisasi untuk memperoleh
sumber daya, memanfaatkan ide-ide dan keahlian baru, dan
memuaskan tekanan institusional untuk memaksimalkan dolar juga merupa
kan motivasi yang signifikan untuk nirlaba
200 JS Machado et al.
organisasi untuk berpartisipasi dalam kolaborasi (Sowa, 2009). Mandat
pemerintah kolaborasi, baik sebagai cara untuk meningkatkan kekuatan
organisasi, sebagai suatu diputuskan duplikasi dari layanan, atau sebagai se
buah peningkatan ukuran dalam evaluasi, telah terbukti tidak hanya metode
klasifikasi jenis kolaborasi, tetapi juga kunci motivasi mengapa organisasi
berpartisipasi dalam kolaborasi (Leroux & Goerdel, 2009).
Bergeser dari tren hasil program dan motivasi dalam penelitian tentang
kolaborasi nirlaba, penelitian ini berfokus pada sumber daya organisasi yang
diperlukan untuk berpartisipasi dalam kolaborasi dan bagaimana sumber
daya ini berdampak pada kegiatan advokasi kolaboratif. Secara khusus,
kami berusaha mengidentifikasi apakah karakteristik organisasi berdampak
pada kemungkinan organisasi nirlaba untuk berkolaborasi dengan
organisasi nirlaba atau sektor publik untuk melobi atau mengadvokasi
masalah kebijakan publik, dan apakah metode kolaborasi ini dirasakan
efektif. Bab ini dimasukkan sebagai contoh di bagian ketiga buku ini karena
menggambarkan penggunaan kolaborasi organisasi advokasi sebagai alat
untuk membantu memajukan tujuan kebijakan publik tertentu. Organisasi
nirlaba yang integral dan di berpengaruh
fl bagian dari yang kebijakan proses, dan yang bab menyediakan sumber
daya untuk direktur eksekutif tertarik mengadopsi kolaborasi sebagai
advokasi dan lobi alat.
Bab ini dibagi menjadi enam bagian. Pertama, kami mulai dengan diskusi
penelitian tentang kolaborasi dalam konteks nirlaba. Diskusi ini kemudian
beralih ke diskusi tentang hambatan untuk advokasi nirlaba. Selanjutnya,
kegiatan kolaboratif nirlaba, advokasi dan lobi nirlaba, dan karakteristik
organisasi yang mengarah pada advokasi nirlaba didefinisikan dan
dieksplorasi. Keempat, metodologi memperkenalkan asosiasi
nirlaba negara dan relevansinya dengan penelitian ini, di samping metode
pengumpulan dan analisis data. Kelima, hasil analisis dibahas
mengeksplorasi hubungan antara kemungkinan untuk berpartisipasi
dalam kegiatan kolaboratif ketika terlibat dalam advokasi, karakteristik
organisasi, dan persepsi efektivitas taktik ini. Kami menyimpulkan dengan
mencatat kontribusi penelitian pada badan penelitian nirlaba dan praktisi
yang lebih besar di lapangan.
Mendefinisikan Kolaborasi dari Konteks Nirlaba

Nirlaba organisasi yang semakin menggunakan kolaborasi sebagai suatu alat
untuk
mengatasi kompleks masalah (Guo & Acar, 2005; Morris, Gibson, Leavitt, &
Jones, 2013). Katalisator untuk upaya kolaboratif termasuk ketergantungan
sumber daya, pendidikan bersama , nilai-nilai, dan pengambilan
keputusan strategis yang terkoordinasi (Nicholson-Crotty, 2009). Sebuah
jumlah yang signifikan dari penelitian ada pada apa yang
memotivasi nirlaba organisasi untuk terlibat dalam kolaborasi, termasuk par
a manfaat yang dapat bisa diperoleh di kedua yang organisasi dan program
yang tingkat
(Leroux & Goerdel, 2009; Mulroy & Shay, 1998), sebagai baik sebagai yang b
eberapa hambatan organisasi-organisasi ini menghadapi ketika memasuki
kolaborasi (Snavely & Tracy, 2000). Studi empiris tentang tren privatisasi,
Advokasi Kolaboratif Nirlaba 201
federalisme, dan kontrak antara sektor nirlaba dan publik banyak, tetapi
penelitian yang mengeksplorasi kolaborasi nirlaba kurang berlimpah. Dari
studi tentang kolaborasi nirlaba yang ada, banyak fokus pada mengatasi
motif organisasi untuk berpartisipasi, menentukan susunan kolaborasi, dan
menjelaskan tujuan kolaborasi nirlaba.
Namun, ada yang masih banyak untuk bisa ditemukan tentang yang peng
gunaan dan nilai kolaborasi dan bagaimana kaitannya untuk memberikan
informasi kepada masyarakat umum dan pembuat kebijakan. Kemungkinan
dieksplorasi dalam bab ini bahwa kolaborasi dapat membantu untuk
meningkatkan prevalensi dan
kemanjuran program advokasi . Pertama, sebuah pemahaman dari kolabora
si ini banyak pretations antar, motivasi, dan hambatan sangat penting bagi
para praktisi dan peneliti mengeksplorasi dampak dari organisasi nirlaba
pada kebijakan
publik. Ini adalah diperlukan untuk memahami dengan nuansa dari nirlaba
kerjasama dalam rangka untuk mengidentifikasi nilai potensial
ditambahkan ke advokasi upaya.
Mendefinisikan kolaborasi telah terbukti menjadi tugas yang sulit
dipahami bagi para peneliti karena definisi seperti itu harus "mencakup
semua bentuk yang dapat diamati dan mengecualikan [s] masalah yang
tidak relevan" (Wood & Gray, 1991, hal. 143). Lebih jauh lagi, keragaman
jenis, peserta, dan manfaat kolaborasi membuktikan bahwa istilah tersebut
merupakan upaya yang sulit. Kolaborasi dapat didefinisikan di sepanjang
sejumlah sumbu, termasuk derajat pembagian sumber daya, tujuan
kolaborasi, dan derajat formalitas.
Sebagai contoh, Selden et al. (2006) mencatat bahwa kolaborasi terjadi
ketika organisasi berbagi "sumber daya, wewenang dan penghargaan" dan
melalui "mengintegrasikan staf, perencanaan bersama atau penganggaran
bersama" (hal. 414). Dalam fi pro t non kolaborasi, pengambilan
keputusan tanggung jawab dan kepemilikan dari hasil akan dibagi
(Guo & Acar, 2005). Ini berbagi tanggung jawab keuangan, waktu staf, dan
manfaat organisasi dan masyarakat
tingkat akan pengaruh yang pelaksanaan dan hasil dari para kolaborasi
(Sowa, 2008).
Nirlaba kolaborasi juga didefinisikan dengan memeriksa tujuan dari
kerjasama, seperti program tertentu, masalah, isu, atau klien
yang sedang sedang dilayani atau ditangani (Selden et al., 2006). The kegiat
an bawah- diambil oleh kolaborasi dapat mendefinisikan sebuah nirlaba
kolaborasi, di mana organisasi mengambil bagian dalam rujukan klien,
berbagi informasi, menyusun strategi
pada masalah, dan merancang prosedur untuk melayani satu
sama lain (Guo & Acar, 2005; Murray, 1998; Snavely & Tracy , 2000).
Karakteristik lain yang membedakan nirlaba kolaborasi
tingkat dari formalitas dari para kolaborasi, yang dapat dapat ditentukan ole
h faktor-faktor tutional insti- seperti mandat kontrak dan hibah atau atas
perintah pemerintah (Smith, 2007), serta saling ketergantungan organisasi
dengan anggota lain dari aliansi kolaboratif (Guo & Acar, 2005). Guo dan
Acar (2005) menawarkan tipologi kolaborasi nirlaba berdasarkan tingkat
formalitas yang mencakup delapan variasi. Jenis kolaborasi formal meliputi
program bersama, anak perusahaan induk, perusahaan patungan, dan
merger; sedangkan informal yang variasi termasuk berbagi
informasi, rujukan dari klien, berbagi
ruang kantor, dan organisasi layanan manajemen (Guo & Acar,
2005). Sumber daya suf fi
siensi dan kelembagaan faktor telah telah dieksplorasi sebagai penggerak
apakah sebuah organisasi lebih mungkin untuk melibatkan diri dalam
sebuah kolaborasi formal atau informal (Guo & Acar, 2005). Guo dan Acar
(2005) menemukan kolaborasi formal nirlaba yang paling mungkin terjadi
ketika sebuah organisasi sudah tua, memiliki anggaran besar, menerima
dana pemerintah tetapi memiliki sedikit aliran pendapatan lain, memiliki
hubungan luas, dan tidak dalam pendidikan atau layanan sosial .
Banyak ulama berpendapat bahwa organisasi hubungan ada pada sebuah
UUM yang bervariasi contin- dari informal untuk beberapa tingkat
formalitas, yang didirikan oleh fungsi proses dan tingkat berbagi sumber
daya (Selden et al, 2006;. Sowa, 2008; McNamara, 2012). Sebagai Selden et
al. (2006) menjelaskan, pada salah satu ujung kontinum adalah kerjasama,
dibedakan dengan memiliki di personal intinya hubungan dan informal
yang pengaturan yang bertindak sebagai satu kohesi antara
organisasi. Koordinasi lebih lanjut di sepanjang kontinum, di mana
organisasi "melakukan upaya untuk mengkalibrasi tindakan mereka" sambil
mempertahankan independensi; sementara di ujung lain spektrum ada
integrasi layanan, di mana organisasi bekerja bersama untuk
menyediakan layanan kepada klien bersama (Selden et al., 2006, hal. 414).
Sebagaimana ditunjukkan oleh diskusi singkat tentang kolaborasi nirlaba
ini, dan sebagaimana diuraikan dalam bab-bab sebelumnya dari buku ini,
kolaborasi adalah konsep yang sulit untuk didefinisikan. Dalam bidang
organisasi t fi nirlaba, definisi fi de
dari kolaborasi sering pusat pada Program- atau -spesifik klien fi
c hasil atau pada formalitas dari kerjasama. Kita menggeser perhatian kita
sekarang dari definisi de fi Program berorientasi nirlaba kolaborasi untuk
pendekatan berorientasi tindakan-of nirlaba kolaborasi-yang dari ities activ-
kolaboratif dari nirlaba organisasi untuk para keperluan dari advokasi dan l
obi.
Hambatan untuk Advokasi Nirlaba

Meskipun ada peluang bagi organisasi nirlaba untuk terlibat dalam upaya
advokasi, dan ada manfaat yang jelas nyata, mengapa masih ada
kecenderungan bagi beberapa organisasi nirlaba untuk menghindari advoka
si? Hal dapat bisa dikatakan bahwa hukum, sumber daya, dan hambatan
kelembagaan yang ada bisa terlalu menakutkan (Boris & Krehely, 2002).
Ada beberapa upaya yang dilakukan oleh pemerintah AS untuk
mengurangi potensi dan kekuatan advokasi nirlaba, terutama dengan
Amandemen Istook pada tahun 1995. Maklum ada gesekan antara gagasan
bahwa organisasi nirlaba disubsidi oleh uang pajak, terutama 501 (c) 3
organisasi dengan hak istimewa tambahan mereka donasi yang
dibebaskan untuk para donor, dan mereka peran di dalam fl
uencing publik kebijakan (Kimber- lin, 2010). Sangat masuk akal mengingat
banyak nirlaba sering memiliki basis konstituen yang sempit, dan melayani
kepentingan yang sangat spesifik, meskipun ditunjuk secara tepat sebagai
jenis penyedia layanan - seperti untuk tujuan pendidikan, kewarganegaraan,
atau kesehatan misalnya. Amandemen Istook akan melarang penerimaan
dana federal, seperti hibah, jika nirlaba dibelanjakan
lebih dari 5% dari dana yang dikumpulkan secara pribadi untuk kegiatan
politik (Bass, Arons, Guinane & Carter, 2007; Kimberlin,
2010). Amandemen akhirnya dikalahkan; Namun, pengenalannya tentu saja
telah meningkatkan perhatian terhadap masalah ini.
Kekhawatiran tentang kehilangan status nirlaba karena terlibat
dalam kegiatan lobi bisa menjadi hal umum di kalangan eksekutif
nirlaba. Banyak eksekutif nirlaba kesulitan menghubungkan upaya advokasi
dengan misi mereka, yang sangat penting dalam organisasi nirlaba (Bass et
al., 2007). Merayap misi, melayang misi dan ketidakpatuhan misi adalah
semua kesalahan yang
bisa dihukum dengan kehilangan status pembebasan pajak . Seperti sebuah
rintangan dapat menjadi MITI- terjaga keamanannya dengan peningkatan
inovasi manajer dan pengetahuan standar hukum dan organisasi (Bass et al,
2007;. Kimberlin, 2010).
Sumber
daya ketergantungan teori membantu untuk menjelaskan kedua kecenderun
gan dan riers bar-untuk organisasi nirlaba untuk terlibat dalam upaya-upaya
advokasi (Bass et al, 2007;. Salamon, 1995). Organisasi nirlaba yang
menerima dana pemerintah melihat sebuah peluang untuk menerima lebih
banyak dana jika mereka menganjurkan lebih. Mereka nirlaba organisasi ya
ng menerima pemerintah pendanaan bisa juga lebih terpikat dari yang demo
kratis sistem di mana mereka yang diberdayakan untuk advokasi untuk
manfaat mereka sendiri t. Dengan pemahaman seperti itu tentang sistem
dan hasrat untuk berpartisipasi, mereka bisa lebih mungkin untuk terlibat
dalam advokasi (Salamon, 1995).
Namun ada penelitian yang bertentangan dalam beberapa tahun terakhir
tentang pengaruh pendanaan pada program advokasi. Studi yang signifikan
dan ekstensif oleh para peneliti seperti Bass et al. (2007) telah menemukan
bahwa data dapat tidak konsisten. Bass et al. (2007) dan Chaves, Stephens,
dan Galaskiewicz (2004) menemukan hubungan negatif antara jumlah dana
yang diterima dari hibah pemerintah dan partisipasi advokasi organisasi,
terutama karena takut menarik perhatian negatif dan kehilangan hibah
itu. Namun, Bass et al. (2007) juga menemukan bahwa jumlah yang
dilakukan organisasi dalam advokasi meningkat seiring dengan jumlah dana
pemerintah, yang kemungkinan dijelaskan oleh peningkatan kapasitas
politik organisasi-organisasi besar yang dianggota staf dan besar.
Sebaliknya, Anak dan Grønbjerg (2007) berpendapat bahwa sumber-
sumber
pendanaan yang tidak merupakan kendala. The Data dari mereka 2007 pro
fi le dari para Indiana nirlaba sektor dihasilkan bahwa ada adalah tidak
ada statistik signifikan hubungan antara dana pemerintah dan kemauan
untuk advokat. Melanjutkan varians, Schmid, Bar, dan Nirel (2008)
menemukan bahwa di antara ts fi nirlaba di Israel sumber pendanaan yang
berperan, seperti hibah pemerintah
memotivasi suatu organisasi sesuai dengan kebijakan, melayani sebagai seb
uah hambatan untuk advokasi. Meskipun penelitian tentang peran sumber
pendanaan dan jenis advokasi ts fi nirlaba terlibat dalam lebih terbatas,
Mosley (2011) menemukan bahwa pemerintah lead dana pelayanan
kesehatan penyedia nirlaba untuk insider taktik, karena dari yang lebih
besar akses ke pembuat keputusan dan meningkatkan legitimasi karena
sumber dana mereka. Data tersebut akan meminjamkan dirinya kemudian
ke gagasan bahwa kolaborasi bisa menjadi alat mitigasi potensial
ketika pendanaan sumber yang menghambat partisipasi dalam advokasi, kar
ena yang

banyak mitra akan melakukan diversifikasi dan melarutkan keberadaan
agen pembatas.
Ts fi
nirlaba juga menderita dari kurangnya dari institusi pengetahuan ketika dec
id- ing untuk terlibat dalam advokasi. Advokasi, dan lebih khusus lagi lobi,
membutuhkan berinteraksi dengan sebuah sangat professionalized dan berp
engalaman tion institusionalisasi kebijakan publik (Mosley, 2011). Terlibat
dalam advokasi membutuhkan pemahaman tentang bagaimana undang-
undang dibuat di tingkat lokal, negara bagian, dan federal, serta
pemahaman tentang bagaimana mempengaruhi orang. Hal ini dapat hibitive
pro dan berlebihan jika nirlaba pendukung kekurangan suatu pemahaman t
entang bagaimana menulis surat, bentuk memo, konstituen galvanis,
mengorganisir konferensi
pers, dan membangun koalisi (Bass et al., 2007). Kurangnya dari seperti ket
erampilan teknis dan pelatihan dapat menjadi suatu yang
serius halangan untuk t nirlaba organisasi terlibat dalam advokasi.
Birokratisasi dapat juga menjadi sebuah halangan, seperti peningkatan st
ruktur dan batas-
batas dapat menurunkan inovasi di terpinggirkan masyarakat, dan mereka
akan resor untuk pendekatan yang lebih konvensional dan menghindari
advokasi (Leroux & Goerdel, 2009). Kurangnya staf yang terlatih dapat
menyebabkan beberapa organisasi untuk menggunakan publik mereka
untuk upaya-upaya advokasi, organisasi layanan namun langsung sering
enggan menggunakan klien untuk advokat karena mereka merasa
klien harus dapat dilayani, tidak dimanfaatkan (Donaldson, 2008; Kimberli
n, 2010) .
Bekerja sama dengan organisasi sektor publik, swasta, dan nirlaba
menawarkan cara nirlaba untuk mengatasi hambatan ini. Dengan demikian,
advokasi kolaboratif adalah pilihan yang menarik ketika organisasi nirlaba
ingin melobi atau melakukan advokasi dengan maksud memengaruhi
kebijakan publik.
Advokasi Kolaboratif nirlaba

Literatur nirlaba menunjukkan sejumlah motivasi untuk advokasi nirlaba
masalah kebijakan publik. Berbagai macam organisasi nirlaba berpartisipasi
dalam upaya advokasi untuk mencapai tujuan legislatif (Mulroy & Shay,
1998). Ferris (1998) dan Reid (2000) mencatat bahwa nirlaba organiza-
tions advokat untuk kepentingan di fl uencing agenda-setting, desain
kebijakan,
pelaksanaan, dan evaluasi dari masyarakat kebijakan. Berry dan Arons (200
3) menyarankan organisasi nirlaba menganjurkan untuk mengejar,
mengalahkan,
atau melindungi program sosial penting yang menguntungkan masyarakat.
Anak dan Grønbjerg (2007) catatan nirlaba
fi organisasi advokat di dalam bunga dari pendukung, ing Chang-
, atau mencegah hukum yang
berdampak pada nirlaba sektor. Akhirnya, Nicholson-Crotty (2007)
menyatakan organisasi nirlaba melakukan advokasi untuk kepentingan
membangun hubungan dengan legislator. Motivasi untuk mengambil
kadang-kadang menakutkan tetapi berpotensi menguntungkan tujuan
advokasi untuk mencapai tujuan
tersebut adalah luas dan sering dibuat lebih mengundang oleh para tarik dar
i ransum kolaboratornya (Leroux & Goerdel, 2009).
Nirlaba organisasi sering beradaptasi untuk-dan tantangan berubah polit-
lingkungan ical dengan berkolaborasi satu sama lain, meskipun mereka
mungkin berbeda dalam basis sumber daya, geografi, sejarah, dan
kepedulian
sosial populasi target (Mulroy & Shay, 1998; Reid, 2000). Koneksi
Advokasi Kolaboratif nirlaba 205

dalam lingkungan politik dapat memungkinkan organisasi nirlaba untuk
diposisikan lebih baik untuk memajukan tujuan politik mereka sendiri
ketika peluang muncul. Organisasi yang telah berkolaborasi dalam program
non-advokasi cenderung menggunakan koneksi jaringan yang telah mapan
tersebut dalam upaya advokasi di masa
depan . Untuk contoh, kesehatan layanan nirlaba penyedia yang sering
diamanatkan oleh pemerintah untuk bekerja dengan masyarakat lain dan
nirlaba-badan badan- untuk mencapai program
yang tujuan. Ini adalah ini manfaat diberikan oleh kolaborasi yang
organisasi nirlaba fi dapat menggunakan untuk mengurangi hambatan
untuk terlibat dalam advokasi.
Nirlaba organisasi yang bekerja dan berbagi sumber
daya dengan lainnya organisasi untuk memengaruhi publik kebijakan atau y
ang politik lingkungan yang dikatakan terlibat dalam advokasi
kolaboratif. Advokasi kolaboratif meliputi setiap advokasi kegiatan yang
dilakukan oleh beberapa organisasi di sebuah secara terencana dan
terpadu. Ada kemungkinan
bahwa kolaboratif advokasi dapat meningkatkan dana, pengetahuan, potensi
untuk program yang sukses, organisasi pro fi
le, dan organisasi legitimasi melalui para berbagi dari sumber
daya. Organisasi yang mungkin tidak sebaliknya akan termotivasi untuk, ata
u mampu, terlibat dalam program advokasi dapat fi nd
tambahan opsi untuk melakukan begitu oleh berkolaborasi dengan lainnya
mitra, apakah dari yang fi nirlaba t sektor, instansi pemerintah, atau bisnis
swasta. Potensi manfaat bagi advokasi kolaboratif adalah peningkatan
efisiensi, efektivitas biaya, sumber pendanaan baru , dan legitimasi yang
lebih besar
(Takahashi & Smutny, 2002). Namun, yang proses dapat sering dapat mengi
ntimidasi, menjaga nirlaba -lembaga
yang zations keluar dari dalam advokasi arena. The potensi tantangan untuk
kolaboratif advokasi tive adalah isu-isu teritorial,
menyikapi perbedaan, memperluas komunikasi, mengatasi dengan ketegang
an dan kekuatan hubungan, mempertahankan akuntabilitas,
mengidentifikasi representasi yang tepat, dan waktu yang
dihabiskan membangun dan mempertahankan kolaborasi (Takahashi & Sm
utny, 2002). Meskipun yang tumbuh praktek dari kolaboratif advokasi, sang
at sedikit empiris penelitian berfokus pada hambatan di dalam nirlaba konte
ks (Foss & Nielsen, 2012). Selain
itu, sedangkan yang penting dari kolaborasi antara nirlaba organisasi telah t
elah diakui di dalam nirlaba sastra, studi meneliti yang dirasakan efektivitas
dari kolaborasi advokasi telah menjadi aperiodik selama yang terakhir dua d
ekade. Selanjutnya, para teori yang melakukan eksis di dalam literatur terbia
sa jangan tidak mengambil ke pertimbangan yang umum-
isasi dari mereka teori untuk sebuah lebih
luas konteks, yang mengarah ke memprediksi dan menguji pada suatu tingk
at yang tidak tidak sesuai dengan yang maksud dari para
teori asli (Foss & Nielsen, 2012).
Sementara kita ingin tinggal jauh dari generalisasi seperti itu, kita dapat
mengatakan bahwa pada suatu yang lebih
luas skala, bukan dari melihat potensi tantangan untuk advokasi kolaboratif
sebagai hambatan, penelitian framing mereka sebagai “faktor memfasilitasi”
(Israel, Schulz, Parker, & Becker, 1998 ). Sudut pandang ini bisa menjadi
aplikasi yang baik untuk nirlaba kolaboratif advokasi. Untuk contoh, salah
satu metode mengatasi ketegangan, hubungan kekuasaan, dan
mempertahankan akuntabilitas mungkin untuk mengembangkan standar
kerja yang mempromosikan komunikasi terbuka (Israel et al.,
1998). Sebagai Gray (1989) menyatakan, “Kolaborasi beroperasi pada para

anggapan yang dimiliki oleh para pihak yang berselisih tentang pihak lain
dan tentang sifat dari masalah itu sendiri layak untuk diuji ”(p. 13). Dengan
demikian, upaya advokasi kolaboratif secara keseluruhan harus siap untuk
bekerja melalui hambatan yang dirasakan untuk pencapaian tujuan
mendukung gagasan bahwa sisihkan setiap gagasan terbatas dan terbentuk
sebelumnya dapat menyebabkan hasil yang lebih
besar daripada salah dari para kolaborator dibayangkan. Karena penelitian
yang menghubungkan karakteristik organisasi dan kemungkinan untuk
berpartisipasi dalam advokasi kolaboratif terbatas (Miller-Stevens & Gable,
2012), kami berusaha untuk mengeksplorasi taktik ini untuk memberi tahu
para pemimpin organisasi nirlaba tentang kekuatan dan kelemahan
advokasi kolaboratif sebagai alat. untuk menyebarkan informasi dan
memengaruhi kebijakan publik .
Advokasi vs. Lobi

Sebelum kita dapat berbicara ke dalam hubungan antara organisasi karakter
istik dan advokasi dalam organisasi nirlaba, kita harus mendefinisikan dua
istilah sering-dipertukarkan dalam literatur nirlaba: advokasi dan
lobi. Pertama, kami membahas definisi 'advokasi.' Advokasi
didefinisikan sebagai:
upaya, memiliki lebih besar dari nol probabilitas keberhasilan, oleh

seorang individu atau kelompok, untuk memengaruhi individu lain atau
kelompok untuk
membuat keputusan yang akan tidak telah telah dibuat sebaliknya dan b
ahwa kekhawatiran kesejahteraan kepentingan pihak ketiga yang
dalam status kurang kuat dari pembuat keputusan .
(Sosin & Caulum, 1983, hlm. 13)
Advokasi mencakup segala kegiatan atau alat yang digunakan oleh suatu
organisasi untuk memberi tahu masyarakat umum tentang misinya, tujuan
program, atau pendirian tentang masalah kebijakan publik.
Sebaliknya, lobi termasuk penggunaan taktik langsung atau akar
rumput tar- geted untuk memengaruhi sebuah terpilih Pejabat atau terpilih
anggota staf Pejabat
pada sebuah spesifik hukum. The internal Pendapatan Jasa mengatur nirlab
a -lembaga yang pembatasan untuk mencegah mereka dari menghabiskan
"bagian substansial" dari keseluruhan anggaran mereka untuk kegiatan yang
melibatkan "membawa propaganda, atau
mencoba, untuk mempengaruhi undang-
undang" (Internal Revenue Service (IRS), Mengukur Lobbying: Substantial
Part Test, 2014) . 1 nirlaba organisasi yang diizinkan untuk menghabiskan
bagian dari anggaran mereka pada melobi kegiatan berdasarkan ini cukup
besar bagian tes, tetapi jika mereka tidak tidak mematuhi untuk ini IRS pera
turan mereka mungkin kehilangan status bebas pajak mereka. Dengan
menjulang hukuman dari IRS seperti cukai pajak dan kehilangan bebas
pajak status, itu adalah dimengerti bahwa t nirlaba organisasi yang hati-
hati untuk terlibat dalam lobi kegiatan (Rug- Giano & Taliaferro,
2012). Namun, ada banyak cara untuk terlibat dalam advokasi yang tidak
melibatkan pengaruh langsung undang-
undang. Misalnya, pendidikan pertemuan dan bahan yang dianggap advokas
i, namun tidak dianggap melakukan lobi-dan karena itu pengeluaran apapun
pada jenis kegiatan tidak mengancam bebas pajak fi nirlaba t status.

Studi ini mengacu pada advokasi dan lobi dalam konteks taktik yang lebih
luas yang digunakan untuk memengaruhi kebijakan publik. Meskipun kami
tidak percaya bahwa dua kata itu harus digunakan secara bergantian, kami
menyadari bahwa dalam banyak literatur nirlaba, kedua kata tersebut
digunakan bersama-sama karena lobi adalah salah satu bagian dari kegiatan
di bawah payung advokasi yang lebih besar. Dengan demikian, kita beralih
ke diskusi tentang advokasi nirlaba dan karakteristik organisasi yang dapat
memengaruhi organisasi nirlaba untuk berpartisipasi dalam kegiatan lobi
atau advokasi.
Karakteristik Organisasi dan Advokasi Nirlaba

Organisasi karakteristik telah juga telah dibahas dalam satu konteks advokasi
nirlaba. Hasil memiliki con ditimpakan untuk apakah staf yang lebih besar dan
anggaran ukuran memiliki sebuah dampak pada keputusan fi nirlaba t
organisasi untuk cipate parti- di kegiatan advokasi (Child & Grønbjerg, 2007;
McNutt & Boland, 1999; Rees, 1999). Studi-studi lain telah menemukan bahwa
lebih peralatan canggih gical-teknologi dalam partisipasi dampak
organisasi di upaya advokasi (Child & Grønbjerg, 2007; McNutt & Boland,
1999), sedangkan tional organiza-
usia tidak tidak (Rees, 1999). The ukuran dari sebuah nirlaba organisasi, jumla
h dari anggota, dan operasional anggaran yang juga ditemukan untuk memiliki
sebuah dampak pada seberapa sering taktik
advokasi digunakan (Mellinger & Kolomer, 2013; Rees,
1999). Organisasi struktur, belajar, sumber daya ketergantungan, dan sumber
daya mengenai efektivitas compe-
yang juga ditemukan untuk berkontribusi untuk nirlaba organisasi kesediaan u
ntuk berpartisipasi dalam kegiatan advokasi (Leroux & Goerdel, 2009).
Sementara studi ini telah menyoroti karakteristik organisasi yang
dikaitkan dengan partisipasi dalam advokasi dari konteks yang lebih luas,
ada yang masih banyak untuk bisa belajar tentang sebuah fi nirlaba
t organisasi partisipasi bekerjasama untuk tujuan advokasi. Secara
keseluruhan, berbagai taktik langsung dan tidak langsung tersedia untuk
organisasi nirlaba yang memilih untuk terlibat dalam kegiatan advokasi, dan
kolaborasi adalah salah satu taktik ini (Burstein, 1998; Mosley, 2011). Oleh
karena itu, tujuan dari penelitian ini untuk menentukan apakah penggunaan
kolaborasi dalam advokasi nirlaba dapat
ditentukan oleh organisasi karakteristik, dan apakah ini taktik yang per-
ceived efektif di dalam fl uencing publik dan pembuat kebijakan.
Metodologi
Ini studi menggunakan sebuah campuran
metode pendekatan termasuk sebuah survei dan fol- wawancara rendah-
up. Kami mengeksplorasi asosiasi nirlaba negara bagian yang merupakan
anggota Dewan Nasional Nirlaba. Pada saat penelitian ini, 40 asosiasi
nirlaba negara bagian adalah anggota Dewan Nasional Nirlaba dengan
keanggotaan kolektif lebih dari 24.000 organisasi nirlaba (Dewan Nasional
Nirlaba (NCN), 2010). Dewan Nasional dari nirlaba ts
fi mewakili nya keanggotaan dari negara nirlaba asosiasi pada tingkat
nasional, sedangkan negara asosiasi nirlaba mewakili anggota nirlaba
mereka pada negara atau daerah tingkat (NCN, 2014). Negara

asosiasi nirlaba merefleksikan tujuan organisasi induk “mempromosikan
kepentingan komunitas nirlaba dan memastikan kursi di meja pada semua
inisiatif kebijakan yang berdampak pada sektor nirlaba” dan “berpartisipasi
aktif dalam koalisi dan kampanye kebijakan publik di negara bagian dan
tingkat nasional ”(NCN, 2014). Asosiasi berpartisipasi dalam kegiatan
advokasi untuk mewakili mereka keanggotaan pada suatu beragam pilihan d
ari kebijakan dan advokasi kekhawatiran di tingkat nasional, negara bagian,
dan tingkat lokal termasuk isu-isu seperti undang-undang tentang melobi
reformasi, hak-hak nirlaba organiza-
tions untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan terpilih atau ditunjuk p
ejabat, port dukungan-
pajak insentif untuk amal memberi, mencari untuk memengaruhi kegiatan
regulasi dari negara dan federal
yang lembaga yang memiliki sebuah pemantauan fungsi atas sektor nirlaba,
atau hukum yang mengatur masalah pengadaan nirlaba sektor. Dengan
demikian, negara nirlaba asosiasi adalah dari tertentu bunga untuk para
sarjana dan praktisi menjelajahi kolaborasi dan advokasi kegiatan. Perlu
dicatat, bagaimanapun, bahwa karena negara nirlaba asosiasi t adalah
spesifisitas
Cally dirancang untuk mewakili sebuah kelompok dari organisasi, yang asosi
asi mungkin lebih cenderung untuk terlibat dalam kegiatan kolaboratif. Ini
dapat dianggap sebagai batasan penelitian karena tanggapan terhadap
survei dan pertanyaan wawancara mungkin bias.
Pertanyaan untuk survei diadopsi dari tiga yang sebelumnya diberikan
survei tered terkait dengan kelompok kepentingan dan advokasi dan lobi
nirlaba, termasuk survei McNutt dan Boland (1999) tentang penggunaan
strategi advokasi asosiasi pekerjaan sosial, Berry dan Arons (2003)
survei dampak organisasi nirlaba ' pada partisipasi politik , dan Wilson
(1981) ) survei penggunaan strategi advokasi kelompok kepentingan
di arena kebijakan
federal . Para survei instrumen meminta peserta untuk laporan pada ization
al-organ karakteristik, termasuk usia dari para organisasi, jumlah dari total
yang dibayar staf dan relawan, jumlah staf yang dibayar dan relawan bekerja
pada kebijakan dan kegiatan advokasi, anggaran biaya operasional tahunan,
dan centage per- dari keseluruhan anggaran dan waktu
yang dihabiskan pada kebijakan kegiatan, di samping dengan frekuensi
masing-masing asosiasi penggunaan dan dirasakan efektivitas 48
lobi dan advokasi taktik selama satu periode dari 2008-2009. Ini bab
berfokus pada organisasi karakteristik dari para negara nirlaba fi asosiasi
dan pertanyaan yang berhubungan dengan frekuensi penggunaan dan
dirasakan efektivitas advokasi kolaboratif kegiatan.
Survei dikirim ke 138 anggota staf yang diidentifikasi berdasarkan peringkat, jabatan,
dan deskripsi posisi sebagaimana dicatat di situs web organisasi nirlaba
masing-masing
negara. Survei yang dikirim oleh surat dan elektronik untuk individu identi-
fi kasi sebagai bekerja pada kebijakan atau advokasi isu-isu untuk organisasi
dengan rata-rata tiga survei dikirim ke setiap asosiasi. Karena sebagian
besar negara non pro fi
t asosiasi memiliki sebuah kecil dibayar staf mulai dari tiga sampai 32 uals
individ-, jumlah peserta dalam penelitian ini terbatas. Empat puluh tujuh
dari para
138 survei yang didistribusikan dikembalikan sama dengan tingkat respons
34%. The kecil jumlah dari menyelesaikan survei mungkin akan dianggap sua
tu batasan dari yang studi, namun 26 (65%) dari 40 negara asosiasi nirlaba
yang repres- ented di sampel.
Advokasi Kolaboratif nirlaba 209

Statistik deskriptif dijalankan untuk menentukan persamaan
dan perbedaan antara karakteristik organisasi dari asosiasi nirlaba negara,
untuk menggambarkan prevalensi penggunaan aktivitas kolaboratif, dan
untuk menentukan persepsi efektivitas dari taktik ini. Data survei juga
dianalisis menggunakan chi-
square statistik untuk menentukan hubungan antara variabel-
variabel dari organisasi karakteristik dan penggunaan dan dirasakan ness
efektif- kolaborasi sebagai taktik advokasi. Statistik signifikansi dari chi-
square yang ditentukan dengan
menggunakan sebuah alpha tingkat dari signifikansi dari 0,05, dengan
demikian p -
values bawah 0,05 yang dianggap signifikan. Karena itu sampel ukuran kecil
, perpecahan median dijalankan untuk dichotomize yang independen dan
dependen variabel ke dalam kategori variabel untuk chi-square bivariat lisis
ana-. Ini statistik pendekatan yang biasa digunakan oleh sosial ilmu ers
penelitian- untuk menyederhanakan variabel kontinu (MacCallum, Zhang,
Pengkhotbah, & Rucker, 2002).
Wawancara tindak lanjut dilakukan untuk mendapatkan lebih mendalam
pemahamannya dari para organisasi karakteristik dari para negara nirlaba a
sosiasi, keadaan di mana negara asosiasi nirlaba berpartisipasi dalam
kolaborasi untuk tujuan advokasi, dan dirasakan efektivitas partisipasi
mereka sebagai taktik advokasi. Wawancara semi terstruktur dan dilakukan
melalui telepon. Setiap wawancara berlangsung sekitar 20-
40 menit. Wawancara tindak lanjut meminta peserta untuk menguraikan
cara mereka menggunakan kolaborasi sebagai taktik advokasi, persepsi
efektivitas mereka dari taktik ini, apakah anggaran operasional, usia
organisasi, atau jumlah karyawan mereka berdampak pada strategi yang
dipilih organisasi untuk gunakan untuk kegiatan lobi dan advokasi. Dari 47
orang yang menanggapi survei, 13 sepakat untuk cipate parti-
di sebuah tindak lanjut wawancara yang
mewakili 11 negara nirlaba asosiasi. Wawancara ditranskrip untuk analisis
template mengikuti metode King's (2004) untuk pengkodean wawancara.
Hasil
Tidak seperti penelitian sebelumnya
yang mengeksplorasi karakteristik organisasi dan partisipasi dalam advokasi
nirlaba, analisis tidak mengungkapkan hubungan yang signifikan antara
partisipasi dalam kegiatan kolaboratif dan usia organisasi, jumlah total staf
dan sukarelawan yang dibayar, jumlah staf yang dibayar dan sukarelawan
yang bekerja berdasarkan kebijakan kegiatan, atau persentase dari
keseluruhan anggaran yang dihabiskan untuk kegiatan kebijakan. Namun,
hubungan yang signifikan
ditemukan antara keseluruhan anggaran pengeluaran tahunan dan partisipa
si dalam kegiatan advokasi kolaboratif ( 2 = 3,93, df = 1, N = 26, p = 0,047)
, di mana asosiasi dengan anggaran pengeluaran tahunan lebih besar dari $
500.000 adalah lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam kolaborasi
dengan tujuan untuk melakukan advokasi kepada
masyarakat umum dan pembuat kebijakan daripada mereka
yang memiliki anggaran kurang dari atau sama dengan $
500.000. Ini hasil yang mengejutkan di itu, selain dari tahunan ukuran
anggaran, karakteristik organisasi tampaknya tidak berdampak pada
apakah negara nirlaba asosiasi lagi
memilih untuk berkolaborasi untuk advokasi tujuan.

Ketika membandingkan 48 taktik yang tercantum dalam survei, hasilnya
menunjukkan bahwa bergabung
dengan koalisi atau komite hubungan pemerintah ( kegiatan
advokasi kolaboratif ) adalah lobi dan advokasi yang paling sering
digunakan kedua. taktik asosiasi nirlaba negara dengan peringkat sering,
tetapi tidak berkelanjutan. 2 Sebagai Tabel 10.1 menunjukkan, semua kecuali
satu dari lobi dan sisanya advokasi taktik yang digunakan kadang-
kadang tapi tidak sering-atau kurang-termasuk
taktik seperti sebagai mendorong papan anggota untuk kontak pembuat
kebijakan, ing Email-
legislator dan mereka staf anggota, memiliki pribadi pertemuan dengan legi
slator, atau mengundang legislator untuk berbicara di acara publik. Hasil ini
menunjukkan ketergantungan yang kuat pada advokasi kolaboratif untuk
menyebarluaskan informasi kepada masyarakat umum dan anggota
parlemen.
Hasil dari para wawancara menunjukkan negara nirlaba asosiasi berparti
sipasi di kedua jangka pendek dan jangka panjang kolaborasi dengan nirlaba
lainnya organisasi dan sektor publik. Kolaborasi jangka pendek dapat
dibentuk seputar masalah kebijakan khusus dengan tujuan terbatas. Sebagai
contoh, satu
responden menjelaskan bahwa asosiasi nirlaba negaranya bekerja
sama dengan organisasi
nirlaba dan publik lainnya untuk mengatasi masalah pendanaan jangka
pendek di negaranya masing-masing, seperti HIV / AIDS atau program
kehamilan remaja, yang menghadapi pemotongan anggaran negara pada
tahun tertentu. Responden lain memberikan contoh partisipasi dalam
kolaborasi jangka pendek yang dibentuk untuk sensus 2010. Kolaborasi ini
berusaha untuk mendidik organisasi nirlaba lain dan publik tentang
pentingnya sensus 2010 dan bagaimana sensus berdampak pada masalah
kebijakan di negara bagian itu.
Negara nirlaba asosiasi juga berpartisipasi dalam jangka
panjang kolaborasi
dibentuk untuk mendidik para publik, nirlaba organisasi, dan terpilih pejaba
t pada isu-isu kebijakan yang sedang berjalan. Sebagai contoh, satu asosiasi
nirlaba negara bergabung dengan koalisi pada tahun 2003 yang membahas
masalah fiskal dan ekonomi yang berdampak pada sektor nirlaba. Karena ini
fiskal dan isu-isu ekonomi belum diselesaikan, koalisi terus ada untuk
mendidik dan advokasi atas
nama dari para nirlaba sektor ekonomi keprihatinan. Asosiasi
nirlaba negara bagian lainnya berpartisipasi dalam kolaborasi yang berfokus
pada masalah pendaftaran pemilih. Kolaborasi ini sedang berlangsung dan
bertemu secara aktif selama tahun-tahun pemilihan, tetapi hanya sesekali
selama tahun- tahun tanpa pemilihan .
Secara keseluruhan, hasil wawancara menunjukkan negara asosiasi
nirlaba terutama berpartisipasi dalam kegiatan kolaboratif untuk tujuan
keampuhan advo- ketika isu kebijakan yang berdampak pada sektor nirlaba
secara keseluruhan dalam yang asosiasi masing-
masing negara, dan di umum yang kolaborasi mengatasi non-
partisan masalah
. The kolaborasi bervariasi di ukuran, dan mereka mungkin termasuk
organisasi bisnis atau kelompok advokasi lain yang membawa unsur
keahlian untuk meja.
Peserta dari para survei yang juga diminta untuk melaporkan mereka dira
sakan mengenai efektivitas
effec dari bergabung koalisi atau pemerintah hubungan komite (kegiatan
advokasi rative kolaboratornya) untuk memengaruhi masyarakat dan
pembuat kebijakan pada isu-isu kebijakan. Tingkat taktik tertinggi keempat
dalam efektivitas yang dirasakan jika dibandingkan dengan 48 lobi dan
advokasi lainnya strategi, setelah pribadi pertemuan dengan anggota
DPRD, mengundang legislator untuk berbicara di sebuah
Tabel 10.1 Taktik Dua puluh Paling Sering Digunakan untuk Melobi dan Advokasi Tujuan
Taktik Frekuensi Penggunaan 1 Taktik Frekuensi Penggunaan 1
Berarti SD Berarti SD
1. Email anggota asosiasi Anda 3.56 (0.68) 11. Hubungi legislator melalui 2.34 (1,20)
surat tertulis
2. Bergabung dengan koalisi 3.10 (1,07) 12. Menulis siaran pers untuk 2.29 (1,08)
atau hubungan pemerintah lokal utama
komite organisasi nirlaba koran (cetak atau online)
3. Dorong dewan direksi 2.89 (1.10) 13. Sewa konsultan atau anggota 2.27 (1,50)
untuk menghubungi staf untuk
pembuat kebijakan melakukan hubungan media
4. Lakukan pertemuan 2.74 (1.26) 14. Hubungi legislator melalui 2.19 (1.21)
pribadi dengan legislator telepon
5. Hubungi anggota staf 2.73 (1.33) 15. Bersaksi di legislatif atau 2.16 (1,50)
legislator administratif
melalui email audiensi
6. Hubungi legislator melalui 2.66 (1,08) 16. Kirim nawala / pamflet 2.05 (1,75)
email kepada anggota
organisasi Anda untuk
mendorong mereka
hubungi pembuat kebijakan
7. Hubungi staf anggota 2.46 (1.35) 17. Buat situs web blog untuk 2.03 (1,53)
legislatif oleh komunitas
telepon jaringan
8. Memiliki pertemuan pribadi 2.43 (1.22) 18. Hubungi pejabat terpilih 2.01 (1.10)
dengan staf lainnya dan / atau mereka
legislator anggota staf melalui email
9. Kembangkan jaringan 2.35 (1,48) 19. Lakukan pertemuan pribadi 1.88 (1.25)
komunitas dengan yang terpilih lainnya
(Facebook atau MySpace) pejabat dan / atau staf
mereka
10. Undang legislator untuk 2.35 (1.25) 20. Undang pejabat terpilih 1.79 (1.15)
berbicara di suatu acara / lainnya dan / atau mereka
rapat umum yang staf untuk berbicara di acara
disponsori oleh Anda publik / publik
organisasi rapat yang disponsori oleh
organisasi Anda
Catatan
1 Skala Frekuensi Penggunaan: 4 = Sedang Berlangsung; 3 = Seringkali, tetapi tidak berkelanjutan; 2 = Kadang-kadang, tetapi
tidak sering; 1 = Jarang; 0 = Tidak pernah.

acara publik yang disponsori oleh asosiasi, dan bersaksi di dengar pendapat legislatif atau
administratif.
Sementara mayoritas yang diwawancarai berkomentar bahwa kolaborasi adalah taktik yang efektif,
sejumlah kekhawatiran dibahas dalam wawancara. Misalnya, pernyataan salah satu responden yang
koalisi “mungkin memiliki efektivitas mencapai dan di fl
uencing yang [pelobi, legislator, atau publik], tetapi ada mungkin
tidak akan sukses di sebenarnya melewati itu tagihan.” Sebuah kedua responden catatan cerns con-
dari keberpihakan. The Mayoritas dari negara t nirlaba asosiasi menganggap
mereka organisasi sebagai umum masalah organisasi, dan mereka tidak tidak ingin dipandang sebagai
partisan atau terfokus pada satu masalah di atas yang lain. Kekhawatiran keberpihakan dapat
menyebabkan ketegangan di antara anggota koalisi ketika anggota memutuskan peran apa yang harus
diambil oleh kelompok ketika mengadvokasi isu kebijakan. Responden ketiga menyatakan
keprihatinan dalam mendefinisikan peran dalam koalisi. Dalam ilustrasi ketegangan yang dapat timbul
antara kolaboratif anggota mengenai peran de definisi fi, para responden menyatakan anggota koalisi
harus bertanya:
Apa yang akan menjadi durasi [koalisi] datang bersama. . . apa landasan bersama yang dapat
mereka anjurkan karena banyak mitra mungkin memiliki beberapa posisi berbeda dalam hal-hal,
[dan kemudian] mengasah apa yang kita semua bisa sepakati dan maju sebagai koalisi, dan
[akhirnya] apa yang perlu kita lakukan secara individu di [ koalisi].
Satu tambahan responden mengungkapkan dirinya frustrasi bekerja di tion kolaboratif dengan
organisasi lain dengan mengatakan:
Organisasi nirlaba tidak bekerja sama dengan baik karena mereka seringkali tidak mengerti apa
arti kolaborasi dan mereka pikir mereka akan terinfeksi oleh bagasi tetangga mereka. Jadi,
katakanlah saya datang ke meja dengan agenda, tetapi kami hanya ingin berkolaborasi pada satu
titik saja. Satu organisasi mungkin tidak mau berkolaborasi dengan organisasi lain karena mereka
tidak berada di halaman yang sama secara moral [atau] secara etis. Mereka selalu melihat
gambaran yang lebih luas dan mereka ingin menjadi sempurna — ada kekurangan pragmatisme
di sana. Jadi kebijakan koalisi yang sulit dan yang merek bekerja dengan koalisi kebijakan yang
sangat menantang dan membosankan-tenaga kerja intensive- tapi itu penting karena amal tidak di
meja cukup awal dalam proses perencanaan [kebijakan publik] untuk menjadi bagian integral dari
perencanaan. Kami selalu menjadi renungan [ legislator].
Jelas ada adalah sebuah yang menarik paradoks di negara nirlaba asosiasi diskusi-deci- untuk
berpartisipasi dalam kegiatan advokasi kolaboratif. Taktik ini monly com-
digunakan dan yang dirasakan sebagai efektif, tetapi ada yang tidak ada langkah-langkah di tempat
untuk menentukan dampak sebenarnya dari taktik. Masalah efektivitas perlu didiskusikan lebih lanjut
dalam studi selanjutnya.
Diskusi
Ini studi berusaha untuk mengeksplorasi yang dirasakan efektivitas dari nirlaba collab-
orasi sebagai sebuah lobi dan advokasi taktik. Temuan menunjukkan negara asosiasi
nirlaba yang didedikasikan untuk mereka organisasi misi dari berpartisipasi dalam advokasi untuk
memajukan agenda kebijakan nirlaba sektor, dan mereka sering terlibat dalam kedua jangka pendek
dan jangka panjang kegiatan kolaboratif dengan organisasi lain untuk mencapai mereka tujuan.
Wawancara menghasilkan bahwa negara asosiasi nirlaba membuat keputusan tentang
apakah untuk berpartisipasi dalam jangka pendek kebijakan kolaborasi berdasarkan atas yang tion
dura- dari menekan advokasi isu-isu. Ketika suatu spesifik kebijakan yang ditargetkan-baik
untuk persetujuan, kekalahan, atau pendek jangka
revisi kolaborasi adalah sering yang taktik dari pilihan. Advokasi upaya melibatkan jangka
panjang kolaborasi yang juga digunakan, meskipun tidak seperti yang sering, untuk alamat isu-
isu yang
melibatkan beberapa kebijakan yang yang bersamaan, terganggu, atau bahkan kurang suatu spesifik leg
islatif agenda seperti sebagai satu koalisi yang sebelumnya dicatat terbentuk pada peraturan
pendaftaran pemilih. Upaya tersebut sedang berlangsung tanpa waktu yang ditentukan
untuk pembubaran.
Faktor lain yang memengaruhi apakah asosiasi nirlaba negara ikut serta dalam advokasi kolaboratif
adalah ukuran anggaran pengeluaran tahunan asosiasi. Negara nirlaba asosiasi dengan anggaran biaya
tahunan yang lebih
besar cenderung untuk berpartisipasi lebih sering dalam kolaborasi kegiatan. Temuan ini sejalan
dengan pernyataan Guo dan Acar (2005) bahwa kerja sama nirlaba paling mungkin terjadi ketika
organisasi nirlaba memiliki anggaran yang besar. Anehnya, ukuran anggaran pengeluaran tahunan
asosiasi adalah satu - satunya karakteristik organisasi yang signifikan secara statistik yang
memengaruhi keputusan asosiasi untuk berpartisipasi dalam kolaborasi. Penjelasan yang
mungkin untuk hubungan ini adalah bahwa partisipasi dalam kolaborasi dengan organisasi lain mungk
in memerlukan sumber daya yang lebih berdedikasi daripada taktik advokasi lainnya , dan dengan
demikian anggaran yang lebih besar akan menghasilkan fleksibilitas yang lebih besar dalam mendanai
pendanaan untuk jenis kegiatan ini. Hal ini juga masuk akal bahwa organisasi dengan lebih
besar anggaran harus lebih tinggi pro fi les dengan lebih banding ke kemitraan organisasi.
Jelas, asosiasi nirlaba negara ikut serta dalam kolaborasi itu
terlibat dalam kegiatan advokasi dalam sejumlah keadaan yang
berbeda. Satu mengemudi faktor untuk partisipasi muncul untuk menjadi yang misi dari para ciations
asso- dan organisasi. Sebagaimana dicatat dalam wawancara, misi organisasi yang terlibat dalam
advokasi kolaboratif memberikan landasan bersama dan tujuan bagi organisasi untuk bersatu. Ini
terutama berlaku untuk organisasi nirlaba dengan misi yang menekankan kegiatan advokasi. Masalah
kebijakan juga tampaknya berdampak pada durasi di mana asosiasi nirlaba negara berpartisipasi
dalam kolaborasi. Temuan ini
mengarah ke satu kesimpulan bahwa partisipasi dalam kerjasama untuk advokasi pose pur- mungkin
diprediksi jika organisasi memiliki anggaran biaya tahunan yang besar, misi yang kuat yang
didedikasikan untuk advokasi, dan kebijakan lingkungan yang membutuhkan panggilan untuk
bertindak untuk membela atau mempromosikan isu-isu berdampak pada sektor nirlaba .

Mayoritas besar dari asosiasi nirlaba negara melaporkan ada beberapa tingkat efektivitas yang
dicapai melalui bergabungnya kolaborasi organisasi untuk melakukan advokasi atau melobi untuk
masalah kebijakan. Namun, wawancara lanjutan mengungkapkan kekhawatiran tentang efektivitas
kolaborasi termasuk hambatan untuk sukses seperti tujuan yang jelas dan masalah keberpihakan
dalam kolaborasi. Hambatan-hambatan ini setidaknya dapat menghambat organisasi untuk
berpartisipasi dalam kolaborasi. Rintangan pertama untuk kolaborasi yang efektif untuk melakukan
advokasi adalah masalah tujuan yang jelas. Jika keberhasilan kolaborasi diukur hanya ketika masalah
kebijakan diselesaikan, diubah, atau diberlakukan, maka organisasi yang memiliki sedikit keberhasilan
cenderung tidak terlibat dalam kolaborasi di masa depan. Hambatan kedua adalah
keberpihakan. Banyak ts fi nirlaba ingin mempertahankan mereka ical polit-
kemerdekaan untuk memajukan mereka kapasitas untuk membangun beragam pendapatan sumber
dan jaringan. Namun, kolaborasi untuk tujuan advokasi mungkin memerlukan penanganan tokoh
politik sampai tingkat tertentu, baik secara langsung, melalui pos, atau secara tidak langsung
melalui perwakilan.
Organisasi nirlaba menghindar dari apa yang dianggap sebagai partisan
kolaborasi. Menemukan cara untuk bekerja bersama adalah kendala ketiga yang dihadapi organisasi
nirlaba ketika menentukan apakah akan berpartisipasi dalam kerja sama yang terlibat dalam kegiatan
advokasi. Kolaborasi nirlaba sering menghadapi berbagai masalah yang berpotensi sulit yang sejalan
dengan upaya kerja sama termasuk kebutuhan untuk nilai-nilai bersama, tujuan yang jelas dan umum,
suara yang tidak disatukan, dan distribusi beban kerja yang sama. Ketika tidak ada karakteristik yang
memungkinkan kerjasama, organisasi nirlaba akan menghindar dari mengambil tantangan ambisius
untuk berpartisipasi dalam kolaborasi. Masing-masing hambatan ini mendukung temuan serupa oleh
Mosley (2011) dan Bass et al. (2007) bahwa organisasi nirlaba mungkin bersedia untuk berpartisipasi
dalam advokasi kolaboratif, tetapi kurangnya pengetahuan institusional dan pemahaman
tentang komunikasi yang tepat dengan pembuat kebijakan dapat menjadi penghalang untuk
berpartisipasi dalam jenis kegiatan ini.
Meski studi ini terfokus secara khusus pada kolaborasi yang terlibat dalam
advokasi kegiatan, yang temuan dapat akan dibahas dalam yang lebih besar tubuh literatur tentang
hubungan karakteristik organisasi dan cipation parti- di advokasi. The Hasil mendukung Rees
ini (1999) fi nding yang usia izational-organ tidak berdampak apakah nirlaba lagi memilih t
organisasi untuk advokat, dan Anak dan Grønbjerg ini (2007) fi nding yang ukuran anggaran tidak
berdampak ini keputusan. The tindak lanjut wawancara mendukung nirlaba niat organisasi untuk
advokasi, seperti yang disarankan oleh Reid (2000), dalam keadaan asosiasi nirlaba fi masuk ke dalam
kolaborasi untuk memajukan agenda legislatif organisasi nirlaba. Lebih lanjut, bukti mendukung
kesimpulan Child and Grøjjerg (2007) bahwa organisasi nirlaba berbagi hubungan yang dinamis
dengan arena legislatif dan banyak dipertaruhkan dalam pembentukan kebijakan publik. Terlepas dari
kesulitan yang mungkin menyertai, asosiasi nirlaba negara menganggap taktik ini sebagai metode yang
efektif untuk mempengaruhi publik dan pembuat kebijakan.

Apakah organisasi nirlaba didorong atau berkecil hati untuk berpartisipasi dalam upaya advokasi
karena kapasitas sumber daya atau lingkungan politik, satu hal jelas dari penelitian yang dibahas
di sini — organisasi nirlaba memilih untuk tidak berpartisipasi dalam upaya advokasi saja. Studi ini
menawarkan dua kontribusi utama untuk penelitian pada kolaborasi nirlaba, lobi dan
advokasi. Pertama, penelitian ini berkontribusi pada kelangkaan literatur tentang pengaruh yang
meningkat dari asosiasi payung nirlaba dan pengaruhnya dalam arena kebijakan. Kedua, implikasi dari
kegiatan laborative kumpulkan diilustrasikan untuk dipertimbangkan oleh para pemimpin nirlaba
masuk ke
dalam ini jenis dari perjanjian untuk yang tujuan dari advokasi. Pengamatan ini merupakan kontribusi
yang sangat berharga bagi para pemimpin di sektor nirlaba yang ingin membuat dampak pada masalah
kebijakan melalui kolaborasi dengan organisasi lain .
Kesimpulan
Nirlaba adalah bagian penting dari pemberian layanan, tetapi mereka memiliki pekerjaan yang sulit
dilakukan untuk mempertahankan tingkat pengaruh mereka. Nirlaba advokasi dapat
meningkatkan sebuah organisasi legitimasi, meningkatkan nya pro fi le, meningkatkan yang Ating
oper- lingkungan dari para organisasi, dan meningkatkan yang hidup dari suatu klien
organisasi. Kolaborasi adalah alat yang berguna untuk mengatasi masalah yang kompleks seperti yang
sering menghadapi masalah nirlaba. Jika digabungkan bersama, advokasi dan kolaborasi dapat
menjadi alat yang ampuh untuk mempromosikan layanan klien yang lebih baik dan pencapaian yang
efektif dari tujuan tingkat program dan
organisasi . The Temuan dari ini studi memberikan wawasan untuk nirlaba pemimpin yang
ingin untuk mempengaruhi publik kebijakan oleh menunjukkan bahwa tidak hanya kolaborasi yang
umum digunakan dan efektif dirasakan lobi dan advokasi taktik, tetapi juga alat yang berguna dalam
mendukung advokasi organisasi ambisi.
Catatan
1 Peraturan-peraturan ini telah menciptakan kebingungan di antara organisasi-organisasi nirlaba karena ambiguitas
kata 'substansial' dan keengganan pemerintah untuk memperjelas arti kata ini. Namun, pada tahun 1976 Kongres
meloloskan Undang-undang Lobi (diperbarui pada tahun 1990) yang menetapkan 'h-elektif' untuk memperjelas
aturan untuk melobi oleh 501 (c) 3 organisasi amal . The h-elektif menyatakan bahwa "banyak pengeluaran yang
memiliki beberapa hubungan dengan kebijakan publik dan masalah legislatif tidak diperlakukan sebagai lobi dan
karenanya diizinkan tanpa batas" (Smucker, 1991,
hal. 68). Lebih penting lagi, h-elektif menentukan bahwa organisasi nirlaba dapat menghabiskan hingga
persentase yang ditentukan dari anggaran mereka untuk melobi tanpa mengancam status bebas pajak
mereka. Organisasi nirlaba memilih untuk h-elektif yang dapat menghabiskan 20% dari yang pertama $
500.000 dari mereka anggaran di melobi activ- ities dengan skala geser bahwa perubahan sebagai pengeluaran
organisasi meningkatkan (Internal Revenue Service, Mengukur Kegiatan Melobi: Pengeluaran Test,
2014). Pedoman ini dikenal sebagai tes lobi-pengeluaran (Avner, 2002). Sedangkan muncul h-elektif optimal
untuk organisasi nirlaba pating partici- di melobi kegiatan, hanya 2,4% dari seluruh 501 (c) 3 organisasi
telah diterapkan untuk para h-elektif karena untuk sebuah kurangnya dari pendidikan dan informasi yang
salah (Berry, 2007).

2 serupa untuk advokasi dan lobi, responden ditafsirkan koalisi dan orasi collab- sebagai salah
satu dan yang sama. Dengan demikian, yang kata-kata yang digunakan secara bergantian melalui-keluar
pembahasan hasil.
Referensi
Avner, M. (2002). Buku pedoman lobi dan advokasi untuk organisasi nirlaba : Membentuk kebijakan publik di
tingkat negara bagian dan lokal . Saint Paul, MN: Publikasi Wilder Foundation .
Bass, G., Arons, D., Guinane, K., & Carter, M. (2007). Terlihat tetapi tidak terdengar: Memperkuat advokasi
nirlaba . Washington, DC: The Aspen Institute.
Berry, JM (2007). Organisasi nirlaba sebagai kelompok kepentingan: Kepekaan politik. Dalam A. Cigler & B. Loomis
(Eds.), Politik kelompok kepentingan (edisi ke-7) (hlm. 235–255). Washington, DC: Congressional
Quarterly Press.
Berry, J. M., & Arons, D. (2003). Sebuah suara untuk ts fi nirlaba . Washington, DC: Brook-ings Institution Press.
Boris, E., & Krehely, J. (2002). Partisipasi dan Advokasi Masyarakat. Dalam L. Salamon (Ed.). Keadaan Amerika
yang tidak menguntungkan (hlm. 299–330). Washington, DC: Brook-ings Institution Press.
Burstein, P. (1998). Bunga organisasi, politik partai, dan yang studi dari cratic
demografis politik. Dalam A. M. Costain & A. S. McFarland (Eds.), Gerakan sosial dan institusi politik Amerika (hl
m. 39–58). Lanham, MD: Rowman & Littlefield.
Chaves, M., Stephens, L., & Galaskiewicz, J. (2004). Apakah pemerintah pendanaan dukungan- kegiatan politik
pers nirlaba ts'? American Sociological Review , 69 (2), 292–
316. Child, C., & Grønbjerg, K. (2007). Nirlaba advokasi organisasi: mereka char-
acteristics dan kegiatan. Ilmu Sosial Quarterly , 88 (1), 259–281.
Donaldson, L. (2008). Mengembangkan sebuah progresif advokasi Program dalam sebuah lembaga pelayanan
manusia. Administrasi dalam Pekerjaan Sosial , 32 (2), 25-47.
Ferris, JM (1998). Peran sektor nirlaba dalam masyarakat swadaya: Pandangan dari Amerika Serikat. Voluntas:
Jurnal Internasional Organisasi Sukarela dan Nirlaba , 9 (2), 137–151.
Foss, NJ, & Nielsen, BB (2012). Meneliti keunggulan kolaboratif: Beberapa masalah
konseptual dan bertingkat . Dalam H. G. Johnsen & R. Ennals (Eds.), Menciptakan keunggulan kolaboratif:
Inovasi dan penciptaan pengetahuan dalam ekonomi regional (hlm. 185–198). Burlington,
VT: Perusahaan Penerbit Gower .
CA: Jossey-Bass.
Guo, C., & Acar, M. (2005). Memahami kolaborasi di antara organisasi nirlaba: Memerangi ketergantungan sumber
daya , perspektif kelembagaan dan jaringan . Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 34 (3), 340-361.
Internal Revenue Service (IRS). (2014). Mengukur lobi: Tes bagian substansial . Diperoleh dari
www.irs.gov/Charities-&-Non-Proof / Measuring-Lobbying: - Substantial-Part-Test.
Israel, B. A., Schulz, A. J., Parker, E. A., & Becker, A. B. (1998). Ulasan dari komunitas
berdasarkan penelitian: Menilai kemitraan pendekatan untuk meningkatkan masyarakat kesehatan. Tahunan Ulasan d
ari Public Health , 19 , 173-202.
Kimberlin, S. (2010). Advokasi oleh organisasi nirlaba: Peran dan praktik organisasi advokasi inti dan agen layanan
langsung. Jurnal Praktek Kebijakan , 9 (1), 164–182.
King, N. (2004). Menggunakan template dalam analisis teks tematik. Dalam C. Cassell &

G. Symon (Eds.), Pedoman penting untuk metode kualitatif dalam penelitian organisasi (hal. 256-
270). Thousand Oaks, CA: Sage.
Leroux, K., & Goerdel, H. (2009). Advokasi politik oleh organisasi nirlaba .
Kinerja Publik dan Tinjauan Manajemen , 32 (4), 514–536.
MacCallum, R., Zhang, S., Preacher, K., & Rucker, D. (2002). Pada satu praktek dari
dikotomisasi dari kuantitatif variabel. Metode Psikologis , 7 (1), 1940.
manajer publik. International Journal of Public Administration , 35 (6), 389-401.
McNutt, JG, & Boland, KM (1999). Advokasi elektronik oleh organisasi nirlaba dalam kebijakan kesejahteraan
sosial. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 28 (4), 432–451.
Mellinger, MS, & Kollmer, S. (2013). Advokasi legislatif dan layanan kemanusiaan nirlaba: Apa yang kita
lakukan? Jurnal Praktek Kebijakan , 12 (2), 87-106.
Miller-Stevens, K., & Gable, M. (2012). Anteseden terhadap advokasi nirlaba: Mana yang lebih penting - Tata kelola
atau struktur organisasi? Jurnal Manajemen Nirlaba , 15 (1), 21–39.
Morris, JC, Gibson, WA, Leavitt, WM, & Jones, SC (2013). Kasus untuk kolaborasi akar rumput . Lanham, MD:
Lexington Books.
Mosley, J. (2011). Institusionalisasi, privatisasi, dan peluang politik: Apa yang diungkapkan oleh pilihan taktis
tentang advokasi kebijakan nirlaba layanan manusia. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 40 (3), 435–457.
Mulroy, E., & Shay, S. (1998). Motivasi dan penghargaan dalam kolaborasi antar organisasi nirlaba di lingkungan
berpenghasilan rendah. Administrasi dalam Pekerjaan Sosial , 22 (4), 1–17.
Murray, V. (1998). Kolaborasi antar organisasi di sektor nirlaba. Di
J. M. Shafritz (Ed.), International Encyclopedia of Public Policy dan Kewenangan tion (Vol. 2) (hlm. 1192-
1196). Boulder, CO: Westview.
Dewan Nasional Nirlaba (NCN). (2010). Tentang Kami . Diperoleh dari www. councilofnonprofs.org/about-us.
Dewan Nasional Nirlaba (NCN). (2014) . Kebijakan Publik . Diperoleh dari www.councilofnonprofs.org/index.php.
Nicholson-Crotty, J. (2007). Politik, kebijakan, dan motivasi untuk advokasi
dalam kesehatan reproduksi dan penyedia keluarga berencana nirlaba . Nirlaba dan Vol- untary Sektor Quarterly,
36 (1), 5-21.
Nicholson-Crotty, J. (2009). Tahapan dan strategi advokasi antara pro fi t
non reproduksi kesehatan penyedia. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 38 (6), 1044-1053.
Rees, S. (1999). Pilihan strategis untuk advokat nirlaba . Triwulan Nirlaba dan Sukarela , 28 (1), 65–73.
Reid, EJ (Ed.). (2000). Advokasi nirlaba dan proses kebijakan: Menyusun pertanyaan menjadi
advokasi . Washington, DC: The Urban Institute.
Ruggiano, N., & Taliaferro, J. D. (2012). Ketergantungan sumber daya dan teori agen : Kerangka kerja untuk
mengeksplorasi resistensi pemimpin nirlaba terhadap lobi. Jurnal Praktek Kebijakan, 11 (4), 219-235.
Salamon, L. (1995). Mitra di publik layanan: fi t Pemerintah-nirlaba hubungan di dalam yang
modern kesejahteraan negara . Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press.
Salamon, L. (2002). Sektor ulet: Keadaan Amerika nirlaba. Dalam L. Salamon (Ed.), Keadaan Amerika
nirlaba (hlm. 3–61). Washington, DC: Brookings Institution Press.

Schmid, H., Bar, M., & Nirel, R. (2008). Kegiatan advokasi dalam organisasi layanan manusia nirlaba: Implikasi
untuk kebijakan. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 37 (4), 581–602.
Selden, SC, Sowa, J., & Sandfort, J. (2006). Dampak kolaborasi nirlaba dalam pengasuhan anak dan pendidikan dini
pada hasil manajemen dan program. Tinjauan Administrasi Publik, 66 (3), 412–425.
Smith, C. (2007). Faktor penentu kolaborasi: Studi
empiris perlindungan ruang terbuka daerah . Jurnal dari Public Administration Penelitian dan Teori, 19 (1), 1-21.
Smucker, B. (1991). The nirlaba lobi panduan . San Francisco, CA: Jossey-
Bass. Snavely, K., & Tracy, M. (2000). Kolaborasi antara organisasi nirlaba pedesaan
tions. Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba, 11 (2), 146–165.
Sosin, M., & Caulum, S. (1983). Advokasi: Konseptualisasi untuk praktik kerja sosial. Pekerjaan Sosial, 28 (1), 12-17.
Sowa, J. E. (2008). Mengimplementasikan kolaborasi antar-lembaga : Menggali variasi dalam usaha kolaborasi
dalam organisasi layanan manusia. Administrasi & Masyarakat, 40 (3), 298–323.
Sowa, JE (2009). Keputusan kolaborasi dalam organisasi nirlaba. Non pro fi t dan Voluntary Sektor Triwulanan,
38 (6), 1003-1025.
Takahashi, LM, & Smutny, G. (2002). Jendela kolaboratif dan organiza-
tional governance: Menjelajahi yang pembentukan dan kematian dari sosial layanan partner-
kapal. Triwulan Sektor Nirlaba dan Sukarela , 31 (2), 165–185.
Wilson, GK (1981). Kelompok minat di Amerika Serikat. New York, NY: Oxford University Press.
Jurnal Ilmu Perilaku Terapan, 27 (1), 139–162.
11 Berkolaborasi untuk Akuntabilitas

Implikasi bagi Peradilan
Amy M. McDowell
Peradilan didakwa dengan menyediakan sarana untuk penyelesaian sengketa secara damai. Hari ini,
peradilan semakin dibuat sadar lems sosial
masalah.Safe_mode yang ada di dalam masyarakat melalui para sengketa yang itu adalah disebut pada
ke alamat. Berbagai macam masalah sosial, seperti tunawisma, penyalahgunaan zat, penganiayaan
anak-anak dan orang tua, kerusakan lingkungan, dan segudang klaim keuangan (termasuk kegagalan
membayar, penyitaan, penggelapan pajak, penyalahgunaan dana, dan penipuan) dibawa ke perhatian
pengadilan melalui sengketa pidana dan perdata (Lang, 2011). Seringkali, peradilan berada dalam
posisi untuk mengidentifikasi tren yang melibatkan masalah - masalah ini dalam
masyarakat. Misalnya, pengadilan dapat mengamati peningkatan dramatis dalam jumlah kasus
penyitaan fi memimpin dalam waktu satu tahun, atau dalam
jumlah dari petit dan besar pencurian tuduhan membawa terhadap individu yang kehilangan tempat
tinggal. Ini berarti bahwa para peradilan adalah dalam suatu posisi untuk membantu mengkuantifikasi
kan baik frekuensi dan besarnya masalah sosial masyarakat serta untuk menggunakan kewenangannya
untuk menegakkan perintah pengadilan untuk kerajinan potensial tions resolu- dalam individu kasus.
Sementara itu peradilan menikmati sebuah unik otoritatif posisi yang memungkinkan hal itu
untuk mengatasi ini sosial masalah pada suatu kasus per kasus secara, yang peradilan saja tidak
mampu dari menyelesaikan ini sosial masalah. Tanpa terlibat di rative
kolaboratornya upaya dengan masyarakat dan keadilan sistem pemangku kepentingan, yang peradilan
adalah hanya mampu untuk mengatasi ini masalah, cukup harfiah, satu kasus di suatu waktu. Namun p
ublik, yang memilih peradilan di banyak negara, dan memilih mereka yang menunjuk peradilan di
negara-negara yang tersisa, mengharapkan lebih banyak
(Rottman & Strickland, 2006). The publik mengharapkan bahwa para peradilan akan tidak hanya mem
berikan hanya hasil di setiap individu kasus yang sedang dibawa sebelum itu, tapi akan juga membuat
tubuh kasus hukum yang menyediakan masyarakat dengan parameter untuk mengatur perilaku yang
dapat diterima serta memberikan konsekuensi diprediksi untuk viola- yang terjadi (Institute for Court
Management, 2011). Penciptaan ini
kasus hukum adalah dengan tradisional cara yang satu peradilan dapat berkontribusi untuk resolusi so
sial masalah dalam satu masyarakat pada suatu yang lebih besar skala. Namun, dengan aksi partisipatif
ively berkolaborasi dengan mitra yang juga memiliki kepentingan dalam
ini sosial masalah, yang peradilan adalah mampu untuk meningkatkan nya tanggap untuk kebutuhan
masyarakat pada skala megah. Melalui kolaborasi, lembaga peradilan dapat berkontribusi secara lebih
efektif ke solusi kolektif .
220 AM McDowell
Contoh upaya kolaboratif yang melibatkan peradilan sedang meningkat. Gunakan dari pemecahan
masalah pengadilan dockets, seperti sebagai jiwa kesehatan dan pengadilan penyalahgunaan zat,
secara rutin menunjukkan bagaimana peradilan berkolaborasi dengan anggota eksekutif dan legislatif,
serta fi t swasta dan nirlaba lembaga untuk memberikan layanan kepada peserta. The pengadilan
pemecahan
masalah Model, yang mengadopsi sebuah holistik pendekatan untuk bantuan peserta menaklukkan
masalah mendasar seperti kurangnya lapangan kerja, penyalahgunaan zat, penyakit
mental, dan tunawisma, adalah seperti sebuah populer kolaborasi yang baru dockets,
seperti sebagai veteran masuk kembali pengadilan, yang yang ditambahkan di dalam negeri. Kolaborasi
lainnya, seperti seperti yang antara para peradilan dan para eksekutif cabang untuk memberikan masa
percobaan dan pembebasan bersyarat layanan, lebih akrab.
Tujuan bab ini adalah untuk mengisi sebagian kesenjangan dalam literatur kolaborasi dengan
mengeksplorasi peran yang dimainkan pengadilan sebagai sebuah kolaborasi.pasangan. Untuk fi ful ll
tujuan ini, kolaborasi antara lembaga peradilan dan
yang keadilan sistem mitra yang diperiksa melalui para lensa dari akuntabilitas. 1 Kami menyarankan
bahwa sementara kemudian berusaha peradilan untuk memenuhi harapan publik,
kapasitasnya untuk alamat jahat sosial masalah yang terbatas. Namun, kolaborasi tion memungkinkan
peradilan untuk mencapai kedua tujuan. Dengan meningkatkan pengaruhnya terhadap masalah-
masalah jahat 2 melalui upaya kolaboratif, lembaga peradilan juga meningkatkan daya tanggapnya
terhadap ekspektasi publik — sambil mempertahankan sistem rumit checks and balances yang ada di
antara ketiga cabang pemerintahan.
Kami mengusulkan bahwa sebuah keinginan untuk menjadi responsif untuk masyarakat kebutuhan
adalah salah satu alasan utama mengapa terlibat peradilan bekerja sama. Untuk menyelesaikan kasus
ini, pertama-tama kami meninjau latar belakang singkat namun perlu tentang cabang
yudisial. Berikutnya, yang peran dari para peradilan dalam satu kolaborasi sastra diperiksa, diikuti
dengan diskusi alasan mengapa peradilan dapat tertarik bekerja sama. Untuk membuat keterkaitan
yang diperlukan dengan akuntabilitas, beberapa konstruk akuntabilitas dibagikan, dengan penekanan
pada bagaimana konstruk ini mendukung kolaborasi yang melibatkan lembaga peradilan. Kerangka
kerja untuk menganalisis tiga jenis kolaborasi yang melibatkan peradilan kemudian disajikan dengan
contoh-contoh ilustratif. Akhirnya, pekerjaan diakhiri dengan diskusi tentang dua tantangan unik yang
dihadapi pengadilan ketika memilih untuk terlibat dalam upaya kolaboratif — pendanaan antar-cabang
dan ketidakberpihakan peradilan .
Latar Belakang Singkat tentang Peradilan

Istilah 'peradilan' dan 'pengadilan' sering digunakan secara bergantian, tetapi ada perbedaan penting
yang harus dibuat. Istilah 'peradilan' digunakan di seluruh pekerjaan ini untuk merujuk pada cabang
ketiga pemerintahan. Di Amerika Serikat, ini bisa menjadi cabang peradilan federal atau salah satu dari
50 cabang peradilan negara (Rottman & Strickland, 2006). The
peradilan cabang diwakili oleh dan bertindak melalui suatu individu atau badan yang memiliki pengam
bilan keputusan otoritas atas namanya. Tergantung pada struktur cabang
yudisial yang sedang sedang diamati, ini mungkin menjadi yang peradilan tertinggi pengadilan,
Berkolaborasi untuk Akuntabilitas 221

kepala peradilannya, dewan yudisial, atau kantor administrasi yang tersentralisasi
(Rottman & Strickland, 2006).
Sebaliknya, istilah 'pengadilan' digunakan untuk merujuk satu unit organisasi tunggal dalam
peradilan yang didakwa dengan penyelesaian perselisihan. Setiap peradilan memiliki sejumlah
pengadilan yang diatur dalam hierarki, seperti atasan atau pengadilan wilayah, pengadilan banding
dan Mahkamah Agung (Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri, 2010). Beberapa pengadilan
ditugaskan untuk memimpin kasus-kasus di tingkat masyarakat (biasanya pengadilan tinggi
atau pengadilan wilayah) sementara yang lain memiliki yurisdiksi di seluruh negara bagian dan
memimpin kasus-kasus yang berasal dari komunitas mana pun di negara bagian (pengadilan banding
dan Mahkamah Agung) (Pusat Nasional) untuk Pengadilan Negeri, 2010). Pengadilan dapat memiliki
yurisdiksi pengadilan (artinya pengadilan mengetuai kasus-kasus asli yang belum disidangkan)
atau naik banding ke pengadilan (artinya pengadilan sedang meninjau kembali suatu kasus yang
sebelumnya telah diadili untuk setiap kesalahan yang terjadi dalam penerapan hukum untuk kasus)
(Tobin, 1999). Pengadilan juga dapat dicirikan memiliki pengadilan yang terbatas atau umum. Sebuah
pengadilan yurisdiksi terbatas hanya mendengar kasus yang melibatkan spesifik materi pelajaran,
misalnya, Denver, hal alamat pengadilan air Colorado melibatkan air penggunaan dan hak-
hak, sedangkan di Virginia, yang Juvenile dan Domestik Hubungan Pengadilan Distrik mendengar
kasus-kasus yang melibatkan individu di
bawah yang berusia dari 18 atau melibatkan individu yang sedang berhubungan dan / atau cohab- itate
(Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri, 2010). Sebaliknya, pengadilan dengan yurisdiksi umum
dapat mendengar berbagai jenis kasus (Tobin, 1999).
Setiap individu pengadilan memiliki satu atau lebih hakim dan administrasi respons-
ibilities. Di pengadilan terkecil, mungkin hanya ada satu hakim dan satu administrator pengadilan
(yang juga melakukan tugas-tugas lain, seperti petugas pengadilan atau juru sita), atau hakim dapat
melayani dalam peran peradilan dan administrasi (Tobin, 1997). Dalam lebih
besar pengadilan, ada adalah sering seorang profesional pengadilan adminis-
trator atau manajer yang menangani para administrasi operasi dari para pengadilan, atau mungkin aka
n diarahkan oleh seorang hakim yang memiliki kepemimpinan tanggung jawab (seperti sebagai kepala
atau ketua majelis hakim) selain memimpin kasus (Tobin, 1997). Ini pengadilan yang lebih besar sering
juga memiliki beberapa unit fungsional dockets (misalnya, unit sipil, unit pidana, unit remaja, dll) atau
memiliki spesialisasi (misalnya, yang lalu lintasnya c map, obat pengadilan, yang sipil map, dll) (Tobin
, 1997).
Baik pengadilan dan pengadilan individual dapat terlibat dalam kolaborasi. Hal yang paling penting
tentang perbedaan antara keduanya adalah bahwa
ketika para peradilan adalah sebuah aktif peserta dalam kolaborasi, yang peradilan sebagai keseluruha
n yang diwakili, termasuk semua dari para pengadilan yang jatuh di bawah nya ity author-. Ini berguna
untuk pendekatan seluruh negara bagian untuk masalah sosial. Dalam perbandingan, ketika Engages
pengadilan bekerja sama, ia melakukannya hanya atas nama
sendiri, dan tidak tidak mengikat yang peradilan atau pun lainnya pengadilan. Pengadilan juga dapat m
elakukan kolaborasi melalui unit fungsional individu yang dijelaskan di atas. Dengan kata lain,
pengadilan dapat memilih untuk berpartisipasi dalam kolaborasi yang melibatkan masalah perkara
pidana tetapi tidak untuk perkara perdata atau remaja. Ini sangat menguntungkan ketika ada masalah
lokal atau regional yang menjadi perhatian kolaborasi.
222 AM McDowell
Peran Kehakiman dalam Sastra Kolaborasi
Menulis dalam Federalis # 78 untuk mendukung pemisahan kekuasaan, Alexan der Hamilton dengan
terkenal menggambarkan peradilan sebagai cabang pemerintahan “paling tidak berbahaya” (seperti
dikutip dalam Quinn, 1993, hlm. 163). Untuk mendukung posisi ini, Hamilton menyatakan bahwa:
[t] eksekutif tidak hanya memberikan penghargaan, tetapi juga memegang

pedang komunitas. The legislatif tidak hanya perintah yang dompet, tetapi ahli-ahli Taurat pra
aturan yang tugas dan hak setiap warga negara harus diatur. Peradilan, sebaliknya, tidak memiliki
pengaruh baik terhadap pedang atau dompet; tidak ada arah baik dari kekuatan atau kekayaan
masyarakat; dan tidak dapat mengambil resolusi aktif apa pun. Dapat dikatakan benar-benar tidak
memiliki kekuatan atau kehendak, tetapi hanya penilaian; dan pada akhirnya harus bergantung
pada bantuan badan eksekutif bahkan untuk keefektifan penilaiannya.
(Seperti dikutip dalam Quinn, 1993, hlm. 162–163)
Deskripsi Hamilton menunjukkan bahwa peradilan adalah komponen yang perlu tetapi relatif tidak
berdaya dari sistem tiga cabang pemeriksaan dan
keseimbangan. The peradilan yang ditandai sebagai pasif; sebuah netral wasit tidak
mampu mengambil tindakan bahkan untuk menegakkan nya sendiri penilaian. Dengan begitu menilai
para peradilan, Hamilton membuat kesalahan yang tercermin di seluruh literatur sementara con pada
kolaborasi-dia mendiskontokan kekuatan peradilan.
Sebuah survei literatur tentang kolaborasi mengungkapkan bahwa sementara cabang eksekutif dan
legislatif sering dibahas, peradilan sebagian besar dihilangkan. Misalnya, Bardach dan Lesser (1996)
menyarankan spesifik peran
bekerjasama untuk para legislatif dan para eksekutif, tetapi terutama mengecualikan peradilan (pp.
220-221). Yang mengagumkan, Ansell dan Gash (2007) melakukan upaya untuk memasukkan
peradilan, menyatakan bahwa "niat kami adalah untuk memasukkan lembaga-lembaga publik seperti
birokrasi, pengadilan, badan legislatif, dan badan pemerintahan lainnya di tingkat lokal, negara
bagian, atau federal " (p . 545). Namun, mereka tidak dapat melakukannya karena, meskipun studi dari
137 kasus, “masyarakat
khas lembaga antara [yang] kasus ini, di kenyataannya, sebuah eksekutif cabang lembaga” (hlm. 545).
Ketika para peradilan yang disebutkan di dalam kolaborasi sastra, itu adalah sering dilihat dalam
peran tradisional sebagai pembuat keputusan
netral. Bingham dan O'Leary (2011) menganggap para peradilan dalam satu konteks dari yang
modern rative
kolaboratornya manajemen. Menggunakan pemisahan dari kekuasaan sebagai yang dasar untuk analisi
s
mereka, para penulis mengambil suatu ketat pandangan dari para peran dari para peradilan, menunjuk
kan bahwa para peradilan “tidak tidak melakukan tindakan” (Bingham & O'Leary, 2011,
hal. S79). Mereka lebih mencirikan para peran dari para peradilan sebagai “menyetujui [ing] dalam
tindakan di mana dua cabang lainnya setuju” (Bingham & O'Leary,
2011, p. S80). Sebagai demikian, para peran dari para peradilan adalah pasif-untuk meninjau admin-
istrative tindakan sekali sebuah kontroversi terjadi (Bingham & O'Leary, 2011).

Ini adalah juga yang tampilan diadopsi oleh Forrer, Key, Newcomer, dan Boyer (2010), yang mencatat
bahwa peradilan “menempatkan cek pada 'sewenang-wenang dan berubah-ubah perilaku [s] dari
lembaga dan mereka fi pejabat” (hlm. 478). Sementara ini adalah logis dan secara
luas dianut pandangan dari para peradilan, itu adalah juga rabun. Kami menyarankan
bahwa, hanya seperti yang lain cabang dari pemerintah, yang peradilan adalah sebuah mitra
kolaboratif yang kuat untuk sosial perubahan.
Alasan Berkolaborasi
Ada mistik tentang peradilan bagi mereka yang tidak terbiasa dengan hal
itu yang mengarah ke dalam salah asumsi bahwa para peradilan memiliki beberapa motivasi khusus
untuk terlibat dalam kolaborasi. Namun, alasan yang memotivasi lembaga peradilan untuk
berkolaborasi mencakup alasan yang sama yang dipilih oleh legislatif dan eksekutif untuk
melakukannya. Misalnya, dalam perekonomian saat ini, berbagi sumber daya adalah suatu keharusan
(Hall, 2009). Dengan struktur staf yang ramping, peluang untuk mengidentifikasi saling
ketergantungan dan untuk mengurangi layanan duplikasi karena fragmentasi sementara secara
bersamaan meningkatkan kapasitas untuk layanan adalah tujuan yang bermanfaat, terutama ketika
dana publik menjadi masalah (Hall & Suskin, 2010). Selain itu, pengadilan
telah lama menyadari bahwa yang misi tidak
dapat dapat dicapai dalam sebuah vakum. Misalnya, pengadilan dapat menghukum
para penjahat, tetapi kemitraan dengan lembaga penegak hukum untuk menangkap tersangka dan
dengan fasilitas pemasyarakatan untuk menahan para penjahat yang dihukum merupakan hasil yang
perlu dari tanggung jawab pengadilan untuk menangani kasus-kasus pidana .
Peradilan telah terbiasa menyediakan layanan yang diperlukan untuk
menanggapi masalah jahat, terutama masalah yang telah menjadi krisis sosial, seperti penyitaan,
tunawisma, kesejahteraan anak, dan penyalahgunaan zat. Serangkaian pengadilan penyelesaian
masalah yang menangani masalah masyarakat lokal, seperti perumahan, penyalahgunaan zat,
keterampilan mengasuh yang tidak memadai, dan kebutuhan kesehatan mental, telah berlaku di
seluruh negeri sebagai akibat langsung dari kemampuan pengadilan untuk mengamati tren dalam
litigasi dan untuk menanggapi kebutuhan masyarakat setempat (Reinkensmeyer & Murray, 2012;
Mundell & Jeferson, 2012). Kebanyakan baru-baru ini, veteran masuk
kembali pengadilan telah telah dibuat untuk membantu para veteran yang
kembali dari perang yang tidak tidak memiliki yang diperlukan sumber daya
atau masyarakat dukungan dan dengan demikian berjuang dengan para efek dari stres pasca-
trauma disorder, substansi penyalahgunaan, atau finansial stres, antara lain tantangan (
Russell, 2009).
Literatur menunjukkan berbagai alasan mengapa organisasi dapat terlibat dalam kolaborasi yang
sama-sama berlaku untuk peradilan. Page (2004,
hal. 591) menunjukkan bahwa kolaborasi memungkinkan berbagi informasi dan sumber daya
penting. Salah satu contoh melibatkan pengadilan kesehatan mental yang memiliki informasi berharga
dalam file kasus mereka tentang jenis dan frekuensi penyakit yang berhubungan dengan kesehatan
mental di masyarakat (Waters, Cheesman, Gibson, & Dazevedo, 2010). Dengan berbagi informasi ini,
pengadilan dapat bermitra dengan lembaga masyarakat dan ts fi nirlaba untuk mengidentifikasi
sumber daya yang tepat tersedia untuk membantu individu yang menderita dari jiwa penyakit.
224 AM McDowell
Demikian pula, McNamara (2012, p. 389) menunjukkan bahwa organisasi yang
berkolaborasi lakukan sehingga untuk meningkatkan mereka kapasitas untuk alamat masalah, untuk m
engidentifikasi saling ketergantungan, dan untuk mengurangi layanan terfragmentasi. Peradilan
adalah mitra
yang kuat untuk meningkatkan kapasitas untuk mengatasi masalah baik karena kemampuannya untuk
menggunakan kekuatan hukum untuk mendukung upaya kolaboratif dan karena peradilan menikmati
tingkat kepercayaan dan kepercayaan publik yang lebih tinggi daripada cabang-cabang pemerintah
lainnya (American Bar Association , 1999; Rottman, 2005). Dengan bermitra dengan pengadilan,
fragmentasi layanan dapat dikurangi; peluang yang ada untuk meningkatkan baik layanan percobaan
sebelum dan sesudah bahwa aktor masyarakat mungkin sudah menyediakan tapi gagal untuk
mengkoordinasikan antara para layanan penyedia. Peluang seperti itu sering mengungkap
interdependensi yang sebelumnya diabaikan.
Bingham dan O'Leary (2011) karya berpendapat keinginan untuk meningkatkan pelayanan
ditambah dengan sebuah pengakuan bahwa para tantangan adalah lebih
besar daripada satu tunggal isasi-organ sebagai insentif untuk kolaborasi. Karakterisasi ini jelas
berlaku untuk para peradilan. Seiring waktu, para peradilan telah menjadi bertanggung jawab untuk
hal-hal yang bergerak di luar penyelesaian sengketa. Menegakkan penilaian, memesan reparasi,
mengawasi penyaringan obat-obatan terlarang dan alkohol,
dan kegiatan serupa , melangkah keluar dari batasan ketat dalam memutuskan kasus (Clarke,
2013). Namun, pengadilan telah menjadi mitra alami dalam kolaborasi untuk
mengatasi kompleks sosial masalah karena masyarakat sering menjadi sadar suatu peningkatan dalam
insiden dari tunawisma, kejahatan, atau domestik kekerasan sebagai akibat dari peningkatan kasus
pengadilan fi dipimpin melibatkan isu-isu ini. Seperti halnya peradilan tidak mampu menyelesaikan
masalah-masalah seperti itu di masyarakat sendiri, juga tidak ada mitra masyarakat yang ada .
Bardach dan Lesser (1996) mengemukakan bahwa kolaborasi dimotivasi oleh keinginan untuk
efektivitas; kolaborasi itu memberi kekuatan kepada mereka yang paling dekat dengan masalah dan
potensi solusinya. Solusi masyarakat untuk masalah
sosial dapat secara diatasi lebih efektif bila para peradilan adalah terlibat; yang peradilan memiliki yan
g berwenang untuk rangka individu untuk berpartisipasi dalam spesifik program masyarakat yang
bertujuan untuk mengatasi penyebab lems masalah.Safe_mode. Demikian pula, lembaga peradilan
dapat mengandalkan lembaga-lembaga lain untuk melakukan intervensi dengan cara yang tidak dapat
dilakukan karena keterbatasan kewenangannya.
Gray (1985) berpendapat bahwa kolaborasi muncul dari krisis, dan merupakan reaksi terhadap
"masalah tak terpisahkan" yang tidak dimiliki oleh satu organisasi (hal. 912). Ini mungkin sebagian
merupakan refleksi dari deskripsi terkenal Rittel dan Webber (1973) tentang "masalah jahat," yang
menangkap kompleksitas masalah kebijakan publik (hal. 160). Masalah biasanya mencapai tingkat
krisis begitu tindakan hukum diambil untuk membawa masalah ini ke pengadilan. Contoh respon
kolaboratif yang timbul dari krisis adalah pengembangan program percontohan pendahuluan di
Miami, Florida, untuk mengatasi tumpukan lebih dari 83.000 penyitaan (Castellanos, 2012).
Daftar ini tidak lengkap karena ada kemungkinan alasan lain yang mendorong
dan mendukung upaya kolaborasi . Namun, ada masih merupakan penting elemen yang hilang dari
antara alasan-alasan ini untuk berkolaborasi. Alasan ini adalah kemampuan akun. Ide ini sebagian
direfleksikan dalam Bardach dan Lesser (1996)

saran bahwa kolaborasi dimotivasi oleh keinginan untuk efektivitas. Ini
juga memasukkan perspektif Page (2004, hlm. 592) bahwa mitra kolaboratif berupaya untuk responsif
terhadap tuntutan pemangku kepentingan. Namun, tak satu pun dari
ini perspektif sepenuhnya mencakup akuntabilitas sebagai suatu alasan untuk tingkat
kolaboratornya. Literatur membahas bagaimana mempertahankan akuntabilitas dalam suatu kerja
sama , tetapi tampaknya tidak mempertimbangkan akuntabilitas sebagai alasan untuk terlibat dalam
kolaborasi di awal. Kami mengusulkan bahwa akuntabilitas dalam bentuk keinginan untuk menjadi
responsif terhadap kebutuhan masyarakat sebagai alasan untuk
terlibat dalam kolaborasi adalah sebuah pusat pengemudi dari kolaborasi untuk para peradilan yang
layak pemeriksaan.
Konstruksi Pertanggungjawaban
Untuk tujuan dari pemeriksaan tersebut peran dari akuntabilitas di dalam peradilan, tiga konstruksi
akuntabilitas direferensikan dari literatur yang berlaku. Pertama adalah tipologi diad Bardad dan
Lesser (1996). Para penulis menyarankan bahwa ada dua jenis akuntabilitas: (1) akuntabilitas
untuk; dan (2) akuntabilitas untuk (Bardach & Lesser, 1996, hal. 197). Kemampuan
Account untuk alamat untuk siapa yang organisasi harus menjadi responsif, sedangkan akuntabilitas
untuk alamat untuk apa organisasi yang bertanggung jawab. Karena peradilan adalah cabang
pemerintahan, ia bertanggung jawab kepada publik. Akuntabilitas untuk sering digambarkan sebagai
'keadilan,' sebuah konsep yang tidak jelas yang merujuk kewajiban pengadilan untuk memberikan
keputusan yang netral dan tidak memihak untuk menyelesaikan perselisihan. Akuntabilitas untuk
mewakili misi peradilan, sedangkan akuntabilitas untuk mewajibkan peradilan untuk menanggapi
berbagai kelompok pemangku kepentingan, yaitu publik. Ini membutuhkan keseimbangan tuntutan
bersaing seperti yang diakui oleh Forrer et al. (2010); dua
contoh adalah: (1) memastikan aksesibilitas dari pengadilan pelayanan kepada para masyarakat tetap
menjaga ketidakberpihakan; dan (2) tepat waktu pemrosesan dari pidana kasus sementara juga
mengakomodasi kasus lainnya jenis.
Sebuah kedua konstruk dari akuntabilitas yang berlaku untuk kolaborasi dengan
peradilan ditemukan dalam karya O'Toole (1997). O'Toole mengidentifikasi tiga nilai yang
mencerminkan konsepsi demokrasi AS (1997, hal. 448). Nilai-nilai ini adalah: (1) tanggung jawab
untuk mempengaruhi kepentingan publik; (2) respons terhadap preferensi publik; dan (3) peningkatan
musyawarah politik, kesopanan, dan kepercayaan (O'Toole, 1997, hal 448). Ketiga nilai ini berlaku
untuk lembaga peradilan. Sebuah esai terkenal oleh Roscoe Pound (1906) menunjukkan bahwa
ketidakpuasan publik dengan pengadilan ada untuk berbagai alasan yang mencerminkan
ketidakmampuan sistem peradilan untuk melaksanakan kepentingan
umum dan para peradilan dirasakan kurangnya dari tanggap untuk umum perbedaan-perbedaan pref-
. Pekerjaan Pound dipandang sebagai seruan awal untuk reformasi pengadilan, dan telah berfungsi
sebagai standar yang dengannya pengadilan dapat mengukur sejauh mana ia responsif kepada
publik. Nilai ketiga yang dianut dalam kerangka kerja akuntabilitas demokratik O'Toole (1997)
tercermin dalam karya kehakiman. Bahkan, ia pergi ke jantung dari keberadaan
peradilan sebagai baik yang damai dan dipercaya mekanisme untuk menyelesaikan sengketa.
226 AM McDowell
Studi telah menunjukkan bahwa para publik memiliki sebuah relatif kuat tingkat dari kepercayaan dan
kepercayaan
diri di dalam peradilan, merupakan penting komponen dari Account kemampuan untuk para peradilan
(Amerika Bar Association, 1999; Rottman, 2005). Sebuah ketiga konstruk dari akuntabilitas yang seda
ng dirujuk seluruh para literatur timbul dari pengukuran
kinerja gerakan. Ini akuntabilitas perspektif adalah akuntabilitas untuk hasil dan ini juga dianut oleh p
ara peradilan. Halaman (2004) menunjukkan bahwa ini jenis dari akuntabilitas berfokus pada penguk
uran hasil, dan melibatkan sesuatu yang lebih
dalam daripada berlebihan sight atau pelaporan. Rittel dan Webber (1973) juga membahas akuntabilita
s untuk hasil, menggambarkan nya fokus sebagai output. Ini akuntabilitas kerangka
kerja adalah penting untuk para peradilan karena ada adalah sebuah fokus pada hasil di dalam peradila
n administrasi. Ukuran kinerja, seperti
CourTools dan yang tinggi kinerja Pengadilan Framework, telah mendapatkan popularitas sebagai -
mekanisme mekanisme- untuk mengukur dengan kinerja dari masing-
masing pengadilan, dan, oleh ekstensi, peradilan (Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri, 2005;
Ostrom, Hanson, &
Burke, 2012).
Sementara ukuran produktivitas adalah penting, seperti jumlah kasus yang ditutup versus jumlah
kasus yang ditemukan, masyarakat tertarik dengan hasilnya. Contoh hasil yang dilaporkan oleh
pengadilan termasuk jumlah lulusan pengadilan narkoba, jumlah orang yang dipenjara, dan jumlah
anak yang diadopsi. Bagian dari fokus pada hasil adalah karena publik menuntut hasil. Kesulitan untuk
peradilan adalah bahwa hasil secara langsung berkaitan dengan masalah sosial yang kompleks yang
tidak dikendalikan hanya oleh tindakan peradilan. Sebaliknya, berbagai sebab dan faktor berinteraksi
untuk menciptakan hasil tunggal dalam setiap kasus. Dengan demikian peradilan, sementara yang
bertanggung
jawab untuk hasil, adalah tidak sepenuhnya di kontrol dari para prekursor yang menyebabkan
mereka hasil.
The umum tema di setiap dari ini tiga teori dari akuntabilitas vis à-
vis dengan peradilan adalah bahwa para peradilan terus-
menerus mencari cara untuk meningkatkan akuntabilitas kepada publik untuk masalah sosial sulit
yang dockets lintas pengadilan. Kolaborasi menawarkan satu mekanisme bagi peradilan untuk
mencapai tujuan ini. Sementara peradilan mungkin tidak dalam posisi untuk secara langsung
menangani masalah sosial yang jahat, ia dapat meningkatkan akuntabilitasnya dengan menjadi
responsif terhadap tren litigasi dan kebutuhan masyarakat lokal melalui upaya kolaboratif . Untuk cont
oh, yang siap untuk terdengar dengan alarm untuk lokal publik pejabat yang lings penyitaan fi yang
sedang berkembang di masyarakat memberikan kesempatan untuk berkolaborasi untuk secara proaktif
kebutuhan masyarakat alamat (Castellanos, 2012). Salah satu pilihan adalah untuk menggunakan
layanan sosial secara strategis untuk memberikan dukungan
yang ditargetkan untuk keluarga dalam penyitaan, sehingga menghindari potensi hasil negatif lainnya,
seperti tunawisma, yang sering
dikaitkan dengan penyitaan. Seperti kesempatan memberikan nilai kepada para masyarakat dengan
mendorong pendekatan yang komprehensif untuk masalah jahat. Karena
kolaborasi menawarkan sebuah mekanisme untuk menunjukkan peningkatan akuntabilitas kepada
publik, itu dilihat oleh peradilan tidak hanya kesempatan tapi sebuah
kebutuhan. Dalam singkat, akuntabilitas adalah sebuah inti alasan yang memotivasi peradilan
untuk berkolaborasi.
Tiga Jenis dari Kolaborasi
Dalam satu peradilan lingkungan, ada yang tiga jenis dari kolaborasi: (1)
dalam cabang; (2) antar cabang; dan (3) kolaborasi cabang eksternal . Ini tipologi ini hanya mungkin bi
la suatu definisi de dari kolaborasi yang diadopsi bahwa izin masuknya aktor non-negara. Para sarjana
yang mendukung definisi kolaborasi yang lebih ketat, seperti Ansell dan Gash (2007), akan menolak
tipologi ini. Kami menyarankan tipologi ini karena peradilan negara-negara menawarkan banyak
contoh yang memberikan dukungan untuk setiap jenis
kolaborasi, menunjukkan bahwa kolaborasi yang dilakukan berdasarkan pada kebutuhan ational situ-
(lihat Tabel 11.1).
Dalam Kolaborasi Cabang

Jenis kolaborasi pertama yang diperiksa adalah dalam kolaborasi cabang. Jenis kolaborasi mengacu
pada pengaturan antara pengadilan tertinggi negara, kantor-kantor administrasi pengadilan, ketua
hakim, hakim pengadilan,
pengadilan administrator, dan pengadilan personil untuk mengatasi spesifik peradilan tantangan
cabang (Mundell & Jefferson, 2012). Kunci untuk jenis tion kolaboratif adalah bahwa hal
itu membawa bersama-sama subjek peduli ahli dari berbagai peran dan lokasi geografis dalam cabang
untuk mengatasi bersama masalah.
Sebuah contoh klasik dari literatur yudisial adalah upaya kolaboratif untuk menyatukan, suatu
proses dimana pengadilan negara melakukan upaya untuk menciptakan"Koherensi operasional"
melalui pembuatan kebijakan terpusat (Tobin, 1999). Tujuannya adalah untuk berbicara dengan satu
suara tentang kebijakan utama dan operasi di seluruh cabang yudisial, dari pengadilan ke pengadilan
tertinggi negara, dan di antara semua unit administrasi (Durham & Becker, 2012). Uni-fi cation dapat
dilakukan di bidang-bidang tertentu, seperti administrasi dan penganggaran, atau dalam penyediaan
layanan spesifik, seperti TI atau manusia
Tabel 11.1 Tiga Jenis Kolaborasi Dalam Lingkungan Yudisial
Dalam Cabang Antara Cabang Eksternal Cabang
Menghimpun para ahli dari

berbagai peran dan lokasi geografis di dalam cabang yudisial untuk mengatasi masalah bersama di dalam peradilan
Menyatukan perwakilan dari eksekutif dan / atau cabang legislatif dengan cabang yudisial untuk menangani tujuan
atau sasaran bersama yang tidak akan tercapai jika peradilan bertindak secara independen
Menghimpun perwakilan dari eksekutif dan / atau cabang legislatif bersama dengan organisasi nirlaba dan / atau
nirlaba dengan cabang yudisial untuk mengatasi tujuan atau sasaran bersama yang tidak akan tercapai jika
peradilan bertindak bersama dengan eksekutif atau cabang legislatif atau secara independen
228 AM McDowell
dukungan sumber daya (Tobin, 1999). Karena inisiatif uni fi kasi harus
memperhitungkan pertimbangan kebutuhan dari pengadilan di
seluruh yang negara, termasuk percobaan dan pengadilan banding, serta terbatas dan pengadilan
yurisdiksi umum, jenis inisiatif sangat cocok untuk kolaborasi.
Teori yang mendasari penyatuan berusaha untuk memastikan penyediaan layanan yang
seragam. Ambil contoh sistem manajemen kasus yang seragam, sebuah proyek teknologi umum di
antara pengadilan, sebagai contoh. Sistem tersebut dapat memberikan “standar solusi seluruh negara
bagian untuk mengatasi otomatisasi
tertentu sidang pengadilan fungsi dan yang ketersediaan dari sebuah digital kasus fi le” di seluruh
negara (Velez, 2012, hlm. 8). Sistem manajemen kasus yang digunakan di
pengadilan unit untuk berbagai keperluan oleh semua dari para negara sidang pengadilan; namun itu j
uga harus memungkinkan kebutuhan di tingkat pengadilan banding. Hakim dan panitera mereka
mengakses catatan untuk kasus informasi, sedangkan yang petugas itu kantor akses itu untuk meng-
upload informasi yang diperlukan dan dokumen. Pra dan pasca uji coba layanan mengakses sistem
untuk mengidentifikasi layanan masyarakat yang tersedia untuk para pihak, dan pasca-
sidang layanan akses yang sistem untuk merekam dan memastikan pliance com- dengan perintah
pengadilan. Unit pengadilan lain mengakses catatan untuk berbagai
administrasi tujuan, seperti sebagai untuk melacak dengan penggunaan dari alternatif sengketa meresp
ons munculnya solusi atau keinginan mekanisme, kepatuhan dengan tenggat
waktu seperti wajib penemuan, dan pembayaran dari nes
fi dan biaya. Akhirnya, karena kasus dapat menjadi banding dari pengadilan, kasus digital fi le
menyediakan informasi yang diperlukan untuk proses dan mendengar kasus oleh banding
negara pengadilan (s).
Di Florida, proyek semacam ini sedang berlangsung. Pengadilan Pengadilan Terpadu
Proyek rated Manajemen Solusi menggabungkan perwakilan dari berbagai posisi dalam peradilan
negara untuk berkolaborasi pada kebutuhan untuk
dan yang diperlukan komponen dari dalam sistem (Velez, 2012). The upaya menyatukan individu
dengan informasi, keahlian, dan keterampilan yang diperlukan untuk
membuat sebuah produk yang mengotomatiskan catatan manajemen di dalam negara. Secara khusus,
kolaborasi ini menggunakan "kelompok kerja kasus-spesifik" untuk
menyatukan "hakim, manajer kasus , dan ahli materi pelajaran " (Velez, 2012,
hal. 12) untuk memeriksa masalah yang berkaitan dengan masing-masing jenis kasus, yaitu, kasus
pidana, kasus perdata, kasus keluarga, dll. Peserta termasuk perwakilan dari Mahkamah Agung,
Kantor Administrator Pengadilan Negeri, Panitera Pengadilan, dan empat panitia pengadilan berdiri
yang berfokus pada masalah kinerja pengadilan dan akuntabilitas, statistik dan beban kerja, keluarga
dan anak-anak di pengadilan, dan teknologi (Velez, 2012).
Dalam kolaborasi cabang yang menyatukan individu-individu dengan pengetahuan tentang
kebutuhan dan proses dari semua tingkat administrasi pengadilan yang hierarkis sangat penting untuk
memastikan bahwa sistem yang seragam memenuhi kebutuhan setiap pemangku
kepentingan . Hal ini lebih rumit oleh para kenyataan bahwa sebelum adopsi proses seragam, setiap
pengadilan dalam negara mungkin memiliki sistem sendiri dan kebijakan administratif untuk
mengumpulkan dan mengakses informasi kasus tergantung pada beban kasus lokal, sumber daya, dan
preferensi. Oleh karena itu, menyatukan perwakilan yang tersebar secara geografis juga
penting. Kegagalan untuk mengidentifikasi dan melibatkan semua stakeholders- peradilan ini
dari masing-masing dari para negara berbagai pengadilan dan pengadilan jenis dan yang terpusat

administrasi dari fi ces-in a kolaboratif upaya bisa menyebabkan untuk besar biaya dan kerugian
waktu. Pada akhirnya, sistem yang dikembangkan kemungkinan tidak efisien dan, dalam skenario
terburuk, tidak dapat digunakan.
Tidak
ada satu bagian dari satu peradilan memiliki satu kasus manajemen sistem atau yang potensial solusi u
ntuk berbagi dari kasus informasi. Jika yang sistem gagal untuk memenuhi peradilan kebutuhan, ada a
dalah sebuah langsung berdampak pada para peradilan akuntabilitas kepada publik-secara khusus,
kemampuan peradilan untuk memenuhi tuntutan publik untuk yang
efisien dan efektif sidang pengadilan jasa, dan dengan perpanjangan, untuk
mendengar kasus banding. Sementara tidak ada dari para individu pemangku
kepentingan dengan para ciary judi- memiliki solusi untuk masalah manajemen kasus, masing-masing
akan terkena dampak oleh sebuah negatif hasil. Di lain kata-
kata, ini adalah sebuah bersama masalah yang dalam cabang kolaborasi menawarkan sebuah potensi s
olusi yang yang vidual puncak- pemangku
kepentingan, atau yang peradilan, akan tidak sebaliknya mungkin mendapatkan.
Antara Kolaborasi Cabang

Jenis kolaborasi kedua adalah antara kolaborasi cabang. Hal ini mengacu pada kolaborasi yang terjadi
antara cabang eksekutif dan
yudikatif, yang legislatif dan yudikatif cabang, atau semua tiga cabang dari pemerintah tentang
ernment untuk isu-isu kepentingan bersama. Sebagai contoh, tidak jarang bagi peradilan negara untuk
bermitra dengan cabang eksekutif untuk memberikan layanan masa percobaan dan pembebasan
bersyarat, menciptakan badan eksekutif untuk mengawasi penyediaan layanan dengan perwakilan dari
kedua cabang (Tobin, 1999). Demikian juga, legislatif dapat meminta masukan dari pengadilan, seperti
statistik kasus, ketika membuat pendanaan dan keputusan kebijakan lainnya (Tobin, 1999). Misalnya,
model pengadilan penyelesaian masalah yang populer, map kesehatan mental, memiliki banyak
informasi yang bernilai, termasuk data tentang tingkat residivisme, biaya perawatan, frekuensi
kepatuhan dengan pengobatan, dan jumlah dan jenis fasilitas yang berpartisipasi (Waters et al. al.,
2010). Informasi tersebut menginformasikan pembuatan kebijakan legislatif .
Sebuah contoh dari antara cabang kolaborasi itu dibuat di Missouri ke alamat kenakalan
remaja. Divisi Cabang eksekutif Pelayanan Pemuda, peradilan, dan legislatif berkolaborasi untuk
membuat program pengalihan dengan kebutuhan keadilan alamat remaja di masyarakat, masalah
saling bunga di dalam tiga pemerintah cabang (Wilson, 2013). Anggota Kolaborasi mencakup dewan
penasehat lembaga eksekutif
dan perwakilan dari para peradilan (Wilson, 2013). Personil pengadilan lokal berkolaborasi langsung
dengan koordinator layanan agensi untuk menangani kasus (Wilson, 2013). Kolaboratif telah
menikmati "berkelanjutan. . . komitmen ”dari legislatif untuk mendukung upayanya, menghilangkan
hambatan yang tidak perlu untuk kolaborasi (Wilson, 2013, hlm. 5-6). Manfaat utama kolaboratif
Missouri adalah bahwa hubungan dan komunikasi antara cabang-cabang telah meningkat tidak hanya
di bidang peradilan anak, tetapi di daerah lain juga (Wilson, 2013).
Dalam hal ini kasus, masing-masing cabang dari pemerintah menyumbang sebuah unik sumber
daya yang
memungkinkan para kolaborasi untuk kerajinan sebuah saling solusi untuk sebuah bersama masyarakat
230 pagi McDowell

Masalah-peningkatan di kenakalan remaja. The eksekutif con upeti keahlian materi pelajaran yang
diberikan oleh nya Divisi dari karyawan Youth
Services; yang legislatif menawarkan baik pendanaan dan masyarakat politik dukungan untuk para kolabo
rasi; dan peradilan mempertahankan yurisdiksi pribadi selama
remaja yang sedang dibawa ke dalam remaja keadilan sistem, menciptakan sebuah KESEMPATAN untuk
peradilan untuk rangka remaja untuk berpartisipasi dalam berbagai dari memperlakukan
ment dan pengalihan program diidentifikasi oleh anggota dari para kolaboratif. Dengan
menggabungkan dengan sumber daya yang unik bahwa setiap perintah cabang, yang negara bagian
Missouri adalah mampu untuk berbagi informasi dan sumber daya secara lebih efektif. Hal ini pada
gilirannya mengarah ke identifikasi dari saling ketergantungan yang ada dan tumpang tindih dalam
pelayanan daerah, dan mencegah duplikasi dari upaya. The gabungan upaya dari tiga cabang
Meningkatkan kapasitas pemerintah untuk mengatasi dengan kenaikan dari insiden kenakalan
remaja dalam terkoordinasi, menggambar pada kekuatan masing-masing
cabang. Seperti ditunjukkan, kunci untuk jenis ini dari kolaborasi adalah upaya dikombinasi com-
dari perwakilan dari dua atau lebih cabang dari negara pemerin-
ment untuk mencapai suatu tujuan atau tujuan yang akan menjadi tak dpt diperoleh jika pengadilan
bertindak secara independen.
Kolaborasi Cabang Eksternal

The ketiga jenis dari kolaborasi adalah eksternal cabang kolaborasi. Ini melibatkan
kolaborasi dengan para peradilan dengan para eksekutif dan / atau legislatif cabang bersama dengan
nirlaba dan / atau untuk-pro organisasi fi t. Jenis kolaborasi ini adalah pendekatan umum untuk
mengatasi berbagai masalah sosial berbasis masyarakat mulai dari kesehatan mental hingga kecanduan
narkoba hingga kesejahteraan anak. Sebagai contoh, beberapa peradilan telah diberdayakan
pengadilan untuk membuat khusus atau pemecahan
masalah pengadilan, seperti sebagai jiwa kesehatan pengadilan, untuk membawa bersama-
sama dengan peradilan dan swasta layanan penyedia untuk memenuhi dengan kebutuhan warga
(Lang, 2011). Kunci untuk jenis kolaborasi adalah bahwa entitas nonpemerintah bergabung kolaborasi
untuk mencapai tujuan yang
dipandang sebagai sebaliknya didapat jika para peradilan bertindak sendiri atau dalam konser dengan
eksekutif atau legislatif cabang.
Dalam kasus pengadilan kesehatan mental, orang-orang yang didakwa dengan tindak pidana yang
memiliki penyebab kesehatan mental yang mendasari dapat memilih untuk berpartisipasi dalam
pengadilan kesehatan mental sebagai pengganti proses pengadilan pidana. Tujuan dari pengadilan
kesehatan mental adalah untuk mengambil pendekatan yang komprehensif, daripada memenjarakan
seseorang di penjara atau penjara sebagai hukuman atas perilaku yang dimotivasi oleh masalah
kesehatan
mental. Pengadilan kesehatan mental juga mengakui bahwa layanan untuk mengatasi masalah kesehat
an mental yang mendasarinya sering tidak tersedia untuk individu yang dipenjara, dan bahwa
penahanan dapat memperburuk kesehatan mental yang buruk (Denckla & Berman, 2001). Mengadopsi
pendekatan holistik, lapangan kesehatan mental mengambil keuntungan dari kolam sumber daya
masyarakat dan pemangku kepentingan untuk facil- resolusi itate dari tuntutan pidana, untuk
merehabilitasi terdakwa, dan untuk mengobati mendasari masalah kesehatan mental untuk mencegah
residivisme (Denckla & Berman, 2001).

Contoh populer lain dari kolaborasi cabang eksternal adalah upaya untuk
meningkatkan pendidikan kewarganegaraan publik . Salah
satu seperti usaha, yang Selatan Carolina Program iCivics, telah menerima pengakuan nasional untuk
upaya penjangkauan
nya (Siaran Pers, nd). The Program bertujuan untuk mendidik siswa tentang kewarganegaraan masalah
menggunakan interaktif, secara online Format dan mendorong siswa untuk berbagi mereka langkan
tahu-dengan dewasa keluarga dan pengasuh. Menggambar pada iCivics program yang
dibuat oleh mantan Mahkamah Agung Hakim Sandra Day O'Connor, anggota yang peradilan berkolabo
rasi dengan anggota dari sekolah kabupaten, iCivics koordinator
nasional, yang Selatan Carolina Pertahanan Percobaan Pengacara Association, dan South Carolina Bar
untuk peningkatan kewarganegaraan kesadaran di antara anak - anak sekolah (Siaran Pers,
nd). Kolaborasi ini telah menyebabkan distribusi “Keadilan Case Files” (novel grafis yang proses sorot
pengadilan) di lebih dari 65 sekolah umum, kesempatan bagi siswa untuk menghadiri argumen lisan
di dalam South Carolina Mahkamah Agung, hidup mengalir dari kasus dari para Selatan Carolina Mahk
amah Agung untuk ruang kelas, dan sebuah program yang untuk sosial studi guru
untuk “belajar bagaimana untuk membawa hukum untuk hidup bagi mereka siswa” (Siaran Pers, nd).
Kolaboratif Carolina Selatan telah meningkatkan kesadaran publik tentang
pentingnya bahwa kewarganegaraan memainkan di pendidikan karena itu melibatkan begitu banyak jenis
yang berbeda dari para pemangku kepentingan, yang mewakili masing-
masing dari para pemerintah cabang yang juga sebagai nirlaba kepentingan. Banyak dari para pemangku
kepentingan yang menonjol publik angka-angka,
yang selanjutnya mempertinggi kesadaran (Siaran Pers, nd). Selain itu, karena para pemangku
kepentingan mewakili berbagai daerah dari fokus (pendidikan, publik penjangkauan,
publik layanan, dan yang mengejar dari keadilan), menggabungkan mereka sumber memperkuat yang pesa
n kolaboratif ini di beberapa lingkungan (misalnya, di kedua kelas Carolina Selatan dan yang ruang
sidang). The kolaboratif telah mengambil keuntungan dari berbagai
sumber untuk terlibat nya penonton, seperti yang yang Internet, tentu
saja kurikulum dan pengajaran sumber daya, dan satu-of-a-kind di-orang ences pengalaman- (Siaran Pers,
nd). Bersama-sama, para anggota kolaboratif ini telah meningkatkan kapasitas
mereka untuk mengatasi suatu masalah meresap dari perhatian publik yang memanfaatkan setiap anggota
ini unik kekuatan dan sumber
daya. Meskipun para anggota yang cenderung untuk bersaing untuk prioritas lebih satu sama
lain untuk keuangan dan dukungan non finansial dari mereka inti misi, visi bersama
mereka dari publik yang adalah civically terlibat telah menyebabkan sebuah produktif kolaborasi.
Tantangan untuk Kolaborasi

The peradilan pengalaman banyak dari yang sama tantangan yang lain beberapa
lembaga yang terlibat dalam kolaborasi pertemuan. Namun, ada yang juga tantangan-tantangan yang
unik untuk lingkungan peradilan. Dua tantangan
khususnya berdampak pada upaya kolaborasi peradilan ; mereka adalah pendanaan antar cabang
dan imparsialitas peradilan .
Pendanaan Antar Cabang

Peradilan yang tidak menghasilkan pendapatan entitas. Ini berarti bahwa peradilan
harus mengandalkan semata-
mata pada sebuah eksternal entitas untuk pendanaan (Tobin, 1999). Meskipun
232 AM McDowell
yang umum persepsi yang salah, pembayaran dari nes fi dan biaya untuk itu pengadilan tidak tidak
diimbangi dengan peradilan operasi pengeluaran atau meningkatkan nya bawah garis (Tobin,
1999). Sebaliknya, dana dikumpulkan atas nama negara yang memilih bagaimana dana
digunakan; sering Dana tersebut digunakan untuk mendukung eksekutif atau legislatif
lainnya cabang inisiatif dan para peradilan tidak tidak bene fi t (Rottman & Strickland, 2006).
Tergantung pada satu negara, peradilan menerima dana baik dari lature legis-
atau yang eksekutif cabang (Rottman dan Strickland, 2006). Seringkali, dana telah menggunakan
dibatasi, seperti sebagai persyaratan yang spesifik baris item akan digunakan untuk tujuan tertentu
(Rottman & Strickland, 2006). Selama ini siklus anggaran, yang peradilan juga
harus memperhitungkan untuk digunakan dari dana untuk para penyandang dana
(Rottman & Strickland, 2006). Ini pengaturan berarti bahwa para peradilan yang dilarang dari melaksanak
an sarana tambahan untuk meningkatkan nya dana, seperti sebagai pengisian biaya
baru atau meningkatkan yang jumlah dari yang ada biaya untuk layanan. Atau mungkin peradilan
mendikte bagaimana dikumpulkan dana yang digunakan. Dengan demikian, jika para penyandang
dana tidak tidak mengizinkan atau menyetujui dari upaya kolaboratif, yang peradilan mungkin
tidak akan mampu untuk
berpartisipasi dalam sebuah kolaborasi sebagai suatu masalah dari kepraktisan meskipun para fakta bahw
a itu memiliki otoritas yang diperlukan untuk terlibat dalam upaya kolaboratif sebagai secara
bebas cabang dari pemerintah. Bahkan jika para penyandang dana tidak tidak secara eksplisit melarang
pendanaan untuk sebuah inisiatif kolaboratif, insufisiensi pendanaan memadai fi mungkin mencegah
cipation parti-. Sebaliknya, karena peradilan yang bergantung pada cabang
lain untuk pendanaan, mereka mungkin merasa tekanan untuk bergabung sebuah kolaborasi usaha sebag
ai suatu kondisi dari dana atau untuk menangkal langsung ancaman ke sumber dari pendanaan.
Ini menimbulkan tantangan terkait. Karena peradilan didanai oleh
cabang pemerintah lain, tetap berlangsung persepsi yang salah bahwa peradilan par- tially berasal dari
otoritas cabang-cabang lainnya (Tobin, 1999). Dengan
demikian, peradilan mungkin tidak muncul untuk menjadi benar-benar otonom ketika ing participat-
dalam sebuah kolaborasi meskipun adalah co-sama dari eksekutif
dan para legislatif. Sebagai sebuah hasil, potensi kolaborasi mitra mungkin akan segan untuk bermitra
dengan lembaga peradilan atau mungkin keliru menganggap bahwa pengadilan bertindak dengan
persetujuan dari eksekutif atau legislatif cabang-bahkan ketika peradilan secara tegas bertindak
terhadap seperti preferensi.
The pendanaan teka-teki adalah salah satu yang adalah spesifik untuk para peradilan. The ciary judi-
menikmati semua dari yang hak dan tanggung jawab yang
diberikan untuk itu oleh para Konstitusi sebagai cabang
independen dari pemerintah, namun itu memiliki tidak ada uang dari sendiri untuk mendanai
nya tanggung jawab konstitusional diamanatkan (Tobin, 1999). Di zaman modern, yang jumlah dan biaya
terkait dari kegiatan-kegiatan diamanatkan terus untuk tumbuh,
meninggalkan para peradilan dengan sedikit, jika ada, dana diskresioner untuk mendukung inisiatif
sukarela, seperti sebagai kolaborasi (Tobin,
1999). Bahkan jika sebuah kolaborasi usaha dapat mendukung para peradilan yang diamanatkan fungsi,
struktur pendanaan yang unik dapat mencegah para peradilan partisipasi.
Imparsialitas Yudisial
The lainnya signifikan tantangan yang
dihadapi oleh para peradilan timbul dari dalam konsep peradilan ketidakberpihakan. The peradilan ad
alah yang disebut paling berbahaya cabang

dari pemerintah karena itu adalah dirancang untuk menjadi yang netral arbiter. Anggota dari peradilan
(yaitu, hakim) yang dimaksudkan untuk menjadi berimbang dan bebas dari prasangka, penghakiman
pra, dan konflik kepentingan di mata masyarakat
(Amerika Bar Association, 2008). Namun, mempertahankan ini statusnya berarti bahwa anggota
kehakiman dilarang atau dibatasi dalam partisipasi mereka
dalam lebar berbagai dari kegiatan (Amerika Bar Association, 2008). Demikian juga, perorangan-
perorangan yang mewakili para ketiga cabang dari pemerintah (bahkan mereka yang berada tidak
hakim) harus berhati-hati karena tindakan mereka adalah refleksi langsung pada lembaga
peradilan. Peradilan dilarang membuat kebijakan
publik, misalnya. The Ironi adalah bahwa banyak masalah untuk yang peradilan akan fi
nd partisipasi dalam sebuah kolaborasi yang diinginkan langsung berdampak publik kebijakan.
Lain pembatasan adalah bahwa hakim dan individu yang bekerja untuk para ciary judi- mungkin
tidak mengomentari kasus yang sedang berlangsung (American Bar Association,
2008). Hakim harus juga menahan diri dari memberikan yang kesan bahwa mereka memegang
pendapat khusus tentang kasus yang saat ini di berkas perkara mereka atau
dapat ditugaskan untuk mereka map untuk trial (Amerika Bar Association, 2008).
Keterbatasan ini berarti bahwa partisipasi peradilan dalam suatu
kolaboratif harus dipisahkan dengan hati - hati . Ini tidak tidak, bagaimanapun, membuat tion sertaan
dalam kolaboratif oleh peradilan tidak mungkin. Sebaliknya, peradilan di seluruh negara telah
bermitra dengan kelompok masyarakat setempat dan penyedia layanan untuk membuat perbedaan di
komunitas mereka. Mereka melakukannya dengan menghindari komentar atas kasus saat ini berkas
perkara
pengadilan dan oleh membatasi para jenis dari kegiatan di mana mereka berpartisipasi. Sebagai
contoh, kode peradilan etik memberikan bimbingan mengenai jenis activ-
ities yang hakim dapat melakukan di dukungan dari kebijakan perubahan (Amerika Bar Association,
2008). Banyak yang mengizinkan hakim untuk memberikan kuliah umum atau mengajar,
misalnya. Peradilan juga dapat memberikan dukungan dengan menugaskan perwakilan yang bukan
hakim untuk bekerja sama, sehingga menghindari potensi pelanggaran terhadap kode etik peradilan .
Dampak dari tantangan-tantangan ini adalah bahwa walaupun para peradilan dapat berpartisipasi
dalam kolaborasi, mereka melakukannya dengan tunduk pada tantangan dan batasan unik yang dapat
membuat partisipasi mereka cukup kompleks. Untuk menjadi anggota kolaboratif yang berhasil
berkontribusi, lembaga peradilan harus dengan hati-hati merancang jenis dukungan yang akan mereka
berikan kepada kolaborasi, serta cara partisipasi mereka. Lembaga peradilan akan bijaksana untuk
mengidentifikasi kendala spesifik pada awal kolaborasi untuk menghindari komplikasi yang tidak perlu
yang mungkin timbul.
Kesimpulan
Banyak elemen kolaborasi yang diuraikan dalam literatur berlaku sama untuk pengaturan kolaboratif
yang melibatkan peradilan. Di sisi lain, peran unik peradilan sebagai cabang ketiga dari pemerintahan
juga memiliki implikasi penting - dan batasan - batasan untuk kolaborasi yang mencakup peradilan
atau pengadilan konstituennya. Namun, literatur kolaboratif hampir diam sehubungan dengan
masalah ini, dan, khususnya,
234 AM McDowell
dengan hormat untuk para peradilan partisipasi sebagai sebuah potensi mitra di collab- orasi (Bardach
& Lesser, 1996; Ansell & Gash, 2007; Bingham &
O'Leary, 2011). Kami telah berusaha untuk sebagian mengatasi ini kesenjangan di dalam K arakteristik
harafiah dengan memeriksa partisipasi pengadilan dalam kolaboratif upaya dilihat melalui
lensa akuntabilitas.
Salah satu kontribusi penting untuk literatur adalah demonstrasi bahwa peradilan secara teratur
berpartisipasi dalam upaya kolaboratif untuk mengatasi masalah sosial yang kompleks (Lang,
2011). Hal ini semakin penting untuk mengatasi
peradilan peran sebagai seorang kolaboratif mitra sebagai kolaborasi yang melibatkan peradilan,
seperti lapangan pemecahan masalah, sedang meningkat. Implikasi untuk masa
depan kolaborasi adalah bahwa para peradilan dapat menjadi suatu kuat kontributor sebagai anggota
kolaborasi. Implikasi kedua adalah bahwa mitra kolaborasi perlu memahami dan menghormati
batasan unik yang harus dipatuhi oleh peradilan ketika berpartisipasi dalam kolaborasi. Ini mungkin
memerlukan fleksibilitas yang cukup besar dari mitra kolaborasi lain, dan beberapa mungkin
menemukan bahwa harganya terlalu tinggi untuk membenarkan partisipasi mereka. Dalam hal ini,
kolaborasi harus mempertimbangkan dengan hati-hati apa yang dibawa oleh peradilan ke kolaboratif,
dan apakah tujuan kolaboratif dapat diusahakan sebaik mungkin tanpa keterlibatan
peradilan. Demikian pula, sebelum bergabung dengan kolaboratif, kehakiman harus
mempertimbangkan risiko apa yang dapat ditimbulkan oleh keikutsertaannya dan apakah hambatan-
hambatan ketidakberpihakan peradilan menghalangi partisipasi peradilan (American Bar
Association, 2008).
Kontribusi lain untuk literatur kolaborasi adalah pengamatan
bahwa pertanggungjawaban merupakan konstruksi yang sangat penting bagi lembaga peradilan yang
menawarkan insentif kuat untuk kolaborasi dengan mitra sistem peradilan dan entitas lainnya. Insentif
ini mungkin bahkan lebih kuat untuk peradilan daripada untuk mitra kolaborasi lainnya. Ini adalah
tema yang menjadi perhatian utama peradilan, karena peradilan mencari cara untuk meningkatkan
transparansi dan daya tanggapnya terhadap kebutuhan masyarakat . Ini juga mewakili keuntungan
berbeda yang dimiliki peradilan atas cabang-cabang pemerintahan lainnya, karena penelitian
menunjukkan bahwa peradilan dipandang lebih menguntungkan oleh publik daripada cabang eksekutif
dan legislatif (American Bar Association, 1999; Rottman, 2005). Dengan demikian, pekerjaan ini
memperluas perlakuan akuntabilitas yang ada dalam literatur kolaborasi dengan menyarankan bahwa
keinginan untuk meningkatkan akuntabilitas mungkin menjadi pertimbangan yang kuat untuk terlibat
dalam kolaborasi.
Akhirnya, tiga bagian tipologi ditawarkan untuk memeriksa upaya
kolaboratif dari para peradilan, dengan ilustrasi contoh. Contoh - contoh ini menunjukkan bagaimana
peradilan berkolaborasi dalam tiga lingkungan yang berbeda untuk meningkatkan misinya untuk
menyelesaikan sengketa (Mundell & Jefferson, 2012; Durham & Becker, 2012; Velez, 2012; Wilson,
2013; Denckla & Berman, 2001; Waters et al ., 2010). Implikasinya yang lebih luas adalah bahwa
masing-masing jenis kolaborasi menawarkan keuntungan spesifik tergantung pada masalah sosial yang
diteliti dan tujuan peradilan. Dalam banyak kasus, jenis kolaborasi akan ditentukan oleh ruang lingkup
masalah dan kation fi identifikasi dari para mitra yang
diperlukan untuk kerajinan sebuah solusi di respon. Untuk

misalnya, masalah sistemik dalam peradilan paling cocok untuk dalam kolaborasi
cabang; kekhawatiran publik bahwa manfaat dari keterlibatan eksekutif
atau legislatif secara efektif ditangani dengan menggunakan kolaborasi antar cabang ; dan masalah
jahat yang memerlukan kelompok pemangku kepentingan yang lebih inklusif, seperti organisasi
nirlaba komunitas atau anggota masyarakat, sesuai untuk kolaborasi cabang eksternal .
Dalam kesimpulan, lanjut refleksi atas Hamilton karakterisasi dari peradilan sebagai “paling
berbahaya” dari cabang-cabang pemerintah menunjukkan bahwa peradilan yang sangat baik cocok
untuk mengatasi beberapa masalah yang paling jahat masyarakat menggunakan upaya kolaboratif
(seperti dikutip dalam Quinn, 1993). Memang, peradilan sering bertujuan untuk melakukan hal itu-
didorong oleh nya keinginan untuk meningkatkan nya tanggap untuk para komunitas-saat ful fi lling
misinya untuk menyelesaikan sengketa.
Catatan
1 Penting untuk dicatat bahwa akuntabilitas dalam konteks peradilan bervariasi dari pengertian akademis
tradisional tentang akuntabilitas. Sementara anggota peradilan yang dipilih dan ditunjuk memiliki akuntabilitas
terbatas baik untuk pemilih
atau otoritas penunjukan , peradilan di seluruh Amerika Serikat telah melakukan upaya untuk meningkatkan m
ereka tanggap untuk para publik melalui penggunaan dari kinerja ures itu dapat
mengukur dan transparansi. Bab ini berpendapat bahwa lembaga peradilan juga menggunakan kolaborasi
sebagai alat untuk meningkatkan daya tanggap mereka terhadap kebutuhan masyarakat .
2 Seperti didefinisikan oleh Rittel dan Webber untuk menangkap para kompleksitas dari publik kebijakan isu
(1973, p. 160).
Referensi
American Bar Association. (1999). Persepsi dari para AS keadilan sistem . Chicago, IL: Penulis.
American Bar Association. (2008). Kode model perilaku yudisial . Chicago, IL. Penulis.
Ansell, C., & Gash, A. (2007). Pemerintah kolaboratif dalam teori dan praktik. Jurnal Penelitian Administrasi Publik
dan Teori , 18 , 543-571. doi: 10.1093 / jopart / mum032
Bingham, LB, & O'Leary, R. (2011). Federalis no. 51: Apakah masa lalu relevan
dengan manajemen publik kolaboratif hari ini ? Tinjauan Administrasi Publik , 71 (s1), S78 – S82.
Castellanos, M. (2012). Menilai dengan penyitaan percontohan Program di Miami, Florida . (Makalah Fase Proyek
Pengadilan, Program Fellows ICM ).
Clarke, T. (2013). Protokol triase untuk portal berperkara: Strategi terkoordinasi antara pengadilan dan penyedia
layanan . Williamsburg, VA: Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri.
Denckla, D., & Berman, G. (2001 ). Memikirkan kembali pintu putar: Melihat penyakit mental di pengadilan . New
York, NY: Pusat Inovasi Pengadilan.
Durham, CM, & Becker, DJ (2012). Kasus untuk prinsip tata kelola pengadilan . Boston, MA: Sekolah Pemerintahan
Harvard Kennedy.
236 AM McDowell
Forrer, J., Key, JE, Pendatang Baru, KE, & Boyer, E. (2010). Kemitraan publik-swasta dan pertanyaan akuntabilitas
publik. Tinjauan Administrasi Publik , 70 (3), 475–484.
Gray, B. (1985). Kondisi yang memfasilitasi kolaborasi antar organisasi. Human Relations , 38 (10), 911-936. doi:
10.1177 / 001872678503801001
Hall, DJ (2009). Bagaimana pengadilan negara mengatasi badai ekonomi. Dalam C. Flango, A. McDowell, C.
Campbell, & N. Kauder (Eds.), Tren masa depan di pengadilan negara bagian 2009 (hal. 1-4). Williamsburg, VA:
Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri.
Hall, DJ, & Suskin, L. (2010). Rekayasa ulang pelajaran dari lapangan. Dalam C. Flango,
A. McDowell, C. Campbell, & N. Kauder (Eds.), Future tren di negara pengadilan 2010 (hlm. 36-
41). Williamsburg, VA: Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri .
Institut Manajemen Pengadilan. (2011). Tujuan dan tanggung jawab pengadilan . Williamsburg, VA: Pusat
Nasional untuk Pengadilan Negeri.
Lang, J. (2011). Apa itu pengadilan komunitas? Bagaimana model ini diadopsi di seluruh Amerika Serikat . New
York, NY: Pusat Inovasi Pengadilan.
manajer publik. International Journal of Public Administration , 35 (6), 389-401. doi: 10.1080 /
01900692.2012.65527
Mundell, B. R., & Jefferson, W. B. (2012). Menggiring singa: Bersama kepemimpinan dari negara sidang pengadil
an . Boston, MA: Harvard Kennedy Sekolah dari Pemerintah.
Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri. (2005). CourTools . Williamsburg, VA: Penulis. Pusat Nasional untuk
Pengadilan Negeri. (2010). Proyek statistik pengadilan . Williamsburg,
VA: Penulis.
Ostrom, BJ, Hanson RA, & Burke, K. (2012). Menjadi pengadilan berkinerja tinggi. Manajer Pengadilan , 26 (4), 35–
43.
O'Toole, LJ, Jr. (1997). Implikasinya bagi demokrasi di dunia birokrasi yang berjejaring. Jurnal Penelitian
Administrasi Publik dan Teori , 7 (3), 443–459.
Pound, R. (1906). Penyebab ketidakpuasan publik dengan administrasi peradilan . Chicago, IL: American
Judicature Society.
Jumpa pers. (nd). Ketua Mahkamah Agung SC menerima penghargaan untuk pekerjaan pendidikan
kewarganegaraan . Columbia, SC: Departemen Kehakiman Carolina Selatan.
Quinn, F. (Ed.). (1993). Pembaca makalah federalis . Washington, DC: Seven Locks Press.
Reinkensmeyer, M. W., & Murray, J. S. (2012). Koneksi pengadilan-komunitas : Strategi untuk kolaborasi
yang efektif . Dalam C. Flango, A. McDowell, D. Saunders,
N. Sydow, C. Campbell, & N. Kauder (Eds.), Future tren di negara pengadilan 2012
(hlm. 28–33). Williamsburg, VA: Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri.
Rittel, HW, & Webber, MM (1973). Dilema dalam teori perencanaan umum.
Ilmu Kebijakan , 4 , 155–169.
Rottman, DB (2005). Apa yang orang California pikirkan tentang pengadilan mereka. California Courts Review , 6-
9.
Rottman, D. B., & Strickland, S. M. (2006). Organisasi pengadilan negara , 2004 . Washington, DC: Departemen
Kehakiman AS, Biro Statistik Keadilan .
Russell, R. T., (2009). Veteran pengobatan pengadilan mengembangkan seluruh para bangsa. Dalam C. Flango, A.
McDowell, C. Campell, & N. Kauder (Eds.), Tren masa depan di pengadilan negara bagian 2009 (hal. 130–
133). Williamsburg, VA: Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri.

Tobin, RW (1997). Tinjauan administrasi pengadilan di Amerika Serikat . Williamsburg, VA: Pusat Nasional untuk
Pengadilan Negeri.
Tobin, RW (1999). Membuat cabang yudisial: Reformasi yang belum selesai . Wil-amsamsburg, VA: Pusat Nasional
untuk Pengadilan Negeri.
Velez, K. (2012). Proyek solusi manajemen terintegrasi pengadilan (TIMS) untuk sistem pengadilan negara bagian
Florida (Kertas Proyek Tahap Fase, Program Fellows ICM).
Waters, NL, Cheesman, FL, Gibson, SA, & Dazevedo, I. (2010). Ukuran kinerja pengadilan kesehatan mental :
Implementasi & panduan pengguna . Wil-amsamsburg, VA: Pusat Nasional untuk Pengadilan Negeri.
Wilson, J. B. (2013). Cross-cabang kolaborasi: Apa
yang bisa kita pelajari dari para kolaborasi antara pengadilan dan para divisi dari pemuda jasa di Missouri? B
oston, MA: Sekolah Pemerintahan Harvard Kennedy .
12 Modal Sosial, Aksi Kolektif, dan Kolaborasi

Deniz Leuenberger dan Christine Reed
pengantar
Pembentukan dan kesinambungan pemerintahan kolaboratif
membutuhkan organisasi pelaku untuk mengatasi para kolektif tindakan masalah, didefinisikan sebaga
i yang kecenderungan untuk mengeksploitasi common-pool sumber daya di dalam tidak
adanya dari norma-norma dan aturan yang
dikembangkan oleh pelaku untuk mengatur dengan penggunaan dari alam sumber
daya. Kumpulkan laboration adalah sebuah istilah yang
mengacu ke suatu proses dari “beragam pemangku kepentingan bekerja bersama-
sama untuk menyelesaikan bersama dilema” (Heikkila & Gerlak, 2005, p. 583). Hal ini terkait dengan s
uatu kedua generasi dari kolektif tindakan teori menantang asumsi sebelumnya bahwa resolusi
tindakan dilema kolektif membutuhkan top-down regulasi. Bahwa alamat penelitian pertanyaan
sosial motivasi dan yang penting dari kepercayaan dan kepercayaan-kunci elemen modal sosial (Ahn &
Ostrom, 2008.) Tujuan kami dalam bab
ini adalah untuk menguji sosial ibukota teori di dalam konteks dari umum sumber daya kolam renang
(CPR) lembaga yang berurusan dengan pengelolaan sumber daya alam.
Menurut untuk Pierre Bourdieu, ada yang tiga jenis dari ibukota: ekonomi, budaya, dan sosial
(Bourdieu, 1986). Modal sosial adalah nilai berdasarkan jaringan dan hubungan, dan memungkinkan
kerjasama dan kolaborasi informal (Bourdieu 1986); dan kerja sama antara kelompok-kelompok
dengan jejaring sosial yang kuat yang memungkinkan para pemangku kepentingan untuk bekerja
menuju tujuan bersama (Raymond, 2006; Morris, Gibson, Leavitt, & Jones, 2013). Modal sosial mirip
dengan kepercayaan dan timbal balik dalam lembaga-lembaga CPR dalam arti bahwa ia terkait dengan
jaringan sosial yang sudah ada sebelumnya, dan dalam hal itu mendorong dan mendukung keterlibatan
berulang antara anggota kelembagaan. Tindakan kolektif menjadi komponen yang diperlukan dari
situasi apa pun di mana tugas-tugasnya berukuran besar dan mengharuskan individu untuk
berkomitmen sumber daya menuju hasil, sementara pada saat yang sama berjuang dengan godaan
untuk memisahkan dan menangani kepentingan individu (Ostrom, 2005). Tindakan publik,
baik di lembaga pemerintah atau nirlaba , atau sebagai bagian dari manajemen masyarakat sukarela ,
bergantung pada kepercayaan yang dibangun melalui interaksi yang berkelanjutan,
berulang, dan berhasil . Setiap pelibatan yang berhasil menciptakan modal sosial dan memberikan
landasan untuk partisipasi, negosiasi, dan pertukaran di masa depan .
Modal Sosial, Aksi Kolektif, Kolaborasi 239

Peserta di dalam tindakan dapat menjadi LSM, pemerintah, atau swasta zations-lembaga
yang, dengan sosial modal terkemuka untuk spesialisasi, tugas divisi, dan peran definisi sekitar spesifik
hasil bersama (Ostrom, 2005). Untuk kedua yang lebih
besar skala jaringan dengan beragam peserta dan lebih kecil jaringan yang
anggotanya adalah kurang homogen, efisiensi yang meningkat sebagai mitra fokus pada komponen
tindakan kolektif yang mereka mengkhususkan diri dan kepercayaan mitra mereka untuk
menyelesaikan sisa tugas untuk memperoleh manfaat seluruh. Modal sosial memungkinkan mitra
untuk percaya satu sama lain cukup untuk fokus pada puncak-
vidual organisasi aset dan untuk berbagi mereka dengan yang jaringan untuk saling
diuntungkan, bukan dari berusaha untuk mencapai mereka gol oleh menyelesaikan dengan seluruh
rangkaian tugas yang berhubungan dengan sukses.
Modal sosial, dalam bentuk norma dan aturan perilaku tentang bagaimana individu berinteraksi
satu sama lain untuk mencapai tujuan bersama, sangat berharga bagi tata kelola organisasi nirlaba dan
publik dan sistem berbasis masyarakat (Ostrom, 1992). Ini norma-norma dan aturan memberikan
pedoman tindakan kolektif bagi pelaku lama dan baru; dan formal dan
informal aturan menetapkan parameter untuk lebih lama jangka keterlibatan. Dengan peran khusus,
aturan dan parameter keterlibatan menjadi lebih penting untuk pengambilan keputusan yang efektif
dan hasil positif. Sistem dengan tingkat modal sosial yang lebih tinggi tidak hanya lebih efisien, tetapi
juga lebih fleksibel dan mudah beradaptasi dengan perubahan di masyarakat. Ketangguhan ini
memungkinkan mereka untuk mengatasi masalah yang lebih kompleks yang mungkin
memerlukan perencanaan dan komitmen jangka panjang oleh
para peserta. Bergerak melampaui hubungan individu, modal sosial yang dimiliki antar organisasi
dapat mengarah pada komitmen yang melampaui syarat-syarat pemimpin individu .
Umum pemerintahan bunga di sosial modal dan yang berperan dalam aksi kolektif terikat untuk
partisipasi dalam pengambilan keputusan. Ketika para peserta bekerja bersama untuk merundingkan
solusi untuk masalah-masalah rumit, kemampuan mereka untuk bergantung pada niat baik selama
proses tersebut merupakan dasar dari kerja sama untuk memecahkan tantangan pengelolaan sumber
daya alam. Modal sosial memungkinkan anggota komunitas atau situasi aksi kolektif berskala lebih
besar untuk berinvestasi dalam proses sekarang karena kesadaran akan hasil masa lalu dan
kemungkinan masa depan. Membangun modal sosial membutuhkan dokumentasi keberhasilan dan
kegagalan, dan sejauh mana anggota individu memenuhi tanggung
jawab mereka . Sejarah ini , baik secara formal maupun informal dipertahankan, mengurangi asimetri
informasi untuk kelompok dan meningkatkan kesadaran akan tindakan yang berhasil atau tidak
bekerja dalam jangka pendek dan jangka panjang .
Pertanyaan penelitian utama yang dibahas dalam bab ini adalah bagaimana modal sosial bekerja
untuk membantu mengatasi dilema aksi kolektif dan mendorong kolaborasi. Bab ini memberikan studi
kasus yang melacak peran modal sosial melalui dua sistem yang berfokus pada lingkungan, Inisiatif
Gas Rumah Kaca Regional dan Program Implementasi Pemulihan Sungai Platte. Dua contoh tersebut
menunjukkan pentingnya akumulasi modal sosial dalam menciptakan mekanisme pengambilan
keputusan yang efektif untuk pengelolaan sumber daya bersama.
240 D. Leuenberger dan C. Reed

Modal Sosial dan Kolaborasi dalam Masyarakat Sipil
Modal sosial penting bagi masyarakat sipil karena masyarakat, organisasi
sukarela, pemerintah, dan bisnis harus berkolaborasi untuk mencapai tujuan bersama . Renegosiasi dar
i sosial kontrak antara pemangku kepentingan, investasi dalam modal sosial, dan pemahaman bahwa
masalah membutuhkan kerjasama memperkuat masyarakat sipil dan meningkatkan hasil (O'Connell,
1999). Dengan con- tributing sumber daya untuk tujuan bersama dari jaringan, yang mungkin
termasuk waktu, uang, dan manusia sumber
daya, yang organisasi berinvestasi di membangun kepercayaan
dengan jaringan anggota. Dalam rangka untuk ini investasi untuk membangun sosial modal, sumber
daya harus tersedia secara konsisten dan dalam jangka panjang,
tanpa sebuah penampilan dari suatu tertentu peserta bene fi tting disproportion- dalamnya luar
biasa dari para hubungan. Sebagai individu pemangku kepentingan menjadi dissatis fi kasi
dengan yang aturan dan /
atau praktik dari para sistem, perubahan mungkin mengambil tempat, tapi yang solidaritas yang
dibangun oleh sosial ibukota memungkinkan para kelompok untuk tetap kohesif melalui perubahan
(O'Connell, 1999). Kerajinan dan recrafting
dari lembaga harus melibatkan stakeholder dan merupakan suatu yang sedang
berlangsung proses (Ostrom, 1992).
Partisipasi berdasarkan modal sosial menjadi kritis, karena dikecualikan
pemangku kepentingan dapat memfilter dan mengabaikan aturan pemerintah dan formal dan juga
membuat dan menegakkan aturan mereka sendiri (Gibson, McKean, & Ostrom, 2000). Sion Exclu-
individu dari proses pengambilan keputusan, apakah atau
sukarela paksa, berarti bahwa mereka tidak tidak memiliki satu kemampuan untuk mendefinisikan den
gan norma-norma tindakan kolektif. Non-partisipasi berarti tidak mengambil bagian dalam tindakan
dan tidak mengambil bagian dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada tindakan; Namun
karena pemecahan masalah terkait dengan insentif, dan peningkatan partisipasi
dapat mengakibatkan di lebih efektif solusi yang baik sebagai peningkatan akses ke imbalan, individu
memiliki banyak motivasi untuk tetap menjadi bagian dari situasi tindakan lective kumpulkan
(Ostrom, 1990) . Dalam sistem tersebut, bersama sumber daya dipantau dan pelanggaran dilaporkan
dan dihukum sebagai stakeholder mengejar mereka sendiri jangka pendek dan jangka
panjang kepentingan (Ostrom, 1990).
Ketika tindakan kolektif didasarkan pada jaringan sosial dan kepercayaan
dari peserta, sosial motivasi yang ditingkatkan dan kebijakan menjadi “on-akan, terus berubah dialog
publik antara warga, kepentingan terorganisir dan pembuat kebijakan” dan lebih adil dan partici-
patory (Williams & Matheney, 1995; Weaver, Rock, & Kusterer, 1997). Keberhasilan usaha kolaborasi
tergantung pada partisipasi aktif dari para pemangku kepentingan individu (Ostrom, 1992). Tindakan
kolaboratif, pada gilirannya, tergantung pada modal sosial yang telah diakumulasikan berdasarkan
sejarah rasa saling percaya dan tersedia untuk investasi dalam aksi kolektif untuk
menyelesaikan tantangan di masa
depan . Seperti lainnya bentuk dari modal, ekonomi dan manusia, modal sosial menambah nilai ke fi
nal hasil.
Modal Sosial dan Pengambilan Keputusan

Nilai modal sosial dalam mengurangi biaya pembuatan keputusan juga penting untuk
dipertimbangkan dalam tindakan kolektif. Keputusan tentang alokasi
umum kolam renang sumber oleh kolektif pelaku dapat secara dicapai melalui aturan ity Mayor atau
melalui kebulatan suara (Buchanan & Tullock, 1962; Buchanan & Musgrave, 1999). Masing-masing alat
pengambilan keputusan tawaran ini biaya usia advant-
dan kerugian tergantung pada yang sifat dari para barang dan layanan yang
diberikan. Terutama untuk barang dan jasa yang secara rutin disediakan dan yang ada sedikit sejarah
kontroversi dalam proses pengambilan keputusan, kebulatan suara mungkin mahal dalam beberapa
pemangku kepentingan outlier dapat memperpanjang waktu dan uang yang diperlukan
untuk pengambilan keputusan.
Di sisi lain, untuk barang dan jasa yang disediakan untuk publik yang bisa memiliki yang
signifikan negatif dampak pada sebuah beberapa anggota dan untuk yang ada adalah potensi
menjungkirbalikkan hukum keputusan, kekuasaan mayoritas mungkin lebih mahal dalam jangka
panjang dan jaringan akan lebih baik off mencari solusi yang semua pihak setuju. Dalam hal itu,
seperangkat aturan umum, termasuk yang didasarkan pada modal sosial dengan norma-norma
kepercayaan dan timbal balik yang terkait, membatasi eksploitasi yang dihasilkan dari model aturan
mayoritas (Buchanan & Musgrave, 1999).
Modal sosial mengurangi aktivitas oportunistik oleh aktor individu. Ada buy-in yang lebih besar
untuk kerangka kerja dan struktur di mana keputusan dibuat (Brennan & Buchanan, 1980). Selain itu,
rent-seeking prilaku
IOR adalah diminimalkan dan yang nilai dari keanggotaan di dalam kolektif yang meningkat
(Buchanan & Musgrave, 1999). Sosial ibukota mengurangi yang biaya dari pengambilan keputusan dan
tindakan terkait di tingkat individu dan kelompok. Ini sangat penting karena semua kegiatan
oportunistik menghasilkan biaya jangka pendek untuk orang lain, dan berpotensi biaya jangka panjang
untuk semua orang yang terlibat (Ostrom, 1992).
Dalam kelompok dengan modal sosial untuk menarik , interaksi berulang membentuk pola
pengambilan keputusan dan memperkuat proses pengambilan keputusan , mengurangi jumlah
keputusan yang akan dibuat. Lebih sedikit keputusan mengarah pada biaya yang lebih rendah karena
para aktor berfokus pada tujuan jangka panjang alih-alih pada kepentingan jangka pendek dan karena
aktor hanya bernegosiasi tentang masalah di mana mereka memiliki taruhan yang lebih tinggi dan
memungkinkan keputusan pasak yang lebih rendah digerakkan oleh proses dan kebijakan yang mapan
(Buchanan & Tullock, 1962).
Jumlah individu dan biaya terkait pengambilan keputusan juga memainkan peran
(Buchanan & Tullock, 1962). Biaya ini dipengaruhi oleh
homogenitas dari para kelompok dan dengan ukuran dari yang commons (Buchanan & Mus- kuburan,
1999; Buchanan & Tullock, 1962). Semakin sama pilihan
nilai yang kelompok, yang kurang mahal yang pengambilan keputusan proses. Kolektif tindakan,
dalam rangka untuk menjadi lebih e fi sien, harus dapat diselenggarakan di kecil bukan dari jaringan
besar karena masalah yang berkaitan dengan ukuran dan lisasi centrali- pengambilan keputusan
(Buchanan & Tullock, 1962: Ostrom, 1992).
The biaya dari pengambilan keputusan yang di terendah mereka ketika kolektif
kecil dan homogen; dan barang yang disediakan untuk umum yang paling e fi sien disediakan di kecil,
koalisi homogen dengan beberapa prede fi aturan didefinisikan sebagai untuk pengambilan
keputusan. Modal sosial adalah lebih mungkin untuk mengembangkan di munities com- kecil, karena
individu datang ke pengaturan tindakan kolektif dengan
sebelumnya didirikan hubungan. Hal ini terutama penting, namun, ketika para kelompok tidak tidak telah
dibagikan gol dan memiliki untuk mengatasi lingkungan masalah

atau masalah alokasi sumber daya. Ketika stakeholder memiliki kepentingan bersaing, dan
ketika skala dari tindakan meningkat kolektif, itu mungkin akan lebih sulit untuk
membangun dan kemudian menarik pada sosial modal. Jaringan dan kepercayaan memungkinkan
peserta untuk fokus pada yang jangka panjang bukan dari yang jangka pendek keuntungan dari pintu
keluar, seperti yang dibahas di dalam berikutnya bagian.
Modal Sosial, Keluar, Suara, dan Loyalitas
'Keluar' dan 'suara' yang istilah yang yang penting dalam memahami dan build
ing sosial modal dan mempertahankan kolektif tindakan. Modal sosial dalam hal ini menyediakan
sumber daya yang stabil di mana peserta dapat menarik untuk memperbaiki masalah interpersonal
atau sistem daripada keluar dari sistem ketika masalah tersebut terjadi. Sekali lagi, kepentingan jangka
panjang lebih besar daripada godaan jangka
pendek untuk keluar dari situasi aksi kolektif . Hirschman (1970) percaya bahwa omists econ-
dan ulama sebagai sebuah keseluruhan telah dibayar sedikit perhatian untuk memperbaiki penyimpan
gan dalam ekonomi fungsi dan efisiensi. Sebaliknya mereka menghubungkan penyimpangan -
penyimpangan ini dengan persaingan, yang pada gilirannya berfungsi untuk menghilangkan pemain
yang tidak efisien dari bidang ekonomi .
Hirschman (1970) menyatakan bahwa kurangnya minat dalam memperbaiki hubungan dipengaruhi
oleh asumsi bahwa para aktor sepenuhnya dan tidak rasional dan bahwa pemulihan dari
penyimpangan tidak diperlukan dalam pasar
yang kompetitif . Ketika sosial dan politik jaringan yang dievaluasi sebagai jika mereka pasar, potensi
modal sosial untuk memperkuat norma-norma saling percaya dan timbal
balik dan untuk sanksi peserta yang diabaikan.
Hirschman (1970) memperkenalkan konsep 'keluar' dan 'suara' sebagai cara memulihkan hubungan
sosial dalam situasi aksi kolektif. Keluar adalah tindakan pribadi, dan bersifat ekonomi (Hirschman,
1970, 1993). Suara adalah pilihan untuk mengekspresikan ketidakpuasan secara langsung kepada para
pemimpin organisasi atau agensi yang menyinggung (Hirschman, 1970). Ini mungkin membutuhkan
aksi kelompok dan lebih mahal dalam hal waktu dan usaha daripada yang keluar (Hirschman,
1993). Suara bersifat politis dan memungkinkan peserta untuk menunda mekanisme keluar dalam
mengejar tujuan yang lebih besar (Hirschman, 1970). Jadi pilihan suara tergantung pada ketersediaan
modal sosial.
Keluar adalah opsi utama yang disajikan dalam ekonomi, tetapi hanya memberikan dua opsi: untuk
pergi atau tinggal. Suara adalah alternatif kritis karena sifatnya yang lulus, karena dapat bervariasi
dalam intensitas berdasarkan masalah dan pentingnya bagi peserta (Hirschman, 1970). Suara
dipandang sebagai alternatif untuk keluar, dalam hal itu menghilangkan peserta yang paling kuat dan
paling vokal yang sering menjadi pemimpin yang paling berpengaruh dan dapat menawarkan solusi
yang berarti untuk masalah tindakan kolektif (Hirschman, 1970, 1993). Menjaga peserta yang paling
berpengaruh membutuhkan modal sosial berdasarkan jaringan, kepercayaan, dan mekanisme untuk
menghukum eksploitasi dalam situasi kepercayaan (Ahn & Ostrom, 2008).
Individu dapat menggunakan suara untuk membangun komitmen dan membimbing keputusan yang
meningkatkan sumber daya modal sosial . Dalam organisasi dengan modal sosial , keluar

dan suara yang seimbang dengan loyalitas dimana peserta melupakan tindakan
radikal di dalam pendek jangka karena mereka melihat kolektif tindakan sebagai memiliki jangka
panjang nilai-nilai. Loyalitas adalah yang keputusan untuk tetap dalam satu kelompok, bahkan ketika
individu adalah dissatis fi ed dengan komponen dari rencana jaringan atau tindakannya.
Karena itu hubungan dari jaringan anggota yang dibangun pada diulang tindakan antar dari mana
hasil telah manfaat resmi kepada mereka dan modal
sosial telah telah disimpan, individu dapat menarik pada ini cadangan saat ini hasil tidak
menguntungkan mereka dalam jangka pendek. Modal sosial mengurangi kemungkinan keluar dalam
jangka pendek demi keuntungan yang dirasakan dalam jangka panjang, sehingga memberikan
stabilitas yang lebih besar bagi kelompok.
Aksi Kolektif Modal Sosial dan Sumber Daya Bersama

Sistem yang menggunakan sumber daya bersama mengumpulkan manfaat dari aturan berdasarkan
norma-norma komunitas yang melestarikan sumber daya ini. Sumber umum kolam renang yang
saingan, dalam bahwa mereka mengurangi nilai mereka untuk pengguna individu dengan
penambahan dari pengguna, dan yang non-dikecualikan dalam yang pengguna tidak
dapat secara terus menggunakan sistem melalui hambatan fisik atau hukum. Sumber daya bersama
sering disediakan untuk umum tetapi bukan barang publik murni berdasarkan definisi ekonomi .
Barang publik, dengan definisi ini, tidak saingan dan tidak dapat dikecualikan, yang berarti bahwa
penambahan pengguna tidak mengurangi nilai penggunaannya. Karena pemerintah dan pasar tidak
dapat berhasil mengatur sistem sumber daya alam yang kompleks yang batas-batas lintas yurisdiksi
dan fungsional, lembaga yang berhasil mengelola mereka melalui tindakan kolektif sangat berharga
dalam administrasi publik (Ostrom, 1990). Barang-barang yang disediakan untuk umum, lebih banyak
yang merupakan sumber daya bersama daripada barang-barang publik murni, membutuhkan sistem
untuk tindakan kolektif di dalam dan di luar jaringan formal pemerintah, peraturan, dan tindakan.
Menurut Ostrom (1990), karakteristik lembaga sumber daya bersama yang tahan lama termasuk
batas yang jelas, kecocokan antara nilai-nilai lokal, harapan, dan norma dan aturan untuk alokasi dan
penyediaan, pengaturan pilihan kolektif, pemantauan, sanksi
yang lulus , metode resolusi konflik , dan pengakuan atas hak untuk berorganisasi. Ada manfaat dan
biaya untuk sistem distribusi sumber daya bersama. Satu manfaat adalah berbagi kegiatan transaksi
dan biayanya dalam penyediaan barang (Ostrom, 1992). Munities com- juga dapat manfaat dari
berbagi sumber prioritas atau barang yang biasa kolam renang sumber daya yang yang tidak
efisien untuk menjaga pribadi. Contohnya
adalah polisi atau kebakaran respon sistem yang sangat diperlukan untuk menjaga secara kontinyu dan
untuk mengakses secara berkala, tetapi karena biaya tinggi jika terus mempertahankan pribadi yang
lebih efektif dan e fi sien disediakan sebagai CPRS.
Risiko berbagi sumber daya bersama termasuk mengendarai gratis, mencari sewa, dan korupsi
(Ostrom, 1992). Kegiatan oportunistik miliki

biaya jangka pendek bagi mereka yang non-oportunistik, dan biaya jangka panjang dapat berdampak
pada semua aktor (Ostrom, 1992). Seperti diskusi lain dari modal
sosial dan kolektif tindakan dalam hal ini bab, ada adalah sebuah penekanan pada balan- ts cing
manfaat dalam jangka pendek dan dalam jangka panjang jangka.
Salah satu masalah potensial dari sistem berkelanjutan, bagaimanapun, adalah bahwa insentif untuk
pengembangan baru mengesampingkan motivator untuk pemeliharaan sistem
yang ada (Ostrom, Schroeder, & Wynne, 1993). Institusi sumber daya bersama
yang berhasil bergantung pada stok modal sosial yang ada
untuk mempertahankan komitmen terhadap tujuan kolektif . Insentif yang biasanya kuat dalam
menyatukan kelompok mungkin tidak cukup kuat untuk mempertahankan sistem, dan intervensi dari
luar mungkin diperlukan selain jaringan
dan kepercayaan (Ahn & Ostrom, 2008). Dalam ini kasus, para kehadiran peraturan pemerintah,
sanksi, dan insentif dapat memberikan motivasi yang cukup untuk mempertahankan tindakan kolektif,
karena biaya keluar yang lebih tinggi daripada biaya partisipasi kolektif anggota.
Aplikasi Modal Sosial dan Aksi Kolektif

Studi kasus berikut menggambarkan pentingnya modal sosial dalam mengatasi dua dilema aksi
kolektif yang signifikan: pertama, peran hubungan yang telah lama terjalin dalam memberikan
landasan bagi perubahan iklim regional dan manajemen energi oleh negara-
negara anggota di New England; dan kedua, pengembangan norma dan aturan yang dikembangkan
oleh pelaku untuk memerintah dengan penggunaan dari air dan tanah di
sepanjang yang Platte River di pusat Nebraska untuk perlindungan burung terancam punah dan
terancam spesies.
Inisiatif Gas Rumah Kaca Regional

Sebuah aplikasi dari yang lebih besar skala manajemen dari umum kolam renang sumber daya dengan
pemerintah intervensi adalah yang Regional Greenhouse Gas Initiative (RGGI). RGGI adalah yang pert
ama wajib berbasis pasar karbon dioksida emisi pengurangan- Program tion di Amerika Serikat. Lelang
emisi berbasis pasar dan perdagangan sistem memungkinkan utilitas listrik untuk bertukar hak untuk
memancarkan karbon dioksida, dan pendapatan dari perdagangan menyediakan sumber daya energi
pengembangan untuk terbarukan, rendah karbon memancarkan energi sumber. The gol dari RGGI
adalah untuk mengurangi emisi karbon dioksida sebesar 10% pada tahun 2018 dan untuk penggunaan
topi dan perdagangan pendapatan untuk membangun sumber daya ekonomi dan lingkungan terkait
dengan energi hijau di Timur Laut Amerika Serikat.
Sistem ini adalah sistem 'hanya pelelangan', yang berarti tidak memberikan preferensi kepada
pengguna yang ada, dan memungkinkan masing-masing negara mitra melelang alokasi sertifikat
mereka. Negara kemudian dituduh membuat rencana investasi individu untuk hasil, termasuk
mengelola dampak regresif terhadap pengguna listrik dari kenaikan harga. Dampak reaktif sistem
termasuk biaya energi yang lebih tinggi dan beban rumah tangga berpenghasilan rendah, karena biaya
energi dan kenaikan terkait adalah bagian yang lebih besar dari pendapatan.

Hubungan yang lama terbentuk di antara negara-negara anggota meningkatkan
positif dampak dari energi konservasi pada iklim perubahan dan mengurangi dampak lution pol-
. Peningkatan keanggotaan oleh negara-negara di RGGI menciptakan
saling keuntungan, seperti juga sebagai positif eksternalitas untuk yang wilayah. Positif keuntungan
untuk lingkungan masalah, seperti sebagai iklim perubahan, membutuhkan membangun kapal
hubungan- luar dari sewenang-wenang didirikan politik batas dan aplikasi
di dalam skala dari yang bioregion. Ini berarti bahwa dampak positif mungkin memerlukan
menggambar pada kepentingan bersama antara masing-masing negara dan menangani masalah
di tingkat yang lebih tinggi.
Di New England kemitraan pada sejumlah inisiatif area mulai dari transportasi hingga manajemen
energi bergantung pada modal sosial yang dibangun dari generasi ke generasi ketika masalah regional
diselesaikan. Negara adalah aktor sukarela dan memanfaatkan modal sosial yang dibangun dari waktu
ke waktu untuk memperkuat investasi jangka panjang mereka dalam sistem RGGI. Politik, sosial, dan
persamaan
ekonomi juga berfungsi untuk memperkuat hubungan dan memperluas dengan kemungkinan keberhas
ilan.
Modal Sosial dan Kolaborasi dalam Masyarakat Sipil: RGGI

Cap-and-trade pendekatan menetapkan tingkat maksimum emisi agregat dalam suatu sistem, hak
menetapkan untuk memancarkan melalui proses perizinan, dan memungkinkan individu perusahaan-
perusahaan atau organisasi untuk perdagangan mereka lisensi (Tietenberg, 2006). Pendekatan cap-
and-trade menggunakan insentif ekonomi dan modal sosial untuk memaksimalkan hasil. Ada insentif
ekonomi positif bagi negara bagian dan mitra masyarakat untuk berpartisipasi dalam RGGI,
termasuk sumber daya tambahan untuk organisasi nirlaba yang berfokus pada lingkungan dan untuk
organisasi amal yang menyediakan bantuan energi atau program manajemen energi
rumah . Amerika sendiri berasal langsung keuangan sumber daya
dari dalam sistem dan memiliki kontrol atas distribusi dari ini sumber. Manajemen dari yang umum ko
lam renang sumber daya selaras untuk RGGI ini misi dan distribusi sumber daya tergantung pada
modal sosial dan mendirikan organisasi hubungan.
Air kualitas dan iklim perubahan manajemen yang umum kolam renang hasil sumber
daya dari kolektif tindakan di dalam RGGI sistem. Jika sebuah lelang mekanisme diadopsi, produsen
awalnya menanggung biaya eksternalitas negatif ketika
mereka membeli sebuah lisensi dan kemudian melewati ini biaya pada ke konsumen. Model lisensi dist
ribusi di cap-and-trade sistem meliputi distribusi bebas biaya (subsidi), dijual dengan fi xed harga, dan
penjualan melalui lelang (Huf- bauer, Charnovitz, & Kim, 2009). Perdagangan emisi dipandang
sebagai fleksibel pilihan relatif terhadap model regulasi pengelolaan emisi karbon
karena pengurangan dapat terjadi dari suatu berbagai dari sistem komponen dalam suatu perusahaan
tunggal dan karena perusahaan-perusahaan dapat memperoleh pengurangan dari fi rm lain
(Tietenberg, 2006).
Aplikasi terbaru dari program cap-and-trade di Amerika Serikat
termasuk RGGI dan para Barat Iklim Initiative (WCI) (Raymond, 2010). Dalam kedua kasus, pemerint
ah negara bagian bekerja dengan satu sama lain dan dengan swasta

dan lembaga publik untuk mengelola emisi karbon dioksida melalui perubahan tingkat makro dan
mikro. Partisipasi dalam inisiatif ini adalah tory mandatorial untuk utilitas listrik, tapi sukarela untuk
organisasi yang bekerja dengan emisi manajemen dan pendidikan di dalam rumah
tangga tingkat dan untuk organisasi yang menyediakan program bantuan yang mendistribusikan
sumber daya untuk keluarga berpenghasilan
rendah untuk pemanasan dan rumah energi efisiensi renovasi. Sifat sukarela dari partisipasi anggota m
asyarakat sipil secara langsung mengacu pada modal sosial yang sebelumnya dibangun antara
organisasi swasta dan publik dalam sistem.
Modal Sosial dan Pengambilan Keputusan: RGGI

Dalam membandingkan awal dan baru-baru ini cap-and-trade program di dalam Unites States,
beberapa perbedaan muncul. Lama prinsip dari cap-and-trade proses dis couraged penugasan hak
pribadi ke sumber daya publik, melihat alokasi awal sebagai memiliki sedikit nilai untuk pendukung
lingkungan, hak alokasi didukung untuk pengguna saat ini dan masa lalu, dan model lelang tidak
percaya (Raymond, 2010) . Lebih baru-baru ini pendekatan untuk cap-and-trade maxi Mize peran
pasar dalam pengelolaan emisi karbon melalui
“eksplisit dan dipindahtangankan” tugas dari properti hak (Tietenberg, 2006). Spesifik perubahan pada
sistem cap-and-trade termasuk integrasi seasonal-
ity dari emisi, menyeimbangkan dari biaya pengurangan dan lingkungan diuntungkan, dan agregasi
dan membatasi emisi sehingga memungkinkan pendatang baru ke dalam sistem (Tietenberg,
2006). Sistem RGGI menggabungkan banyak dari ini lebih baru-baru ini perubahan ke dalam prinsip-
prinsip dari cap-and-trade pilihan.
RGGI memberikan kontribusi pada manajemen milik bersama di sekitar perubahan iklim global dan
manajemen emisi karbon dengan menyediakan mekanisme pasar dan fondasi struktural / hukum
untuk sistem di tingkat regional. Meskipun sistem mandat untuk utilitas, ini adalah proses sukarela
untuk negara. Ia mulai mengelola emisi dengan menetapkan batasan, aturan, dan pemantauan di
dalam sektor energi, sambil juga menyediakan sumber
daya pembangunan infrastruktur . Karena itu aturan dan mandat dirancang dalam kemitraan dengan
industri energi dan mitra negara, aktor utama, pada dasarnya, melompat-lompat sendiri sistem
sumber daya kolam renang umum mereka.
Sosial modal adalah penting di dalam sukarela sifat dari partisipasi, dan itu juga penting dalam
kemampuan pemangku kepentingan untuk membuat bermakna pembuatan aturan
keputusan. Alternatifnya adalah memperlakukan sistem sebagai "klub" atau "kelompok sukarela yang
memperoleh manfaat bersama dari berbagi satu atau lebih hal berikut: biaya produksi, karakteristik
anggota, atau karakteristik yang baik dengan manfaat yang dapat dikecualikan"
(Sandler & Tschirhart, 1980).
Modal Sosial, Keluar, Suara, dan Loyalitas: RGGI

Dalam sistem RGGI, penting untuk memahami peran keluar, suara, dan loyalitas. Sebagaimana
dibahas sebelumnya, partisipasi negara dalam RGGI bersifat sukarela

dan sepenuhnya bergantung pada kesetiaan terhadap inisiatif. Loyalitas ini
dapat dibangun pada dibagikan visi dan misi, pada positif persepsi dari para ical polit-
dan sosial nilai dari partisipasi, dan pada akumulasi dari sosial modal dari interaksi diulang antara
negara-negara dalam jangka panjang. Selain itu,
keluar mungkin menjadi terlalu mahal sebuah pilihan, dengan yang ekonomi dan sosial manfaat dari
partisipasi outweighing biaya keanggotaan. Opsi suara juga memiliki nilai yang kuat, dengan nilai yang
diperlihatkan dalam pengambilan keputusan di mana peserta dapat memilih, bukannya keluar, hanya
karena keinginan untuk tetap vokal dan aktif dalam pengambilan keputusan.
Menariknya, New Jersey meninggalkan kolaborasi pada 2011, menggunakan opsi keluar
yang dibahas sebelumnya. Perkiraan adalah bahwa New Jersey akan telah memperoleh lebih dari $
100 juta di dalam lelang proses sementara mengurangi emisi dan lution pol- di negara bagian. Pada
2014, ada diskusi intens tentang masuk kembali ke RGGI, meskipun pada penulisan bab ini New Jersey
terus beroperasi di luar sistem RGGI. Penggunaan keluar dalam kasus ini sangat menarik mengingat
keaktifan pilihan suara di dalam
RGGI sistem, terutama di dalam desain dari pendapatan distribusi metode dan dalam pilihan sumber
daya penerima.
Meskipun proses pengumpulan pendapatan seragam di seluruh negara bagian, masing-masing
negara bagian memiliki opsi untuk mendistribusikan pendapatan sesuai pilihan mereka. Penting untuk
terus mengamati perkembangan dalam keluarnya New Jersey dari sistem RGGI, karena mereka
berjalan bertentangan dengan harapan yang didasarkan pada akumulasi modal sosial yang dibangun
antara negara-negara anggota antara tahun 2005 dan 2011; dan karena opsi suara di pintu keluar,
suara, dan pendekatan loyalitas akan menyarankan bahwa suara akan menjadi pilihan yang
disukai untuk keluar. Hal ini mungkin bahwa yang jangka panjang hasilnya akan menjadi re-entry ke
dalam sistem tindakan kolektif berdasarkan ini karakteristik.
Program Implementasi Pemulihan Sungai Platte

The Platte River Pemulihan Pelaksanaan Program (PRRIP) mulai
Januari 1, 2007 berikut lebih dari 10 tahun dari negosiasi antara para ernors pemerintah
tentang dari Nebraska, Colorado, dan Wyoming, dan Departemen Dalam
Negeri, sebagai juga sebagai stakeholder yang mewakili air pengguna dan organisasi
lingkungan. The acara memicu adalah opini bahaya biologis yang dikeluarkan oleh para US
Fish dan Wildlife Service (FWS) di bawah ini Endangered Species Act mengenai dampak dari pemerintah
federal yang didanai air pengalihan dan penyimpanan proyek di
tercantum burung spesies: yang rejan crane, interior setidaknya tiga barang, dan pipa Cerek
. The FWS juga ditunjuk suatu peregangan dari para Platte River di pusat Nebraska sebagai habitat
kritis. The FWS menarik nya pendapat bahaya, memungkinkan air
ada pengembangan proyek untuk melanjutkan di pertukaran untuk sebuah kesepakatan untuk memenuh
i suatu keseluruhan tujuan mengurangi de fi CITS untuk menargetkan mengalir
fl oleh 130.000 untuk 150.000
acre kaki per tahun dan untuk pembelian 10.000 hektare dari lahan untuk memulihkan bersarang dan
bertengger situs di daerah habitat kritis .
Komite Tata Kelola (GC), yang dikelola oleh Headwaters Corporation (HWC), memiliki otoritas
pengambilan keputusan untuk semua aspek PRRIP. Banyak

program restorasi ekosistem lainnya hanya merupakan penasehat lembaga federal. GC adalah entitas
yang berdiri sendiri yang mengelola sumber daya bersama yang besar. Seperti yang dikatakan Freeman
(2010, hal. 408) dalam sejarah epik PRRIP:
Ini telah menjadi kisah ers saingan seberapa kuat air diri mencari provid- -
historis defensif dari mereka menetap rezim - yang dimobilisasi untuk dinamika dilema transcend
narapidana tentang masalah setelah masalah untuk menempa baru negara
federal sistem dari air commons pemerintahan yang telah berjanji untuk memperlambat dan
akhirnya membalikkan degradasi habitat dan dengan demikian mengatasi tragedi milik bersama di
segmen Sungai Platte pusat .
Mencegah tragedi milik bersama yang disebabkan oleh eksploitasi individu permukaan dan air
tanah terjadi karena para FWS ditukar kepastian regulasi untuk fi de
didefinisikan kontribusi dari uang, air, dan tanah. The solusi
untuk para kolektif tindakan (narapidana) dilema adalah sebuah pemerintahan sendiri lembaga
sumber daya kolam renang common daripada regulasi top-down oleh FWS. Meskipun agensi tersebut
diwakili dalam GC, dan memiliki pendapat pamungkas apakah Program ini sesuai dengan ESA, pejabat
federal telah memainkan peran yang lebih bernuansa daripada sebagai penegak.
The FWS memiliki diadakan kembali dari mengambil garis keras pada implementasi, yang
memungkinkan negara, air pengguna, dan lingkungan organisasi diwakili GC untuk mengembangkan
proses yang berkelanjutan secara sosial untuk menyelesaikan ences berbeda-
di pendekatan untuk mengelola dengan Platte River. The lanjutan keberadaan yang Program adalah ka
rena untuk yang keyakinan di antara banyak GC anggota yang konsultasi proyek alternatif-individu di
bawah ESA-bisa jauh lebih buruk (Reed et al., 2012). Namun demikian, modal sosial telah memainkan
peran penting dalam cara yang disarankan dalam pengantar bab ini .
Modal Sosial dan Kolaborasi dalam Masyarakat Sipil: PRRIP

Organisasi berinvestasi dalam membangun modal sosial dalam sejumlah cara, dengan
menyumbangkan waktu, uang, dan sumber daya manusia ke arah tujuan bersama. Seperti yang
dikemukakan Ostrom (1992), mempertahankan institusi sumber daya bersama adalah proses yang
berkelanjutan. Hal berikut bahwa kepercayaan dan timbal balik tergantung pada sisten
con infus dari sumber daya, seperti juga sebagai sebuah keyakinan di antara peserta yang tidak ada
manfaat tting tidak proporsional dari pengaturan. Aspek penting lain dari modal sosial adalah
penyertaan organisasi dengan kepentingan penting dalam hasil, dan akses ke manfaat tindakan
kolektif. Akhirnya, kolektif tindakan berdasarkan pada sosial jaringan dan ness trustworthi-
mengarah ke dialog antara perwakilan dari organisasi dengan beragam kepentingan, perspektif,
dan ide.
PRRIP menggambarkan pentingnya membangun modal sosial. Kontribusi air awal untuk pertama,
13 tahun, peningkatan Program yang dibagikan secara
proporsional antara yang tiga negara: Sebuah Lingkungan

Akun aliran yang dapat disimpan ke Danau McConaughy di sudut 'panhandle' barat laut Nebraska
diharapkan menghasilkan rata-rata 36.000
acre kaki per tahun (AFY). Wyoming rencana adalah untuk menggunakan yang jalan fi nder Dam dan
Reservoir proyek fi kasi modi untuk menghasilkan sekitar 34.000 AFY. Rencana Tamarack Colorado
saya harus berkontribusi sekitar 10.000 AFY di dekat garis negara bagian dengan Nebraska (Freeman,
2010). Perbedaan antara total 80.000 AFY ini dan tujuan 130.000–150.000 adalah 50.000 hingga
70.000 AFY. Program saat ini sedang dalam proses merancang proyek untuk memenuhi tonggak
tertentu, terutama melalui retiming air daripada membeli atau menyewakan lahan pertanian
irigasi. Mengambil tanah dari produksi pertanian akan membahayakan ekonomi Nebraska .
The kepercayaan dan timbal balik yang dikembangkan sebagai suatu hasil dari ini awal negosiasi-
negosiasi telah berkelanjutan upaya baru-baru ini. Salah satu ketakutan dari pengguna air adalah
bahwa para PRRIP akan menghapus irigasi lahan dari pertanian produksi. Sebaliknya, para Program te
lah mendanai sebuah besar proyek untuk menangkap air di lebih dari 'Target mengalir' atau mengalir fl
bulanan didasarkan pada model hidrograf-biasanya terjadi dari bulan November sampai bulan
Februari-kemudian menyimpan dan bagian rilis air yang bila diperlukan untuk migrasi, bersarang, dan
bersarang jenis burung, meliputi para periode dari pertengahan Maret untuk pertengahan
November. The manfaat ts kepada peserta ada dua: kepastian regulasi dan jaminan
bahwa Program akan mencari semua kemungkinan cara untuk memenuhi nya tanggung jawab tanpa
bergantung pada strategi 'membeli dan kering' yang akan membahayakan ekonomi pertanian.
Sosial ibukota telah menjadi yang sumber dari sebuah berkelanjutan dan inklusif dialog antara
anggota GC dan staf HWC. Tidak ada yang lebih penting daripada dalam proses Manajemen
Adaptif; desainnya didasarkan pada 10 'Pertanyaan Besar' tentang efek restorasi habitat kritis pada tiga
spesies burung yang terdaftar. GC mencapai konsensus tentang pertanyaan-pertanyaan ini dengan
masukan dari staf HWC dan Komite Penasihat Ilmiah
Independen (ISAC); Namun, ada yang dua bersaing visi untuk mengelola Sungai Platte tercermin
dalam Pertanyaan Big. Fi rst berusaha untuk mengembalikan
alam aliran rezim dari para sungai, termasuk di-channel bersarang dan habitat
bersarang. Yang kedua berusaha untuk menggunakan alat mekanis terutama untuk memperluas salura
n sungai dan membangun situs off-channel untuk sarang dan terapung ter dan plover (Reed, Campbell,
George, Leuenberger, & McCarty, 2014).
Hasil awal tidak dapat disimpulkan, dan tunduk pada interpretasi; Namun, pentingnya modal sosial
terbukti dalam kemauan GC untuk memungkinkan kedua strategi untuk bermain dari waktu ke waktu
menggunakan eksperimen manajemen adaptif dan memantau respon spesies yang terdaftar. Dialog
pada pertemuan-pertemuan GC triwulanan menghormati kebutuhan untuk
mempertahankan pemisahan antara sains dan implikasi kebijakan manajemen adaptif. Namun
demikian, taruhannya tinggi, dan masih harus dilihat apakah stok modal sosial yang ada akan
mempertahankan diskusi lebih lanjut dan, pada akhirnya, konsensus tentang langkah-langkah
selanjutnya untuk mengelola Sungai Platte .
Kuncinya mungkin adalah sikap FWS: pejabat akan menuntut tujuan air yang lebih luas sebagai
syarat untuk menyetujui program kedua

kenaikan pada 2019? Atau akan keraguan substansial tentang arti tive adap- manajemen data
yang mengarah pada FWS dan lain anggota dari satu GC untuk menyetujui memperpanjang yang perta
ma kenaikan sampai suatu yang berbeda visi untuk mengelola para Sungai Platte muncul dari proses?
Modal Sosial dan Pengambilan Keputusan: PRRIP

Sosial modal dapat mengurangi dengan biaya dari pengambilan
keputusan dalam sebuah kolektif situasi tindakan, karena dengan definisi itu mengurangi
kemungkinan perilaku oportunistik oleh peserta. Selain itu, modal sosial mengarah pada pola
pengambilan keputusan yang dapat mengurangi waktu yang terlibat dan jumlah keputusan yang harus
diambil. Ini juga memungkinkan anggota untuk fokus pada tujuan jangka panjang, karena mereka
percaya bahwa tindakan kolektif akan memenuhi kebutuhan jangka pendek mereka.
Modal sosial lebih mungkin berkembang di jaringan yang lebih kecil, karena hubungan lebih
mungkin terbentuk di sana daripada di organisasi besar dan kompleks. Jaringan yang lebih kecil, pada
gilirannya, dapat membuat pengambilan keputusan lebih murah karena badan pengatur kurang
bergantung pada subkomite dan staf khusus untuk menangani masalah ilmiah dan teknis, atau komite
penasihat besar yang membutuhkan waktu dan energi untuk berkoordinasi. Di sisi lain , modal sosial
juga memungkinkan peserta untuk saling mempercayai untuk membagi tugas yang terlibat dalam
mengimplementasikan program yang kompleks .
Organisasi PRRIP mencerminkan banyak dari prinsip-prinsip ini. GC telah menetapkan pola
pertemuan triwulanan, lokasi bergilir di antara tiga negara bagian. Rapat dimulai sore hari Selasa dan
ditunda siang hari berikutnya. Jadwal ini memungkinkan anggota GC untuk terbang atau mengemudi
masuk dan keluar dan bertemu dalam jangka waktu dua hari. Makan malam adalah ' milik Anda
sendiri', dan para anggota menggunakan kesempatan itu untuk melanjutkan diskusi dari pertemuan
atau untuk membangun kembali ikatan sosial .
Karena itu GC telah menjadi pertemuan sejak 2007, dan karena itu omset anggota telah cukup
rendah, stok modal sosial terakumulasi
selama ini tahun telah memungkinkan anggota untuk mendiskusikan berpotensi memecah belah hal
dengan cara yang saling menghormati sipil. Ukuran GC yang relatif kecil, dengan mempertimbangkan
cakupan Program dan kompleksitas masalah, menurunkan biaya pembuatan keputusan.
Peran staf HWC sangat penting untuk meningkatkan efisiensi pengambilan keputusan, karena
keahlian mereka dalam hidrologi, biologi, teknik biosistem, pembebasan lahan, dan pengelolaan
sumber daya alam. Anggota staf mendukung beberapa komite, dan ada penghubung GC serta staf dari
organisasi anggota pada komite penasihat air, penasihat lahan, dan penasihat teknis.
Suatu pola pengambilan keputusan telah berkembang dari waktu ke waktu di mana item agenda
pertama kali dibahas dalam komite penasehat kemudian dibawa ke GC untuk diskusi dan persetujuan
akhir. Keputusan berdasarkan konsensus; jika
ada yang salah keberatan untuk sebuah gerakan, yang kursi mengacu pada masalah kembali ke komite
penasihat (Reed et al., 2012). Sementara pengambilan keputusan mahal di

dalam hal staf spesialis dan waktu yang terlibat dalam merujuk masalah ke komite penasehat, ukuran
keseluruhan dan kompleksitas PRRIP adalah sederhana dibandingkan dengan program pemulihan
ekosistem Florida Everglades dan California Bay-Delta (CALFED).
Modal Sosial, Keluar, Suara, dan Loyalitas: PRRIP

Opsi untuk keluar dari Program selalu ada; namun, para
peserta telah memilih suara sebagai opsi pilihan mereka . Seperti
yang dinyatakan sebelumnya, suara bersifat politis dan memungkinkan peserta untuk menunda
mekanisme keluar dalam mengejar tujuan yang lebih besar. Opsi suara tergantung pada ketersediaan
modal sosial, seperti halnya kesetiaan — opsi ketiga. Dalam kasus PRRIP, anggota GC telah dengan
jelas memilih suara dan loyalitas daripada keluar.
Prospek konsultasi ESA individu mungkin menjadi alasan utama mengapa anggota GC awalnya
menghindari keluar dari PRRIP. Namun seiring berjalannya waktu, FWS telah mulai memainkan
peran yang berbeda, enggan menggunakan 'palu' ESA, dan lebih cenderung mencari dengan orang lain
di GC untuk solusi yang bergantung pada beberapa derajat intervensi mekanis karena perubahan
ireversibel dalam aliran air permukaan, keseimbangan endapan, dan lebar saluran. Peran yang lebih
bernuansa ini memperkuat manfaat suara dan opsi loyalitas untuk anggota GC lainnya.
Modal Sosial, Aksi Kolektif, dan Sumber Daya Bersama

Sebagaimana dibahas dalam pengantar bab ini, lembaga sumber daya bersama yang berhasil
bergantung pada stok modal sosial yang ada untuk
mempertahankan komitmen terhadap tujuan kolektif . Satu masalah yang diidentifikasi oleh Ostrom et
al. (1993) adalah bahwa insentif untuk pengembangan baru dapat mengesampingkan
motivasi untuk mempertahankan pengaturan yang ada . Modal sosial adalah salah satu sumber daya
yang dapat membantu melawan tekanan pembangunan .
Hal ini sering diasumsikan bahwa pengaturan lokal yang lebih mungkin untuk mengembangkan modal
sosial daripada program-program negara-federal, seperti yang PRRIP. Hal
ini hanya sebagai kemungkinan,
meskipun, untuk melihat lokal kolektif tindakan tergelincir di kecil masyarakat karena dari sebuah perban
dingan kurangnya dari keuangan modal yang diperlukan untuk menahan pengembangan Pres-
sures. The kerugian dari peternakan keluarga untuk pertanian
perusahaan adalah hanya satu contoh. Kontribusi negara ditambah alokasi federal yang melalui satu Biro
Reklamasi untuk para PRRIP membuat para keuangan kapasitas untuk keseimbangan tekanan untuk air
pengembangan terhadap para habitat kebutuhan dari terdaftar burung spesies.
Apakah di luar intervensi dalam bentuk peraturan umum, sistem
insentif, dan sanksi bantuan untuk mempertahankan kolektif tindakan adalah sebuah pertanyaan untu
k penelitian masa depan. Akan sangat ironis jika intervensi pemerintah dianggap perlu untuk
mempertahankan aksi kolektif lokal, namun, karena banyak penelitian Ostrom menyimpulkan bahwa
tata kelola lokal tidak hanya
memungkinkan tetapi juga diinginkan. Dalam satu kasus dari para PRRIP, yang ESA telah diragukan
lagi dimentahkan dengan politik di memengaruhi dari para pertanian ekonomi yang merupakan sangat
bergantung pada irigasi.

Di samping itu, sebuah 2004 Nebraska hukum mengharuskan terpadu manajemen rencana untuk
pasokan keseimbangan dan penggunaan air tanah dengan koneksi hidrologi air permukaan, seperti
Sungai Platte. PRRIP dan proses perencanaan pengelolaan air terpadu telah menyatukan para
peserta dengan sedikit pengalaman sebelumnya dalam bekerja bersama, termasuk pengguna air
permukaan dan air tanah. Mengatasi masalah aksi kolektif ketika itu berarti melintasi permukaan dan
air tanah, serta yurisdiksi, batas-batas mensyaratkan bahwa manfaat aksi kolektif dalam konteks baru
ini lebih besar daripada biaya untuk semua peserta: distrik irigasi lokal, pengguna air tanah, juga
sebagai lembaga pemerintah .
Kesimpulan
The contoh dari RGGI dan PRRIP memberikan bukti bahwa ada adalah sebuah kebutuhan untuk peneli
tian tambahan pada jaringan tindakan kolektif untuk lingkungan manajemen sumber daya, terutama
bagi mereka yang sumberdaya alam milik bersama. Sementara bukti-
bukti sebagai untuk yang nilai dari seperti jaringan di dalam lebih
kecil skala telah didokumentasikan oleh Ostrom dan lain-
lain, ada yang sedikit langsung bukti dari para effec mengenai efektivitas sistem tersebut di skala yang
lebih besar dalam mencapai tujuan yang kompleks. Seperti isu-isu lingkungan sering membutuhkan
resolusi pada skala sistem ekologi dan bioregions, bukan dari politik atau sosial yang didirikan bound-
aries seperti sebagai negara, kemitraan yang dibangun pada sosial modal yang penting.
Masih belum jelas dalam contoh yang diberikan apakah akan benar-benar ada dampak lingkungan
yang positif dalam jangka panjang, bahkan ketika para pemangku kepentingan tampaknya
berkomunikasi dan terlibat dalam pengambilan keputusan. Ketika pada skala ini keputusan tindakan
diperlukan, ada kemungkinan bahwa tingkat modal sosial yang ditabung mungkin tidak cukup untuk
menyelesaikan masalah yang paling sulit. Ini mungkin benar ketika sistem bergerak melampaui
perencanaan ke tindakan atau ketika langkah tindakan bergerak dari tujuan yang lebih sederhana,
lebih mudah untuk mencapai tujuan yang lebih kompleks, intensif sumber daya, atau memecah-belah
secara politis.
Tindakan kolektif didirikan pada sumber daya modal sosial menyediakan
sarana pengelolaan langka umum kolam renang sumber di kompleks publik arena tion
Kewenangan. Sementara kekuatan tindakan kolektif termasuk peningkatan kesempatan untuk
partisipasi pemangku kepentingan, perbaikan pengambilan keputusan jangka
panjang, dan alternatif untuk peraturan dan intervensi pemerintah yang kuat , ada juga beberapa
tantangan. Tantangan meliputi:
1 biaya berpotensi tinggi negosiasi institusional, yang dapat mengurangi investasi di tindakan langkah-
langkah di pengganti dari investasi di dalam proses pengambilan keputusan;
2 data terbatas pada hasil jangka panjang, terutama untuk sistem yang lebih besar dan tidak
homogen ;
3 ketidakpastian mengenai tingkat keterlibatan pemerintah yang diperlukan dalam sistem skala yang
lebih besar ;
4 langkah tindakan yang tidak jelas dan bersaing untuk pencapaian tujuan jangka pendek dan jangka
panjang di semua jaringan tindakan kolektif .

Beberapa penelitian telah telah diselesaikan pada satu peran dari sosial modal di pengambilan
keputusan untuk perubahan lingkungan yang positif di mana sumber daya umum kolam renang yang
terlibat. Karya Ostrom telah memberikan banyak wawasan yang lebih
kecil sistem, dan menyediakan sebuah dasar untuk memahami lebih sistem yang kompleks. Eksplorasi
sistem yang lebih kompleks dan pengumpulan data yang
terlihat di sistem selama ini panjang jangka akan menambahkan sebuah besar kesepakatan untuk kami
pemahaman tentang berbagai aplikasi dalam modal sosial, tindakan kolektif, dan kolaborasi.
Referensi
Ahn, T., & Ostrom, E. (2008). Modal sosial dan aksi kolektif. Dalam D. Castigli-one, J. Van Deth, & G. Wolleb
(Eds.), Buku pegangan modal sosial (hlm. 70-100). New York, NY: Oxford University Press.
Bourdieu, P. (1986). Bentuk modal. Dalam J. Richardson (Ed.), Buku Pegangan teori dan penelitian untuk sosiologi
pendidikan (hal. 241-258). New York, NY: Greenwood Press.
Brennan, G., & Buchanan, JM (1980). Kekuasaan untuk mengenakan pajak: Landasan analitis dari konstitusi
fiskal . New York, NY: Cambridge University Press.
Buchanan, JM, & Musgrave, RA (1999). Keuangan publik dan pilihan publik: Dua visi negara yang
berbeda . Cambridge, MA: MIT Press.
Buchanan, JM, & Tullock, G. (1962). Kalkulus persetujuan: Yayasan logis dari demokrasi konstitusional . Ann
Arbor, MI: The University of Michigan Press.
Freeman, D. (2010). Menerapkan yang Endangered Species Act di dalam Platte Basin commons air . Boulder, CO:
University Press of Colorado.
Gibson, C., McKean, M., & Ostrom, E. (2000). Orang dan hutan: Komunitas, lembaga, dan tata kelola . Boston,
MA: MIT Press.
Heikkila, T., & Gerlak, A. (2005). Pembentukan lembaga manajemen sumber daya kolaboratif skala besar:
Mengklarifikasi peran pemangku kepentingan, ilmu pengetahuan dan lembaga. Jurnal Studi Kebijakan , 33, 583–
612.
Hirschman, AO (1970). Keluar, suara, dan kesetiaan: Respons terhadap penurunan perusahaan, organisasi, dan
negara . Cambridge, MA: Harvard University Press.
Hirschman, AO (1993). Keluar, suara, dan nasib Republik Demokratik Jerman: Esai dalam sejarah
konseptual. World Politics , 45, 173-202.
Hufbauer, GC, Charnovitz, S., & Kim, J. (2009). Pemanasan global dan sistem perdagangan dunia . Washington,
DC: Institut Peterson untuk Ekonomi Internasional.
Morris, J., Gibson, W., Leavitt, W., & Jones, S. (2013). Kasus untuk kolaborasi akar rumput . Lanham, MD:
Lexington Books.
O'Connell, B. (1999). Masyarakat sipil: Dasar-dasar demokrasi Amerika . Hanover, NH: University Press of New
England.
Ostrom, E. (1990). Mengatur bersama: Evolusi institusi untuk aksi kolektif . London, Inggris: Cambridge University
Press.
Ostrom, E. (1992). Mendirikan lembaga untuk sistem irigasi yang mengatur sendiri . San Francisco, CA:
Institut Studi Kontemporer .
Ostrom, E. (2005). Memahami keragaman institusional . Princeton, NJ, dan Oxford, Inggris: Princeton University
Press.
Ostrom, E., Schroder, L., & Wynne, S. (1993). Kelembagaan insentif dan untuk
berlangsungnya mampu pengembangan: Infrastruktur kebijakan di perspektif . Cambridge, MA: West-
view Press.

Raymond, L. (2006). Kerjasama tanpa kepercayaan: Mengatasi rintangan aksi kolektif untuk perlindungan spesies
yang terancam punah . The Kebijakan Studi Journal , 34, 37-57.
Raymond, L. (2010). The muncul revolusi di emisi perdagangan kebijakan. Dalam B. G. Rabe (Ed.), Tata kelola
rumah kaca: Mengatasi perubahan iklim di Amerika (hlm. 101–126). Washington, DC: Brookings Institute Press.
Reed, C., Bartle, J., Aiken, D., George, M., Leuenberger, D., & Campbell, A. (2012). Potensi tata kelola
kolaboratif: Program Implementasi Pemulihan Sungai Platte . Lincoln, NE: Robert J. Daugherty Water for Food
Institute.
Reed, C., Campbell, A., George, M., Leuenberger, D., & McCarty, J. (2014). Modal sosial dalam kolaborasi lingkungan
berskala besar: kasus Program Implementasi Pemulihan Sungai Platte. Kebijakan Air , 17 (3), 472–483.
Sandler, T., & Tschirhart, J. T. (1980). The ekonomi teori dari klub: Sebuah dilakukan adalah evaluasi survei
ative. Jurnal Sastra Ekonomi , 17 , 1481–1521.
Tietenberg, TH (2006). Prinsip dan praktik perdagangan emisi (edisi ke-2). Washington, DC: Sumber Daya untuk
Masa Depan.
Weaver, JH, Rock, MT, & Kusterer, K. (1997). Mencapai pembangunan berkelanjutan berbasis luas : Tata kelola,
lingkungan, dan pertumbuhan dengan kesetaraan . West Hartford, CT: Kumarian Press.
Williams, BA, & Matheny, AR (1995). Demokrasi, dialog, dan environmental
yang sengketa: The diperebutkan bahasa dari sosial regulasi . New Haven, CT: Yale University Press.
13 Menggali Kolaborasi Antar-Lembaga di Domain

Keamanan Nasional
Bentuk Kolaborasi yang Berbeda?
Brian Martinez 1
pengantar
Penelitian ini menyelidiki konsep dan praktik kolaborasi antarlembaga dalam konteks pengaturan
keamanan nasional. Praktik kolaborasi antarlembaga ada berdampingan dengan struktur dan praktik
organisasi hierarkis tradisional. Kantor Akuntabilitas Pemerintah (GAO) mendefinisikan kolaborasi
antarlembaga sebagai "setiap kegiatan bersama yang dimaksudkan untuk menghasilkan lebih banyak
nilai publik daripada yang dapat dihasilkan ketika lembaga bertindak sendiri" (Steinhardt, 2005, p.
4). Kolaborasi antar badan memungkinkan respons pemerintah terhadap misi dan tugas kompleks
yang terkait dengan masalah tingkat nasional yang tidak dapat diatasi. Organisasi antarlembaga
memerlukan mekanisme kolaboratif untuk meningkatkan kemitraan dengan organisasi lain. GAO
mendefinisikan mekanisme kolaboratif sebagai pengaturan atau aplikasi yang memfasilitasi
implementasi tujuan kolaborasi (Mihm, 2012). Mekanisme ini dianggap mendukung praktik yang
dapat meningkatkan dan mempertahankan upaya kolaborasi antarlembaga (Steinhardt, 2005).
Sebuah tinjauan dari para akademisi dan praktisi sastra mendahului penyelidik
tion menjadi sebuah contoh untuk antar kolaborasi. Ini analisis merespon
untuk pertanyaan tentang apakah antar kolaborasi adalah suatu yang layak rekan
struktural untuk murni hirarkis organisasi, terutama sebagai suatu sarana untuk
menyelesaikan terselesaikan tingkat nasional masalah. The pokok penelitian pertanyaan bertanya: apa
mekanisme organisasi mendukung praktek kolaborasi antar? Pertanyaan terkait menanyakan
bagaimana kolaborasi antarlembaga dibedakan dari bentuk kolaborasi lainnya. Dengan asumsi praktik
kolaborasi adalah persyaratan untuk beroperasi di lingkungan antarlembaga, apakah mekanisme lebih
baik memfasilitasi kapasitas kolaboratif untuk menyelesaikan masalah tingkat nasional? Bab ini
mengeksplorasi kolaborasi antarlembaga dalam konteks domain keamanan nasional, sebuah arena di
mana kolaborasi telah menjadi elemen penting dari aktivitas antar-organisasi. Kami akan memeriksa
kegiatan ini dengan menganalisis beberapa contoh kasus untuk menggambarkan konsep
dasar kolaborasi antarlembaga .
Empat kegiatan utama terdiri dari bab ini. Pertama, sebuah tinjauan dari konsep
dimulai dengan proses untuk membedakan dan menentukan antar kolaborasi. Di
256 B. Martinez
khususnya, kolaborasi yang diamanatkan membedakan kolaborasi antarlembaga dari bentuk
kolaborasi lainnya. Selanjutnya, daftar mekanisme kolaborasi antarlembaga dieksplorasi. Ketiga,
contoh kolaborasi antarlembaga dari domain keamanan nasional ditemukan untuk mendukung
mekanisme antar-konsepsi konseptual. Masalah-masalah yang tidak dapat diselesaikan dan rumit
mungkin tidak ada yang lebih jelas daripada dalam domain keamanan nasional yang berkaitan dengan
pertahanan, hubungan luar negeri, dan perlindungan kepentingan nasional. Terakhir, rekomendasi
untuk penelitian masa depan fokus pada peningkatan hubungan pemahaman antara mekanisme
kolaborasi antarlembaga dan efektivitas antarlembaga.
Kolaborasi Antar-Lembaga dalam Literatur Evaluasi Program dan Cendekia
Konsep Kolaborasi Antar-Lembaga dalam Sastra Cendekia

Mendefinisikan kolaborasi antarlembaga sebagai bentuk kolaborasi yang berbeda tidak terselesaikan
dalam literatur ilmiah dan praktisi (Agranoff, 2012; Steinhardt, 2005). Ada kesepakatan bahwa
masalah jahat adalah dasar untuk kemitraan antar lembaga (Bardach, 1998; McGuire, 2006;
O'Toole & Meier, 2003). The sastra memberikan instruktif karakteristik
dan fitur untuk antar kolaborasi. Pertama, antar kolaborasi adalah sebuah konsep pengorganisasian
untuk respon badan untuk besar dan kompleks lems masalah.Safe_mode (Ansell & Gash, 2008; Gray,
1989; Rainey, 2009). Kedua, tujuan kolaborasi antarlembaga adalah untuk menyelesaikan masalah
“tidak menyenangkan” (Agranoff, 2006, hlm. 59; Bin, 2008; Kaiser, 2011; Mandell & Keast,
2008). Ketiga, pemecahan masalah dalam domain antarlembaga adalah proses kompleks yang
melibatkan banyak aktor dan faktor.
Kolaborasi antarlembaga adalah fenomena yang berkembang. Konsep institusi membedakan antara
institusi publik dan organisasi swasta atau non-pemerintah (misalnya, nirlaba). Dua faktor kunci
membantu menjelaskan munculnya antarlembaga sebagai bentuk kolaborasi kelembagaan yang
utama . Pertama, peningkatan yang dirasakan dalam praktik antarlembaga di pemerintah federal
dikaitkan dengan ekspansi pemerintah di semua tingkatan (Agranoff, 2012). Kedua, ekspansi atau
pertumbuhan pemerintahan digambarkan sebagai respons terhadap
hiperpluralisme. Konsep hiperpluralisme mencirikan meningkatnya tuntutan terhadap pemerintah
dari semakin banyak pemangku kepentingan. Gambar yang dibuat oleh hyperpluralism adalah salah
satu miskin sistem keandalan karena yang sistem yang kelebihan beban dengan permintaan dan
terlayani oleh sumber daya.
Dalam singkat, antar kolaborasi yang berpikir untuk menjadi seorang respon untuk overloads
sistem. Beberapa ulama bahkan percaya bahwa dengan sifat dari hyperpluralism adalah
mendefinisikan kembali federalisme (Kettl, 2002). Ini berarti bahwa pemerintah harus beroperasi
lebih saling ketergantungan dan dengan lebih banyak mitra. Model
federalis mengacu kembali ke tradisional hirarkis struktur dari pemerintah dan
mengatur. Jika lembaga tidak lagi memenuhi mereka misi akan hal itu saja, maka
Kolaborasi Antar-Lembaga dalam Keamanan Nasional 257

praktik administrasi dan manajemen yang baru dan direvisi diperlukan untuk menanggapi tuntutan
yang ditempatkan pada program federal, dan kompleksitas yang melekat dalam hubungan baru ini
(Agranoff, 2012; McGuire, Agranoff, & Silvia, 2010). Di
mana hubungan ini dimulai dan berakhir, dan untuk tujuan apa pertanyaan - pertanyaan penting .
The Tantangan untuk fi ne de konsep dan praktek di antar tion kolaboratif diilustrasikan oleh dif fi
kesulitan-ke mendefinisikan batas-batas masalah jahat. Definisi batas dapat dianggap sebagai proses
administrasi untuk memahami secara spesifik tentang masalah, tanggapan, wewenang, dan keahlian
yang diperlukan. Konsep domain mengasumsikan serangkaian tindakan untuk menyelaraskan upaya
dan sumber daya pemangku kepentingan dengan apa yang harus dilakukan, oleh organisasi yang tepat,
dan untuk mencapai efek atau hasil yang diinginkan (Trist, 1983).
Dalam ranah antarlembaga, hasil untuk masalah tingkat nasional memerlukan perencanaan dan
pengorganisasian melalui sarana interinstitutional, multi-yurisdiksi,
dan multisektor . Sebuah contoh membantu untuk menggarisbawahi pada pentingnya dari
menentukan yang antar domain. Konseptualisasi kolaborasi sebagai suatu proses negara, antar
kegiatan dapat menjadi instrumen dari pemerintah untuk mencari tujuan strategis untuk membuat
atau menjaga ketertiban melalui keamanan
nasional (Kaiser, 2011). Antar kolaborasi dapat dilakukan diarahkan menuju pengembangan solusi
untuk masalah kebijakan keras di tingkat federal. Margerum (2008) mengusulkan tipologi kolaborasi
berdasarkan teori kelembagaan dan tingkat pengambilan keputusan yang diyakini sebagai prasyarat
untuk implementasi kebijakan. Dalam pandangan Margerum, kolaborasi membutuhkan pemahaman
tentang sejarah organisasi, kompleksitas teknis, dinamika kekuatan, ukuran keanggotaan, dan sumber
daya. Struktur kolaborasi antarlembaga mempertimbangkan faktor - faktor tersebut.
Struktur kolaborasi berkaitan dengan perencanaan dan persyaratan lain untuk komitmen dan
keahlian. Gray (1989) mengutip taksonomi Whetten dan Bozeman (1984) dan mengidentifikasi tiga
jenis aliansi organisasi (struktur): "federasi, dewan, dan koalisi" (hal. 21) dengan federasi yang paling
terorganisir. Foster dan Meinhard (2002) merekomendasikan bahwa ukuran, usia, dan faktor
organisasi lainnya dapat mempengaruhi peran, partisipasi, dan tingkat pengaruh dalam proses
kolaboratif. Para penulis con- ceive yang lebih
besar organisasi yang lebih cenderung untuk berkolaborasi dalam domain antar karena mereka
memiliki sumber daya lebih dari organisasi yang lebih kecil (Foster & Meinhard, 2002).
Pemerintah laporan yang dikutip di dalam ilmiah sastra menggambarkan jenis kegiatan antar untuk
membedakan antara kolaborasi sebagai konsep yang luas, dan jenis-jenis kegiatan dan
organisasi pengaturan (Agranoff, 2006, 2012; Bardach, 1998; Gray, 1989; Hardy, Phillips, & Lawrence
, 2003; Margerum, 2008; McGuire et al., 2010). The Congres- sional Penelitian Jasa (CRS) identifikasi
ed sebuah daftar dari enam antar KASIH arrange- yang paralel dengan literatur akademik (Kaiser,
2011). Daftar
CRS dimulai dengan kolaborasi berdasarkan pada paritas organisasi . Kedua, seorang agen memimpin
ciri kegiatan koordinasi. Ketiga, merger mengandalkan
menggabungkan dengan sumber dari beberapa instansi. Keempat, integrasi adalah yang
258 B. Martinez
tidak tetap pengalihan dari sumber dari satu lembaga ke lain untuk sebuah dengan spesialisasi ci fi c
proyek atau tugas. Kelima, jaringan memerlukan partisipasi dari berbagai tingkat pemerintahan yang
dapat mencakup federal, negara bagian, lokal, kesukuan, dan
bahkan negara asing . Terakhir, kemitraan yang terdiri dari tidak-untuk-pro fi t izations organ, untuk-
pro perusahaan fi t dan perusahaan-perusahaan, prises masukkan-disponsori
pemerintah, dan carteran pemerintah perusahaan. Praktik antarlembaga yang
mendukung bentuk struktural ini selaras dengan konsep kolaborasi dasar .
Konsep kolaborasi untuk saling ketergantungan dan jaringan sangat penting untuk praktik
kolaborasi antarlembaga. Praktek lembaga bekerja bersama-
sama untuk memecahkan umum masalah adalah suatu bentuk dari pendence interde-
(Gray, 1989). The path untuk saling ketergantungan, seperti yang telah telah dibahas dalam buku ini,
adalah beraspal oleh ketidakmampuan salah satu organisasi untuk menyelesaikan masalah besar dan
kompleks (saja). Antar dinamika kolaborasi memerlukan perilaku pemimpin yang berbeda untuk
menerapkan dan mengelola saling ketergantungan dengan organisasi lain. “Alat kepemimpinan yang
menjadi sandaran manajer efektif dari agen tunggal cenderung sangat sulit untuk digunakan dalam
kolaborasi” (Page, 2003, hal. 315). Jaringan yang terstruktur secara horizontal adalah karakteristik dari
kolaborasi antarlembaga (Agranoff, 2012). Dalam praktiknya, saling ketergantungan lahir dari struktur
jaringan antarlembaga. Penambahan organisasi swasta dan organisasi pihak ketiga nonpemerintah
dalam proses masalah menciptakan jaringan yang kompleks untuk mencapai tujuan bersama
(Agranoff, 2006, 2007; McGuire et al., 2010). Memahami batas-batas kekuatan dan jangkauan
organisasi membutuhkan pendekatan pemimpin dan organisasi yang berbeda dalam lingkungan
kolaborasi antar-jaringan dan lintas-sektor (Agranoff, 2006, 2012; Bardach, 1998; Gray, 1989).
Dua contoh tentang apa yang terjadi dalam organisasi selama
kerja menambah dimensi lebih lanjut . Pertama, mitra yang bekerja sama biasanya bersatu dengan
misi utama mereka saat berpartisipasi dalam jaringan. Chalange mungkin muncul untuk mendamaikan
praktik jaringan kolaboratif dengan birokrasi yang terorganisir secara hierarki (Agranoff, 2006, 2012;
Ansell & Gash, 2008; Bardach, 1998; Kaiser, 2011; Mandell & Keast, 2008; McGuire et al., 2010)
. Kedua, kekuatan (untuk mengambil keputusan, mengeluarkan sumber daya, dll.) Dalam kolaborasi
bergantung pada banyak faktor peserta. Dinamika kekuatan juga meluas ke kerja batin
kolaborasi . Teori interorganisasional menyatakan bahwa ketergantungan daya adalah karakteristik
yang diperlukan dari kolaborasi sebagai kekuatan pengatur dalam jaringan (Agranoff, 2012). Teori
manajemen strategis meminjam dari teori perubahan, teori ekonomi, dan jaringan untuk menjelaskan
kolaborasi sebagai sumber daya yang menggunakan pembagian
kekuasaan untuk mencapai tujuan bersama (Bryson, Berry, & Kaifeng, 2010).
Perbedaan antara pengambilan keputusan organisasi yang terstruktur secara hierarkis dan
pengambilan keputusan kolaboratif dikukuhkan oleh literatur konseptual. Page (2003) percaya bahwa
manajer publik harus memahami implikasi dari kekuasaan dan otoritas bersama untuk mengelola
lintas lini organisasi. Pengambilan keputusan dan implementasi

strategi untuk kolaborasi membutuhkan manajer untuk menggunakan proses yang partisipatif dan
inklusif (Halaman, 2003, hal. 336).
Masalah tingkat nasional memerlukan komando dan hubungan kontrol yang
kompleks untuk memungkinkan pengambilan keputusan pada tingkat
yang paling tepat , menunjukkan kebutuhan untuk "manajemen interoperable" (Agranoff, 2012, p.
122). Dinamika alam dari tertentu antar kolaborasi tugas memerlukan fl mantan ible yang dapat
konsensus berdasarkan atau bersama pengambilan keputusan. Agranoff (2012) mengutip karakteristik
mendefinisikan GAO untuk manajemen interoperable sebagai tujuan, perencanaan, prinsip operasi,
informasi operasional, diferensiasi peran, komunikasi, dan sistem operasi untuk
mencapai tanggapan terkoordinasi (Jenkins, 2004). Secara konseptual, manajemen
interoperable adalah alat untuk mendamaikan kompleksitas lingkungan .
Perencanaan adalah salah satu dari yang fungsi tertanam di dalam persyaratan untuk antar
beroperasi manajemen dan yang diinformasikan oleh operasi manual dan informasi
program (Agranoff, 2012). Perencanaan dan lainnya kapasitas harus ke bentuk trans- untuk merespon
secara dinamis untuk antar jahat masalah. Mekanisme respons harus direkonsiliasi dengan praktik dan
kendala yang tertanam dalam struktur dan budaya hierarki organisasi yang lebih tradisional
(Mandell & Keast, 2008; McNamara, 2012; Vangen & Huxham, 2011).
Kolaborasi Antar Lembaga dalam Evaluasi Pemerintah dan Literatur Praktisi

GAO mendefinisikan antar kolaborasi di dalam pemerintahan evaluasi K arakteristik harafiah sebagai
“setiap kegiatan bersama oleh dua atau lebih organisasi yang dimaksudkan untuk menghasilkan nilai
lebih umum daripada yang dapat dihasilkan ketika organisasi bertindak sendiri” (Steinhardt, 2005,
hal. 6) . Kantor Akuntabilitas Pemerintah mengkonfirmasi sifat yang berkembang dari kolaborasi
antarlembaga sebagai “kegiatan yang oleh orang lain telah didefinisikan dengan beragam sebagai kerja
sama, koordinasi, integrasi, atau jaringan. . . karena ada tidak ada umum diterima definisi fi
de dari ini istilah dan kami tidak mampu untuk membuat definitif perbedaan antara jenis yang berbeda
dari kegiatan antar”(seperti dikutip dalam Stein- Hardt, 2005, hlm. 6-7). Layanan Penelitian Kongres
mencatat bahwa definisi luas GAO mengarah pada penemuan ratusan kegiatan kolaboratif di antara
lembaga-lembaga federal (Kaiser, 2011).
Tiga tujuan ditempatkan dalam literatur praktisi untuk membedakan kolaborasi antarlembaga dari
bentuk kolaborasi lainnya: kesatuan
upaya melalui kegiatan organisasi pelengkap ; kedua, sebuah compre- pendekatan hensive untuk
masalah identifikasi, definisi, dan solusi; dan
terakhir, dukungan untuk misi keagenan (Pendleton, 2010a). Pada satu federal yang tingkat,
antarorganisasi kemitraan yang terbentuk melalui antar dan praktek-praktek organisasi lintas sektoral
(Mihm, 2014). GAO mengklaim bahwa domain dan kolaborasi antar-lembaga dapat dikategorikan
menurut tanggapan terhadap masalah darurat dan non -
darurat (Mihm, 2014). Relatif ketidakmatangan dari antar kolaborasi konsep yang ditunjukkan
oleh para ketiadaan dari diterima definisi de fi di dalam praktisi sastra untuk
260 B. Martinez
jelas mendefinisikan satuan tugas, kelompok kerja, dewan, dan komite (Mihm, 2012). Namun, GAO
berpendapat bahwa kelompok antarlembaga adalah bentuk kolaborasi organisasi yang paling umum
terjadi (Mihm, 2014). Rekomendasi GAO untuk menerapkan praktik dalam kelompok kolaboratif
didasarkan pada bagaimana gugus tugas antarlembaga, kelompok kerja,
dewan, dan komite mendefinisikan hasil, mengukur kinerja dan memastikan akuntabilitas, pendekatan
kepemimpinan yang ditetapkan, dan sumber daya yang digunakan (Mihm, 2014, hal. 2) .
Mirip dengan konsep ilmiah yang mendefinisikan sebuah kolaborasi kontinum kerjasama,
koordinasi, dan kolaborasi (Mandell & Keast, 2008;
McNamara, 2012), yang sebelumnya bagian terdaftar enam organisasi pengaturan tive kolaboratif
termasuk berkolaborasi, berkoordinasi, penggabungan, rating integ-, jaringan , dan bermitra (Kaiser,
2011). Peneliti Kongres melaporkan bahwa tumpang tindih dan hibridisasi dalam berbagai
jenis kegiatan dan pengaturan dalam upaya tunggal tidak biasa (Kaiser, 2011). Kompleksitas organisasi
antar lembaga menambah tingkat kesulitan untuk memahami proposisi dan mekanisme
kolaborasi (Stein-hardt, 2005).
Literatur yang masih ada mendokumentasikan persepsi bahwa kolaborasi sebagai upaya manusia
dibangun di atas kepercayaan. Praktisi mengidentifikasi partisipasi individu sebagai masalah
antarpribadi. Seorang direktur eksekutif dari Chief Human Capital Of Officers Council menyatakan,
“Kami memiliki orang yang berbeda setiap kali mengerjakan inisiatif dewan. . . . Orang lebih mau
bermain. . . jika mereka adalah anggota komunitas ”(Bonner, 2013, hlm. 31).
The praktisi sastra membahas dengan risiko dari saling ketergantungan, mencatat risiko yang
merupakan bagian yang melekat dari kolaborasi antar diberikan ikatan complexi-
yang ada di dalam Federal pemerintah. Secara khusus, Bonner (2013) mencatat bahwa peserta
kolaborasi harus menyeimbangkan antara tugas dan
hubungan. Bonner mendefinisikan tugas sebagai piagam dan tujuan . . . dan kontras ini dengan
hubungan sebagai "koneksi yang berkembang antara anggota" (Bonner, 2013,
hal. 30). Mengatasi risiko saling ketergantungan, “banyak lembaga yang merangkul meta-
kepemimpinan keterampilan dan kemampuan sehingga bahwa mereka dapat mengembangkan
pemimpin yang memahami dan dapat bekerja dalam ini upaya yang kompleks dan ambigu” (Bonner,
2013, hlm. 32).
GAO merekomendasikan empat kunci praktek daerah untuk memperkuat antar Kolaborasi: (1)
mengembangkan memayungi strategi; (2) membuat organisasi kolaboratif; (3) mengembangkan
tenaga kerja yang terlatih; dan (4) meningkatkan berbagi informasi (Pendleton, 2010b, hal. 2). GAO
juga mengidentifikasi praktik
utama untuk membantu lembaga federal meningkatkan dan mempertahankan upaya kolaboratif . Prak
tik kolaboratif antar lembaga yang direkomendasikan oleh GAO meliputi: mengartikulasikan hasil
bersama, menetapkan strategi yang saling menguatkan atau bersama, hasil pemantauan dan
pelaporan, dan penguatan akuntabilitas lembaga dan individu (Steinhardt, 2005, hlm. 4-5). Atau,
kerangka kerja sederhana untuk mengevaluasi kemajuan kolaborasi memonitor inisiasi dan
keanggotaan, bagaimana pekerjaan dilakukan, dan transisi dan penutupan (Bonner,
2013). Menggambar dari evaluasi program publik tradisional ,

persyaratan untuk akuntabilitas adalah fitur khas mandat kerjasama antarlembaga (Stanton, 2008).
Pemicu Praktik Kolaborasi Antar Lembaga
Kolaborasi yang diamanatkan

Literatur antarlembaga mendefinisikan pengaturan kolaboratif formal (mandat) sebagai otorisasi
dalam bentuk hukum publik, perintah eksekutif, arahan administrasi, atau nota perjanjian (Kaiser,
2011). Mandat kebijakan dan hukum memberikan motivasi yang tidak disengaja bagi organisasi untuk
mengatasi masalah yang kompleks melalui cara antar organisasi (Moynihan et al., 2011;
Vangen & Huxham, 2011). Kolaborasi
Antar dapat dapat dijelaskan oleh para proposisi bahwa yang lebih masalah tingkat nasional gigih dan
kompleks, semakin banyak yang lembaga hirarki terorganisir membutuhkan struktur baru, konsep,
dan praktek untuk menghasilkan tanggapan (Cone, 2013; Dubik, 2009; Kaiser, 2011; Mihm, 2000;
Steinhardt, 2005). “Selain beragam motif untuk partisipasi, kemitraan mencerminkan berbagai tingkat
kapasitas dan keterlibatan ketika persyaratan kebijakan memulai pengembangan dan / atau ekspansi
mereka” (Ivery, 2008,
hal. 56). Singkatnya, kolaborasi lintas lembaga memerlukan evaluasi ulang praktik manajemen top-
down.
Memahami efek dari mandat pada kolaborasi adalah pertimbangan penting lainnya. Kolaborasi
diamanatkan dapat diidentifikasi dengan dokumen dan inisiatif yang dalam lingkup nasional dan
dimaksudkan untuk alamat isu-isu yang membutuhkan partisipasi dari beberapa federal
yang lembaga dan lainnya tingkat dari pemerintah dan sektor (Mihm, 2012). Kerjasama antarlembaga
mempertahankan unsur-unsur partisipasi diskresioner dan hubungan horisontal (Kaiser, 2011). Oleh
karena itu, bentuk pengorganisasian antarlembaga yang diamanatkan masih memerlukan negosiasi
atas aturan, struktur, dan hubungan pemerintahan. Dimensi Thomson, Perry, dan Miller (2009),
misalnya, mengundang pertanyaan tentang kendala dan konteks kolaborasi yang dimandatkan oleh
kebijakan. Dalam kolaborasi yang dimandatkan oleh kebijakan, apakah modal sosial (yaitu, mutualitas
dan norma) lebih atau kurang penting daripada dimensi struktural (yaitu, tata
kelola dan administrasi), atau dimensi badan (yaitu, otonomi organisasi) ?
Pendanaan otorisasi diformalkan melalui federal proses
penganggaran lanjut membedakan antar kolaborasi di dalam federal yang sektor. Perilaku bersama
memungkinkan lembaga untuk mengatasi masalah yang terkait dengan penghematan anggaran dan
ketidakpastian politik (Thomson et al., 2009). Namun, berbagai mekanisme penganggaran dan
pendanaan federal yang kompleks mengatur misi antarlembaga. Misalnya, undang-undang tujuan (31
USC 1301 (a)) melarang pejabat federal menggunakan dana yang sesuai untuk tujuan selain yang
dimaksudkan oleh Kongres.
Struktur pemerintahan adalah aspek penting dari kolaborasi yang dimandatkan. Kepemimpinan
presidensial dan kongres dapat mengamanatkan antarlembaga
262 B. Martinez
kegiatan kolaborasi. Proposisi bahwa mandat kepemimpinan untuk mereformasi praktik-praktik
pemerintah mengarah pada hasil yang lebih baik (atau lebih buruk) layak mendapat pertimbangan
berkelanjutan dari para sarjana dan praktisi (Light, 2008). Contoh kolaborasi yang dimandatkan
dalam domain keamanan nasional menentukan akuntabilitas kepada Kongres sebagai fitur arahan
kebijakan. Dalam salah satu
contoh dari satu nasional keamanan domain, di 2008 Kongres diarahkan Menteri Pertahanan untuk
menyerahkan rencana untuk meningkatkan dan mereformasi ment departemen-departemen
Pertahanan (DOD) partisipasi dalam dan kontribusi kepada instansi
antar koordinasi proses di nasional keamanan isu-isu ( Kongres, 2008a). Pada tahun 2009, Kongres
memberikan kewenangan kepada Sekretaris Pertahanan dan Negara dan Administrator Badan
Pembangunan Internasional AS (USAID) untuk bersama-
sama membangun sebuah penasehat panel untuk saran, review, dan rekomendasi
make tentang cara untuk meningkatkan koordinasi (Kongres, 2008b). Pada tahun
2010, Kongres diperlukan para Menteri dari Pertahanan untuk menjelaskan dengan detail bagaimana
Departemen akan berkoordinasi di seluruh sendi, layanan, antar, dan kegiatan koalisi (Kongres,
2009). Mendukung mandat ini,
GAO menegaskan yang “kebutuhan untuk perubahan untuk meningkatkan antar kolaborasi mengenai
masalah keamanan nasional” (Pendleton, 2010b, hal. 2).
Lingkungan Antar Lembaga

The praktisi dan ilmiah literatur sejarah yang sama akun dari sementara con-
perkembangan, menghubungkan devolusi (misalnya, kontrak-out dan pihak ketiga layanan yang
menyediakan), yang cepat teknologi perubahan, dan kompetisi untuk sumber daya yang langka untuk
menjelaskan perkembangan perilaku antar (Agranoff, 2012
; Kettl, 2002; Pendleton, 2010b; Thomson et al., 2009). Pemahaman dari para efek dari kebijakan man
dat pada organisasi misi penting untuk pemahaman antar kolaborasi sebagai suatu yang
berbeda bentuk kolaborasi. Menurut ulama dan lapangan ahli, driver dari antar kolaborasi lembaga
termasuk banyak faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi non-
pemerintah, masyarakat, dan swasta organisasi. Kebijakan dapat menjadi catatan untuk formulir
organisasi baru untuk memenuhi persyaratan hukum yang dikenakan pada organisasi. Namun,
“apakah kolaborasi diberi mandat atau con
tegang oleh pemerintah nasional kebijakan dan lokal prioritas sama akan
memiliki sebuah efek pada yang tujuan dari para kolaborasi dan yang proses dengan mana mereka
harus dicapai” (Vangen & Huxham 2011, hlm. 544).
Meskipun ketidakcocokan struktural dengan hierarki tradisional, praktisi
Mereka percaya bahwa praktik antar - organisasi baru akan memungkinkan respons pemerintah
terhadap masalah yang kompleks. “Dua pertiga eksekutif federal percaya kolaborasi antarlembaga
adalah 'kritis' untuk menyelesaikan masalah geopolitik –– dan akan meningkatkan efektivitas misi ––
tetapi. . . arahan yang lebih jelas tentang kemitraan harus diberlakukan ”(Booz Allen Hamilton, Inc.,
2010, hlm. 1). Nerships paruh untuk jahat masalah di perang dan terorisme garis
bawah yang perlu untuk praktek antar untuk menyelesaikan geopolitik masalah.
Perang dan terorisme berkontribusi pada masalah jahat antarlembaga dan menciptakan kebutuhan
mendesak untuk analisis data tentang masalah keamanan nasional yang kompleks

(Heikkila & Gerlak, 2005; Kettl, 2000, 2002). Tanggapan ancaman diperlukan
baru teknologi untuk memenuhi keamanan tuntutan di dalam setelah dari 9/11 (Kettl, 2002). Tugas-
tugas ini tidak jatuh ke agen tunggal. Era yang disebut mata yang tak
berkedip melihat perkembangan pesat dalam pemrosesan informasi data digital ( The Economist ,
2012). Satelit dan drone yang digunakan untuk mendapatkan keuntungan lembaga multi di sulit untuk
memantau perbatasan nasional keropos dalam perang pada teror dan yang perang di obat. Pembagian
informasi antara mitra adalah jantung perencanaan dan pengorganisasian untuk masalah jahat
dalam domain keamanan nasional .
The driver dari antar aksi yang berlimpah dan termasuk sebuah beragam set mandat eksplisit dan
implisit. Mandat kebijakan untuk tujuan - tujuan lembaga dan lintas-
lembaga dapat memengaruhi respons antar organisasi (yaitu, antarlembaga) terhadap perubahan
peristiwa dunia. Hukum dan undang-undang yang mengatur hubungan antarlembaga dapat memiliki
batasan unik pada alternatif kolaborasi. Temuan ilmiah menegaskan bahwa sektor federal terus
berinteraksi dengan sektor swasta dan organisasi semi-pemerintah secara ad hoc dan terus-menerus ,
untuk memenuhi permintaan yang terus meningkat untuk berbagai layanan keamanan (Kettl,
2000, 2002). Dalam satu usia dari penyerapan, penghematan, dan anggaran ketidakpastian, lembaga
menghadapi keterbatasan sumber daya dalam saat misi inti mereka tetap tidak berubah; ini
mendorong mereka untuk bekerja bersama (Bonner, 2013, hlm.
30). The berikutnya bagian mengeksplorasi sebuah daftar dari mekanisme yang sedang berpikir untuk
memfasilitasi antar kolaborasi praktek. The mekanisme yang dikembangkan dari lebih dari tujuh tahun
belajar GAO untuk memungkinkan antar kolaborasi activ- ities. Kebutuhan untuk kerangka mekanisme
untuk memungkinkan imperatif kolaborasi menyiratkan bahwa kebijakan mandat oleh diri mereka
sendiri mungkin menjadi tidak memadai untuk mencapai kebijakan hasil.
Menerapkan Mekanisme Kolaborasi GAO untuk Perilaku Kolaboratif Antar Lembaga

Bagian ini mengeksplorasi daftar mekanisme yang dikembangkan oleh GAO, dan dilaporkan oleh
Mihm (2012) dalam laporan GAO 12-1022, Pertimbangan
Utama untuk Menerapkan Mekanisme Kolaborasi Antar
Lembaga . The daftar adalah sebuah alat untuk
mengevaluasi kerjasama potensial di dalam organisasi tingkat. The mekanisme
yang dimaksudkan untuk mendukung organisasi praktek yang memfasilitasi kolaborasi antar.
Antar mekanisme untuk kerjasama yang didefinisikan di dalam literatur evaluasi “sebagai setiap
pengaturan atau aplikasi yang dapat memfasilitasi kolaborasi antara badan-badan” (Mihm 2012, p.
4). Mekanisme organisasi untuk kolaborasi mencakup berbagai kapasitas organisasi
termasuk: strategi, pengorganisasian untuk kolaborasi, kepemimpinan, personel, perjanjian organisasi,
upaya program bersama, komunitas praktik, dan teknologi kolaborasi (Mihm, 2012). Secara
konseptual, mekanisme kolaborasi melayani banyak tujuan. Mereka diyakini sebagai dasar
untuk memungkinkan faktor -
faktor organisasi seperti kepercayaan dan kepemimpinan, dan untuk membangun praktik antara orga
nisasi yang melakukan upaya kolaborasi
264 B. Martinez
lebih tahan lama dan abadi (Mihm, 2012). Inisiatif kolaborasi dikembangkan untuk menyelesaikan
masalah jahat. Penerapan mekanisme kolaborasi
organisasi untuk praktik antarlembaga dapat memfasilitasi (jahat) penyelesaian masalah .
Antara 2011 dan 2012, GAO mengembangkan daftar 12 mekanisme untuk mendefinisikan kapasitas
antarlembaga untuk memfasilitasi kolaborasi (Mihm, 2012). GAO mengembangkan daftar mekanisme
kolaborasi diinformasikan oleh ulasan sastra karya ilmiah dan praktisi, dan melalui wawancara dengan
ilmiah dan praktisi ahli (misalnya, Robert Agranoff, Eugene Bardach,
dan perwakilan dari para National Academy of Public Administration) (Mihm, 2012). Daftar
mekanisme diuntungkan dari lebih dari 300 evaluasi dan temuan sebelumnya dalam 36 laporan GAO
yang diterbitkan antara 2005 dan 2011 (Mihm, 2012). Evaluasi meliputi kegiatan antarlembaga dalam
urusan internasional, pertahanan, dan keamanan tanah air dan lainnya (Mihm, 2000; Pendleton,
2010a, 2010b, 2010c; Scott, 2011; St. Laurent & Williams-
Bridgers, 2009; Steinhardt, 2005, 2010). The daftar dari mekanisme terdaftar berikutnya. Berikutnya,
mekanisme diterapkan untuk sebuah contoh dari antar
lembaga kerjasama di dalam nasional keamanan domain, yaitu bantuan kemanusiaan. 12 mekanisme
GAO dilaporkan dalam GAO (12-1022) dan mengikuti dalam urutan aslinya dengan definisi singkat .
1 asisten dan penasehat Presiden. Mekanisme ini mengadvokasi kebutuhan untuk penunjukan
Presiden di Kantor Eksekutif Presiden untuk fokus pada isu-isu penting .
2 Struktur kolaborasi di dalam Kantor Eksekutif Presiden. Tugas pasukan, dewan, komisi, komite,
atau kelompok kerja mengelola konsekuensial tapi sementara dukungan untuk antar masalah.
3 Strategi dan inisiatif nasional . Mekanisme ini meresmikan masalah dalam dokumen atau inisiatif
yang melintasi banyak lembaga atau tingkat pemerintahan. Strategi tingkat nasional dan organisasi
harus dikaitkan jika memungkinkan. Isu yang dipotong di organisasi batas harus ditangani dalam
dokumentasi strategis dan rencana organisasi.
4 kelompok antarlembaga . Ini mekanisme meresmikan satu kepemimpinan untuk satuan tugas,
kelompok kerja, dewan, dan komite baik melalui lembaga-
tingkat kepemimpinan (misalnya, lembaga departemen kepala) atau component- dan tingkat
program staf.
5 Penunjukan kepemimpinan. Mekanisme ini menunjuk hubungan kepemimpinan dan pendukung
untuk lebih membangun akuntabilitas. Kemampuan akun untuk memimpin dan mendukung peran
dan tanggung jawab termasuk penunjukan dan pengakuan di tingkat organisasi oleh organisasi
yang bekerja sama. Tanggung jawab organisasi dapat mencakup berbagai fungsi administratif
untuk fasilitas, manajemen personalia di lokasi , dan persyaratan logistik dan operasional lainnya
untuk memenuhi kebutuhan kolaborasi di dalam dan di
seluruh operasi organisasi . Strategis agement manusia-
dari terselesaikan masalah harus menetapkan tanggung jawab dalam

organisasi dan dalam kolaborasi untuk berbagai keluaran dan hasil.
6 Kantor / lokasi bersama berbasis geografis. Sebuah kantor dapat dipertahankan untuk memfasilitasi
upaya kolaborasi antara organisasi yang berlokasi di wilayah geografis. Personil juga dapat
ditempatkan bersama dalam satu fasilitas.
7 Posisi dan sementara transfer dari personil. Personil Kewenangan
tion untuk kolaborasi harus dapat dicapai dengan sengaja oleh organisasi pating partici-
. Penugasan kepada satuan tugas, kelompok kerja, dewan, dan komite, dll. Harus mencakup
tanggung jawab yang ditentukan dan membangun akuntabilitas untuk kolaborasi di tingkat
individu. GAO mengidentifikasi tiga jenis posisi. Pertama, personel yang bekerja di antara agen
mengisi posisi kolaborator. Kedua, dalam posisi penghubung personel ditugaskan sementara untuk
agensi lain. Terakhir, detail personel mengizinkan pekerjaan dilakukan untuk agensi lain oleh
personel yang tetap ditugaskan di organisasi induknya .
8 Kantor antar badan yang dibuat secara khusus. Ini kantor-kantor memiliki kewenangan dan sumber
daya untuk menavigasi sebuah kebijakan daerah yang mencakup berbagai lembaga.
9 Perjanjian antar lembaga dan nota kesepahaman. Agenda mungkin diperlukan untuk
mendokumentasikan begitu banyak pengaturan organisasi khusus untuk
mendukung tujuan kolaborasi .
10 Upaya program bersama. Di jantung kolaborasi tingkat organisasi, GAO mengidentifikasi tiga upaya
program bersama (Mihm, 2012). Pertama,
bersama penganggaran dan pendanaan proses membangun sumber
daya untuk dapat digunakan oleh lebih dari satu lembaga. Kedua, latihan bersama dan
pelatihan memanfaatkan sumber daya untuk mempersiapkan organisasi untuk merespons
bersama. Ence Interdepend- selama keadaan darurat di rumah dan di luar negeri menelurkan
banyak persyaratan untuk antar dan antarorganisasi pelatihan coordin- asi (Morris,
Morris, & Jones, 2007). Ketiga, pengembangan kebijakan, prosedur, dan program
bersama membutuhkan persetujuan dan pengaturan yang saling mendukung di seluruh upaya
kerja sama antarlembaga . Pengembangan bersama kebijakan, prosedur, dan program dipandang
sebagai prasyarat untuk upaya operasional bersama. Hasil yang dimaksud adalah sinkronisasi dan
keuntungan interoperabilitas di seluruh organisasi yang berkolaborasi .
11 Konferensi dan komunitas praktik. Forum-forum ini diharuskan untuk membahas masalah -
masalah umum , untuk bertukar informasi, dan untuk mengembangkan
perjanjian tentang tindakan di masa
depan . Forum mungkin akan digunakan untuk memantau kinerja ransum kolaboratornya, dan
menentukan evaluasi dan pelaporan persyaratan.
12 teknologi kolaborasi . Teknologi untuk berbagi informasi seperti basis data, obrolan web, portal web,
dan jaringan khusus dapat memungkinkan komunikasi tatap muka dan virtual
antara mitra kolaborasi yang berbeda .
266 B. Martinez
Menganalisa Kapasitas Organisasi dalam Domain Keamanan Nasional Melalui Mekanisme
Kolaborasi GAO
Sebuah National Security Antar Teladan: Kemanusiaan Bantuan

Bagian ini membahas contoh spesifik dari kompleks,
jahat masalah di dalam nasional keamanan domain, yaitu kemanusiaan bantuan. The tindak ing bagian
mengeksplorasi dengan keselarasan dari praktek didokumentasikan di GAO laporan untuk bantuan
kemanusiaan pemerintah AS dengan mengusulkan GAO daftar dari mekanisme. Contoh bantuan
kemanusiaan diambil dari berbagai laporan GAO tentang
upaya antarlembaga dalam keamanan nasional (GAO 10–801, GAO 10–962, GAO 10–822t). Bantuan
kemanusiaan adalah bantuan dan tindakan yang
dimaksudkan untuk “menyimpan kehidupan, meringankan penderitaan dan memelihara dan melindun
gi manusia martabat selama dan di dalam setelah dari buatan
manusia krisis dan alami bencana, seperti juga sebagai untuk mencegah dan memperkuat kesiapan unt
uk kejadian” (Bantuan Kemanusiaan Dunia ,
2014, bagian Definisi , paragraf 1). The GAO laporan berisi rincian dari antar kolaborasi antara AS pem
erintah lembaga, internasional mitra, dan nongovern-
jiwa dan swasta organisasi di dalam setelah dari gempa bumi yang mengguncang Haiti pada Januari
2010 (Pendleton, 2010c). Melaporkan juga chron-
ICLE periodik kemanusiaan bantuan di Central Amerika selama Operasi Continuing Promise (Pendlet
on, 2010c). Sebuah tepat satu-untuk-satu perbandingan mekanisme kolaborasi untuk praktek antar
tidak praktis
con ceptually. Namun, para analisis menunjukkan bagaimana para mekanisme berdampak antar kolab
orasi praktek. The analisis juga memperlihatkan keterkaitan antara faktor-
faktor seperti sebagai kepercayaan bahwa dukungan kolaborasi praktek. Penasihat presiden adalah me
kanisme untuk kolaborasi dalam inisiatif kemanusiaan dan antarlembaga lainnya . The National Securi
ty staf di dalam Execu-
tive Deplu dari para Presiden termasuk para Menteri dari Pertahanan, yang Ketua Gabungan Kepala
Staf, dan Jaksa Agung
dan lainnya kunci anggota. Penasehat untuk para Presiden memainkan penting peran selama keadaan
darurat. The Pemerintah Akuntabilitas Deplu (GAO) dan para Kongres Penelitian Jasa (CRS) secara
tidak
langsung mendukung niat oleh Executive kepemimpinan untuk memahami dengan tantangan dan pelu
ang dari antar inisiatif. Meskipun GAO dan pekerjaan CRS untuk Kongres,
Presiden menunjuk pada kepala dari GAO, para Pengawas
Keuangan Umum dari yang Inggris Amerika, untuk sebuah 15 tahun jangka dari batu tulis kongres
diusulkan calon. Setiap dari yang banyak kantor-kantor di dalam Executive Of fi
ce dari para Presiden dapat dan jangan berfungsi sebagai penasihat untuk para Presiden, terutama sela
ma masa dari darurat seperti yang gempa bumi Haiti. Mengingat peran militer selama
Haiti respon, yang Ketua Kepala Staf Gabungan seolah-olah terpenuhi melaporkan tanggung
jawab untuk itu Presiden dan lain pemimpin di dalam setelah dari para kemanusiaan
krisis.
Kesadaran bersama tentang lingkungan keamanan membentuk dasar bagi mekanisme antarlembaga
strategis. Sebagai mekanisme kolaborasi, para

Inggris States National Security Strategy merespon ke geografis lokal-
terwujud masalah dengan mengembangkan tujuan untuk antar dan internasional kapasitas kolaborasi
mitra dan kemampuan (Obama, 2010). Beberapa lembaga militer memiliki tanggung jawab daerah ke
alamat “menantang seperti tion corrup-, kejahatan, terorisme transnasional, bencana alam, dan
kemiskinan yang
berdampak pada keamanan dan stabilitas dari para wilayah” (Pendleton, 2010c, p. 1). Pada tahun yang
sama sebagai bencana Haiti, dalam kesaksiannya di Sub-komite Keamanan Nasional dan Luar Negeri,
DPR,
yang GAO diuraikan dalam keamanan lingkungan, dengan partisipasi oleh para Departemen Luar
Negeri dan para AS Badan untuk International Pembangunan (USAID) dan agen-agen lain yang
mencirikan "berbagai tantangan (misalnya, terorisme, perdagangan gelap, kejahatan terorganisir) yang
sering diperburuk oleh kondisi kemiskinan dan ketegangan budaya dan demografis yang mendalam"
(Pendleton, 2010a, hal. 1). Dalam Strategi 2010 Keamanan Nasional sebuah “Whole-of-Pendekatan
Pemerintah” (hal. 14) dikutip untuk “update, keseimbangan, dan mengintegrasikan
semua dari yang alat-
alat dari Amerika kekuasaan” (hal. 14) untuk bekerja dengan sekutu dan mitra. Penanggap bencana
Haiti mencontohkan "pendekatan seluruh pemerintah"
(hlm. 24) menghitung 10 mitra antarlembaga untuk mengembangkan rencana strategis , meningkatkan
berbagi informasi dan mengembangkan kebijakan yang kompatibel (Pendleton, 2010c).
Membangun hubungan kepemimpinan dan dukungan berkontribusi pada mekanisme
dan praktik untuk pengiriman layanan darurat. Kemanusiaan operasi bantuan di kawasan Karibia
diperlukan kerjasama terus-menerus
antara Departemen dari Negara, US Agency untuk International Pembangunan, Departemen
Keamanan Dalam Negeri, Departemen Kehakiman, dan Deplu Direktur Intelijen Nasional (Pendleton,
2010c). Selama upaya bantuan Haiti, militer AS melakukan peran utama dan dukungan dengan mitra
antar lembaga dan organisasi nonpemerintah (Pendleton, 2010c).
Spesifik hukum mandat memperkuat hubungan antara antar diskusi-mis-dan kebijakan berasal
kolaborasi. Pendleton (2010c, hal. 7) mencatat bahwa Pedoman DOD 2008 untuk Penempatan Tenaga
Angkatan Laut membutuhkan kasus uji untuk Komando Selatan A.S. “untuk mencari keterlibatan
yang lebih luas dari departemen lain dalam merancang kampanye teater dan rencana
darurat”. Diberikan
Tanggung jawab US Southern Command untuk wilayah geografis yang
mencakup para Karibia, ini rencana akan akan diuji oleh para Haiti respon.
Tujuan kolaborasi ditingkatkan oleh faktor kepercayaan, dialog terbuka, dan transparansi dengan
mitra dalam ruang domain tertentu (Pendleton, 2010c). Faktor -
faktor ini berkontribusi untuk mengidentifikasi dan mengisi posisi kepemimpinan oleh organisasi
sektor publik dan swasta yang terlibat dalam berbagai upaya bantuan kemanusiaan (Pendleton,
2010c). Kemitraan antar lembaga dan nonpemerintah meningkatkan kapasitas misi melalui
sukarelawan untuk misi antarlembaga utama selama misi bantuan kemanusiaan Berkelanjutan Janji
2009 (Pendleton, 2010c). Selama misi Continuing Janji, US Public Health Service perwira fi diisi 49
medis, teknik, dan kesehatan lingkungan posisi, sementara non pemerintah organisasi fi
diisi 97 medis posisi yang bisa tidak menjadi
268 B. Martinez
fi diisi oleh para militer. The Selain dari swadaya masyarakat medis personil
diaktifkan dengan antar misi untuk meningkatkan “medis layanan oleh sebuah dilaporkan
25 persen lebih utama perawatan pasien perawatan, 50 persen lebih prosedur bedah, 33 persen lebih
optometri dan kacamata layanan, dan rawat jalan 25 persen lebih” (Pendleton, 2010c, hlm. 13).
Posisi individu dan struktur organisasi berfungsi sebagai mekanisme untuk bekerja dengan mitra
kolaborasi. Kepemimpinan interagensi tertinggi di
US Southern Command diarahkan sebuah reorientasi jauh dari sebuah struktur Napoleon (nomor)
untuk mengidentifikasi unit organisasi, dan
menuju struktur terkait dengan antar tujuan (Pendleton, 2010c). Ini orientasi
mengakibatkan di kolaboratif praktek yang berada tidak ditransfer ke dalam lingkungan tanggap
darurat tional opera- selama operasi bantuan bencana Haiti, sebagai organisasi tidak lagi
diselenggarakan untuk hierarkis diatur komando dan kontrol hubungan diperlukan untuk darurat yang
efektif tanggapan (Pendleton, 2010c ). Jelas kepemimpinan peran dan tujuan adalah contoh dari tidak
lengkap antar kolaborasi mekanisme. Dalam Sebaliknya, GAO melaporkan jumlah LSM (lembaga
swadaya masyarakat termasuk tidak-untuk-pro fi t) yang berpartisipasi dalam antar Amerika Latin /
Karibia misi naik dari 3 di 2007 untuk 20 di tahun 2009, menghubungkan yang menimbulkan
pengembangan unit antar dirancang untuk bekerja dengan pemangku kepentingan publik dan swasta
dalam domain (Pendleton, 2010c).
Perjanjian dan memorandum of memahami dengan kolaborasi pemegang stake-
yang efektif mekanisme untuk mendukung kolaborasi gol. Pengembangan Divisi Kerjasama Publik-
Swasta di Komando Selatan AS sebagai organisasi antarlembaga regional didedikasikan untuk
melibatkan sektor publik dan swasta. Dalam satu contoh, kantor dinegosiasikan rincian dan perjanjian
kerja dengan LSM terbesar di Amerika Selatan
Makanan untuk para Miskin (Pendleton, 2010c). Operasi bantuan kemanusiaan untuk mengurangi
tekanan kemiskinan dan penyakit di luar negeri semakin mencakup tanggapan dari organisasi publik-
swasta dan organisasi non - pemerintah . Bermitra dengan Interagency dengan Food for the Poor
menghasilkan kolaborasi yang ditingkatkan dalam bentuk upaya bantuan kemanusiaan berulang yang
lebih kuat di Amerika Selatan (Pendleton, 2010c).
Tiga upaya program bersama menawarkan mekanisme untuk praktik di tingkat organisasi
kolaborasi: penganggaran dan pendanaan, latihan dan pelatihan, dan kebijakan, prosedur, dan
program (Mihm, 2012). Pertama, penganggaran dan pendanaan bersama di antara mitra antar
lembaga berkontribusi untuk operasi, penelitian, dan pengembangan untuk persyaratan antar lembaga
( Pendeton, 2010c). Kedua, layanan medis dan teknik yang diberikan selama Operation Continuing
Promise mengkombinasikan pemberian layanan dengan latihan bersama dan pelatihan. Tujuan
antarlembaga adalah untuk memberikan bantuan kemanusiaan dalam kombinasi dengan pelatihan
untuk personel dan insinyur medis militer AS dan mitra internasional (Pendleton, 2010b, hlm. 12-
13). Terakhir, pendekatan seluruh pemerintah dikutip sebagai contoh pengembangan bersama
kebijakan, prosedur, dan program. Dalam sebuah laporan kepada Con-
gress, GAO mencatat yang perlu untuk menerapkan kebijakan dan strategi untuk memantau

kemajuan antarlembaga, melaporkan bahwa kolaborasi dimungkinkan oleh peningkatan integrasi
melalui “perencanaan dan pembuatan kebijakan yang terkoordinasi untuk proses antarlembaga yang
disengaja dan inklusif” (Pendleton, 2010b, hlm. 14). Tidak adanya dari yang
jelas kebijakan dapat menghambat atau mencegah kolaborasi kegiatan di domain keamanan. Pada
2010 tidak ada kebijakan untuk memberi tahu antarlembaga dan mitra kolaborasi lainnya tentang cara
berkolaborasi dengan Komando Selatan
AS. Kebijakan dan prosedur (misalnya, untuk berbagi informasi) antara organisasi laborating
kumpulkan selama latihan, pelatihan, dan dunia nyata opera-
tions yang diperlukan untuk memungkinkan kolaborasi hasil (Pendleton, 2010c).
Sebagai mekanisme terpisah, GAO mendokumentasikan pentingnya berbagi
informasi selama latihan dan operasi, menekankan pentingnya dan peran konferensi dengan mitra
antarlembaga untuk berbagi keahlian (Pendleton, 2010c). Seperti yang didokumentasikan oleh GAO
melaporkan bantuan kemanusiaan, kolaborasi yang sukses mendapatkan keunggulan kompetitif
melalui berbagi sumber daya, termasuk personil, aset tertentu , otoritas, dan informasi intelijen
(Pendleton, 2010c).
Temuan Penelitian
The analisis dieksplorasi suatu kerangka dari kolaborasi mekanisme untuk bawah-
berdiri pada hubungan antara faktor-
faktor yang mendukung antar kolaborasi praktik, dan antara mekanisme yang memfasilitasi praktek. T
he daftar mekanisme yang diusulkan oleh GAO menyiratkan bahwa sukses antar -lembaga yang
zations harus mengembangkan sebuah beragam set dari manajemen dan kepemimpinan capabil- ities,
dengan yayasan dalam administrasi publik, studi
interorganizational, jaringan manajemen, kebijakan, dan strategi manajemen. The lisis ana-
dari mekanisme dan para kemanusiaan bantuan contoh menunjukkan kesulitan-fi
dif dan tantangan dari implementasi yang efektif antar praktek collab- orasi. Relatif, tantangan dan
kegagalan mencatat meneladankan
plify ilmiah dan praktisi perspektif didokumentasikan di dalam literatur.
Tekanan untuk menyelesaikan masalah yang kompleks , sumber daya
yang terbatas , dan lingkungan organisasi yang kompleks menjadi ciri masalah antar agensi yang sulit
dipecahkan. The Federal sektor berjuang dengan sebuah katalog dari yang jahat antar masalah. Pada
nilai nominal, siklus yang tampaknya berkelanjutan dari kegiatan keamanan nasional membutuhkan
kolaborasi antarlembaga antara Departemen Pertahanan, Departemen Luar Negeri, badan
pembangunan internasional, Homeland Security, dan agen-agen lainnya. Ketika komunitas
antarlembaga merenungkan kembali perang dan ancaman selama satu dasawarsa di dalam dan luar
negeri, ancaman kemarin menjadi blok bangunan bersejarah untuk menangani generasi
baru masalah jahat antar-lembaga . The adanya dari sebuah menyeluruh teoritis kerja frame- bagi
praktisi daun kolaborasi antar untuk memilih dari bunga rampai teori dan praktek yang masih ada
untuk menentukan, bukan independ- ently, pendekatan dan proses kolaborasi alamat mandat.
Kebijakan-diamanatkan kolaborasi yang dibedakan dari lainnya bentuk dari kerjasama oleh
kurangnya perilaku organisasi dan individu sukarela
untuk memulai partisipasi. Praktik inovatif untuk menghasilkan kolaborasi
270 B. Martinez
hasil di tingkat organisasi dapat diredam oleh tujuan kebijakan yang sempit dan tidak didanai. Tidak
adanya memayungi dan saling memperkuat
strategi antara berkolaborasi organisasi akan terus untuk menantang pengembangan langkah-langkah
yang berarti untuk kolaborasi aktivitas.
The kompleks federal yang sumber daya manajemen struktur adalah lain fitur yang
berbeda dari antar kolaborasi. Kebijakan dan Program mandat mungkin menjadi tidak memadai untuk
mendukung tujuan kolaborasi luas sebagai mandat
yang tidak biasanya mempertimbangkan sebuah lengkap daftar dari organisasi persyaratan yang
diperlukan untuk mencapai kebijakan tujuan. Pengukuran untuk efisiensi dan ness efektif- telah
terbukti tidak memadai untuk memantau dan mengukur kemajuan menuju output kebijakan yang
kompleks dan hasil. Kantor Manajemen dan Anggaran (OMB) mengakui bahwa informasi program saja
tidak cukup mengevaluasi hasil kolaborasi (Agranoff, 2006). Wilayah anggaran dan pendanaan layak
penelitian lebih lanjut dan cakupan untuk memahami oppor-
tunities melekat di sendi usaha. Masalah hukum, budaya, dan kepercayaan dapat mengganggu kreativi
tas dan inovasi antarlembaga untuk meningkatkan praktik kolaborasi .
Responsif antarlembaga dalam domain keamanan nasional membutuhkan pengakuan dan definisi
lebih lanjut untuk konsep dan praktik manajemen yang dapat dioperasi. Pengembangan konsep
manajemen interoperable menambah dimensi literatur kolaborasi dan lebih jauh membedakan
antarlembaga dari bentuk kolaborasi lainnya. Kegiatan kolaborasi dalam domain keamanan nasional
bergantung pada interoperabilitas antar organisasi mitra. Berbagi informasi antara lembaga dan mitra
lain untuk mendukung interaktivitas adalah masalah yang jahat dalam dirinya sendiri. Manajemen
interoperabilitas karena itu merupakan output dari kolaborasi antar-lembaga (Agranoff, 2012).
Para sarjana dan praktisi mengakui kemungkinan bahwa manajer antarlembaga akan default ke
struktur organisasi tradisional secara paralel dengan aparatur organisasi baru (Pendleton, 2009; US
Department of Homeland Security, 2015). Organisasi harus mencapai fleksibilitas baru untuk
mengakomodasi dan menyeimbangkan tujuan kolaborasi antarlembaga dengan persyaratan misi
inti. Struktur hierarkis dan kolaboratif harus cukup fleksibel untuk mengundang dan mengakomodasi
partisipasi oleh mitra non-pemerintah dan internasional .
Rekomendasi Penelitian
Agenda penelitian diperlukan untuk mempertahankan fokus pada pengalaman antarlembaga baru-
baru ini dalam domain keamanan nasional. Sejarah organisasi antar lembaga memberikan konteks
untuk belajar dan memahami berbagai perilaku antar lembaga. Setelah 11 tahun menuntut dua perang,
kolaborasi dan praktik seperti kolaborasi adalah hal biasa di DOD dan organisasi antarlembaga lainnya
(Kettl, 2002; McGuire et al., 2010). Personil Departemen Pertahanan dan Departemen Luar Negeri
mempraktikkan perilaku kolaboratif yang dipelajari selama satu dekade peperangan, dan yang
menuntut kemitraan multinasional, multiagensi, dan nonpemerintah untuk menangani 'masalah jahat'
yang terkait

dengan pembangunan bangsa yang luas dan tanggung jawab keamanan yang tidak terlihat sejak
Perang Dunia II.
Langkah-langkah yang berarti untuk antar dan aktivitas mitra di dalam domain keamanan harus
dikembangkan. Secara khusus, kerja GAO untuk mekanisme organisasi mendefinisikan harus terus
memfasilitasi opment opments bekerjasama antar. Konsep dan definisi de fi untuk antar kolaborasi
dalam domain keamanan nasional harus mencapai perbedaan yang berarti antara berbagai perilaku
antar yang mencakup interaksi kooperatif, koordinatif, dan kolaboratif. -Organ konteks izational dan
lingkungan yang dibutuhkan untuk menjelaskan bagaimana kolaboratif tion fenomena dapat
memperbaiki masalah yang kompleks (Bardach,
1998; Clarke & Fuller, 2010; Margerum, 2008; McNamara, 2012; Stanton, 2008;
Steinhardt, 2005).
Kesimpulan
Gray (1989) menggambarkan kolaborasi organisasi sebagai wahana pembelajaran tindakan
di mana organisasi mengalami perubahan evolusioner dan signifikan dalam menanggapi lingkungan
mereka. Gray menunjukkan bahwa sistem dan lingkungannya saling tergantung sejauh bahwa ketika
satu perubahan itu menciptakan kebutuhan untuk perubahan yang lain (1989). Kolaborasi sebagai alat
manajemen perubahan memegang banyak janji bagi lembaga untuk memberikan peningkatan
efektivitas dalam lingkungan keamanan yang adaptif dan menantang. Peningkatan berkelanjutan
dalam konsep dan praktik kolaborasi antarlembaga diperlukan untuk menanggapi ancaman keamanan
nasional yang “tidak konvensional, difus, dan ambigu . . . yang muncul dari berbagai sumber
” (Pendeton, 2010c, hlm. 1). Dalam domain keamanan nasional, mekanisme
kolaborasi dapat mengaktifkan perdamaian dan keamanan yang dapat dilakukan bersama dengan nega
ra-negara mitra. Memahami batas-batas interdependensi antarlembaga memerlukan partisipasi dunia
nyata dalam bidang organisasi dan teoretis yang sebagian besar tidak dipetakan. Memahami fitur dan
keterbatasan saling ketergantungan antar-lembaga memberikan jalan menuju inovasi di sektor federal.
Penelitian ini menggambarkan perlunya kerangka kerja untuk mengevaluasi
kapasitas kolaborasi agensi yang cukup fleksibel untuk mengakomodasi berbagai konteks dunia
nyata. Menurut definisi, kolaborasi antarlembaga adalah panggilan untuk tanggapan antar organisasi
terhadap perubahan cepat dalam peristiwa dunia; yaitu, untuk menafsirkan perubahan kebenaran
(Patton, 2002). Perlunya kapasitas untuk merespon perubahan mewakili kebenaran yang berbeda
tentang antar lembaga lingkungan, dan terutama para nasional keamanan domain. The asi dilakukan
adalah
evaluasi sastra didokumentasikan satu set dari didefinisikan praktek sebagai sebuah sarana untuk men
gidentifikasi dan mendefinisikan yang ideal organisasi hubungan (yaitu, batas-
batas). The janji antar kolaborasi sebagai sarana adalah untuk membawa resolusi sebagai ujung ke mas
alah tingkat nasional yang baru dan berulang dan tantangan.
272 B. Martinez
Catatan
1 Pandangan yang disajikan dalam bab ini adalah pandangan penulis dan tidak selalu mewakili pandangan DOD atau
komponennya.
Referensi
Publik , 66 (Edisi Khusus), 56–65.
Agranoff, R. (2007). Mengelola dalam jaringan: Menambahkan nilai untuk publik organiza- tions . Washington,
DC: Georgetown University Press.
Agranoff, R. (2012). Berkolaborasi untuk mengelola: Sebuah primer untuk sektor publik . Washington, DC:
Georgetown University Press.
Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori , 18 (4), 543-571.
Bardach, E. (1998). Mendapatkan lembaga untuk bekerja bersama-sama: The praktek dan teori dari keahlian
manajerial . Washington, DC: Brookings Institution.
Bin, C. (2008). Menilai jaringan antar-organisasi untuk penyampaian layanan publik: Kerangka kerja efektivitas
yang dirasakan oleh proses. Tinjauan Kinerja & Manajemen Publik , 31 (3), 348-363.
Bonner, P. (2013). Menyeimbangkan tugas dengan hubungan untuk membuat antar tion kolaboratif. Manajer
Publik , 42 (2), 30.
Booz Allen Hamilton, Inc. (2010). Baru studi menunjukkan antar kolaborasi crit- ical untuk “smart power”, tetapi
hambatan untuk integrasi bertahan - eksekutif federal yang melihat berbagai manfaatnya fi dari smart power
(tekan release).
Bryson, JM, Berry, FS, & Kaifeng, Y. (2010). Keadaan manusia-agement strategis
publik penelitian: a selektif literatur tinjauan dan set dari masa depan arah. American Review of Public
Administration , 40 (5), 495–521.
Clarke, A., & Fuller, M. (2010). Manajemen strategis kolaboratif: Perumusan
strategi dan implementasi oleh kemitraan sosial lintas-sektor multi-organisasi . Jurnal Etika Bisnis , 94 , 85-101.
Cone, RW (2013). Membangun budaya pelatihan yang baru. Ulasan Militer , 93 (1), 11–16.
Kongres. (2008a). Duncan Hunter Undang -
Undang Otorisasi Pertahanan Nasional untuk Tahun Anggaran 2009 . (Pub. L. No. 110-417). Washington, DC:
Kantor Percetakan Pemerintah AS.
Kongres. (2008b). Undang - Undang Otorisasi Pertahanan Nasional untuk Tahun Anggaran 2008 . (Pub.
L. No. 110–181). Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.
Kongres. (2009). Undang-Undang Otorisasi Pertahanan Nasional untuk Tahun Anggaran 2010 . (Pub.
L. No. 111-84). Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS. Dubik, JM (2009). Belajar dengan
kecepatan perang. Army , 59 (4), 2.
Foster, M., & Meinhard, A. (2002). Model regresi yang menjelaskan kecenderungan untuk berkolaborasi. Triwulan
Sektor Nirlaba dan Sukarela , 31 (4), 16.
Bantuan Kemanusiaan Global . (2014). Mendefinisikan bantuan kemanusiaan . Diperoleh dari www.globalhumanitaria
nassistance.org/data-guides/de-ning-humanitarian-
aid. Gray, B. (1989). Berkolaborasi: Menemukan landasan bersama untuk masalah multi pihak .
Hardy, C., Phillips, N., & Lawrence, TB (2003). Sumber daya, pengetahuan dan pengaruh: Efek organisasi dari
kolaborasi antar organisasi. Jurnal Studi Manajemen , 40 (2), 321–347.

Heikkila, T., & Gerlak, AK (2005). Pembentukan lembaga manajemen sumber daya kolaboratif skala besar:
Mengklarifikasi peran pemangku kepentingan, ilmu pengetahuan, dan lembaga. Jurnal Studi Kebijakan , 33 (4),
583–612.
Ivery, JA (2008). Kebijakan mewajibkan kolaborasi. Jurnal Sosiologi & Kesejahteraan Sosial , 35 (4), 53–70.
Jenkins, W. O., Jr. (2004). Kepemimpinan federal dan kerjasama antar pemerintah diperlukan untuk mencapai
komunikasi interoperable responden pertama (Laporan kepada Komite Kongres) . (GAO-04–
963T). Washington, DC: Kantor Akuntansi Umum AS .
Kaiser, F. M. (2011). Antar kolaboratif pengaturan dan kegiatan: Jenis, alasan-alasan, pertimbangan (Laporan
No. 7-5700 R41803). Washington, DC: Layanan Penelitian Kongres .
Kettl, DF (2000). Revolusi manajemen publik global . Washington, DC: Brookings Institution Press.
Kettl, DF (2002). Transformasi pemerintahan, administrasi publik untuk Amerika abad ke-21 . Baltimore, MD: The
Johns Hopkins University Press.
Light, PC (2008). Sebuah pemerintah yang dieksekusi mati: Menipisnya layanan federal.
Tinjauan Administrasi Publik , (Mei / Juni), 413-419.
mengetahuinya. Tinjauan Administrasi Publik , 66 , 33–43. doi: 10.1111 / j.1540-6210.2006.00664.x
McGuire, M., Agranoff, R., & Silvia, C. (2010). Administrasi publik kolaboratif [Masalah khusus]. Tinjauan
Administrasi Publik , 66 (s1), 33–43.
manajer publik. International Journal of Public Administration , 35 , 389-401. doi: 10.1080 /
01900692.2012.655527
Mandell, M. P., & Keast, R. (2008). Mengevaluasi dengan efektivitas dari interorganiza- hubungan tional melalui
jaringan. Tinjauan Manajemen Publik , 10 (6), 715-731. doi: 10.1080 / 14719030802423079
Margerum, RD (2008). Sebuah tipologi dari upaya kolaborasi di lingkungan mengelola- ment. Manajemen
Lingkungan , (41), 487–500. doi: 10.1007 / s00267–008–9067–
9 Mihm, J. (2000). Mengelola untuk hasil: Hambatan untuk antar koordinasi . (GAO / GGD-00–
106). Washington, DC: Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS . Mihm, J. (2012). Mengelola untuk hasil: Key pertim
bangan untuk melaksanakan antar lembaga kolaboratif mekanisme . (GAO-12-
1022). Washington, DC: Pemerintah AS
Kantor Akuntabilitas.
Mihm, J. (2014). Mengelola hasil: Pendekatan implementasi
digunakan untuk meningkatkan kolaborasi dalam kelompok antarlembaga . (GAO 14–220). Washington, DC:
Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS.
Morris, JC, Morris, ED, & Jones, DM (2007). Meraih batu
bertuah: Kontingen koordinasi dan para militer respon untuk badai Katrina. Tinjauan Administrasi
Publik , 67 (s1), 94-106.
Moynihan, DP, Fernandez, S., Kim, S., LeRoux, KM, Piotrowski, SJ, Wright,
BE, et al. (2011). Rezim kinerja di tengah kompleksitas tata kelola. Jurnal Penelitian Administrasi
Publik & Teori , 21 (s1), 141–155.
Obama, B. (2010). Strategi keamanan nasional . Washington, DC: Gedung
Putih . O'Toole, L. J., Jr., & Meier, K. J. (2003, Agustus). Mengelola ke atas, ke bawah,
dan luar: Jaringan, hubungan dan kinerja hierarkis . Kertas pra-
sented di dalam tahunan pertemuan dari para Amerika Politik Ilmu Association, Adelphia Phil-, PA.
274 B. Martinez
Page, S. (2003). Strategi kewirausahaan untuk mengelola kolaborasi antarlembaga . Jurnal dari Public Administrati
on Penelitian dan Teori , 13 (3), 30. doi: 10,1093 / jopart / mug026
Patton, MQ (2002). Metode penelitian dan evaluasi kualitatif . Thousand Oaks, CA: Sage.
Pendleton, J. (2009). Tindakan manajemen pertahanan diperlukan untuk mengatasi masalah pemangku
kepentingan , meningkatkan kolaborasi antarlembaga, dan menentukan biaya penuh yang terkait dengan
perintah AS Afrika . (GAO 09–181). Washington, DC: Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS. Diperoleh
dari http://purl.access.gpo.gov/GPO/ LPS113398.
Pendleton, J. (2010a). Antar kolaborasi praktek dan tantangan di DOD Selatan dan Afrika perintah . (GAO 10–
962T). Washington, DC: Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS .
Pendleton, J. (2010b). Kunci tantangan dan solusi untuk memperkuat antar kumpulkan laboration . (GAO-10–
822T). Washington, DC: Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS .
Pendleton, J. (2010c). Komando selatan AS menunjukkan kolaborasi antarlembaga, tetapi respons bencana Haiti-
nya mengungkapkan tantangan dalam melakukan operasi militer besar . (GAO 10–
801). Washington, DC: Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS .
Rainey, H. G. (2009). Memahami dan mengelola organisasi publik ( edisi ke-4 ). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Scott, G. A. (2011). Manfaat pendidikan veteran : Peningkatan pedoman dan kerja sama dapat meningkatkan
administrasi program RUU GI pasca 11/9 . (GAO 11–356R). Washington, DC: Kantor Akuntabilitas Pemerintah
AS .
St. Laurent, J. A., & Williams-Bridgers, J. L. (2009). Kolaborasi antar badan : Masalah-masalah utama untuk
pengawasan Kongres terhadap strategi keamanan nasional, organisasi, tenaga kerja, dan berbagi informasi
(Laporan kepada Komite Kongres) . (GAO 09–904SP). Washington, DC: Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS .
Stanton, T. (2008). Meningkatkan kerjasama dengan pemerintah federal lembaga: Sebuah penting pri Sebagian
Besar bagi pemerintahan selanjutnya . Washington, DC: Akademi Administrasi Publik Nasional.
Steinhardt, B. (2005). Pemerintah yang berorientasi pada hasil: Praktik yang dapat membantu meningkatkan dan
mempertahankan kolaborasi di antara lembaga-lembaga federal . (GAO-06-15). Washington, DC: Kantor
Akuntabilitas Pemerintah AS .
Steinhardt, B. (2010). Sebuah gambaran dari profesional pengembangan kegiatan dimaksudkan untuk
meningkatkan kerjasama antar . (GAO 11–108). Washington, DC: Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS .
The Economist . (2012). Mesin perbedaan: Mata yang tidak berkedip di langit. Diperoleh
dari www.economist.com/blogs/babbage/2012/01/civilian-drones.
Thomson, A. M., Perry, J. L., & Miller, T. K. (2009). Konseptualisasi dan measur-
ing kolaborasi. Jurnal dari Public Administration Penelitian dan Teori, 19 (1), 23-56.
Trist, EL (1983). Organisasi rujukan dan pengembangan domain antar-organisasi. Human Relations , 36 (3), 22.
Departemen Keamanan Dalam Negeri AS. (2015, 27 Januari). Riwayat DHS . Diperoleh dari www.dhs.gov/history.
Vangen, S., & Huxham, C. (2011). The kusut web: mengungkap yang prinsip dari tujuan bersama dalam
kolaborasi. Jurnal Penelitian Administrasi Publik & Teori, 22 (4), 731-760.

Whetten, DA, & Bozeman, B. (1984). Koordinasi kebijakan dan interorganiza-
tional hubungan: Beberapa pedoman untuk berbagi kekuasaan . Paper disajikan di dalam ference Con- pada
Shared Power, Humphrey Institute dan School of Management, University of Minnesota.
14 Tren Masa Depan dalam Penelitian Kolaborasi

Katrina Miller-Stevens dan John C. Morris
pengantar
The fi bab pertama buku ini menyajikan argumen bahwa 30 tahun bekerja di bidang kolaborasi telah
menghasilkan sejumlah perspektif
menjelaskan dengan konsep di samping untuk banyak terjawab pertanyaan di kolaborasi penelitian. De
ngan demikian, kami tujuan dalam ini buku adalah untuk memberikan suatu yang lebih pemahaman
yang menyeluruh dari yang teoritis dan praktis implikasi dari kolaborasi dan negara pengetahuan di
lapangan. Untuk menyelesaikan tugas ini, buku mulai dengan mengatasi aspek nitional de fi
kolaborasi, kemudian menjelajahi
teoritis kemajuan dari satu lapangan, menyimpulkan dengan contoh-contoh dari para aplikasi vertikal
prac- konsep. Kami menyediakan koleksi ide-ide yang kami
percaya akan menantang para pembaca, seperti juga sebagai bantuan yang pembaca mensintesis banya
k ide dan diskusi dalam studi dinamis kolaborasi.
Pada satu awal dari yang buku, kita perhatikan lima menyeluruh tema yang telah diidentifikasi untu
k bantuan memberikan kejelasan pada para topik, masing-masing dari yang telah telah terjalin di
buku. Lima tema utama meliputi (1) kejelasan definisi merupakan tantangan; (2) kolaborasi terus
berkembang; (3) kolaborasi dapat menjadi dipahami sebagai kedua organisasi proses dan mendatang
struc-; (4) tidak semua kolaborasi adalah sama; dan (5) pendekatan interdisipliner untuk kolaborasi
bermanfaat. Bab penutup ini dimulai dengan review dari masing-
masing tema dan contoh dari yang kehadiran seluruh yang buku. The bab diakhiri dengan diskusi
tentang pertanyaan yang belum terjawab dan tren masa depan dalam Kolaborasi penelitian.
Meninjau Kembali Tema dalam Buku ini

Salah satu dari yang paling penting kontribusi dari ini buku adalah untuk membantu akademisi,
mahasiswa, dan praktisi memilah-milah tubuh yang dinamis sastra
mendefinisikan kolaborasi. The pertama tema mencatat dalam ini buku adalah bahwa yang de fi ni-
tional kejelasan dari kolaborasi adalah kompleks dan tidak ada yang
universal definisi ada. Kami mendedikasikan sebuah seluruh bab untuk mengatasi ini masalah, tapi ya
ng tema adalah nen promi- dalam pengenalan setiap bab dari buku ini. Dalam pencarian kami untuk
definisi kolaborasi yang solid, kami mengalami lebih banyak dimensi dan seluk-beluk yang
mengacaukan pencarian kami .
Tren Masa Depan dalam Penelitian Kolaborasi 277

Dalam bab kami yang didedikasikan untuk masalah definisi, Mayer dan Kenter (Bab
3) mengidentifikasi sembilan elemen yang mereka anggap penting untuk mendefinisikan
kolaborasi. Menggambar dari tinjauan luas literatur, mereka mencatat bahwa sebagian besar definisi
de fi dari kolaborasi termasuk dalam unsur-unsur dari nication tual, konsensus pengambilan
keputusan, beragam pemangku kepentingan, tujuan, kepemimpinan, dan, bersama sumber
daya, bersama visi, sosial modal, dan kepercayaan. Sementara unsur-unsur ini muncul dalam banyak
definisi kolaborasi dalam buku ini, unsur-unsurnya hilang dari yang lain. Kesamaan dari sebagian
besar definisi adalah hubungan mendasar dengan karya awal Gray (1985, 1989) dalam kolaborasi yang
mengakui perlunya mempelajari proses dan aspek operasional dari pihak-pihak yang bekerja bersama
untuk menyelesaikan masalah.
Pencarian definisi juga dikacaukan oleh penggunaan 'kolaborasi' sebagai kata sifat, bukan kata
benda. Machado, Miller-Stevens, dan Joannou Menefee (Bab 10) merujuk pada advokasi kolaboratif,
sementara Leuenberger dan Reed (Bab 12) membahas tata kelola kolaboratif. McNamara (Bab
6) mengadopsi penggunaan deskriptif kata 'kolaboratif
tion' dengan menjelajahi kolaboratif publik manajemen, yang kolaboratif con-
Vener, dan yang kolaboratif pengusaha. Ini bab mengidentifikasi kegiatan yang
spesifik dalam sipil masyarakat yang sedang dilakukan di sebuah kolaborasi cara.
Dari tinjauan singkat ini , dan seperti yang diilustrasikan dalam bab - bab dalam buku ini , tema
kedua kami jelas bahwa kolaborasi terus berkembang. Liams Wil- ini (Bab 2) bekerja pada
pengembangan teori kolaborasi secara menyeluruh membahas perubahan konseptual kolaborasi dan
kerangka kerja dan tipologi yang telah muncul untuk menjelaskan dengan berbagai pretations
antar dari ini konsep. -Nya bab menyimpulkan dengan menawarkan empat tions observa-
bahwa bantuan kita memahami mengapa para lapangan yang terus berkembang, dan mengapa tidak
ada yang solid definisi kolaborasi. Pertama, perilaku yang muncul dalam proses kolaboratif membuat
generalisasi teoretis dan operasionalisasi konseptual konsep ini menantang. Kedua, kerangka kerja dan
tipologi menangkap hubungan yang berbeda antara input, proses, dan variabel kolaborasi
kolaborasi . Ketiga, kerangka kerja dan tipologi tidak dapat digeneralisasikan untuk konteks dan situasi
yang berbeda. Akhirnya, perbedaan tipologi dan kerangka kerja yang menjelaskan kolaborasi, kerja
sama, atau koordinasi tidak selalu jelas. Dengan demikian, bidang kolaborasi terus berkembang untuk
membantu mengidentifikasi elemen-elemen yang hilang dari kerangka kerja dan tipologi yang ada, dan
untuk membuat kerangka kerja dan tipologi untuk diterapkan pada konteks baru.
Sebagai bagian dari para upaya untuk semacam melalui kerangka kerja dan tipologi dari kumpulkan
laboration, kami ketiga tema muncul bahwa kolaborasi dapat menjadi dipahami baik sebagai proses
organisasi dan struktur . Banyak literatur tentang kolaborasi membahas proses antara organisasi
dalam suatu kerja sama, paling sering sebagai proses yang terkait dengan input (dalam bentuk sumber
daya) dan metode yang digunakan untuk mencapai output (dalam bentuk tugas yang diselesaikan atau
keputusan yang dibuat) kolaborasi. Banyak ters chap-
di ini buku membahas kerjasama dari para organisasi proses masing- per-
. Untuk contoh, Joannou Menefee (Bab 7) mengeksplorasi tersebut peran dari
278 K. Miller-Stevens dan JC Morris

konflik dalam proses kolaboratif. Karyanya membahas gagasan bahwa pihak-pihak dalam sebuah
kolaborasi memiliki tujuan bersama, tetapi mereka mungkin tidak menyetujui jalur pencapaian
tujuan. McNamara (Bab 6) membahas peran pengusaha kolaboratif sebagai orang yang ditugaskan
untuk mengembangkan hubungan antar aktor dalam kolaborasi, pemangku kepentingan terkait,
dan lingkungan eksternal .
Selain dari perspektif proses, struktur kolaborasi
juga merupakan dominan tema di dalam buku. Hal ini umumnya sepakat pada yang orasi collab-
terjadi di lingkungan antarorganisasi di mana hubungan membentuk antara dua atau lebih
organisasi. Bentuk interaksi spesifik antara aktor — atau seperti apa kolaborasi ini — berbeda
tergantung pada konteks penelitian. Untuk beberapa, fokusnya adalah pada dengan spesialisasi ci fi c
domain seperti Martinez (Bab 13) yang menyediakan diskusi
tentang struktur dari kolaborasi di dalam nasional keamanan domain. Dalam sebuah cara yang sama,
McDowell (Bab 11) mengeksplorasi peran bahwa peradilan memainkan sebagai mitra kolaboratif. Dia
mengusulkan tiga jenis kerjasama yang
terjadi di dalam peradilan termasuk dalam cabang, antara cabang, dan exter- cabang nal kolaborasi.
Dua bab dalam buku ini menawarkan model-model baru untuk mengeksplorasi baik proses
organisasi maupun struktur kolaborasi. Williams, mer- Riman, dan Morris (Bab 9) menyarankan
perspektif baru tentang kolaborasi melalui siklus hidup model yang
ditemukan di dalam organisasi teori sastra. Para penulis mengusulkan model siklus hidup yang direvisi
untuk kolaborasi yang mencakup enam fase diskrit yang digerakkan oleh kolaborasi termasuk masalah,
dengan cermat dan struktur, produktivitas, peremajaan, penurunan, dan disipasi. Miller-Stevens,
Henley, dan Diaz-Kope (Bab 8) juga menyajikan model baru untuk melihat dimensi federalisme
kolaboratif dari perspektif tata kelola. Model mereka menggambarkan hubungan kolaboratif antara
lembaga pemerintah federal, negara bagian, dan lokal dengan organisasi di sektor nirlaba dan publik,
dan bagaimana unsur-unsur pemerintahan kolaboratif berdampak pada hubungan ini .
Tema keempat yang ditemukan dalam buku ini adalah bahwa tidak semua
kolaborasi sama . Banyak bab dalam buku ini merujuk pada literatur sebelumnya yang
mengklasifikasikan berbagai bentuk kolaborasi sepanjang kontinum, paling sering merujuk pada
kontinum kerjasama-koordinasi-kolaborasi. Williams (Bab 2) membahas perkembangan teoretis dari
rangkaian ini, di antara rangkaian lainnya, dan membantu pembaca menguraikan makna yang saling
terkait dari konsep-konsep ini. Dalam bidang penelitian terkait, McNamara (Bab 4) menguraikan
perbedaan antara kolaborasi mandat dan sukarela dengan mengeksplorasi apa perbedaan prosedural,
struktural, atau manajemen yang ada di antara kedua jenis kolaborasi. Dalam upaya ini, McNamara
memperluas model yang sudah ada untuk memasukkan dan mengoperasionalkan kolaborasi mandat
dan sukarela pada kontinum kolaborasi-koordinasi-mandat kolaborasi-kolaborasi sukarela.
Akhirnya, yang terakhir tema dilakukan di seluruh ini buku adalah bahwa interdiscipli-
nary pendekatan untuk kerjasama yang berbuah . Sementara banyak dari para literatur

tentang kolaborasi didorong dari perspektif administrasi publik dan kebijakan, buku ini memperluas
literatur ini dengan menggabungkan pendekatan dari berbagai bidang pengetahuan untuk membantu
menjelaskan kolaborasi. Contoh dari ini tema yang berlimpah di seluruh yang buku dan menyediakan
berbagai macam perspektif. Misalnya, Grasse dan Ward (Bab 5) mengaitkan bidang biologi untuk
menjelaskan jaringan dan kolaborasi, sementara juga menggabungkan literatur dari sektor
nirlaba. Miller-Stevens, Henley, dan Diaz-Kope (Bab 8), Machado, Miller-Stevens, dan Joannou
Menefee (Bab 10) dan Leuenberger dan Reed (Bab 12) juga memasukkan konsep-konsep dari literatur
nirlaba dan masyarakat sipil ke dalam bab - bab mereka . McDowell (Bab 11) menggabungkan ide-
ide dari perspektif hukum dan peradilan ke dalam diskusi kolaborasi, sementara Williams, Merriman,
dan Morris (Bab 9) mengadaptasi konsep teori organisasi dengan ide kolaborasi.
Sebagai ilustrasi, pada lima tema yang disajikan di Bab 1 dari ini buku benang jalan mereka di
seluruh volume. Kami mengakui, bagaimanapun, bahwa banyak
lainnya tema ada yang yang tidak termasuk dalam kami daftar dari lima. Kami tujuan dalam
mengidentifikasi fi ve tema adalah untuk menambahkan beberapa kejelasan dan struktur untuk
mengadakan
pembicaraan dari kolaborasi, dan kami berharap ini pendekatan telah menjadi berguna untuk pembaca
. Sementara tujuan buku ini adalah untuk memperluas pengetahuan di bidang kolaborasi, kami juga
berharap pembaca akan menyelesaikan buku ini dengan daftar pertanyaan untuk penelitian di masa
depan. Untuk memulai diskusi ini, kami menawarkan beberapa saran untuk penelitian selanjutnya di
bidang ini.
Pertanyaan yang Tidak Dijawab: Tren Masa Depan dalam Penelitian Kolaborasi
Bab-bab dalam buku ini telah mengangkat sebanyak mungkin pertanyaan yang berusaha mereka
jawab. Jika kita benar bahwa studi kolaborasi sebuah
berkembang lapangan dari penyelidikan yang adalah masih (lebih atau kurang) di nya bayi, maka para
pra ponderance pertanyaan yang belum terjawab harus tidak mengherankan atau worri-
beberapa. The mendasari tujuan dari ini volume yang adalah untuk mengidentifikasi para 'cutting tepi'
dari kolaborasi penelitian, namun seperti upaya memiliki dua sama penting pose pur-
: untuk memahami dengan negara dari pengetahuan di suatu pengetahuan arena, tetapi juga untuk
memahami masa depan yang arena pengetahuan . Dengan demikian kita menyimpulkan proyek
ini dengan menggambarkan beberapa spesifik pertanyaan dan sungai dari penyelidikan di kumpulkan
laboration penelitian yang yang matang untuk lebih lanjut tindakan oleh ulama di dalam lapangan.
Mengapa Kolaborasi Gagal?

Banyak yang telah ditulis dalam 30 tahun terakhir tentang bagaimana cara berhasil
dalam energi kolaboratif . Upaya di teori-bangunan telah berfokus hampir sepenuhnya pada kondisi
untuk kolaborasi sukses, serta bagaimana mendeteksi 'sukses' dalam pengaturan kolaboratif. Namun,
yang paling hilang dari literatur adalah upaya untuk memahami mengapa kolaborasi gagal. Secara
empiris, tidak semua kolaborasi berhasil, namun kami memiliki sedikit panduan untuk
membantu kami

memahami penyebab yang mendasari kegagalan. Di satu sisi, kita mungkin tergoda untuk
menyarankan bahwa kolaborasi gagal karena mereka gagal memenuhi beberapa prasyarat yang
diperlukan di dalam pembentukan dari para interaksi. Namun, mengingat ketidakpastian definisi hadir
di arena ini, ada sedikit panduan yang diberikan untuk memahami prasyarat yang penting untuk
keberhasilan. Kami juga tergoda untuk menyimpulkan bahwa aws fl dalam proses kolaborasi
dapat menyebabkan untuk gagal, tapi yang unsur dari kolaborasi proses yang penting
untuk keberhasilan? Apakah sebuah ketidakmampuan untuk mencapai awal kesepakatan tentang tujua
n mencukupi penyebab kegagalan?
Masalah yang lebih mendasar menyangkut definisi 'sukses'. Apakah 'sukses'
didefinisikan oleh output dari yang proses, seperti sebagai perjanjian, atau nyata, itive pos-
perubahan di dalam sifat dari yang masalah untuk yang kolaborasi yang diterapkan (lihat Mandarano,
2008)? Atau, seperti Morris, Gibson, Leavitt, dan Jones (2013) menyarankan, adalah 'sukses' yang
lebih baik didefinisikan sebagai suatu sukses proses untuk nya sendiri demi? Dengan kata lain, jika
upaya kolaboratif melahirkan upaya kolaboratif lebih lanjut, dapatkah klaim keberhasilan dibuktikan?
Orang juga dapat mempertimbangkan apakah kolaborasi dapat mencapai titik akhir alami, seperti
yang disarankan oleh bab siklus hidup dalam buku ini. Studi kolaborasi cukup baru sehingga kita
belum memiliki akses ke studi longitudinal tentang kolaborasi, sehingga gagasan siklus hidup
kolaborasi sebagian besar spekulatif pada titik ini. Namun, jika seseorang menerima premis bahwa
kolaborasi adalah suatu bentuk dari organisasi, maka hal itu tampaknya masuk
akal untuk mengasumsikan bahwa kolaborasi tunduk pada kekuatan yang sama seperti bentuk lain
dari organisasi. Mungkin juga (walaupun agak tidak mungkin) bahwa masalah yang membentuk
kolaborasi tidak lagi relevan atau cukup penting untuk menjamin upaya skala besar.
Kami menyarankan bahwa semua dari ini faktor dapat menjadi mungkin. Namun, tidak memiliki
kerangka teori yang cukup kuat untuk menjawab pertanyaan ini merupakan penghalang yang
signifikan untuk kemajuan dalam pertanyaan ini .
Apakah Kita Membutuhkan Satu Definisi Kerja Sama?

Di dalam pertama bab dari ini buku, kami mengangkat yang pertanyaan dari para pentingnya dari sebu
ah tunggal kerja definisi dari kolaborasi, seperti juga sebagai yang konsekuensi untuk para kurangnya d
ari satu tunggal definisi. Meskipun Bab 3 alamat yang masalah definisi, yang hati-
hati pembaca akan mencatat bahwa tidak
ada dari para bab dalam ini Volume (termasuk Bab 3) menawarkan satu tunggal, tidak
ambigu definisi dari para istilah. Sementara beberapa orang mungkin melihat kondisi ini sebagai
kelemahan (lihat Kayu & Gray, 1991), kami lebih
memilih untuk menafsirkan ini sebagai bukti dari para kebutuhan untuk addi
tional penelitian dan perdebatan di kalangan ulama di dalam lapangan.
Lebih jauh lagi, jika kita benar dalam pengamatan kita bahwa ada lebih dari satu 'kolaborasi'
kolaborasi, itu mungkin menjadi kasus bahwa tidak ada definisi tunggal, atau serangkaian
karakteristik, dapat secara memadai menangkap kekayaan dari berbagai interaksi yang digolongkan
dalam spanduk 'kolaborasi.' Perbedaan antara kolaborasi 'sukarela' dan 'mandat' menggambarkan hal
ini: jika kita menerima bahwa kedua jenis interaksi itu ada, maka setiap

definisi dari 'kerjasama' harus selalu mengecualikan pernyataan tentang masuknya peserta menjadi
interaksi. Alternatif lain adalah mengembangkan definisi kolaborasi tunggal yang luas, dan kemudian
bekerja untuk mengembangkan definisi untuk setiap subtipe interaksi yang diidentifikasi. Kami
menyarankan bahwa cita-cita seperti itu adalah kondisi masa depan, tetapi yang
harus dipertimbangkan oleh para sarjana di bidang itu .
Kemungkinan alternatif layak eksplorasi adalah bahwa definisi kolaborasi tergantung sebagian
besar pada yang mendasari ontologis, pendekatan epistemologi- cal, atau metodologi yang diadopsi
oleh pengamat. Jika seseorang menganggap kolaborasi sebagai fenomena naturalistik, misalnya,
mungkin definisi operasi dari 'kolaborasi' berbeda dari orang yang menganggap kolaborasi dalam cara
positivistik yang rasional. Sebagian besar upaya untuk mendefinisikan kolaborasi, termasuk yang ada
dalam buku ini, cenderung untuk
mengobati kolaborasi sastra di sebuah holistik cara, tapi itu adalah wajar untuk menunjukkan
bahwa sebuah bernuansa kategorisasi dari para literatur dapat mengungkapkan lebih kesepakatan
dalam kategori dibandingkan adalah jelas ketika melihat para sastra di nya keseluruhan. 1 Hal tetap pa
da subjek dari masa depan penelitian untuk menentukan apakah seperti ences berbeda- ada.
Apakah Tipologi Kolaborasi yang Ada Memadai?

Terkait dengan pertanyaan definisi adalah masalah kegunaan tipologi kolaborasi yang ada. Didasarkan
pada karya dalam buku ini, kita dapat cukup menyimpulkan bahwa kolaborasi bukanlah konsep
monolitik,
melainkan suatu bentuk dari interaksi yang adalah sangat variabel dan tergantung pada pengaturan di
mana ia ditemukan. Sementara banyak ulama telah menawarkan tipologi kolaborasi (bersama dengan
bentuk-bentuk interaksi), ada insufisiensi fi sien empiris bukti di ini titik untuk con fi rm atau DISCON
fi rm yang utilitas dari tipologi ini. Kurangnya bukti empiris yang dikumpulkan melalui studi replikasi
membuat kita tidak punya alternatif selain mengandalkan intuisi dan bukti anekdotal. Dari sudut
pandang metodologis, dominan yang berlebihan dari literatur yang ada melaporkan data studi kasus,
masing-masing dengan kerangka kerja sendiri, asumsi, dan protokol
metodologis. The sama kritik dapat dengan
demikian akan diterapkan ke dalam kolaborasi sastra sebagai diaplikasikan pada fi generasi pertama
dari literatur implementasi oleh Goggin, Bowman, Lester, dan O'Toole (1990): bahwa sastra adalah
“atheoretical, kasus-spesifik, dan noncumulative” (hal. 13). Untuk memerangi keadaan ini sangat
penting bahwa tipologi yang ada diterapkan dan dievaluasi dalam pengaturan
alternatif untuk menentukan apakah yang tipologi memiliki manfaat. The sifat dari pekerjaan mungkin
meminjamkan dirinya untuk metodologi studi kasus, tetapi kurangnya lication mewakili
keadaan membatasi para teoritis (dan praktis) utilitas dari ini tipologi.
Kami menyarankan bahwa yang saat akademis lingkungan tempat suatu besar kesepakatan dari
penekanan pada para pengembangan dari baru teori, di dalam mengorbankan dari replikasi. Untuk itu
sejauh ini adalah benar, yang insentif dan imbalan (publikasi, hibah, dll) yang miring ke orang-
orang yang bekerja adalah entah bagaimana berbeda dari yang kerja yang masih
ada. Kami percaya sebuah lebih produktif jalan adalah untuk menggabungkan deduktif dan

pendekatan induktif untuk penelitian empiris, dengan tujuan eksplisit untuk mengkonfirmasi atau
menghilangkan tipologi yang ada. Sebuah studi dapat dimulai dengan menguji tipologi atau kerangka
kerja yang ada (deduktif), dan tekad dibuat tentang kegunaan kerangka itu. Jika kerangka kerja
dikonfirmasi, kami memiliki bukti lebih lanjut untuk mendukung kerangka kerja. Jika kerangka kerja
itu dikonfirmasikan, baik sebagian atau seluruhnya, maka peneliti dapat menawarkan formulasi
alternatif berdasarkan data dari upaya itu. Upaya induktif
ini akan berusaha untuk memodifikasi yang sudah ada kerangka
kerja berdasarkan pada yang baru data,
dengan yang eksplisit tujuan dari pelaporan baik keberhasilan dan kegagalan berdasarkan pada asli fra
mework.
Apa yang Memotivasi Orang (dan Organisasi) untuk Berkolaborasi?

Motivasi yang mendasari untuk kolaborasi tidak dipahami dengan baik oleh para sarjana. The masih
ada literatur umumnya menggambarkan kolaborasi sebagai suatu proses tary volun, yang
menunjukkan bahwa motivasi penting. Namun, jika kita benar bahwa kolaborasi dapat bersifat
sukarela atau mandat (dalam kasus organisasi publik), maka motivasi mengambil peran
yang berbeda dalam teori kolaborasi, tergantung pada sifat dari insentif yang
ada. Ada akan juga menjadi sebuah perbedaan antara individu (atau pribadi) motivasi dan motivasi
organisasi. Sementara ada literatur yang luas yang membahas motivasi pribadi dan tingkat organisasi,
literatur kolaborasi belum merangkul masalah ini .
Jenis Masalah Apa yang Paling Cocok untuk Diatasi?

Banyak literatur kolaborasi mengandaikan bahwa kolaborasi
digunakan untuk mengatasi " masalah jahat " (lihat Rittel & Webber, 1973) —masalah
yang begitu besar dan kompleks sehingga mereka menentang solusi, dan yang tidak dapat diselesaikan
hanya dengan satu organisasi (Gray, 1989; Morris et al., 2013). Ini titik dari pandangan ini begitu
meresap di dalam literatur bahwa para keberadaan dari seperti sebuah masalah yang diambil
hampir sebagai suatu yang diperlukan prasyarat untuk kolaborasi.
Salah satu arena kebijakan di mana banyak penelitian kolaborasi telah dilakukan adalah pengelolaan
DAS. Ada tubuh yang berkembang dari kerja yang menunjukkan kolaborasi yang tidak hanya yang
sesuai untuk alamat DAS manajemen masalah, tapi yang kolaborasi dapat menjadi pengecualian-
sekutu sukses di arena ini (Leach, 2006; Margerum, 2008; Morris et al, 2013.). Masalah-masalah
pengelolaan daerah aliran sungai sering kali mencakup banyak yurisdiksi politik di wilayah yang luas,
dan kolaborasi tampaknya menjadi sarana untuk membawa para pelaku yang berbeda ke
dalam suatu proses untuk menangani masalah daerah aliran sungai . Kolaborasi juga telah diterapkan
ke banyak arena lain, termasuk transportasi (Ergun, Kuyzu, & Savelsbergh, 2007), layanan sosial
(Bronstein, 2003; Graham & Barter, 1999), pengelolaan satwa liar (Reed, 2015) tion (Lawson, 2004),
dan manajemen darurat (Simo & Bies, 2007; Waugh & Streib, 2006). Terlepas dari serangkaian arena
dan masalah kebijakan ini, kami hanya memiliki sedikit cara untuk menyarankan kondisi di bawah ini.

kolaborasi mana yang tepat. Ada kebutuhan yang jelas untuk teori yang lebih baik untuk memahami
sifat dari masalah yang paling cocok untuk kolaborasi. Apakah ada suatu yang
ideal (atau a minimum) 'ukuran' dari masalah? Apakah ada batasan jumlah pemangku kepentingan
yang dapat diakomodasikan dalam upaya kolaborasi? Apakah ada batasan geografis pada kesesuaian
kolaborasi, seperti yang disarankan oleh Morris et al. (2013)? Meskipun literatur
berisi banyak rekomendasi, pernyataan - pernyataan ini sebagian besar bersifat teori, terbatas dalam
penerapannya, dan karenanya tidak banyak berguna untuk memandu penelitian atau praktik di masa
depan.
Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, literatur yang ada pada Leans
kolaborasi berat pada kasus studi metode, yang pada gilirannya membatasi dengan ity generalizabil-
dari hasil yang dilaporkan dalam literatur itu. Sebuah fitur bersamaan sastra adalah array agak luar
biasa dari pengaturan di mana kegiatan
kolaboratif telah telah dipelajari. Pada pertama sekilas, yang kasual pengamat mungkin menyimpulkan
kolaborasi yang bekerja hampir di mana-mana, karena kebanyakan diterbitkan laporan
penelitian tentang kasus dari sukses kolaborasi. Sebuah lebih dekat inspeksi dari para harafiah Ature
mengungkapkan bahwa, meskipun rangkaian pengaturan memang luas, tidak dalam-dalam hal ini,
yaitu, kami tidak menemukan studi replikasi di arena kebijakan yang berbeda. Tanpa kasus tambahan
untuk diperiksa, kita tidak dapat banyak berbicara tentang arena kebijakan tunggal. 2 Pekerjaan
tambahan diperlukan untuk menentukan apakah ada pola dalam arena yang berbeda .
Bisakah Lembaga Publik 'Mengelola' Kolaborasi?

Salah satu dari yang abadi perdebatan di dalam kolaborasi sastra berputar di sekitar pertanyaan
kolaborasi apakah dapat 'dikelola' dalam arti yang sama
bahwa sebuah masyarakat organisasi dapat dapat dikelola. Teori seperti sebagai Agranoff dan McGuire
(2003), Mattessich, Murray-Tutup, Monsey (2001), dan Weber dan Khademian (2008) berpendapat
bahwa ada set implisit keterampilan dan teknik yang tersedia untuk manajer yang memungkinkan
untuk efektif mengelola-
ment dari kolaborasi. Lainnya ulama seperti sebagai Leach (2006) dan Ansell dan Gash (2007)
menunjukkan bahwa keterampilan yang dibutuhkan untuk membuat pekerjaan kolaborasi pada
dasarnya berbeda dari yang dibutuhkan untuk agensi dan tradisional masyarakat berbasis manajemen.
Mendasari ini upaya adalah sebuah premis yang membutuhkan tambahan alization conceptu- dan
perdebatan. Jika model kolaborasi berbasis jaringan opresif, maka partisipasi dalam interaksi harus
bersifat sukarela. Sebagian besar pekerjaan berbasis jaringan yang terkait dengan kolaborasi sukarela
mendefinisikan interaksi sebagai partisipasi sukarela antara yang sederajat. Sementara beberapa
“convener” peran harus ada untuk memberikan titik fokus untuk interaksi (lihat McNamara & Morris,
2012), kurangnya hambatan untuk masuk ke dalam interaksi, ditambah
dengan sebuah persyaratan untuk partisipatif pengambilan keputusan (Beierle, 1999; Kathi & Cooper,
2007;. Morris et al, 2013) kenaikan gaji pertanyaan yang masuk akal tentang
derajat ke mana para istilah 'manajemen' dapat diterapkan untuk kolaboratif tions
interaksi. Sebaliknya, jika salah
satu mengasumsikan bahwa peserta dapat menjadi mandat untuk laborate
kumpulkan (lihat Bab 4), maka yang mendasari tempat dari kolaborasi yang

harus diubah. Karena mandat adalah, pada dasarnya, perintah otoritatif
di dalam Weberian akal, lebih tradisional konsepsi dari publik manajemen mungkin lebih cocok
untuk kolaborasi.
Pertanyaan tentang manajemen kolaboratif sangat relevan dalam kasus apa Moore dan Koontz
(2003) sebut sebagai “campuran” kolaborasi bentuk-
kolaborasi yang meliputi aktor di dalam bentuk dari kedua lembaga dan warga negara. Sementara
proses dan nilai-nilai manajemen tradisional dipahami dengan baik oleh peserta lembaga, peserta
warga negara dapat bersantai di bawah serangkaian praktik yang paling cocok untuk lingkungan di
mana otoritas hukum-rasional memberdayakan peserta berdasarkan peringkat. Selain itu, require-
KASIH untuk proses dan kepatuhan untuk aturan (lihat Kaufman, 1977) untuk kemampuan
Account mungkin akan dilihat sebagai tidak
efisien, menghambat, dan kontraproduktif. Dalam singkat, berorientasi pada
tujuan individu dan suatu proses-driven lingkungan dapat membuat 'manajemen' kegiatan kolaboratif
bermasalah. Pekerjaan tambahan diperlukan untuk mendefinisikan dengan lebih baik peran
'manajemen' dalam pengaturan kolaboratif, dan untuk mengembangkan kedua model dan saran yang
bermanfaat bagi para praktisi untuk cara mendamaikan kebutuhan manajemen (dan akuntabilitas
publik) dalam pengaturan yang mendorong maraknya egalitarianisme.
Bagaimana Cendekiawan Lebih Baik Menerjemahkan Teori Kolaborasi ke

dalam Praktek?
Pada satu jantung dari para ilmiah sastra di kolaborasi adalah suatu umum keinginan
untuk hubungan kerjasama teori untuk kolaborasi praktek. Seperti dicatat di tempat lain
di ini bab, banyak dari para pekerjaan untuk tanggal telah telah membumi di kasus studi pendekatan,
kira-kira terbagi rata antara pendekatan deduktif (misalnya,
Bryson, Crosby, & Stone, 2006; Morris et al,. 2013; Sabatier et al. , 2005), dan pendekatan induktif
(misalnya, Koontz & Thomas, 2006; Nyerges,
Jankowski, Tuthill, & Ramsey, 2006; Raededke, Nilon, & Rikoon, 2001). Sarjana lain berbicara
langsung dengan hubungan antara teori dan praktik. Ansell dan Gash (2007) menyediakan kerangka
kerja untuk membedakan variabel-variabel penting dalam kolaborasi yang sukses, suatu usaha yang
mirip dengan yang dilakukan oleh Mattessich et al. pada tahun 2001. Tujuan dari pekerjaan ini adalah
untuk
memberikan ditindaklanjuti informasi untuk bantuan praktisi di dalam pembentukan dan operasi dari
kolaboratornya rative upaya.
Dalam penilaian kami, kolaborasi adalah arena di mana masih ada kesenjangan komunikasi antara
praktisi dan ahli teori. Sebagai Gray (1989) mencatat, praktisi memiliki keinginan untuk bekerja
bersama untuk memecahkan masalah, apakah mereka membuat pilihan dengan sukarela atau apakah
mereka “gagal” (Bryson et
al., 2006) menjadi kolaborasi. Kita sendiri penelitian dalam kolaborasi mengarah kita
untuk menyimpulkan bahwa banyak praktisi yang ditarik ke dalam ide dari kolaborasi, namun
memiliki sedikit gagasan tentang bagaimana melaksanakan upaya kolaborasi (Morris et al., 2013). Ini
bukan untuk menyarankan bahwa kolaborasi yang dirancang dan dilaksanakan oleh praktisi tidak
dapat berhasil, tetapi bahwa kesuksesan mungkin lebih merupakan masalah keberuntungan daripada
pertimbangan dan perencanaan yang
cermat. Jenis dari pertanyaan dibesarkan di kami diskusi yang penting tidak hanya untuk upaya untuk

memahami kolaborasi dalam pengertian konseptual, tetapi untuk upaya menerjemahkan langkah
teoretis ke dalam ide, pelajaran, dan kisah peringatan yang akan memungkinkan kolaborasi yang
sukses dalam praktik.
Kesimpulan
30 tahun terakhir telah melihat lompatan yang agak luar biasa dalam pengetahuan kita tentang jenis
interaksi yang mungkin untuk mengatasi masalah jahat, khususnya interaksi yang disebut sebagai
'kolaborasi.' Meskipun kita tahu banyak tentang kolaborasi, masih banyak yang harus
dipelajari. Terlepas dari pertumbuhan dalam pengetahuan kami, kami telah melakukan sedikit sebagai
disiplin untuk mengatasi pengamatan Wood and Gray (1991) mengenai definisi kolaborasi. Jika
'kolaborasi' memang salah satu jenis interaksi sepanjang UUM contin-
dari interaksi (dan kami menyarankan bahwa itu adalah), maka kita harus menjadi lebih baik mampu
memisahkan 'kolaborasi' dari tetangganya. Sampai kita lebih mampu
mendefinisikan yang unik karakteristik dari kolaborasi, kami akan akan terbatas di kemampuan kita
sebagai peneliti untuk mengembangkan teori digeneralisasikan, atau memberikan bimbingan yang
berguna untuk praktisi untuk membantu upaya mereka untuk memperbaiki mereka 'masalah jahat.'
Meskipun keterbatasan ini, kami juga menunjukkan bahwa masa depan penelitian tion kolaboratif
terang-masih banyak pertanyaan yang belum terjawab, dan
banyak yang harus dipelajari. Seperti yang jelas dalam hal ini volume, ini terjawab pertanyaan
yang menangkap yang perhatian dari sebuah baru generasi dari ulama, dan mereka membawa kedua
antusiasme untuk usaha dan kemampuan untuk beristirahat di menggotong dari generasi sebelumnya
ulama. Penelitian selama 30 tahun terakhir telah menghasilkan landasan pengetahuan yang kokoh
untuk membangun. Ketika sumber daya publik terus menurun, pendekatan tradisional untuk
mengatasi masalah publik akan menjadi kurang bermanfaat, dan pendekatan alternatif seperti
itu karena kolaborasi akan lebih penting. Kemampuan untuk sumber daya apel dan bekerja bersama-
sama melintasi batas-batas sektoral tradisional akan menjadi komponen penting untuk pemerintahan
masa depan, dan pengetahuan tentang bagaimana untuk
kedua memahami ini imperatif dan bagaimana untuk membuat mereka bekerja di praktek adalah
tantangan bagi generasi berikutnya ulama. Jika berhasil dalam hal ini volume adalah indikasi, masa
depan ada di tangan yang baik. Atau, seperti yang ditulis Pat McDonid (1986) dari band Timbuk3,
"Masa depan begitu cerah, saya harus memakai warna."
Catatan
1 Kami berhutang budi kepada Andrew Williams karena telah membantu mengkristalkan poin ini .
2 Pengecualian untuk hal ini adalah area pengelolaan daerah aliran sungai; besar (dan
tumbuh) tubuh dari pekerjaan yang meneliti ini arena adalah tersedia. Sementara sebuah penuh tion examina-
dari ini kasus adalah di luar yang ruang lingkup dari ini bab, kita berpendapat bahwa yang tubuh yang
ada dari kerja adalah konsisten cukup untuk menunjukkan bahwa DAS manajemen mungkin akan
juga cocok untuk kolaborasi upaya. Namun, kita harus juga mencatat bahwa banyak dari yang lain keterbatasan
mencatat dalam ini bab juga ada di ini arena-a kurangnya dari teori definitif, jelas definisi de
fi, dan sebuah umum ketergantungan pada kasus studi temuan.

Referensi
Agranoff, R., & McGuire, M. (2003). Manajemen publik kolaboratif: Strategi baru untuk pemerintah
daerah . Washington, DC: Georgetown Press.
Beierle, TC (1999). Menggunakan tujuan sosial untuk mengevaluasi partisipasi publik dalam keputusan
lingkungan. Tinjauan Studi Kebijakan , 16 (3/4), 75-103.
Bronstein, LR (2003). Sebuah model untuk kolaborasi interdisipliner. Pekerjaan Sosial , 48 (3), 297–306.
sektor kolaborasi: Proposisi dari para literatur. Tinjauan Administrasi Publik , 66 , 44-53.
Ergun, O., Kuyzu, G., & Savelsbergh, M. (2007). Mengurangi biaya transportasi truk melalui kolaborasi. Ilmu
Transportasi , 41 (2), 206–221.
Goggin, M., Bowman, AO, Lester, JP, & O'Toole, LJ, Jr. (1990). Teori dan praktik implementasi : Menuju generasi
ketiga . Glenview, IL: Scott, Foresman / Little, Pendidikan Tinggi Brown.
Graham, JR, & Barter, K. (1999). Kolaborasi: Metode praktik kerja sosial. Keluarga dalam Masyarakat: Jurnal
Pelayanan Sosial Kontemporer , 80 (1), 6-13. Gray, B. (1985). Kondisi yang memfasilitasi kolaborasi antar
organisasi. Manusia
Relations , 38 (10), 911-936.
CA: Jossey-Bass.
Kathi, P. C., & Cooper, T. L. (2007). Menghubungkan dewan lingkungan dan lembaga kota : Membangun kepercayaa
n melalui proses pembelajaran dan desain forum . Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat , 13 (3/4), 617–630.
Kaufman, H. (1977). Pita merah, asal-usulnya, penggunaannya, dan penyalahgunaannya . Washington, DC:
Brookings Institution Press.
Koontz, T., & Thomas, C. (2006). Apa yang kita ketahui dan perlu ketahui tentang hasil lingkungan dari manajemen
kolaboratif? Tinjauan Administrasi Publik , 66 (Edisi Khusus), 111–121.
Lawson, H. A. (2004). The logika dari kerjasama dalam pendidikan dan para manusia es serv-. Jurnal Perawatan
Interprofessional , 18 (3), 225-237.
Leach, W. (2006). Manajemen publik kolaboratif dan demokrasi: Bukti
dari kemitraan DAS barat . Tinjauan Administrasi Publik , 66 (Edisi Khusus), 100-110.
McDonald, P. (1986). Masa depan begitu cerah, saya harus memakai nuansa . Judul lagu dari album Salam dari
Timbuk3 , IRS Records. Diperoleh dari http: //
id. wikipedia.org/wiki/The_Future%27s_So_Bright,_I_Gotta_Wear_Shades.
McNamara, M. W., & Morris, J. C. (2012). Lebih dari satu satu-trick pony: Menjelajahi kontur dari sebuah multi-
sektor convener. Jurnal untuk Manajemen Nirlaba , 15 (1), 84-103.
Mandarano, L. (2008). Mengevaluasi kolaboratif output perencanaan
lingkungan dan hasil: Memulihkan dan melindungi habitat dan yang New York-
New Jersey pelabuhan muara Program. Jurnal dari Perencanaan dan Pendidikan Penelitian , 27 , 456-468.
Margerum, RD (2008). Tipologi upaya kolaborasi dalam pengelolaan lingkungan. Manajemen Lingkungan , 41 (4),
487–500.
Mattessich, PW, Murray-Close, M., & Monsey, BR (2001). Kolaborasi: Apa yang membuatnya bekerja (2nd ed.). St.
Paul, MN: Aliansi Fieldstone.

Moore, E., & Koontz, T. (2003). Tipologi kelompok daerah aliran sungai kolaboratif: kemitraan berbasis masyarakat,
berbasis agensi dan campuran. Masyarakat dan Sumber Daya Alam , 16 , 451-460.
restorasi ekosistem di tingkat lokal . Lanham, MD: Lexington.
Nyerges, T., Jankowski, P., Tuthill, D., & Ramsey, K. (2006). Dukungan keputusan sumber daya air kolaboratif: Hasil
percobaan lapangan. Annals of the Association of American Geographers , 96 (4), 699-725.
Raededke, A., Nilon, C., & Rikoon, S. (2001). Faktor-faktor yang mempengaruhi partisipasi pemilik
tanah dalam pengelolaan ekosistem : Sebuah studi kasus di Missouri selatan-tengah . Wild- kehidupan
Masyarakat Bulletin , 29 (1), 195-206.
Reed, C. (2015). Menyimpan yang Pryor Gunung mustang: Sebuah warisan dari lokal dan federal
yang kerjasama . Reno, NV: University of Nevada Press.
Rittel, HWJ, dan Webber, M. (1973). Dilema dalam teori perencanaan umum. Ilmu Kebijakan , 4 , 155–169.
Sabatier, PA, Focht, W., Lubell, M., Trachtenberg, Z., Vedlitz, A., & Matlock,
M. (2005). Berenang hulu: Pendekatan kolaboratif untuk pengelolaan daerah aliran sungai . Cambridge, MA:
MIT Press.
Simo, G., & Bies, AL (2007). Peran nonprofit dalam respons bencana: Model kolaborasi lintas-sektor yang
diperluas. Tinjauan Administrasi Publik , 67 (s1), 125–142.
Waugh, WL, & Streib, G. (2006). Kolaborasi dan kepemimpinan untuk manajemen darurat yang efektif. Tinjauan
Administrasi Publik , 66 (s1), 131-140.
Weber, E., & Khademian, A. (2008). Masalah jahat , tantangan pengetahuan , dan pembangun kapasitas kolaboratif
dalam pengaturan jaringan. Tinjauan Administrasi Publik , 68 (2), 334–349.
Indeks
Nomor halaman dalam huruf miring menunjukkan tabel, angka yang tebal menunjukkan angka.
akuntabilitas 148, 150, 160, 205, 220,

224–6, 234, 235n1, 284; membangun dari
7, 14, 81, 220, 225–6, 264, 284; untuk
hasil 67, 226, 260; untuk apa 225,
265; untuk umum 4, 178, 225, 226, 229,
284; kepada siapa 135, 225, 262
tindakan ireversibilitas 26, 36
mengaktifkan 117, 119, 120–2
adaptasi 19, 23, 26–7, 35, 36 , 74–5,
139 , 239
proses perencanaan manajemen adaptif 249-50
kecanduan, narkoba 230
tindakan administratif 222
advokasi 200, 201, 204–6, 207, 208,
209, 210, 211 , 212, 213, 214,
216n2, 277; hambatan untuk 200, 201,
202–4, 205, 206; kolaboratif 97,
120–1, 124, 200, 204–6, 208, 209,
210, 212, 213, 214, 277 ( lihat juga
Advokasi kolaboratif); taktik 203, 206, 207, 208, 210, 211 , 213
alternatif untuk pengaturan proyek pengembangan air 248, 252
arbiter 222, 233
otoritas 4, 8, 20, 22, 28, 33 , 67, 68,
70–1 , 72–4, 75–6, 78, 81–2, 116,
119, 122, 136, 148, 150, 159, 161,
167, 201, 219, 220, 221, 224, 232,
235n1, 258, 262, 265, 284
otonomi 26, 32, 33 , 34, 69, 70 , 74–5,
77, 141–5, 141 , 261
perilaku 21, 23, 29, 31, 33 , 77, 137–9,

162, 167, 219, 230, 277; sewenang-wenang
dan berubah-ubah 223; kacau 26;
oportunistik 98, 120-1, 126, 250
cabang pemerintahan 220, 222, 225,
229, 232–3; independen 227 , 230,

232; paling tidak berbahaya 222, 232, 235
biro 180, 188, 189, 193n1
cek dan saldo 220, 222

Chesapeake Bay 28, 151, 181, 193n3 Chesapeake Bay Initiative 165
Undang-Undang Pencegahan dan Perawatan Pelanggaran Anak 162–3
kesejahteraan anak 162, 223, 230 Pilih Koalisi Air Bersih 181 keterlibatan warga negara 123–4, 127–8
republikanisme sipil 14, 134
kewarganegaraan 231
kode etik 233 kolaborator 91
kolaborasi 148, 149–53, 153 , 154–5,
155 , 156–68, 199, 200–2, 203–55,
207–10, 212–15, 276–7, 280–1, 282,
283–4, 285; sebagai pilihan tata kelola 4,
18–20, 21, 23, 73, 77, 81–2, 92, 117,
151–7, 238, 277; sebagai manajemen
proses 7, 82, 93, 116, 118–19, 129,
142–5, 222, 227, 228, 247–8, 277,
282, 283–4; sebagai pilihan kebijakan 31, 37,
118, 233, 245-6; manfaat dari 22-4,
27, 82, 95–9, 120, 122, 126, 129,
199–202, 205, 229, 243–4, 248–9;
tantangan untuk 49–50, 52, 78–9, 129,
205, 220, 224, 231–3, 252;
kompleksitas masalah 19, 33 , 67,
126, 129, 224, 226, 234, 235n2,
239, 250; biaya 22–4, 98, 102–4,
158, 240–1, 243–4, 250, 252;
definisi 5-6, 8, 9, 10, 11n1,
11n2, 15, 16, 28, 29, 32–5, 33 , 36 ,
37, 43–6, 65, 90, 116, 200–2, 227,
238, 257, 259, 263, 271, 276–7,
280–1, 285; pemangku kepentingan yang beragam

47–8, 51–2, 59; efek 98, 209,
212; elemen 33 , 46–57, 59, 61,
142–5, 200, 204, 205, 206, 213, 214,
215, 224, 233, 277–8, 280, 284;
(komunikasi 17, 33, 47, 48 , 50,
59 , 70 , 76–7, 104–6, 121–2, 137–41,
183–4, 205, 214, 229, 277, 284;
pengambilan keputusan konsensus 47, 48 ,
50, 59 , 70 , 124–6, 141, 145, 184–5,
250, 277; tujuan 20, 25, 26, 27, 29,
32, 33 , 47–8, 48 , 52, 60 , 116, 119,
123, 126, 138, 153 , 154, 158, 175,
177–8, 182–3, 186, 190–2, 200, 204,
205, 206, 213, 214, 215, 230, 234,
239–41, 244, 250–2, 255, 259, 262,
265, 267, 270, 277, 280; kepemimpinan
14, 19, 20, 27, 29, 33 , 36 , 37, 47,
48 , 52–4, 60 , 70 , 110, 141–5, 154,
178, 190, 239, 242, 277; bersama
sumber daya 23, 31, 47, 48 , 55–6, 60 ,
90, 119, 123, 127, 128, 129, 240,
277; visi bersama 47, 48 , 55–6, 60 ,
122, 123, 124–5, 134–5, 231, 247,
277; modal sosial 21, 24, 27, 28, 47,
48 , 56, 60 , 98, 124–5, 128, 153 , 154,
179–80, 180 , 182–3, 185, 240–4,
246, 248–50, 252–3, 277; kepercayaan 14,
17, 18, 19, 20, 21, 23, 26, 27, 30,
32, 33 , 47, 48 , 51–2, 59, 61 , 71 ,
80–1, 95, 98, 123, 125, 126, 127,
128, 129, 134–5, 142–4, 224, 225,
226, 238–42, 244, 248–50, 260, 263,
266, 267, 270, 277); emosional
dukungan 97; model yang ditingkatkan dari 10,
70–1 , 82–3 , 103–5, 107, 116–17,
120–7, 142; fitur penting hingga 70 ,
106–10, 223, 241, 246, 258, 260;
teori umum 4–5, 45–6, 65, 67,
103–5, 118–19, 149, 161, 238, 276,
281, 282, 283, 284, 285; penetapan tujuan
118–19, 125–6, 259, 265;
identifikasi sumber daya yang langka 97, 121, 128; peningkatan akses ke
informasi 71 , 96, 116, 123, 130,
223, 228–9, 230; antarlembaga 10,
149, 152, 154, 156, 157, 158–9, 255,
256, 257, 262, 267, 269, 271; bersama
perjanjian 17, 70 , 134; legitimasi 20,
28, 31, 76, 119, 123–4, 142, 159;
diamanatkan 8, 9, 33 , 66, 68–9, 81–3,
138, 200, 205, 256, 261–2, 269, 278,
280, 282, 283; mekanisme untuk 20,
21, 23, 24, 27, 28, 100, 226, 246,
263–4, 266–9; menavigasi konflik
Indeks 289
dalam 10, 17, 20, 22, 77, 78–9, 124,
133, 135–7, 142–5, 278; nirlaba
21, 29, 33 , 90–4, 116, 150, 151, 153 ,
154, 155 , 156, 159, 160, 162, 163,
164, 167, 168, 199, 200, 201, 202,
213, 214, 215, 220, 223, 227 , 230,
231, 235, 245, 278, 279; sumber
tukar 22, 30, 71 , 96, 223,
229–30, 231; keamanan 98; mencari
keahlian khusus 96, 122, 129,
148, 156, 160, 163, 228, 230;
struktur 4, 7–8, 19–21, 25, 26,
28, 29, 32, 105-10, 149, 152, 153 ,
154, 156, 157, 158, 159, 160, 164,
165, 166, 167, 168, 177–8, 180–4,
189, 191–3, 258, 264, 276, 277, 278,
279; keberhasilan 118; sukarela 8, 9, 135,
166, 232, 245-6, 278, 280, 282, 283
perubahan kolaborasi 277, 280, 283,
284; lingkungan 117, 118, 119,
121, 125, 128, 129–30, 251;
peserta 22 , 22–3, 24–5, 26, 28,
32, 33 , 240, 283, 284
tipe kolaborasi 8, 200-1, 220, 227,
227 , 278, 280, 283, 284; agen-
berdasarkan 32, 134, 283, 284; antara
cabang 227, 227 , 229–30, 278;
warganegara berbasis 32, 284; luar
cabang 227, 227 , 230–1, 278; antar
cabang 231–2; campuran 32, 284; dalam
cabang 227–9, 227 , 278
advokasi kolaboratif 120–1, 124,
200, 204–6, 208, 209, 210, 212, 213,
214, 277; lihat juga advokasi, kolaboratif
pengusaha kolaboratif 117, 118,
120–7, 128, 129–30, 277, 278; Lihat
juga pengusaha
federalisme kolaboratif 148, 149, 150,
151, 152, 153 , 154, 155 , 157–61,
162, 164, 165, 167, 168, 278
pemerintahan kolaboratif 4, 18-23, 77,
82, 136, 151–7, 158, 161, 164–7,
168, 238–9, 247–8, 277, 278
manajemen kolaboratif 6, 117,
118–19, 142–5, 222, 244–6, 249–50,
252, 283–4
aksi kolektif 18, 21–4; ketergantungan pada kepercayaan melalui kolaborasi 23, 98, 123, 125, 126, 127, 128, 129,
192, 240; teori generasi kedua
238
kepentingan bersama 122, 125, 144, 150,
152, 155 , 156, 158, 159, 160, 161,
163, 164, 167, 175, 229
290 Indeks
sumber daya kolam renang umum 24, 26, 33 ,
148, 158, 165; manfaat dan biaya sistem sumber daya bersama pool 243–4, 248, 251; persimpangan
batas wilayah hukum 158, 165,
244–6; definisi 243, 248; publik
barang 148, 243; disediakan untuk umum
barang 241, 243
komunikasi 17, 23, 48, 49-50,
135–41, 164, 205, 214, 277, 284;
konstruktif 122, 164; biaya 104;
lihat juga kolaborasi, elemen Pelecehan Anak Berbasis Masyarakat
Program Pencegahan 161–5sistem adaptif kompleks 26 kompleksitas 19, 25, 26, 33 , 35, 36 , 80,
116, 117, 118–19, 121, 122, 126,
154, 155, 157, 166, 169, 224,
224n2, 239, 250–3
konflik 17, 278; kolaboratif 71 , 78–9,
137, 140–5, 184, 187, 278; dialog
77, 137; pertunangan 124, 140;
membingkai 137, 140–1, 144;
pekerjaan interdisipliner 141, 144; dari
bunga 135, 233; orkestrasi 139;
permainan paralel 141; membingkai ulang 137,
140; transformasi 10, 140–5
pengambilan keputusan konsensus 48, 50, 124,
125, 126, 250, 259, 277; Lihat juga
kolaborasi, elemen kondisi kontekstual 16, 26, 28, 33 ,
37, 117, 118, 120, 124–5, 127, 130,
179–81
kontinum interaksi 7-8, 9, 30,
36 , 67–9, 70–1 , 260, 285; besarnya
interaksi 31, 34, 106-10;
terkuantisasi 34, 36 ; skala interaksi
34, 67–9, 70–1 , 106–10; Lihat juga
array antar organisasi; Model Interaksi Multiorganizasional ; tipologi
pemandu / pemandu 19, 28, 53, 70 , 73,
75–6, 77, 116–18, 121, 124, 125,
126, 128, 142 , 143–4, 158, 159, 160,
161, 165, 168, 182, 277, 283
federalisme kooperatif 149, 150
koalisi terkoordinasi 93, 262
CourTools 226
krisis 187–9, 224
budaya 29, 33 , 138; kolektif 138, 185; kompetensi budaya 139; individu 138, 141
pengambilan keputusan 7, 18, 19, 23, 32, 33 ,

50, 69, 70 , 73–5, 77–8, 81–2, 101–4,
124, 125, 126, 135, 141, 145, 150,

153, 155, 157, 158, 159, 160, 161,
168, 184, 200–1, 220, 239–41, 246–7,
250, 252–3, 257, 258–9, 277, 283
demokrasi 225
Departemen Pertahanan (DOD) 262, 267, 269, 270, 272n1
Departemen Keamanan Dalam Negeri (DHS) 267, 269, 270
devolusi 262
disipasi 10, 181 , 186, 188, 191, 278
teori domain 17, 46
kekerasan dalam rumah tangga 224
dual federalisme 149, 150
karakteristik yang muncul 21, 26, 29, 35

pengusaha; kegiatan dari 120-7, 278;
definisi dari 117, 127; panduan untuk
121, 122, 126, 128; dari kolaborasi
120–7, 181, 277, 278; dari kebijakan 120,
122, 123, 125, 126–7; peran 117,
118, 127, 129; keahlian dari 117, 120,
121, 122, 123–4, 125–6, 128, 129–30;
lihat juga turbulensi lingkungan pengusaha kolaboratif 45
eusociality 89, 90, 100-1, 112
praktik berbasis bukti 163–4
eksekutif 200, 203, 220, 222–3, 227n1,
229–30, 232, 234, 235
loop umpan balik 16, 19, 23, 25, 26, 27,

35, 183, 193n2
klaim keuangan 219
organisasi nirlaba 230 kekuatan hukum 224
penyitaan 219, 223, 224, 226
formalitas 32, 33 , 69, 70, 73–4, 201,
202, 238–40
formulasi 149, 155, 157, 158, 159,
160, 161, 164, 165, 167, 168, 199,
282
membingkai 117, 119, 120, 124–5, 137,
140–1, 141 , 144–5, 205
mendanai 73, 79, 203, 205, 210, 213,
220, 229, 230, 231–2; kebijaksanaan
232; antar-cabang 220, 231–2, 261,
265, 268, 270; publik 120, 223
gol 20, 25, 26, 27, 29, 32, 33 , 48, 52,

65, 67, 68, 69, 71 , 73, 74, 77, 78,
79, 80, 82, 116, 119, 123, 126, 133,
138, 200, 204, 205, 206, 213, 214,
215, 230, 234, 239–41, 244, 250–2,
277, 280; lihat juga kolaborasi, elemen
pemerintahan 15, 18, 20, 23, 277, 278, 285; komite dan pengambilan keputusan 77, 154, 177, 247–8,
251; menyeberang-
sektor 149, 153 , 154, 155 , 156, 157,
158, 159–61, 164, 165, 166, 167,
168; akar rumput 10, 149, 152, 153 ,
154, 155 , 156, 157, 158, 159, 160-1,
164, 165, 166, 167, 168; antarlembaga
149, 152, 153 , 154, 155 , 156, 157,
158–9, 160, 161, 162, 163, 164, 165,
166, 167, 168; model 148, 149, 154,
155 , 156, 157–8, 160, 161, 162, 163,
164, 165, 166, 167, 168, 169;
struktur 10, 19, 20, 21, 26, 28, 73,
82, 149, 152, 153 , 154, 155, 156,
157, 158, 159, 161, 164, 165, 166,
167, 168, 179, 261; DAS 152,
154, 155, 157, 161, 165–7
Kantor Akuntabilitas Pemerintah (GAO) 255, 259, 260, 262, 263, 264,
265, 266, 269–9
Gray / Tuckman Model 143–4 efek akselerator pertumbuhan 186
Aturan Hamilton 101, 111n2

Program Inisiatif DAS Sehat 165–7
hierarki 22, 26, 27, 29, 107, 111n3,
168, 211, 262
Kerangka Pengadilan Kinerja Tinggi 226
tunawisma 219, 220, 223, 224, 226
homofili 95
perumahan 223
bantuan kemanusiaan 264, 266–9
imparsialitas 220, 225, 231, 232–3, 234

implementasi 6, 17, 20, 23, 26, 30,
36 , 37, 65, 68, 69, 70 , 72–3, 74,
75–6, 78, 81, 142 , 148, 149, 150,
151, 152, 153, 155, 156, 157, 158,
159, 160, 161, 162, 163, 164, 199,
201, 204, 247–8, 255, 257, 281
insentif 19, 21, 24, 29, 33 , 79, 126,
154, 208, 224, 234, 240, 244–5, 251,
281
kerjasama baru jadi 107–9
dalam pengaruh informasi 104–5, 108
lembaga 19–20, 31, 152, 153, 156,
157, 159, 222, 243, 246, 252, 256
teori institusional 21–4, 257
institusionalisme 21–4, 26, 37; Ostrom,
Elinor 3, 16, 21–4, 238–41, 243–4,
248, 251–3; lihat juga kerangka kerja berbasis sistem
Indeks 291
Interagency Governance Model 264–5 interdependensi, identifikasi 65,
79, 230, 258, 260
Layanan Pendapatan Internal (IRS) 206, 215n1
interoperabilitas 265, 270
array antar organisasi 29-35, 36 ,
37; dimensi 29–35, 33 , 70–1 , 154,
168; contoh 9, 30 , 30–2, 65, 73,
76, 78, 79, 80; foto 32, 25;
tipologi 9, 27, 28, 29–35, 33 , 70–1 ;
lihat juga kontinum interaksi; Model Interaksi Multiorganizasional
lingkungan antar organisasi 7, 82,
117, 118, 119, 120–1, 124–5, 126,
127, 128, 129–30, 177–8, 183, 192,
278
teori antar organisasi 3, 4, 11n1,
31, 67, 69, 75, 175, 177–8, 192
teori intraorganisasional 177–8, 192–3
isomorfisme 95, 105
Amandemen Istook 202
peradilan 10, 219-35, 278, 279; remaja

kenakalan 229-30; tenang
resolusi perselisihan 219, 225;
kekuatan 222, 223, 224, 234; penyelesaian masalah sosial 219
memimpin organisasi 93–4

kepemimpinan 4, 7, 19, 20, 24, 27, 29, 48,
52–4, 144–5, 154, 239, 242, 277; Lihat
juga kolaborasi, elemen legislatif 222, 229–30, 232
melegitimasi 120, 123-4
model siklus hidup 10, 179, 278, 280;
perakitan dan struktur 180–3, 278;
tolak 187–91, 278; disipasi 191,
278; fase masalah 181–2, 278;
produktivitas 183–6, 278;
peremajaan 186–7, 278 Hukum Lobi 215n1
melobi 200, 202, 203, 204, 206, 207,
208, 209, 210, 211 , 213, 215, 216n2
Lynnhaven River SEKARANG 185
manajemen 144, 151, 165, 168, 202,

277, 282, 283–4; kolaboratif 7, 9,
19, 116, 117, 118–19, 129, 148–59,
160–8, 175, 222, 239, 244–6, 252,
283–4; partisipatif 76, 116, 118–19,
177–8, 283; publik 82, 116, 129, 148,
150–64, 167–9, 283–4; strategis 142,
159, 166, 258, 264, 269
292 Indeks
mekanisme kerja sama 67–8, 100,
102–5
kesehatan mental 220, 223, 229, 230
merger 92, 201
messes 44
tonggak sejarah, tanah dan air 249 misi 67, 68, 73, 95, 100, 124, 126,
158–60, 203, 206, 223, 225, 231,
234, 235, 255, 259, 262, 270
memobilisasi 117, 119, 120, 125–6, 158,
161, 248
bidang morfologis 34, 36
Model Interaksi Multiorganizasional 69, 70–1 , 81–3; lihat juga kontinum interaksi; tipologi
saling mengandalkan 98–9, 105, 107
Dewan Nasional Nirlaba 207 strategi keamanan nasional 257, 266–7,

278
bersarang sistem 16, 22, 154-5, 157, 161 organisasi administrasi jaringan
20, 25, 94
jaringan 3–4, 17, 21, 27, 32, 35, 65,
68, 94–5, 175, 178, 211 , 214, 279,
283; teori 4, 7, 16, 18, 258, 279,
283
nonlinier 26, 36 , 107 pendekatan normatif untuk masyarakat
135–6, 137
teori organisasi 8, 10, 176–8,

192–3
otonomi organisasi 26, 32, 33 ,
34, 69, 70 , 74–5, 77, 261
siklus hidup organisasi 10, 179
hasil 4, 7, 9, 15, 16, 17, 19, 20,
21, 22 , 26, 30, 31, 32, 33 , 74, 82,
83, 103, 122, 126, 129, 134, 160,
175–6, 178, 180 , 199, 200–2, 226,
239–40, 243, 245, 257, 260, 263,
269–70
keluaran 16, 17, 19, 27, 28, 175,
179–80, 180 , 183, 193, 265, 270,
277, 280
kemitraan 27, 30, 32, 65, 67, 68, 70 ,

75, 76, 78, 92, 149, 151, 160, 162–3,
166–7, 223; komunitas 154, 156,
157, 159–65, 167, 223, 224; keadilan
sistem 220, 234
pengukuran kinerja 129, 226 Implementasi Pemulihan Sungai Platte
Program 239, 247–53
gangguan stres pasca-trauma 233
dilema tahanan 248

domain masalah 4, 33 , 152–61, 155 ,
165, 167, 168, 257
kerangka kerja proses 16, 17, 18, 19, 20,
21, 22, 26, 28, 94–5
fase produktivitas, fungsi 278; komunikasi 183–4; keputusan-
membuat 184–5; belajar 184;
mengelola stabilitas 185
kebijakan publik 19, 199, 200, 201, 202,
204, 205, 206, 207, 208, 214, 215,
224, 233, 235n2; aktor 123, 126–7;
pengusaha 117–18; penerapan
dari 18, 65, 68, 69, 72, 73–4, 78, 81;
jendela kebijakan 118, 120–1;
subsistem 118, 122, 125-6
teori rasionalis 29
fenomena daur ulang 186
pengadilan masuk kembali 220, 223
Tujuan Inisiatif Gas Rumah Kaca Regional: alternatif regulasi emisi karbon dioksida 244, 246; sistem lelang dan
perdagangan emisi karbon dioksida 244–7; partisipasi wajib oleh utilitas listrik 246; kolaborasi sukarela di antara
negara-negara anggota 245–7
peremajaan 10, 180, 181 , 186-8, 278
keterkaitan 95, 100, 108
keandalan 108, 256
alokasi sumber daya 32, 33 , 69, 70 , 77,
79, 119, 123, 127, 128, 129, 240–2
pemisahan kekuasaan 222

layanan 200, 202, 203, 204, 205, 215;
kapasitas untuk 223; terfragmentasi 223,
224; mengurangi duplikasi 223, 230; ketentuan seragam 228
sumber daya bersama 48, 54–5, 71 , 79, 119,
123, 127, 128, 129, 240, 277; Lihat
juga kolaborasi, elemen tanggung jawab bersama 8, 158;
informasi 118, 158; sumber daya 119,
123, 127, 128, 129, 158–60, 163–4
visi bersama 48, 55–6, 77, 122, 123,
124–5, 134, 231, 247, 277; Lihat juga
kolaborasi, elemen
modal sosial 10, 21, 24, 27, 28, 48, 56,
80, 153–4, 180 , 277; definisi 21,
125, 238; efisiensi dalam keputusan
membuat 241, 249–50, 252; suara keluar
dan kesetiaan 243–3, 246–7, 251; partisipasi dalam pengambilan keputusan 124, 128, 239-41, 248-50,
252; mengurangi
biaya dari keputusan pengambilan 240-1, 250, 252; lihat juga kolaborasi, unsur-unsur dari
teori konstruktivisme sosial 28 tindakan soliter 99, 105, 106, 107 , 108,
111n1
keadaan keseimbangan stabil 26 pemangku kepentingan 3, 17–18, 26, 75, 134–44,
219, 225, 228, 229, 230, 235, 277,
278, 283; tuntutan 78, 96, 181,
193n2, 225, 256; keragaman 119,
121–2, 129, 135, 225, 231, 238, 256,
268, 277
asosiasi nirlaba negara bagian 200, 207,
208, 209, 210, 212, 213, 214
stres 65
struktur, pendanaan 73, 79, 121, 128,
232
penyalahgunaan narkoba 219, 220, 223
mensintesis 117, 119, 120, 126–7
kerangka kerja berbasis sistem 15, 16–29,
35
sistem situasi bermasalah 44 teori sistem 8, 22, 99, 179; Lihat juga
teori, sistem terbuka
pemikiran sistem 33 , 69, 71 , 79–80
terminologi dalam teori kolaborasi 14, 15, 32, 33 , 200–2, 276, 277, 278,
281, 282, 283, 284, 285;
kolaborasi 15, 19, 65–9, 70–1 ,
81–3, 90, 116–18, 119, 120, 121,
123, 124, 125, 127, 200–2, 276, 281,
282, 283, 284, 285; kerjasama 15,
27, 30, 31, 65–9, 70–1 , 277, 278;
koordinasi 15, 65–9, 70–1 , 277,
278; deklarasi 27;
interaksi antar organisasi 17,
20, 27, 30, 31, 34, 35, 37, 69, 81–3,
118, 278
Indeks 293
kerangka kerja tematik 24–5, 277
teori 276, 277, 278, 281, 282, 283,
284, 285; konseptualisasi 14, 15,
29, 284–5; kerangka kerja 15, 16, 17,
26–9, 35, 69, 70–1 , 118–19,
120–7, 140, 220, 225, 226, 277;
fungsionalisme 28, 35; tingkat analisis
17; model 28, 142, 278, 283, 285;
sistem terbuka 8, 28, 179 ( lihat juga teori sistem); operasionalisasi 15–16, 27, 28, 36, 37, 72–81, 277;
paradigma 29; unit analisis 25
percaya 14, 17–19, 20–1, 23, 26–7, 30,
32, 33 , 71 , 80–1, 123, 125, 126, 127,
128, 129, 134–5, 142–4, 158, 224,
225, 226, 238–42, 244, 248–50, 260,
263, 266, 267, 270, 277; Lihat juga
kolaborasi, unsur-unsur masalah gambut 32, 33 , 69, 71 , 78–9
tipologi 9, 27, 28, 30, 31, 33 , 35, 36 ,
37, 201, 225, 227, 234, 257, 282;
diad 225; uni fi kasi 227–8 tipologi tentang tata kelola DAS 8,
154, 157
nilai 19, 29, 67, 77, 82, 119, 123,

124–5, 137, 139, 143, 189, 200, 214,
225, 243, 284
veteran 220, 223
DAS 152, 154, 155, 157, 161,

165–7, 282, 285n2
ikatan lemah 106
seluruh pemerintahan 267, 268
masalah jahat 4, 44–5, 148, 181,
192, 220, 223, 224, 226, 235, 256,
257, 259, 262, 263–4, 266, 269, 270,
282, 285
fanatik 182, 190

Routledge Research in Publik Administration INDO

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Routledge Research in Publik Administration INDO

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Dalam baru-baru

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

Teori Kolaborasi yang Maju

Katrina Miller-Stevens adalah Asisten Profesor Administrasi Publik di

Riset Rutin dalam Administrasi Publik dan Kebijakan Publik

2 Tata Kelola Jaringan dalam Menanggapi Aksi Terorisme

3 Kepemimpinan dan Kebijakan Inovasi - Dari Clinton ke

5 Membayar Pejabat Publik Tinggi Kita

6 Politik Reformasi Regulasi

7 Blok Pemberian Medicaid

8 Menuju Komunitas Tangguh

9 Ketahanan Bencana Lokal

10 Apakah Pemerintah Perlu Terlibat dalam Pendidikan Dasar dan

11 Keadilan Lingkungan melalui Pengambilan Keputusan Berbasis Penelitian

13 Teori Kolaborasi yang Maju

14 Pembuatan Kebijakan Antisipatif

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

Teori Kolaborasi yang

Diedit oleh John C. Morris dan

ISBN: 978-1-138-81149-2 (hbk)

Kepada Molly, Charlotte, Luis, dan Laura— John C. Morris

Daftar dari Angka xiii

1 The State of Knowledge di Kolaborasi 3

2 Pengembangan Teori Kolaborasi: Tipologi

3 Unsur-unsur yang Berlaku dari Kolaborasi Sektor Publik 43

4 Mengungkap Karakteristik Mandat

5 Menerapkan Teori Biologis Kooperatif ke Kolaborasi

6 Manajemen dan Kepemimpinan Kolaboratif: A Skill Set

xii Daftar Isi

8 Model Baru Federalisme Kolaboratif Dari a

9 Model Kolaborasi Siklus Hidup 175

10 Advokasi Kolaboratif Nirlaba: Suatu Eksplorasi

11 Kolaborasi untuk Akuntabilitas: Implikasi untuk para

12 Modal Sosial, Aksi Kolektif, dan Kolaborasi 238

13 Menggali Kolaborasi Antar Lembaga di Tingkat Nasional

14 Tren Masa Depan dalam Penelitian Kolaborasi 276

2.1 Kerangka Kerja Pengembangan Institusi Ostrom dalam Formulir Input –

2.1 Konstruksi Generik Array Antar-Organisasi 30

Ucapan Terima Kasih

Pembingkaian dan Definisi

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

1 Keadaan Pengetahuan dalam

Ada kebutuhan yang meningkat untuk mempromosikan pemecahan

Penelitian Gray difokuskan tidak hanya pada lingkungan antar-organisasi,

4 JC Morris dan K. Miller-Stevens

Keadaan Pengetahuan dalam Kolaborasi 5

Kejelasan definisi adalah sebuah Tantangan

Definisi sangat penting untuk membangun teori. Teori kolaborasi umum

6 JC Morris dan K. Miller-Stevens

Di sisi lain, salah satu mungkin cukup berpendapat bahwa fi rm de Definisi

Kolaborasi Berkembang Terus

Keadaan Pengetahuan dalam Kolaborasi 7

Kolaborasi dapat dipahami sebagai Proses dan

Tidak semua Kolaborasi Sama

8 JC Morris dan K. Miller-Stevens

Keadaan Pengetahuan dalam Kolaborasi 9

Organisasi Buku Ini

10 JC Morris dan K. Miller-Stevens

Keadaan Pengetahuan dalam Kolaborasi 11

12 JC Morris dan K. Miller-Stevens

Keadaan Pengetahuan dalam Kolaborasi 13

2 Pengembangan Teori Kolabo

Perkembangan Teori Kolaborasi 15