Machine Translated by Google

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

ISSN: 1523-6803 (Cetak) 2328-9643 (Online) Halaman muka jurnal: https://www.tandfonline.com/loi/upae20

Pengajaran Tata Kelola Kolaboratif: Tahapan,

Kompetensi, dan Pembelajaran Berbasis Kasus

Ricardo S. Morse & John B. Stephens

Mengutip artikel ini: Ricardo S. Morse & John B. Stephens (2012) Mengajar Tata Kelola
Kolaboratif: Fase, Kompetensi, dan Pembelajaran Berbasis Kasus, Jurnal Pendidikan
Urusan Publik, 18:3, 565-583, DOI: 10.1080/15236803.2012 .12001700

Untuk menautkan ke artikel ini: https://doi.org/10.1080/15236803.2012.12001700

Dipublikasikan secara online: 18 Apr 2018.

Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini

Tampilan artikel: 25

Mengutip artikel: 7 Lihat artikel yang mengutip

Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=upae20
Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif:

Tahapan, Kompetensi, dan
Pembelajaran Berbasis Kasus

Ricardo S. Morse dan John B. Stephens

Universitas Carolina Utara di Chapel Hill

Abstrak
Tata kelola kolaboratif menjadi motif utama dalam penelitian dan praktik administrasi publik. Ada
pengakuan luas akan kebutuhan untuk mengembangkan pemimpin untuk tata kelola kolaboratif,
namun pedoman yang jelas atau prosedur operasi standar sulit dipahami. Namun, sementara
literatur bervariasi, model fase kolaborasi yang luas dapat dibedakan dan kompetensi inti muncul.
Artikel ini menguraikan model empat fase tata kelola kolaboratif dan kompetensi terkait untuk
membantu pendidikan dasar dan pelatihan untuk tata kelola kolaboratif. Penerapan pendekatan
ini untuk pengajaran kasus ditunjukkan dengan menggunakan kembali kasus pengajaran yang
tersedia.

Bidang administrasi publik telah mengalami pergeseran penekanan selama dua dekade
terakhir. Sedangkan administrasi publik secara tradisional agak identik dengan birokrasi
pemerintah, itu tidak lagi terjadi. Penekanan pada hierarki, perintah-dan-kontrol, dan manajemen
top-down telah memberi jalan kepada penekanan pada jaringan dan kolaborasi (O'Leary &
Bingham, 2009; Osborne, 2010). Memang, gagasan badan publik sebagai hierarki Weberian
sedang digantikan oleh gambar batas yang kabur atau "kabur", dan jaringan sebagai penghubung
utama antara pemerintahan dan pemerintah (Kettl, 2002; Kettl & Goldsmith, 2009).

Sementara manajemen organisasi masih penting dan birokrasi tetap ada, manajer
publik dan sarjana administrasi publik menyadari bahwa pekerjaan publik semakin dicapai melalui
berbagai inisiatif dan hubungan yang melintasi batas-batas organisasi. Label menyeluruh yang
semakin sering digunakan untuk menggambarkan paradigma baru ini adalah tata kelola kolaboratif.
Istilah ini dapat dilihat sebagai hasil dari perluasan gagasan "tata kelola" yang menyediakan
suprastruktur intelektual untuk paradigma baru (Osborne, 2010). George Frederickson menjelaskan
bahwa konsep pemerintahan “melakukan semacam jarak retoris administrasi publik dari politik,
pemerintahan, dan

JPAE 18 (3), 565–584 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 565

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

birokrasi” (1997, hlm. 78). Tata kelola lebih dari sekadar pemerintahan; itu adalah
upaya gabungan dari semua sektor dalam "pengarahan" masyarakat. Tata kelola
“menggambarkan proses dan institusi yang melaluinya tindakan sosial terjadi, yang mungkin
atau mungkin bukan milik pemerintah” (Kettl, 2002, hlm. 119).
Kolaboratif ditambahkan sebagai pengubah tata kelola untuk menekankan
sifat proses di mana berbagai aktor masyarakat terlibat dalam tindakan kolektif. Tata
kelola kolaboratif sering digunakan untuk menggambarkan bagaimana lembaga publik
bermitra dengan pemangku kepentingan non-negara dalam proses pemecahan masalah
publik atau menciptakan nilai publik (Ansell & Gash, 2008; Bryson, Crosby, & Stone,
2006). Namun, tata kelola kolaboratif juga sering melibatkan kemitraan antara lembaga
publik dan dapat menggabungkan kemitraan antar lembaga dan antar pemerintah juga
(Emerson, Nabatchi, & Balogh, 2012).
Tata kelola kolaboratif dengan demikian merupakan istilah umum1 yang
mencakup berbagai jalinan ilmu administrasi publik yang terjalin termasuk kolaborasi
antar pemerintah dan antarlembaga, regionalisme, kemitraan lintas sektor, jaringan
layanan publik (atau hanya studi jaringan), pembangunan konsensus, dan keterlibatan
publik. Dengan demikian, ini lebih merupakan kerangka atau motif yang luas untuk
administrasi publik daripada model atau kerangka tunggal. Tidak ada teori tata kelola
kolaboratif itu sendiri.
Sementara beberapa menawarkan model dan pedoman, tata kelola kolaboratif
menghindari keterusterangan seperti POSDCORB. Ada banyak model dan kerangka kerja
dan banyak sudut pandang yang dapat digunakan untuk mendekati tata kelola kolaboratif.
Ini adalah tubuh yang kompleks dan kontingen pemikiran. Namun ada pengakuan yang
tidak perlu dipertanyakan lagi dalam administrasi publik dan bidang terkait bahwa praktisi
di sektor publik perlu lebih siap untuk mengelola dan memimpin dalam dunia kekuasaan
bersama, yaitu, dalam konteks tata kelola kolaboratif.
Tujuan artikel ini adalah untuk berkontribusi pada pertanyaan tentang bagaimana
mengembangkan kompetensi kolaboratif pada praktisi publik saat ini dan masa depan.2
Kami secara khusus memeriksa apa yang perlu kami ajarkan dalam hal tata kelola kolaboratif.
Kami meninjau literatur yang relevan dan menyajikan model empat fase dan kompetensi
untuk tata kelola kolaboratif. Kami kemudian memberikan demonstrasi tentang bagaimana
model dan kompetensi empat fase dapat digunakan dalam salah satu alat pengajaran yang
paling umum dalam urusan publik, studi kasus. Potensi kasus untuk mengajar kompetensi
kolaboratif seringkali tidak sepenuhnya disadari karena presentasi “mengingat di belakang
adalah 20/20”. Saat mengajarkan tata kelola kolaboratif, kasus harus menekankan pemikiran
melalui kemungkinan, seperti yang dilakukan subjek dalam kasus.
Sementara tata kelola kolaboratif kompleks dan bergantung, proses itu sendiri
dapat dipahami dalam hal fase yang luas dan keputusan yang harus dibuat dalam fase
tersebut. Karena itu, penggunaan studi kasus prospektif , di mana tindakan dihentikan
secara berkala sehingga pelajar dapat menilai kemajuan dan mempertimbangkan adaptasi,
menawarkan keuntungan signifikan dibandingkan desain retrospektif yang lebih umum .

566 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

Tata Kelola Kolaboratif —Fase dan Kompetensi

Pada bagian ini, fase dan kompetensi untuk tata kelola kolaboratif diperiksa. Sementara
literatur tentang tata kelola kolaboratif masih sangat banyak berubah (dan kemungkinan akan
terus berlanjut di masa mendatang), model luas dari proses kolaboratif dalam hal fase atau
tahapan sedang muncul, sementara pada saat yang sama serangkaian kompetensi kolaboratif
menyatu.

Tahapan Tata Kelola Kolaboratif

Dalam literatur, baik akademis maupun yang lebih terapan, ada banyak upaya
untuk mengkarakterisasi atau memodelkan proses tata kelola kolaboratif. Model dan
kerangka kerja yang berbeda menunjukkan, sebagian besar, konsistensi penting.
Sementara masing-masing mungkin memiliki penekanan yang berbeda (deskriptif versus normatif,
misalnya), dan masing-masing berbicara kepada audiens yang sedikit berbeda, mereka semua
melukiskan gambaran yang sangat mirip tentang seperti apa tata kelola kolaboratif.
Berbicara tentang proses kolaboratif dalam hal tahapan atau fase yang luas adalah
umum dalam literatur. Misalnya, Carlson (2007) menguraikan tugas para pemimpin dalam
tata kelola kolaboratif berdasarkan apa yang mereka lakukan "sebelum, selama, dan
setelah." Buku Lapangan Kepemimpinan Kolaboratif Chrislip (2002) memecah tugas
kolaboratif di sepanjang garis "memulai, menyiapkan kesuksesan, bekerja sama, dan
bergerak ke tindakan." Jeffrey Luke (1998) berbicara dalam istilah "meningkatkan kesadaran,
membentuk kelompok kerja, menciptakan strategi, dan mempertahankan tindakan." Ini dan
diskusi lainnya tentang kolaborasi dan kepemimpinan kolaboratif berbagi konsistensi yang kuat
satu sama lain, menunjukkan kesepakatan luas seputar konseptualisasi kolaborasi dalam hal fase
luas dengan kompetensi yang sesuai. Tabel 1 menyajikan model empat fase yang disintesis dari
tata kelola kolaboratif, mengacu pada model yang disebutkan sebelumnya serta beberapa sumber
lain, termasuk Ansell & Gash (2008), Bryson et al. (2006), Cormick, Dale, Emond, Sigurdson, &
Stuart, (1996), Gray (1989), Linden (2002, 2010), Straus (2002), Susskind & Thomas-Larmer
(1999), Winer & Ray (1994) ), dan Wondolleck & Yaffee (2000).

Tabel 1.
Tahapan Tata Kelola Kolaboratif

Penilaian Inisiasi Pertimbangan Penerapan

Apakah kolaborasi itu perlu? Bagaimana Bagaimana mengembangkan Siapa yang akan melakukan apa?

membingkai masalah? kelompok kerja yang efektif?

Apakah ada prasyarat? Cara memperluas

Bagaimana cara melibatkan Aturan dasar apa? mendukung?

pemangku kepentingan?
Siapa pemangku Bagaimana menemukan opsi Jenis apa
kepentingan? Siapa/apa lagi yang dan memutuskan? struktur pemerintahan?
dibutuhkan? Bagaimana memfasilitasi Bagaimana memantau
Siapa yang mungkin mengisi
peran kunci (sponsor, Proses seperti saling belajar? kemajuan?
penyelenggara, dan fasilitator)? apa?

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 567

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

Tahap pertama dari tata kelola kolaboratif melibatkan penilaian. Fase ini
berkaitan dengan kondisi awal yang sangat mempengaruhi kemungkinan keberhasilan
kemitraan dan penilaian apakah kolaborasi itu perlu dan mungkin.
Fase ini mencakup •
memahami faktor kontekstual seperti riwayat kerjasama dan insentif atau kendala
kelembagaan lainnya (Ansell & Gash, 2008; Bryson et al., 2006); • mengidentifikasi
pemangku kepentingan (Chrislip, 2002; Gray, 1989; Linden, 2010; Luke, 1998);

• kesepakatan umum tentang masalah, atau setidaknya rasa tujuan bersama

(Bryson et al., 2006; Gray, 1989; Linden, 2010); dan
•
rasa urgensi (Luke, 1998) atau komitmen untuk "mengejar solusi kolaboratif
sekarang" (Linden, 2010, p. 40).
Jadi, fungsi penting bagi calon pemimpin kolaboratif adalah penilaian situasi.
Kondisi awal harus dianalisis untuk menilai apakah kolaborasi benar-benar dibutuhkan dan
layak (Carlson, 2007; Carpenter, 1999; Chrislip, 2002; Luke, 1998; Susskind & Thomas-Larmer,
1999).
Setelah jelas bahwa kondisi memerlukan kolaborasi dan bahwa potensi keberhasilan

kolaboratif setidaknya agak menguntungkan, proses bergerak dari penilaian ke inisiasi. Inisiasi
proses melibatkan

• mengidentifikasi peran penyelenggara dan sponsor, yang mungkin melibatkan

mengidentifikasi sumber daya (Carlson, 2007; Chrislip, 2002; Gray, 1989; Bryson
et al., 2006); dan
• mengumpulkan pemangku kepentingan, mengembangkan kelompok kerja, dan desain
proses (Carlson, 2007; Chrislip, 2002; Gray, 1989, Luke, 1998).
Sedangkan fase penilaian terutama tentang keterampilan analitis, inisiasi proses menekankan
"soft skill" dari pertemuan, pengembangan hubungan dan pembangunan tim (Alexander, 2006).

Setelah memulai proses dengan kelompok inti pemangku kepentingan dan mendapatkan
komitmen untuk bekerja sama dalam beberapa cara, pekerjaan musyawarah yang sulit
dimulai. Di sini keterampilan fasilitasi muncul ke permukaan. Unsur-unsur tahap musyawarah
antara lain:
• menetapkan aturan dasar (Gray, 1989; Luke, 1998);
• musyawarah dan dialog sebagai bagian dari proses pembelajaran bersama yang bertujuan
untuk menciptakan dan mengeksplorasi pilihan (Gray, 1989; Luke, 1998; Ansell &
Gash, 2008); dan, pada akhirnya,
• mencapai kesepakatan kolaboratif (Carlson, 2007; Chrislip, 2002; Gray, 1989; Luke,
1998).
Dalam diskusi mereka tentang kolaborasi antar pemerintah, Agranoff dan McGuire (2003)
mengacu pada semacam "groupware" yang dikembangkan dalam kemitraan yang sukses, sebuah
gagasan yang secara dekat melacak elemen-elemen fase musyawarah. Mereka berpendapat bahwa
groupware ini memerlukan modal sosial, pembelajaran bersama, dan negosiasi (hlm. 179–80).

568 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

Setelah mitra memutuskan hasil dan strategi, proses kolaboratif bergerak ke fase
implementasi (Carlson, 2007). Implementasi melibatkan berbagai komponen yang saling
mendukung, antara lain:
• merancang struktur pemerintahan (Ansell & Gash, 2008; Bryson et al., 2006; Gray,
1989; Luke, 1998);
•membangun dukungan konstituen atau mencari “juara” lain
(Chrislip, 2002; Gray, 1989; Linden, 2010; Luke, 1998); dan
• memantau kesepakatan, mengevaluasi hasil, dan lainnya
mengelola kemitraan (Chrislip, 2002; Gray, 1989; Luke, 1998).
Fase implementasi adalah di mana banyak kemitraan gagal. Kesepakatan dan rencana
dibuat, tetapi ketika pepatah "karet bertemu jalan", mungkin sulit bagi mitra untuk mengubah
atau menindaklanjutinya.
Dalam menguraikan proses kolaboratif dengan cara ini—sebagai empat fase yang luas—ini adalah
Penting untuk diketahui bahwa setiap fase mungkin memiliki batas keropos dengan fase-fase
yang berdampingan, dan dalam praktiknya sering terjadi iterasi antara fase musyawarah dan
implementasi. Selain itu, ada banyak variasi dalam setiap fase mengenai elemen tertentu dan
urutan peristiwa.
Proses kolaboratif jarang terjadi secara rapi, langkah demi langkah, itulah sebabnya "pemikiran
sistem" sering diidentifikasi sebagai meta-kompetensi (Luke, 1998).
Namun fase yang luas dapat dilihat, dan diekspresikan dengan cara ini setiap
fase dari proses kolaboratif menekankan set kompetensi yang berbeda.
Penilaian membutuhkan keterampilan analitis. Inisiasi adalah tentang jaringan dan
persuasi. Musyawarah melibatkan dinamika kelompok dan keterampilan proses lainnya. Dan
implementasi melibatkan konstelasi kompetensi "manajemen jaringan" (Milward & Provan, 2006).
Sekarang kita beralih ke literatur yang ada tentang kompetensi kolaboratif.

Kompetensi Kolaboratif
Baru-baru ini, beberapa upaya penting telah dilakukan untuk mendefinisikan
kompetensi tata kelola kolaboratif. Literatur mengidentifikasi banyak kompetensi kolaboratif3
yang umumnya sesuai dengan fase tata kelola kolaboratif yang diuraikan sebelumnya.
Pertama, kerangka umum kompetensi kolaboratif yang dikembangkan oleh sekelompok
praktisi dan cendekiawan, dan secara khusus ditujukan untuk melatih pejabat pemerintah,
disajikan. Selanjutnya, beberapa sumber akademis dan praktisi lainnya ditinjau. Kami pikir karya
terbaru dari jaringan multi-universitas tentang tata kelola kolaboratif (dijelaskan berikutnya) adalah
titik awal yang paling berguna untuk mengembangkan pendekatan berbasis kompetensi untuk
mengajarkan tata kelola kolaboratif.

Dari 2009 hingga 2011, kelompok kerja Jaringan Universitas untuk Tata Kelola
Kolaboratif (UNCG)4 mengembangkan dan menyempurnakan seperangkat kompetensi kolaboratif
untuk manajer dan perencana publik. Kelompok kerja menganalisis banyak sumber kompetensi
yang beragam untuk kepemimpinan dan kolaborasi, termasuk Inti Eksekutif Kantor Manajemen
Personalia (OPM) AS

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 569

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

Kompetensi, Asosiasi Manajemen Kota/Kabupaten Internasional (ICMA), Sistem

Penyuluhan Koperasi, dan Pusat Kepemimpinan Inovatif dan Wirausaha di British
Columbia.
Panduan UNCG untuk Kompetensi Kolaboratif (Emerson & Smutko, 2011)
tidak biasa dan penting karena beberapa alasan. Pertama, ia mengambil dari berbagai
sumber, dari perluasan kooperatif ke agen federal hingga pemimpin pemikiran di bidang
keterlibatan sipil. Kedua, kelompok kerja terdiri dari para sarjana dan praktisi dari berbagai
latar belakang disiplin ilmu. Ketiga, UNCG sendiri mencakup berbagai institusi dan
program, sehingga kebutuhan untuk menemukan tumpang tindih yang maksimal di
tengah orientasi “prakademik” yang berbeda menjadi penting.
Pokja mengidentifikasi 10 kompetensi utama dan mengelompokkannya ke dalam
kategori (a) kompetensi kepemimpinan dan manajemen; (b) kompetensi proses; (c)
kompetensi analitik; (d) kompetensi manajemen pengetahuan; dan (e) kompetensi
akuntabilitas profesional. Kompetensi khusus meliputi: •Pemikiran analitis dan strategis
dalam dan untuk kolaborasi

•Menegosiasikan kesepakatan dan mengelola konflik

•Bekerja dalam tim dan fasilitasi kelompok
•Mengevaluasi dan mengadaptasi proses
•Integritas pribadi dan etika profesional
Daftar lengkap, dengan deskripsi rinci dan alat penilaian, dapat ditemukan di Panduan
UNCG untuk Kompetensi Kolaboratif (Emerson & Smutko, 2011).
Panduan kompetensi kolaboratif UNCG adalah sumber yang sangat baik
untuk alasan yang disebutkan sebelumnya, dan juga untuk validasi lebih lanjut yang
telah terjadi sejak draf dokumen pertama kali dikembangkan pada tahun 2009. Pada
konferensi Mei 2010 tentang resolusi konflik lingkungan, pengembang kolaboratif UNCG
kompetensi peserta yang disurvei untuk mendapatkan umpan balik tentang kejelasan dan
kegunaan kompetensi. Sekitar 50 tanggapan datang dari personel badan federal, praktisi
kolaborasi/penyelesaian konflik, dan lainnya di lapangan. Dengan demikian, karya UNCG
mewakili tinjauan menyeluruh terhadap sumber-sumber yang relevan, wawasan tim
ilmuwan dan praktisi lintas disiplin, dan umpan balik tambahan dari lusinan praktisi lainnya.

Upaya penting lainnya dalam mengembangkan kompetensi kolaboratif adalah

Inisiatif Titik Balik. Tujuan inisiatif ini adalah untuk mengubah dan memperkuat sistem
kesehatan masyarakat di Amerika Serikat dengan menjadikannya lebih berbasis
komunitas dan kolaboratif.5 Salah satu hasil dari upaya tersebut adalah pengembangan
modul pembelajaran yang disusun berdasarkan enam prinsip utama kepemimpinan
kolaboratif: (a) menilai lingkungan; (b) menciptakan kejelasan (visi dan mobilisasi); (c)
membangun kepercayaan; (d) berbagi kekuasaan dan pengaruh; (e) mengembangkan
orang; dan (f) refleksi diri. Kami menemukan konsistensi umum dengan prinsip-prinsip ini,
pekerjaan UNCG, dan fase kolaborasi yang diidentifikasi sebelumnya.

570 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

Leading Across Boundaries (2010) karya Russell Linden diambil dari contoh kolaborasi
pemerintah, nirlaba, dan antar sektor untuk mengidentifikasi lima karakteristik pemimpin
kolaboratif:

1. Merasa terdorong untuk mencapai tujuan melalui kolaborasi, dengan ego yang
terukur.
2. Dengarkan baik-baik untuk memahami perspektif orang lain.
3. Carilah solusi menang-menang untuk memenuhi kepentingan bersama.

4. Gunakan tarikan lebih dari dorongan.

5. Berpikir secara strategis: hubungkan proyek dengan tujuan yang lebih besar. (hal. 78)
Karakteristik ini lebih merupakan kualitas pribadi daripada keterampilan khusus. Namun penting bagi
praktisi untuk merefleksikan sikap atau disposisi yang mendasari yang berkontribusi pada apakah seseorang
mengakui peluang untuk kolaborasi sama sekali, serta alat apa yang harus diterapkan dalam situasi
kolaboratif.
Panduan Praktis Inisiatif Kebijakan Konsensus untuk Tata Kelola Kolaboratif (Carlson, 2007) tidak
secara eksplisit mencantumkan kompetensi, tetapi berorientasi pada praktik dan dengan demikian
mengidentifikasi keterampilan yang dibutuhkan untuk berhasil memimpin upaya kolaboratif.
Kompetensi yang diperoleh dari Panduan Praktik meliputi :
• menguasai berbagai bentuk tata kelola kolaboratif—tingkat konsultasi, kerja sama, dan
kolaborasi yang berbeda;
• memahami kondisi yang mendukung atau menghambat kolaborasi;
• menilai kondisi: menerapkan prinsip pada situasi;
• menyediakan langkah-langkah pra-proses untuk mengumpulkan pemangku kepentingan;

• merancang forum yang tepat, mengembangkan aturan dasar, dan (sering) memilih dan
bekerja dengan fasilitator yang tidak memihak;
• membantu peserta mempersiapkan, berpartisipasi di meja, dan berkomunikasi
dengan konstituen atau atasan mereka;
• memastikan partisipasi yang efektif dalam ukuran dan sifat kelompok;
• menerapkan alat untuk mengelola diskusi dan merumuskan bidang kesepakatan; dan

• menyusun struktur tata kelola jangka panjang untuk mendukung kolaborasi yang berkelanjutan.
Dalam bidang perencanaan, pembahasan Innes dan Booher (2010) tentang “praksis”
kolaborasi” termasuk keterampilan analitis dan perilaku yang relevan. Sementara diskusi mereka terlalu
luas untuk diringkas sepenuhnya di sini, aspek penting dari praksis termasuk menetapkan kondisi yang
diperlukan (termasuk memberikan insentif, mengembangkan pemimpin, dan membangun pengambilan
keputusan yang inklusif) dan menciptakan dialog otentik, yang penulis lihat sebagai "praksis proses" ( hal.97).
Tema mereka adalah penerapan prinsip pada “konteks, pemain, dan masalah.”

Mereka mencatat bahwa "seseorang dapat memulai dari praktik terbaik yang diketahui dan mengikuti
beberapa langkah luas," tetapi "detail dari setiap situasi sangat penting dan biasanya akan memerlukan
penyimpangan dari pedoman." Gagasan praksis mencakup pendekatan belajar sambil melakukan proses,
menekankan "bereksperimen, menguji dan beradaptasi" (hal. 116).

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 571

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

Diskusi pelengkap tentang strategi dan kompetensi berasal dari sebuah buku
tentang pemerintahan berjejaring, yang sangat selaras dengan konsepsi tata kelola
kolaboratif (Koliba, Meek, & Zia, 2010). Strategi penulis untuk manajemen jaringan
serupa dengan karya lain tentang kompetensi kolaboratif: pengawasan; mandat;
menyediakan sumber daya; negosiasi dan tawar-menawar; fasilitasi; pemerintahan
partisipatif/keterlibatan masyarakat; perantara; rentang batas; dan pemikiran sistem.
Bingham, Sandfort, dan O'Leary (2008) juga menguraikan apa yang mereka sebut
sebagai "kemampuan" dari "manajer publik kolaboratif." Daftar kemampuan mereka
juga konsisten dengan pekerjaan lain dalam ulasan ini. Termasuk dalam daftar mereka
adalah item-item seperti desain jaringan, fasilitasi pertemuan, manajemen konflik, dan
evaluasi hasil.
Studi Getha-Taylor (2008) tentang skor berkinerja tinggi di Eksekutif OPM
Kualifikasi Inti (ECQs) menemukan bahwa kompetensi yang paling signifikan untuk
efektivitas kolaboratif adalah (a) pemahaman interpersonal, (b) kerja tim dan
kerjasama, dan (c) kepemimpinan tim. Hasil ini signifikan karena bertentangan
dengan apa yang diidentifikasi OPM sebagai kompetensi utama untuk membangun
koalisi (melek politik, bernegosiasi/mempengaruhi, dan bermitra).
Akhirnya, tinjauan Morse (2008) tentang kompetensi kolaboratif mengkompilasi atribut,
keterampilan, dan perilaku yang diidentifikasi dalam penelitian tentang kepemimpinan kolaboratif
yang belum diidentifikasi sebagai kompetensi untuk kepemimpinan organisasi publik yang efektif.
Atribut termasuk pemikiran sistem dan rasa mutualitas. Keterampilan termasuk strategis
berpikir dan memfasilitasi. Perilaku termasuk identifikasi pemangku kepentingan, pembingkaian masalah,

dan memfasilitasi proses belajar bersama (2008, p. 85).

Meja 2.
Kompetensi Kolaboratif —Tema dari Literatur

Penilaian Inisiasi Pertimbangan Penerapan

Pemangku Kepentingan
Analisis masalah Fasilitasi kelompok Mengembangkan rencana aksi
Lingkungan keterikatan Membangun tim dan Merancang pemerintahan
penilaian Pengorganisasian politik/ dinamika kelompok struktur

Pemangku Kepentingan masyarakat Mendengarkan Keterlibatan publik

identifikasi Membangun modal sosial Bangunan konsensus Manajemen jaringan
Pemikiran strategis Proses desain Negosiasi Resolusi konflik
berbasis minat Evaluasi kinerja

Meta-Kompetensi

Pola pikir kolaboratif Keterbukaan dan pengambilan risiko

Semangat untuk menciptakan nilai publik Rasa kebersamaan dan keterhubungan

Sistem berpikir Kerendahan hati atau ego yang terukur

572 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

Tinjauan ini menggambarkan bagaimana pendekatan yang berbeda untuk

kompetensi kolaboratif memiliki konsistensi yang signifikan satu sama lain dan sebagian
besar sesuai dengan model empat fase (lihat Tabel 1). Meskipun tidak lengkap, pengambilan
sampel di sini menunjukkan tema umum yang kuat di seluruh pendekatan akademis dan
praktisi untuk kompetensi kolaboratif. Tabel 2 merangkum kompetensi yang diidentifikasi dalam
literatur, mengelompokkannya berdasarkan empat fase tata kelola kolaboratif. Penting untuk
dicatat di sini bahwa sementara fase tertentu cenderung menekankan kompetensi tertentu, banyak
kompetensi penting di banyak atau semua fase. Oleh karena itu, pengorganisasian mereka
sepanjang fase dipandang lebih bermanfaat untuk pengajaran dan pembelajaran, khususnya
dalam menyusun pengajaran kasus (seperti yang diilustrasikan berikutnya). Selain itu, ada
beberapa meta-kompetensi atau kualitas pribadi yang melintasi fase kolaborasi dan mendasari
pendekatan seseorang terhadap kolaborasi secara umum (misalnya, apakah peluang terlihat, alat
khusus apa yang digunakan, dll.).

Salah satu meta-kompetensi untuk tata kelola kolaboratif yang patut disebutkan secara
khusus adalah pemikiran sistem. Peter Senge menggambarkan sistem berpikir sebagai "disiplin
untuk melihat keseluruhan .... melihat hubungan timbal balik daripada hal-hal ... melihat pola
perubahan daripada 'snapshots' statis" (1990, hal. 68). Jeffrey Luke lebih lanjut menjelaskan
bahwa kebiasaan berpikir ini melibatkan (a) “berpikir tentang dampak pada generasi mendatang;”
(b) “memikirkan… efek riak dan konsekuensi di luar perhatian langsung;” dan (c) "berpikir
dalam kerangka isu dan strategi yang melintasi fungsi, spesialisasi, dan disiplin
profesional" (1998, hlm. 222).
Russ Linden juga berbicara tentang "pola pikir kolaboratif" yang melibatkan
pengambilan pandangan panjang atau melihat gambaran besar, yang dia kaitkan dengan
gagasan "visi lapangan" dalam bola basket (Linden, 2010, hlm. 1–2). Mengingat bahwa pola pikir
atau cara melihat dunia ini mendasari apakah seseorang bahkan mengenali peluang atau
kebutuhan untuk kolaborasi, masuk akal bahwa pendidikan dan pelatihan untuk tata kelola
kolaboratif harus menekankan pengembangan pemikiran sistem.

Metode Kasus Bertahap untuk Pengajaran Kolaboratif

Kompetensi Tata Kelola
Bagian sebelumnya menguraikan model empat fase tata kelola kolaboratif dan
kompetensi terkait yang diambil dari literatur.
Model ini memberikan landasan untuk tugas mengembangkan kompetensi kolaboratif
dalam mahasiswa urusan publik (in-service dan pre-service) dalam hal berpikir tentang apa
yang harus diajarkan. Sekarang kita beralih ke pertanyaan tentang bagaimana mengajarkan
kompetensi ini. Meskipun ada banyak pendekatan pedagogis yang berguna (misalnya, O'Leary,
Bingham, & Choi, 2010), metode kasus memerlukan perhatian khusus.
Pengajaran berbasis kasus atau "metode kasus" (Boehrer, 1996; Gomez-Ibanez & Kalt,
1986; Lynn, 1999; Wasserman, 1994) tersebar luas dalam pendidikan urusan publik dan
memiliki potensi besar untuk mengajar kompetensi kolaboratif.
Namun, mengingat proses dan kompetensi terkait kolaboratif

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 573

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

pemerintahan, kami berpendapat untuk prospektif, pendekatan bertahap untuk pengajaran kasus.
Dengan pendekatan bertahap yang kami maksudkan hanyalah bahwa tindakan dihentikan secara
berkala pada titik kritis—untuk kasus tata kelola kolaboratif, titik-titik tersebut berada di antara fase—
sehingga pelajar dapat menilai kemajuan dan mempertimbangkan adaptasi.6
Cara khas membaca kasus secara retrospektif cocok untuk melihat snapshot, logika
deduktif, dan pemikiran linier. Di sisi lain, pendekatan prospektif bertahap (dijelaskan dan diilustrasikan
berikutnya) mengajak pembaca untuk mencari keterkaitan dan pola yang merupakan inti dari pemikiran
sistem, yang seperti disebutkan sebelumnya merupakan meta-kompetensi untuk tata kelola kolaboratif.

Keempat fase memberikan kerangka untuk gambaran besar tata kelola kolaboratif (melihat “hutan untuk
pohon”), sementara berurusan dengan variabel kompleks dalam setiap fase memungkinkan pembaca untuk
bergulat dengan kompleksitas nonlinier kontingen dari proses kolaboratif.7

Ada beberapa sumber yang banyak digunakan untuk mengajarkan kasus-kasus dalam urusan publik.
Dua yang paling menonjol adalah Electronic Hallway (http://hallway.evans.
washington.edu), dikelola oleh Evans School of Public Affairs di University of Washington, dan
Harvard Kennedy School of Government Cases (www.ksgcase.harvard.edu). Kedua koleksi tersebut
mencakup banyak kasus yang terkait dengan tata kelola kolaboratif. Lorong Elektronik bahkan memiliki
kategori bertajuk “Kolaborasi, Jaringan, dan Kemitraan” yang mencakup 60 kasus.

Kumpulan kasus lain yang lebih baru, lebih kecil, dan gratis yang semuanya berhubungan
langsung dengan tata kelola kolaboratif disebut E-PARCC (http://sites.maxwell.syr.edu/
parc/eparc). Program untuk Kemajuan Penelitian tentang Konflik dan Kolaborasi di Sekolah Maxwell
Universitas Syracuse mempromosikan kompetisi tahunan untuk kasus, simulasi, dan silabus dan
menerbitkan kiriman terbaik di situs web mereka. Pada Juli 2011, situs web menawarkan 13 kasus dari
2007–
kompetisi 2011. Analisis kasus kami dari ketiga sumber menemukan bahwa meskipun ada beberapa
kasus multi bagian yang berkaitan dengan tata kelola kolaboratif, tidak ada yang mengikuti model
kolaborasi tertentu atau mendorong jenis pembacaan prospektif kasus seperti yang kami usulkan di sini.
Namun, beberapa kasus menawarkan materi yang dapat diadaptasi ke dalam model empat fase kami,
seperti yang kami ilustrasikan selanjutnya.

Melampaui Kisah Sukses : Mendemonstrasikan Metode Kasus Bertahap

Untuk mengilustrasikan bagaimana pendekatan studi kasus bertahap untuk mengajar kompetensi
kolaboratif bekerja, kami menawarkan penggunaan kembali studi kasus yang ada dan tersedia secara
bebas, yang dirancang untuk pengajaran dan berfokus pada kolaborasi. Dalam menyajikan bagaimana
kasus ini dapat diadaptasi dan diajarkan secara prospektif sepanjang fase tata kelola kolaboratif dan
kompetensi yang sesuai, kami berusaha untuk menggambarkan bahwa mengadaptasi pengajaran kasus
dapat dilakukan dengan kasus pengajaran yang tersedia dan tersedia. Pada saat yang sama, kami
menawarkan contoh ini untuk menyarankan bagaimana kasus tata kelola kolaboratif di masa depan dapat
dibangun.
Studi kasus yang dipilih adalah “The Health Careers Institute Collaboration”
(HCIC) oleh Jay Kiedrowski dan Allison Rojas dari University of Minnesota (2007). Kasing adalah
bagian dari kumpulan materi manajemen kolaboratif

574 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

di E-PARCC dan mendapatkan penghargaan kehormatan dalam Kompetisi Kasus Pengajaran

Terbaik 2007. 8 HCIC disajikan dalam dua bagian. Di sini kami menunjukkan bagaimana hal itu dapat
diadaptasi untuk menggunakan kerangka kerja empat fase.9

Kolaborasi Institut Karir Kesehatan—Ringkasan

Kasus Kolaborasi Institut Karir Kesehatan dibuka dengan kebutuhan lingkungan Phillips
yang tertekan di Minneapolis. Tantangan yang dihadapi lingkungan dan keprihatinan pejabat
pemerintah dan rumah sakit dan pengusaha perusahaan yang berbasis di lingkungan dirangkum.
Inti dari kasus ini adalah inisiasi Kemitraan Phillips, yang mencari perbaikan di bidang
keselamatan publik, pekerjaan, perumahan, dan infrastruktur. Proyek khusus dari "kolaborasi
informal" ini mencakup bagaimana lembaga pengembangan karir yang menargetkan penduduk
Phillips disesuaikan dengan wilayah St. Paul–Ramsey County.

Narasi Bagian A diakhiri dengan bagian "masalah muncul" dan pertanyaan diskusi
tentang kelangsungan lembaga kemajuan karir dalam hal strategi, kepemimpinan, dan
kepentingan pemangku kepentingan. Bagian B membahas kesulitan keuangan dan penutupan
terakhir dari lembaga pengembangan karir kedua yang melayani wilayah St. Paul–Ramsey
County. Revitalisasi lembaga kemajuan karir di lingkungan Phillips mengarah pada revisi
kepemimpinan usaha dan nota kesepahaman (MOU) yang, meskipun tidak pernah
ditandatangani, memandu kolaborasi "baru".

HCIC—Revisi menjadi Empat Fase

Empat fase untuk desain studi kasus adalah penilaian, inisiasi, musyawarah,
dan implementasi (lihat Tabel 2). Untuk menyusun kembali materi untuk fase penilaian, dua
bagian pertama dari Bagian A sangat erat. Materi ini mencakup pertemuan di mana ide
kolaborasi itu lahir. Bagian A menyajikan sejarah singkat dan deskripsi tantangan saat ini dan
fokus Kemitraan Phillips pada keselamatan publik, pekerjaan, perumahan, dan infrastruktur.

Fase 1: Penilaian. Setelah beberapa materi Bagian A, narasi kasus dijeda dan siswa diminta
untuk menilai situasi, menggambar pada kerangka empat fase dan kompetensi yang menyertainya
yang ditunjukkan pada Tabel 2 dan 3. Pertanyaan meliputi:
A. Apa saja isu-isunya? Bagaimana mereka dibingkai, dan apa lagi yang mungkin relevan?
B. Siapa saja pemangku kepentingannya? Kepentingan apa yang diwakili pada
pertemuan genesis dan mana yang tidak hadir? Dengan cara apa, jika ada,
pemangku kepentingan “bertenaga tinggi” harus menyertakan perwakilan dari
lingkungan dan usaha kecil?
C. Apa insentif untuk berkolaborasi? Sumber daya keuangan menjadi jelas
hanya ketika proyek-proyek tertentu dari Kemitraan Phillips dijelaskan. Efisiensi,
program yang lebih kuat, atau pendapatan baru adalah pertimbangan umum
dalam menilai potensi kolaborasi.

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 575

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

D. Apa saja hambatan dalam kerjasama? Elemen ini banyak dibahas

kemudian dalam studi kasus, ketika masalah muncul setelah beberapa keberhasilan yang jelas.

E. Bagaimana Anda merancang/ menstrukturkan kolaborasi mengingat masalah,

pemangku kepentingan, insentif dan hambatan?

Pertanyaan dirancang untuk mengembangkan kompetensi yang terkait dengan fase penilaian, seperti
analisis masalah dan identifikasi pemangku kepentingan (lihat Tabel 2).
Kami menyarankan agar pelajar mempertimbangkan beberapa pertanyaan tentang apakah akan berkolaborasi,
kontras dengan cara kerja sama atau koordinasi yang kurang formal (Winer & Ray, 1994). Studi kasus mencatat
beberapa faktor tentang apakah kolaborasi adalah ide yang baik, tetapi informasi tambahan tentang
kemungkinan pemangku kepentingan dan interaksi mereka di masa lalu akan membantu untuk penyusunan
ulang secara penuh ke dalam fase. Pada titik ini, isu-isu dan penilaian pemangku kepentingan harus mengarah
pada keputusan “go or no-go” tentang kolaborasi.

Fase 2: Inisiasi. Fase berikutnya, inisiasi, akan mengambil materi dari dua bagian berikutnya: “Train
to Work” (TTW) dan “Phillips Health Careers Institute.” TTW menjelaskan program baru untuk
mempekerjakan warga lingkungan dengan keterampilan kerja dasar untuk bekerja di salah satu
rumah sakit. Phillips Health Careers Institute dimulai setahun kemudian, dengan fokus pada program
pelatihan sertifikat pekerjaan percontohan pemberi kerja-nonprofit untuk memajukan lulusan TTW dan
karyawan rumah sakit tingkat rendah yang ada ke posisi dengan gaji lebih tinggi.

Fase inisiasi menyerukan kompetensi ini: keterlibatan pemangku kepentingan,

pengorganisasian politik/masyarakat, membangun modal sosial, dan desain proses.
Jadi, untuk Fase 2, siswa fokus pada organisasi dan harapan dari proses kolaboratif dan memeriksa
hubungan dan dinamika pemangku kepentingan.
A. Bagaimana struktur kerjasamanya? Bagaimana struktur mempengaruhi operasi dan peluang/
hambatan kolaborasi? Kasus asli menjawab pertanyaan-pertanyaan ini nanti. Pemimpin publik
perlu menilai sejak dini, pada fase inisiasi, untuk membantu semua pemangku kepentingan
mempertimbangkan tantangan keberlanjutan sebelum krisis terjadi.

Selanjutnya siswa diminta untuk membandingkan daftar hambatan dan insentif awal mereka yang lebih
spekulatif untuk berkolaborasi dengan kenyataan kasus.

B. Bagaimana interaksi antar pemangku kepentingan? Sub-pertanyaan termasuk “Bagaimana hubungan

yang ada—positif, negatif, atau di antaranya—membimbing pilihan masalah, kemampuan untuk
mendapatkan sumber daya, dan kepemimpinan formal dan informal dalam kolaborasi?' dan
“Bagaimana 'pemain baru' dilibatkan dan diberi suara?”

C. Kegiatan apa yang sedang berlangsung? Bagaimana sumber daya diidentifikasi dan digunakan?
Bagaimana pembagian beban kerja? Apa insentif untuk berkolaborasi? Agar para pemimpin

publik dapat memahami kolaborasi dengan lebih baik, merupakan ide yang baik untuk memiliki
lebih banyak materi kasus yang membahas dinamika pertemuan, komunikasi dan kegiatan
antara pertemuan, dan beberapa informasi tentang harapan dan tantangan masing-masing
pemangku kepentingan saat mereka menilai berapa banyak waktu dan sumber daya untuk
dimasukkan ke dalam kolaborasi dibandingkan dengan kegiatan sepihak mereka.

576 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

D. Apa saja pilihan untuk mengembangkan kerjasama? Sebagian besar kemitraan di

fase inisiasi tergantung pada diskusi tentang pilihan, pertimbangan kompleks untuk mencari dan
melakukan sumber daya, dan mencapai kesepakatan tentang memilih satu arah di atas yang lain.
Berikut adalah beberapa pilihan lubang sempit yang potensial:

(1) Mulai satu proyek, dan selesaikan sampai menghasilkan beberapa keberhasilan.

(2) Mulai banyak proyek, sehingga setiap keberhasilan dapat membuat kelompok tetap fokus
dan mendukung kolaborasi yang lebih besar.

(3) Tambahkan pemangku kepentingan (misalnya, untuk sumber daya baru, keahlian,
legitimasi masyarakat, dll.).

Tahap 3: Musyawarah.

Fase ketiga adalah di mana mitra terlibat dalam proses deliberatif saling
pendidikan, mendefinisikan kriteria, dan menghasilkan pilihan. Ada beberapa materi di HCIC tentang
bagaimana para pemangku kepentingan bekerja sama untuk berbagi perspektif dan kebutuhan mereka,
bagaimana kriteria untuk program tertentu ditetapkan, dan bagaimana opsi dihasilkan dan dinilai, tetapi
rincian lebih lanjut diperlukan untuk penyusunan ulang penuh yang konsisten dengan model fase.

Bagian A diakhiri dengan menjelaskan upaya untuk menduplikasi upaya Pengembangan Karir
Perawatan Kesehatan Phillips di St. Paul–Ramsey County dengan melibatkan penyedia layanan kesehatan,
lembaga akademis, organisasi pelatihan nirlaba, dan agen pengembangan pekerja daerah. Kolaborasi baru
ini adalah East Metro Health Careers Institute (EMHCI). Koordinator yang dibayar untuk Phillips akhirnya
dipindahkan, penuh waktu, ke EMHCI.

Bagian "masalah muncul" mencatat bagaimana resesi setelah 9/11 mengurangi lowongan untuk staf
medis dan dengan demikian permintaan untuk lulusan HCI dan EMHCI.
Pemerintah negara bagian dan dana yayasan lebih ketat dan rumah sakit, yang merasa lebih mudah untuk
merekrut karyawan, memiliki keinginan yang lebih kecil untuk berkontribusi pada institut.
Kompetensi untuk fase ini adalah fasilitasi kelompok, pembangunan tim dan dinamika kelompok,
mendengarkan, membangun konsensus, dan negosiasi berbasis kepentingan.
Kasus ini membahas dua fitur penting dari dinamika kelompok. Pertama, semua kecuali satu dari anggota
dewan asli telah pergi pada tahun 2002. Kedua,
Selama dua tahun pertama berdirinya East Metro HCI, masalah tata kelola dan kepemimpinan
mulai muncul. Pada satu titik, staf dari McKnight Foundation,
penyandang dana yang signifikan dari program, diminta untuk menengahi sesi antara anggota
kolaborasi. Penghargaan McKnight sebesar $200.000 untuk tahun ketiga dan keempat EMHCI
bergantung pada keberhasilan penyelesaian masalah operasi yang telah diidentifikasi selama dua tahun
pertama. (Bagian A, hal. 11)
Pertanyaan untuk tahap musyawarah:

A. Bagaimana para pemangku kepentingan berbagi minat, keahlian, dan kebutuhan mereka dengan satu

lain? Seberapa baik (jika ada) perbedaan dalam kekuasaan, otoritas, sumber daya, dan budaya
ditangani?

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 577

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

B. Apakah ada tahap pembuatan opsi yang ditentukan terpisah dari penilaian opsi?
C. Apakah kriteria tersebut eksplisit dan mencakup tujuan/ masalah masing-masing pemangku kepentingan?

Apakah ada kesepakatan mengenai pembobotan kriteria?

D. Apakah kolaborasi memenuhi tujuannya? Tingkat psikologis, organisasi, dan waktu/ uang/ keahlian
apa yang diinvestasikan oleh para pemangku kepentingan dalam upaya tersebut?

Tahap 4: Implementasi.
Bagian B dari kasus ini adalah "sisa cerita" dari dua kemitraan. Ini mencakup
2004–2007, dengan bubarnya EMHCI pada akhir tahun 2004. Tiga yayasan utama berpendapat
bahwa EMHCI seharusnya dapat berdiri sendiri setelah tiga tahun.
Proyek Phillips HCI disusun kembali oleh dua pemangku kepentingan—Project for Pride in Living
(PPL) dan Minneapolis Community and Technical College—sebagai Health Careers Partnership (HCP)
untuk lebih mencerminkan status kolaborasi informalnya, dan bergabung dengan Train to Work PPL
program. PPL menjadi pengelola program, agen fiskal, dan perekrut; perguruan tinggi memberikan pelatihan
akademik bersertifikat. PPL mengambil tanggung jawab untuk penggalangan dana. Kolaborasi baru ini
mirip dengan Institut Karir Kesehatan asli dengan pemangku kepentingan bisnis, pemerintah, pendidikan,
dan filantropi. Perbedaannya adalah peran kepemimpinan utama dari lembaga nirlaba. Meskipun para mitra
tidak pernah menandatangani MOU, mereka menggunakannya sebagai dasar operasi mereka.

Pertanyaan implementasi muncul di akhir studi kasus. Tergantung

jika kolaborasi telah selesai (atau berubah secara signifikan, seperti dalam kasus ini) atau sedang
berlangsung. Jika terus berlanjut, akan ada tahapan pembahasan dan implementasi yang berulang-
ulang. Pertanyaan kami meminta pembaca untuk merenungkan keseluruhan kasus, untuk
mempertimbangkan bagaimana variabel mempengaruhi hasil, dan untuk menyoroti kompetensi untuk
fase ini: mengembangkan tujuan dan rencana aksi serta merancang struktur tata kelola, keterlibatan
publik, manajemen jaringan, resolusi konflik, dan evaluasi kinerja.

Pertanyaan pada tahap ini:

A. Apa hasil kolaborasi yang paling jelas?
B. Bagaimana pelaksanaan proyek-proyek tertentu dipantau dan dinilai? Apakah semua peserta
memiliki pandangan yang sama tentang tingkat keberhasilan atau apakah ada pendapat yang
bertentangan?
C. Apakah tujuan kolaborasi berubah? Bagaimana hal itu mempengaruhi partisipasi pemangku
kepentingan?
D. Hambatan mana untuk kolaborasi yang ditangani secara efektif? Yang mana yang terbukti
menjadi tantangan berkelanjutan?

E. Struktur kelembagaan seperti apa yang dipilih untuk kemitraan?

Latihan ini menunjukkan bahwa kasus yang ada dapat digunakan kembali
model empat fase pemerintahan kolaboratif. Studi kasus asli dan adaptasi kami berbagi beberapa
pertanyaan dan tujuan pengajaran, tetapi adaptasi telah berkonsentrasi pada perbedaan yang dibawa
oleh model empat fase.

578 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

untuk mempresentasikan kasus dan mengajar tentang konsep kolaborasi secara praktis.
Kasus-kasus lain dapat diadaptasi dengan cara yang sama dan, mungkin yang lebih penting,
kasus-kasus masa depan tentang tata kelola kolaboratif dapat ditulis lebih banyak dengan cara
ini.

Pertanyaan diskusi yang sesuai dengan setiap fase dalam kasus

menekankan kompetensi fase-spesifik. Perlu dicatat bahwa meta-kompetensi atau
kualitas pribadi (Tabel 2) mendasari keputusan dan interpretasi di setiap fase. Ada
banyak pilihan bagaimana menggabungkan refleksi pada atribut-atribut ini ke dalam
metode pengajaran kasus bertahap.
Misalnya, diskusi khusus tentang meta-kompetensi dan bagaimana mereka mempengaruhi
dinamika fase demi fase dapat diadakan di akhir sesi kasus, atau aspek ini dapat menjadi subjek
esai reflektif.

Kesimpulan dan Langkah Selanjutnya

Kami telah menyajikan kerangka kerja tata kelola kolaboratif dari empat fase yang dapat
digunakan dalam pengajaran dan pembelajaran tentang tata kelola kolaboratif. Kompetensi bagi
para pemimpin dan manajer publik untuk memberlakukan tata kelola kolaboratif juga diidentifikasi
dan ditunjukkan sesuai dengan empat fase. Nilai penggunaan fase dan kompetensi dengan
pembelajaran kasus ditunjukkan dengan menunjukkan bagaimana pendekatan empat fase dapat
bekerja dengan studi kasus yang sudah ada dan tersedia.
Kerangka kerja empat fase dan daftar kompetensi dapat digunakan dalam berbagai
cara oleh mereka yang ingin mengembangkan kompetensi tata kelola kolaboratif dalam
mahasiswa urusan publik. Kami telah menunjukkan bahwa pendekatan bertahap dapat digunakan
dengan kasus yang ada, meskipun ini mungkin melibatkan beberapa perkuatan, dan mungkin
beberapa materi kasus tambahan, dari pihak instruktur. Keempat fase dan kompetensi tersebut
juga dapat digunakan sebagai kerangka kerja untuk menulis kasus baru. Kerangka kerja dan
contoh dapat berfungsi sebagai panduan untuk detail apa yang harus disertakan, di mana harus
menghentikan narasi, dan jenis pertanyaan apa yang memusatkan perhatian pada kompetensi
khusus fase.
Jelas, penting bagi guru urusan masyarakat untuk menguji kemanjuran pembelajaran
dari kasus bertahap dan alat pedagogis lainnya. Sebuah aspek penting dari keberhasilan
belajar mungkin sifat peserta didik. Lynn menawarkan ulasan yang bagus tentang "mengukur
peserta didik Anda" pada banyak dimensi (1999, hlm. 50–59). Satu hipotesis adalah bahwa
pelajar dengan lebih banyak pengalaman yang mencakup kolaborasi lintas batas akan belajar
lebih baik dari kasus bertahap. Di sisi lain, siswa dengan sedikit atau tanpa pengalaman kerja
mungkin memiliki lebih sedikit asumsi (bias) dan menawarkan cara berpikir yang berbeda tentang
bagaimana kompetensi dapat diterapkan dan diadaptasi ketika menganalisis kasus bertahap.

Mempelajari cara mengelola dan memimpin secara efektif dalam tata kelola kolaboratif
adalah perhatian utama administrasi publik abad ke-21. Sifat kontingen dari proses kolaboratif
menuntut praktisi menerapkan pemikiran sistem dan keterampilan kolaboratif untuk serangkaian
keadaan yang selalu berubah. Empat fase

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 579

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

model dan kompetensi kolaboratif terkait yang ditinjau di sini menawarkan titik awal untuk
mempertimbangkan apa yang harus diajarkan, dan demonstrasi kasus bertahap yang lebih
sesuai dengan sistem kompleks yang melekat dalam pengaturan tata kelola kolaboratif, menurut
kami, adalah salah satu komponen penting tentang caranya.
Masih banyak yang harus dipelajari tentang apa, tentu saja, dan inovatif lainnya
praktek tentang bagaimana. Oleh karena itu kebutuhan, di halaman jurnal ini dan di tempat
lain, untuk pertukaran di antara guru tata kelola kolaboratif mengenai kasus mereka, tujuan
pembelajaran, dan teknik pengajaran.

Catatan kaki
1 "Manajemen publik kolaboratif" (Bingham & O'Leary, 2008; O'Leary & Bingham, 2009), "tata kelola publik
baru" (Osborne, 2010), atau hanya "tata kelola baru" (Salamon, 2002) adalah istilah serupa yang sering digunakan
secara bergantian dengan tata kelola kolaboratif.

2 Lihat juga Bingham et al., (2008), Crosby (2010), Crosby & Bryson (2005), O'Leary et al., (2010),
Posner (2009), dan Salamon (2002).

3 Sementara istilah lain, seperti kemampuan, mungkin lebih disukai (Bingham et al., 2008, hal. 274), kami menggunakan
istilah kompetensi di sini, konsisten dengan literatur pengembangan kepemimpinan, yang berarti pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif dan pengelolaan.

4 Jaringan Universitas untuk Tata Kelola Kolaboratif (UNCG) terdiri dari 25 program, pusat, atau institut di 26 perguruan tinggi
dan universitas. Mereka mengabdikan diri untuk "beasiswa praktis" pada kerja kolaboratif tingkat lokal, negara bagian,
dan federal pada program, peraturan, dan kebijakan. Lihat www.
policyconsensus.org/uncg/index.html untuk informasi lebih lanjut.

5 Lihat www.turningpointprogram.org/Pages/about.html untuk informasi lebih lanjut (diakses 2 Mei 2012). Inisiatif
ini melibatkan 23 mitra negara bagian dan lokal untuk meningkatkan kesehatan dan pekerjaan masyarakat—
melalui kolaborasi—di berbagai bidang. Lima kolaborasi National Excellence diciptakan sebagai bagian dari inisiatif
tersebut. Salah satu kolaboratif tersebut berfokus pada pengembangan kepemimpinan, yang didefinisikan sebagai
“kepemimpinan kolaboratif untuk mencapai tujuan bersama.”

6 Sebuah "kasus deret waktu" (Naumes & Naumes, 2006) mirip dengan apa yang kami gambarkan sebagai pendekatan
kasus bertahap. Di sini kami menekankan pendekatan khusus tentang cara menyusun dan membagi kasus agar
selaras dengan model empat fase tata kelola kolaboratif.

7 Argumen kami selaras dengan panduan pengajaran kasus tentang situasi "pemaksaan keputusan" di mana:
prinsip yang bertentangan atau bukti yang tidak meyakinkan melibatkan penalaran siswa (Gomez-Ibanez & Kalt,
1986; Wasserman, 1994; Lin, 1999),

8 Tersedia di http://sites.maxwell.syr.edu/parc/eparc/cases. Kami berterima kasih kepada penulis atas izin mereka
untuk menggunakan kasus mereka untuk menunjukkan pendekatan yang dibahas dalam artikel ini.

9 Eksposisi yang lebih panjang dengan keseluruhan studi kasus asli dan modifikasi kami secara berdampingan akan diinginkan
tetapi tidak mungkin karena keterbatasan ruang. Kami berharap ilustrasi yang lebih pendek ini menawarkan titik awal
yang baik untuk percakapan lebih lanjut.

580 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

Referensi
Agranoff, R., & McGuire, M. (2003). Manajemen publik kolaboratif: Strategi baru untuk lokal
pemerintah. Washington, DC: Pers Universitas Georgetown.

Alexander, J. (2006). Tantangan kompleksitas. Dalam F. Hesselbein & M. Goldsmith (Eds.), Pemimpin masa depan 2: Visi,
strategi, dan praktik untuk era baru (hlm. 85–94). San Francisco: Jossey-Bass.

Ansell, C., & Gash, A. (2008). Tata kelola kolaboratif dalam teori dan praktik. Jurnal Publik
Penelitian dan Teori Administrasi, 18, 543–571.

Bingham, LB, & O'Leary, R. (Eds.). (2008). Ide-ide besar dalam manajemen publik kolaboratif. Armonk,
NY: SAYA Sharpe.

Bingham, LB, Sandfort, J., & O'Leary, R. (2008). Belajar untuk melakukan dan melakukan untuk belajar: Mengajar
manajer untuk berkolaborasi dalam jaringan. Dalam LB Bingham & R. O'Leary (Eds.), Ide besar dalam
manajemen publik kolaboratif (hlm. 270–286). Armonk, NY: SAYA Sharpe.

Boehrer, J. (1996). Bagaimana mengajarkan sebuah kasus. Electronic Hallway, Universitas Washington Daniel J. Evans
School of Public Affairs. (9 halaman). Diperoleh dari http://hallway.evans.washington.edu

Bryson, JM, Crosby, BC, & Stone, MM (2006). Desain dan implementasi kolaborasi lintas sektor: Proposisi dari literatur.
Tinjauan Administrasi Publik, 66 (Tambahan), 44–55.

Carlson, C. (2007). Panduan praktis untuk tata kelola kolaboratif. Portland, ATAU: Inisiatif Konsensus Kebijakan.

Tukang kayu, S. (1999). Memilih teknik dan strategi membangun konsensus yang tepat. di L
Susskind, S. McKearnon, & J. Thomas-Larmer (Eds.), Buku pegangan pembangunan konsensus: Panduan
komprehensif untuk mencapai kesepakatan (hlm. 61–97). Thousand Oaks, CA: Sage.

Chrislip, DD (2002). Buku lapangan kepemimpinan kolaboratif: Panduan bagi warga negara dan pemimpin sipil. San
Francisco: Jossey-Bass.

Cormick, GW, Dale, N., Emond, P., Sigurdson, SG, & Stuart, BD (1996). Membangun konsensus untuk masa depan yang
berkelanjutan: Menerapkan prinsip ke dalam praktik. Ottawa, Ontario: Meja Bundar Nasional tentang Lingkungan dan
Ekonomi.

Crosby, BC (2010). Terkemuka di dunia kekuatan bersama tahun 2020. Tinjauan Administrasi Publik, 70 (Tambahan),
S69–S77.

Crosby, BC, & Bryson, JM (2005). Kepemimpinan untuk kebaikan bersama: Menangani masalah publik dalam a
dunia kekuasaan bersama (edisi ke-2). San Francisco: Jossey-Bass.

Emerson, K., Nabatchi, N., & Balogh, S. (2012). Kerangka kerja integratif untuk tata kelola kolaboratif. Jurnal
Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 22(1), 1-29.

Emerson, K., & Smutko, LS (2011). Panduan UNCG untuk kompetensi kolaboratif. Portland, OR: Inisiatif Konsensus
Kebijakan dan Jaringan Universitas untuk Tata Kelola Kolaboratif.

Frederickson, HG (1997). Semangat administrasi publik. San Francisco: Jossey-Bass.

Getha-Taylor, H. (2008). Mengidentifikasi kompetensi kolaboratif. Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik,

28(2), 103–119.

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 581

Machine Translated by Google

RS Morse & JB Stephens

Gomez-Ibanez, JA, & Kalt, J. (1986). Belajar dengan metode kasus. Program Kasus Sekolah Pemerintah Kennedy
(N15-86-1136.0), 6 hal.

Gray, B. (1989). Kolaborasi: Menemukan kesamaan untuk masalah multipartai. San Francisco: Josey
Bas.

Innes, JE, & Booher, DE (2010). Perencanaan dengan kompleksitas: Pengantar kolaboratif
rasionalitas kebijakan publik. New York: Routledge.

Kiedrowski, J., & Rojas, A. (2007). Kolaborasi lembaga karir kesehatan. (Bagian A & B). Studi kasus tersedia di http://
sites.maxwell.syr.edu/parc/eparc/cases/health-careers-institute-collaboration.asp

Kettl, DF (2002). Transformasi pemerintahan: Administrasi publik untuk abad kedua puluh satu
Amerika. Baltimore: Pers Universitas Johns Hopkins.

Kettl, DF, & Tukang Emas, S. (Eds.). (2009). Membuka kekuatan jaringan Kunci menuju pemerintahan berkinerja
tinggi. Washington, DC: Brookings.

Koliba, C., Meek, J. & Zia, A. (2010). Jaringan pemerintahan: Administrasi dan kebijakan publik di
tengah kompleksitas. New York: Taylor & Francis.

Linden, RM (2002). Bekerja lintas batas: Membuat kolaborasi berhasil di pemerintahan dan
organisasi nirlaba. San Francisco: Jossey-Bass.

———. (2010). Memimpin lintas batas: Menciptakan agensi kolaboratif dalam dunia jaringan. San
Francisco: Jossey-Bass.

Lukas, JS (1998). Kepemimpinan katalitik: Strategi untuk dunia yang saling berhubungan. San Francisco: Jossey-Bass.

Lynn, L. (1999). Belajar mengajar dengan kasus: Sebuah buku panduan. Chappaqua, NY: Seven Bridges Press.

Milward, HB, & Provan, KG (2006). Panduan manajer untuk memilih dan menggunakan jaringan kolaboratif.
Washington, DC: Pusat IBM untuk Bisnis Pemerintah.

Morse, RS (2008). Mengembangkan pemimpin publik di era pemerintahan kolaboratif. Di RS Morse

& TF Buss (Eds.), Inovasi dalam pengembangan kepemimpinan publik (hlm. 79-100). Armonk, NY: SAYA
tajam.

Naumes, W., & Naumes, MJ (2006). Seni & kerajinan penulisan kasus. Armonk, NY: SAYA Sharpe.

O'Leary, R., & Bingham, LB (Eds.). (2009). Manajer publik kolaboratif: Ide-ide baru untuk abad kedua puluh satu.
Washington, DC: Pers Universitas Georgetown.

O'Leary, R., Bingham, LB, & Choi, Y. (2010). Mengajarkan kepemimpinan kolaboratif: Ide dan pelajaran
untuk lapangan. Jurnal Pendidikan Urusan Masyarakat, 16(4), 565–592.

Osborne, SP (Ed.). (2010). Tata kelola publik yang baru? Muncul perspektif tentang teori dan praktik tata kelola publik.
New York: Routledge.

Posner, PL (2009). Pendidikan administrasi publik untuk era pemerintahan pihak ketiga:
Reklamasi kepemimpinan lapangan. Dalam R. O'Leary dan LB Bingham (Eds.), Manajer publik kolaboratif:
Ide-ide baru untuk abad kedua puluh satu (hlm. 233–253). Washington, DC: Pers Universitas Georgetown.

582 Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat

Machine Translated by Google

Mengajar Tata Kelola Kolaboratif

Salamon, LM (2002). Tata kelola baru dan alat aksi publik: Sebuah pengantar. di L
M. Salamon (Ed.), Alat pemerintahan: Panduan untuk pemerintahan baru (hlm. 1–47). New York: Pers Universitas
Oxford.

Senge, PM (1990). Disiplin kelima: Seni dan praktik organisasi pembelajar. New York:
hari ganda.

Straus, D. (2002). Cara membuat kolaborasi berhasil: Cara ampuh untuk membangun konsensus, memecahkan masalah,
dan membuat keputusan. San Fransisco: Berrett-Koehler.

Susskind, L., & Thomas-Larmer, J. (1999). Melakukan penilaian konflik. Dalam L.Susskind, S.
McKearnon, & J. Thomas-Larmer (Eds.), Buku pegangan pembangunan konsensus: Panduan komprehensif untuk
mencapai kesepakatan (hlm. 99–136). Thousand Oaks, CA: Sage.

Wasserman, S. (1994). Pengantar pengajaran metode kasus. New York: Pers Perguruan Tinggi Guru.

Winer, M., & Ray, K. (1994). Buku pegangan kolaborasi: Menciptakan, mempertahankan, dan menikmati perjalanan.
Santo Paulus, MN: Yayasan Amherst H. Wilder.

Wondolleck, J., & Yaffee, S. (2000). Membuat kolaborasi berhasil: Pelajaran dari inovasi di alam
pengelolaan sumber daya. Washington, DC: Island Press.

Ricardo S. Morse adalah profesor di UNC School of Government, di mana dia mengajar dan
memberi nasihat kepada pejabat publik negara bagian dan lokal di bidang tata kelola kolaboratif,
keterlibatan warga, dan kepemimpinan publik. Penelitiannya telah muncul di berbagai buku dan
jurnal termasuk Public Administration Review, Journal of Public Administration Research & Theory,
The Leadership Quarterly, dan Public Administration Quarterly. Dr Morse dapat dihubungi di
rmorse@sog.unc.edu.

John B. Stephens adalah associate professor Administrasi Publik dan Pemerintahan

di UNC School of Government, di mana ia mengajar siswa MPA dan pejabat publik
dalam penyelesaian sengketa publik, fasilitasi, pemecahan masalah kolaboratif, dan
partisipasi warga. Penelitiannya telah dimuat dalam Journal of Public Deliberation,
School Law Bulletin, dan dia adalah salah satu penulis dari Reaching for Higher Ground:
Creating Purpose-driven, Principled, and Powerful Groups (2008). Stephens dapat dihubungi
di stephens@sog.unc.edu.

Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat 583