Colgav P 01 Jurnal

Machine Translated by Google
JBAGIAN 18:543–571
Tata Kelola Kolaboratif dalam Teori dan Praktek
Chris Ansel
Alison Gash
Universitas California, Berkeley
ABSTRAK
Selama beberapa dekade terakhir, bentuk tata kelola baru telah muncul untuk menggantikan cara
pembuatan dan implementasi kebijakan yang bersifat permusuhan dan manajerial. Tata kelola
kolaboratif, seperti yang telah diketahui, menyatukan pemangku kepentingan publik dan swasta dalam
forum kolektif dengan badan-badan publik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan yang
berorientasi pada konsensus. Dalam artikel ini, kami melakukan studi meta-analisis terhadap literatur
yang ada mengenai tata kelola kolaboratif dengan tujuan menguraikan model kontingensi tata kelola
kolaboratif. Setelah meninjau 137 kasus tata kelola kolaboratif di berbagai sektor kebijakan, kami
mengidentifikasi variabel-variabel penting yang akan mempengaruhi apakah model tata kelola ini akan
menghasilkan kolaborasi yang sukses atau tidak. Variabel-variabel ini mencakup riwayat konflik atau
kerja sama sebelumnya, insentif bagi pemangku kepentingan untuk berpartisipasi, ketidakseimbangan
kekuasaan dan sumber daya, kepemimpinan, dan desain kelembagaan. Kami juga mengidentifikasi
serangkaian faktor yang penting dalam proses kolaboratif itu sendiri. Faktor-faktor ini mencakup dialog
tatap muka, pembangunan kepercayaan, dan pengembangan komitmen serta pemahaman bersama.
Kami menemukan bahwa siklus kolaborasi yang baik cenderung berkembang ketika forum kolaboratif
fokus pada ''kemenangan kecil'' yang memperdalam kepercayaan, komitmen, dan pemahaman
bersama. Artikel ini diakhiri dengan diskusi mengenai implikasi model kontingensi kami bagi para
praktisi dan penelitian masa depan mengenai tata kelola kolaboratif.
Selama dua dekade terakhir, strategi pemerintahan baru yang disebut ''pemerintahan kolaboratif''
telah berkembang. Model tata kelola ini menyatukan berbagai pemangku kepentingan dalam forum
bersama dengan badan-badan publik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan yang berorientasi
pada konsensus. Dalam artikel ini, kami melakukan studi meta-analisis terhadap literatur yang ada
mengenai tata kelola kolaboratif dengan tujuan menguraikan model umum tata kelola kolaboratif.
Tujuan utamanya adalah untuk mengembangkan pendekatan kontinjensi terhadap kolaborasi yang
dapat menyoroti kondisi di mana tata kelola kolaboratif akan lebih atau kurang efektif sebagai solusi.
Versi awal artikel ini dipresentasikan pada Konferensi Tata Kelola Jaringan Demokratik, Kopenhagen, Komite Interdisipliner
tentang Organisasi di Universitas California, Irvine, dan seminar pascasarjana Berkeley, Perspectives on Governance. Kami
berterima kasih kepada para peserta acara ini atas saran-saran mereka yang bermanfaat dan Martha Feldman,
khususnya, atas dorongannya. Kami juga berterima kasih kepada dua pengulas anonim atas komentar mereka yang
bijaksana dan bermanfaat. Alamat korespondensi dengan penulis di cansell@berkeley.edu atau aligash@berkeley.edu.
doi:10.1093/jopart/mum032
Publikasi Akses Lanjutan pada 13 November 2007 ª
Penulis 2007. Diterbitkan oleh Oxford University Press atas nama Journal of Public Administration Research and Theory,
Inc. Hak cipta dilindungi undang-undang. Untuk izin, silakan kirim email: journals.permissions@oxfordjournals.org
544 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik
pendekatan terhadap pembuatan kebijakan dan manajemen publik.1 Dalam melakukan studi meta-analitik ini, kami
mengadopsi strategi yang kami sebut ''perkiraan berturut-turut'': kami menggunakan sampel literatur untuk mengembangkan
bahasa umum dalam menganalisis tata kelola kolaboratif dan kemudian secara berturut-turut ' 'menguji'' bahasa ini terhadap
kasus-kasus tambahan, menyempurnakan dan menguraikan model tata kelola kolaboratif kami saat kami mengevaluasi
kasus-kasus tambahan.
Meskipun tata kelola kolaboratif kini memiliki cache manajemen yang modis, karakter literatur kolaborasi yang tidak
rapi mencerminkan munculnya banyak eksperimen lokal, sering kali sebagai reaksi terhadap kegagalan tata kelola
sebelumnya. Tata kelola yang kolaboratif muncul sebagai respons terhadap kegagalan implementasi hilir dan tingginya
biaya serta politisasi peraturan. Hal ini berkembang sebagai sebuah alternatif terhadap permusuhan pluralisme kelompok
kepentingan dan kegagalan akuntabilitas manajerialisme (terutama ketika otoritas para ahli ditantang). Lebih positifnya, ada
yang berpendapat bahwa tren menuju kolaborasi juga muncul dari pertumbuhan pengetahuan dan kapasitas kelembagaan.
Ketika pengetahuan menjadi semakin terspesialisasi dan terdistribusi serta infrastruktur kelembagaan menjadi lebih
kompleks dan saling bergantung, permintaan akan kolaborasi pun meningkat. Ukuran umum untuk semua faktor ini
mungkin, seperti yang ditunjukkan oleh Gray (1989), adalah meningkatnya “turbulensi” yang dihadapi oleh para pembuat
kebijakan dan manajer.
Meskipun Susskind dan Cruikshank (1987), Gray (1989), serta Fung dan Wright (2001, 2003) telah menyarankan
penjelasan teoretis yang lebih umum mengenai tata kelola kolaboratif, sebagian besar literatur berfokus pada spesies
dibandingkan genus. Sebagian besar literatur tata kelola kolaboratif terdiri dari studi kasus tunggal yang berfokus pada isu-
isu tata kelola sektoral seperti pengelolaan sekolah berbasis lokasi, kepolisian masyarakat, dewan daerah aliran sungai,
negosiasi peraturan, perencanaan kolaboratif, kemitraan kesehatan masyarakat, dan sumber daya alam. pengelolaan
bersama (spesies).2 Selain itu, sejumlah penjelasan teoretis yang paling berpengaruh mengenai fenomena ini berfokus
pada jenis tata kelola kolaboratif tertentu. Healey (1996, 2003) dan Innes dan Booher (1999a, 1999b), misalnya,
memberikan penjelasan dasar tentang perencanaan kolaboratif, seperti yang dilakukan Freeman (1997) untuk peraturan
dan hukum administrasi, serta Wondolleck dan Yaffee (2000) untuk pengelolaan sumber daya alam. Tujuan kami adalah
untuk mengembangkan temuan-temuan dari literatur yang kaya ini, namun juga untuk mendapatkan klaim teoretis dan
empiris tentang jenis pemerintahan kolaboratif—tentang cara umum dalam memerintah.
DEFINISI TATA KELOLA KOLABORATIF
Kami mendefinisikan tata kelola kolaboratif sebagai berikut:
Suatu pengaturan pemerintahan di mana satu atau lebih lembaga publik secara langsung melibatkan
pemangku kepentingan non-negara dalam proses pengambilan keputusan kolektif yang formal, berorientasi
pada konsensus, dan deliberatif dan bertujuan untuk membuat atau melaksanakan kebijakan publik atau
mengelola program atau aset publik.
Definisi ini menekankan enam kriteria penting: (1) forum diprakarsai oleh badan atau lembaga publik, (2) peserta forum
mencakup aktor non-negara, (3) peserta terlibat langsung dalam pengambilan keputusan dan tidak sekadar “dikonsultasikan”
oleh pihak yang berwenang. badan publik, (4) tersebut
1 Thomas (1995) mengembangkan perspektif kontingensi mengenai partisipasi publik, meskipun perspektif ini bertujuan
lebih luas dan dikembangkan dari perspektif manajer publik.
2 Kelompok penelitian yang lebih kecil mengevaluasi jenis tata kelola kolaboratif tertentu pada tingkat yang lebih
agregat (misalnya, lihat Beierle [2000], Langbein [2002], dan Leach, Pelkey, dan Sabatier [2002]).
Tata Kelola Kolaboratif Ansell dan Gash dalam Teori dan Praktek 545
forum ini diselenggarakan secara formal dan bertemu secara kolektif, (5) forum bertujuan untuk mengambil keputusan
melalui konsensus (walaupun dalam praktiknya konsensus tidak tercapai), dan (6) fokus kolaborasi adalah pada
kebijakan publik atau pengelolaan publik. Definisi ini lebih membatasi daripada yang kadang-kadang ditemukan
dalam literatur. Namun, penggunaan istilah ini secara luas, sebagaimana dicatat oleh Imperial, menjadi penghalang
dalam membangun teori (Imperial 2005, 286). Karena tujuan kami adalah membandingkan apel dengan apel (sejauh
mungkin), kami telah mendefinisikan istilah tersebut secara terbatas untuk meningkatkan daya banding kasus kami.
Salah satu komponen penting dari istilah tata kelola kolaboratif adalah “tata kelola”. Banyak penelitian telah
dikhususkan untuk menetapkan definisi tata kelola yang dapat diterapkan, bersifat terbatas dan dapat dipalsukan,
namun komprehensif. Misalnya, Lynn, Heinrich, dan Hill (2001, 7) menafsirkan tata kelola secara luas sebagai ''rezim
hukum, peraturan, keputusan pengadilan, dan praktik administratif yang membatasi, menentukan, dan memungkinkan
penyediaan barang dan jasa yang didukung publik.'' Definisi ini memberikan ruang bagi struktur pemerintahan
tradisional serta munculnya badan pengambilan keputusan publik/swasta. Stoker, sebaliknya, berpendapat:
Sebagai definisi dasar, dapat disimpulkan bahwa tata kelola mengacu pada aturan dan bentuk yang
memandu pengambilan keputusan kolektif. Fokusnya adalah pada pengambilan keputusan secara kolektif
yang menyiratkan bahwa tata kelola bukanlah tentang satu individu yang mengambil keputusan, melainkan
tentang sekelompok individu atau organisasi atau sistem organisasi yang mengambil keputusan (2004, 3).
Ia juga menyatakan bahwa di antara beragam penafsiran istilah tersebut, terdapat ''kesepakatan dasar bahwa tata
kelola mengacu pada pengembangan gaya pemerintahan yang batasan antara dan di dalam sektor publik dan
swasta menjadi kabur'' (Stoker 1998, 17). Kami memilih pendekatan gabungan untuk mengkonsep tata kelola. Kami
setuju dengan Lynn, Heinrich, dan Hill bahwa tata kelola berlaku pada undang-undang dan peraturan yang berkaitan
dengan penyediaan barang publik. Namun, kami mengadopsi klaim Stoker bahwa tata kelola juga merupakan
pengambilan keputusan kolektif—dan khususnya pengambilan keputusan kolektif yang melibatkan aktor publik dan
swasta. Oleh karena itu, tata kelola kolaboratif adalah suatu jenis tata kelola di mana aktor-aktor publik dan swasta
bekerja secara kolektif dengan cara yang berbeda, menggunakan proses tertentu, untuk menetapkan undang-undang
dan peraturan untuk penyediaan barang publik.
Meskipun ada banyak bentuk kolaborasi yang hanya melibatkan aktor non-negara, definisi kami menetapkan
peran spesifik lembaga publik. Dengan menggunakan istilah ''badan publik'', maksud kami adalah untuk mencakup
lembaga-lembaga publik seperti birokrasi, pengadilan, badan legislatif, dan badan pemerintah lainnya di tingkat lokal,
negara bagian, atau federal. Namun lembaga publik yang umum dalam kasus kami, pada kenyataannya, adalah
lembaga cabang eksekutif, dan oleh karena itu, istilah ''lembaga publik'' sangat tepat. Badan-badan publik tersebut
dapat memulai forum kolaboratif untuk memenuhi tujuan mereka sendiri atau untuk mematuhi mandat, termasuk
perintah pengadilan, undang-undang, atau peraturan yang mengatur alokasi dana federal. Misalnya, Undang-Undang
Investasi Tenaga Kerja tahun 1998 menetapkan bahwa semua negara bagian dan daerah yang menerima dana
pengembangan tenaga kerja federal harus membentuk dewan investasi tenaga kerja yang terdiri dari aktor-aktor
publik dan swasta untuk mengembangkan dan mengawasi kebijakan di tingkat negara bagian dan lokal mengenai
pelatihan kerja. di bawah dan pengangguran. Menurut definisi kami, dewan investasi tenaga kerja ini diberi mandat
untuk terlibat dalam tata kelola kolaboratif.
Meskipun badan-badan publik biasanya merupakan inisiator atau penggiat tata kelola kolaboratif, definisi kami
memerlukan partisipasi pemangku kepentingan non-negara. Beberapa ahli menggambarkan koordinasi antarlembaga
sebagai tata kelola kolaboratif. Meskipun tidak ada yang salah dengan menggunakan istilah ini dengan cara ini,
banyak literatur yang membahas tentang kolaboratif
tata kelola pemerintahan menggunakan istilah ini untuk menandakan hubungan yang berbeda antara
lembaga publik dan pemangku kepentingan non-negara. Smith (1998, 61), misalnya, berpendapat bahwa
kolaboratif melibatkan ''representasi kelompok kepentingan utama.'' Connick dan Innes (2003, 180)
mendefinisikan tata kelola kolaboratif sebagai mencakup ''perwakilan dari semua kepentingan yang relevan.''
Reilly ( 1998, 115) menggambarkan upaya kolaboratif sebagai suatu jenis penyelesaian masalah yang
melibatkan ''upaya bersama antara lembaga-lembaga pemerintah dan warga negara yang peduli.''
Kami menggunakan istilah ''pemangku kepentingan'' untuk merujuk pada partisipasi warga negara
sebagai individu dan partisipasi kelompok yang terorganisir. Untuk memudahkan, kami juga akan
menggunakan istilah ''pemangku kepentingan'' untuk merujuk pada lembaga publik dan pemangku
kepentingan non-negara, meskipun kami percaya bahwa lembaga publik memiliki peran kepemimpinan
yang khas dalam tata kelola kolaboratif. Definisi kami mengenai tata kelola kolaboratif juga menetapkan
standar untuk jenis partisipasi pemangku kepentingan non-negara. Kami percaya bahwa tata kelola
kolaboratif tidak hanya bersifat konsultatif.3 Kolaborasi menyiratkan komunikasi dan pengaruh dua arah
antara lembaga dan pemangku kepentingan dan juga peluang bagi pemangku kepentingan untuk berbicara
satu sama lain. Badan-badan dan pemangku kepentingan harus bertemu bersama dalam proses musyawarah
dan multilateral. Dengan kata lain, sebagaimana dijelaskan di atas, prosesnya harus bersifat kolektif. Teknik
konsultatif, seperti survei pemangku kepentingan atau kelompok fokus, meskipun mungkin merupakan alat
pengelolaan yang sangat berguna, tidak bersifat kolaboratif dalam pengertian yang tersirat di sini karena
teknik tersebut tidak mengizinkan adanya arus komunikasi dua arah atau musyawarah multilateral.
Kolaborasi juga menyiratkan bahwa pemangku kepentingan non-negara akan mempunyai tanggung
jawab nyata atas hasil kebijakan. Oleh karena itu, kami memberlakukan syarat bahwa pemangku kepentingan
harus terlibat langsung dalam pengambilan keputusan. Kriteria ini tersirat dalam banyak literatur tata kelola
kolaboratif. Freeman (1997, 22), misalnya, berpendapat bahwa pemangku kepentingan berpartisipasi ''dalam
semua tahap proses pengambilan keputusan.'' Kemitraan daerah aliran sungai yang diteliti oleh Leach,
Pelkey, dan Sabatier (2002, 648) membuat keputusan kebijakan dan implementasi pada berbagai tingkatan.
masalah pengelolaan air yang sedang berlangsung mengenai sungai, sungai, dan daerah aliran sungai.
Kewenangan tertinggi mungkin berada di tangan badan publik (seperti halnya negosiasi peraturan), namun
pemangku kepentingan harus berpartisipasi langsung dalam proses pengambilan keputusan. Oleh karena
itu, komite penasihat dapat menjadi bentuk tata kelola kolaboratif jika saran mereka terkait erat dengan hasil
pengambilan keputusan. Namun dalam praktiknya (dan sesuai rancangannya), komite penasehat sering kali
tidak terlibat dalam pengambilan keputusan sebenarnya.
Kami menerapkan kriteria kolaborasi formal untuk membedakan tata kelola kolaboratif dari bentuk
interaksi lembaga-kelompok kepentingan yang lebih kasual dan konvensional. Misalnya, istilah tata kelola
kolaboratif mungkin dianggap menggambarkan hubungan informal yang selalu dibina oleh lembaga dan
kelompok kepentingan. Tentu saja, kelompok kepentingan dan lembaga publik selalu terlibat dalam aliran
pengaruh dua arah. Perbedaan antara definisi kami tentang tata kelola kolaboratif dan pengaruh kelompok
kepentingan konvensional adalah bahwa tata kelola kolaboratif menyiratkan strategi publik yang eksplisit
dalam mengatur pengaruh ini. Walter dan Petr (2000, 495), misalnya, menggambarkan tata kelola kolaboratif
sebagai aktivitas formal yang ''melibatkan aktivitas bersama, struktur bersama, dan sumber daya bersama,''
dan Padilla dan Daigle (1998, 74) menyarankan pengembangan tata kelola kolaboratif. pengaturan
terstruktur.'' Pengaturan formal ini menyiratkan organisasi dan struktur.
Keputusan dalam forum kolaboratif berorientasi pada konsensus (Connick dan Innes 2003; Seidenfeld
2000). Meskipun lembaga publik mungkin mempunyai kewenangan tertinggi untuk melakukan hal tersebut
3 Lihat Beierle dan Long (1999) untuk contoh kolaborasi sebagai konsultasi.
sebuah keputusan, tujuan kolaborasi biasanya untuk mencapai tingkat konsensus tertentu
antar pemangku kepentingan. Kami menggunakan istilah berorientasi konsensus karena forum kolaboratif
seringkali tidak berhasil mencapai konsensus. Namun, premis pertemuan bersama di
forum musyawarah, multilateral, dan formal harus berupaya mencapai konsensus atau, setidaknya, mencapai konsensus
berusaha untuk menemukan bidang kesepakatan.
Terakhir, tata kelola kolaboratif berfokus pada kebijakan dan isu-isu publik. Fokus
mengenai isu-isu publik membedakan tata kelola kolaboratif dari bentuk konsensus lainnya
pengambilan keputusan, seperti penyelesaian sengketa alternatif atau mediasi transformatif.
Meskipun lembaga mungkin melakukan penyelesaian perselisihan atau mediasi untuk mengurangi masalah sosial atau politik
konflik, teknik-teknik ini sering digunakan untuk menangani konflik-konflik yang bersifat pribadi. Lebih-lebih lagi,
penyelesaian atau mediasi perselisihan publik mungkin dirancang semata-mata untuk menyelesaikan perselisihan pribadi.
Meskipun mengakui adanya ambiguitas batas antara publik dan privat, kami
membatasi penggunaan istilah ''pemerintahan kolaboratif'' pada tata kelola urusan publik.
Definisi kami mengenai tata kelola kolaboratif dimaksudkan untuk membedakan tata kelola kolaboratif dari dua pola
alternatif pembuatan kebijakan: adversarialisme dan manajerialisme.
(Busenberg 1999; Futrell 2003; Williams dan Matheny 1995). Berbeda dengan keputusan
dibuat secara bermusuhan, tata kelola kolaboratif bukanlah bentuk kepentingan yang bersifat ''pemenang mengambil segalanya''
perantara. Dalam tata kelola kolaboratif, para pemangku kepentingan sering kali mempunyai pihak yang bermusuhan
hubungan satu sama lain, tetapi tujuannya adalah untuk mengubah hubungan yang bermusuhan menjadi lebih banyak
yang kooperatif. Dalam politik yang bersifat permusuhan, kelompok-kelompok mungkin terlibat dalam tawar-menawar jumlah positif
dan mengembangkan aliansi kerja sama. Namun, kerja sama ini bersifat ad hoc dan bersifat permusuhan
politik tidak secara eksplisit berupaya mengubah konflik menjadi kerja sama.
Dalam manajerialisme, lembaga publik membuat keputusan secara sepihak atau melalui proses keputusan tertutup,
biasanya mengandalkan pakar lembaga untuk mengambil keputusan (Futrell 2003;
Williams dan Matheny 1995). Meskipun lembaga manajerial mungkin mempertimbangkan sudut pandang pemangku
kepentingan dalam pengambilan keputusan dan bahkan dapat berkonsultasi secara langsung
dengan pemangku kepentingan, tata kelola kolaboratif mengharuskan pemangku kepentingan dilibatkan secara langsung
dalam proses pengambilan keputusan.
Sejumlah sinonim untuk tata kelola kolaboratif dapat menimbulkan kebingungan. Misalnya, ''korporatisme'' tentu saja
merupakan suatu bentuk tata kelola kolaboratif seperti yang kami definisikan.
Definisi klasik korporatisme (seperti definisi Schmitter) menekankan tawar-menawar tripartit antara asosiasi puncak antara
buruh, modal, dan negara. Biasanya, asosiasi-asosiasi puncak ini memiliki monopoli keterwakilan di sektornya (mereka
''mencakup''). jika kita
Jika kita mulai dengan definisi korporatisme yang lebih sempit, maka tata kelola kolaboratif mempunyai definisi yang lebih luas
ketentuan. Tata kelola kolaboratif sering kali menyiratkan keterlibatan pemangku kepentingan yang lebih luas dibandingkan
korporatisme, dan para pemangku kepentingan sering kali tidak mempunyai monopoli perwakilan atas kebijakan mereka.
sektor mereka. Istilah ''tata kelola asosiasional'' kadang-kadang digunakan untuk merujuk pada lebih banyak hal
pemerintahan yang bersifat umum dengan asosiasi, namun pemerintahan kolaboratif mungkin juga tidak demikian
termasuk asosiasi formal. Proyek Porte Alegre, misalnya, merupakan bentuk tata kelola kolaboratif yang melibatkan warga
negara dalam pengambilan keputusan anggaran (Fung dan
Wright 2001).
Terkadang istilah ''jaringan kebijakan'' digunakan untuk menggambarkan bentuk-bentuk jaringan yang lebih pluralistik
kerjasama negara-masyarakat. Jaringan kebijakan dapat mencakup lembaga publik dan kelompok pemangku kepentingan.
Selain itu, jaringan kebijakan biasanya menyiratkan cara musyawarah atau pengambilan keputusan yang kooperatif di antara
para aktor dalam jaringan tersebut. Jadi, istilah jaringan kebijakan
dan tata kelola kolaboratif dapat merujuk pada fenomena serupa. Namun, kolaboratif
tata kelola mengacu pada strategi eksplisit dan formal yang melibatkan pemangku kepentingan
proses pengambilan keputusan multilateral dan berorientasi pada konsensus. Sebaliknya, kerja sama yang melekat
dalam jaringan kebijakan mungkin bersifat informal dan sebagian besar bersifat implisit
(misalnya, tidak diakui, tidak dinyatakan, tidak dirancang). Selain itu, hal ini dapat dilakukan melalui pola brokerage
dan shuttle diplomacy yang informal dibandingkan melalui jalur multilateral formal
proses.
Tata kelola kolaboratif dan kemitraan publik-swasta terkadang juga merujuk pada
fenomena yang sama. Kemitraan pemerintah-swasta biasanya memerlukan kolaborasi agar dapat berfungsi, namun
tujuan mereka sering kali adalah untuk mencapai koordinasi daripada mencapai pengambilan keputusan.
konsensus itu sendiri. Kemitraan publik-swasta mungkin hanya mewakili kesepakatan antara
aktor publik dan swasta untuk memberikan layanan tertentu atau melakukan tugas tertentu. Kolektif
Oleh karena itu, pengambilan keputusan tidak lagi penting dibandingkan dengan definisi kemitraan publik-swasta. Oleh
sebaliknya, pelembagaan proses pengambilan keputusan kolektif merupakan hal yang penting
definisi tata kelola kolaboratif.
Terakhir, sejumlah istilah sering digunakan secara bergantian dengan tata kelola kolaboratif. Istilah-istilah
tersebut mencakup pengelolaan partisipatif, pembuatan kebijakan interaktif, tata kelola pemangku kepentingan, dan
pengelolaan kolaboratif. Kami lebih memilih istilah tata kelola
manajemen karena lebih luas dan mencakup berbagai aspek pemerintahan
proses, termasuk perencanaan, pembuatan kebijakan, dan manajemen. Istilah kolaboratif adalah
juga lebih menunjukkan pendekatan deliberatif dan berorientasi pada konsensus yang kami kontraskan
dengan permusuhan atau manajerialisme daripada istilah seperti partisipatif atau interaktif.
MODEL TATA KELOLA KOLABORATIF
Berbekal definisi kerja tata kelola kolaboratif, kami mengumpulkan berbagai macam definisi
studi kasus dari literatur. Kami melakukan ini dengan cara yang khas: kami secara sistematis
meninjau jurnal di berbagai disiplin ilmu, termasuk jurnal spesialis di publik
kesehatan, pendidikan, kesejahteraan sosial, hubungan internasional, dll. Kami juga melakukan kata kunci
penelusuran elektronik menggunakan beragam istilah penelusuran, termasuk yang dijelaskan di atas
dan masih banyak lagi (misalnya, ''manajemen bersama'', ''partisipasi masyarakat'', ''solusi perselisihan alternatif'').
Tentu saja, kami juga menindaklanjuti literatur yang dikutip dalam kasus-kasus yang kami temukan.
Pada akhirnya, model kami dibangun berdasarkan analisis terhadap 137 kasus. Meski berskala internasional,
pencarian kami terbatas pada literatur dalam bahasa Inggris, dan dengan demikian, kasus-kasus di Amerika terlalu banyak
dilaporkan. Bahkan pemeriksaan sepintas atas kasus-kasus kami juga menunjukkan bahwa kasus-kasus pengelolaan sumber
daya alam terlalu banyak jumlahnya. Hal ini bukan disebabkan oleh bias pengambilan sampel di pihak kami, melainkan karena
melainkan mencerminkan pentingnya strategi kolaboratif untuk mengelola konflik lokal
perselisihan sumber daya.
Sebagian besar studi yang kami ulas merupakan studi kasus yang merupakan upaya implementasi
tata kelola kolaboratif di sektor tertentu. Seperti yang Anda bayangkan, alam semesta
kasus-kasus yang kami kumpulkan cukup beragam dan kasus-kasus tersebut berbeda dalam kualitas, metodologi, dan
maksud. Meskipun definisi kami bersifat membatasi untuk memudahkan perbandingan apel dengan
apel, mewakili keragaman ini juga merupakan salah satu tujuan kami. Kami merasakan eksperimen
dengan tata kelola kolaboratif yang muncul di banyak sektor kebijakan yang berbeda, namun hanya sedikit
merasa bahwa mereka terlibat dalam strategi tata kelola yang serupa. Tentunya kami merasakan ini
eksperimen yang beragam dapat dipelajari satu sama lain. Namun keberagaman ini terbukti menjadi sebuah tantangan.
Niat awal kami untuk memperlakukan kasus-kasus ini sebagai kumpulan data N besar yang tunduk pada evaluasi
statistik kuasi eksperimental tidak berhasil. Karena bermanfaat bagi kedua ulama
dan praktisi untuk memahami bagaimana kami sampai pada kesimpulan kami, kami secara singkat
melaporkan masalah yang kami temui dalam melakukan meta-analisis kami.
Upaya awal dalam pengkodean sistematis membuat frustrasi, dan kami segera memahami dilema
kami. Meskipun para ahli yang mempelajari tata kelola kolaboratif telah membuat beberapa pernyataan
teoretis yang penting, bahasa yang digunakan untuk menggambarkan apa yang terjadi masih jauh dari
standar. Kami menemukan diri kami meraba-raba untuk menemukan bahasa deskripsi dan evaluasi yang
umum bahkan ketika kami mencoba melakukan ''kode'' studi. Tantangan ini ditambah dengan masalah
''data yang hilang'' yang parah—yang mencerminkan motivasi para peneliti yang sangat bervariasi—dan
kami menyimpulkan bahwa pendekatan eksperimen semu tidak disarankan. Pada akhirnya, kami beralih ke
strategi meta-analitik yang kami sebut pendekatan berturut-turut. Kami memilih sebagian kasus kami dan
menggunakannya untuk mengembangkan ''model'' tata kelola kolaboratif yang umum.4 Kami kemudian
secara acak memilih subkumpulan studi kasus tambahan. Subset kedua digunakan untuk ''menguji'' model
yang dikembangkan pada putaran pertama dan kemudian untuk ''menyempurnakan'' model lebih lanjut.
Sampel kasus ketiga digunakan untuk menguji model putaran kedua, dan seterusnya. Lampiran berisi
daftar studi yang dievaluasi dalam empat putaran evaluasi berturut-turut.
Pendekatan berturut-turut memiliki keuntungan dalam menyempurnakan model konseptual sekaligus

memberikan beberapa ''disiplin'' evaluatif dari studi kuasi-eksperimental. Namun demikian, kami yakin
bahwa proses ini akan menghasilkan model tata kelola kolaboratif yang “satu-satunya”. Ada banyak elemen
seni yang terlibat dalam menentukan dan mengevaluasi model kami. Saat kami melanjutkan, kami
kewalahan dengan kompleksitas proses kolaboratif. Variabel-variabel dan hubungan sebab-akibat
berkembang melampaui apa yang kami rasa pada akhirnya akan berguna bagi para pembuat kebijakan
dan praktisi. Oleh karena itu, model kami mewakili upaya sadar untuk menyederhanakan sebanyak mungkin
representasi variabel kunci dan hubungannya. Tujuan penyederhanaan ini mengarahkan kami untuk
menekankan temuan-temuan yang umum dan sering terjadi di seluruh kasus. Pendekatan ini memperkuat
sifat umum dari temuan kami namun tidak memperhitungkan temuan-temuan yang kurang universal atau
sering disebutkan dalam literatur. Menjelang akhir analisis, kami sendiri tidak sepakat mengenai cara
merepresentasikan hubungan-hubungan penting.
Kami menggunakan analisis kasus putaran terakhir untuk menyelesaikan perbedaan-perbedaan ini.
Satu klarifikasi penting lainnya perlu dilakukan sebelum kami memperkenalkan temuan kami.
Survei kami terhadap kasus-kasus tersebut dengan cepat menghilangkan anggapan bahwa kami dapat
menggunakan analisis kami untuk menjawab pertanyaan: ''Apakah tata kelola kolaboratif lebih efektif
dibandingkan tata kelola yang bersifat adversarial atau manajerial?'' Sangat sedikit penelitian yang kami
ulas yang benar-benar mengevaluasi hasil tata kelola. Hal ini tidak berarti bahwa perbandingan antara tata
kelola kolaboratif, adversarial, dan manajerial tidak relevan dengan studi-studi ini. Eksperimen dengan tata
kelola kolaboratif biasanya didorong oleh kegagalan sebelumnya dalam pendekatan permusuhan atau
manajerial. Namun perbandingan sistematis jarang dilakukan secara eksplisit. Apa yang coba dilakukan
sebagian besar penelitian adalah memahami kondisi di mana para pemangku kepentingan bertindak secara kolaboratif.
Apakah mereka terlibat dalam negosiasi dengan itikad baik? Apakah mereka mengejar keuntungan
bersama? Apakah mereka mencapai konsensus? Apakah mereka puas dengan prosesnya? Dengan kata
lain, sebagian besar penelitian dalam literatur tata kelola kolaboratif mengevaluasi ''hasil proses''
dibandingkan hasil kebijakan atau pengelolaan.
Gambar 1 memberikan representasi visual dari temuan utama kami. Model ini memiliki empat variabel
besar—kondisi awal, desain kelembagaan, kepemimpinan, dan kolaboratif
4 Untuk menghindari terciptanya kembali roda, subset pertama kami tidak dipilih secara acak namun mencakup banyak
pernyataan teoretis paling menonjol tentang tata kelola kolaboratif.
Gambar 1
Sebuah Model Tata Kelola Kolaboratif
Inklusivitas Partisipatif,
Desain Kelembagaan Eksklusivitas Forum, Jelas
Aturan Dasar, Proses
Transparansi
Kondisi Awal
Sumber Daya Listrik

Pengetahuan Proses Kolaboratif
Asimetri
Membangun Kepercayaan Komitmen terhadap Proses
-Saling mengakui saling
ketergantungan
Insentif untuk dan -Kepemilikan Bersama atas
Dialog Tatap Muka Proses Hasil
Kendala aktif
-Negosiasi dengan itikad baik
Partisipasi -Keterbukaan untuk Menjelajah
Keuntungan Bersama
Hasil Menengah Pemahaman Bersama

-"Kemenangan Kecil" -Hapus Misi
-Rencana Strategis -Masalah Umum
Prasejarah dari Definisi
-Pencarian Fakta Bersama
Kerjasama atau -Identifikasi
Konflik (tingkat Nilai-Nilai Umum
kepercayaan awal)
Pengaruh
Kepemimpinan Fasilitatif
(termasuk pemberdayaan)
proses. Masing-masing variabel luas ini dapat dipilah menjadi variabel yang lebih terperinci. Variabel proses kolaboratif diperlakukan
sebagai inti model kami, dengan kondisi awal, desain kelembagaan, dan variabel kepemimpinan direpresentasikan sebagai kontribusi
penting atau konteks untuk proses kolaboratif. Kondisi awal menetapkan tingkat dasar kepercayaan, konflik, dan modal sosial yang menjadi
sumber daya atau liabilitas selama kolaborasi. Desain kelembagaan menetapkan aturan-aturan dasar yang mendasari terjadinya kolaborasi.
Dan, kepemimpinan memberikan mediasi dan fasilitasi penting untuk proses kolaboratif. Proses kolaboratif itu sendiri sangat berulang
dan nonlinier, dan oleh karena itu, kami merepresentasikannya (dengan banyak penyederhanaan) sebagai sebuah siklus.
Sisa artikel ini menjelaskan masing-masing variabel ini secara lebih rinci dan menarik
mencari tahu implikasinya terhadap model kontingensi tata kelola kolaboratif.
KONDISI MULAI
Literatur jelas menyatakan bahwa kondisi yang ada pada awal kolaborasi dapat memfasilitasi atau menghambat kerja sama antar pemangku
kepentingan dan antara lembaga dan pemangku kepentingan. Bayangkan dua titik awal yang sangat berbeda. Salah satu contohnya
adalah para pemangku kepentingan mempunyai sejarah perpecahan yang sengit mengenai isu-isu lokal yang emosional dan menganggap
satu sama lain sebagai musuh yang tidak bermoral. Di sisi lain, para pemangku kepentingan mempunyai visi bersama mengenai apa yang
ingin mereka capai melalui kolaborasi dan sejarah kerja sama di masa lalu serta saling menghormati. Dalam kedua kasus tersebut,
kolaborasi mungkin sulit dilakukan, namun kasus pertama harus mengatasi masalah ketidakpercayaan, rasa tidak hormat, dan antagonisme.
Kami mempersempit kondisi awal yang kritis menjadi tiga variabel besar: ketidakseimbangan antara sumber daya atau
kekuatan pemangku kepentingan yang berbeda, insentif yang dimiliki para pemangku kepentingan untuk berkolaborasi,
dan riwayat konflik atau kerja sama antar pemangku kepentingan di masa lalu.
Ketidakseimbangan Daya/Sumber Daya
Ketidakseimbangan kekuasaan antar pemangku kepentingan merupakan masalah yang umum terjadi dalam tata kelola
kolaboratif (Gray 1989; Short dan Winter 1999; Susskind dan Cruikshank 1987; Tett, Crowther, dan O'Hara 2003;
Warner 2006). Jika beberapa pemangku kepentingan tidak memiliki kapasitas, organisasi, status, atau sumber daya
untuk berpartisipasi, atau untuk berpartisipasi secara setara dengan pemangku kepentingan lainnya, proses tata kelola
kolaboratif akan rentan dimanipulasi oleh pihak yang lebih kuat. Misalnya, Bradford (1998) menunjukkan bahwa upaya
Pemerintah Ontario untuk membuat pelatihan kerja dan kebijakan kesehatan dan keselamatan kerja melalui cara
kolaboratif digagalkan oleh status istimewa perusahaan yang, melalui ''saluran informal,'' mampu melakukan hal
tersebut. mendapatkan akses ke pejabat senior. Pada akhirnya, ketidakseimbangan tersebut menghasilkan
ketidakpercayaan atau lemahnya komitmen (Gray 1989, 119; Warner 2006). Kelompok lingkungan hidup Amerika
sangat skeptis terhadap tata kelola kolaboratif karena mereka merasa hal ini menguntungkan kelompok industri
(McCloskey 2000). Echeverria (2001), misalnya, mengkritik Proses Perencanaan Daerah Aliran Sungai Kolaboratif
Sungai Platte karena ia berpendapat bahwa meja perundingan tidak seimbang dan berbobot pada kepentingan
pembangunan. Ia berargumentasi bahwa kepentingan pembangunan dan aktivis lingkungan mempunyai kapasitas
yang sangat berbeda. Karena konstituen mereka sangat besar dan tersebar, para pendukung konservasi sering kali
dirugikan dalam persaingan dengan perwakilan kepentingan ekonomi yang relatif lebih kohesif dan lebih mudah
terorganisir. Tanpa tindakan penanggulangan yang kuat untuk mewakili suara-suara yang kurang kuat dan tanpa
kepemimpinan lembaga yang “netral”, Schuckman (2001) berpendapat bahwa proses kolaboratif akan condong
terhadap kelompok lingkungan hidup.
Masalah ketimpangan kekuasaan khususnya menjadi masalah ketika para pemangku kepentingan tidak memiliki
infrastruktur organisasi untuk terwakili dalam proses tata kelola kolaboratif. English (2000), misalnya, berpendapat
bahwa semakin tersebarnya pemangku kepentingan yang terkena dampak, dan semakin panjang cakrawala
permasalahannya, maka akan semakin sulit untuk mewakili pemangku kepentingan dalam proses kolaboratif. Dalam
banyak kasus, permasalahannya adalah tidak adanya kelompok pemangku kepentingan yang terorganisasi untuk
mewakili pemangku kepentingan individu secara kolektif (Buanes dkk. 2004; Rogers dkk. 1993). Masalah umum
lainnya adalah bahwa beberapa pemangku kepentingan mungkin tidak memiliki keterampilan dan keahlian untuk terlibat
dalam diskusi mengenai masalah-masalah yang sangat teknis (Gunton dan Day 2003; Lasker dan Weiss 2003;
Merkhofer, Conway, dan Anderson 1997; Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Warner 2006). Masalah umum ketiga
adalah beberapa pemangku kepentingan tidak mempunyai waktu, energi, atau kebebasan untuk terlibat dalam proses
kolaboratif yang memakan banyak waktu (Yaffee dan Wondolleck 2003). Tak satu pun dari masalah-masalah ini yang
tidak dapat diatasi. Para pendukung kolaborasi telah menunjukkan serangkaian strategi yang dapat digunakan untuk
memberdayakan kelompok yang lebih lemah atau kurang terwakili (Fawcett et al. 1995; Lasker dan Weiss 2003;
Merkhofer, Conway, dan Anderson 1997; Mitchell 2005; Schuckman 2001).5 Dalam istilah dari teori kontingensi tata
kelola kolaboratif, kami menarik kesimpulan berikut:
(1) Jika terdapat ketidakseimbangan kekuatan/sumber daya yang signifikan antar pemangku kepentingan, sehingga
pemangku kepentingan penting tidak dapat berpartisipasi secara berarti, maka tindakan yang efektif harus dilakukan.
5 Namun para pakar regulasi khawatir bahwa pemberdayaan dapat mengarah pada kooptasi lembaga terhadap pemangku
kepentingan (Seidenfeld 2000).
tata kelola kolaboratif memerlukan komitmen terhadap strategi positif pemberdayaan dan
keterwakilan pemangku kepentingan yang lemah atau kurang beruntung.
Insentif untuk Berpartisipasi
Mengingat sifat partisipasi yang sebagian besar bersifat sukarela, penting untuk memahami insentif yang
dimiliki para pemangku kepentingan untuk terlibat dalam tata kelola kolaboratif dan faktor-faktor yang
membentuk insentif tersebut (Andranovich 1995; Chrislip dan Larson 1994; Gray 1989; Nelson dan Weschler
1998; Susskind dan Cruikshank 1987). Hal ini mencakup analisis insentif bagi badan-badan publik untuk
mensponsori tata kelola kolaboratif. Misalnya, Ebrahim (2004) membandingkan berbagai insentif yang
dihadapi lembaga kehutanan dan irigasi di India dan menunjukkan betapa positifnya insentif keuangan
sangat penting bagi keberhasilan kolaboratif dalam kasus irigasi.
Para pakar tata kelola kolaboratif telah menyadari bahwa ketidakseimbangan kekuasaan dan sumber
daya akan mempengaruhi insentif kelompok untuk berpartisipasi dalam proses kolaboratif (Gunton dan Day
2003; Imperial 2005). Gray (1989) berpendapat bahwa perbedaan kekuasaan di antara para pemain
mempengaruhi kesediaan mereka untuk ikut serta dalam perundingan. Para aktivis lingkungan hidup lebih
memilih proses dengar pendapat kongres yang tradisional, ujarnya, karena mereka yakin mereka lebih
unggul dalam forum tersebut. Oleh karena itu, ia berpendapat bahwa pertimbangan waktu akan menjadi hal
yang penting: pihak-pihak yang yakin bahwa kekuatan mereka sedang meningkat kemungkinan besar tidak
akan mau mengikatkan diri pada kolaborasi.
Insentif untuk berpartisipasi sebagian bergantung pada harapan pemangku kepentingan mengenai
apakah proses kolaboratif akan menghasilkan hasil yang berarti, khususnya terhadap keseimbangan waktu
dan energi yang dibutuhkan kolaborasi (Bradford 1998; Geoghegan dan Renard 2002; Rogers dkk. 1993;
Schneider dkk. 2003 ; Peringatan 2006). Insentif meningkat ketika para pemangku kepentingan melihat
hubungan langsung antara partisipasi mereka dan hasil kebijakan yang konkrit, nyata, dan efektif (Brown
2002). Namun mereka menolak jika para pemangku kepentingan menganggap masukan mereka hanya
sekedar nasihat atau seremonial (Futrell 2003).
Meskipun pendekatan kolaboratif mungkin diamanatkan oleh pengadilan atau badan legislatif,
partisipasi pemangku kepentingan biasanya bersifat sukarela. Oleh karena itu, insentif yang diberikan kepada
para pemangku kepentingan untuk melakukan kolaborasi akan menjadi faktor penting dalam menjelaskan
keberhasilan tata kelola kolaboratif. Insentif untuk berpartisipasi rendah ketika para pemangku kepentingan
dapat mencapai tujuan mereka secara sepihak atau melalui cara-cara alternatif.
Para pemangku kepentingan yang menganggap diri mereka mempunyai sekutu yang kuat di
pengadilan atau badan legislatif, misalnya, akan sering memilih jalur alternatif ini. Belanja di tempat dapat
dengan mudah melemahkan proses kolaboratif. Sekalipun para pemangku kepentingan tersebut secara
tentatif memutuskan untuk terlibat dalam proses kolaboratif, mereka mungkin akan mengajukan tuntutan
mereka ke jalur alternatif jika mereka merasa tidak puas dengan proses tersebut atau hasil-hasilnya
(Khademian dan Weber 1997). Sebaliknya, insentif bagi pemangku kepentingan untuk berpartisipasi
kemungkinan besar akan meningkat ketika proses kolaboratif menjadi forum eksklusif untuk pengambilan
keputusan. Dalam kasus penyu di Nevada, dijelaskan oleh Reilly (2001, 133), kolaborasi yang sukses terjadi
setelah pengadilan menolak untuk membatalkan daftar darurat kura-kura tersebut sebagai spesies yang
terancam punah. Putusan ini mencegah pengadilan digunakan sebagai tempat alternatif.
Insentif untuk berpartisipasi dalam tata kelola kolaboratif juga akan meningkat jika para pemangku
kepentingan menganggap pencapaian tujuan mereka bergantung pada kerja sama dari pemangku
kepentingan lainnya (Logsdon 1991). Misalnya, prevalensi tata kelola kolaboratif dalam perselisihan
pengelolaan sumber daya lokal mungkin terkait dengan ketergantungan bersama kelompok-kelompok lokal
terhadap sumber daya bersama (Heikkila dan Gerlak 2005). Implikasi dari saling ketergantungan ini
terkadang berlawanan dengan intuisi. Dengan demikian, pemangku kepentingan sangat antagonis
yang juga sangat bergantung satu sama lain dapat bergerak menuju proses kolaboratif yang sukses (Imperial 2005; Yaffee
dan Wondolleck 2003). Reilly (2001), misalnya, menggambarkan ''keseimbangan teror'' yang membuat para pemangku
kepentingan saling bersaing di meja perundingan karena takut dirugikan jika mereka tidak dilibatkan. Alternatifnya, para
pemangku kepentingan yang memiliki dasar kepercayaan dan nilai-nilai yang sama mungkin akan gagal dalam berkolaborasi
karena para pemangku kepentingan merasa lebih mudah untuk mencapai tujuan mereka secara sepihak. Persepsi mengenai
saling ketergantungan, tentu saja, seringkali bergantung pada konteks politik. Oleh karena itu, insentif untuk berpartisipasi
sering kali dibentuk oleh “bayangan negara”, seperti ancaman peraturan atau pengadilan (Bentrup 2001; Brown 2002; Short
dan Winter 1999). Di bidang perlindungan spesies yang terancam punah, misalnya, kolaborasi dianggap lebih disukai oleh
semua pemangku kepentingan dibandingkan pertarungan di pengadilan yang memakan waktu lama dan mahal.
Tempat-tempat alternatif akan sangat menarik bagi para pemangku kepentingan ketika mereka yakin bahwa mereka
dapat mencapai tujuan mereka secara sepihak. Oleh karena itu, kami mengusulkan dua tambahan pada model kontingensi kami:
(2) Jika ada alternatif lain di mana para pemangku kepentingan dapat mencapai tujuan mereka secara sepihak,
maka tata kelola kolaboratif hanya akan berhasil jika para pemangku kepentingan merasa bahwa mereka saling
bergantung satu sama lain.
(3) Jika saling ketergantungan bergantung pada forum kolaboratif yang menjadi tempat eksklusif, maka sponsor harus
bersedia melakukan upaya awal untuk mendapatkan forum alternatif (pengadilan, legislator, dan eksekutif) yang
menghormati dan menghargai hasil dari proses kolaboratif.
Prasejarah Antagonisme dan Kerjasama
Literatur menunjukkan bahwa latar belakang antagonisme atau kerja sama antar pemangku kepentingan akan menghambat
atau memfasilitasi kolaborasi (Andranovich 1995; Gray 1989; cf.
Margerum 2002). Namun, kami mencatat bahwa ketika para pemangku kepentingan sangat saling bergantung, tingkat konflik
yang tinggi sebenarnya dapat menciptakan insentif yang kuat bagi tata kelola yang kolaboratif. Dalam beberapa kasus,
kebuntuan kebijakan justru dapat menciptakan dorongan kuat bagi tata kelola kolaboratif (Futrell 2003). Situasi seperti ini
sering terjadi dalam konteks pengelolaan sumber daya di mana kebuntuan itu sendiri menimbulkan kerugian besar bagi
kedua pihak yang bersengketa.
Weber menggambarkan asal mula kolaborasi lokal sebagai berikut: ''Kelelahan dan frustrasi karena terus-menerus berjuang
mengenai disposisi sumber daya alam dan pendekatan pengelolaan lahan, Brown dan Swenson [pemimpin kedua kelompok
yang bersaing] memutuskan untuk duduk dan melihat apakah ada kolaborasi lokal. sebuah metode alternatif yang lebih
bersahabat untuk mendamaikan perbedaan mereka'' (Weber 2003, 59). Oleh karena itu, jelas bahwa tingginya konflik tidak
serta merta menjadi penghalang bagi kolaborasi. Dalam banyak kolaborasi sukses yang dijelaskan dalam literatur, para
pemangku kepentingan menyadari bahwa mereka tidak dapat mencapai tujuan mereka tanpa terlibat dalam proses kolaboratif
dengan pemangku kepentingan lain yang kepentingannya sering kali bertentangan.
Namun, tata kelola kolaboratif sering kali dibangun di atas sejarah dendam yang telah melembagakan psikologi sosial
yang bersifat antagonisme. Sebagaimana sangat disadari oleh para mediator, dinamika “kita versus mereka” merupakan racun
bagi keberhasilan kolaborasi. Prasejarah konflik kemungkinan besar akan tercermin dalam rendahnya tingkat kepercayaan,
yang pada gilirannya akan menghasilkan rendahnya tingkat komitmen, strategi manipulasi, dan komunikasi yang tidak jujur.
Dengan kata lain, latar belakang konflik menciptakan lingkaran setan kecurigaan, ketidakpercayaan, dan stereotip. Di sisi lain,
sejarah keberhasilan kerjasama di masa lalu dapat menciptakan modal sosial dan tingkat kepercayaan yang tinggi sehingga
menghasilkan siklus kolaborasi yang baik. Oleh karena itu, kami menyarankan kemungkinan berikut:
(4) Jika terdapat riwayat antagonisme di antara para pemangku kepentingan, maka tata kelola kolaboratif tidak akan
berhasil kecuali (a) terdapat tingkat saling ketergantungan yang tinggi di antara para pemangku kepentingan.
pemangku kepentingan atau (b) diambil langkah-langkah positif untuk memulihkan rendahnya tingkat kepercayaan dan modal
sosial di antara para pemangku kepentingan.
Namun kami mencatat bahwa kepercayaan yang kuat dan saling ketergantungan di antara para pemangku kepentingan
sebenarnya dapat menghambat strategi kolaboratif di antara para pelaku yang lebih luas. Dalam survei jaringan
gerakan lingkungan Bay Area, Ansell (2003) menemukan bahwa kelompok lingkungan hidup cenderung tidak
mendukung strategi kolaboratif.
KEPEMIMPINAN FASILITATIF
Kepemimpinan secara luas dipandang sebagai unsur penting dalam mengajak semua pihak untuk berunding dan
mengarahkan mereka melalui masa-masa sulit dalam proses kolaboratif (Burger et al. 2001; Chrislip dan Larson 1994;
Frame, Gunton, dan Day 2004; Gilliam et al. 2002; Gunton dan Day 2003; Heikkila dan Gerlak 2005; Huxham dan
Vangen 2000; Imperial 2005; Lasker dan Weiss 2003; Margerum 2002; Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Reilly
1998, 2001; Roussos dan Fawcett 2000; Saarikoski 2 000; Smith 1998; Vangen dan Huxham 2003a). Meskipun
negosiasi “tanpa bantuan” terkadang bisa dilakukan, banyak literatur yang menemukan bahwa kepemimpinan fasilitatif
penting untuk menyatukan para pemangku kepentingan dan membuat mereka terlibat satu sama lain dalam
semangat kolaboratif (Chrislip dan Larson 1994; Ozawa 1993; Pine, Warsh, dan Maluccio 1998; Reilly 2001; Susskind
dan Cruikshank 1987). Dalam menjelaskan tiga bentuk ''negosiasi terbantu'', Susskind dan Cruikshank (1987)
menyarankan teknik mediasi yang semakin bersifat intervensionis sehingga para pemangku kepentingan tidak dapat
berkolaborasi secara langsung. Fasilitasi adalah hal yang paling tidak mengganggu hak prerogatif pengelolaan para
pemangku kepentingan; peran fasilitator adalah memastikan integritas proses pembangunan konsensus itu sendiri.
Mediasi meningkatkan peran intervensi pihak ketiga dalam rincian substantif negosiasi ketika para pemangku
kepentingan tidak efektif dalam mengeksplorasi kemungkinan keuntungan yang saling menguntungkan. Terakhir, jika
pemangku kepentingan tidak dapat mencapai konsensus melalui mediasi, pihak ketiga dapat memberikan solusi
(arbitrase tidak mengikat). Vangen dan Huxham (2003a) berpendapat bahwa untuk memajukan kolaborasi, para
pemimpin harus sering melakukan intervensi dengan cara yang lebih direktif untuk membentuk agenda.
Kepemimpinan sangat penting untuk menetapkan dan mempertahankan aturan-aturan dasar yang jelas,
membangun kepercayaan, memfasilitasi dialog, dan menjajaki keuntungan bersama. Vangen dan Huxham (2003a)
berpendapat bahwa kepemimpinan penting untuk merangkul, memberdayakan, dan melibatkan pemangku kepentingan
dan kemudian memobilisasi mereka untuk memajukan kolaborasi. Chrislip dan Larson (1994, 125) menggambarkan
pemimpin kolaboratif sebagai pelayan proses (kepemimpinan transformasi, pelayan, atau fasilitatif) yang gaya
kepemimpinannya adalah ''...dicirikan oleh fokusnya pada mendorong dan menjaga proses (bukan pada pemimpin
individu mengambil tindakan tegas).'' Para sarjana menegaskan bahwa tata kelola kolaboratif memerlukan jenis
kepemimpinan tertentu. Ryan (2001, 241), misalnya, mengidentifikasi tiga komponen kepemimpinan kolaboratif yang
''efektif'': manajemen proses kolaboratif yang memadai, menjaga ''kredibilitas teknis'', dan memastikan bahwa
kolaboratif diberdayakan untuk ''membuat kredibel dan keputusan yang meyakinkan dan dapat diterima oleh semua
orang.'' Lasker dan Weiss (2001, 31) berpendapat bahwa pemimpin kolaboratif harus memiliki keterampilan untuk
(1) mendorong partisipasi yang luas dan aktif, (2) memastikan pengaruh dan kontrol yang berbasis luas, ( 3)
memfasilitasi dinamika kelompok produktif, dan (4) memperluas cakupan proses. Kolaborasi yang berhasil juga
dapat menggunakan banyak pemimpin, baik secara formal maupun informal, dibandingkan mengandalkan satu
pemimpin (Bradford 1998; Lasker dan Weiss 2003).
Huxham dan Vangen (2000) menekankan bahwa kepemimpinan kolaboratif yang efektif cenderung membutuhkan
waktu, sumber daya, dan keterampilan yang intensif.
Kepemimpinan juga penting untuk memberdayakan dan mewakili pemangku kepentingan yang lemah.
Ozawa (1993), misalnya, menggambarkan apa yang disebutnya sebagai teknik ''transformatif'' di mana prosedur
mediasi membantu mewujudkan ''keseimbangan kekuasaan'' di antara para pemangku kepentingan. Gaya
kepemimpinan fasilitatif ini juga membantu para pemangku kepentingan untuk menjajaki kemungkinan-kemungkinan
yang bisa menghasilkan keuntungan bersama. Lasker dan Weiss (2003, 31–3) berpendapat bahwa pemimpin
fasilitatif harus ''memberikan suara yang berarti kepada peserta'' dan mendorong peserta untuk mendengarkan satu
sama lain. Pemimpin harus merangsang kreativitas dengan ''mensintesiskan pengetahuan peserta yang beragam
sehingga kelompok dapat menciptakan ide dan pemahaman baru.''
Ketika insentif untuk berpartisipasi lemah, kekuasaan dan sumber daya terdistribusi secara asimetris, dan
antagonisme yang tinggi, kepemimpinan menjadi semakin penting.
Kualitas kepemimpinan yang diperlukan mungkin bergantung pada konteks tepatnya. Semakin banyak pemangku
kepentingan yang secara mendasar tidak mempercayai satu sama lain, semakin banyak kepemimpinan yang harus
mengambil peran sebagai perantara yang jujur. Namun, ketika insentif untuk berpartisipasi lemah atau ketika
kekuasaan tidak seimbang, pemimpin harus sering melakukan intervensi untuk membantu menjaga pemangku
kepentingan tetap ikut serta atau memberdayakan aktor-aktor yang lebih lemah. Perbedaan fungsi kepemimpinan
ini dapat menciptakan ketegangan. Intervensi untuk memberdayakan aktor-aktor yang lebih lemah, misalnya, dapat
menghilangkan persepsi bahwa pemimpin adalah perantara yang jujur (Warner 2006). Selain itu, terkadang
terdapat ketegangan antara peran netralitas dan peran persuasi. Ketika konflik sedang tinggi, peran perantara yang
jujur sering kali diberikan kepada mediator luar yang tampaknya tidak mempunyai kepentingan dalam hal apa pun.
Namun mediator dari luar mungkin juga mempunyai pengaruh yang kecil terhadap berbagai pemangku kepentingan.
Kami memperoleh kesimpulan berikut dari logika ini:
(5) Apabila konflik tinggi dan kepercayaan rendah, namun distribusi kekuasaan relatif seimbang dan
pemangku kepentingan mempunyai insentif untuk berpartisipasi, maka tata kelola kolaboratif dapat
berjalan dengan sukses dengan mengandalkan layanan perantara yang jujur dan dapat diterima dan
dipercaya oleh masing-masing pemangku kepentingan. . Broker yang jujur ini mungkin adalah mediator profesional.
Broker yang jujur juga akan mampu mengembangkan kepercayaan selama proses kolaboratif dengan tetap berada
di atas keributan dan dengan menjaga integritas prosedural dan transparansi proses kolaboratif. Namun,
(6) Ketika distribusi kekuasaan lebih asimetris atau insentif untuk berpartisipasi lemah atau asimetris,
maka tata kelola kolaboratif akan lebih mungkin berhasil jika ada pemimpin ''organik'' yang kuat
yang sejak awal mendapat rasa hormat dan kepercayaan dari berbagai pemangku kepentingan.
dari proses tersebut. Pemimpin ''Organik'' adalah pemimpin yang muncul dari komunitas
pemangku kepentingan. Ketersediaan pemimpin-pemimpin tersebut kemungkinan besar akan
sangat bergantung pada keadaan setempat.
Implikasi dari kemungkinan ini adalah kemungkinan kolaborasi yang efektif mungkin terhambat karena kurangnya
kepemimpinan.
DESAIN INSTITUSI
Desain kelembagaan di sini mengacu pada protokol dasar dan aturan dasar kolaborasi, yang sangat penting untuk
legitimasi prosedural proses kolaboratif. Akses terhadap proses kolaboratif itu sendiri mungkin merupakan isu
desain yang paling mendasar. Siapa yang harus diikutsertakan? Tidak mengherankan jika literatur mengenai tata
kelola kolaboratif menekankan bahwa prosesnya harus terbuka dan inklusif (Andranovich 1995; Burger dkk. 2001;
Chrislip dan Larson 1994; Gray 1989; Gunton dan Day 2003; Lasker dan Weiss 2003 ;
Margerum 2002; Martin, Tett, dan Kay 1999; Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Plummer dan Fitzgibbon
2004; Kekuatan dkk. 2000; Reilly 1998, 2001) karena hanya kelompok yang merasa mempunyai kesempatan
sah untuk berpartisipasi yang cenderung mengembangkan ''komitmen terhadap proses.'' Seperti yang ditulis
Chrislip dan Larson (1994), ''Kondisi pertama keberhasilan Kolaborasinya adalah bahwa hal ini harus
melibatkan seluruh pemangku kepentingan yang terkena dampak atau peduli terhadap permasalahan ini
secara luas.'' Hal ini mencakup pemangku kepentingan yang berpotensi menimbulkan masalah.
Seperti yang diamati oleh Gray (1989, 68), perselisihan mengenai legitimasi keterlibatan pemangku
kepentingan tertentu pasti akan muncul, namun ''...kolaborasi yang sukses bergantung pada keterlibatan
spektrum pemangku kepentingan yang cukup luas untuk mencerminkan permasalahan tersebut.'' kolaborasi
batubara yang dipelajarinya, upaya untuk mengecualikan pemangku kepentingan tertentu pada akhirnya
mengancam legitimasi proses tersebut (Gray 1989, 155).
Partisipasi luas tidak hanya ditoleransi tetapi harus diupayakan secara aktif. Reilly (2001), misalnya,
menemukan bahwa kolaborasi yang sukses menaruh perhatian besar pada partisipasi para pemangku
kepentingan dan bahwa pengecualian terhadap pemangku kepentingan yang penting adalah alasan utama
kegagalan. Dalam studinya mengenai industri listrik, Koch (2005, 601) menemukan bahwa tata kelola
kolaboratif memerlukan penyertaan “perusahaan kecil dan organisasi kekuasaan publik” yang secara
tradisional dikecualikan dari model tata kelola konvensional. Inklusi berbasis luas bukan sekadar cerminan
semangat keterbukaan dan kooperatif dalam tata kelola kolaboratif. Hal ini merupakan inti dari proses
legitimasi yang didasarkan pada (1) kesempatan bagi pemangku kepentingan untuk berdiskusi dengan pihak
lain mengenai hasil kebijakan dan (2) klaim bahwa hasil kebijakan mewakili konsensus yang luas. Oleh karena
itu, keterwakilan yang lemah atau tidak inklusif dapat melemahkan legitimasi hasil kolaboratif (Beierle dan
Konisky 2001; Geoghegan dan Renard 2002; Smith 1998).6 Oleh karena itu, strategi proaktif untuk
memobilisasi pemangku kepentingan yang kurang terwakili sering kali dianggap penting (Weech-Maldonado
dan Merrill 2000).
Namun seperti yang kita lihat sebelumnya, para pemangku kepentingan mungkin tidak mempunyai
insentif untuk berpartisipasi, terutama jika mereka melihat cara-cara alternatif untuk mewujudkan agenda
mereka. Literatur menunjukkan bahwa inklusivitas berhubungan erat dengan eksklusivitas forum kolaboratif
(Schuckman 2001; Tett, Crowther, dan O'Hara 2003). Ketika forum kolaboratif menjadi ''satu-satunya
permainan yang ada,'' akan lebih mudah untuk memotivasi pemangku kepentingan untuk berpartisipasi;
sebaliknya, ketika mereka dikucilkan, mereka mungkin terdorong untuk mencari tempat alternatif. Misalnya,
Kraft dan Johnson (1999, 136) menemukan bahwa kelompok lingkungan hidup menciptakan ''forum alternatif''
setelah dikeluarkan dari Koalisi Fox River di Wisconsin. Tentu saja, keberadaan forum alternatif juga dapat
menjadi prasyarat negatif bagi kolaborasi yang efektif. Seperti yang dikatakan Reilly (2001, 71), ''Ketika ada
jalan alternatif untuk penyelesaian, maka ada teori bahwa metode penyelesaian kolaboratif tidaklah optimal.''
Fung dan Wright (2001, 24) mencatat bahwa ''peserta akan lebih mungkin untuk terlibat dalam pertimbangan
yang sungguh-sungguh ketika alternatif-alternatif terhadap hal tersebut—seperti dominasi strategis atau keluar
dari proses sama sekali—menjadi kurang menarik karena kekuatan yang kurang seimbang.'' Literatur juga
menunjukkan bahwa aturan-aturan dasar yang jelas dan transparansi proses merupakan rancangan yang
penting fitur (Busenberg 1999;
Geoghegan dan Renard 2002; Glasbergen dan Driessen 2005; Gunton dan Day 2003; Imperial 2005;
Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005; Rogers dkk. 1993). Keduanya dapat dipahami dari segi legitimasi
prosedural
6 Franklin (2001) menjelaskan proses pengecualian yang digunakan selama perencanaan strategis untuk 15 lembaga federal.
dan membangun kepercayaan. Para pemimpin meminta para pemangku kepentingan untuk terlibat
dalam negosiasi dengan itikad baik dan menjajaki kemungkinan kompromi dan keuntungan bersama.
Namun para pemangku kepentingan sering kali memasuki proses kolaboratif dengan sikap skeptis.
Mereka peka terhadap isu-isu keadilan, khawatir terhadap kekuasaan pemangku kepentingan lainnya,
dan terbuka terhadap kemungkinan dimanipulasi. Legitimasi proses ini sebagian bergantung pada
persepsi para pemangku kepentingan bahwa mereka telah mendapatkan “pendengaran yang adil”.
Aturan dasar yang jelas dan diterapkan secara konsisten meyakinkan para pemangku kepentingan
bahwa proses tersebut adil, setara, dan terbuka (Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005). Transparansi
proses berarti bahwa para pemangku kepentingan dapat merasa yakin bahwa negosiasi publik adalah
“nyata” dan bahwa proses kolaboratif bukanlah kedok untuk kesepakatan rahasia. Definisi peran
yang jelas juga penting (Alexander, Comfort, dan Weiner 1998). Misalnya, dalam studinya mengenai
kolaborasi di Ontario, Bradford (1998, 565) berpendapat bahwa tidak jelas apakah peran pejabat
negara adalah untuk memberikan ''arahan kepada mitra sosial, memperjelas ekspektasi mengenai
hasil yang dapat diterima [atau memimpin] proses perencanaan.'' Oleh karena itu, formalisasi struktur
tata kelola terkadang dipandang sebagai fitur desain yang penting (Fung dan Wright 2001, 2003;
Imperial 2005; Weech-Maldonado dan Merrill 2000).
Literatur tampaknya kurang sepakat mengenai pentingnya aturan konsensus. Kami telah
mendefinisikan tata kelola kolaboratif sebagai “berorientasi konsensus,” meskipun kami menunjukkan
bahwa konsensus tidak selalu tercapai. Persoalannya di sini adalah apakah semua keputusan
kolaboratif harus secara formal memerlukan konsensus. Dalam kolaborasi yang dipelajari oleh
Margerum (2002), konsensus dipandang sebagai upaya untuk mendorong keterwakilan sudut
pandang individu dan mendorong lebih banyak kerja sama. Namun, aturan konsensus sering dikritik
karena menghasilkan hasil yang ''least common denominator'' (Coglianese dan Allen 2003; Gunton
dan Day 2003). Hal ini juga dapat menyebabkan kebuntuan pengambilan keputusan (Coglianese dan
Allen 2003), meskipun ada kemungkinan proses kolaboratif dimulai dengan prosedur konsensus dan
kemudian kembali ke prosedur lain jika terjadi kebuntuan (Till dan Meyer 2001).
Masalah desain kelembagaan yang terakhir adalah penggunaan tenggat waktu. Meskipun
beberapa penulis menekankan pentingnya tenggat waktu (Glasbergen dan Driessen 2005), terutama
karena pertemuan kolaboratif tidak ada habisnya, Freeman (1997) mengamati bahwa tenggat waktu
dapat membatasi ruang lingkup diskusi. Masalahnya, tulisnya, tenggat waktu dapat melemahkan sifat
berkelanjutan dari kolaborasi tersebut, dan secara tidak sengaja mengurangi insentif untuk kerja
sama jangka panjang. Susskind dan Cruikshank (1987) serta Gunton dan Day (2003) menyatakan
bahwa jadwal, bila digunakan, harus ''realistis''.
PROSES KOLABORASI
Model proses tata kelola kolaboratif terkadang menggambarkan kolaborasi sebagai pengembangan
bertahap. Misalnya, Susskind dan Cruikshank (1987, 95) menjelaskan proses pembangunan
konsensus memiliki fase pranegosiasi, fase negosiasi, dan fase implementasi; Gray (1989)
mendefinisikan proses kolaboratif tiga langkah: (1) penetapan masalah, (2) penetapan arah, dan (3)
implementasi; dan Edelenbos (2005, 118) mengidentifikasi proses tiga langkah yang mencakup
persiapan, pengembangan kebijakan, dan pengambilan keputusan, dengan setiap langkah memiliki
beberapa tahapan. Model kolaborasi panggung penting untuk menarik perhatian pada perubahan
strategi kolaborasi seiring dengan perubahan konteks. Namun saat membaca literatur, kami terkejut
melihat proses kolaborasi bersifat siklus
daripada linier. Kolaborasi seringkali bergantung pada pencapaian siklus baik antara komunikasi,
kepercayaan, komitmen, pemahaman, dan hasil (Huxham 2003; Imperial 2005). Proses siklus ini—atau
jika Anda lebih suka, proses berulang—penting di seluruh tahapan kolaborasi.
Kami menemukan proses kolaboratif sulit untuk direpresentasikan dan kami menduga hal ini
justru disebabkan oleh sifat interaksi yang nonlinier. Representasi kami mengenai proses kolaborasi
sebagai sebuah siklus jelas merupakan penyederhanaan yang besar. Namun hal ini memerlukan
perhatian pada bagaimana masukan dari kolaborasi awal dapat mempengaruhi kolaborasi selanjutnya
secara positif atau negatif. Bahkan sulit untuk mengetahui dari mana memulai deskripsi proses
kolaboratif. Namun, karena komunikasi adalah inti dari kolaborasi, kami memulainya dengan dialog tatap
muka.
Dialog Tatap Muka

Seluruh tata kelola kolaboratif dibangun berdasarkan dialog tatap muka antar pemangku kepentingan.
Sebagai proses yang berorientasi pada konsensus, ''komunikasi yang erat'' yang dimungkinkan melalui
dialog langsung diperlukan bagi para pemangku kepentingan untuk mengidentifikasi peluang demi
keuntungan bersama. Namun, dialog tatap muka lebih dari sekedar media negosiasi. Hal ini merupakan
inti dari proses meruntuhkan stereotip dan hambatan komunikasi lainnya yang menghalangi eksplorasi
keuntungan bersama (Bentrup 2001). Hal ini merupakan inti dari proses membangun kepercayaan,
saling menghormati, pemahaman bersama, dan komitmen terhadap proses tersebut (Gilliam et al. 2002;
Lasker dan Weiss 2003; Plummer dan Fitzgibbon 2004; Schneider et al. 2003; Tompkins dan Adger
2004 ; Peringatan 2006).
Kami berargumentasi bahwa dialog tatap muka merupakan syarat yang diperlukan namun belum
cukup untuk mewujudkan kolaborasi. Misalnya, dialog tatap muka mungkin saja memperkuat stereotip
atau perbedaan status atau meningkatkan antagonisme dan saling tidak menghormati. Namun sulit
membayangkan kolaborasi yang efektif tanpa dialog tatap muka. Literatur mengenai kolaborasi penuh
dengan contoh bagaimana stereotip dipecah melalui komunikasi tatap muka.
Membangun
Kepercayaan Kurangnya kepercayaan di antara para pemangku kepentingan merupakan titik awal
umum bagi tata kelola kolaboratif (Weech-Maldonado dan Merrill 2000). Literatur sangat menyarankan
bahwa proses kolaboratif bukan hanya tentang negosiasi tetapi juga tentang membangun kepercayaan
di antara para pemangku kepentingan (Alexander, Comfort, dan Weiner 1998; Beierle dan Konisky 2001;
Brinkerhoff 1999; Glasbergen dan Driessen 2005; Imperial 2005; Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005;
Short dan Winter 1999; Tett, Crowther, dan O'Hara 2003; Vangen dan Huxham 2003b). Faktanya, ketika
terdapat prasejarah antagonisme di antara para pemangku kepentingan, kami menemukan bahwa
membangun kepercayaan sering kali menjadi aspek paling menonjol dari proses kolaborasi awal dan
bisa jadi cukup sulit untuk dikembangkan (Murdock, Wiessner, dan Sexton 2005). Hal ini tidak berarti
bahwa membangun kepercayaan merupakan fase yang terpisah dari dialog dan negosiasi mengenai
masalah-masalah substantif. Namun para pemimpin kolaboratif yang baik menyadari bahwa mereka
harus membangun kepercayaan di antara para penentang sebelum pemangku kepentingan mengambil
risiko manipulasi. Apa yang menjadi bukti dalam studi kasus ini adalah bahwa membangun kepercayaan adalah hal yan
sebuah proses yang memakan waktu dan memerlukan komitmen jangka panjang untuk mencapai hasil
kolaboratif. Karena itu,
(7) Jika masa lalu sangat bertentangan, maka pembuat kebijakan atau pemangku kepentingan harus menganggarkan
waktu untuk membangun kepercayaan yang efektif. Jika mereka tidak dapat menentukan waktu dan biaya yang
diperlukan, maka mereka sebaiknya tidak memulai strategi kolaboratif.
Komitmen terhadap Proses
Meskipun terminologi yang digunakan cukup bervariasi dalam literatur, studi kasus menunjukkan bahwa
tingkat komitmen pemangku kepentingan terhadap kolaborasi merupakan variabel penting dalam menjelaskan
keberhasilan atau kegagalan (Alexander, Comfort, dan Weiner 1998; Gunton dan Day 2003; Margerum 2001;
Tett, Crowther, dan O'Hara 2003). Dalam survei terhadap kelompok kolaboratif Amerika dan Australia,
Margerum (2002) menemukan bahwa ''komitmen anggota'' adalah faktor terpenting yang memfasilitasi
kolaborasi. Lemahnya komitmen badan publik terhadap kolaborasi, khususnya di tingkat kantor pusat, sering
kali dipandang sebagai masalah khusus (Yaffee dan Wondolleck 2003).
Komitmen tentu saja berkaitan erat dengan motivasi awal untuk berpartisipasi dalam tata kelola
kolaboratif. Namun para pemangku kepentingan mungkin ingin berpartisipasi untuk memastikan perspektif
mereka tidak diabaikan atau untuk mendapatkan legitimasi atas posisi mereka atau untuk memenuhi
kewajiban hukum, dll. Sebaliknya, komitmen terhadap proses berarti mengembangkan keyakinan bahwa
tawar-menawar dengan itikad baik demi keuntungan bersama adalah cara terbaik untuk mencapai hasil
kebijakan yang diinginkan (Burger dkk. 2001). Keyakinan seperti ini tidak bersifat altruistik. Seorang
pengembang mungkin percaya bahwa cara terbaik untuk membangun rumahnya adalah dengan melakukan
upaya tawar-menawar dengan itikad baik dengan para aktivis lingkungan hidup. Namun komitmen terhadap
kolaborasi masih memerlukan perubahan psikologis yang sangat signifikan, khususnya di antara mereka
yang menganggap posisi mereka secara absolut (Putnam 2004; Putnam, Burgess, dan Royer 2003). Sebagai
langkah pertama, perubahan tersebut memerlukan apa yang kadang-kadang disebut ''saling
mengakui'' (Saarikoski 2000) atau ''penghargaan bersama'' (Gray 1989; Plummer dan Fitzgibbon 2004).
Komitmen juga menimbulkan dilema yang rumit. Komitmen terhadap proses kolaboratif memerlukan
kemauan awal untuk mematuhi hasil musyawarah, meskipun hasil tersebut mengarah ke arah yang tidak
sepenuhnya didukung oleh pemangku kepentingan. Tentu saja, dasar tata kelola kolaboratif yang berorientasi
pada konsensus akan sangat mengurangi risiko bagi para pemangku kepentingan. Namun dinamika
perundingan dapat mengarah ke arah yang tidak terduga, dan para pemangku kepentingan dapat mengalami
tekanan untuk menyesuaikan diri pada posisi yang tidak sepenuhnya mereka anut (Saarikoski 2000). Sangat
mudah untuk melihat mengapa kepercayaan merupakan elemen penting dalam kolaborasi. Komitmen
bergantung pada kepercayaan bahwa pemangku kepentingan lainnya akan menghormati perspektif dan
kepentingan Anda. Kita juga dapat dengan mudah melihat betapa prosedur yang jelas, adil, dan transparan
sangat penting bagi komitmen. Sebelum berkomitmen pada suatu proses yang bisa mengarah ke arah yang
tidak terduga, para pemangku kepentingan harus merasa yakin bahwa prosedur musyawarah dan negosiasi
memiliki integritas. Rasa komitmen dan kepemilikan dapat ditingkatkan seiring dengan meningkatnya keterlibatan (Gilliam dkk. 200
Dimensi tambahan dari komitmen terkadang disebut ''kepemilikan proses''. Dalam proses adversarial
atau manajerial, pemangku kepentingan non-negara merupakan pengamat luar dalam pengambilan
keputusan. Mereka mungkin berusaha melobi, menekan, atau mempengaruhi pengambil keputusan di
lembaga publik, namun lembagalah yang pada akhirnya bertanggung jawab atas hasil kebijakan. Tata kelola
kolaboratif menggeser ''kepemilikan'' pengambilan keputusan dari lembaga ke pemangku kepentingan yang
bertindak secara kolektif. Sekali lagi, ini menyiratkan dilema yang rumit.
Para pemangku kepentingan tidak lagi sekedar mengkritik proses tersebut. Mereka kini “memiliki” proses pengambilan
keputusan secara kolektif bersama pemangku kepentingan lain yang mungkin mempunyai pandangan berbeda (El
Ansari 2003; Geoghegan dan Renard 2002; Weech-Maldonado dan Merrill 2000).
Kepemilikan menyiratkan tanggung jawab bersama atas proses tersebut. Tanggung jawab ini mengharuskan
para pemangku kepentingan untuk melihat hubungan mereka dengan pemangku kepentingan lainnya dalam sudut
pandang yang baru, yaitu mereka berbagi tanggung jawab dengan lawan-lawan mereka. Kepercayaan sangat penting
karena mengapa Anda berbagi tanggung jawab dengan orang yang tidak Anda percayai? Jika Anda mengadopsi
perspektif yang ''bertanggung jawab'' terhadap proses tersebut, apa yang bisa menjamin bahwa lawan Anda tidak
akan memanfaatkan kesediaan Anda untuk bertindak dengan itikad baik? Kepemilikan bersama mungkin terhambat
oleh ketidakseimbangan kekuasaan atau perbedaan persepsi mengenai siapa yang harus mengambil inisiatif.
Selama wawancara dengan pemangku kepentingan yang terlibat dalam pemanenan bulu babi, misalnya, Warner
(1997) menemukan bahwa petugas perikanan dan penyelam mempunyai persepsi berbeda mengenai tingkat
kepemilikan mereka terhadap proses kolaboratif. Penyelam memandang diri mereka membantu staf perikanan,
sedangkan staf perikanan mengharapkan penyelam untuk memimpin proses pengambilan keputusan di beberapa daerah.
Bentuk kolaborasi yang dimandatkan mungkin penting ketika insentif untuk berpartisipasi lemah, namun kerja
sama yang dimandatkan juga dapat menyamarkan kurangnya komitmen nyata dari para pemangku kepentingan.
Karena itu,
(8) Bahkan ketika tata kelola kolaboratif diamanatkan, mencapai “keterlibatan” masih merupakan
aspek penting dari proses kolaboratif.
Saling ketergantungan yang tinggi di antara para pemangku kepentingan kemungkinan besar akan meningkatkan
komitmen terhadap kolaborasi, namun hal ini juga dapat meningkatkan insentif untuk bertindak secara manipulatif
dan kooptif. Godaan-godaan ini mungkin dapat diatasi jika kolaborasi bukan merupakan kesepakatan yang terjadi
satu kali saja namun bergantung pada kerja sama yang berkelanjutan. Literatur mengenai aksi kolektif, tentu saja,
menunjukkan bahwa cakrawala masa depan ini dapat menjadi syarat penting bagi hubungan timbal balik. Karena itu,
(9) Strategi tata kelola kolaboratif sangat cocok untuk situasi yang memerlukan kerja
sama berkelanjutan.
Pemahaman Bersama
Pada titik tertentu dalam proses kolaboratif, para pemangku kepentingan harus mengembangkan pemahaman
bersama tentang apa yang dapat mereka capai bersama (Tett, Crowther, dan O'Hara 2003).
Pemahaman bersama digambarkan secara beragam dalam literatur sebagai ''misi bersama'' (Alexander, Comfort,
dan Weiner 1998; Roussos dan Fawcett 2000), ''kesamaan'' (Wondolleck dan Yaffee 2000), ''tujuan bersama'' ( Tett,
Crowther, dan O'Hara 2003), ''tujuan bersama'' (Huxham 2003), ''tujuan bersama'' (Padilla dan Daigle 1998), ''visi
bersama'' (Manring dan Pearsall 2004; Walter dan Petr 2000; Wondolleck dan Yaffee 2000), ''ideologi bersama'' (Waage
2001), ''tujuan yang jelas'' (Glasbergen dan Driessen 2005; Roberston dan Lawes 2005), ''arah yang jelas dan
strategis'' (Margerum 2002), atau ''penyelarasan nilai-nilai inti'' (Heikkila dan Gerlak 2005). Pemahaman bersama juga
dapat berarti kesepakatan mengenai definisi masalah (Bentrup 2001; North 2000; Pahl-Wostl dan Hare 2004). Atau,
hal ini mungkin berarti kesepakatan mengenai pengetahuan relevan yang diperlukan untuk mengatasi suatu masalah.
Perkembangan pemahaman bersama dapat dilihat sebagai bagian dari ''proses pembelajaran kolaboratif''
yang lebih besar (Daniels dan Walker 2001). Blatner dkk. (2001) telah mengembangkan strategi survei yang berguna
untuk menilai sejauh mana pembelajaran kolektif yang dihasilkan dari kolaborasi.
Hasil Menengah
Sejumlah studi kasus menunjukkan bahwa kolaborasi lebih mungkin terjadi ketika tujuan dan manfaat kolaborasi
relatif konkret dan ketika “kemenangan kecil” dari kolaborasi dimungkinkan (Chrislip dan Larson 1994; Roussos
dan Fawcett 2000; Warner 2006 ; Weech-Maldonado dan Merrill 2000). Meskipun hasil antara ini mungkin
mewakili keluaran yang nyata, kami mewakilinya di sini sebagai hasil proses penting yang penting untuk
membangun momentum yang dapat menghasilkan kolaborasi yang sukses. Kemenangan kecil ini dapat
menjadi masukan bagi proses kolaboratif, mendorong siklus positif dalam membangun kepercayaan dan
komitmen (Rogers dkk. 1993; Vangen dan Huxham 2003b).
Pertimbangan ini membawa kita pada kesimpulan sebagai berikut:
(10) Jika antagonisme yang ada sebelumnya tinggi dan diperlukan komitmen jangka panjang untuk
membangun kepercayaan, maka hasil antara yang menghasilkan kemenangan kecil sangatlah
penting. Jika, dalam situasi seperti ini, para pemangku kepentingan atau pembuat kebijakan
tidak dapat mengantisipasi keberhasilan-keberhasilan kecil ini, maka mereka sebaiknya tidak
memulai jalur kolaboratif.
Pencarian fakta bersama merupakan jenis hasil antara yang disebutkan secara positif oleh sejumlah
penulis (Saarikoski 2000). Kami juga memperhatikan argumen Vangen dan Huxham (2003b) bahwa kemenangan
kecil mungkin bukan strategi yang tepat untuk membangun kepercayaan ketika para pemangku kepentingan
mempunyai tujuan yang lebih ambisius yang tidak dapat dengan mudah diuraikan menjadi hasil jangka
menengah. Mereka berpendapat bahwa dalam situasi ini, kepercayaan dapat dibangun melalui eksplorasi
bersama sejak dini terhadap nilai kolaborasi secara keseluruhan.
KESIMPULAN: WAKTU, KEPERCAYAAN, DAN INTERDEPENDENSI
Istilah ''pemerintahan kolaboratif'' menjanjikan imbalan yang manis. Hal ini tampaknya menjanjikan bahwa jika
kita memerintah secara kolaboratif, kita dapat menghindari tingginya biaya pembuatan kebijakan yang bersifat
permusuhan, memperluas partisipasi demokratis, dan bahkan memulihkan rasionalitas dalam pengelolaan publik.
Sejumlah penelitian yang diulas di sini menunjukkan pentingnya strategi kolaboratif: pihak yang bermusuhan
terkadang belajar untuk terlibat dalam diskusi yang produktif; manajer publik telah mengembangkan hubungan
yang lebih bermanfaat dengan para pemangku kepentingan; dan bentuk-bentuk pembelajaran kolektif dan
pemecahan masalah yang canggih telah dikembangkan. Namun penelitian lain menunjukkan permasalahan
yang dihadapi oleh strategi kolaboratif dalam mencapai hasil yang bernilai: pemangku kepentingan yang
berkuasa memanipulasi proses; badan-badan publik kurang memiliki komitmen nyata terhadap kolaborasi; dan
ketidakpercayaan menjadi penghalang bagi negosiasi dengan itikad baik. Tujuan kami dalam artikel ini adalah
untuk menyatukan temuan-temuan positif dan negatif ke dalam kerangka analitis umum yang dapat mulai
menentukan kondisi-kondisi di mana kita dapat mengharapkan tata kelola kolaboratif dapat berjalan (setidaknya
dalam hal ''hasil proses'') dan di mana tata kelola kolaboratif dapat berjalan. kita mungkin mengharapkannya
menjadi pendiri.
Berdasarkan meta-analisis terhadap 137 studi tentang tata kelola kolaboratif di berbagai bidang kebijakan,
temuan kami sebagian besar bersifat induktif secara empiris—meskipun kami juga berupaya untuk
mengembangkan dan menggabungkan karya teoretis sebelumnya. Dalam meninjau studi empiris dan teoritis
ini, tujuan kami adalah mengidentifikasi kondisi kontingen yang memfasilitasi atau menghambat keberhasilan
kolaborasi. Dalam mengeksplorasi kondisi-kondisi yang tidak terduga ini, tujuan kami adalah untuk bergerak
melampaui situasi yang dianggap sebagai tata kelola kolaboratif
pada dasarnya ''baik'' atau ''buruk.'' Kami ingin para akademisi dan praktisi bertanya pada diri mereka sendiri tentang
kondisi kontekstual yang mungkin memfasilitasi atau menghambat hasil yang diinginkan dari tata kelola kolaboratif. Kami
percaya bahwa pendekatan ''kontingensi'' ini berguna baik bagi para praktisi yang mungkin mempertimbangkan penerapan
strategi kolaboratif maupun bagi para sarjana yang merancang penelitian di masa depan.
Sebagai ringkasan dari variabel-variabel penting yang menurut meta-analisis kami penting dalam kolaborasi, Gambar
1 memberikan kerangka analitis dasar untuk teori kontingensi ini. Praktisi dapat menggunakan kerangka kerja ini untuk
mengidentifikasi tantangan dan keterbatasan utama dalam strategi kolaboratif. Apakah terdapat perbedaan yang serius
dalam kekuatan pemangku kepentingan?
Apakah semua pemangku kepentingan mempunyai kapasitas organisasi untuk berpartisipasi secara berarti?
Apakah ada kepemimpinan yang cukup untuk memandu proses melalui masa-masa sulit? Berapa banyak upaya perbaikan
yang diperlukan untuk membangun kepercayaan? Pertanyaan-pertanyaan ini dan masih banyak lagi yang disarankan oleh
gambar 1.
Kami menganggap artikel ini menawarkan ''teori'' kontingensi dalam arti bahwa artikel ini menawarkan kerangka
kerja untuk mengatur serangkaian proposisi kontingen dan hubungan sebab-akibat. Klaim kami bukanlah bahwa hal
tersebut merupakan serangkaian proposisi atau hubungan sebab akibat yang lengkap atau sepenuhnya terlaksana,
melainkan bahwa hal tersebut memberikan dasar untuk pengujian empiris lebih lanjut dan elaborasi teori. Gambar 1,
misalnya, menunjukkan hubungan sebab akibat antara berbagai variabel yang mempengaruhi hasil tata kelola kolaboratif.
Spesifikasi ini adalah hasil meta-analisis induktif kami terhadap serangkaian kasus yang sangat beragam. Seperti dijelaskan
sebelumnya, kami mengadopsi strategi meta-analitik pendekatan berturut-turut sebagai pengganti strategi kuasi-
eksperimental yang lebih ambisius karena konsep-konsep kunci dalam literatur ini tidak spesifik dan ''data'' kami tidak
sistematis. Untuk keperluan penelitian masa depan, gambar 1 dapat diperlakukan sebagai hipotesis yang mungkin
dievaluasi menggunakan desain eksperimen semu.
Dua kemungkinan strategi untuk desain eksperimen semu telah terpikir oleh kami selama penelitian ini. Pertama,
survei terhadap masing-masing pemangku kepentingan dapat digunakan untuk mengoperasionalkan variabel perilaku
utama, seperti ''komitmen terhadap proses.'' Contoh yang baik dalam penggunaan survei dalam penelitian tata kelola
kolaboratif adalah Margerum (2001) dan Frame, Gunton, dan Day (2004). Survei sebelum dan sesudah kolaborasi mungkin
merupakan strategi yang sangat berguna untuk menilai perubahan sikap (Blatner dkk. 2001). Kedua, penelitian mungkin
dirancang untuk memanfaatkan ''eksperimen alami'' dalam kolaborasi: situasi di mana terdapat banyak kasus kolaborasi
independen yang dijalankan di bawah naungan program regulasi, lembaga publik, atau undang-undang yang serupa.
Contohnya adalah penelitian Murdock, Wiessner, dan Sexton (2005) mengenai Proyek XL yang dilakukan oleh Badan
Perlindungan Lingkungan atau penelitian Schneider et al. (2003) mengenai Program Estuari Nasional.
Namun, maksud kami bukanlah bahwa analisis statistik agregat merupakan satu-satunya strategi penelitian yang
berguna yang dapat dijadikan dasar penelitian kami. Gambar 1 mungkin juga menyarankan penelitian studi kasus lebih
lanjut. Studi kasus sangat berharga jika interaksi antar variabel bersifat nonlinier, dan kami yakin penelitian etnografi
intensif mungkin merupakan strategi paling sukses untuk mengembangkan wawasan yang lebih luas mengenai aspek
nonlinier dari proses kolaboratif. Penelitian studi kasus mengenai pembangunan kepercayaan, pengembangan
pemahaman bersama, dan pembentukan komitmen akan sangat bermanfaat.
Kami menyimpulkan dengan menekankan tiga kemungkinan inti yang disarankan oleh analisis kami: waktu,
kepercayaan, dan saling ketergantungan. Gambar 1 tidak sepenuhnya menggambarkan besarnya kemungkinan-
kemungkinan ini karena pengaruhnya sangat luas dan tidak mudah diuraikan sebagai variabel-variabel yang berbeda.
Namun para praktisi harus mempertimbangkan setiap kemungkinan umum ini sebelum memulai strategi kolaboratif.
Banyak studi kasus mencatat bahwa tata kelola kolaboratif merupakan proses yang memakan waktu
(Gunton dan Day 2003; Imperial 2005; Margerum 2002; Roussos dan Fawcett 2000; Till dan Meyer 2001; Warner
2006). Membangun konsensus, khususnya, memerlukan waktu dan tidak bisa dilakukan dengan tergesa-gesa
(Coglianese dan Allen 2003; Yaffee dan Wondolleck 2003). Ketika pemulihan kepercayaan sangat penting, waktu
yang diperlukan untuk meningkatkan kepercayaan kemungkinan besar akan menambah waktu yang signifikan
pada proses tersebut. Oleh karena itu, tata kelola kolaboratif mungkin bukan strategi yang baik untuk situasi di
mana lembaga harus membuat atau melaksanakan keputusan dengan cepat.
Namun, perlu diingat bahwa investasi awal dalam kolaborasi yang efektif terkadang dapat menghemat banyak
waktu dan energi dalam implementasi hilir. Ketika para pemangku kepentingan mencapai konsensus, literatur
menunjukkan bahwa implementasi dapat dilakukan dengan cukup cepat. Oleh karena itu, para pembuat kebijakan
mungkin lebih menyukai tata kelola kolaboratif karena mereka memperkirakan proses implementasinya akan
sulit.
Memperkuat argumen Logsdon (1991) tentang saling ketergantungan dan model membangun kepercayaan
oleh Vangen dan Huxham (2003b), analisis kami menunjukkan bahwa lembaga harus mempertimbangkan efek
interaktif dari kepercayaan dan saling ketergantungan terhadap potensi kolaborasi.
Kami menemukan, misalnya, bahwa situasi konflik tinggi yang ditandai dengan rendahnya kepercayaan masih
dapat dikelola secara kolaboratif jika para pemangku kepentingan sangat saling bergantung. Saling
ketergantungan menumbuhkan keinginan untuk berpartisipasi dan komitmen terhadap kolaborasi yang bermakna,
dan membangun kepercayaan dalam situasi saling ketergantungan yang tinggi adalah mungkin. Sebaliknya,
ketika saling ketergantungan lemah, maka akan sulit membangun kepercayaan secara efektif. Pemangku
kepentingan akan terlibat dalam kolaborasi dengan satu pandangan pada strategi alternatif (nonkolaboratif). Jika
salah satu pemangku kepentingan mengancam untuk meninggalkan kolaborasi, komitmen seluruh pemangku
kepentingan kemungkinan besar akan terganggu, dan akan sulit untuk mengembangkan rasa memiliki, pengertian, atau kepercayaan.
Penting untuk diingat bahwa kepercayaan dan saling ketergantungan merupakan hal yang bersifat
endogen—keduanya dibentuk secara positif atau negatif oleh proses kolaboratif itu sendiri.
Oleh karena itu, para pemangku kepentingan yang terlibat dalam proses kolaboratif mungkin tidak menganggap
diri mereka saling bergantung. Namun melalui dialog dengan pemangku kepentingan lainnya dan melalui
pencapaian hasil antara yang berhasil, mereka dapat mencapai pemahaman baru mengenai hubungan mereka
(Heikkila dan Gerlak 2005; cf. Warner 2006). Banyak kasus yang kami baca menunjukkan bahwa para pemangku
kepentingan menyadari saling ketergantungan mereka melalui proses kolaboratif.
Apakah tata kelola kolaboratif merupakan sebuah hal yang hanya sekedar khayalan belaka, kita tidak
tahu. Namun kami yakin bahwa tuntutan akan kerja sama dan koordinasi yang lebih baik antara pemerintah dan
pemangku kepentingan tidak akan berkurang dalam waktu dekat.
LAMPIRAN
Perkiraan pertama (32): Andranovich (1995), Beierle (2000), Booher dan Innes (2002), Bryson dan Crosby
(1992), Chrislip dan Larson (1994), Coggins (1999), Daniels dan Walker (2001), Echeverria (2001), Fawcett dkk.
(1995), Freeman (1997), Fung dan Wright (2001), Gray (1989), Healey (1996, 2003), Innes dan Booher (1999a,
1999b), Kraft dan Johnson (1999), Langbein (2002), Lee (2003), Lober (1997), Nelson dan Weschler (1998),
Ozawa (1993), Reilly (1998, 2001), Schedler dan Glastra (2001), Schuckman (2001), Smith (1998), Susskind
dan Cruikshank (1987 ), Takahashi dan Smutny (2002), Thomas (1995), Weber (2003), serta Wondolleck dan
Yaffee (2000).
Perkiraan kedua (30): Ansell (2003), Beierle dan Konisky (2001), Coglianese (1997), Conley dan Moote
(2003), Ebrahim (2004), Ekoko (2000), Elliot dkk. (1999),
Inggris (2000), Fung (2001), Gebhardt, Kaphingst, dan De Jong (2000), Hamalainen dkk.
(2001), Imperial (2005), Innes dan Booher (2003), Leach, Pelkey, dan Sabatier (2002), Logsdon (1991), Manring
(1998, 2005), McCloskey (2000), Meyer (1996), Mizrahi dan Abramson (2000), Murdock, Wiessner, dan Sexton
(2005), Phillips (2001), Plummer dan Fitzgibbon (2004), Schneider dkk. (2003), Seidenfeld (2000), Springer,
Stokes Sharp, dan Foy (2000), Waage (2001), Walter dan Petr (2000), Weech-Maldonado dan Merrill (2000),
Yaffee dan Wondolleck (2003).
Perkiraan ketiga (33): Alexander, Comfort, dan Weiner (1998), Borrini-Feyerabend (1996), Bouwen dan
Taillieu (2004), Bradford (1998), Brinkerhoff (1999), Brown (2002), Coglianese dan Allen (2003 ), Coughlin dkk.
(1999), Farrington dan Boyd (1997), Franklin (2001), Geoghegan dan Renard (2002), Gilliam dkk. (2002), Gunton
dan Day (2003), Heikkila dan Gerlak (2005), Lasker dan Weiss (2003), Lasker, Weiss, dan Miller (2001), Lindell
(2004), Manring dan Pearsall (2006), Margerum (2002 ), Merkhofer, Conway, dan Anderson (1997), Mitchell
(2005), Mutimukuru, Nyirenda, dan Matose (2002), Plummer dan Fitzgibbon (2004), Saarikoski (2000), Short and
Winter (1999), Tett, Crowther, dan O'Hara (2003), Till dan Meyer (2001), Tompkins dan Adger (2004), Verstraeten
dkk. (2003), Warner (1997), Warner (2006), Weaver dan Moore (2004), dan Weible, Sabatier, dan Lubell (2004).
Perkiraan keempat (42): Abdelhadi dkk. (2004), Blatner dkk. (2001), Bryson, Cunningham, dan Lokkesmoe
(2002), Buanes dkk. (2004), Burger dkk. (2001), Busenberg (1999), Carter dkk. (2003), Edelenbos (2005), El
Ansari (2003), Frame, Gunton, dan Day (2004), Futrell (2003), Geldenhuys (2004), Gemmill dan Bamidele-Izu
(2002), Glasbergen dan Driessen (2005) , Heikkila dan Gerlak (2005), Huxham (2003), Huxham dan Vangen
(2000), Innes dkk. (2006), Klijn dan Koopenjan (2000), Lee (2003), Mahon dkk. (2003), Margerum (2001), Martin,
Tett, dan Kay (1999), Matta, Kerr, dan Chung (2005), Mitchell dan Shortell (2000), North (2000), Pahl-Wostl dan
Hare (2004), Pelletier dkk. (1999), Pokorny dkk. (2004), Kekuatan dkk. (2000), Redpath dkk. (2004), Rhoads dkk.
(1999), Roberston dan Lawes (2005), Rogers dkk. (1993), Roussos dan Fawcett (2000), Rummery (2006), Ryan
(2001), Selman (2004), Sjoberg (2003), Vangen dan Huxham (2003a, 2003b), Waage (2001), dan Warner (2006) .
REFERENSI
Abdelhadi, AW, HS Adam, Mohamed A. Hassan, dan Takeshi Hata. 2004. Partisipatif
manajemen: Apakah ini akan menjadi titik balik dalam sejarah Skema Gezira? Irigasi dan Drainase
53:429–36.
Alexander, Jeffery A., Maureen E. Comfort, Bryan J. Weiner. 1998. Tata Kelola pada Pemerintah-Swasta
kemitraan kesehatan masyarakat: Survei Jaringan Peduli Komunitas: lokasi percontohan SM. Manajemen
& Kepemimpinan Nirlaba 8:231–332.
Andranovich, Greg. 1995. Mencapai konsensus dalam pengambilan keputusan publik: Menerapkan
pemecahan masalah berbasis kepentingan terhadap tantangan kolaborasi antar pemerintah. Jurnal
Penelitian Perilaku Terapan 31:429–45.
Ansell, Christopher K. 2003. Keterikatan komunitas dan tata kelola kolaboratif dalam gerakan lingkungan
wilayah teluk San Francisco. Dalam Gerakan dan jaringan sosial: Pendekatan relasional terhadap aksi
kolektif, ed. Mario Diani dan Doug McAdam, 123–44. Oxford: Universitas Oxford. Tekan.
Beierle, Thomas C. 2000. Kualitas keputusan berbasis pemangku kepentingan: Pelajaran dari catatan studi
kasus. Makalah Diskusi 00-56, Sumber Daya untuk Masa Depan.
Beierle, Thomas C., dan David Konisky. 2001. Apa yang kita peroleh dari keterlibatan pemangku kepentingan?
Pengamatan dari perencanaan lingkungan di Great Lakes. Lingkungan dan Perencanaan C: Pemerintahan dan
Kebijakan 19:515–27.
Beierle, Thomas C., dan Rebecca J. Long. 1999. Kolaborasi yang mengerikan: Penasihat Federal
Undang-Undang Komite dan keterlibatan pemangku kepentingan dalam pengambilan keputusan lingkungan. Reporter
Hukum Lingkungan 29:10399.
Bentrup, Gary. 2001. Evaluasi model kolaboratif: Sebuah studi kasus analisis perencanaan daerah aliran sungai di
Intermountain West. Pengelolaan Lingkungan 27:739–48.
Blatner, Keith, Matthew Carroll, Steven Daniels, dan Greg Walker. 2001. Mengevaluasi penerapan pembelajaran kolaboratif
pada upaya perencanaan pemulihan kebakaran Wenatchee. Tinjauan Analisis Mengenai Dampak Lingkungan
21:241–70.
Booher, David E., dan Judith Innes. 2002. Kekuatan jaringan dalam perencanaan kolaboratif. Jurnal Perencanaan
Pendidikan dan Penelitian 21:221–36.
Borrini-Feyerabend, Grazia. 1996. Pengelolaan kolaboratif kawasan lindung: Menyesuaikan pendekatan dengan
konteks. Gland, Swiss: IUCN – Persatuan Konservasi Dunia.
Bouwen, Rene, dan Tharsi Taillieu. 2004. Kolaborasi multipihak sebagai pembelajaran sosial
saling ketergantungan: Mengembangkan pengetahuan relasional untuk pengelolaan sumber daya alam yang berkelanjutan.
Jurnal Psikologi Komunitas & Sosial Terapan 14:137–53.
Bradford, Neil. 1998. Prospek tata kelola asosiatif: Pelajaran dari Ontario, Kanada. Politik & Masyarakat 26:539–73.
Brinkerhoff, Derick W. 1999. Menjelajahi kolaborasi negara-masyarakat sipil: Kemitraan kebijakan di negara-negara
berkembang. Triwulanan Sektor Nirlaba dan Sukarela 28 (Lampiran 1): 59–86.
Brown, AJ 2002. Pemerintahan kolaboratif versus politik konstitusional: Aturan pengambilan keputusan
keberlanjutan dari perjanjian hutan Queensland Tenggara Australia. Ilmu dan Kebijakan Lingkungan 5:19–32.
Bryson, John M., dan Barbara C. Crosby. 1992. Kepemimpinan untuk kebaikan bersama. San Fransisco, CA:
Jossey-Bass.
Bryson, John M., Gary Cunningham, dan Karen Lokkesmoe. 2002. Apa yang harus dilakukan ketika pemangku kepentingan
penting: Kasus perumusan masalah untuk Proyek Pria Afrika Amerika di Hennepin County, Minnesota. Tinjauan
Administrasi Publik 62:568–84.
Buanes, Arild, Svein Jentoft, Geir Runar Karlsen, Anita Maurstad, dan Siri Søreng. 2004. Di dalam siapa
minat? Analisis eksplorasi pemangku kepentingan dalam perencanaan zona pesisir Norwegia. Pengelolaan Laut &
Pesisir 47:207–23.
Burger, Joanna, Michael Gochfeld, Charles W. Powers, Lynn Waishwell, Camilla Warren, dan
Bernard D.Goldstein. 2001. Ilmu pengetahuan, kebijakan, pemangku kepentingan, dan nasihat
konsumsi ikan: Mengembangkan lembar fakta ikan untuk Sungai Savannah. Pengelolaan Lingkungan 27: 501–14.
Busenberg, George. 1999. Analisis kolaboratif dan permusuhan dalam kebijakan lingkungan. Ilmu Kebijakan 32:1–11.
Carter, Jane, Brieke Steenhof, Esther Haldimann, dan Nurlan Akenshaev. 2003. Pengelolaan hutan kolaboratif di Kyrgyzstan:
Bergerak dari pengambilan keputusan dari atas ke bawah ke bawah. Seri Gatekeeper No. 108, Institut Internasional
untuk Lingkungan dan Pembangunan.
Chrislip, David, dan Carl E. Larson. 1994. Kepemimpinan kolaboratif: Bagaimana warga negara dan pemimpin sipil
dapat membuat perbedaan. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Coggins, Goerge C. 1999. Mengatur sumber daya alam federal: Sebuah ringkasan kasus menentang devolusi
kolaborasi. Hukum Ekologi Triwulanan 25:602.
Coglianese, Cary. 1997. Menilai konsensus: Janji dan kinerja pembuatan peraturan yang dinegosiasikan. Jurnal
Hukum Duke 46:1255.
Coglianese, Cary, dan Laurie K. Allen. 2003. Membangun konsensus berbasis sektor: Tinjauan terhadap Inisiatif Akal Sehat
EPA. Kertas Kerja RWPO3, JFK School of Government.
Conley, Alexander, dan Margaret A. Moote. 2003. Mengevaluasi sumber daya alam secara kolaboratif
pengelolaan. Masyarakat dan Sumber Daya Alam 16:371–86.
Connick, Sarah, dan Judith Innes. 2003. Hasil dari pembuatan kebijakan air kolaboratif: Menerapkan pemikiran
kompleksitas dalam evaluasi. Jurnal Perencanaan dan Pengelolaan Lingkungan 46:177–97.
Coughlin, C., M. Hoben, D. Manskopf, dan S. Quesada. 1999. Penilaian sistematis kemitraan pengelolaan sumber daya
kolaboratif. Ann Arbor: Universitas Michigan, Sekolah Sumber Daya Alam dan Lingkungan.
Daniels, Steven, dan Gregg B. Walker. 2001. Mengatasi konflik lingkungan: Pendekatan pembelajaran kolaboratif. Westport,
CT: Praeger.
Ibrahim, Alnoor. 2004. Prasyarat kelembagaan untuk berkolaborasi: Kebijakan hutan dan irigasi India dalam perspektif
sejarah. Administrasi & Masyarakat 36:208–42.
Echeverria, John D. 2001. Tidak ada keberhasilan yang seperti kegagalan: Proses perencanaan daerah aliran sungai
kolaboratif Sungai Platte. Tinjauan Hukum dan Kebijakan Lingkungan William dan Mary 25:559.
Edelenbos, Jurian. 2005. Implikasi kelembagaan dari pemerintahan interaktif: Wawasan dari praktik di Belanda. Tata
Kelola: Jurnal Internasional Kebijakan, Administrasi dan Institusi 18:111–34.
Ekoko, Francois. 2000. Menyeimbangkan politik, ekonomi, dan konservasi: Kasus reformasi hukum kehutanan Kamerun.
Perkembangan dan Perubahan 31:131–54.
El Ansari, Walid. 2003. Kemitraan pendidikan untuk kesehatan masyarakat: Apakah para pemangku kepentingan
merasakan hasil yang serupa? Jurnal Praktek Manajemen Kesehatan Masyarakat 9:136–56.
Elliot, Susan, Donald C. Cole, Paul Krueger, Nancy Voorberg, dan Sarah Wakefield. 1999. Kekuatan persepsi: Risiko
kesehatan yang disebabkan oleh polusi udara di lingkungan industri perkotaan. Analisis Risiko 19:621–34.
Bahasa Inggris, Maria. 2000. Siapa saja pemangku kepentingan dalam pengambilan keputusan mengenai risiko lingkungan? Risiko: Kesehatan, Keselamatan &
Lingkungan 11:243–54.
Farrington, John, dan Charlotte Boyd. 1997. Meningkatkan pengelolaan partisipatif dari kelompok bersama
sumber daya. Tinjauan Kebijakan Pembangunan 15:371–91.
Fawcett, Stephen B., Adrienne Paine-Andrews, Vincent T. Francisco, Jerry A. Schultz, Kimber P.
Richter, Rhonda K. Lewis, Ella L. Williams, dkk. 1995. Menggunakan teori pemberdayaan dalam kemitraan
kolaboratif untuk kesehatan dan pembangunan masyarakat. Jurnal Psikologi Komunitas Amerika 23:677–
97.
Frame, Tanis M., Thomas Gunton, dan JC Day. 2004. Peran kolaborasi dalam pengelolaan lingkungan: Evaluasi
perencanaan lahan dan sumber daya di British Columbia. Jurnal Perencanaan dan Pengelolaan Lingkungan
47:59–82.
Franklin, Aimee. 2001. Melayani kepentingan umum? Pengalaman federal dengan partisipasi dalam strategi
perencanaan. Tinjauan Amerika tentang Administrasi Publik 31:126–38.
Orang bebas, Jody. 1997. Pemerintahan kolaboratif dalam pemerintahan negara. Tinjauan Hukum UCLA 45:1.
Bagus, Archon. 2001. Otonomi yang akuntabel: Menuju musyawarah yang berdaya di sekolah dan kepolisian Chicago.
Politik & Masyarakat 29:73–103.
Fung, Archon, dan Erik Olin Wright. 2001. Memperdalam demokrasi: Inovasi dalam pemberdayaan pemerintahan
partisipatif. Politik & Masyarakat 29:5–41.
———. 2003. Memperdalam demokrasi: Inovasi kelembagaan dalam pemberdayaan pemerintahan partisipatif.
London: Sebaliknya.
Futrell, Robert. 2003. Permusuhan teknis dan kolaborasi partisipatif dalam program pembuangan senjata kimia AS.
Sains, Teknologi, & Nilai Kemanusiaan 28:451–82.
Gebhardt, Thomas, Kimberly Kaphingst, dan William De Jong. 2000. Koalisi kampus-komunitas untuk mengendalikan
masalah terkait alkohol di luar kampus. Jurnal Kesehatan American College 48:211–15.
Geldenhuys, Coert J. 2004. Pemanenan kulit kayu untuk pengobatan tradisional: Dari degradasi sumber daya ilegal hingga
pengelolaan partisipatif. Jurnal Penelitian Hutan Skandinavia 19 (Lampiran 4): 103–15.
Gemmill, Barbara, dan Abimbola Bamidele-Izu. 2002. Peran LSM dan Masyarakat Sipil dalam tata kelola lingkungan global.
Di Tata kelola lingkungan global: Pilihan & peluang, ed.
DC Esty dan MH Ivanova, 1–24. New Haven, CT: Pusat Hukum dan Kebijakan Lingkungan Yale.
Geoghegan, Tighe, dan Yves Renard. 2002. Melampaui Keterlibatan Komunitas: Pelajaran dari Pulau Terpencil
Karibia. Taman 12 (2): 16–26.
Gilliam, Aisha, David Davis, Tracey Barrington, Romel Lacson, Gary Uhl, dan Ursula Phoenix. 2002.
Pentingnya melibatkan pemangku kepentingan dalam perencanaan dan pelaksanaan evaluasi. Pendidikan dan
Pencegahan AIDS 14 (Tambahan A): 5–17.
Glasbergen, Pieter, dan Peter PJ Driessen. 2005. Perencanaan infrastruktur interaktif: Perubahan peran manajemen proyek
Belanda. Lingkungan dan Perencanaan C: Pemerintahan dan Kebijakan 23: 263–77.
Abu-abu, Barbara. 1989. Berkolaborasi: Menemukan titik temu dalam permasalahan multi-partai. San Fransisco,
CA: Jossey-Bass.
Gunton, Thomas I., dan JC Day. 2003. Teori dan praktek perencanaan kolaboratif dalam pengelolaan sumber daya dan
lingkungan. Lingkungan 31 (2): 5–19.
Hamalainen, Raimo, Eero Kettunen, Harri Ehtamo, dan Mika Marttunen. 2001. Mengevaluasi kerangka dukungan keputusan
multipihak dalam pengelolaan sumber daya air. Keputusan dan Negosiasi Kelompok 10:331–53.
Sehat, Patsy. 1996. Pembangunan konsensus lintas divisi kesulitan: Pendekatan baru untuk pembuatan strategi kolaboratif.
Praktek Perencanaan dan Penelitian 11:207–16.
———. 2003. Perencanaan kolaboratif dalam perspektif. Teori Perencanaan 2:101–23.
Heikkila, Tanya, dan Andrea K. Gerlak. 2005. Pembentukan lembaga pengelolaan sumber daya kolaboratif berskala besar:
Memperjelas peran pemangku kepentingan, ilmu pengetahuan, dan lembaga. Jurnal Studi Kebijakan 33:583–612.
Huxham, Chris. 2003. Teori praktik kolaborasi. Tinjauan Manajemen Publik 5:401–23.
Huxham, Chris, dan Siv Vangen. 2000. Kepemimpinan dalam pembentukan dan implementasi agenda kolaborasi: Bagaimana
berbagai hal terjadi di dunia yang (tidak sepenuhnya) bersatu. Jurnal Akademi Manajemen 43:1159–75.
Kekaisaran, Markus. 2005. Menggunakan kolaborasi sebagai strategi tata kelola: Pelajaran dari enam daerah aliran sungai
program manajemen. Administrasi & Masyarakat 37:281–320.
Innes, Judith, dan David E. Booher. 1999a. Pembangunan konsensus dan sistem adaptif yang kompleks. Jurnal
dari Asosiasi Perencanaan Amerika 65:412–23.
———. 1999b. Membangun konsensus sebagai permainan peran dan bricolage: Menuju teori kolaboratif
perencanaan. Jurnal Asosiasi Perencanaan Amerika 65:9–26.
———. 2003. Pembuatan kebijakan kolaboratif: Tata Kelola melalui Dialog. Dalam kebijakan yang bersifat musyawarah
analisis: Memahami tata kelola dalam masyarakat jaringan, ed. MA Hajer dan H. Wagenaar, 33–59. Cambridge:
Universitas Cambridge. Tekan.
Innes, Judith E., Sarah Connick, Laura Kaplan, dan David E. Booher. 2006. Tata kelola kolaboratif dalam program CALFED:
Pembuatan kebijakan adaptif untuk air California. Makalah Kerja Seri Makalah WP-2006-01, Lembaga Pembangunan
Perkotaan dan Daerah.
Khademian, Anne, dan Edward Weber. 1997. Dari agitasi ke kolaborasi: Menjernihkan suasana
perundingan. Tinjauan Administrasi Publik 57 (5): 396–410 Klijn, EH, dan
JFM Koopenjan. 2000. Politisi dan pengambilan keputusan interaktif: Kelembagaan perusak olahraga atau playmaker.
Administrasi Publik 78:365–87.
Koch, Charles H., Jr. 2005. Tata kelola kolaboratif dalam industri listrik yang direstrukturisasi. Tinjauan Hukum Hutan Bangun
40:589.
Kraft, Michael, dan Bruce N. Johnson. 1999. Air bersih dan janji pengambilan keputusan kolaboratif: Kasus Fox-Wolf Basin di
Wisconsin. Dalam Menuju komunitas berkelanjutan: Transisi dan transformasi dalam kebijakan lingkungan, ed. D.
Mazmanian dan M. Kraft, 113–52. Boston, MA: MIT Pers.
Langbein, Laura. 2002. Biro yang responsif, kesetaraan, dan negosiasi peraturan: Sebuah pandangan empiris.
Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan 21:449–65.
Lasker, Roz D., dan Elisa S. Weiss. 2003. Memperluas partisipasi dalam pemecahan masalah masyarakat:
Model multidisiplin untuk mendukung praktik dan penelitian kolaboratif. Jurnal Kesehatan Perkotaan: Buletin Akademi
Kedokteran New York 80:14–60.
Lasker, Roz D., Elisa S. Weiss, Rebecca Miller. 2001. Sinergi kemitraan: Sebuah kerangka praktis untuk mempelajari dan
memperkuat keunggulan kolaboratif. Suku Tahunan Milbank, 79 (2): 179–205.
Leach, William, Neil W. Pelkey, dan Paul A. Sabatier. 2002. Kemitraan pemangku kepentingan sebagai pembuatan kebijakan
kolaboratif: Kriteria evaluasi yang diterapkan pada pengelolaan daerah aliran sungai di California dan Washington.
Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan 21:645–70.
Lee, Kuang-Chung. 2003. Meningkatkan tata kelola kolaboratif untuk pengelolaan kawasan alam: Beberapa
pengalaman dari Taiwan. Studi Perencanaan Internasional 8:35–51.
Lindell, Mat. 2004. Dari konflik kepentingan hingga persetujuan kolektif dalam pendidikan kejuruan lanjutan:
Pembuatan kebijakan dan peran pemangku kepentingan di Swedia. Jurnal Pendidikan dan Pekerjaan
17:257–78.
Lober, Doublas J. 1997. Menjelaskan pembentukan kolaborasi bisnis-lingkungan: Jendela kolaboratif dan gugus
tugas kertas. Ilmu Kebijakan 30:1–24.
Logdon, Jeanne. 1991. Kepentingan dan saling ketergantungan dalam pembentukan pemecahan masalah sosial
kolaborasi. Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 27:23–37.
Lynn, Lawrence E., Carolyn J. Heinrich, dan Carolyn J. Hill. 2001. Memperbaiki tata kelola: Sebuah logika baru
untuk penelitian empiris. Washington, DC: Universitas Georgetown. Tekan.
Mahon, Robin, Sharon Almerigi, Patrick McConney, Christopher Parker, dan Leo Brewster. 2003.
Metodologi partisipatif yang digunakan untuk pengelolaan bersama bulu babi di Barbados. Pengelolaan Laut &
Pesisir 46:1–25.
Manring, Nancy J. 1998. Manajemen sumber daya kolaboratif: Manfaat organisasi dan biaya individu. Administrasi &
Masyarakat 30:274–90.
———. 2005. Politik akuntabilitas dalam perencanaan hutan nasional. Administrasi & Masyarakat
37:57–88.
Manring, Susan L., dan Sam Pearsall. 2004. Menciptakan jaringan pengelolaan ekosistem adaptif antar pemangku
kepentingan di Lower Roanoke River, North Carolina, AS. Ekologi dan Masyarakat 10 (2): 16. http://
www.ecologyandsociety.org/vol10/iss2/art16/ (diakses 31 Oktober 2007).
Margerum, Richard D. 2001. Komitmen organisasi terhadap manajemen terpadu dan kolaboratif: Mencocokkan strategi
dengan kendala. Pengelolaan Lingkungan 28:421–31.
———. 2002. Perencanaan kolaboratif: Membangun konsensus dan membangun model praktik yang berbeda.
Jurnal Perencanaan Pendidikan dan Penelitian 21:237–53.
Martin, Jane, dan Lyn Tett, dan Helen Kay. 1999. Mengembangkan kemitraan kolaboratif: Batasan dan
kemungkinan bagi sekolah, orang tua dan pendidikan masyarakat. Studi Internasional dalam Sosiologi Pendidikan
9:59–75.
Matta, Jagannadha Rao, John Kerr, dan Kimberly Chung. 2005. Dari regulasi kehutanan hingga fasilitasi partisipatif:
Perspektif pegawai kehutanan terhadap perubahan dan transformasi organisasi di India.
Jurnal Perencanaan dan Pengelolaan Lingkungan 48:475–90.
McCloskey, Michael. 2000. Masalah dalam menggunakan kolaborasi untuk membentuk kebijakan publik lingkungan hidup.
Tinjauan Hukum Universitas Valparaiso 34:423.
Merkhofer, Miley W., Rarilee Conway, dan Robert G. Anderson. 1997. Analisis utilitas multiatribut sebagai
kerangka partisipasi masyarakat dalam penempatan fasilitas Pengelolaan Limbah B3.
Pengelolaan Lingkungan 21:831–9.
Meyer, Carrie A. 1996. LSM dan barang publik lingkungan: Alternatif kelembagaan terhadap hak milik. Perkembangan
dan Perubahan 27:453–74.
Mitchell, Bruce. 2005. Kemitraan partisipatif: Melibatkan dan memberdayakan untuk meningkatkan pengelolaan lingkungan
dan kualitas hidup? Penelitian Indikator Sosial 71:123–44.
Mitchell, Shannon, dan Stephen Shortell. 2000. Tata Kelola dan Manajemen yang Efektif
kemitraan kesehatan masyarakat: Sebuah tipologi untuk penelitian, kebijakan dan praktik. Milbank Triwulanan
78:241–89.
Mizrahi, Terry, dan Julie Abramson. 2000. Kolaborasi antara pekerja sosial dan dokter: Perspektif pada kasus
bersama. Pekerjaan Sosial di Pelayanan Kesehatan 31 (3): 1–24.
Murdock, Barbara, Carol Wiessner, dan Ken Sexton. 2005. Partisipasi pemangku kepentingan secara sukarela
perjanjian lingkungan hidup: Analisis terhadap 10 studi kasus Proyek XL. Sains, Teknologi & Nilai Kemanusiaan
30:223–50.
Mutimukuru, T., R. Nyirenda, dan Frank Matose. 2002. Belajar di antara kita sendiri: Menuju
adaptasi pemangku kepentingan dalam pengelolaan hutan melalui pembelajaran sosial, di Mafungautsi. Disajikan
di The Commons in an Age of Globalisation, Konferensi ke-9 Asosiasi Internasional untuk Studi Properti Bersama, Air
Terjun Victoria, Zimbabwe, 17-21 Juni. http://dlc.dlib.indiana.edu/archive/00000882/.
Nelson, Lisa, dan Louis Weschler. 1998. Kesiapan kelembagaan pengelolaan DAS terpadu:
Kasus Sungai Maumee. Jurnal Ilmu Sosial 35:565–76.
Utara, Peter. 2000. Apakah ada ruang bagi organisasi dari bawah dalam zona aksi pemerintah Inggris?
Sebuah ujian 'perencanaan kolaboratif'. Studi Perkotaan 37:1261–78.
Ozawa, P. 1993. Meningkatkan partisipasi warga dalam pengambilan keputusan lingkungan: Penggunaan
teknik mediator transformatif. Lingkungan dan Perencanaan C: Pemerintahan dan Kebijakan 11:103–17.
Padilla, Yolanda C., dan Lesley E. Daigle. 1998. Kerjasama antar lembaga dalam suasana internasional.
Administrasi dalam Pekerjaan Sosial 22 (1): 65–81.
Pahl-Wostl, Claudia, dan Matt Hare. 2004. Proses pembelajaran sosial dalam pengelolaan sumber daya terpadu.
Jurnal Psikologi Komunitas & Sosial Terapan 14:193–206.
Pelletier, David, Vivica Kraak, Christine McCullum, Ulla Uusitalo, dan Robert Rich. 1999. Pembentukan nilai-nilai kolektif melalui
demokrasi deliberatif: Sebuah studi empiris dari Negara Utara New York. Ilmu Kebijakan 32:103–31.
Phillips, Susan. 2001. Lebih dari sekadar pemangku kepentingan: Mereformasi hubungan sektor sukarela-negara. Jurnal dari
Studi Kanada 35:182–201.
Pine, Barbara, Robin Warsh, dan Anthony Maluccio. 1998. Manajemen partisipatif di lembaga kesejahteraan anak: Kunci
menuju perubahan yang efektif. Administrasi dalam Pekerjaan Sosial 22 (1): 19–32.
Plummer, Ryan, dan John Fitzgibbon. 2004. Pengelolaan bersama sumber daya alam: Sebuah usulan
kerangka. Pengelolaan Lingkungan 33:876–85.
Pokorny, Benno, Ravi Prabhu, Cynthia McDougall, dan Roberto Bauch. 2004. Pemangku kepentingan lokal
partisipasi dalam pengembangan kriteria dan indikator pengelolaan hutan lestari. Jurnal Kehutanan 102 (1): 35–40.
Power, James, John McKenna, Michael J. MacLeod, Andrew JG Cooper, dan Gerard Convie. 2000.
Mengembangkan strategi pengelolaan partisipatif terpadu untuk sistem bukit pasir Atlantik di County Donegal, Irlandia
Barat Laut. Ambisi 29:143–9.
Putnam, Linda L. 2004. Transformasi dan momen kritis dalam negosiasi. Jurnal Negosiasi
20:275–95.
Putnam, Linda L., Guy Burgess, dan Rebecca Royer. 2003. Kita tidak bisa terus seperti ini: Bingkai berubah
konflik yang sulit diselesaikan. Praktek Lingkungan 5: 247–55.
Redpath, SM, BE Arroyo, FM Leckie, P. Bacon, N. Bayfield, RJ Gutierrez, dan SJ Thirgood.
2004. Menggunakan pemodelan keputusan dengan pemangku kepentingan untuk mengurangi konflik manusia-
satwa liar: Studi kasus Raptor-Grouse. Biologi Konservasi 18:350–9.
Reilly, Thom. 1998. Komunitas dalam konflik: Menyelesaikan perbedaan melalui upaya kolaboratif
dalam perencanaan lingkungan dan pemberian layanan manusia. Jurnal Sosiologi dan Kesejahteraan 25: 115–42.
———. 2001. Kolaborasi dalam tindakan: Sebuah proses yang tidak pasti. Administrasi dalam Pekerjaan Sosial 25 (1):
53–73.
Rhoads, Bruce L., David Wilson, Michael Urban, dan Edwin E. Herricks. 1999. Interaksi antar
ilmuwan dan nonilmuwan dalam pengelolaan daerah aliran sungai berbasis masyarakat: Munculnya konsep naturalisasi
sungai. Pengelolaan Lingkungan 24:297–308.
Roberston, John, dan Michael J. Lawes. 2005. Persepsi pengguna terhadap konservasi dan pengelolaan partisipatif
Hutan iGxalingenwa, Afrika Selatan. Konservasi Lingkungan 32:64–75.
Rogers, Todd, Beth Howard-Pitney, Ellen C. Feighery, David G. Altman, Jerry M. Endres, dan April G.
Roeseler. 1993. Karakteristik dan persepsi peserta koalisi pengendalian tembakau di California. Penelitian,
Teori & Praktek Pendidikan Kesehatan 8:345–57.
Roussos, Stergios Tsai, dan Stephen B. Fawcett. 2000. Tinjauan kemitraan kolaboratif sebagai strategi peningkatan
kesehatan masyarakat. Tinjauan Tahunan Kesehatan Masyarakat 21:269–402.
Rumor, Kirstein. 2006. Kemitraan dan pemerintahan kolaboratif dalam kesejahteraan: Kewarganegaraan
tantangan. Kebijakan Sosial & Masyarakat 5:293–303.
Ryan, Claire. 2001. Kepemimpinan dalam pembuatan kebijakan kolaboratif: Analisis peran lembaga dalam negosiasi
peraturan. Ilmu Kebijakan 34:221–45.
Saarikoski, Heli. 2000. Analisis Mengenai Dampak Lingkungan (AMDAL) sebagai proses pembelajaran kolaboratif.
Tinjauan Analisis Mengenai Dampak Lingkungan 20:681–700.
Schedler, Petra, dan Folke Glastra. 2001. Mengkomunikasikan kebijakan dalam masyarakat modern akhir: Tentang
batas-batas pembuatan kebijakan interaktif. Kebijakan & Politik 29:337–49.
Schneider, Mark, John Scholz, Mark Lubell, Denisa Mindruta, dan Matthew Edwardsen. 2003. Membangun lembaga
konsensus: Jaringan dan program muara nasional. Jurnal Ilmu Politik Amerika 47:143–58.
Schuckman, Matius. 2001. Membuat pilihan sulit: Model tata kelola kolaboratif dalam konteks keanekaragaman
hayati. Suku Tahunan Hukum Universitas Washington 79:343.
Seidenfeld, Mark. 2000. Memberdayakan pemangku kepentingan: Batasan kolaborasi untuk regulasi yang fleksibel.
Tinjauan Hukum William dan Mary 41:411.
Selman, Paul. 2004. Partisipasi masyarakat dalam perencanaan dan pengelolaan lanskap budaya.
Pendek, Christopher, dan Michael Winter. 1999. Masalah tanah bersama: Terhadap tata kelola pemangku kepentingan.
Sjoberg, Lennart. 2003. Sikap dan persepsi risiko para pemangku kepentingan dalam isu penempatan limbah nuklir.
Analisis Risiko 23:739–49.
Smith, Susan. 1998. Pendekatan kolaboratif terhadap pengelolaan perikanan Pacific Northwest:
Pengalaman salmon. Jurnal Willamette Hukum Internasional dan Penyelesaian Sengketa 6:29.
Springer, David, Deborah Stokes Sharp, dan Theresa Foy. 2000. Pemberian layanan yang terkoordinasi dan
kesejahteraan anak-anak: Kelompok koordinasi sumber daya masyarakat Texas. Jurnal Praktek Komunitas 8 (2): 39–
52.
Stoker, Gerry. 1998. Tata Kelola sebagai teori: Lima proposisi. Jurnal Ilmu Sosial Internasional
50:17–28.
———. 2004. Merancang institusi tata kelola dalam lingkungan yang kompleks: Rasional normatif
pilihan dan teori kelembagaan budaya dieksplorasi dan dikontraskan. Makalah Beasiswa Dewan Penelitian Ekonomi
dan Sosial No.1.
Susskind, Lawrence, dan Jeffrey Cruikshank. 1987. Mendobrak kebuntuan: Pendekatan konsensual terhadap
menyelesaikan perselisihan publik. New York: Buku Dasar.
Takahashi, Lois, dan Gayla Smutny. 2002. Jendela kolaboratif dan tata kelola organisasi:
Menjajaki terbentuknya dan matinya kemitraan pelayanan sosial. Triwulanan Sektor Nirlaba dan Sukarela 31:165–85.
Tett, Lynn, Jim Crowther, dan Paul O'Hara. 2003. Kemitraan kolaboratif dalam pendidikan masyarakat.
Jurnal Kebijakan Pendidikan 18:37–51.
Thomas, John Clayton. 1995. Partisipasi masyarakat dalam pengambilan keputusan publik. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Sampai, John E., dan Kathleen R. Meyer. 2001. Keterlibatan Masyarakat dalam Ilmu Pengetahuan dan Pengambilan Keputusan.
Fisika Kesehatan 80:370–8.
Tompkins, Emma L., dan W. Neil Adger. 2004. Apakah pengelolaan sumber daya alam yang adaptif meningkatkan ketahanan
terhadap perubahan iklim? Ekologi dan Masyarakat 9 (2): 10. http://www.ecologyandsociety.org/vol9/iss2/art10
(diakses 31 Oktober 2007).
Vangen, Siv, dan Chris Huxham. 2003a. Menerapkan kepemimpinan untuk keuntungan kolaboratif: Dilema ideologi dan
pragmatisme dalam aktivitas manajer kemitraan. Jurnal Manajemen Inggris 14:S61–76.
———. 2003b. Memelihara hubungan kolaboratif: Membangun kepercayaan dalam kolaborasi antar organisasi.
Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 39:5–31.
Verstraeten, Gert, Jean Poesen, Gerard Govers, Katleen Gillijns, Anton Van Rompaey, dan Kristof Van Oost. 2003.
Mengintegrasikan ilmu pengetahuan, kebijakan dan petani untuk mengurangi kehilangan tanah dan pengiriman
sedimen di Flanders, Belgia. Ilmu & Kebijakan Lingkungan 6:95–103.
Waage, SA 2001. (Re) mengklaim ruang dan tempat melalui perencanaan kolaboratif di pedesaan Oregon.
Geografi Politik 20:839–57.
Walter, Uta, dan Christopher Petr. 2000. Sebuah template untuk kolaborasi antarlembaga yang berpusat pada keluarga.
Keluarga dalam Masyarakat: Jurnal Pelayanan Kemanusiaan Kontemporer 81:494–503.
Peringatan, Gary. 1997. Pengelolaan partisipatif, pengetahuan populer, dan pemberdayaan masyarakat: Kasus pemanenan
bulu babi di kawasan Vieux-Fort di St. Lucia. Ekologi Manusia 25:29–46.
Warner, Jeroen F. 2006. Partisipasi yang lebih berkelanjutan? Platform multi-pemangku kepentingan untuk terintegrasi
pengelolaan daerah tangkapan air. Pengembangan Sumber Daya Air 22 (1): 15–35.
Weaver, Mark, dan Richard Moore. 2004. Menghasilkan dan mempertahankan pengambilan keputusan kolaboratif dalam
kelompok daerah aliran sungai. Makalah dipresentasikan pada Pertemuan Tahunan Masyarakat Sosiologi
Pedesaan, Sacramento, CA, 11-15 Agustus.
Weber, Edward P. 2003. Membawa masyarakat kembali ke dalam: Pengelolaan ekosistem akar rumput, akuntabilitas, dan
komunitas berkelanjutan. Cambridge, MA: MIT Pers.
Weech-Maldonado, Robert, dan Sonya Merrill. 2000. Membangun kemitraan dengan masyarakat:
Pelajaran dari Kolaborasi Pembelajaran Peningkatan Kesehatan Camden. Jurnal Manajemen Kesehatan 45:189–
205.
Weible, Christopher, Paul A. Sabatier, dan Mark Lubell. 2004. Perbandingan pendekatan kolaboratif dan top-down terhadap
penggunaan ilmu pengetahuan dalam kebijakan: Membangun kawasan perlindungan laut di California.
Jurnal Studi Kebijakan 32:187–207.
Williams, Bruce, dan Albert Matheny. 1995. Demokrasi, dialog, dan perselisihan lingkungan hidup: Bahasa peraturan
sosial yang diperebutkan. New Haven, CT: Universitas Yale. Tekan.
Wondolleck, Julia M., dan Steven L. Yaffee. 2000. Membuat kolaborasi berhasil: Pelajaran dari inovasi
dalam pengelolaan sumber daya alam. Washington, DC: Pers Pulau.
Yaffee, Steven L., dan Julia Wondolleck. 2003. Proses perencanaan ekosistem kolaboratif di Amerika Serikat: Evolusi
dan tantangan. Lingkungan 31 (2): 59–72.

Colgav P 01 Jurnal

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Colgav P 01 Jurnal

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Tata Kelola Kolaboratif dalam Teori dan Praktek

544 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

DEFINISI TATA KELOLA KOLABORATIF

Kami mendefinisikan tata kelola kolaboratif sebagai berikut:

546 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

548 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

MODEL TATA KELOLA KOLABORATIF

Pendekatan berturut-turut memiliki keuntungan dalam menyempurnakan model konseptual sekaligus

550 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Sumber Daya Listrik

Hasil Menengah Pemahaman Bersama

mencari tahu implikasinya terhadap model kontingensi tata kelola kolaboratif.

Ketidakseimbangan Daya/Sumber Daya

552 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Insentif untuk Berpartisipasi

Prasejarah Antagonisme dan Kerjasama

554 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

sosial di antara para pemangku kepentingan.

556 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

558 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Dialog Tatap Muka

Komitmen terhadap Proses

560 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Pertimbangan ini membawa kita pada kesimpulan sebagai berikut:

KESIMPULAN: WAKTU, KEPERCAYAAN, DAN INTERDEPENDENSI

562 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

564 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

566 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

568 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

570 Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik

Anda mungkin juga menyukai