Collaborative Governance Theory (Translate)

Machine Translated by Google
JPART 18:543-571
Tata Kelola Kolaboratif dalam Teori

dan Praktik
Chris Ansell
Alison Gasho
Universitas California, Berkeley
ABSTRAK
Selama beberapa dekade terakhir, sebuah bentuk pemerintahan baru telah muncul untuk menggantikan
cara-cara pembuatan dan implementasi kebijakan yang bermusuhan dan manajerial. Tata kelola
kolaboratif, seperti yang telah diketahui, menyatukan pemangku kepentingan publik dan swasta dalam
forum kolektif dengan lembaga publik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan yang berorientasi
pada konsensus. Dalam artikel ini, kami melakukan studi meta-analitik dari literatur yang ada tentang
tata kelola kolaboratif dengan tujuan menguraikan model kontingensi tata kelola kolaboratif. Setelah
meninjau 137 kasus tata kelola kolaboratif di berbagai sektor kebijakan, kami mengidentifikasi variabel
penting yang akan memengaruhi apakah model tata kelola ini akan menghasilkan kolaborasi yang
sukses atau tidak. Variabel-variabel ini termasuk sejarah konflik atau kerjasama sebelumnya, insentif
bagi pemangku kepentingan untuk berpartisipasi, ketidakseimbangan kekuasaan dan sumber daya,
kepemimpinan, dan desain kelembagaan. Kami juga mengidentifikasi serangkaian faktor yang sangat
penting dalam proses kolaboratif itu sendiri. Faktor-faktor ini termasuk dialog tatap muka, pembangunan
kepercayaan, dan pengembangan komitmen dan pemahaman bersama. Kami menemukan bahwa
siklus kolaborasi yang baik cenderung berkembang ketika forum kolaboratif berfokus pada
''kemenangan kecil'' yang memperdalam kepercayaan, komitmen, dan pemahaman bersama. Artikel
ini diakhiri dengan diskusi tentang implikasi model kontingensi kami bagi para praktisi dan untuk
penelitian masa depan tentang tata kelola kolaboratif.
Selama dua dasawarsa terakhir, strategi baru pemerintahan yang disebut "tata kelola kolaboratif"
telah dikembangkan. Mode tata kelola ini menyatukan banyak pemangku kepentingan dalam
forum bersama dengan lembaga publik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan yang
berorientasi pada konsensus. Dalam artikel ini, kami melakukan studi meta-analitik dari literatur
yang ada tentang tata kelola kolaboratif dengan tujuan menguraikan model umum tata kelola kolaboratif.
Tujuan utamanya adalah untuk mengembangkan pendekatan kontingensi untuk kolaborasi yang
dapat menyoroti kondisi di mana tata kelola kolaboratif akan lebih atau kurang efektif sebagai
Versi awal artikel ini dipresentasikan pada Konferensi tentang Tata Kelola Jaringan Demokratik, Kopenhagen, Komite
Interdisipliner tentang Organisasi di Universitas California, Irvine, dan seminar pascasarjana Berkeley Perspektif tentang Tata
Kelola. Kami berterima kasih kepada para peserta acara ini atas saran-saran mereka yang bermanfaat dan Martha Feldman,
khususnya, atas dorongannya. Kami juga berterima kasih kepada dua pengulas anonim atas komentar mereka yang bijaksana
dan bermanfaat. Alamat korespondensi kepada penulis di cansell@berkeley.edu atau aligash@berkeley.edu.
doi:10.1093/jopart/mum032
Publikasi Advance Access pada 13 November 2007
Penulis 2007. Diterbitkan oleh Oxford University Press atas nama Journal of Public Administration Research and Theory,
Inc. Hak cipta dilindungi undang-undang. Untuk izin, silakan kirim email ke: journals.permissions@oxfordjournals.org
544 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik
pendekatan pembuatan kebijakan dan manajemen publik.1 Dalam melakukan studi meta-analitik ini, kami
mengadopsi strategi yang kami sebut ''pendekatan berturut-turut'': kami menggunakan sampel literatur untuk
mengembangkan bahasa umum untuk menganalisis tata kelola kolaboratif dan kemudian secara berurutan '
'menguji'' bahasa ini terhadap kasus-kasus tambahan, menyempurnakan dan mengelaborasi model tata kelola
kolaboratif kami saat kami mengevaluasi kasus-kasus tambahan.
Meskipun tata kelola kolaboratif sekarang mungkin memiliki cache manajemen yang modis´, karakter
literatur tentang kolaborasi yang tidak rapi mencerminkan cara yang muncul dari banyak eksperimen lokal,
sering kali sebagai reaksi terhadap kegagalan tata kelola sebelumnya. Tata kelola kolaboratif muncul sebagai
respon atas kegagalan implementasi hilir dan mahalnya biaya serta politisasi regulasi. Ini telah berkembang
sebagai alternatif dari permusuhan pluralisme kelompok kepentingan dan kegagalan akuntabilitas manajerialisme
(terutama karena otoritas para ahli ditantang). Lebih positifnya, orang mungkin berpendapat bahwa tren menuju
kolaborasi juga muncul dari pertumbuhan pengetahuan dan kapasitas kelembagaan. Ketika pengetahuan
menjadi semakin terspesialisasi dan terdistribusi dan sebagai infrastruktur kelembagaan menjadi lebih kompleks
dan saling bergantung, permintaan untuk kolaborasi meningkat. Metrik umum untuk semua faktor ini mungkin,
seperti yang ditunjukkan Gray (1989), meningkatnya ''turbulensi'' yang dihadapi oleh pembuat kebijakan dan
manajer.
Meskipun Susskind dan Cruikshank (1987), Gray (1989), dan Fung dan Wright (2001, 2003) telah
menyarankan penjelasan teoritis yang lebih umum tentang tata kelola kolaboratif, banyak literatur difokuskan
pada spesies daripada genus. Sebagian besar literatur tata kelola kolaboratif terdiri dari studi kasus tunggal
yang berfokus pada isu-isu tata kelola spesifik sektor seperti manajemen sekolah berbasis lokasi, kepolisian
masyarakat, dewan daerah aliran sungai, negosiasi peraturan, perencanaan kolaboratif, kemitraan kesehatan
masyarakat, dan sumber daya alam. pengelolaan bersama (spesies).2 Selain itu, sejumlah teori yang paling
berpengaruh dari fenomena ini difokuskan pada jenis tertentu dari tata kelola kolaboratif. Healey (1996, 2003)
dan Innes dan Booher (1999a, 1999b), misalnya, memberikan penjelasan dasar tentang perencanaan
kolaboratif, seperti yang dilakukan Freeman (1997) untuk peraturan dan hukum administrasi dan Wondolleck
dan Yaffee (2000) untuk pengelolaan sumber daya alam. Tujuan kami adalah untuk membangun temuan dari
literatur yang kaya ini, tetapi juga untuk memperoleh klaim teoritis dan empiris tentang genus tata kelola
kolaboratif—tentang mode umum pemerintahan.
MENDEFINISIKAN TATA KELOLA BERKOLABORASI
Kami mendefinisikan tata kelola kolaboratif sebagai berikut:
Sebuah pengaturan yang mengatur di mana satu atau lebih lembaga publik secara langsung melibatkan
pemangku kepentingan non-negara dalam proses pengambilan keputusan kolektif yang formal, berorientasi
konsensus, dan deliberatif dan yang bertujuan untuk membuat atau menerapkan kebijakan publik atau
mengelola program atau aset publik.
Definisi ini menekankan enam kriteria penting: (1) forum diprakarsai oleh badan atau lembaga publik, (2)
peserta forum termasuk aktor non-negara, (3) peserta terlibat langsung dalam pengambilan keputusan dan
tidak hanya "dikonsultasikan" oleh badan publik, (4)
1 Thomas (1995) mengembangkan perspektif kontingensi pada partisipasi publik, meskipun bertujuan lebih luas dan
dikembangkan dari perspektif manajer publik.
2 Kelompok studi yang lebih kecil mengevaluasi jenis tertentu dari tata kelola kolaboratif pada tingkat yang lebih
teragregasi (misalnya, lihat Beierle [2000], Langbein [2002], dan Leach, Pelkey, dan Sabatier [2002]).
Tata Kelola Kolaborasi Ansell dan Gash dalam Teori dan Praktik 545
forum diselenggarakan secara formal dan bertemu secara kolektif, (5) forum bertujuan untuk mengambil
keputusan secara mufakat (walaupun dalam prakteknya tidak tercapai mufakat), dan (6) fokus kolaborasi
adalah pada kebijakan publik atau manajemen publik. Ini adalah definisi yang lebih membatasi daripada
yang kadang-kadang ditemukan dalam literatur. Namun, penggunaan istilah yang luas, seperti yang
dicatat oleh Imperial, menjadi penghalang bagi pembangunan teori (Imperial 2005, 286). Karena tujuan
kami adalah membandingkan apel dengan apel (sejauh mungkin), kami telah mendefinisikan istilah
tersebut secara terbatas untuk meningkatkan komparabilitas kasus kami.
Salah satu komponen penting dari istilah tata kelola kolaboratif adalah "tata kelola". Banyak
penelitian telah dikhususkan untuk menetapkan definisi tata kelola yang dapat diterapkan yang terbatas
dan dapat dipalsukan, namun komprehensif. Misalnya, Lynn, Heinrich, dan Hill (2001, 7) menafsirkan
pemerintahan secara luas sebagai '' rezim hukum, aturan, keputusan peradilan, dan praktik administrasi
yang membatasi, menentukan, dan memungkinkan penyediaan barang dan jasa yang didukung publik.''
Definisi ini memberikan ruang bagi struktur pemerintahan tradisional serta bentuk-bentuk badan pembuat
keputusan publik/swasta yang muncul. Stoker, di sisi lain, berpendapat:
Sebagai definisi dasar dapat diambil bahwa tata kelola mengacu pada aturan dan bentuk yang
memandu pengambilan keputusan kolektif. Bahwa fokus pada pengambilan keputusan secara kolektif
menyiratkan bahwa tata kelola bukan tentang satu individu yang membuat keputusan melainkan
tentang kelompok individu atau organisasi atau sistem organisasi yang membuat keputusan (2004, 3).
Dia juga menyarankan bahwa di antara berbagai interpretasi istilah, ada "dasar kesepakatan bahwa
pemerintahan mengacu pada pengembangan gaya pemerintahan di mana batas-batas antara dan di
dalam sektor publik dan swasta menjadi kabur" (Stoker 1998, 17). Kami memilih pendekatan gabungan
untuk membuat konsep tata kelola. Kami setuju dengan Lynn, Heinrich, dan Hill bahwa tata kelola berlaku
untuk hukum dan aturan yang berkaitan dengan penyediaan barang publik. Namun, kami mengadopsi
klaim Stoker bahwa tata kelola juga tentang pengambilan keputusan kolektif—dan khususnya tentang
pengambilan keputusan kolektif yang mencakup aktor publik dan swasta. Oleh karena itu, tata kelola
kolaboratif adalah jenis tata kelola di mana aktor publik dan swasta bekerja secara kolektif dengan cara
yang berbeda, menggunakan proses tertentu, untuk menetapkan undang-undang dan aturan untuk
penyediaan barang publik.
Meskipun ada banyak bentuk kolaborasi yang melibatkan aktor non-negara, definisi kami menetapkan
peran khusus untuk badan publik. Dengan menggunakan istilah "badan publik", maksud kami adalah
memasukkan lembaga publik seperti birokrasi, pengadilan, legislatif, dan badan pemerintah lainnya di
tingkat lokal, negara bagian, atau federal. Tetapi tipikal lembaga publik di antara kasus-kasus kami, pada
kenyataannya, adalah lembaga cabang eksekutif, dan oleh karena itu, istilah "badan publik" sangat tepat.
Badan publik tersebut dapat memulai forum kolaboratif baik untuk memenuhi tujuan mereka sendiri atau
untuk mematuhi mandat, termasuk perintah pengadilan, undang-undang, atau aturan yang mengatur
alokasi dana federal. Misalnya, Undang-Undang Investasi Tenaga Kerja tahun 1998 menetapkan bahwa
semua negara bagian dan daerah yang menerima dana pengembangan tenaga kerja federal harus
membentuk dewan investasi tenaga kerja yang terdiri dari aktor publik dan swasta untuk mengembangkan
dan mengawasi kebijakan di tingkat negara bagian dan lokal mengenai pelatihan kerja, bawah dan
pengangguran. Menurut definisi kami, dewan investasi tenaga kerja ini diberi mandat untuk terlibat dalam
tata kelola kolaboratif.
Meskipun lembaga publik biasanya adalah inisiator atau penggagas tata kelola kolaboratif, definisi
kami membutuhkan partisipasi oleh pemangku kepentingan non-negara. Beberapa ahli menggambarkan
koordinasi antar lembaga sebagai tata kelola kolaboratif. Meskipun tidak ada yang salah dengan
menggunakan istilah dengan cara ini, banyak literatur tentang kolaborasi
pemerintahan menggunakan istilah ini untuk menandakan jenis hubungan yang berbeda antara lembaga
publik dan pemangku kepentingan non-negara. Smith (1998, 61), misalnya, berpendapat bahwa
kolaboratif dalam "representasi oleh kelompok kepentingan utama". Connick dan Innes (2003, 180)
mendefinisikan tata kelola kolaboratif sebagai termasuk "perwakilan dari semua kepentingan yang
relevan." Reilly ( 1998, 115) menjelaskan upaya kolaboratif sebagai jenis pemecahan masalah yang
melibatkan "pengejaran bersama lembaga pemerintah dan warga yang peduli."
Kami menggunakan istilah "pemangku kepentingan" untuk merujuk pada partisipasi warga
sebagai individu dan partisipasi kelompok yang terorganisir. Untuk kenyamanan, kami di sini juga akan
menggunakan istilah "pemangku kepentingan" untuk merujuk pada lembaga publik dan pemangku
kepentingan non-negara, meskipun kami percaya bahwa lembaga publik memiliki peran kepemimpinan
yang khas dalam tata kelola kolaboratif. Definisi kami tentang tata kelola kolaboratif juga menetapkan
standar untuk jenis partisipasi pemangku kepentingan non-negara. Kami percaya bahwa tata kelola
kolaboratif tidak pernah hanya konsultatif.3 Kolaborasi menyiratkan komunikasi dan pengaruh dua arah
antara lembaga dan pemangku kepentingan dan juga peluang bagi pemangku kepentingan untuk saling
berbicara. Lembaga dan pemangku kepentingan harus bertemu bersama dalam proses deliberatif dan
multilateral. Dengan kata lain, seperti dijelaskan di atas, prosesnya harus kolektif. Teknik konsultatif,
seperti survei pemangku kepentingan atau kelompok fokus, meskipun mungkin merupakan alat
manajemen yang sangat berguna, tidak bersifat kolaboratif dalam pengertian yang tersirat di sini karena
teknik tersebut tidak mengizinkan arus komunikasi dua arah atau pertimbangan multilateral.
Kolaborasi juga menyiratkan bahwa pemangku kepentingan non-negara akan memiliki tanggung
jawab nyata untuk hasil kebijakan. Oleh karena itu, kami memberlakukan syarat bahwa para pemangku
kepentingan harus terlibat langsung dalam pengambilan keputusan. Kriteria ini tersirat dalam banyak
literatur tata kelola kolaboratif. Freeman (1997, 22), misalnya, berpendapat bahwa pemangku kepentingan
berpartisipasi '' dalam semua tahap proses pengambilan keputusan.'' Kemitraan DAS dipelajari oleh
Leach, Pelkey, dan Sabatier (2002, 648) membuat keputusan kebijakan dan implementasi pada berbagai
dari isu-isu pengelolaan air yang sedang berlangsung mengenai sungai, sungai, dan daerah aliran sungai.
Kewenangan tertinggi mungkin terletak pada badan publik (seperti halnya negosiasi regulasi), tetapi
pemangku kepentingan harus berpartisipasi secara langsung dalam proses pengambilan keputusan.
Dengan demikian, komite penasihat dapat menjadi bentuk tata kelola kolaboratif jika saran mereka
terkait erat dengan hasil pengambilan keputusan. Namun, dalam praktiknya (dan sesuai desain), komite
penasihat seringkali jauh dari pengambilan keputusan yang sebenarnya.
Kami menerapkan kriteria kolaborasi formal untuk membedakan tata kelola kolaboratif dari bentuk
interaksi kelompok kepentingan agensi yang lebih kasual dan konvensional. Misalnya, istilah tata kelola
kolaboratif mungkin dianggap menggambarkan hubungan informal yang selalu dikembangkan oleh
lembaga dan kelompok kepentingan. Tentunya, kelompok kepentingan dan lembaga publik selalu terlibat
dalam arus pengaruh dua arah. Perbedaan antara definisi kami tentang tata kelola kolaboratif dan
pengaruh kelompok kepentingan konvensional adalah bahwa yang pertama menyiratkan strategi eksplisit
dan publik untuk mengatur pengaruh ini. Walter dan Petr (2000, 495), misalnya, menggambarkan tata
kelola kolaboratif sebagai aktivitas formal yang ''melibatkan aktivitas bersama, struktur bersama, dan
sumber daya bersama,'' dan Padilla dan Daigle (1998, 74) meresepkan pengembangan '' pengaturan
terstruktur.'' Pengaturan formal ini menyiratkan organisasi dan struktur.
Keputusan dalam forum kolaboratif berorientasi pada konsensus (Connick dan Innes 2003;
Seidenfeld 2000). Meskipun badan publik mungkin memiliki otoritas tertinggi untuk membuat
3 Lihat Beierle dan Long (1999) untuk contoh kolaborasi sebagai konsultasi.
keputusan, tujuan kolaborasi biasanya untuk mencapai beberapa tingkat konsensus

antar pemangku kepentingan. Kami menggunakan istilah berorientasi konsensus karena forum kolaboratif
seringkali tidak berhasil mencapai mufakat. Namun, premis pertemuan bersama di
forum deliberatif, multilateral, dan formal adalah untuk berjuang menuju konsensus atau, setidaknya, untuk
berusaha untuk menemukan bidang kesepakatan.
Akhirnya, tata kelola kolaboratif berfokus pada kebijakan dan masalah publik. Fokus
tentang isu-isu publik membedakan tata kelola kolaboratif dari bentuk-bentuk konsensus lainnya
pengambilan keputusan, seperti penyelesaian sengketa alternatif atau mediasi transformatif.
Meskipun lembaga dapat mengejar penyelesaian sengketa atau mediasi untuk mengurangi sosial atau politik
konflik, teknik ini sering digunakan untuk menangani konflik pribadi yang ketat. Lebih-lebih lagi,
penyelesaian sengketa publik atau mediasi dapat dirancang hanya untuk menyelesaikan sengketa pribadi.
Sambil mengakui ambiguitas batas antara publik dan swasta, kami
membatasi penggunaan istilah ''kepemerintahan kolaboratif'' untuk tata kelola urusan publik.
Definisi kami tentang tata kelola kolaboratif dimaksudkan untuk membedakan tata kelola kolaboratif dari dua
pola alternatif pembuatan kebijakan: adversarialisme dan manajerialisme.
(Busenberg 1999; Futrell 2003; Williams dan Matheny 1995). Berbeda dengan keputusan
dibuat bertentangan, tata kelola kolaboratif bukanlah bentuk kepentingan "pemenang-ambil-semua"
perantara. Dalam tata kelola kolaboratif, pemangku kepentingan akan sering memiliki permusuhan
hubungan satu sama lain, tetapi tujuannya adalah untuk mengubah hubungan permusuhan menjadi lebih
yang kooperatif. Dalam politik permusuhan, kelompok dapat terlibat dalam tawar-menawar positif-sum
dan mengembangkan aliansi koperasi. Namun, kerja sama ini bersifat ad hoc, dan bermusuhan
politik tidak secara eksplisit berusaha mengubah konflik menjadi kerja sama.
Dalam manajerialisme, lembaga publik membuat keputusan secara sepihak atau melalui proses keputusan
tertutup, biasanya mengandalkan ahli lembaga untuk membuat keputusan (Futrell 2003;
Williams dan Matheny 1995). Meskipun lembaga manajerial dapat mempertimbangkan perspektif pemangku
kepentingan dalam pengambilan keputusan mereka dan bahkan dapat berkonsultasi secara langsung
dengan pemangku kepentingan, tata kelola kolaboratif mengharuskan pemangku kepentingan dilibatkan secara langsung
dalam proses pengambilan keputusan.
Sejumlah sinonim untuk tata kelola kolaboratif dapat menyebabkan kebingungan. Misalnya, ''korporatisme''
jelas merupakan bentuk tata kelola kolaboratif seperti yang kami definisikan.
Definisi klasik korporatisme (seperti Schmitter) menekankan perundingan tripartit menjadi tween asosiasi puncak
tenaga kerja dan modal dan negara. Biasanya, asosiasi puncak ini memiliki monopoli representasional di sektor
mereka (mereka ''mencakup''). Jika kita
mulai dengan definisi korporatisme yang lebih sempit ini, tata kelola kolaboratif adalah yang lebih luas
ketentuan. Tata kelola kolaboratif sering menyiratkan masuknya pemangku kepentingan yang lebih luas daripada
korporatisme, dan pemangku kepentingan sering kali tidak memiliki monopoli representasional atas
sektor mereka. Istilah ''tata kelola asosiasi'' kadang-kadang digunakan untuk merujuk pada lebih
mode umum pemerintahan dengan asosiasi, tetapi tata kelola kolaboratif mungkin tidak
termasuk asosiasi formal. Proyek Porte Alegre, misalnya, adalah bentuk tata kelola kolaboratif yang melibatkan warga
negara secara individu dalam pengambilan keputusan anggaran (Fung dan
Wright 2001).
Terkadang istilah ''jaringan kebijakan'' digunakan untuk menggambarkan bentuk yang lebih pluralistik dari
kerjasama negara-masyarakat. Jaringan kebijakan dapat mencakup lembaga publik dan kelompok pemangku
kepentingan. Selain itu, jaringan kebijakan biasanya menyiratkan mode musyawarah atau pengambilan keputusan
yang kooperatif di antara para aktor dalam jaringan. Jadi, istilah jaringan kebijakan
dan tata kelola kolaboratif dapat merujuk pada fenomena serupa. Namun, kolaboratif
tata kelola mengacu pada strategi eksplisit dan formal untuk memasukkan pemangku kepentingan ke dalam
proses pengambilan keputusan yang multilateral dan berorientasi konsensus. Sebaliknya, kerja sama yang melekat
dalam jaringan kebijakan mungkin bersifat informal dan sebagian besar tetap implisit
(misalnya, tidak diakui, tidak dinyatakan, tidak dirancang). Selain itu, ia dapat beroperasi melalui pola perantaraan
informasi dan diplomasi antar-jemput daripada melalui multilateral formal
proses.
Tata kelola kolaboratif dan kemitraan publik-swasta terkadang juga dapat merujuk pada
fenomena yang sama. Kemitraan publik-swasta biasanya membutuhkan kolaborasi untuk berfungsi, tetapi tujuan
mereka sering kali untuk mencapai koordinasi daripada untuk mencapai pengambilan keputusan.
konsensus sendiri. Kemitraan publik-swasta mungkin hanya mewakili kesepakatan antara
aktor publik dan swasta untuk memberikan layanan tertentu atau melakukan tugas tertentu. Kolektif
pengambilan keputusan karena itu sekunder untuk definisi kemitraan publik-swasta. Oleh
Sebaliknya, pelembagaan proses pengambilan keputusan kolektif adalah pusat dari
definisi pemerintahan kolaboratif.
Akhirnya, berbagai istilah sering digunakan secara bergantian dengan tata kelola kolaboratif. Istilah-istilah
tersebut mencakup manajemen partisipatif, pembuatan kebijakan interaktif, tata kelola pemangku kepentingan, dan
manajemen kolaboratif. Kami lebih suka istilah pemerintahan untuk
manajemen karena lebih luas dan mencakup berbagai aspek pemerintahan
proses, termasuk perencanaan, pembuatan kebijakan, dan manajemen. Yang dimaksud dengan gotong royong adalah
juga lebih menunjukkan pendekatan deliberatif dan berorientasi konsensus yang kami kontraskan
dengan adversarialisme atau manajerialisme daripada istilah seperti partisipatif atau interaktif.
MODEL TATA KELOLA BERKOLABORASI

Berbekal definisi kerja dari tata kelola kolaboratif, kami mengumpulkan berbagai
studi kasus dari literatur. Kami melakukan ini dengan cara yang khas: kami secara sistematis
meninjau jurnal di berbagai disiplin ilmu, termasuk jurnal spesialis di depan umum
kesehatan, pendidikan, kesejahteraan sosial, hubungan internasional, dll. Kami juga melakukan kata kunci
pencarian elektronik menggunakan berbagai istilah pencarian, termasuk yang dijelaskan di atas
dan banyak lagi (misalnya, "manajemen bersama", "partisipasi publik", "penyelesaian sengketa alternatif"). Tentu
saja, kami juga menindaklanjuti literatur yang dikutip dalam kasus yang kami temukan.
Pada akhirnya, model kami dibangun di atas analisis 137 kasus. Meski berskala internasional,
pencarian kami terbatas pada literatur dalam bahasa Inggris, dan dengan demikian, kasus-kasus Amerika terlalu
banyak terwakili. Bahkan pemeriksaan sepintas terhadap kasus kami juga menunjukkan bahwa kasus pengelolaan
sumber daya alam terlalu terwakili. Ini bukan karena bias pengambilan sampel di pihak kami, tetapi
lebih mencerminkan pentingnya strategi kolaboratif untuk mengelola lokal yang kontroversial
sengketa sumber daya.
Sebagian besar studi yang kami ulas adalah studi kasus dari upaya untuk mengimplementasikan
tata kelola kolaboratif di sektor tertentu. Seperti yang Anda bayangkan, alam semesta
kasus yang kami kumpulkan cukup beragam dan kasusnya berbeda dalam kualitas, metodologi, dan
maksud. Meskipun definisi kami terbatas untuk memfasilitasi perbandingan apel dengan
apel, mewakili keragaman ini juga merupakan salah satu tujuan kami. Kami merasakan eksperimen
dengan tata kelola kolaboratif yang menggelegak di banyak sektor kebijakan yang berbeda, dengan sedikit
merasakan bahwa mereka terlibat dalam strategi tata kelola yang serupa. Tentunya, kami merasa, ini
eksperimen yang beragam bisa belajar dari satu sama lain. Namun keragaman ini terbukti menjadi tantangan.
Niat awal kami untuk memperlakukan kasus-kasus ini sebagai kumpulan data N besar yang tunduk pada evaluasi
statistik kuasi eksperimental tidak berhasil. Karena bermanfaat bagi kedua ulama
dan praktisi untuk memahami bagaimana kami sampai pada kesimpulan kami, kami secara singkat melaporkan
masalah yang kami temui dalam melakukan meta-analisis kami.
Upaya awal pengkodean sistematis membuat frustrasi, dan kami segera mengembangkan pemahaman
tentang dilema kami. Meskipun para sarjana yang mempelajari tata kelola kolaboratif telah membuat beberapa
pernyataan teoretis yang penting, bahasa yang digunakan untuk menggambarkan apa yang terjadi jauh dari standar.
Kami menemukan diri kami meraba-raba untuk menemukan bahasa deskripsi dan evaluasi yang sama bahkan
ketika kami mencoba untuk "mengkode" studi. Tambahkan ke tantangan ini masalah parah ''data yang hilang''-
refleksi dari motivasi yang sangat bervariasi dari para peneliti-dan kami menyimpulkan bahwa pendekatan kuasi-
eksperimental tidak disarankan. Pada akhirnya, kami beralih ke strategi meta-analitik yang kami sebut pendekatan
berurutan. Kami memilih subset dari kasus kami dan menggunakannya untuk mengembangkan ''model'' umum dari
tata kelola kolaboratif.4 Kami kemudian secara acak memilih subset tambahan dari studi kasus. Subset kedua
digunakan untuk ''menguji'' model yang dikembangkan di babak pertama dan kemudian untuk ''memperbaiki'' model
lebih lanjut. Sampel kasus ketiga digunakan untuk menguji model putaran kedua, dan seterusnya. Lampiran
memberikan daftar studi yang dievaluasi di masing-masing dari empat putaran evaluasi berturut-turut.
Pendekatan berturut-turut memiliki keuntungan dari kedua menyempurnakan model konseptual sambil
memberikan beberapa "disiplin" evaluatif dari studi kuasi-eksperimental. Namun, kami tidak berada di bawah ilusi
bahwa proses ini menghasilkan model tata kelola kolaboratif "satu-satunya". Ada elemen besar seni yang terlibat
dalam menentukan dan mengevaluasi model kami. Saat kami melanjutkan, kami diliputi oleh kompleksitas proses
kolaboratif. Variabel dan hubungan sebab akibat berkembang biak di luar apa yang kami rasa pada akhirnya akan
berguna bagi pembuat kebijakan dan praktisi. Oleh karena itu, model kami mewakili upaya sadar untuk
menyederhanakan sebanyak mungkin representasi variabel kunci dan hubungannya. Tujuan penyederhanaan ini
membuat kami menekankan temuan umum dan sering terjadi di seluruh kasus. Pendekatan ini memperkuat
keumuman dari temuan kami tetapi tidak memperhitungkan temuan yang kurang universal atau sering disebutkan
dari literatur. Menjelang akhir analisis kami, kami sendiri dalam ketidaksepakatan tentang bagaimana mewakili
hubungan kunci.
Kami menggunakan putaran terakhir analisis kasus untuk menyelesaikan perbedaan ini.
Satu klarifikasi penting lainnya perlu dibuat sebelum kami memperkenalkan temuan kami.
Survei kami terhadap kasus-kasus dengan cepat menghilangkan anggapan bahwa kami dapat menggunakan
analisis kami untuk menjawab pertanyaan: ''Apakah tata kelola kolaboratif lebih efektif daripada tata kelola
permusuhan atau manajerial?'' Sangat sedikit dari studi yang kami ulas yang benar-benar mengevaluasi hasil tata
kelola. Ini bukan untuk mengatakan bahwa perbandingan antara tata kelola kolaboratif, permusuhan, dan manajerial
tidak relevan dengan studi ini. Eksperimen dengan tata kelola kolaboratif biasanya didorong oleh kegagalan
sebelumnya dengan pendekatan permusuhan atau manajerial. Tetapi perbandingan sistematis jarang dibuat secara
eksplisit. Apa yang sebagian besar penelitian coba lakukan adalah memahami kondisi di mana pemangku
kepentingan bertindak secara kolaboratif.
Apakah mereka terlibat dalam negosiasi dengan itikad baik? Apakah mereka mengejar keuntungan bersama?
Apakah mereka mencapai konsensus? Apakah mereka puas dengan prosesnya? Dengan kata lain, sebagian besar
studi dalam literatur tata kelola kolaboratif mengevaluasi ''hasil proses'' daripada hasil kebijakan atau manajemen.
Gambar 1 memberikan representasi visual dari temuan utama kami. Model ini memiliki empat variabel luas—
kondisi awal, desain kelembagaan, kepemimpinan, dan kolaboratif
4 Untuk menghindari pembuatan ulang roda, subset pertama kami tidak dipilih secara acak tetapi menyertakan banyak pernyataan
teoretis yang paling menonjol tentang tata kelola kolaboratif.
Gambar 1
Model Tata Kelola Kolaboratif
Inklusivitas Partisipatif,
Desain Kelembagaan Eksklusifitas Forum, Jelas
Aturan Dasar, Proses
Transparansi
Kondisi Awal
Sumber Daya Listrik

Pengetahuan Proses Kolaborasi
asimetri
Membangun Kepercayaan Komitmen untuk Proses
- Saling mengakui
saling ketergantungan
Insentif untuk dan -Kepemilikan Bersama dari
Dialog Tatap Muka Proses hasil
Kendala aktif
-Negosiasi Itikad Baik
Partisipasi -Keterbukaan untuk Menjelajah
Keuntungan bersama
Hasil Antara Pemahaman Bersama

-"Kemenangan Kecil" -Jelaskan Misi
-Rencana Strategis -Masalah Umum
Prasejarah -Pencarian Fakta Bersama Definisi
Kerjasama atau -Identifikasi
Konflik (tingkat Nilai Umum
kepercayaan awal)
pengaruh
Kepemimpinan Fasilitatif
(termasuk pemberdayaan)
proses. Masing-masing variabel luas ini dapat dipilah menjadi variabel yang lebih halus. Variabel proses
kolaboratif diperlakukan sebagai inti dari model kami, dengan kondisi awal, desain kelembagaan, dan variabel
kepemimpinan direpresentasikan sebagai kontribusi penting atau konteks untuk proses kolaboratif. Kondisi
awal mengatur tingkat dasar kepercayaan, konflik, dan modal sosial yang menjadi sumber daya atau kewajiban
selama kolaborasi. Desain kelembagaan menetapkan aturan dasar dasar di mana kolaborasi terjadi. Dan,
kepemimpinan menyediakan mediasi dan fasilitasi penting untuk proses kolaboratif. Proses kolaboratif itu
sendiri sangat berulang dan nonlinier, dan dengan demikian, kami mewakilinya (dengan penyederhanaan
yang cukup besar) sebagai sebuah siklus.
Sisa artikel menjelaskan masing-masing variabel ini secara lebih rinci dan menarik
keluar implikasi mereka untuk model kontingensi tata kelola kolaboratif.
KONDISI MULAI
Literatur jelas bahwa kondisi yang ada pada awal kolaborasi dapat memfasilitasi atau menghambat kerjasama
antar pemangku kepentingan dan antara lembaga dan pemangku kepentingan. Bayangkan dua titik awal yang
sangat berbeda. Di satu sisi, para pemangku kepentingan memiliki sejarah perpecahan pahit atas beberapa
masalah lokal yang bermuatan emosional dan telah menganggap satu sama lain sebagai musuh yang tidak
bermoral. Di sisi lain, para pemangku kepentingan memiliki visi bersama tentang apa yang ingin mereka capai
melalui kolaborasi dan sejarah kerjasama masa lalu dan saling menghormati. Dalam kedua kasus, kolaborasi
mungkin sulit, tetapi kasus pertama harus mengatasi masalah ketidakpercayaan, tidak hormat, dan antagonisme
langsung. Kami mempersempit kondisi awal kritis menjadi tiga variabel besar: ketidakseimbangan antara
sumber daya atau
kekuatan pemangku kepentingan yang berbeda, insentif yang dimiliki pemangku kepentingan untuk berkolaborasi, dan
sejarah masa lalu konflik atau kerjasama antar pemangku kepentingan.
Ketidakseimbangan Daya/Sumber Daya
Ketidakseimbangan kekuatan antara pemangku kepentingan adalah masalah yang umum dicatat dalam kolaboratif
pemerintahan (Gray 1989; Pendek dan Musim Dingin 1999; Susskind dan Cruikshank 1987; Tett,
Crowther, dan O'Hara 2003; Warner 2006). Jika beberapa pemangku kepentingan tidak memiliki kapasitas,
organisasi, status, atau sumber daya untuk berpartisipasi, atau untuk berpartisipasi secara setara dengan
pemangku kepentingan lainnya, proses tata kelola kolaboratif akan rentan dimanipulasi oleh
aktor yang lebih kuat. Misalnya, Bradford (1998) menunjukkan bahwa upaya Pemerintah Ontario untuk membuat
kebijakan pelatihan kerja dan kesehatan dan keselamatan kerja melalui
cara kolaboratif digagalkan oleh status istimewa perusahaan yang, melalui
''saluran informal,'' bisa mendapatkan akses ke pejabat senior. Pada akhirnya, ketidakseimbangan tersebut
menghasilkan ketidakpercayaan atau komitmen yang lemah (Gray 1989, 119; Warner 2006). Amerika
kelompok lingkungan terutama skeptis tentang tata kelola kolaboratif karena mereka
merasa bahwa itu menguntungkan bagi kelompok industri (McCloskey 2000). Echeverria (2001), untuk
misalnya, mengkritik Proses Perencanaan DAS Kolaborasi Sungai Platte karena dia
berpendapat bahwa meja perundingan tidak seimbang dan berbobot terhadap kepentingan pembangunan. Dia
berpendapat bahwa kepentingan pembangunan dan pendukung lingkungan sangat berbeda
kapasitas. Karena konstituen mereka begitu besar dan tersebar, para pendukung konservasi
secara rutin dirugikan dalam kontes dengan perwakilan yang relatif lebih kohesif
dan lebih mudah mengatur kepentingan ekonomi. Tanpa tindakan balasan yang kuat untuk perwakilan mengirimkan
suara yang kurang kuat dan tanpa kepemimpinan lembaga yang "netral", Schuckman (2001)
berpendapat bahwa proses kolaboratif condong terhadap kelompok lingkungan.
Masalah ketidakseimbangan kekuasaan sangat bermasalah di mana pemangku kepentingan penting tidak
memiliki infrastruktur organisasi untuk diwakili dalam kolaboratif
proses pemerintahan. English (2000), misalnya, berpendapat bahwa semakin menyebar
pemangku kepentingan yang terkena dampak, dan semakin panjang cakrawala masalah, semakin sulit
akan mewakili pemangku kepentingan dalam proses kolaboratif. Dalam banyak kasus, masalahnya adalah
bahwa kelompok pemangku kepentingan yang terorganisir tidak ada untuk mewakili pemangku kepentingan individu
secara kolektif (Buanes et al. 2004; Rogers et al. 1993). Masalah umum lainnya adalah bahwa beberapa
pemangku kepentingan mungkin tidak memiliki keterampilan dan keahlian untuk terlibat dalam diskusi tentang
masalah teknis (Gunton dan Day 2003; Lasker dan Weiss 2003; Merkhofer, Conway,
dan Anderson 1997; Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Warner 2006). Masalah umum ketiga adalah bahwa
beberapa pemangku kepentingan tidak memiliki waktu, energi, atau kebebasan untuk terlibat dalam
proses kolaboratif intensif waktu (Yaffee dan Wondolleck 2003). Tak satupun
masalah tentu tidak dapat diatasi. Pendukung kolaborasi telah menunjuk ke
serangkaian strategi yang dapat digunakan untuk memberdayakan kelompok yang lebih lemah atau kurang terwakili
(Fawcett dkk. 1995; Lasker dan Weiss 2003; Merkhofer, Conway, dan Anderson 1997;
Mitchell 2005; Schuckman 2001).5 Dalam hal teori kontingensi kolaboratif
pemerintahan, kami menarik kesimpulan sebagai berikut:
(1) Jika ada ketidakseimbangan kekuatan/sumber daya yang signifikan antara pemangku kepentingan, sehingga
pemangku kepentingan penting tidak dapat berpartisipasi dengan cara yang berarti, maka efektif
5 Namun, para sarjana regulasi khawatir bahwa pemberdayaan dapat menyebabkan kooptasi lembaga pemangku kepentingan
(Seidenfeld 2000).
tata kelola kolaboratif membutuhkan komitmen terhadap strategi positif pemberdayaan dan
representasi pemangku kepentingan yang lebih lemah atau kurang beruntung.
Insentif untuk Berpartisipasi
Mengingat sifat partisipasi yang sebagian besar bersifat sukarela, penting untuk memahami insentif yang
dimiliki pemangku kepentingan untuk terlibat dalam tata kelola kolaboratif dan faktor-faktor yang
membentuk insentif tersebut (Andranovich 1995; Chrislip dan Larson 1994; Gray 1989; Nelson dan
Weschler 1998; Susskind dan Cruikshank 1987). Ini termasuk analisis insentif bagi badan publik untuk
mensponsori tata kelola kolaboratif. Misalnya, Ebrahim (2004) membandingkan berbagai insentif yang
dihadapi oleh lembaga kehutanan dan irigasi India dan menunjukkan bagaimana insentif finansial yang
positif sangat penting untuk keberhasilan kolaboratif dalam kasus irigasi.
Para ahli tata kelola kolaboratif telah mengakui bahwa ketidakseimbangan kekuatan dan sumber
daya akan mempengaruhi insentif kelompok untuk berpartisipasi dalam proses kolaboratif (Gunton dan
Day 2003; Imperial 2005). Gray (1989) berpendapat bahwa perbedaan kekuatan di antara pemain
mempengaruhi kesediaan mereka untuk datang ke meja. Para pemerhati lingkungan lebih memilih
proses dengar pendapat kongres tradisional, katanya, karena mereka yakin mereka lebih unggul dalam
forum itu. Oleh karena itu, dia berpendapat bahwa pertimbangan waktu akan menjadi penting: pihak-
pihak yang percaya bahwa kekuatan mereka sedang meningkat tidak akan mungkin ingin mengikat diri
mereka sendiri untuk berkolaborasi.
Insentif untuk berpartisipasi sebagian bergantung pada harapan pemangku kepentingan tentang
apakah proses kolaboratif akan menghasilkan hasil yang berarti, terutama terhadap keseimbangan waktu
dan energi yang dibutuhkan kolaborasi (Bradford 1998; Geoghegan dan Renard 2002; Rogers dkk. 1993;
Schneider dkk. 2003 ; Warner 2006). Insentif meningkat karena pemangku kepentingan melihat hubungan
langsung antara partisipasi mereka dan hasil kebijakan yang nyata, nyata, dan efektif (Brown 2002).
Tetapi mereka menolak jika pemangku kepentingan menganggap masukan mereka hanya sebagai
nasihat atau sebagian besar seremonial (Futrell 2003).
Meskipun pendekatan kolaboratif mungkin diamanatkan oleh pengadilan atau legislatif, partisipasi
pemangku kepentingan biasanya bersifat sukarela. Akibatnya, insentif yang harus dimiliki pemangku
kepentingan untuk masuk ke dalam kolaborasi akan tampak besar sebagai faktor dalam menjelaskan
apakah tata kelola kolaboratif dapat berhasil. Insentif untuk berpartisipasi rendah ketika pemangku
kepentingan dapat mencapai tujuan mereka secara sepihak atau melalui cara alternatif.
Pemangku kepentingan yang menganggap diri mereka memiliki sekutu yang kuat di pengadilan
atau di badan legislatif, misalnya, akan sering memilih tempat alternatif ini. Tempat belanja dapat dengan
mudah melemahkan proses kolaboratif. Bahkan jika pemangku kepentingan tersebut secara tentatif
memutuskan untuk terlibat dalam proses kolaboratif, mereka dapat mengambil klaim mereka ke tempat
alternatif jika mereka menjadi tidak puas dengan proses atau hasilnya (Khademian dan Weber 1997).
Sebaliknya, insentif bagi pemangku kepentingan untuk berpartisipasi cenderung meningkat ketika proses
kolaboratif merupakan forum eksklusif untuk pengambilan keputusan. Dalam kasus kura-kura Nevada,
dijelaskan oleh Reilly (2001, 133), kerjasama yang sukses terjadi setelah pengadilan menolak untuk
membatalkan daftar darurat kura-kura sebagai spesies yang terancam punah. Putusan ini mencegah
pengadilan digunakan sebagai tempat alternatif.
Insentif untuk berpartisipasi dalam tata kelola kolaboratif juga akan meningkat jika pemangku
kepentingan menganggap pencapaian tujuan mereka bergantung pada kerja sama dari pemangku
kepentingan lainnya (Logsdon 1991). Misalnya, prevalensi tata kelola kolaboratif dalam sengketa
pengelolaan sumber daya lokal mungkin terkait dengan ketergantungan bersama kelompok-kelompok
lokal pada sumber daya bersama (Heikkila dan Gerlak 2005). Implikasi dari saling ketergantungan ini
terkadang bisa berlawanan dengan intuisi. Dengan demikian, pemangku kepentingan yang sangat antagonis
yang juga sangat bergantung satu sama lain dapat bergerak menuju proses kolaboratif yang sukses (Imperial 2005; Yaffee dan
Wondolleck 2003). Reilly (2001), misalnya,
menggambarkan ''keseimbangan teror'' yang membuat para pemangku kepentingan saingan di meja perundingan karena takut
rugi jika mereka tidak terlibat. Atau, pemangku kepentingan dengan landasan yang dalam
kepercayaan dan nilai-nilai bersama mungkin gagal dalam kolaborasi karena pemangku kepentingan merasa lebih mudah untuk
mencapai tujuannya secara sepihak. Persepsi saling ketergantungan, tentu saja, sering bergantung
atas konteks politik. Dengan demikian, insentif untuk berpartisipasi sering kali dibentuk oleh ''bayangan''
negara,'' seperti ancaman regulasi atau pengadilan (Bentrup 2001; Brown 2002; Short and
Musim Dingin 1999). Di kawasan perlindungan spesies yang terancam punah, misalnya, biasa terjadi
kolaborasi untuk dilihat oleh semua pemangku kepentingan lebih disukai daripada pertempuran pengadilan yang panjang dan mahal.
Tempat-tempat alternatif akan sangat menarik bagi para pemangku kepentingan ketika mereka percaya bahwa mereka
dapat mencapai tujuannya secara sepihak. Dengan demikian kami mengusulkan dua tambahan untuk model kontingensi kami:
(2) Jika ada tempat alternatif di mana pemangku kepentingan dapat mengejar tujuan mereka secara sepihak, maka
tata kelola kolaboratif hanya akan berhasil jika pemangku kepentingan menganggap diri mereka sangat
saling bergantung.
(3) Jika saling ketergantungan bergantung pada forum kolaboratif menjadi tempat eksklusif,
maka sponsor harus bersedia melakukan pekerjaan sebelumnya untuk mendapatkan forum alternatif (pengadilan,
legislator, dan eksekutif) untuk menghormati dan menghormati hasil dari proses kolaboratif.
Prasejarah Antagonisme dan Kerjasama
Literatur menunjukkan bahwa prasejarah antagonisme atau kerjasama antara

pemangku kepentingan akan menghalangi atau memfasilitasi kolaborasi (Andranovich 1995; Gray 1989; lih.
Margerum 2002). Namun, kami mencatat bahwa ketika pemangku kepentingan sangat saling bergantung,
konflik tingkat tinggi sebenarnya dapat menciptakan insentif yang kuat untuk tata kelola kolaboratif. Dalam beberapa kasus,
kebuntuan kebijakan sebenarnya dapat menciptakan dorongan yang kuat untuk
pemerintahan kolaboratif (Futrell 2003). Situasi seperti itu sering terjadi dalam konteks pengelolaan sumber daya di mana
kebuntuan itu sendiri menimbulkan kerugian serius bagi kedua belah pihak yang bersengketa.
Weber menggambarkan asal-usul kolaboratif lokal sebagai berikut: '' Lelah dan frustrasi
dari pertempuran terus-menerus atas disposisi sumber daya alam dan pengelolaan lahan
pendekatan, Brown dan Swenson [pemimpin dari dua kelompok saingan] memutuskan untuk duduk
dan lihat apakah ada metode alternatif yang lebih bersahabat untuk mendamaikan perbedaan mereka''
(Weber 2003, 59). Oleh karena itu, jelas bahwa konflik yang tinggi itu sendiri tidak serta merta menjadi penghalang untuk
kolaborasi. Dalam banyak kolaborasi sukses yang dijelaskan dalam literatur, pemangku kepentingan telah melihat bahwa
mereka tidak dapat mencapai tujuan mereka tanpa terlibat dalam proses kolaboratif dengan pemangku kepentingan lain yang
kepentingannya sering bertentangan secara diametral.
Namun, tata kelola kolaboratif sering kali dibangun di atas sejarah dendam yang telah melembagakan psikologi sosial
antagonisme. Sebagai mediator sangat menyadari, ''kita versus'
dinamika mereka beracun bagi kolaborasi yang sukses. Sebuah prasejarah konflik mungkin terjadi
untuk mengekspresikan dirinya dalam tingkat kepercayaan yang rendah, yang pada gilirannya akan menghasilkan tingkat komitmen yang rendah,
strategi manipulasi, dan komunikasi yang tidak jujur. Dengan kata lain, prasejarah
konflik menciptakan lingkaran setan kecurigaan, ketidakpercayaan, dan stereotip. Di samping itu,
sejarah kerjasama masa lalu yang sukses dapat menciptakan modal sosial dan tingkat kepercayaan yang tinggi yang
menghasilkan siklus kerja sama yang baik. Oleh karena itu, kami menyarankan kemungkinan berikut:
(4) Jika ada prasejarah antagonisme di antara para pemangku kepentingan, maka tata kelola kolaboratif
tidak mungkin berhasil kecuali (a) ada tingkat saling ketergantungan yang tinggi di antara
pemangku kepentingan atau (b) langkah-langkah positif diambil untuk memulihkan tingkat kepercayaan dan modal sosial yang
rendah di antara para pemangku kepentingan.
Kami mencatat, bagaimanapun, bahwa kepercayaan yang kuat dan saling ketergantungan di antara subset
pemangku kepentingan sebenarnya dapat menghambat strategi kolaboratif di antara aktor yang lebih luas. Dalam
survei jaringan gerakan lingkungan Bay Area, Ansell (2003) menemukan bahwa kelompok-kelompok lingkungan
cenderung tidak menyukai strategi kolaboratif.
KEPEMIMPINAN FASILITATIF
Kepemimpinan secara luas dilihat sebagai unsur penting dalam membawa pihak ke meja dan untuk mengarahkan
mereka melalui patch kasar dari proses kolaboratif (Burger et al. 2001; Chrislip dan Larson 1994; Frame, Gunton,
dan Day 2004; Gilliam et al. 2002; Gunton and Day 2003; Heikkila dan Gerlak 2005; Huxham dan Vangen 2000;
Imperial 2005; Lasker dan Weiss 2003; Margerum 2002; Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Reilly 1998, 2001;
Roussos dan Fawcett 2000; Saarikoski 2000; Smith 1998; Vangen dan Huxham 2003a). Meskipun negosiasi "tanpa
bantuan" kadang-kadang dimungkinkan, banyak literatur menemukan bahwa kepemimpinan fasilitatif penting untuk
menyatukan pemangku kepentingan dan membuat mereka terlibat satu sama lain dalam semangat kolaboratif
(Chrislip dan Larson 1994; Ozawa 1993; Pine, Warsh, dan Maluccio 1998; Reilly 2001; Susskind dan Cruikshank
1987). Dalam menggambarkan tiga bentuk ''negosiasi yang dibantu'', Susskind dan Cruikshank (1987) menyarankan
semakin banyak teknik mediasi intervensionis sejauh pemangku kepentingan tidak dapat berkolaborasi secara
langsung. Fasilitasi adalah yang paling tidak mengganggu hak prerogatif pengelolaan pemangku kepentingan; peran
fasilitator adalah untuk memastikan integritas proses pembangunan konsensus itu sendiri. Mediasi meningkatkan
peran pihak ketiga dalam intervensi dalam rincian substantif negosiasi ketika pemangku kepentingan tidak efektif
dalam mengeksplorasi kemungkinan keuntungan yang saling menguntungkan. Terakhir, jika pemangku kepentingan
tidak dapat mencapai konsensus dengan bantuan mediasi, pihak ketiga dapat membuat solusi (arbitrase tidak
mengikat). Vangen dan Huxham (2003a) berpendapat bahwa untuk memajukan kolaborasi, para pemimpin sering
kali harus bertindak dengan cara yang lebih terarah untuk membentuk agenda.
Kepemimpinan sangat penting untuk menetapkan dan memelihara aturan dasar yang jelas, membangun
kepercayaan, memfasilitasi dialog, dan mengeksplorasi keuntungan bersama. Vangen dan Huxham (2003a)
berpendapat bahwa kepemimpinan penting untuk merangkul, memberdayakan, dan melibatkan pemangku
kepentingan dan kemudian memobilisasi mereka untuk memajukan kolaborasi. Chrislip dan Larson (1994, 125)
menggambarkan pemimpin kolaboratif sebagai pelayan proses (mengubah, pelayan, atau kepemimpinan fasilitatif)
yang gaya kepemimpinannya ''... dicirikan oleh fokusnya pada mempromosikan dan menjaga proses (bukan pada
pemimpin individu mengambil tindakan tegas).'' Schol ars menegaskan bahwa tata kelola kolaboratif membutuhkan
jenis kepemimpinan tertentu. Ryan (2001, 241), misalnya, mengidentifikasi tiga komponen "efektif" kepemimpinan
kolaboratif: manajemen yang memadai dari proses kolaboratif, mempertahankan "kredibilitas teknis", dan memastikan
bahwa kolaboratif diberdayakan untuk "membuat kredibel dan keputusan meyakinkan yang dapat diterima semua
orang.'' Lasker dan Weiss (2001, 31) berpendapat bahwa pemimpin kolaboratif harus memiliki keterampilan untuk
(1) mempromosikan partisipasi yang luas dan aktif, (2) memastikan pengaruh dan kontrol berbasis luas, (3)
memfasilitasi dinamika kelompok yang produktif, dan (4) memperluas cakupan proses. Kolaborasi yang sukses juga
dapat menggunakan banyak pemimpin, secara formal dan informal, daripada mengandalkan satu pemimpin (Bradford
1998; Lasker dan Weiss 2003).
Huxham dan Vangen (2000) menekankan bahwa kepemimpinan kolaboratif yang efektif mungkin membutuhkan
waktu, sumber daya, dan keterampilan yang intensif.
Kepemimpinan juga penting untuk memberdayakan dan mewakili pemangku kepentingan yang lebih lemah.
Ozawa (1993), misalnya, menjelaskan apa yang dia sebut teknik "transformatif" di mana
prosedur mediasi membantu mewujudkan ''keseimbangan kekuatan'' di antara para pemangku kepentingan. Ini
Gaya kepemimpinan fasilitatif juga membantu pemangku kepentingan untuk mengeksplorasi kemungkinan untuk saling menguntungkan
memperoleh. Lasker dan Weiss (2003, 31-3) berpendapat bahwa pemimpin fasilitatif harus "memberi makna"
suara untuk peserta'' dan mendorong peserta untuk mendengarkan satu sama lain. Pemimpin harus
merangsang kreativitas dengan ''mensintesiskan pengetahuan peserta yang beragam sehingga kelompok'
dapat menciptakan ide dan pemahaman baru.''
Di mana insentif untuk berpartisipasi lemah, kekuasaan dan sumber daya tidak simetris
didistribusikan, dan antagonisme sebelumnya tinggi, kepemimpinan menjadi semakin penting.
Kualitas kepemimpinan yang diperlukan mungkin bergantung pada konteks yang tepat. Semakin banyak pemangku
kepentingan yang secara fundamental tidak percaya satu sama lain, semakin banyak kepemimpinan yang harus mengambil peran
perantara yang jujur. Namun, ketika insentif untuk berpartisipasi lemah atau ketika kekuasaan tidak simetris, pemimpin harus
sering melakukan intervensi untuk membantu menjaga agar pemangku kepentingan tetap berada di meja atau memberdayakan.
aktor yang lebih lemah. Fungsi kepemimpinan yang berbeda ini dapat menciptakan ketegangan. Intervensi ke
memberdayakan aktor yang lebih lemah, misalnya, dapat mengganggu persepsi bahwa pemimpin adalah orang yang jujur
perantara (Warner 2006). Selain itu, terkadang ada ketegangan antara peran netralitas dan peran persuasi. Ketika konflik
tinggi, peran broker yang jujur seringkali
diberikan kepada mediator luar yang tampaknya tidak memiliki kepentingan dalam hasil juga
jalan. Namun mediator luar mungkin juga memiliki pengaruh yang kecil dengan berbagai pemangku kepentingan.
Kami memperoleh kesimpulan berikut dari logika ini:
(5) Dimana konflik tinggi dan kepercayaan rendah, tetapi distribusi kekuasaan relatif sama dan
pemangku kepentingan memiliki insentif untuk berpartisipasi, maka tata kelola kolaboratif dapat
berhasil dilanjutkan dengan mengandalkan jasa broker jujur yang masing-masing
pemangku kepentingan menerima dan mempercayai. Broker yang jujur ini mungkin bisa menjadi mediator profesional.
Pialang yang jujur juga akan dapat mengembangkan kepercayaan selama proses kolaboratif dengan
tetap di atas keributan dan dengan menjaga integritas prosedural dan transparansi
proses kolaboratif. Namun,
(6) Di mana distribusi kekuasaan lebih asimetris atau insentif untuk berpartisipasi lemah atau
asimetris, maka tata kelola kolaboratif lebih mungkin berhasil jika ada
Pemimpin ''organik'' yang memimpin rasa hormat dan kepercayaan dari berbagai pemangku kepentingan di
awal dari proses. Pemimpin ''organik'' adalah pemimpin yang muncul dari dalam komunitas pemangku
kepentingan. Ketersediaan pemimpin seperti itu kemungkinan besar sangat bergantung
atas keadaan lokal.
Implikasi dari kontingensi ini adalah bahwa kemungkinan untuk kolaborasi yang efektif mungkin
sangat dibatasi oleh kurangnya kepemimpinan.
DESAIN KELEMBAGAAN
Desain kelembagaan mengacu di sini pada protokol dasar dan aturan dasar untuk kolaborasi,
yang sangat penting untuk legitimasi prosedural dari proses kolaboratif. Akses ke
proses kolaboratif itu sendiri mungkin merupakan masalah desain yang paling mendasar. Siapa yang seharusnya?
termasuk? Tidak mengherankan jika literatur tentang tata kelola kolaboratif menekankan bahwa proses harus terbuka
dan inklusif (Andranovich 1995; Burger et al. 2001;
Chrislip dan Larson 1994; Abu-abu 1989; Gunton dan Hari 2003; Lasker dan Weiss 2003;
Margerum 2002; Martin, Tett, dan Kay 1999; Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Plummer dan
Fitzgibbon 2004; Daya dkk. 2000; Reilly 1998, 2001) karena hanya kelompok yang merasa mereka
memiliki kesempatan yang sah untuk berpartisipasi yang mungkin mengembangkan ''komitmen
terhadap proses'' Seperti yang ditulis oleh Chrislip dan Larson (1994), ''Kondisi pertama dari kolaborasi
yang sukses adalah bahwa hal itu harus secara luas mencakup semua pemangku kepentingan yang
terpengaruh atau peduli dengan masalah ini.'' Ini termasuk pemangku kepentingan yang berpotensi "merepotkan".
Seperti yang diamati Gray (1989, 68), perselisihan mengenai legitimasi termasuk pemangku
kepentingan tertentu pasti akan muncul, tetapi ''...kolaborasi yang sukses tergantung pada menyertakan
spektrum pemangku kepentingan yang cukup luas untuk mencerminkan masalah.'' Dalam batubara
kolaborasi dia belajar, upaya untuk mengecualikan pemangku kepentingan tertentu akhirnya
mengancam legitimasi proses (Gray 1989, 155).
Partisipasi luas tidak hanya ditoleransi tetapi harus dicari secara aktif. Reilly (2001), misalnya,
menemukan bahwa kolaboratif yang sukses memberikan perhatian yang cukup besar untuk membuat
pemangku kepentingan berpartisipasi dan pengecualian pemangku kepentingan kritis adalah alasan
utama kegagalan. Dalam studinya tentang industri listrik, Koch (2005, 601) menemukan bahwa tata
kelola kolaboratif memerlukan penyertaan ''perusahaan kecil dan organisasi kekuatan publik'' yang
secara tradisional dikeluarkan dari model tata kelola konvensional. Inklusi berbasis luas bukan hanya
cerminan dari semangat terbuka dan kooperatif dari tata kelola kolaboratif. Ini adalah inti dari proses
legitimasi berdasarkan (1) kesempatan bagi pemangku kepentingan untuk berunding dengan orang
lain tentang hasil kebijakan dan (2) klaim bahwa hasil kebijakan mewakili konsensus berbasis luas.
Oleh karena itu, representasi yang lemah atau tidak inklusif mengancam legitimasi hasil kolaboratif
(Beierle dan Konisky 2001; Geoghegan dan Renard 2002; Smith 1998).6 Oleh karena itu, strategi
proaktif untuk memobilisasi pemangku kepentingan yang kurang terwakili dengan baik sering dianggap
penting (Weech Maldonado dan Merrill 2000).
Namun seperti yang kita lihat sebelumnya, pemangku kepentingan mungkin tidak memiliki
insentif untuk berpartisipasi, terutama jika mereka melihat tempat alternatif untuk mewujudkan agenda
mereka. Literatur menunjukkan bahwa inklusivitas karena itu terkait erat dengan eksklusifitas forum
kolaboratif (Schuckman 2001; Tett, Crowther, dan O'Hara 2003). Ketika forum kolaboratif adalah ''satu-
satunya permainan di kota'', lebih mudah untuk memotivasi pemangku kepentingan untuk berpartisipasi;
sebaliknya, ketika mereka dikecualikan, mereka mungkin terdorong untuk mencari tempat-tempat asli
lainnya. Misalnya, Kraft dan Johnson (1999, 136) menemukan bahwa kelompok lingkungan
menciptakan "forum alternatif" setelah dikeluarkan dari Koalisi Sungai Fox di Wisconsin. Tentu saja,
keberadaan forum alternatif juga dapat dijadikan sebagai prasyarat negatif untuk kolaborasi yang
efektif. Seperti yang dikatakan Reilly (2001, 71), ''Ketika ada alternatif jalan asli untuk resolusi, itu
berteori bahwa metode resolusi kolaboratif tidak optimal.'' Fung dan Wright (2001, 24) mencatat bahwa
''peserta akan menjadi jauh lebih mungkin untuk terlibat dalam pertimbangan yang sungguh-sungguh
ketika alternatif untuk itu—seperti dominasi strategis atau keluar dari proses sama sekali—dibuat
kurang menarik oleh kekuatan yang kira-kira seimbang.'' Literatur juga menunjukkan bahwa aturan
dasar yang jelas dan transparansi proses adalah fitur desain yang penting. (Busenberg 1999;
Geoghegan dan Renard 2002; Glasbergen dan Driessen 2005; Gunton and Day 2003; Imperial
2005; Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Rogers et al. 1993). Keduanya dapat dipahami dari segi
legitimasi prosedural
6 Franklin (2001) menjelaskan proses pengecualian yang digunakan selama perencanaan strategis untuk 15 lembaga federal.
dan membangun kepercayaan. Para pemimpin meminta pemangku kepentingan untuk terlibat dalam negosiasi dengan itikad baik dan
untuk mengeksplorasi kemungkinan kompromi dan keuntungan bersama. Tetapi pemangku kepentingan sering masuk ke dalam
proses kolaboratif dalam kerangka berpikir skeptis. Mereka sensitif terhadap isu-isu
kesetaraan, peduli tentang kekuatan pemangku kepentingan lainnya, dan hidup dengan kemungkinan
sedang dimanipulasi. Keabsahan proses tergantung, sebagian, pada pemangku kepentingan.
persepsi bahwa mereka telah mendapatkan ''pendengaran yang adil''. Dasar yang jelas dan diterapkan secara konsisten
aturan meyakinkan pemangku kepentingan bahwa prosesnya adil, merata, dan terbuka (Murdock,
Wiessner, dan Sexton 2005). Transparansi proses berarti bahwa para pemangku kepentingan dapat merasa
yakin bahwa negosiasi publik adalah "nyata" dan bahwa proses kolaboratif bukanlah kedok.
untuk penawaran pribadi ruang belakang. Definisi peran yang jelas juga bisa menjadi penting (Alexander,
Kenyamanan, dan Weiner 1998). Misalnya, dalam studinya tentang kolaborasi Ontario,
Bradford (1998, 565) berpendapat bahwa tidak jelas apakah peran pejabat negara adalah untuk menyediakan
''arah ke mitra sosial, memperjelas harapan tentang hasil yang dapat diterima [atau memimpin]
proses perencanaan.'' Oleh karena itu, formalisasi struktur pemerintahan terkadang terlihat
sebagai fitur desain yang penting (Fung dan Wright 2001, 2003; Imperial 2005; Weech Maldonado dan Merrill
2000).
Literatur tampaknya kurang setuju tentang pentingnya konsensus
aturan. Kami telah mendefinisikan tata kelola kolaboratif sebagai ''berorientasi pada konsensus,'' meskipun
menunjukkan bahwa konsensus tidak selalu tercapai. Masalahnya di sini adalah apakah semua
keputusan kolaboratif harus secara formal membutuhkan konsensus. Dalam kolaboratif dipelajari
oleh Margerum (2002), konsensus dipandang sebagai mempromosikan representasi individu
sudut pandang dan mendorong lebih banyak kerjasama. Namun, aturan konsensus sering
dikritik karena mengarah ke hasil "penyebut yang paling tidak sama" (Coglianese dan Allen).
2003; Gunton dan Day 2003). Mereka juga dapat menyebabkan jalan buntu keputusan (Coglianese dan
Allen 2003), meskipun proses kolaboratif dapat dimulai dengan konsensus
prosedur dan kemudian kembali ke prosedur lain jika terjadi kebuntuan (Sampai dan
Meyer 2001).
Masalah desain institusional terakhir adalah penggunaan tenggat waktu. Meskipun beberapa penulis menunjukkan
pentingnya tenggat waktu (Glasbergen dan Driessen 2005), terutama karena
pertemuan kolaboratif bisa tidak ada habisnya, Freeman (1997) mengamati bahwa tenggat waktu mungkin
membatasi ruang lingkup diskusi secara sewenang-wenang. Masalahnya, tulisnya, adalah tenggat waktu
dapat melemahkan sifat kolaborasi yang sedang berlangsung, secara tidak sengaja mengurangi insentif
untuk kerjasama jangka panjang. Susskind dan Cruikshank (1987) dan Gunton and Day (2003)
menyarankan bahwa jadwal, bila digunakan, harus ''realistis.''
PROSES KOLABORASI
Model proses tata kelola kolaboratif terkadang menggambarkan kolaborasi sebagai pengembangan secara
bertahap. Sebagai contoh, Susskind dan Cruikshank (1987, 95) menggambarkan proses pembangunan
konsensus memiliki fase pranegosiasi, fase negosiasi, dan fase implementasi; Gray (1989) mendefinisikan
proses kolaboratif tiga langkah: (1) pengaturan masalah,
(2) penetapan arah, dan (3) pelaksanaan; dan Edelenbos (2005, 118) mengidentifikasi proses tiga langkah
yang meliputi persiapan, pengembangan kebijakan, dan pengambilan keputusan, dengan masing-masing
langkah yang memiliki beberapa tahapan. Model kolaborasi panggung penting untuk menarik perhatian
dengan perubahan strategi kolaborasi sebagai perubahan konteks. Namun dalam bacaan kita tentang
literatur, kami dikejutkan dengan cara proses kolaboratif bersifat siklis
daripada linier. Kolaborasi sering kali tampaknya bergantung pada pencapaian siklus yang baik
antara komunikasi, kepercayaan, komitmen, pemahaman, dan hasil (Huxham 2003;
Kekaisaran 2005). Siklus ini—atau jika Anda mau, proses berulang—penting di semua hal
tahapan kerjasama.
Kami menemukan proses kolaboratif sulit untuk diwakili dan kami menduga ini justru karena karakter
interaksi nonlinier. Representasi kami tentang proses orasi kolaborasi sebagai sebuah siklus jelas merupakan
penyederhanaan yang hebat. Namun itu menarik perhatian pada
cara di mana umpan balik dari kolaborasi awal dapat mempengaruhi secara positif atau negatif
kerjasama lebih lanjut. Bahkan sulit untuk mengetahui dari mana harus memulai deskripsi tentang
proses kolaboratif. Namun, karena komunikasi adalah inti dari kolaborasi,
kita mulai dengan dialog tatap muka.
Dialog Tatap Muka

Semua tata kelola kolaboratif dibangun di atas dialog tatap muka antar pemangku kepentingan. Sebagai
proses yang berorientasi pada konsensus, ''komunikasi yang kental'' yang diperbolehkan melalui dialog langsung adalah
diperlukan bagi pemangku kepentingan untuk mengidentifikasi peluang untuk keuntungan bersama. Namun, tatap muka
Dialog lebih dari sekedar media negosiasi. Ini adalah inti dari proses
meruntuhkan stereotip dan hambatan lain untuk komunikasi yang mencegah eksplorasi
keuntungan bersama di tempat pertama (Bentrup 2001). Ini adalah inti dari proses membangun kepercayaan,
saling menghormati, pemahaman bersama, dan komitmen terhadap proses (Gilliam et al. 2002;
Lasker dan Weiss 2003; Plummer dan Fitzgibbon 2004; Schneider dkk. 2003; tompkins
dan Adger 2004; Warner 2006).
Kami berpendapat bahwa dialog tatap muka adalah kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk
kolaborasi. Misalnya, dialog tatap muka dapat memperkuat stereotip
atau perbedaan status atau untuk meningkatkan antagonisme dan saling tidak menghormati. Namun sulit untuk
bayangkan kolaborasi yang efektif tanpa dialog tatap muka. Literatur tentang kolaborasi berlimpah dengan
contoh-contoh bagaimana stereotip telah dipecah melalui komunikasi tatap muka.
Membangun Kepercayaan
Kurangnya kepercayaan di antara para pemangku kepentingan adalah titik awal yang umum untuk tata kelola
kolaboratif (Weech-Maldonado dan Merrill 2000). Literatur sangat menyarankan bahwa
proses kolaboratif bukan hanya tentang negosiasi tetapi juga tentang membangun kepercayaan
antara pemangku kepentingan (Alexander, Comfort, dan Weiner 1998; Beierle dan Konisky
2001; Brinkerhoff 1999; Glasbergen dan Driessen 2005; Kekaisaran 2005; Murdock,
Wiessner, dan Sexton 2005; Pendek dan Musim Dingin 1999; Tett, Crowther, dan O'Hara 2003;
Vangen dan Huxham 2003b). Bahkan, ketika ada prasejarah antagonisme
di antara para pemangku kepentingan, kami menemukan bahwa pembangunan kepercayaan sering kali menjadi yang paling menonjol
aspek dari proses kolaboratif awal dan bisa sangat sulit untuk dikembangkan (Murdock,
Wiessner, dan Sexton 2005). Ini bukan untuk mengatakan bahwa membangun kepercayaan adalah fase yang terpisah dari
dialog dan negosiasi tentang hal-hal yang substantif. Tetapi para pemimpin kolaboratif yang baik menyadari bahwa
mereka harus membangun kepercayaan di antara para penentang sebelumnya sebelum pemangku kepentingan mau
manipulasi risiko. Apa yang menjadi bukti dalam studi kasus adalah bahwa membangun kepercayaan adalah
proses yang memakan waktu yang membutuhkan komitmen jangka panjang untuk mencapai hasil kolaboratif. Karena
itu,
(7) Jika prasejarah sangat antagonis, maka pembuat kebijakan atau pemangku kepentingan harus menganggarkan
waktu untuk membangun kepercayaan perbaikan yang efektif. Jika mereka tidak dapat membenarkan waktu dan biaya yang diperlukan,
maka mereka tidak boleh memulai strategi kolaboratif.
Komitmen untuk Proses
Meskipun terminologi yang digunakan agak bervariasi dalam literatur, studi kasus menyarankan:
bahwa tingkat komitmen pemangku kepentingan terhadap kolaborasi merupakan variabel penting dalam menjelaskan
keberhasilan atau kegagalan (Alexander, Comfort, dan Weiner 1998; Gunton and Day 2003;
Margerum 2001; Tett, Crowther, dan O'Hara 2003). Dalam sebuah survei di Amerika dan
Kelompok kolaboratif Australia, Margerum (2002) menemukan bahwa ''komitmen anggota''
adalah faktor terpenting yang memfasilitasi kolaborasi. Lemahnya komitmen publik
lembaga untuk berkolaborasi, terutama di tingkat kantor pusat, sering dilihat sebagai
masalah (Yaffee dan Wondolleck 2003).
Komitmen terkait erat, tentu saja, dengan motivasi asli untuk berpartisipasi dalam
pemerintahan kolaboratif. Tetapi pemangku kepentingan mungkin ingin berpartisipasi untuk memastikan
perspektif mereka tidak diabaikan atau untuk mengamankan legitimasi untuk posisi mereka atau untuk memenuhi
kewajiban hukum, dll. Sebaliknya, komitmen terhadap proses berarti mengembangkan keyakinan
bahwa tawar-menawar dengan itikad baik untuk keuntungan bersama adalah cara terbaik untuk mencapai kebijakan yang diinginkan
hasil (Burger et al. 2001). Keyakinan seperti itu tidak altruistik. Seorang pengembang mungkin percaya bahwa
cara terbaik untuk membangun rumahnya adalah dengan terlibat dalam upaya tawar-menawar dengan itikad baik
pecinta lingkungan. Namun komitmen untuk berkolaborasi masih membutuhkan komitmen yang sangat signifikan
pergeseran psikologis, terutama di antara mereka yang menganggap posisi mereka secara absolut
(Putnam 2004; Putnam, Burgess, dan Royer 2003). Sebagai langkah pertama, perubahan seperti itu membutuhkan
apa yang kadang-kadang disebut ''pengakuan bersama'' (Saarikoski 2000) atau ''penghargaan bersama''
(Gray 1989; Plummer dan Fitzgibbon 2004).
Komitmen juga menimbulkan dilema yang rumit. Komitmen untuk proses kolaboratif
membutuhkan kesediaan di muka untuk mematuhi hasil musyawarah, bahkan jika mereka harus
menuju ke arah yang tidak sepenuhnya didukung oleh pemangku kepentingan. Tentu saja, dasar yang berorientasi
pada konsensus dari tata kelola kolaboratif sangat mengurangi risiko bagi para pemangku kepentingan. Belum
dinamika tawar-menawar dapat mengarah ke arah yang tidak terduga, dan pemangku kepentingan dapat mengalami
tekanan untuk menyesuaikan diri dengan posisi yang tidak sepenuhnya mereka pegang (Saarikoski 2000). Dia
mudah untuk melihat mengapa kepercayaan merupakan elemen penting dari kolaborasi. Komitmen tergantung
pada kepercayaan bahwa pemangku kepentingan lain akan menghormati perspektif dan kepentingan Anda. Hal ini juga mudah untuk
lihat bagaimana prosedur yang jelas, adil, dan transparan sangat penting untuk komitmen. Sebelum melakukan
proses yang bisa berjalan ke arah yang tidak terduga, pemangku kepentingan harus merasa
yakin bahwa prosedur musyawarah dan negosiasi memiliki integritas. Rasa komitmen dan kepemilikan dapat
ditingkatkan seiring dengan meningkatnya keterlibatan (Gilliam et al. 2002).
Dimensi komitmen tambahan kadang-kadang disebut "kepemilikan proses". Dalam proses permusuhan atau
manajerial yang khas, pemangku kepentingan non-negara berada di luar
pengamat pengambilan keputusan. Mereka mungkin berusaha untuk melobi, menekan, atau mempengaruhi publik
pembuat keputusan lembaga, tetapi lembagalah yang pada akhirnya bertanggung jawab untuk
hasil kebijakan. Tata kelola kolaboratif menggeser ''kepemilikan'' pengambilan keputusan dari
lembaga kepada pemangku kepentingan yang bertindak secara kolektif. Sekali lagi, ini menyiratkan dilema yang rumit.
Pemangku kepentingan tidak lagi sekadar pengkritik proses. Mereka sekarang "memiliki" proses pengambilan
keputusan secara kolektif dengan pemangku kepentingan lain yang mungkin memiliki pandangan yang berlawanan
(El Ansari 2003; Geoghegan dan Renard 2002; Weech-Maldonado dan Merrill 2000).
Kepemilikan menyiratkan tanggung jawab bersama untuk proses tersebut. Tanggung jawab ini
mengharuskan pemangku kepentingan untuk melihat hubungan mereka dengan pemangku kepentingan lain
dalam sudut pandang baru, di mana mereka berbagi tanggung jawab dengan lawan mereka. Kepercayaan sangat
penting karena mengapa Anda berbagi tanggung jawab dengan orang yang tidak Anda percayai? Jika Anda
mengadopsi perspektif "bertanggung jawab" terhadap proses, apa yang menjamin bahwa lawan Anda tidak akan
memanfaatkan kesediaan Anda untuk bertindak dengan itikad baik? Kepemilikan bersama mungkin terhalang
oleh ketidakseimbangan kekuasaan atau persepsi yang berbeda tentang siapa yang harus mengambil inisiatif.
Selama wawancara dengan pemangku kepentingan yang terlibat dalam pemanenan bulu babi, misalnya, Warner
(1997) menemukan bahwa personel perikanan dan penyelam memiliki persepsi yang berbeda tentang tingkat
kepemilikan mereka atas proses kolaboratif. Penyelam memandang diri mereka sebagai membantu staf perikanan,
sedangkan staf perikanan mengharapkan penyelam untuk memimpin proses pengambilan keputusan di beberapa daerah.
Bentuk-bentuk kolaborasi yang diamanatkan mungkin penting ketika insentif untuk berpartisipasi lemah,
tetapi kerjasama yang diamanatkan juga dapat menyamarkan kurangnya komitmen nyata dari para pemangku
kepentingan. Karena itu,
(8) Bahkan ketika tata kelola kolaboratif diamanatkan, mencapai ''kesepakatan'' masih merupakan
aspek penting dari proses kolaboratif.
Saling ketergantungan yang tinggi di antara para pemangku kepentingan kemungkinan akan meningkatkan
komitmen terhadap kolaborasi, tetapi juga dapat meningkatkan insentif untuk bertindak secara manipulatif dan
kooptif. Godaan ini mungkin diperiksa di mana kolaborasi bukanlah kesepakatan satu kali tetapi tergantung pada
kerjasama yang berkelanjutan. Literatur tentang tindakan kolektif, tentu saja, menunjukkan bahwa cakrawala
masa depan ini dapat menjadi kondisi penting untuk timbal balik. Karena itu,
(9) Strategi tata kelola kolaboratif sangat cocok untuk situasi yang membutuhkan kerja
sama berkelanjutan.
Pemahaman Bersama
Pada titik tertentu dalam proses kolaboratif, pemangku kepentingan harus mengembangkan pemahaman
bersama tentang apa yang dapat mereka capai bersama (Tett, Crowther, dan O'Hara 2003).
Pemahaman bersama secara beragam dijelaskan dalam literatur sebagai "misi bersama" (Alexander, Comfort,
dan Weiner 1998; Roussos dan Fawcett 2000), "dasar bersama" (Wondolleck dan Yaffee 2000), "tujuan
bersama" ( Tett, Crowther, dan O'Hara 2003), ''tujuan bersama'' (Huxham 2003), ''tujuan bersama'' (Padilla dan
Daigle 1998), ''visi bersama'' (Manring dan Pearsall 2004; Walter dan Petr 2000; Wondolleck dan Yaffee 2000),
''ideologi bersama'' (Waage 2001), ''tujuan yang jelas'' (Glasbergen dan Driessen 2005; Roberston dan Lawes
2005), ''arah yang jelas dan strategis'' (Margerum 2002), atau ''penyelarasan nilai-nilai inti'' (Heikkila dan Gerlak
2005). Pemahaman bersama juga dapat menyiratkan kesepakatan tentang definisi masalah (Bentrup 2001; North
2000; Pahl-Wostl dan Hare 2004). Atau, itu mungkin berarti kesepakatan tentang pengetahuan yang relevan yang
diperlukan untuk mengatasi suatu masalah.
Pengembangan pemahaman bersama dapat dilihat sebagai bagian dari "proses pembelajaran kolaboratif"
yang lebih besar (Daniels dan Walker 2001). Blatner dkk. (2001) telah mengembangkan strategi survei yang
berguna untuk menilai sejauh mana pembelajaran kolektif yang dihasilkan dari kolaborasi.
Hasil Antara
Sejumlah studi kasus menunjukkan bahwa kolaborasi lebih mungkin terjadi ketika
kemungkinan tujuan dan keuntungan dari kolaborasi relatif konkret dan ketika "kecil"
kemenangan'' dari kolaborasi dimungkinkan (Chrislip dan Larson 1994; Roussos dan Fawcett
2000; Warner 2006; Weech-Maldonado dan Merrill 2000). Meskipun perantara ini
hasil dapat mewakili keluaran nyata dalam diri mereka sendiri, kami mewakili mereka di sini sebagai kritis
proses hasil yang penting untuk membangun momentum yang dapat mengarah pada kesuksesan
kolaborasi. Kemenangan kecil ini dapat memberikan umpan balik ke dalam proses kolaboratif, mendorong
siklus membangun kepercayaan dan komitmen yang baik (Rogers et al. 1993; Vangen and
Huxham 2003b).
Pertimbangan ini membawa kita untuk menarik kesimpulan berikut:
(10) Jika antagonisme sebelumnya tinggi dan komitmen jangka panjang untuk membangun kepercayaan adalah
diperlukan, maka hasil antara yang menghasilkan kemenangan kecil sangat
penting. Jika, dalam keadaan ini, pemangku kepentingan atau pembuat kebijakan tidak dapat
mengantisipasi kemenangan kecil ini, maka mereka mungkin tidak boleh memulai jalur
orasi kolaborasi.
Penemuan fakta bersama adalah jenis hasil antara yang disebutkan oleh sejumlah penulis secara positif
(Saarikoski 2000). Kami juga mencatat argumen Vangen dan
Huxham (2003b) bahwa kemenangan kecil mungkin bukan strategi yang tepat untuk membangun kepercayaan
di mana pemangku kepentingan memiliki tujuan yang lebih ambisius yang tidak dapat dengan mudah diuraikan
menjadi hasil menengah. Mereka menyarankan bahwa dalam situasi ini, kepercayaan dapat dibangun dengan
eksplorasi bersama lebih awal dari keseluruhan nilai kolaborasi.
KESIMPULAN: WAKTU, KEPERCAYAAN, DAN INTERDEPENDENSI
Istilah 'tata kelola kolaboratif' menjanjikan imbalan yang manis. Tampaknya menjanjikan bahwa jika
kita memerintah secara kolaboratif, kita dapat menghindari biaya tinggi dari pembuatan kebijakan yang bertentangan,
memperluas partisipasi demokratis, dan bahkan mengembalikan rasionalitas manajemen publik.
Sejumlah penelitian yang diulas di sini telah menunjukkan nilai kolaboratif
strategi: musuh bebuyutan terkadang belajar untuk terlibat dalam diskusi yang produktif;
manajer publik telah mengembangkan hubungan yang lebih bermanfaat dengan pemangku kepentingan; dan bentuk
pembelajaran kolektif dan pemecahan masalah yang canggih telah dikembangkan. Lainnya
studi, bagaimanapun, menunjukkan masalah yang dihadapi strategi kolaboratif saat mereka
mengejar hasil yang berharga ini: pemangku kepentingan yang kuat memanipulasi proses; lembaga publik tidak
memiliki komitmen nyata untuk berkolaborasi; dan ketidakpercayaan menjadi penghalang untuk itikad baik
perundingan. Tujuan kami dalam artikel ini adalah untuk menarik temuan positif dan negatif
bersama-sama menjadi kerangka analitis umum yang dapat mulai menentukan kondisi
di mana kita dapat mengharapkan tata kelola kolaboratif untuk bekerja (setidaknya dalam hal ''proses'
hasil'') dan di mana kita mungkin mengharapkannya untuk ditemukan.
Berdasarkan meta-analisis dari 137 studi tentang tata kelola kolaboratif di berbagai
bidang kebijakan, temuan kami sebagian besar bersifat induktif empiris — meskipun kami juga berusaha untuk
membangun dan menggabungkan pekerjaan teoritis sebelumnya. Dalam meninjau studi empiris dan teoretis ini,
tujuan kami adalah mengidentifikasi kondisi kontingen yang memfasilitasi atau
menghambat kerjasama yang sukses. Dalam mengeksplorasi kondisi kontingen ini, tujuan kami
telah bergerak melampaui situasi di mana tata kelola kolaboratif dianggap sebagai
secara inheren ''baik'' atau ''buruk''. Kami ingin para sarjana dan praktisi bertanya pada diri mereka sendiri tentang
kondisi kontekstual yang mungkin memfasilitasi atau mencegah hasil yang diinginkan dari tata kelola kolaboratif.
Kami percaya bahwa pendekatan "kontingensi" ini berguna baik bagi praktisi yang mungkin mempertimbangkan
penerapan strategi kolaboratif dan bagi para sarjana yang merancang penelitian masa depan.
Sebagai ringkasan dari variabel kritis meta-analisis kami ditemukan menjadi penting dalam kolaborasi, gambar
1 memberikan kerangka analitis dasar untuk teori kontingensi ini. Praktisi dapat menggunakan kerangka kerja ini
untuk mengidentifikasi tantangan utama dan keterbatasan strategi kolaboratif. Apakah ada perbedaan serius dalam
kekuatan pemangku kepentingan?
Apakah semua pemangku kepentingan memiliki kapasitas organisasi untuk berpartisipasi dengan cara yang berarti?
Apakah ada kepemimpinan yang cukup untuk memandu proses melalui tambalan yang sulit? Berapa banyak
perbaikan membangun kepercayaan yang diperlukan? Pertanyaan-pertanyaan ini dan banyak lagi yang disarankan
oleh gambar 1.
Kami menganggap artikel ini sebagai menawarkan "teori" kontingensi dalam arti bahwa ia menawarkan
kerangka kerja untuk mengatur serangkaian proposisi kontingen dan hubungan sebab-akibat. Klaim kami bukanlah
bahwa itu adalah seperangkat proposisi atau hubungan sebab akibat yang lengkap atau sepenuhnya dikerjakan,
melainkan bahwa ia memberikan dasar untuk pengujian empiris lebih lanjut dan elaborasi teori. Gambar 1, misalnya,
menentukan hubungan kausal antara variabel berbeda yang memengaruhi hasil tata kelola kolaboratif. Spesifikasi
ini adalah hasil dari meta-analisis induktif kami dari serangkaian kasus yang sangat beragam. Seperti yang dijelaskan
sebelumnya, kami mengadopsi strategi meta-analitik dari pendekatan berturut-turut sebagai pengganti strategi kuasi-
eksperimental yang lebih ambisius karena konsep kunci dalam literatur ini ditentukan secara lemah dan ''data'' kami
tidak sistematis. Untuk tujuan penelitian masa depan, gambar 1 dapat diperlakukan sebagai hipotesis yang mungkin
dievaluasi menggunakan desain eksperimen semu.
Dua kemungkinan strategi untuk desain kuasi-eksperimental telah terjadi pada kami selama penelitian ini.
Pertama, survei pemangku kepentingan individu dapat digunakan untuk mengoperasionalkan variabel perilaku
utama, seperti ''komitmen terhadap proses.'' Contoh yang baik dari penggunaan survei dalam penelitian tata kelola
kolaboratif termasuk Margerum (2001) dan Frame, Gunton, dan Day (2004). Survei pra dan pascakolaborasi mungkin
merupakan strategi yang sangat berguna untuk menilai perubahan sikap (Blatner et al. 2001). Kedua, penelitian
mungkin dirancang untuk mengambil keuntungan dari ''eksperimen alami'' dalam kolaborasi: situasi di mana ada
beberapa kasus kolaborasi independen yang beroperasi di bawah naungan program regulasi, badan publik, atau
hukum yang serupa. Contohnya termasuk studi Murdock, Wiessner, dan Sexton (2005) tentang Proyek XL dari
Badan Perlindungan Lingkungan atau studi Schneider dkk (2003) tentang Program Muara Nasional.
Poin kami, bagaimanapun, bukanlah bahwa analisis statistik agregat adalah satu-satunya strategi penelitian
yang berguna yang dapat membangun penelitian kami. Gambar 1 mungkin juga menyarankan penelitian studi kasus
lebih lanjut. Studi kasus sangat berharga di mana interaksi antara variabel nonlinier, dan kami percaya penelitian
etnografi intensif mungkin strategi yang paling sukses untuk mengembangkan wawasan yang lebih besar ke dalam
aspek nonlinier dari proses kolaboratif. Penelitian studi kasus dalam membangun kepercayaan, pengembangan
pemahaman bersama, dan pembentukan komitmen akan sangat berharga.
Kami menyimpulkan dengan menekankan tiga kontinjensi inti yang disarankan oleh analisis kami: waktu,
kepercayaan, dan saling ketergantungan. Gambar 1 tidak sepenuhnya mewakili keunggulan kontinjensi ini karena
pengaruhnya meresap dan tidak mudah diuraikan sebagai variabel yang berbeda. Namun praktisi harus
mempertimbangkan setiap kemungkinan umum ini sebelum memulai strategi kolaboratif.
Banyak studi kasus mencatat bahwa tata kelola kolaboratif adalah proses yang memakan waktu (Gunton
and Day 2003; Imperial 2005; Margerum 2002; Roussos dan Fawcett 2000; Till dan Meyer 2001; Warner 2006).
Membangun konsensus, khususnya, membutuhkan waktu dan tidak bisa terburu-buru (Coglianese dan Allen 2003;
Yaffee dan Wondolleck 2003). Ketika membangun kepercayaan perbaikan sangat penting, waktu yang diperlukan
untuk meningkatkan kepercayaan kemungkinan akan menambah waktu yang signifikan untuk proses tersebut. Oleh
karena itu, tata kelola kolaboratif mungkin bukan strategi yang baik untuk situasi di mana lembaga harus membuat
atau mengimplementasikan keputusan dengan cepat.
Namun, perlu ditunjukkan bahwa investasi di muka dalam kolaborasi yang efektif terkadang dapat menghemat
banyak waktu dan energi dalam implementasi hilir. Setelah pemangku kepentingan mencapai konsensus kerja,
literatur menunjukkan bahwa implementasi dapat terjadi dengan cukup cepat. Dengan demikian, pembuat kebijakan
mungkin lebih menyukai tata kelola kolaboratif di mana mereka mengharapkan proses implementasi yang sulit.
Memperkuat argumen Logsdon (1991) tentang saling ketergantungan dan model oleh Vangen dan Huxham
(2003b) dari pembangunan kepercayaan, analisis kami menunjukkan bahwa lembaga harus mempertimbangkan
efek interaktif dari kepercayaan dan saling ketergantungan pada potensi kolaborasi.
Kami menemukan, misalnya, bahwa situasi konflik yang tinggi yang dicirikan oleh kepercayaan yang rendah masih
dapat dikelola secara kolaboratif jika para pemangku kepentingan sangat bergantung satu sama lain. Saling
ketergantungan menumbuhkan keinginan untuk berpartisipasi dan komitmen untuk kolaborasi yang bermakna, dan
dimungkinkan untuk membangun kepercayaan dalam situasi saling ketergantungan yang tinggi. Sebaliknya, di
mana ketergantungan antar lebih lemah, akan sulit untuk membangun kepercayaan secara efektif. Pemangku
kepentingan akan terlibat dalam kolaborasi dengan satu pandangan pada strategi alternatif (nonkolaboratif). Jika
salah satu pemangku kepentingan mengancam untuk membelot dari kolaborasi, komitmen semua pemangku
kepentingan kemungkinan besar akan terganggu, dan akan sulit untuk mengembangkan rasa memiliki, pengertian, atau kepercayaan.
Penting untuk ditunjukkan bahwa kepercayaan dan saling ketergantungan sebagian bersifat endogen—
keduanya dibentuk secara positif atau negatif oleh proses kolaboratif itu sendiri.
Dengan demikian, pemangku kepentingan yang masuk ke dalam proses kolaboratif mungkin tidak menganggap
diri mereka sangat bergantung satu sama lain. Tetapi melalui dialog dengan pemangku kepentingan lain dan melalui
pencapaian hasil antara yang berhasil, mereka mungkin sampai pada pemahaman baru tentang hubungan mereka
(Heikkila dan Gerlak 2005; bandingkan Warner 2006). Banyak kasus yang kami baca menunjukkan bahwa
pemangku kepentingan mulai menyadari saling ketergantungan mereka melalui proses kolaboratif.
Apakah tata kelola kolaboratif adalah fantasi yang lewat, kita tidak tahu. Namun, kami memperkirakan
dengan yakin bahwa permintaan akan kerja sama dan koordinasi yang lebih baik antara pemerintah dan pemangku
kepentingan tidak akan berkurang dalam waktu dekat.
LAMPIRAN
Pendekatan pertama (32): Andranovich (1995), Beierle (2000), Booher dan Innes (2002), Bryson dan Crosby
(1992), Chrislip dan Larson (1994), Coggins (1999), Daniels dan Walker (2001), Echeverria (2001), Fawcett dkk.
(1995), Freeman (1997), Fung dan Wright (2001), Gray (1989), Healey (1996, 2003), Innes dan Booher (1999a,
1999b), Kraft dan Johnson (1999), Langbein (2002), Lee (2003), Lober (1997), Nelson dan Weschler (1998), Ozawa
(1993), Reilly (1998, 2001), Schedler dan Glastra (2001), Schuckman (2001), Smith (1998), Susskind dan
Cruikshank (1987 ), Takahashi dan Smutny (2002), Thomas (1995), Weber (2003), dan Wondolleck dan Yaffee
(2000).
Pendekatan kedua (30): Ansell (2003), Beierle dan Konisky (2001), Coglianese (1997), Conley dan Moote
(2003), Ebrahim (2004), Ekoko (2000), Elliot et al. (1999),
English (2000), Fung (2001), Gebhardt, Kaphingst, dan De Jong (2000), Hamalainen et al.
(2001), Imperial (2005), Innes dan Booher (2003), Leach, Pelkey, dan Sabatier (2002),
Logsdon (1991), Manring (1998, 2005), McCloskey (2000), Meyer (1996), Mizrahi dan
Abramson (2000), Murdock, Wiessner, dan Sexton (2005), Phillips (2001), Plummer dan
Fitzgibbon (2004), Schneider dkk. (2003), Seidenfeld (2000), Springer, Stokes Sharp, dan
Foy (2000), Waage (2001), Walter dan Petr (2000), Weech-Maldonado dan Merrill (2000),
Yaffee dan Wondolleck (2003).
Pendekatan ketiga (33): Alexander, Comfort, dan Weiner (1998), Borrini Feyerabend
(1996), Bouwen dan Taillieu (2004), Bradford (1998), Brinkerhoff (1999), Brown (2002),
Coglianese dan Allen (2003) , Coughlin dkk. (1999), Farrington dan Boyd (1997), Franklin
(2001), Geoghegan dan Renard (2002), Gilliam et al. (2002), Gunton dan Day (2003),
Heikkila dan Gerlak (2005), Lasker dan Weiss (2003), Lasker, Weiss, dan Miller (2001),
Lindell (2004), Manring dan Pearsall (2006), Margerum (2002 ), Merkhofer, Conway, dan
Anderson (1997), Mitchell (2005), Mutimukuru, Nyirenda, dan Matose (2002), Plummer
dan Fitzgibbon (2004), Saarikoski (2000), Short and Winter (1999), Tett, Crowther, dan
O'Hara (2003), Till dan Meyer (2001), Tompkins dan Adger (2004), Verstraeten dkk.
(2003), Warner (1997), Warner (2006), Weaver dan Moore (2004), dan Weible, Sabatier,
dan Lubell (2004).
Pendekatan keempat (42): Abdelhadi dkk. (2004), Blatner dkk. (2001), Bryson,
Cunningham, dan Lokkesmoe (2002), Buanes et al. (2004), Burger dkk. (2001), Busenberg
(1999), Carter dkk. (2003), Edelenbos (2005), El Ansari (2003), Frame, Gunton, and Day
(2004), Futrell (2003), Geldenhuys (2004), Gemmill and Bamidele-Izu (2002), Glasbergen
dan Driessen (2005) , Heikkila dan Gerlak (2005), Huxham (2003), Huxham dan Vangen
(2000), Innes et al. (2006), Klijn dan Koopenjan (2000), Lee (2003), Mahon et al. (2003),
Margerum (2001), Martin, Tett, dan Kay (1999), Matta, Kerr, dan Chung (2005), Mitchell
dan Shortell (2000), North (2000), Pahl-Wostl dan Hare (2004), Pelletier dkk. (1999),
Pokorny dkk. (2004), Daya dkk. (2000), Redpath dkk. (2004), Rhoads et al. (1999),
Roberston dan Lawes (2005), Rogers et al. (1993), Roussos dan Fawcett (2000), Rummery
(2006), Ryan (2001), Selman (2004), Sjoberg (2003), Vangen dan Huxham (2003a,
2003b), Waage (2001), dan Warner (2006) .
REFERENSI
Abdelhadi, AW, HS Adam, Mohamed A. Hassan, dan Takeshi Hata. 2004. Partisipatif
manajemen: Apakah ini akan menjadi titik balik dalam sejarah Skema Gezira? Irigasi dan Drainase
53:429–36.
Alexander, Jeffery A., Maureen E. Comfort, Bryan J. Weiner. 1998. Pemerintahan di publik-swasta
kemitraan kesehatan masyarakat: Sebuah survei Jaringan Peduli Komunitas: situs demonstrasi SM.
Manajemen & Kepemimpinan Nirlaba 8:231–332.
Andranovich, Greg. 1995. Mencapai konsensus dalam pengambilan keputusan publik: Menerapkan
pemecahan masalah berbasis kepentingan untuk tantangan kolaborasi antar pemerintah. Jurnal
Penelitian Perilaku Terapan 31:429–45.
Ansell, Christopher K. 2003. Keterikatan komunitas dan tata kelola kolaboratif dalam gerakan lingkungan
kawasan teluk San Francisco. Dalam Gerakan dan jaringan sosial: Pendekatan relasional terhadap
aksi kolektif, ed. Mario Diani dan Doug McAdam, 123–44. Oxford: Universitas Oxford. Tekan.
Beierle, Thomas C. 2000. Kualitas keputusan berbasis pemangku kepentingan: Pelajaran dari catatan studi
kasus. Makalah Diskusi 00-56, Sumber Daya untuk Masa Depan.
Beierle, Thomas C., dan David Konisky. 2001. Apa yang kita peroleh dari keterlibatan pemangku kepentingan?
Pengamatan dari perencanaan lingkungan di Great Lakes. Lingkungan dan Perencanaan C: Pemerintah
dan Kebijakan 19:515–27.
Beierle, Thomas C., dan Rebecca J. Long. 1999. Kolaborasi yang mengerikan: Penasihat Federal
Komite Act dan keterlibatan pemangku kepentingan dalam pengambilan keputusan lingkungan. Wartawan
Hukum Lingkungan 29:10399.
Bentrup, Gary. 2001. Evaluasi model kolaboratif: Studi kasus analisis perencanaan daerah aliran sungai di
Intermountain West. Pengelolaan Lingkungan 27:739–48.
Blatner, Keith, Matthew Carroll, Steven Daniels, dan Greg Walker. 2001. Mengevaluasi penerapan pembelajaran
kolaboratif dalam upaya perencanaan pemulihan kebakaran Wenatchee. Kajian Analisis Mengenai Dampak
Lingkungan 21:241–70.
Booher, David E., dan Judith Innes. 2002. Kekuatan jaringan dalam perencanaan kolaboratif. Jurnal Perencanaan
Pendidikan dan Penelitian 21:221–36.
Borrini-Feyerabend, Grazia. 1996. Pengelolaan kolaboratif kawasan lindung: Menyesuaikan pendekatan
dengan konteks. Gland, Swiss: IUCN–Persatuan Konservasi Dunia.
Bouwen, Rene, dan Tharsi Taillieu. 2004. Kolaborasi multi pihak sebagai pembelajaran sosial bagi
saling ketergantungan: Mengembangkan pengetahuan relasional untuk pengelolaan sumber daya alam yang berkelanjutan.
Jurnal Psikologi Sosial Komunitas & Terapan 14:137–53.
Bradford, Neil. 1998. Prospek pemerintahan asosiatif: Pelajaran dari Ontario, Kanada. Politik & Masyarakat 26:539–73.
Brinkerhoff, Derick W. 1999. Menjelajahi kolaborasi negara-masyarakat sipil: Kemitraan kebijakan di negara-
negara berkembang. Sektor Nirlaba dan Sukarela Kuartalan 28 (Suppl. 1): 59–86.
Brown, AJ 2002. Tata kelola kolaboratif versus politik konstitusional: Aturan keputusan untuk
keberlanjutan dari perjanjian hutan Queensland Tenggara Australia. Ilmu dan Kebijakan Lingkungan 5:19–32.
Bryson, John M., dan Barbara C. Crosby. 1992. Kepemimpinan untuk kebaikan bersama. San Fransisco, CA:
Jossey-Bass.
Bryson, John M., Gary Cunningham, dan Karen Lokkesmoe. 2002. Apa yang harus dilakukan ketika pemangku
kepentingan penting: Kasus perumusan masalah untuk Proyek Pria Afrika-Amerika di Hennepin County,
Minnesota. Tinjauan Administrasi Publik 62:568–84.
Buanes, Arild, Svein Jentoft, Geir Runar Karlsen, Anita Maurstad, and Siri Sreng. 2004. Di siapa
minat? Analisis eksplorasi pemangku kepentingan dalam perencanaan zona pesisir Norwegia. Pengelolaan
Laut & Pesisir 47:207–23.
Burger, Joanna, Michael Gochfeld, Charles W. Powers, Lynn Waishwell, Camilla Warren, dan
Bernard D.Goldstein. 2001. Anjuran ilmu pengetahuan, kebijakan, pemangku kepentingan,
dan konsumsi ikan: Mengembangkan lembar fakta ikan untuk Sungai Savannah. Pengelolaan Lingkungan
27: 501–14.
Busenberg, George. 1999. Analisis kolaboratif dan permusuhan dalam kebijakan lingkungan. Ilmu Kebijakan
32:1–11.
Carter, Jane, Brieke Steenhof, Esther Haldimann, dan Nurlan Akenshaev. 2003. Pengelolaan hutan kolaboratif di
Kirgistan: Beralih dari pengambilan keputusan top-down ke bottom-up. Seri Gatekeeper No. 108, Institut
Internasional untuk Lingkungan dan Pembangunan.
Chrislip, David, dan Carl E. Larson. 1994. Kepemimpinan kolaboratif: Bagaimana warga negara dan pemimpin sipil
dapat membuat perbedaan. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Coggins, Goerge C. 1999. Mengatur sumber daya alam federal: Ringkasan kasus menentang devolusi
kolaborasi. Hukum Ekologi Triwulanan 25:602.
Coglianese, Cary. 1997. Menilai konsensus: Janji dan kinerja pembuatan peraturan yang dinegosiasikan.
Jurnal Hukum Duke 46:1255.
Coglianese, Cary, dan Laurie K. Allen. 2003. Membangun konsensus berbasis sektor: Tinjauan terhadap Inisiatif Akal
Sehat EPA. Kertas Kerja RWPO3, JFK School of Government.
Conley, Alexander, dan Margaret A. Moote. 2003. Mengevaluasi sumber daya alam kolaboratif
pengelolaan. Masyarakat dan Sumber Daya Alam 16:371–86.
Connick, Sarah, dan Judith Innes. 2003. Hasil dari pembuatan kebijakan air kolaboratif: Menerapkan pemikiran kompleksitas
untuk evaluasi. Jurnal Perencanaan dan Pengelolaan Lingkungan 46:177–97.
Coughlin, C., M. Hoben, D. Manskopf, dan S. Quesada. 1999. Penilaian sistematis kemitraan pengelolaan sumber daya
kolaboratif. Ann Arbor: Universitas Michigan, Sekolah Sumber Daya Alam dan Lingkungan.
Daniels, Steven, dan Gregg B. Walker. 2001. Bekerja melalui konflik lingkungan: Pendekatan pembelajaran kolaboratif.
Westport, CT: Praeger.
Ibrahim, Alnoor. 2004. Prakondisi kelembagaan untuk kolaborasi: kebijakan hutan dan irigasi India dalam perspektif sejarah.
Administrasi & Masyarakat 36:208–42.
Echeverria, John D. 2001. Tidak ada keberhasilan seperti kegagalan: Proses perencanaan DAS kolaboratif Sungai Platte.
William and Mary Tinjauan Hukum dan Kebijakan Lingkungan 25:559.
Edelenbos, Jurian. 2005. Implikasi kelembagaan dari pemerintahan interaktif: Wawasan dari praktik Belanda. Tata Kelola:
Jurnal Internasional Kebijakan, Administrasi dan Institusi 18:111–34.
Ekoko, Franois. 2000. Menyeimbangkan politik, ekonomi, dan konservasi: Kasus reformasi hukum kehutanan Kamerun.
Pengembangan dan Perubahan 31:131–54.
El Ansari, Walid. 2003. Kemitraan pendidikan untuk kesehatan masyarakat: Apakah pemangku kepentingan merasakan hasil
yang serupa? Jurnal Praktek Manajemen Kesehatan Masyarakat 9:136–56.
Elliot, Susan, Donald C. Cole, Paul Krueger, Nancy Voorberg, dan Sarah Wakefield. 1999. Kekuatan persepsi: Risiko kesehatan
dikaitkan dengan polusi udara di lingkungan industri perkotaan. Analisis Risiko 19:621–34.
Inggris, Maria. 2000. Siapa pemangku kepentingan dalam keputusan risiko lingkungan? Risiko: Kesehatan, Keselamatan &
Lingkungan 11:243–54.
Farrington, John, dan Charlotte Boyd. 1997. Meningkatkan pengelolaan partisipatif dari common pool
sumber daya. Tinjauan Kebijakan Pembangunan 15:371–91.
Fawcett, Stephen B., Adrienne Paine-Andrews, Vincent T. Francisco, Jerry A. Schultz, Kimber P.
Richter, Rhonda K. Lewis, Ella L. Williams, dkk. 1995. Menggunakan teori pemberdayaan dalam kemitraan
kolaboratif untuk kesehatan dan pembangunan masyarakat. American Journal of Community Psychology
23:677–97.
Frame, Tanis M., Thomas Gunton, dan JC Day. 2004. Peran kolaborasi dalam pengelolaan lingkungan: Evaluasi
perencanaan lahan dan sumber daya di British Columbia. Jurnal Perencanaan dan Pengelolaan Lingkungan 47:59–
82.
Franklin, Aimee. 2001. Melayani kepentingan umum? Pengalaman federal dengan partisipasi dalam strategi
perencanaan. American Review of Public Administration 31:126–38.
Freeman, Jody. 1997. Tata kelola kolaboratif dalam administrasi negara. Tinjauan Hukum UCLA 45:1.
Fung, Archon. 2001. Otonomi yang dapat dipertanggungjawabkan: Menuju musyawarah yang diberdayakan di sekolah dan
kepolisian Chicago. Politik & Masyarakat 29:73-103.
Fung, Archon, dan Erik Olin Wright. 2001. Pendalaman demokrasi: Inovasi dalam pemerintahan partisipatif yang
diberdayakan. Politik & Masyarakat 29:5–41.
———. 2003. Pendalaman demokrasi: Inovasi kelembagaan dalam pemberdayaan pemerintahan partisipatif.
London: Menuju.
Futrel, Robert. 2003. Permusuhan teknis dan kolaborasi partisipatif dalam program pembuangan senjata kimia AS. Sains,
Teknologi, & Nilai Kemanusiaan 28:451–82.
Gebhardt, Thomas, Kimberly Kaphingst, dan William De Jong. 2000. Koalisi kampus-komunitas untuk mengendalikan masalah
terkait alkohol di luar kampus. Jurnal Kesehatan Perguruan Tinggi Amerika 48:211–15.
Geldenhuys, Coert J. 2004. Pemanenan kulit kayu untuk obat tradisional: Dari degradasi sumber daya ilegal hingga pengelolaan
partisipatif. Jurnal Penelitian Hutan Skandinavia 19 (Lampiran 4): 103–15.
Gemmill, Barbara, dan Abimbola Bamidele-Izu. 2002. Peran LSM dan Masyarakat Sipil dalam tata kelola lingkungan global.
Dalam tata kelola lingkungan global: Pilihan & peluang, ed.
DC Esty dan MH Ivanova, 1–24. New Haven, CT: Pusat Hukum dan Kebijakan Lingkungan Yale.
Geoghegan, Tighe, dan Yves Renard. 2002. Di luar keterlibatan masyarakat: Pelajaran dari pulau
Karibia. Taman 12 (2): 16–26.
Gilliam, Aisha, David Davis, Tracey Barrington, Romel Lacson, Gary Uhl, and Ursula Phoenix. 2002.
Nilai keterlibatan pemangku kepentingan dalam perencanaan dan pelaksanaan evaluasi. Pendidikan dan Pencegahan
AIDS 14 (Suppl. A): 5–17.
Glasbergen, Pieter, dan Peter PJ Driessen. 2005. Perencanaan infrastruktur interaktif: Perubahan peran manajemen proyek
Belanda. Lingkungan dan Perencanaan C: Pemerintah dan Kebijakan 23: 263–77.
Abu-abu, Barbara. 1989. Berkolaborasi: Menemukan titik temu untuk masalah multi-partai. San Fransisco,
CA: Jossey-Bass.
Gunton, Thomas I., dan JC Day. 2003. Teori dan praktik perencanaan kolaboratif dalam pengelolaan sumber daya dan
lingkungan. Lingkungan 31 (2): 5–19.
Hamalainen, Raimo, Eero Kettunen, Harri Ehtamo, dan Mika Marttunen. 2001. Mengevaluasi kerangka kerja untuk dukungan
keputusan multi-stakeholder dalam pengelolaan sumber daya air. Keputusan dan Negosiasi Kelompok 10:331–53.
Healey, Patsy. 1996. Membangun konsensus di seluruh divisi kesulitan: Pendekatan baru untuk pembuatan strategi
kolaboratif. Praktik Perencanaan dan Penelitian 11:207–16.
———. 2003. Perencanaan kolaboratif dalam perspektif. Teori Perencanaan 2:101–23.
Heikkila, Tanya, and Andrea K. Gerlak. 2005. Pembentukan lembaga pengelolaan sumber daya kolaboratif skala besar:
Memperjelas peran pemangku kepentingan, ilmu pengetahuan, dan lembaga. Jurnal Studi Kebijakan 33:583–612.
Huxham, Chris. 2003. Berteori praktik kolaborasi. Tinjauan Manajemen Publik 5:401–23.
Huxham, Chris, dan Siv Vangen. 2000. Kepemimpinan dalam pembentukan dan implementasi agenda kolaborasi: Bagaimana
hal-hal terjadi di dunia (yang tidak sepenuhnya) bergabung. Jurnal Akademi Manajemen 43:1159–75.
Kekaisaran, Mark. 2005. Menggunakan kolaborasi sebagai strategi tata kelola: Pelajaran dari enam daerah aliran sungai
program manajemen. Administrasi & Masyarakat 37:281–320.
Innes, Judith, dan David E. Booher. 1999a. Membangun konsensus dan sistem adaptif yang kompleks. Jurnal
dari Asosiasi Perencanaan Amerika 65:412–23.
———. 1999b. Membangun konsensus sebagai permainan peran dan bricolage: Menuju teori kolaboratif
perencanaan. Jurnal Asosiasi Perencanaan Amerika 65:9–26.
———. 2003. Pembuatan kebijakan kolaboratif: Pemerintahan melalui dialog. Dalam kebijakan deliberatif
analisis: Memahami tata kelola dalam masyarakat jaringan, ed. MA Hajer dan H. Wagenaar, 33–59. Cambridge:
Universitas Cambridge Tekan.
Innes, Judith E., Sarah Connick, Laura Kaplan, dan David E. Booher. 2006. Tata kelola kolaboratif dalam program CALFED:
Pembuatan kebijakan adaptif untuk air California. Makalah Seri Makalah Kerja WP-2006-01, Lembaga Pengembangan
Wilayah dan Kota.
Khademian, Anne, dan Edward Weber. 1997. Dari agitasi ke kolaborasi: Membersihkan udara melalui
perundingan. Kajian Administrasi Publik 57 (5): 396–410 Klijn, EH, dan
JFM Koopenjan. 2000. Politisi dan pengambilan keputusan interaktif: spoilsports institusional atau playmaker. Administrasi
Publik 78:365–87.
Koch, Charles H., Jr. 2005. Tata kelola kolaboratif dalam industri listrik yang direstrukturisasi. Tinjauan Hukum Wake Forest
40:589.
Kraft, Michael, dan Bruce N. Johnson. 1999. Air bersih dan janji pengambilan keputusan kolaboratif: Kasus Fox-Wolf Basin
di Wisconsin. Dalam Menuju masyarakat yang berkelanjutan: Transisi dan transformasi dalam kebijakan lingkungan,
ed. D. Mazmanian dan M. Kraft, 113–52. Boston, MA: MIT Press.
Langbein, Laura. 2002. Biro responsif, ekuitas, dan negosiasi regulasi: Pandangan empiris.
Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan 21:449–65.
Lasker, Roz D., dan Elisa S. Weiss. 2003. Memperluas partisipasi dalam pemecahan masalah masyarakat:
Model multidisiplin untuk mendukung praktik dan penelitian kolaboratif. Jurnal Kesehatan Perkotaan: Buletin Akademi
Kedokteran New York 80:14–60.
Lasker, Roz D., Elisa S. Weiss, Rebecca Miller. 2001. Sinergi kemitraan: Kerangka kerja praktis untuk mempelajari dan
memperkuat keuntungan kolaboratif. Milbank Quarterly, 79 (2): 179–205.
Leach, William, Neil W. Pelkey, dan Paul A. Sabatier. 2002. Kemitraan pemangku kepentingan sebagai pembuatan
kebijakan kolaboratif: Kriteria evaluasi diterapkan pada pengelolaan daerah aliran sungai di California dan Washington.
Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan 21:645–70.
Lee, Kuang-Chung. 2003. Meningkatkan tata kelola kolaboratif untuk pengelolaan kawasan alam: Beberapa
pengalaman dari Taiwan. Studi Perencanaan Internasional 8:35–51.
Lindell, Mat. 2004. Dari kepentingan yang bertentangan menjadi persetujuan bersama dalam pendidikan kejuruan lanjutan:
Pembuatan kebijakan dan peran pemangku kepentingan di Swedia. Jurnal Pendidikan dan Pekerjaan
17:257–78.
Lober, Doublas J. 1997. Menjelaskan pembentukan kolaborasi bisnis-lingkungan: Jendela kolaboratif dan
satuan tugas kertas. Ilmu Kebijakan 30:1–24.
Logdon, Jeanne. 1991. Kepentingan dan saling ketergantungan dalam pembentukan pemecahan masalah sosial
kolaborasi. Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 27:23–37.
Lynn, Lawrence E., Carolyn J. Heinrich, dan Carolyn J. Hill. 2001. Meningkatkan tata kelola: Sebuah logika baru
untuk penelitian empiris. Washington, DC: Universitas Georgetown. Tekan.
Mahon, Robin, Sharon Almerigi, Patrick McConney, Christopher Parker, dan Leo Brewster. 2003.
Metodologi partisipatif yang digunakan untuk pengelolaan bersama bulu babi di Barbados. Pengelolaan Laut &
Pesisir 46:1–25.
Manring, Nancy J. 1998. Manajemen sumber daya kolaboratif: Manfaat organisasi dan biaya individu. Administrasi &
Masyarakat 30:274–90.
———. 2005. Politik akuntabilitas dalam perencanaan hutan nasional. Administrasi & Masyarakat
37:57–88.
Manring, Susan L., dan Sam Pearsall. 2004. Menciptakan jaringan pengelolaan ekosistem yang adaptif di antara para
pemangku kepentingan di Sungai Roanoke Bawah, Carolina Utara, AS. Ekologi dan Masyarakat 10 (2): 16.
http://www.ecologyandsociety.org/vol10/iss2/art16/ (diakses 31 Oktober 2007).
Margerum, Richard D. 2001. Komitmen organisasi untuk manajemen terpadu dan kolaboratif: Strategi yang sesuai dengan
kendala. Pengelolaan Lingkungan 28:421–31.
———. 2002. Perencanaan kolaboratif: Membangun konsensus dan membangun model praktik yang berbeda.
Jurnal Pendidikan dan Penelitian Perencanaan 21:237–53.
Martin, Jane, dan Lyn Tett, dan Helen Kay. 1999. Mengembangkan kemitraan kolaboratif: Batas dan
kemungkinan bagi sekolah, orang tua dan pendidikan masyarakat. Studi Internasional dalam Sosiologi Pendidikan
9:59–75.
Matta, Jagannadha Rao, John Kerr, dan Kimberly Chung. 2005. Dari regulasi kehutanan ke fasilitasi partisipatif: Perspektif
pegawai kehutanan tentang perubahan dan transformasi organisasi di India.
Jurnal Perencanaan dan Pengelolaan Lingkungan 48:475–90.
McCloskey, Michael. 2000. Masalah dengan menggunakan kolaborasi untuk membentuk kebijakan publik lingkungan.
Ulasan Hukum Universitas Valparaiso 34:423.
Merkhofer, Miley W., Rarilee Conway, dan Robert G. Anderson. 1997. Analisis utilitas multiatribut sebagai
kerangka partisipasi masyarakat dalam penempatan fasilitas Pengelolaan Limbah B3.
Pengelolaan Lingkungan 21:831–9.
Meyer, Carrie A. 1996. LSM dan barang publik lingkungan: Alternatif kelembagaan untuk hak milik. Pengembangan dan
Perubahan 27:453–74.
Mitchell, Bruce. 2005. Kemitraan partisipatif: Melibatkan dan memberdayakan untuk meningkatkan pengelolaan lingkungan
dan kualitas hidup? Penelitian Indikator Sosial 71:123–44.
Mitchell, Shannon, dan Stephen Shortell. 2000. Tata kelola dan manajemen yang efektif
kemitraan kesehatan masyarakat: Sebuah tipologi untuk penelitian, kebijakan dan praktek. Milbank Triwulanan
78:241–89.
Mizrahi, Terry, dan Julie Abramson. 2000. Kolaborasi antara pekerja sosial dan dokter: Perspektif pada kasus
bersama. Pekerjaan Sosial dalam Perawatan Kesehatan 31 (3): 1–24.
Murdock, Barbara, Carol Wiessner, dan Ken Sexton. 2005. Partisipasi pemangku kepentingan secara sukarela
kesepakatan lingkungan: Analisis 10 studi kasus Proyek XL. Sains, Teknologi & Nilai Kemanusiaan 30:223–50.
Mutimukuru, T., R. Nyirenda, dan Frank Matose. 2002. Belajar di antara kita sendiri: Menuju
pemangku kepentingan adaptif dalam pengelolaan hutan melalui pembelajaran sosial, di Mafungautsi. Disajikan
di The Commons in an Age of Globalisation, the 9th Conference of the International Association for the Study of
Common Property, Victoria Falls, Zimbabwe, 17-21 Juni. http://dlc.dlib.indiana.edu/archive/00000882/.
Nelson, Lisa, dan Louis Weschler. 1998. Kesiapan kelembagaan untuk pengelolaan DAS terpadu:
Kasus Sungai Maumee. Jurnal Ilmu Sosial 35:565–76.
Utara, Petrus. 2000. Apakah ada ruang untuk organisasi dari bawah di dalam zona tindakan pemerintah Inggris?
Tes 'perencanaan kolaboratif'. Studi Perkotaan 37:1261–78.
Ozawa, P. 1993. Meningkatkan partisipasi warga dalam pengambilan keputusan lingkungan: Penggunaan
teknik mediator transformatif. Lingkungan dan Perencanaan C: Pemerintah dan Kebijakan 11:103–17.
Padilla, Yolanda C., dan Lesley E. Daigle. 1998. Kolaborasi antar lembaga dalam setting internasional.
Administrasi dalam Pekerjaan Sosial 22 (1): 65–81.
Pahl-Wostl, Claudia, dan Matt Hare. 2004. Proses pembelajaran sosial dalam pengelolaan sumber daya terpadu.
Jurnal Psikologi Sosial Komunitas & Terapan 14:193-206.
Pelletier, David, Vivica Kraak, Christine McCullum, Ulla Uusitalo, dan Robert Rich. 1999. Pembentukan nilai-nilai kolektif
melalui demokrasi deliberatif: Sebuah studi empiris dari New York's North Country. Ilmu Kebijakan 32:103–31.
Phillips, Susan. 2001. Lebih dari pemangku kepentingan: Mereformasi hubungan sektor sukarela negara. Jurnal dari
Studi Kanada 35:182-201.
Pine, Barbara, Robin Warsh, dan Anthony Maluccio. 1998. Manajemen partisipatif dalam badan kesejahteraan anak publik:
Kunci menuju perubahan yang efektif. Administrasi dalam Pekerjaan Sosial 22 (1): 19–32.
Plummer, Ryan, dan John Fitzgibbon. 2004. Pengelolaan bersama sumber daya alam: Usulan
kerangka. Pengelolaan Lingkungan 33:876–85.
Pokorny, Benno, Ravi Prabhu, Cynthia McDougall, and Roberto Bauch. 2004. Pemangku kepentingan lokal
partisipasi dalam mengembangkan kriteria dan indikator pengelolaan hutan lestari. Jurnal Kehutanan 102 (1): 35–40.
Power, James, John McKenna, Michael J. MacLeod, Andrew JG Cooper, dan Gerard Convie. 2000.
Mengembangkan strategi pengelolaan partisipatif terpadu untuk sistem gundukan Atlantik di County Donegal, Irlandia
Barat Laut. Ambio 29:143–9.
Putnam, Linda L. 2004. Transformasi dan momen kritis dalam negosiasi. Jurnal Negosiasi
20:275–95.
Putnam, Linda L., Guy Burgess, dan Rebecca Royer. 2003. Kita tidak bisa terus seperti ini: Perubahan bingkai dalam
konflik yang tidak dapat diselesaikan. Praktik Lingkungan 5: 247–55.
Redpath, SM, BE Arroyo, FM Leckie, P. Bacon, N. Bayfield, RJ Gutierrez, dan SJ Thirgood.
2004. Menggunakan pemodelan keputusan dengan pemangku kepentingan untuk mengurangi konflik manusia-
satwa liar: Studi kasus Raptor Grouse. Biologi Konservasi 18:350–9.
Reilly, Thom. 1998. Komunitas dalam konflik: Menyelesaikan perbedaan melalui upaya kolaboratif
dalam perencanaan lingkungan dan pemberian layanan manusia. Jurnal Sosiologi dan Kesejahteraan 25: 115–42.
———. 2001. Kolaborasi dalam tindakan: Proses yang tidak pasti. Administrasi Pekerjaan Sosial 25 (1):
53–73.
Rhoads, Bruce L., David Wilson, Michael Urban, dan Edwin E. Herricks. 1999. Interaksi antara
ilmuwan dan non-ilmuwan dalam pengelolaan DAS berbasis masyarakat: Munculnya konsep naturalisasi sungai.
Pengelolaan Lingkungan 24:297–308.
Robertton, John, dan Michael J. Lawes. 2005. Persepsi pengguna tentang konservasi dan pengelolaan partisipatif Hutan
iGxalingenwa, Afrika Selatan. Pelestarian Lingkungan 32:64–75.
Rogers, Todd, Beth Howard-Pitney, Ellen C. Feighery, David G. Altman, Jerry M. Endres, dan April G.
Roeseler. 1993. Karakteristik dan persepsi peserta koalisi pengendalian tembakau di California. Penelitian,
Teori & Praktek Pendidikan Kesehatan 8:345–57.
Roussos, Stergios Tsai, dan Stephen B. Fawcett. 2000. Tinjauan kemitraan kolaboratif sebagai strategi untuk
meningkatkan kesehatan masyarakat. Tinjauan Tahunan Kesehatan Masyarakat 21:269–402.
Rummery, Kirstein. 2006. Kemitraan dan tata kelola kolaboratif dalam kesejahteraan: Kewarganegaraan
tantangan. Kebijakan Sosial & Masyarakat 5:293–303.
Ryan, Claire. 2001. Kepemimpinan dalam pembuatan kebijakan kolaboratif: Analisis peran lembaga dalam negosiasi
peraturan. Ilmu Kebijakan 34:221–45.
Saarikoski, Heli. 2000. Analisis Mengenai Dampak Lingkungan (AMDAL) sebagai proses pembelajaran kolaboratif.
Kajian Analisis Mengenai Dampak Lingkungan 20:681–700.
Schedler, Petra, dan Folke Glastra. 2001. Mengkomunikasikan kebijakan dalam masyarakat modern akhir:
Tentang batas pembuatan kebijakan interaktif. Kebijakan & Politik 29:337–49.
Schneider, Mark, John Scholz, Mark Lubell, Denisa Mindruta, dan Matthew Edwardsen. 2003. Membangun lembaga
konsensus: Jaringan dan program muara nasional. Jurnal Ilmu Politik Amerika 47:143–58.
Schuckman, Matthew. 2001. Membuat pilihan sulit: Model tata kelola kolaboratif untuk konteks keanekaragaman
hayati. Triwulanan Hukum Universitas Washington 79:343.
Seidenfeld, Mark. 2000. Memberdayakan pemangku kepentingan: Batasan kolaborasi untuk regulasi yang fleksibel.
Tinjauan Hukum William dan Mary 41:411.
Selman, Paulus. 2004. Partisipasi masyarakat dalam perencanaan dan pengelolaan lanskap budaya.
Pendek, Christopher, dan Michael Winter. 1999. Masalah tanah bersama: Menuju tata kelola pemangku kepentingan.
Sjoberg, Lennart. 2003. Sikap dan persepsi risiko pemangku kepentingan dalam masalah tapak limbah nuklir.
Analisis Risiko 23:739–49.
Smith, Susan. 1998. Pendekatan kolaboratif untuk pengelolaan perikanan Pacific Northwest:
Pengalaman salmonnya. Jurnal Hukum Internasional dan Penyelesaian Sengketa Willamette 6:29.
Springer, David, Deborah Stokes Sharp, dan Theresa Foy. 2000. Penyampaian layanan yang terkoordinasi dan
kesejahteraan anak-anak: Kelompok koordinasi sumber daya masyarakat Texas. Jurnal Praktek Komunitas 8 (2):
39–52.
Stoker, Gerry. 1998. Pemerintahan sebagai teori: Lima proposisi. Jurnal Ilmu Sosial Internasional
50:17–28.
———. 2004. Merancang institusi untuk pemerintahan di lingkungan yang kompleks: Rasional normatif
pilihan dan teori kelembagaan budaya dieksplorasi dan kontras. Makalah Beasiswa Dewan Riset Ekonomi dan
Sosial No. 1.
Suskind, Lawrence, dan Jeffrey Cruikshank. 1987. Memecah kebuntuan: Pendekatan konsensual untuk
menyelesaikan sengketa publik. New York: Buku Dasar.
Takahashi, Lois, dan Gayla Smutny. 2002. Jendela kolaboratif dan tata kelola organisasi:
Menjajaki pembentukan dan matinya kemitraan pelayanan sosial. Sektor Nirlaba dan Sukarela Triwulanan 31:165–
85.
Tett, Lynn, Jim Crowther, dan Paul O'Hara. 2003. Kemitraan kolaboratif dalam pendidikan masyarakat.
Jurnal Kebijakan Pendidikan 18:37–51.
Thomas, John Clayton. 1995. Partisipasi publik dalam keputusan publik. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Hingga, John E., dan Kathleen R. Meyer. 2001. Keterlibatan publik dalam sains dan pengambilan keputusan.
Fisika Kesehatan 80:370–8.
Tompkins, Emma L., dan W. Neil Adger. 2004. Apakah pengelolaan sumber daya alam yang adaptif meningkatkan
ketahanan terhadap perubahan iklim? Ekologi dan Masyarakat 9 (2): 10. http://www.ecologyandsociety.org/vol9/
iss2/art10 ( diakses 31 Oktober 2007).
Vangen, Siv, dan Chris Huxham. 2003a. Menerapkan kepemimpinan untuk keuntungan kolaboratif: Dilema ideologi dan
pragmatisme dalam kegiatan manajer kemitraan. Jurnal Manajemen Inggris 14: S61–76.
———. 2003b. Memelihara hubungan kolaboratif: Membangun kepercayaan dalam kolaborasi antarorganisasi.
Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 39:5–31.
Verstraeten, Gert, Jean Poesen, Gerard Govers, Katleen Gillijns, Anton Van Rompaey, and Kristof Van Oost. 2003.
Mengintegrasikan ilmu pengetahuan, kebijakan dan petani untuk mengurangi kehilangan tanah dan pengiriman
sedimen di Flanders, Belgia. Ilmu & Kebijakan Lingkungan 6:95-103.
Waage, SA 2001. (Re) mengklaim ruang dan tempat melalui perencanaan kolaboratif di pedesaan Oregon.
Geografi Politik 20:839–57.
Walter, Uta, dan Christopher Petr. 2000. Sebuah template untuk kolaborasi antar lembaga yang berpusat pada keluarga.
Keluarga dalam Masyarakat: Jurnal Layanan Kemanusiaan Kontemporer 81:494–503.
Warner, Gary. 1997. Manajemen partisipatif, pengetahuan populer, dan pemberdayaan masyarakat: Kasus pemanenan bulu
babi di wilayah Vieux-Fort St. Lucia. Ekologi Manusia 25:29–46.
Warner, Jeroen F. 2006. Partisipasi yang lebih berkelanjutan? Platform multi-stakeholder untuk terintegrasi
pengelolaan daerah tangkapan. Pengembangan Sumber Daya Air 22 (1): 15–35.
Weaver, Mark, dan Richard Moore. 2004. Menghasilkan dan mempertahankan pengambilan keputusan kolaboratif dalam
kelompok daerah aliran sungai. Makalah dipresentasikan pada Pertemuan Tahunan Masyarakat Sosiologi Pedesaan,
Sacramento, CA, 11–15 Agustus.
Weber, Edward P. 2003. Membawa masyarakat kembali: Pengelolaan ekosistem akar rumput, akuntabilitas, dan komunitas
berkelanjutan. Cambridge, MA: MIT Press.
Weech-Maldonado, Robert, dan Sonya Merrill. 2000. Membangun kemitraan dengan masyarakat:
Pelajaran dari Kolaborasi Pembelajaran Peningkatan Kesehatan Camden. Jurnal Manajemen Kesehatan 45:189-205.
Weible, Christopher, Paul A. Sabatier, dan Mark Lubell. 2004. Perbandingan pendekatan kolaboratif dan top-down untuk
penggunaan ilmu pengetahuan dalam kebijakan: Membangun kawasan lindung laut di California.
Jurnal Studi Kebijakan 32:187–207.
Williams, Bruce, dan Albert Matheny. 1995. Demokrasi, dialog, dan perselisihan lingkungan: Bahasa peraturan sosial yang
diperebutkan. Surga Baru, CT: Yale Univ. Tekan.
Wondolleck, Julia M., dan Steven L. Yaffee. 2000. Membuat kolaborasi berhasil: Pelajaran dari inovasi
dalam pengelolaan sumber daya alam. Washington, DC: Island Press.
Yaffee, Steven L., dan Julia Wondolleck. 2003. Proses perencanaan ekosistem kolaboratif di Amerika Serikat: Evolusi
dan tantangan. Lingkungan 31 (2): 59–72.

Collaborative Governance Theory (Translate)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Collaborative Governance Theory (Translate)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Tata Kelola Kolaboratif dalam Teori

544 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

MENDEFINISIKAN TATA KELOLA BERKOLABORASI

Kami mendefinisikan tata kelola kolaboratif sebagai berikut:

546 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

keputusan, tujuan kolaborasi biasanya untuk mencapai beberapa tingkat konsensus

548 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

MODEL TATA KELOLA BERKOLABORASI

550 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Sumber Daya Listrik

Hasil Antara Pemahaman Bersama

Ketidakseimbangan Daya/Sumber Daya

552 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Insentif untuk Berpartisipasi

Prasejarah Antagonisme dan Kerjasama

Literatur menunjukkan bahwa prasejarah antagonisme atau kerjasama antara

554 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

rendah di antara para pemangku kepentingan.

556 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

558 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Dialog Tatap Muka

maka mereka tidak boleh memulai strategi kolaboratif.

Komitmen untuk Proses

560 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

KESIMPULAN: WAKTU, KEPERCAYAAN, DAN INTERDEPENDENSI

562 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

564 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

566 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

568 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

570 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Anda mungkin juga menyukai