Anda di halaman 1dari 30

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Pendelegasian merupakan elemen yang esensial pada fase pengarahan
dalam proses manajemen karena sebagian besar tugas yang diselesaikan
oleh manajer (tingkat bawah, menengah dan atas) bukan hanya hasil usaha
mereka sendiri, tetapi juga hasil usaha pegawai. Bagi manajer,
pendelegasian bukan merupakan pilihan tetapi suatu keharusan. Ada
banyak tugas yang sering kali harus diselesaikan oleh satu orang. Dalam
situasi ini, pendelegasian sering terkait erat dengan produktivitas.
Ada banyak alasan yang tepat untuk melakukan pendelegasian.
Kadang kala manajer harus mendelegasikan tugas rutin sehingga mereka
dapat menangani masalah yang lebih kompleks atau yang membutuhkan
keahlian dengan tingkat yang lebih tinggi. Manajer dapat mendelegasikan
tugas jika seseorang telah dipersiapkan dengan lebih baik atau memiliki
keahlian yang tinggi atau lebih cakap tentang cara menyelesaikan masalah.
Pendelegasian juga dapat digunakan sebagai sarana pembelajaran atau
“pemberian” kesempatan kepada pegawai. Pegawai yang tidak
didelegasikan tanggung jawab yang sesuai dapat menjadi bosan, tidak
produktif, dan tidak efektif. (Marquis, Bessie L, dkk.2010 ).

1.2 Rumusan Masalah


1.2.1 Apa yang di maksud dengan degelasian keperawatan?
1.2.2 Apa yang di maksud dengan supervisi keperawatan?
1.2.3 Bagaimana penilaian kinerja perawat?

1.3 Tujuan
1.3.1 Untuk memahami degelasian keperawatan.
1.3.2 Untuk memahami supervisi keperawatan.
1.3.3 Untuk mengetahui penilaian kinerja perawat.

1
2

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Delegasian Keperawatan

2.1.1 Pengertian Delegasian

Menurut Marquis dan Huston (1998) dalam Nursalam


(2002) bahwa pendelegasian adalah penyelesaian suatu pekerjaan melalui
orang lain. Dapat juga diartikan sebagai suatu pemberian suatu tugas
kepada seseorang atau kelompok dalam menyelesaikan tujuan organisasi.
Pendelegasian adalah bagian dari manajemen yang memerlukan latihan
manajemen profesional yang dikembangkan untuk dapat menerima
pendelegasian tanggung jawab secara struktural(Swanburg, RC., 2000).

Pendelegasian/pelimpahan asuhan keperawatan kepada pasien oleh


perawat tidak mudah dilakukan karena menyangkut pemberian suatu
perintah kepada orang lain untuk menyelesaikan tugas yang diemban.
Para perawat meyakini bahwa mereka dapat memberikan pendelegasian
dengan baik kepada staf dalam asuhan keperawatan, tetapi sering tidak
dilaksanakan dengan baik. Hal ini menyebabkan kurangnya rasa percaya
kepada orang yang menerima pendelegasian.

2.1.2 Alasan Delegasian

Adapun beberapa alasan mengapa pendelegasian diperlukan,


beberapa diantaranya adalah :

2.1.2.1 Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan mencapai hasil


yang lebih baik dari pada semua kegiatan ditangani sendiri.
2.1.2.2 Agar organisasi berjalan lebih efisien.
3

2.1.2.3 Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan dapat


memusatkan perhatian terhadap tugas-tugas prioritas yang lebih
penting.

2.1.2.4 Dengan pendelegasian, memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan


2
berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai bahan informasi
untuk belajar dari kesalahan atau keberhasilan.

Manajer perawat/bidan seharusnya lebih cermat dalam


mendelegasikan tugas dan wewenangnya, mengingat kegiatan perawat
dan bidan berhubungan dengan keselamatan orang lain (pasien). Oleh
karena itu sebelum  mendelegasikan tugas/wewenang hendaknya
dipahami benar tingkat kemampuan dari perawat/bidan yang akan
diberikan delegasi.

2.1.3 Ketidakefektifan Dalam Delegasian

Delegasi dalam praktek keperawatan professional sering


mengalami masalah, dimana proses delegasi tidak dilaksanakan secara
efektif. Hal ini dikarenakan tiga hal :

2.1.3.1 Pendelegasian yang terlalu sedikit (under –delegasi) : Staf diberi


wewenang yang sangat sedikit, terbatas dan sering tidak terlalu jelas,
sehingga tugas tersebut tidak dapat diselesaikan dengan baik.
2.1.3.2 Pendelegasian yang berlebihan (over-delegasi)  : Penggunaan waktu
yang sia-sia, yang disebabkan keterbatasan menajer untuk
memonitori dan menghabiskan waktu dalam tugas organisasi. Staf
akan merasa terbebani dan dapat terjadi penyalahgunaan wewenang
yang diberikan.

2.1.3.3 Pendelegasian yang tidak tepat (improper delegasi) : Kesalahan yang


ditemukan adalah, pendelegasian menjadi tidak efektif jika diberikan
kepada orang yang tidak tepat, dan alasan delegasi hanya karena
faktor senang/tidak senang. Pelimpahan ini tidak efektif karena
4

kecendrungan pimpinan menilai pekerjaanya berdasarkan unsur


Subyektif.

2.1.4 Konsep Pendelegasian

Delegasi yang baik tergantung pada keseimbangan antara


komponen tanggung jawab, kemampuan dan wewenang. Tanggung
jawab (responsibility) adalah suatu rsa tanggung jawab terhadap
penerimaan suatu tugas, kemampuan (accountability) adalah kemampuan
seseorang dalam melaksanakan tugas limpah. Wewenang (authorirty)
adalah pemberian hak dan kekuasaan penerima tugas limpah untuk
mengambil suatu keputusan terhadap tugas yang di limpah.

2.1.4.1 Konsep Dasar Pendelegasian yang Efektif

Lima konsep yang mendasari efektifitas dalam pendelegasian.


Lima konsep tersebut akan dijelaskan sebagai berikut :

1) Pendelegasian bukan suatu system untuk mengurangi tanggung


jawab, tetapi suatu cara untuk membuat tanggung jawab menjadi
bermakna. Manajer keperawatan sering mendelegasikan
tanggung jawabnya kepada staf dalam melakssanakan asuhan
terhadap pasien.
2) Tanggung jawab dan otoritas harus didelegasikan secara
seimbang.

3) Proses pelimpahan membuat seseorang melaksanakan tanggung


jawabnya, mengembangkan wewenang yang dilimpahkan dan
mengembangkan kemampuan dalam mencapai tujuan
organisasi. Keberhasilan pelimpahan ditentukan oleh :

 Intervensi keperawatan yang diperlukan.


5

 Siapa yang siap dan sesuai melaksanakan tugas tersebut.

 Bantuan apa yang diperlukan.

 Hasil apa yang diharapkan.

Konsep tentang dukungan perlu diberikan kepada anggota.


Dukungan yang penting adalah menciptakan suasana yang asertif.
Empowering meliputi pemberian wewenang seseorang untuk
melaksanakan tugas secara kritis otonomi, menciptakan kemudahan
dalam melaksanakan tugas, serta membangun rasa kebersamaan dan
hubungan yang serasi. Seorang delegasi harus terlibat aktif. Ia harus
dapat menganalisa otonomi yang dilimpahkan untuk dapat terlibat aktif.
Keterbukaan akan mempermudah komunikasi antara PP dan PA.

2.1.4.2 Pedoman Pelimpahan Wewenang yang Efektif

Proses pendelegasian harus didahului dengan informasi yang


jelas. Pendelegasian yang jelas harus mengandung informasi
mengenai :

1) Tujuan spesifik

Tujuan yang spesifik dan jelas baik secara fisik maupun


psikis harus jelas sebagai parameter kepada siapa
pendelegasian itu dibuat.

2) Target Waktu

Seorang PP atau Ners harus memberikan target waktu dalam


memberikan pendelegasian kepada PA. pada perencanaan
keperawtan kepada pasien, PP harus menuliskan target waktu
yang jelas sebagai indicator keberhasilan asuhan
keperawatan.

3) Pelaksanaan tindakan keperawatan


6

PP harus mengidentifikasi dan memberikan petunjuk


intervensi keperawatan yang sesuai terhadap kebutuhan
pasien. Tahap pengkajian dan pengambilan keputusan harus
didiskusikan sebelum tindakan dilaksanakan.

2.1.5 Kegiatan Delegasian Wewenang


2.1.5.1 Manager perawat / bidan menetapkan dan memberikan tugas dan
tujuannya kepada orang yang diberi pelimpahan.

2.1.5.2 Manajer melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai


tujuan.

2.1.5.3 Perawat yang menerima delegasi baik ekspilisit maupun implisit


menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab.

2.1.5.4 Manajer perawat menerima pertanggung jawaban atas hasil yang telah
dicapai.

2.1.6 Kegiatan yang tidak boleh Didelegasikan


2.1.6.1 Aktivitas yang memerlukan pengkajian dan keputusan selama
pelaksanaan.

2.1.6.2 Pengkajian fisik, psikologis, social yang merlukan keputusan, rujukan,


dan intervensi atau tindak lanjut.

2.1.6.3 Penyusunan dan evaluasi rencana keperawatan.

2.1.7 Penerapan Delegasian

Delegasi dilaksanakan di MPKP dalam bentuk pendelegasian tugas


oleh Kepala Ruangan kepada Ketua Tim, Ketua Tim kepada Perawat
7

Pelaksana. Pendelegasian dilakukan melalui mekanisme pelimpahan


tugas dan wewenang. Pendelegasian tugas ini dilakukan secara
berjenjang. Penerapannya dibagi menjadi 2 jenis yaitu :

2.1.7.1 Pendelegasian terencana

Merupakan pendelegasian yang secara otomatis terjadi sebagai


konsekuensi sistem penugasan yang diterapkan di ruang MPKP.
Bentuknya dapat berupa :

1) Pendelegasian tugas Kepala Ruangan kepada Ketua Tim untuk


menggantikan tugas sementara karena alasan tertentu
2) Pendelegasian tugas Kepala Ruangan kepada Penanggung
Jawab Shift

3) Pendelegasian Ketua Tim kepada Perawat Pelaksana dalam


pelaksanaan tindakan keperawatan yang telah direncanakan

2.1.7.2 Pendelegasian insidentil

Terjadi apabila salah satu personil ruang MPKP berhalangan


hadir maka pendelegasian tugas harus dilakukan. Dalam hal ini yang
mengatur pendelegasian adalah Kepala Seksi Perawatan, Kepala
Ruangan, Ketua Tim atau Penanggung Jawab Shift, tergantung pada
personil yang berhalangan.

2.1.8 Cara Delegasian


2.1.8.1 Seleksi dan susun tugas

Sediakan waktu yang cukup untuk menyusun daftar tugas-tugas


yang harus dilimpahkan secara rasional dan dapat dilaksanakan oleh
staf. Tahap berikutnya yang harus dikerjakan secara otomatis adalah
menyiapkan laporan yang kontinu, menjawab setiap pertanyaan,
menyiapkan jadwal berurutan, memesan alat-alat, presentasi pada
8

komisi yang bertanggung jawab, dan melaksanakan asuhan


keperawatan dan tugas teknis lainnya.
Hal yang terpenting dalam pendelegasian tugas adalah
menentukan suatu tugas pendelegasian dan wewenag secara bertahap,
hal ini akan menghindari terjadinya suatu penyalah gunaan
wewenang.

2.1.8.2 Seleksi orang yang tepat

Pilih orang yang sesuai untuk melaksanakan tugas tersebut


berdasarkan kemampuan dan persyaratan lainnya. Tepat tidaknya
menajer memilih staf bergantung dari kemampuan menajer mengenal
kinerja staf, kelebihan, kelemahan, dan perilakunya.

2.1.8.3 Berikan arahan dan motivasi kepada staf

Salah satu kesalahan dalam pendelegasian adalah ketiadaan


arahan yang jelas. Lebih baik pendelegasian dilakukan secara tertulis,
dan ajarkan pula bagaimana melaksanakan tugas tersebut.

2.1.8.4 Lakukan supervise yang tepat

Manejer harus bias menentukan apa yang perlu disupervisi,


kapan dilakukan, dan bantuan apa yang dapat diberikan. Supervise
merupakan hal yang penting dan pelaksanaannya bergantung
bagaimana staf melihatnya. Ada dua macam supervise yaitu
overcontrol (control yang berlebihan) dan undercontrol (control yang
kurang).

2.1.9 Tempat dan Waktu Pendelegasian

Dibawah ini merupakan tempat dan waktu pendelegasian :

2.1.9.1 Tugas rutin : Tugas yang dapat didelegasikan kepada staf


9

2.1.9.2 Tugas yang tidak mencukupi waktunya : Staf didelegasikan untuk


menyelesaikan tugas manajer keperawatan.

2.1.9.3 Peningkatan kemampuan : Pendelegasian bertujuan meningkatkan


kemampuan staf dan tim melalui proses pembelajaran

2.1.9.4 Delegasian sebaiknya tidak diberikan untuk tugas-tugas yang terlalu


teknis (membutuhkan keahlian tertentu) dan tugas yang berhubungan
dengan kepercayaan/kerahasiaan institusi.

2.1.10 Penyebab Gagalnya Delegasian

Sebab kegagalan manejer dalam pendelegasian dan mengapa


staf menjadi resistan (Rowland dan Rowland, 1997):

Mengapa Manajer Gagal Mengapa Staf Resistan


 Mereka pekerja keras atau  Mereka berfikir tidak
perfeksionis. mempunyai kemampuan
untuk mengerjakan
 Mereka tidak aman karena
:  Upaya pertama telah gagal
o Takut delegasi akan  Aktivitasnya mungkin tidak
gagal disetujui manajer
o Takut delegasi akan  Mereka berpikir tidak
dikerjakan lebih baik mempunyai cukup waktu
dari pada dikerjakan
sendiri  Mereka tidak senang terhadap
yang didelegasikan, tidak
o Takut akan terjadi adanya penghargaan.
penumpukan pekerjaan
 Mereka tidak mempunyai
 Mereka tidak senang otonomi untuk melaksanakan.
terhadap pendelegasiannya
 Mereka kurang percaya
 Mereka tidak berfikir diri/pesimis bahwa supervisor
bahwa stafnya siap atau akan mendukungnya
mengharapkan tugas
tersebut.  Mereka berpikir bahwa akan
10

 Mereka memiliki dimanipulasi atau dikerjai


pengalaman yang tidak oleh atasannya.
menyenagkan terhadap
pendelegasian

 Mereka tidak mengetahui


bagaimana delegasi dapat
dilaksanakan.

2.1.11 Keberhasilan Delegasian

Dalam delegasian agar dapat behasil perawat manajer harus


memeperhatikan sebagai berikut :

1) Komunikasi yang jelas dan lengkap


2) Ketersediaan sumber dan sarana

3) Perlunya suatu monitoring atau control

4) Adanya pelaporan mengenai perkembangan tugas yang


dilimpahkan

5) Disiplin dalam pemberian wewenang

6) Bertanggung jawab dalam pembinaan moral staf

7) Menghindari kesalahan penyampaian dalam pendelegasian

2.2 Suvervisi Keperawatan

2.2.1 Pengertian

Supervisi adalah suatu teknik pelayanan yang tujuan utamanya adalah


mempelajari dan memperbaiki secara bersama – sama (H. Burton, dalam
Pier AS, 1997 : 20). Supervisi keperawatan adalah kegiatan pengawasan
dan pembinaan yang dilakukan secara berkesinambungan oleh supervisor
11

mencakup masalah pelayanan keperawatan, masalah ketenagaan, dan


perawatan agar pasien mendapat pelayanan yang bermutu setiap saat
(Depkes, 2000). Supervisi keperawatan adalah suatu proses pemberian
sumber – sumber yang dibutuhkan perawat untuk menyelesaikan tugas
dalam rangka mencapai tujuan.

2.2.2 Tujuan supervisi

Tujuan supervisi adalah pemenuhan dan peningkatan pelayanan pada klien


dan keluarga yang berfokus pada kebutuhan, keterampilan dan
kemampuan perawat dalam melaksanakan tugas.

2.2.3 Prinsip supervisi

 Supervisi dilakukan sesuai dengan struktur organisasi.

 Supervisi memerlukan pengetahuan dasar manajemen, keterampilan


hubungan antar manusia dan kemampuan menerapkan prinsip
manajemen dan kepemimpinan.

 Fungsi supervisi diuraikan dengan jelas, terorganisir dan dinyatakan


melalui petunjuk, peraturan, uraian tugas dan standar.

 Supervisi merupakan proses kerjasama yang demokratis antara


supervisor dan perawat pelaksana.

 Supervisi merupakan visi, misi, falsafah, tujuan, dan rencana yang


spesifik.

 Supervisi menciptakan lingkungan yang kondusif, komunikasi efektif,


kreativitas dan motivasi.

 Supervisi mempunyai tujuan yang berhasil guna dan berdaya guna


dalam pelayanan keperawatan yang memberi kepuasaan klien,
perawat, dan manajer.

2.2.4 Pelaksana Supervisi


12

Kepala ruangan :

 Bertanggung jawab dalam supervisi pelayanan keperawatan pada


klien di ruang perawatan.

 Merupakan ujung tombak penentu tercapai atau tidaknya tujuan


pelayanan kesehatan di rumah sakit.

 Mengawasi perawat pelaksana dalam melaksanakan praktek


keperawatan diruang perawatan.

Kepala instalasi rawat inap :

 Mengawasi instalasi rawat inap dalam melaksanakan tugas secara


langsung dan seluruh perawat secara tidak langsung.

Kepala sub. Bagian keperawatan :

 Bertanggung jawab untuk melaksanakan supervisi kepala seksi


perawatan secara langsung dan semua perawat secara tidk langsung.
13

2.2.5 Alur Supervisi

Kepala Sub. Bagian


Keperawatan

Ka. Instalasi Rawat Inap

Kepala Ruangan

Supervisi

Perawat Primer

Delegasi

Perawat Asosiate

Kinerja perawat dan kualitas


pelayanan

Keterangan :

Kegiatan supervisi

Delegasi dan supervisi


14

2.2.6 Langkah-langkah Supervisi

Pra supervisi

 Supevisor menetapkan kegiatan yang akan disupervisi

 Supervisor menetapkan tujuan

Supervisi

 Supervisor menilai kinerja perawat berdasarkan instrument atau


alat ukur yang telah disiapkan.

 Supervisor menemukan beberapa hal yang memerlukan pembinaan.

 Supervisor memanggil PP dan PA untuk mengadakan pembinaan


dan klarifikasi masalah

 Pelaksanaan supervisi dengan inspeksi, wawancara, dan


memvalidasi data sekunder.

 Supervisor mengklarifikasi masalah yang ada.

 Supervisor melakukan tanya jawab dengan PP dan PA

Pasca supervisi 3F

 Supervisor memberikan penilaian supervisi (F – Fair).

 Supervisi memberikan Feed Back dan Klarifikasi

 Supervisi memberikan reinforcement dan Follow up perbaikan.

Peran Supervisor dan Fungsi Supervisi

Peran dan fungsi supervisor dalam supervisi adalah mempertahankan


keseimbangan manajemen pelayanan keperawatan dan manajemen sumber
daya yang tersedia.
15

1. Manajemen pelayanan keperawatan

Tanggung jawab supervisor adalah :

 Menetapkan dan mempertahankan standar praktek keperawatan.

 Menilai kualitas asuhan keperawatan dan pelayanan yang


diberikan.

 Mengembangkan peraturan dan prosedur yang mengatur


pelayanan. keperawatan, bekerjasama dengan tenaga kesehatan lain
yang terkait.

 Memastikan praktek keperawatan professional dilaksanakan.

2. Manajemen anggaran

Manajer keperawatan berperan aktif dalam membantu perencanaan, dan


pengembangan. Supervisor berperan dalam :

 Membantu menilai rencana keseluruhan dikaitkan dengan dana


tahunan yang tersedia, mengembangkan tujuan unit yang dapat
dicapai sesuai tujuan RS.

 Membantu mendapatkan informasi statistik untuk merencanakan


anggaran keperawatan.

 Memberi justifikasi proyeksi anggaran unit yang dikelola,


Supervisi memerlukan praktek dan evaluasi yang benar agar dapat
berjalan sesuai prosedur.

3. Teknik Supervisi

Proses Supervisi keperawatan terdiri dari 3 elemen pokok, yaitu :

 Mengacu pada standar asuhan keperawatan

 Fakta pelaksanaan praktek keperawatan sebagai pembanding


untuk menetapkan pencapaian.
16

 Tindak lanjut dalam upaya memperbaiki dan mempertahankan


kualitas asuhan.

Area yang disupervisi adalah pelaksanaan asuhan keperawatan yang


diberikan oleh Perawat Primer dan Perawat Associate berdasarkan
standar asuhan yang telah ditetapkan.

Supervisi dapat dilakukan melalui dua cara yaitu :

 Supervisi langsung :

Supervisi dilakukan secara langsung pada kegiatan yang sedang


berlangsung, dimana supervisor dapat terlibat dalam kegiatan, feed
back dan perbaikan. Adapun prosesnya adalah :

o Perawat pelaksana melakukan secara mandiri suatu tindakan


keperawatan didampingi oleh supervisor.

o Selama proses, supervisor dapat memberi dukungan,


reinforcement dan petunjuk.

o Setelah selesai, supervisor dan perawat pelaksana melakukan


diskusi yang bertujuan untuk menguatkan yang telah sesuai
dan memperbaiki yang masih kurang. Reinforcement pada
aspek yang positif sangat penting dilakukan oleh supervisor.

 Supervisi secara tidak langsung :

Supervisi dilakukan melalui laporan baik tertulis maupun lisan.


Supervisor tidak melihat langsung apa yang terjadi dilapangan
sehingga mungkin terjadi kesenjangan fakta. Umpan balik dapat
diberikan secara tertulis.

4. Pengorganisasian Peran

Peran Kepala Ruangan :

 Sebagai konsultan dan pengendali mutu perawat primer.


17

 Orientasi dan merencanakan karyawan baru.

 Menyusun jadwal dinas dan memberi penugasan pada perawat


asisten.

 Evaluasi kerja.

 Merencanakan / menyelenggarakan pengembangan staf

 Membuat 1- 2 pasien untuk model agar dapat mengenal


hambatan yang terjadi.

Peran Perawat Primer :

 Menerima klien dan mengkaji kebutuhan pasien secara


komprehensif

 Membuat tujuan dan rencana keperawatan

 Melaksanakan rencana yang telah dibuat

 Mengkomunikasikan dan mengkoordinasikan pelayanan yang


diberikan oleh disiplin lain maupun perawat lain.

 Mengadakan kunjungan rumah bila perlu

Peran Perawat Associate :

 Peran Perawat Assosiate adalah melaksanakan tindakan


keperawatan sesuai dengan rencana yang telah disusun oleh
Perawat Primer.

     2.3 Penilaian Kinerja Perawat


2.3.1  Pengertian
Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari
fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertent
u (As’ad, 2003). Penilaian kinerja merupakan proses kontrol dimana
kinerja pegawai dievaluasi berdasarkan standar-standar tertentu
18

(Swansburg, 2000). Penilaian kinerja merupakan alat yang paling dapat


dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol sumber daya manusia
dan produktivitas (Nursalam, 2007).

2.3.2  Tujuan
Penilaian kinerja dapat digunakan secara efektif untuk
mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan barang dan
jasa dalam volume dan kualitas tinggi. Perawat manajer juga dapat
menggunakan proses penilaian kinerja untuk mengatur arah kinerja
dalam memilih, melatih, bimbingan perencanaan karier, serta pemberian
penghargaan personel. Survey dari Fortune 1300 menunjukkan bahwa
80% menggunakan sistem Penilaian kinerja untuk menilai peningkatan
penghasilan, memberikan umpan balik, dan mengidentifikasikan calon
yang akan dipromosikan, kesemuanya ini merupakan tujuan jangka
pendek. Penilaian kinerja yang telah diterapkan ini juga terlibat dalam
tujuan jangka panjang dari perencanaan suksesi dan perencanaan karier,
disamping itu juga banyak berperan dalam perencanaan strategis.
Selain digunakan dalam rangka kegiatan promosi, terminasi,
penyeleksian, dan kompensasi, pengawasan kinerja juga ditemui dalam
tujuannya untuk mewujudkan pekerja yang efektif. Penilaian kinerja
merupakan alat manajemen yang mampu memfasilitasi tingkatan-
tingkatan kinerja dalam rangka mencapai objektif dan misi dari
perusahaan.
Penilaian kinerja harus memenuhi tuntutan-tuntutan legalitas yang
mencakup berbagai hal yang terkait dengan formulir-formulir
standardisasi, analisa kerja yang jelas dan berhubungan dengan tingkatan
pelatihan. Bila hal ini tidak terpenuhi, tindakan disiplin termasuk
pemecatan tidak dapat dibenarkan secara hukum.
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai
beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai,
yaitu:
19

1. Performance improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan


manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan
peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan
untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji
atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan
dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan
jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan
pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu
menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen
sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-
analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya
manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement
decision tidak diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi
oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan,
dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun
dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan
kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia
untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian
maupun bagi pegawai itu sendiri.

2.3.3  Prinsip-Prinsip Penilaian


20

 Menurut Gilles (1996), untuk mengevaluasi bawahan secara tepat dan


adil, maka menejer sebaiknya mengunakan prinsip-prinsip tertentu,
yaitu:
1. Evaluasi pekerjaan seharusnya didasarkan pada standar pelaksanan
kerja orientasi tingkah laku untuk posisi yang ditempati (Rommber,
1986 dikutip gilles 1996). Karena diskripsi kerja dan standar  dan
pelaksanan kerja dilaksanakan ke pegawai selama orientasi sebagai
tujuan yang harus dilaksanakan, pelaksanaan kerja seharusnya
dievaluasi berkenaan dengan sasaran yang sama.

2. Sampai tingkah laku perawat yang persentatif sebaiknya diamati


dalam rangka evaluasi pelaksanaan kerjanya. Penelitian harus
diberikan untuk mengevaluasi tingkah laku umum atau tingkah laku
konsistennya serta guna menghindari dari hal-hal yang tidak
diinginkan.

3. Perawat sebaiknya diberi salinan kerjanya, standar pelaksanan kerja,


dan bentuk evaluasi untuk peninjauan ulang sebelum pertemuan
evaluasi sehingga sebaiknya perawat maupun supervisior dapat
mendiskusikan evaluasi dari kerangka yang sama.

4. Didalam melaksanakan penulisan pelaksanan penilaian kerja pegawai,


menejer sebaiknya menunjukkan segi-segi dimana pelaksananya kerja
itu bisa memuaskan dan perbaikan apa yang diperlukan. Supervisior
sebaiknya merujuk pada contoh kasus-kasus yang mengenai tingkah
laku yang memuaskan maupun yang tidak memuaskan supaya dapat
menjelaskan dasar-dasar komentar yang bersifat evaluatif
.
5. Jika diperlukan menejer menjelaskan area mana yang diprioritaskan
seiring dengan usaha perawat untuk meningkatkan pelaksanan kerja.
21

6. Pertemuan evaluasi sebaiknya dilakukan pada waktu yang cocok bagi


perawat dan menejer, diskusi evaluasi sebaiknya dilakukan dalam
waktu yang cocok untuk keduanya.
Baik laporan evaluasi maupan pertemuan sebaiknya disusun dengan
terencana sehingga perawat tidak merasa bahwa pelaksanan kerjanya
sedang dianalisa (Simson,1985). Seorang pegawai dapat bertahan dari
kecaman menejer yang menunjukkan pertimbangan atas perasaan
serta menawarkan bantuan untuk meningkatkan pelayanan kerja.

 Menurut Notoatmodjo (2003) dalam buku pengembangan sumber


daya manusia, prinsip penilaian kerja antara lain:
1. Penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job
realated), artinya sistem penilaian harus benar-benar menilai prilaku
atau kinerja.

2. Adanya standar pelaksanaan kerja (performance standart): Standar


pelaksanaan adalah ukuran yang dipakai untuk menilai  prestasi  kerja.

3. Praktis. Sistim penilaian yang praktis mudah dipahami dan mudah


dimengerti dan  mudah digunakan baik oleh penilai maupun
karyawan.

2.3.4  Alat Ukur dalam Penilaian Kinerja


Menurut  (Nursalam, 2002) berbagai macam alat ukur telah dalam
penelitian pelaksanan kerja karyawan keperawatan. Agar efektif, alat
evaluasi sebaiknya dirancang untuk mengurangi bias, meningkatkan
objektifitas serta menjamin keabsahan dan ketahanan. Setiap supervisor
menunjukkan beberapa tingkatan bias dalam evaluasi kerja bawahan.
Beberapa supervisior biasanya meremehkan pelaksanan kerja perawat
asing. Beberapa diantaranya menaksir terlalu tinggi pengetauan dan
ketrampilan dari perawat yang menarik, termasuk juga dalam kerapian
dan kesopanan.
22

Objektivitas, yaitu kemampuan untuk mengalihkan diri sendiri secara


emosional dari suatu keadaan untuk mempertimbangkan fakta tanpa
adanya penyimpangan oleh perasaan pribadi.
Keabsahan diartikan sebagai tingkatan alat mengukur pokok isi
serta yang diukur. Alat ukur yang digunakan dalam menilai pelaksanan
kerja dan tugas-tugas yang ada didalam diskripsi kerja pada perawat
perlu dirinci satu demi satu dan dilaksanakan secara akurat.
Jenis alat evaluasi pelaksanan kerja perawat yang umumnya digunakan
ada lima yaitu: laporan bebas, pengukuran yang sederhana, cheklis
pelaksanaan kerja, penilaian grafik, dan perbandingan pilihan yang
dibuat-buat (Hendarson, 1984, dalam Nursalam, 2002).

1. Laporan tanggapan bebas


Pemimpin atau atasan diminta memberi komentar tentang kuwalitas
pelaksanan kerja bawahan dalam jangka waktu tertentu. Karena tidak
adanya petunjuk yang harus dievaluasi, sehinga penilain cenderung
menjadi tidak syah. Alat ini kurang obyektif karena mengabaikan
sesuatu yang penting, dimana penilaian hanya berfokus pada salah
satu aspek.

2. Cheklis pelaksanaan kerja


Cheklist terdiri dari daftar kriteria pelasanaan kerja untuk tugas yang
paling penting dalam diskripsi kerja karyawan, dengan lampiran
formulir dimana peneliti dapat menyatakan apakah bawahan dapat
bertingah laku seperti yang diiginkan atau tidak.

2.3.5    Metode Penilaian Kinerja


Banyak metode dalam penilaian kinerja yang bisa dipergunakan, namun
secara garis besar dibagi menjadi dua jenis, yaitu past oriented
appraisal methods  (penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu)
dan future oriented appraisal methods (penilaian kinerja yang
berorientasi ke masa depan) (Werther dan Davis, 1996).
23

Past based methods adalah penilaian kinerja atas kinerja seseorang dari


pekerjaan yang telah dilakukannya. Kelebihannya adalah jelas dan
mudah diukur, terutama secara kuantitatif. Kekurangannya adalah
kinerja yang diukur tidak dapat diubah sehingga kadang-kadang justru
salah menunjukkan seberapa besar potensi yang dimiliki oleh
seseorang. Selain itu, metode ini kadang-kadang sangat subjektif dan
banyak biasnya. 
Future based methods adalah penilaian kinerja dengan menilai seberapa
besar potensi pegawai dan mampu untuk menetapkan kinerja yang
diharapkan pada masa datang. Metode ini juga kadang-kadang masih
menggunakan past method. Catatan kinerja juga masih digunakan
sebagai acuan untuk menetapkan kinerja yang diharapkan. Kekurangan
dari metode ini adalah keakuratannya, karena tidak ada yang bisa
memastikan 100% bagaimana kinerja seseorang pada masa datang.
Pengklasifikasian pendekatan penilaian kinerja oleh Wherther di atas
berbeda dengan klasifikasi yang dilakukan oleh Kreitner dan Kinicki
(2000). Berdasarkan aspek yang diukur, Kreitner dan Kinicki
mengklasifikasikan penilaian kinerja menjadi tiga, yaitu:
pendekatan trait, pendekatan perilaku dan pendekatan hasil.
Pendekatan trait adalah pendekatan penilaian kinerja yang lebih fokus
pada orang. Pendekatan ini melakukan perankingan terhadap trait atau
karakteristik individu seperti inisiatif, loyalitas dan kemampuan
pengambilan keputusan. Pendekatan trait memiliki kelemahan karena
ketidakjelasan kinerja secara nyata. Pendekatan perilaku, pendekatan ini
lebih fokus pada proses dengan melakukan penilaian kinerja
berdasarkan perilaku yang tampak dan mendukung kinerja seseorang.
Sedangkan pendekatan hasil adalah pendekatan yang lebih fokus pada
capaian atau produk. Metode penilaian kinerja yang menggunakan
pendekatan hasil seperti metode management by objective (MBO)
(Kreitner dan Kinicki, 2000).
24

Metode-metode penilaian kinerja yang sesuai dengan pengkategorian


dua tokoh di atas yang paling banyak digunakan menurut Mondy dan
Noe (1993) adalah:
a. Written essays, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator
menulis deskripsi mengenai kekuatan pekerja, kelemahannya,
kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran
untuk pengembangan pekerja tersebut.

b. Critical incidents, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu


evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik
dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai.

c. Graphic rating scales, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu


evaluator menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala
dalam mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor).
Misalnya adalah dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung
jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1
adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat
inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, misalnya,
maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai
faktor-faktor kinerja lainnya. Metode ini merupakan metode umum
yang paling banyak digunakan oleh organisasi.

d. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS), merupakan teknik


penilaian kinerja yaitu evaluator menilai pegawai berdasarkan
beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja
dan membuat skalanya. Misalnya adalah penilaian pelayanan
pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak
menerima suap dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti
kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang
kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti
kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini
25

mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat


kinerja yang diharapkan. Pada contoh di atas, nilai 4 dideskripsikan
dengan tidak menerima suap dari pelanggan. Nilai 7 dideskripsikan
dengan menolong pelanggan yang membutuhkan bantuan. Dengan
mendeskripsikannya, metode ini mengurangi bias yang terjadi
dalam penilaian.

e. Multiperson comparison, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu


seorang pegawai dibandingkan dengan rekan kerjanya. Biasanya
dilakukan oleh supervisor. Ini sangat berguna untuk menentukan
kenaikan gaji (merit system), promosi, dan penghargaan
perusahaan.

f. Management by objectives. Metode ini juga merupakan penilaian


kinerja, yaitu pegawai dinilai berdasarkan pencapaiannya atas
tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya. Tujuan-
tujuan ini tidak ditentukan oleh manajer saja, melainkan ditentukan
dan disepakati bersama oleh para pegawai dan manajer.

g. Setiap metode di atas memiliki kelemahan dan kelebihannya


masing-masing,
sehingga tidak baik bagi organisasi untuk menggantungkan
penilaian kinerjanya hanya pada satu jenis metode saja. Sebaiknya,
organisasi menggabungkan beberapa metode yang sesuai dengan
lingkup organisasinya, Mondy dan Noe (1993).

2.3.6    Permasalahan Penilaian Kinerja


Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau
metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil,
realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai
karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah
prestasi semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja,
26

promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang


sering muncul menurut Werther dan Davis (1996) adalah:
1. Hallo effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai
sifat pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang
disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai positif pada
semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang
pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada
semua aspek penilaian.

2. Liniency and severity effect. Liniency effect ialah penilai cenderung


beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai,
sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap
semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai
cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya
terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan nilai yang
buruk.

3. Central tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi


dan juga tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di
tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut
menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai
yang rata-rata.

4. Assimilation and differential effect. Assimilation effect, yaitu


penilai cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri
atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang
lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki
kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential
effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang memiliki
sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat
itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya
nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
27

5. First impression error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan


tentang pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan
cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya
hingga jangka waktu yang lama.

6.    Recency effect,  penilai cenderung memberikan nilai atas dasar


perilaku yang baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku
yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.

2.3.7 Integrasi Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam


Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja sebagai bagian dari  pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen, menuntut manajer sebagai pihak yang paling bertanggung
jawab  dalam pembinaan bawahannya. Manajer dengan pengukuran
kinerja tersebut harus berusaha menjamin, selain pekerjaan yang
diberikan sesuai dengan karasteristik personal, juga menjamin
pelaksanaan pekerjaan agar sesuai dengan pencapain tujuan organisasi
secara keseluruhan.
28

BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Delegasian merupakan salah satu alat kepemimpinan, kita


memerlukan kecakapan untuk dapat mempergunakanya mengetahui
kegunaan dan cara kerjanya sehinga kita dapat mengambil keputusan
dalam memberi delegasi  seseorang yang tepat pada orang yang sesuai
dengan bidang atau skilnya. Sementara kekuasaan di pandang sebagai
kerangka interaksi antara manusia yakni diantaranya, identifikasi situasi
posting. Mengusulkan tugas yang dipilih orang, mengidentifikasi apa
tujuan yang ingin Anda capai, Monitoring, atau memberitahu karyawan
untuk ketika pekerjaan akan diperiksa dan apa kriteria, Menilai, atau
memberikan umpan balik, baik positif ketika pekerjaan itu dilakukan
dengan sukses. Jika secara rasional dalam pendekatan persuasif bahwa 
Jika saya cukup bekerja, saya berarti saya yang penting dan diperlukan
untuk organisasi.

3.2 Saran

Dalam pembahasan ini sangat penting dalam berorganisasi. Ketika


kita sebagai seorang pemimpin mendelegasikan pekerjaan wewenang
yang akan dapat memperlancar pekerjaan yang tertumpuk. Dan sebagai
seorang pemimpin  memegang  kekuasaan  kenapa tidak kita gunakan
delegasi kekuasan itu. Karena delegasi kekuasaan adalah pelimpahan
tanggung jawab yang dapat  mengendalikan organisasa itu sendiri.
29

DAFTAR PUSTAKA
27
Nursalam. 2002. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik
Keperawatan Profesional. Ed.1. Jakarta:Salemba Medika.

Nursalam. 2014. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik


Keperawatan Profesional. Ed.4. Jakarta:Salemba Medika.

Marquis, Bessie L, dkk.2010.Kepemimpinan dan Manajemen


Keperawatan : Teori dan Aplikasi.Edisi 4.Jakarta:EGC

www.google.co.id

Mangkunegara (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,


PT. Remaja Rasdakarya, Bandung
Nursalam (2003), Proses dan Dokumentasi Keperawatan / Konsep dan
Praktek, Salemba, Jakarta
Swarburg R C (2000). Pengaturan Kepemimpinan dan Manajemen
Keperawatan Untuk Perawat Klinis, Buku Kedokteran EGC, Jakarta
Swarburg R C (2000). Pengembangan Staf  Keperawatan Serta
Pengembangan   SDM, Buku Kedokteran EGC, Jakarta.
Gilles D A (1996). Manajemen Keperawatan, Edisi 2, WB Sounder
Company, Philedeplia.
Notoadmojo I (2000). Sumber daya Manusia,PT. Renika Cipta, Jakarta
30