PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Salah satu aktivitas paling kritis dalam organisasi yaitu pengambilan

keputusan. Keputusan ini melibatkan arahan strategis organisasi
(Contohnya, sebuah keputusan tentang kemungkinan penggunaan atau
perolehan) atau mungkin hanya berurusan dengan kegiatan sehari-hari
karyawan (Contohnya, keputusan tentang prosedur baru untuk menyapa
klien di telfon). Keputusan diambil setelah berbulan-bulan pengumpulan
informasi dan musyawarah atau dapat dibuat secara spontan dengan sedikit
atau tanpa pertimbangan. Keputusan dapat diambil sendiri, melalui
konsultasi dengan anggota organisasi yang relevan atau dalam kelompok
yang berperan. Juga, keputusan akan bervariasi dalam tingkat
efektivitasnya. Memang, Nutt (1999) menyimpulkan bahwa sebagian dari
keputusan yang dibuat dalam organisasi mengalami kegagalan karena
kurangnya penggunaan taktik atau strategi pengambilan keputusan oleh
manajer dan miscomm.

Dalam bab ini, kami mengeksplorasi peran komunikasi dalam

pengambilan keputusan organisasi. Pertama, kita melihat model umum dari
proses pengambilan keputusan, mengingat gerakan tersebut jauh dari model
rasional terhadap orang-orang berdasarkan intuisi dan kurang "logis".
Kemudian, kita membahas konteks-kelompok kecil di mana banyak
keputusan organisasi yang dibuat. Akhirnya, kami mempertimbangkan salah
satu cara di mana nilai-nilai tentang pengambilan keputusan yang tertanam
dalam kehidupan kerja dalam organisasi: studi tentang partisipasi dalam
pengambilan keputusan dan demokrasi di tempat kerja.

Model dari Proses Pengambilan Keputusan

Model Rasional Pengambilan Keputusan

Dalam teori klasik perilaku organisasi, pengambilan keputusan

adalah proses yang rasional dan logis. Anggota organisasi pertama melihat
masalah yang memerlukan keputusan. Setelah mendefinisikan masalah, para
pengambil keputusan mencari semua informasi yang relevan yang mungkin
menanggung atas masalah yang dihadapi. Para pengambil keputusan
kemudian mengembangkan satu bagian pilihan keputusan dan mengevaluasi
sesuai dengan kriteria yang dikembangkan kemudian diidentifikasi dan
pelaksanaan keputusan dapat dimulai

Nutt (1984) membahas model logis dan rasional ini dalam

pengambilan keputusan sebagai metode normatif (menurut norma/kaidah)
direkomendasikan untuk sebagian besar eksekutif (pengelolaan) dalam buku
teks manajemen. Model normatif ini meliputi lima tahap: perumusan,
pengembangan konsep, perincian, penelitian, dan pelaksanaan.

Perhatikan, misalnya, tim manajer mencoba untuk membuat

keputusan tentang mengadopsi server baru untuk jaringan perusahaan
komputer. Pada tahap formulasi (Tahap 1), tim mungkin melakukan survei
anggota untuk menentukan kebutuhan komputasi organisasi dan keinginan.
Pada tahap pengembangan konsep (Tahap 2), tim manajemen akan
menghasilkan cara-cara alternatif untuk menangani masalah tersebut. Pada
titik ini mereka mungkin melihat berbagai jenis server dan komputer
individu cara dapat dikonfigurasi dalam jaringan area lokal. Selama proses
merinci (Tahap 3), subkelompok mungkin ditugaskan untuk mendapatkan
informasi lebih rinci tentang pro dan kontra dari berbagai pilihan, dan
kemampuan kerja mereka mungkin diuji. Selama tahap evaluasi (Tahap 4),
informasi yang dikumpulkan selama merinci akan ditempatkan di bawah
pengawasan ketat oleh kelompok untuk menghitung biaya dan manfaat dari
setiap jenis sistem komputer. Akhirnya, pada tahap implementasi (Tahap 5),
sistem server yang keluar depan selama evaluasi akan dimasukkan ke dalam
tempat oleh kelompok manajemen.

Model Alternatif Rasional

Proses rasional dan logis ini kedengarannya seperti cara ideal untuk
membuat keputusan organisasi. Namun, para cendekiawan mengakui
bertahun-tahun yang lalu bahwa model rasional ini bukan representasi yang
baik tentang cara kerja para pembuat keputusan organisasi. Para teoretikus
pertama yang menyarankan alternatif untuk model ini adalah March dan
Simon (March & Simon, 1953; Simon, 1960), yang mencirikan pendekatan
tradisional untuk pengambilan keputusan sebagai model yang
mengoptimalkan di mana pembuat keputusan berusaha untuk menemukan
solusi terbaik tunggal untuk masalah organisasi. Mereka percaya bahwa
lebih relistik untuk melihat pengambilan keputusan organisasi sebagai
proses yang memuaskan di mana pencarian bukan untuk solusi optimal
tunggal tetapi untuk solusi yang akan bekerja cukup baik untuk menghadapi
situasi. Sebagai Pugh dan Hickson (1989).

Sebagian besar keputusan terkait bukan dengan mencari jarum

tertajam di tumpukan jerami, tetapi dengan mencari jarum yang
cukup tajam untuk dijahit. Dengan demikian, administrator yang
"memuaskan" dapat membuat keputusan tanpa mencari semua
alternatif yang mungkin dan dapat menggunakan aturan praktis yang
relatif sederhana. Dalam istilah bisnis, mereka tidak mencari "laba
 maksimum" tetapi "laba memadai"; bukan "harga optimal" tetapi
"harga wajar." Ini membuat dunia mereka lebih sederhana. (hal. 138)

March dan Simon (1958) mengusulkan bahwa pembuat keputusan

organisasi menggunakan strategi yang memuaskan karena tidak mungkin
untuk membuat solusi rasional yang ideal. Sebaliknya, pengambil keputusan
organisasi ditandai oleh rasionalitas terbatas. Yaitu, pembuat keputusan
berusaha untuk membuat keputusan yang logis, tetapi mereka secara
kognitif terbatas (misalnya, manusia tidak selalu sepenuhnya logis) dan oleh
aspek praktis kehidupan organisasi (misalnya, batas waktu dan sumber
daya). Sebagai contoh, seorang manajer mungkin perlu membuat keputusan
tentang program pengolah kata apa yang akan diadopsi. Jika manajer ini
mengoptimalkan, ia akan melakukan pencarian semua program yang
mungkin dan mengevaluasi opsi-opsi ini terhadap serangkaian kriteria yang
dikembangkan dengan cermat. Namun, jarang ada waktu atau motivasi
untuk melakukan ini. Sebagai gantinya, manajer kami mungkin berbicara
dengan beberapa rekan kerja tentang perangkat lunak untuk menemukan
program yang memadai untuk kebutuhan organisasi. Dengan demikian,
March dan Simon mengusulkan bahwa pembuat keputusan masih
menggunakan logika, tetapi melakukannya di bawah kendala pribadi dan
organisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, March dan Simon telah

mengusulkan model pengambilan keputusan yang bahkan lebih jauh
dihilangkan dari model optimisasi daripada model kepuasan. Sebagai
contoh, Simon (1987) telah mengusulkan bahwa banyak pengambilan
keputusan organisasi dapat dikaitkan dengan proses intuitif manajer. Simon
mengingatkan kembali ke pekerjaan awal oleh Barnard (1938), yang
menyarankan perbedaan antara proses manajemen logis dan non logis.
Barnard berpendapat bahwa para pembuat keputusan sering dipaksa untuk
membuat keputusan cepat tanpa ada peluang untuk pencarian dan debat
informasi. Manajer dalam situasi ini sering membuat keputusan tanpa
pengetahuan sadar tentang bagaimana keputusan ini dibuat. Barnard (1938)
mencatat bahwa:

Sumber dari proses yang tidak logis ini terletak pada kondisi atau
faktor fisiologis, atau dalam lingkungan fisik dan sosial, sebagian
besar mengesankan pada kita secara tidak sadar atau tanpa upaya
sadar dari pihak kita. Mereka juga terdiri dari kumpulan fakta, pola,
konsep, teknik, abstraksi, dan umumnya apa yang kita sebut
pengetahuan formal tentang kepercayaan, yang sedikit banyak
terkesan pada pikiran kita oleh usaha dan studi yang dilakukan
secara sadar. Sumber kedua proses mental non-logis ini sangat
 meningkat dengan pengalaman langsung, studi, dan pendidikan.
(halaman 302).

Simon (1987) menunjukkan bahwa walaupun pengambilan

keputusan berdasarkan intuisi bukanlah "logis, “ itu juga bukan "tidak logis
". Sebaliknya, pengambilan keputusan semacam ini didasarkan pada
pengalaman masa lalu dalam konteks yang sama. Orang dapat mengatakan
bahwa pembuatan semacam keputusan ini akan melihat apa yang berhasil
dalam situasi yang sama di masa lalu. Dengan analogi, solusi yang sama
harus bekerja lagi. Seperti Simon (1987) mencatat, "Manajer yang
berpengalaman ... memiliki dalam ingatannya sejumlah besar pengetahuan
formulasi (perumusan) dan implementasi (pelaksanaan atau penerapan),
digunakan oleh manajer yang berurusan dengan masalah yang dianggap
relatif sederhana. Akhirnya, proses nova (15 persen) adalah satu-satunya
pola dasar pengambilan keputusan yang melibatkan kelima tahap
pengambilan keputusan normatif. Dengan demikian, penelitian Nutt jelas
menunjukkan bahwa para pembuat keputusan jarang meminta proses yang
direkomendasikan untuk perumusan masalah, pengembangan konsep,
perincian, evaluasi, dan implementasi. Menariknya, sebagaimana
ditunjukkan Table 8-1, aktivitas yang paling sering dilewati oleh para
pembuat keputusan adalah pengembangan konsep. Kelalaian ini
menunjukkan bahwa anggota organisasi sering membuat keputusan dan
mengimplementasikan solusi sebelum mengembangkan ide yang jelas
tentang apa yang ada kemungkinan untuk menyelesaikan masalah.

Singkatnya, kemudian, teori dan penelitian menunjukkan bahwa

pengambilan keputusan bukanlah proses rasional yang sempurna dari
pencarian informasi dan pilihan keputusan. Sebaliknya, para pengambil
keputusan biasanya menggunakan prosedur keputusan terpotong dan
mengandalkan intuisi, solusi yang memuaskan, dan tabrakan masalah dan
jawaban yang tiba-tiba. Pada bagian berikutnya, kami mempertimbangkan
konteks kelompok kecil di mana banyak keputusan organisasi dibuat.

Pengambilan Keputusan Kelompok Kecil

Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa unta adalah kuda yang dirancang
oleh sebuah komite. Komentar ini menunjuk pada jebakan yang dapat
muncul dalam pengambilan keputusan kelompok. Betapapun sarat dengan
masalah prosesnya, faktanya tetap bahwa sebagian besar keputusan
organisasi dibuat dalam konteks kelompok kecil, apakah kelompok itu
adalah komite tetap, tim kerja yang mengelola diri sendiri, gugus tugas ad
hoc, atau sekelompok kolega berdiri di sekitar pembuat kopi. Pada bagian
ini, kami pertama-tama mengeksplorasi model yang menggambarkan proses
pengambilan keputusan kelompok. Kami kemudian mempertimbangkan
faktor-faktor yang berkontribusi pada keputusan yang efektif dan tidak
efektif dalam kelompok kecil.

Model Deskriptif Pengambilan Keputusan Kelompok Kecil

Sebagian besar model pengambilan keputusan kelompok mengusulkan

kelompok itu melalui serangkaian fase saat mereka secara sistematis
berupaya mencapai keputusan. Satu model representatif diusulkan oleh B.
A. Fisher (1970). Dia mengidentifikasi empat fase: orientasi, konflik,
kemunculan, dan penguatan. Pada fase orientasi, anggota kelompok
berkenalan satu sama lain dan dengan masalah yang dihadapi. Selama fase
konflik, solusi yang mungkin untuk masalah disajikan dan diperdebatkan.
Setelah ini, kelompok akan mencapai beberapa tingkat konsensus selama
fase kemunculan, dan keputusan akan didukung selama fase kelompok
terakhir, penguatan. Model fase serupa telah diusulkan oleh Bales dan
Strodtbeck (1951) dan Tubbs (1978).

Dalam beberapa hal, model fase pengambilan keputusan kelompok

ini mencerminkan model rasional pengambilan keputusan yang telah kita
bahas di atas. Seperti yang dicatat Poole dan Roth (1989), model panggung
"menjelaskan perilaku keputusan sebagai hasil dari kelompok yang
mengikuti logika sistematis" (halaman 325). Model panggung juga
mengasumsikan urutan kegiatan kelompok yang kaku dan kesatuan.
Artinya, pengambilan keputusan selalu dimulai dengan orientasi pada
masalah dan berakhir dengan munculnya dan penguatan solusi. Sejumlah
ahli teori telah menentang model model ini. Sebagai contoh, Cissna (1984)
berpendapat bahwa fase tidak ada, dan Morley dan Stephenson (1977)
berpendapat bahwa pengembangan phasic akan bervariasi tergantung pada
jenis keputusan yang dibuat oleh kelompok. Gersick (1991) telah
mengembangkan model "punctuated aquilibrium" yang menyoroti struktur
dalam yang mendasarinya dan obrolan shift revolusioner yang terjadi dalam
kelompok.

Respons paling kompleks terhadap model fase rasional telah

dipasang oleh Poole dan rekan-rekannya (Poole, 1983; Poole & Doelger,
1986; Poole & Roth, 1989a, 1989b). Poole telah mengembangkan model
urutan ganda yang mewakili berbagai kelompok pengambilan keputusan,
Poole dan Roth (1989) mengembangkan tipologi jalur keputusan yang
biasanya diiklankan. Jenis utama dari jalur pengambilan keputusan
kelompok disajikan pada Tabel 8-2.

Tabel 8-2 Tipologi Tipe Jalur Keputusan Kelompok Kecil

Jenis Jalur Keputusan Frekuensi Penjelasan
Jalur urutan kesatuan 23% Interaksi kelompok
pada umumnya
mmengikuti urutan
orientasi tradisional,
analisis masalah, solusi,
dan penguatan.
Jalur tersusun dalam 47% Interaksi kelompok
lingkar yang komples terdiri dari beberapa
siklus pemecahan
masalah.
Meninjau solusi 30% Interaksi kelompok
tidak melibatkan
aktivitas yang terkait
dengan definisi atau
analisis masalah.

Seperti yang ditunjukkan Tabel 8-2, lebih dari seperempat dari

kelompok yang diteliti menunjukkan urutan rasional yang ditentukan oleh
sebagian besar model panggung. Kelompok lebih cenderung untuk terlibat
dalam urutan siklus yang rumit (pada dasarnya, memecah masalah menjadi
subproblem dan memprosesnya satu per satu) atau untuk fokus pada solusi
dengan sedikit memperhatikan definisi masalah atau diskusi. Perhatikan
kesamaan antara pola ini dan arketipe (pola atau model dasar yang
dikembangkan) keputusan yang diidentifikasi oleh Nutt (1984) dan
diilustrasikan dalam Tabel 8-1. Tampaknya terlepas dari konteksnya,
pengambilan keputusan adalah proses yang linier (terletak pada satu garis
lurus) dan rasional di mana anggota organisasi mencari dan mengevaluasi
pilihan keputusan dengan cermat.

Pengambilan Keputusan Kelompok Kecil yang Efektif

Model beberapa urutan dari Poole berguna dalam menyoroti berbagai pola
komunikatif yang digunakan kelompok kecil saat mengambil keputusan.
Namun, model ini tidak banyak berbicara tentang jenis komunikasi apa yang
mengarah pada keputusan yang efektif. Apakah kelompok lebih baik
mengikuti model rasional? Haruskah kelompok berkonsentrasi pada solusi?
Bagaimana seharusnya suatu kelompok mendistribusikan (menyalurkan)
energinya di antara berbagai tugas yang harus diselesaikan? Pola interaksi
apa yang akan mengarah pada keputusan yang buruk? Pertanyaan-
pertanyaan ini telah menjadi fokus sejumlah ahli teori kelompok.

Mungkin analisis yang paling terkenal dari keputusan disfungsional

telah dipresentasikan oleh Janis (1972, 1982). Janis mempelajari sejumlah
bencana keputusan yang patut dicatat secara historis (Contohnya, keputusan
pemerintahan Kennedy untuk menginvasi Kuba di Teluk Babi) dan
menyimpulkan bahwa interaksi dalam kelompok-kelompok ini ditandai oleh
properti groupthink. Groupthink mengacu pada "cara berpikir yang
dilibatkan orang ketika mereka terlibat secara mendalam dalam kelompok
yang kohesif (melekat), ketika para anggota yang berjuang untuk kebulatan
suara mengesampingkan motivasi mereka untuk secara realistis menilai
tindakan alternatif" (Janis, 1982, halaman 9). Dengan demikian, dalam
sebuah kelompok yang ditandai oleh groupthink, ada lebih banyak perhatian
dengan tampil kohesif dan menjaga hubungan kelompok daripada dengan
membuat keputusan berkualitas tinggi. Gejala utama dari groupthink yang
diidentifikasi oleh Janis disajikan pada Tabel 8-3.

Tabel ini dengan jelas menunjukkan jebakan yang dapat dihasilkan

dari tekanan menuju keseragaman dalam kelompok yang terlalu kohesif.
Namun, selain kohesi kelompok, Whyte (1989) memperkirakan bahwa
kegagalan keputusan mungkin juga dikaitkan dengan kecenderungan
kelompok untuk membuat keputusan yang lebih ekstrem daripada individu
dan kecenderungan kelompok untuk membuat keputusan yang lebih ekstrem
daripada individu dan khususnya, Hirokawa dan Scheerhorn ( 1986) telah
mengusulkan lima faktor yang berpotensi memimpin kelompok ke
keputusan berkualitas rendah:

Tabel 8-3 Gejala Groupthink

Gejala Groupthink Deskripsi

Ilusi kekebalan Keyakinan bahwa tidak ada yang
salah dalam suatu kelompok
Ilusi moralitas Keyakinan membenarkan diri
sendiri/kepercayaan diri bahwa
kebajikan-kebajikan kelompok itu
tidak tercela
Stereotip Pengelompokan orang lain di luar
grup dengan cara yang melihat
pandangan mereka tidak dapat
diterima
Sensor diri Pengekangan terhadap anggota
kelompok yang menentang pendapat
yang bertentangan dengan pemikiran
Ilusi kebulatan suara Pengekangan atas persetujuan
kelompok sementara keraguan
pribadi dan ketidaksepakatan ditekan
Tekanan langsung pada Kekuatan pemaksaan yang
pembangkang mewajibkan anggota kelompok
untuk berperilaku dan berpikir
dengan cara yang sama
Ketergantungan pada penjaga Pelindung kelompok dari informasi
pikiran yang ditunjuk sendiri yang bertentangan dari pengaruh
luar

(1). Pengambilan tidak tepat disituasi pengambilan keputusan; (2).

Pemantapan tujuan dan sasaran yang tidak tepat; (3) penilaian yang
tidak tepat dari kualitas positif dan negatif yang terkait dengan
berbagai alternatif; (4) pendirian pusat informasi yang cacat; dan (5)
alasan yang salah berdasarkan pada basis (asas/dasar) informasi
kelompok (halaman 69).

Bagaimana, kemudian, suatu kelompok dapat meningkatkan

peluangnya untuk membuat keputusan yang efektif? Beberapa
jawaban untuk pertanyaan ini telah diajukan oleh para peneliti dari
kelompok-kelompok kecil. Amason (1996) mengemukakan bahwa
pengambilan keputusan yang efektif dapat ditingkatkan dengan
memperkenalkan "jenis yang tepat" dari konflik ke dalam situasi
pengambilan keputusan. Secara khusus, Amason membedakan
antara konflik kognitif (ketidaksepakatan berorientasi tugas tentang
bagaimana mencapai tujuan bersama) dan konflik afektif
(ketidaksepakatan emosional yang berfokus pada ketidakcocokan
pribadi). Amason telah menemukan bahwa, dalam kelompok
pengambilan keputusan strategis, konflik kognitif meningkatkan
kualitas keputusan, sedangkan konflik afektif menurunkan kualitas
keputusan. Nutt (1999) berpendapat bahwa manajer harus jelas
tentang tujuan, menetapkan tujuan, mencari informasi lengkap, dan
melibatkan orang-orang kunci. Schweiger, Sandberg, dan proses
pengambilan keputusan, keputusan berkualitas lebih tinggi akan
dihasilkan.

Mungkin penjelasan paling lengkap dari peran komunikasi

yang dimainkan dalam meningkatkan kualitas keputusan berasal dari
Randy Hirokawa dan Dennis Gouran dalam Teori Fungsional
Pengambilan Keputusan Kelompok mereka (lihat Gouran,
Hirokawa, Julian, & Leatham, 1993; Gouran & Hirokawa, 1996;
Hirokawa & Salazar, 1999). Teori fungsional berpendapat bahwa
pengambilan keputusan yang efektif tergantung pada kelompok yang
menghadiri fungsi kritis melalui komunikasi kelompok. Secara
khusus, fungsi-fungsi ini adalah sebagai berikut (dari Gouran et al.,
1993, halaman 580):

 Kelompok harus menunjukkan pemahaman yang benar

tentang masalah yang harus diselesaikan.
  Kelompok harus menentukan karakteristik minimal setiap
alternatif yang harus diproses agar dapat diterima.
 Kelompok harus mengidentifikasi alternatif yang relevan dan
realistis.
 Kelompok harus secara hati-hati mengambil alternatif dalam
hubungan dengan masing-masing karakteristik yang telah
disepakati sebelumnya dari pilihan yang dapat diterima.
 Kelompok tersebut harus memilih alternatif yang menurut
analisis paling mungkin memiliki karakteristik yang
diinginkan.

Seperi yangditunjukkan daftar ini, teori fungsional berkerja melalui

fase atau tingkatan secara umum yang sama yang diidentifikasi perlu
untuk pngambilan keputusan individu yang efektif (memahami
masalah, mengidentifikasi alternatif, dan menentukan kriteria untuk
mengevaluasi alternatif tersebut dan mengidentifikasi cara-cara di
mana komunikasi kelompok dapat berfungsi untuk meningkatkan
kemungkinan dalam kesuksesan.

Teori fungsional telah bertemu dengan keberhasilan dalam

penelitian (lihat Miller, 2002a, untuk ditinjau). Penelitian dengan
jelas menunjukan fungsi bahwa komunikasi memang berfungsi
untuk meningkatkan efektivitas dalam pengambilan keputusan di
suatu kelompok, tetapi bagaimana tetapnya masih bisa diperebutkan.
Misalnya, dalam suatu keputusan faktor kuncinya mungkin
menetapkan kriteria, sedangkan dalam keputusan lain faktor kunci
mungkin definisi masalah. Hirokawa dan Salazar (1999, page 182)
merigkas, “meskipun kinerja keputusan kelompok berkorelasi (saling
berhubungan timbal balik) dengan diberlakunya berbagai perilaku
komunikatif fungsional, fungsi spesifik yang saling berhubungan
dengan kinerja kelompok cenderung bervariasi dari studi ke studi
lainnya.”

Beberapa hasil yang tidak konsisten ini disebabkan oleh

beberapa kritik yang telah dilontarkan terhadap teori fungsional, dan
terhadap banyak penelitian yang menyelidiki proses pengambilan
keputusan dalam suatu kelompok. Misalnya, literatur pengambilan
keputusan kelompok telah dikritik karena terlalu memperhatikan
(fokus) pada fungsi tugas kelompok, mengabaikan aspek sosial dan
emosional dari interaksi dalam kelompok, satu teori yang telah
diajukan untuk membantu mempertimbangkan masalah-masalah
relasional ini adalah teori konvergensi (memusat) simbolik (lihat, e.
g., Bormann, 1996), sebuah teori yang mempertimbangkan peran
 komunikasi seperti cerita dan lelucon dalam menciptakan Eisenberg,
E. M., Murphy, A., & Andrew, L. (1998). Keterbukaan dan
pengambilan keputusan dalam mencari universitas pembantu rektor.
Monografi Komunikasi, 65, 1-3).

SPOTLIGHT ON SCHOLARSHIP

(Sorotan pada Beasiswa)

Seperti yang telah ditunjukkan di seluruh pasal ini, kita dapat "membuat
rasa" pembuatan dari pembuatan film di tv berombak. Pengambilan
keputusan dapat dilihat sebagai proses rasional yang di dalamnya informasi
dengan cermat dipertimbangkan sehubungan dengan standar yang mapan.
Pembuatan keputusan dapat menjadi jalan di mana dalam hal intuisi dan
panduan organisasi. Atau, mungkin, keputusan bisa dilihat sebagai proses
politik dalam kelompok organisasi untuk sebuah "partisipatif" proses.

Eric Eisenberg, Lexa Murphy, dan Linda Audrews menyelidiki beberapa

cara alternatif

"Membuat rasa" membuat keputusan dalam penyelidikan tentang proses

yang digunakan untuk memilih seorang rektor universitas di universitas
utama Florida pada tahun 1994-1995. Eisenberg dan rekan-rekannya
melakukan penelitian mereka dengan menghadiri semua pencarian rapat
komite dan mewawancaraipencarian masyarakat. Sebagai Eisenberg et al.
Catatan, keputusan khusus ini rumit oleh beberapa faktor. Pertama, "hukum
matahari bersinar" di Florida menuntut agar mencari komite untuk
menyatakan dan terbuka kepada umum. Karena berkaitan dengan
kerahasiaan dalam pengambilan keputusan, keterbukaan ini dapat memiliki
"konsekuensi yang tidak diharapkan dan tidak diinginkan" (Eisenberg et al.,
HLM. 5). Kedua, bagian ini keputusan tertentu dibuat lebih kompleks ketika
orang yang memegang pembantu rektor sementara posisi dasar perasaan
dari identitas grub.

Teori dari kelompok keputusan juga telah cerdik dikritik karena mereka
sering mengabaikan organisasi konteks dengan mempelajari keputusan
situasi dan kelompok mahasiswa. Para bonafit kelompok perspektif. (lihat,
e.g. Putnam & stohl, 1996) berkaitan dengan kritik ini dengan mengusulkan
bahwa kelompok penelitian mempertimbangkan faktor seperti penggeseran
keanggotaan, perhubungan kelompok, dan saling ketergantungan dengan
organisasi yang berkaitan dengan organisasi.

Untuk meringkas, kemudian, proses komunikasi kelompok memiliki

dampak yang kuat pada keputusan kualitas. Kelompok dapat membuat yang
miskin atau bahka keputusan yang buruk ketika anggota yg tertekan untuk
setuju dengan satu sama lain dan ketika mereka tidak terlibat dalam berpikir
masalah dan solusi. Sebagai contoh, Gouran, Hirokawa, dan Martz (1986)
menyimpulkan bahwa keputusan untuk meluncurkan pesawat ruang bawah
tanahpenantang dapat menunjukkan sebagian besar pada proses pembuatan
undang-undang tersebut. Namun, peneliti menunjukanbahwa
kelompokdapat membalikkan tren ini dan membuat hasil lebih efektif
melalui kosentrasi pada fungsi kelompok komunikasi . Lebih lanjut,

melemparkan topinya ke atas ring setelah berjanji "semua pihak bahwa ia

tidak akan dalam keadaan menjadi kandidat untuk posisi permanen"
(Eisenberg et al, 1998)

Dalam analisis mereka tentang proses pengambilan keputusan, Eisenberg

dan rekan-rekannya membahas tiga narasi yang "masuk akal" dari
keputusan untuk para peserta. Kisah-kisah ini surut dan mengalir melalui
akun anggota komite dan dikategorikan oleh Eisenberg et al. dalam hal
perspektif Martin (1992) tentang budaya. Perspektif ini mengungkapkan tiga
narasi dari proses pengambilan keputusan:

°Dari perspektif integrasi, proses pencarian adalah perkembangan yang

masuk akal dari berbagai peristiwa berdasarkan kriteria yang diartikulasikan
dengan jelas dan makna bersama (hlm. 16)

°Dari perspektif diferensiasi, proses mengungkapkan budaya dalam budaya,

orang, dan kelompok yang terbagi dengan makna dan tujuan yang tidak
konsisten (p. 16)

°Akhirnya, narasi fragmentasi mengekspos proses pencarian sebagai penuh

dengan kebingungan dan ambiguitas (hal. 16-17)

Eisenberg dan rekan-rekannya menyimpulkan analisis mereka dengan

mempertimbangkan beberapa pertanyaan tentang apa arti naratif alternatif
ini bagi pemahaman kita tentang pengambilan keputusan dan budaya
organisasi. Mereka menunjukkan, misalnya, bahwa narasi yang berbeda
mewakili tingkat kesetiaan yang berbeda terhadap rasionalitas proses
pengambilan keputusan. Cerita-cerita yang berbeda mungkin juga
mencerminkan taktik "manajemen kesan" yang disyaratkan oleh hukum
sinar matahari di mana komite beroperasi. Lebih jauh, jelas bahwa narasi
yang berbeda menyiratkan hal-hal yang berbeda tentang pendongeng.
Eisenberg et al. perhatikan, misalnya, bahwa narasi intergrasi paling sering
diceritakan oleh staf administrasi, di mana fakultas universitas lebih berani
menceritakan kisah diferensiasi dan fragmentasi. Singkatnya, penelitian ini
menggambarkan cara-cara di mana proses keterbukaan dan rasionalitas
saling menembus proses pengambilan keputusan dan cara-cara di mana
banyak kisah dapat diceritakan untuk memahami pengalaman-pengalaman
itu.

bahkan lebih banyak kemajuan dalam memahami proses komunikasi

kelompok dapat diwujudkan jika penelitian bergerak untuk
mempertimbangkan fungsi sosial dan emosional dari interaksi kelompok
dan pengaruh faktor organisasi terhadap proses komunikasi kelompok.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan

Hingga titik ini bab ini, kita telah berbicara tentang proses pengambilan
keputusan - bagaimana keputusan dibuat oleh individu dan kelompok-
kelompok kecil. Untuk sisa bab ini kita akan melihat pertanyaan tentang
siapa yang membuat keputusan. secara khusus, kami akan
mempertimbangkan teori yang banyak dan penelitian yang telah dihasilkan
menyelidiki partisipasi dalam pengambilan keputusan (PDM) dan
meningkatnya minat akademis dalam konsep demokrasi di tempat kerja.
Kami pertama kali berbicara tentang

beberapa penelitian awal tentang PDM dan efek yang diusulkan dari
partisipasi. Kami kemudian mencari dua model yang mencoba menjelaskan
mengapa partisipasi harus menghasilkan outcomers organisasi yang
berharga. Kami menyimpulkan dengan pertimbangan bagaimana partisipasi
dapat dihidupkan dalam organisasi melalui program demokrasi di tempat
kerja.

Efek Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

Studi besar pertama tentang partisipasi dalam pengambilan keputusan

dilakukan oleh Coch seorang Prancis pada tahun 1948. Para peneliti ini
tertarik pada faktor-faktor yang akan meningkatkan komitmen karyawan
terhadap keputusan organisasi dan menemukan dukungan dari hipotesis
mereka bahwa partisipasi dalam keputusan organisasi akan membuat
karyawan kurang tahan terhadap perubahan. . Sejak studi awal ini, para
peneliti telah mempertimbangkan berbagai efek partisipasi, kognitif, dan
perilaku (lihat Miller & Monge, 1987; Seibold & Shea, 2001, untuk ulasan).

Efek sikap partisipasi yang paling banyak dipelajari adalah kepuasan

kerja.

Efek sikap lain yang dianggap sebagai hasil PDM termasuk keterlibatan
kerja dan komitmen organisasi. Efek kognitif yang diusulkan untuk PDM
termasuk peningkatan pemanfaatan informasi dari berbagai anggota
organisasi dan pemahaman karyawan yang lebih besar tentang keputusan
dan organisasi secara keseluruhan. Akhirnya, dampak perilaku yang
diusulkan dari partisipasi meliputi peningkatan efektivitas keputusan dan
peningkatan produktivitas. Sebuah tinjauan meta-analitik dari penelitian
yang banyak tentang efek yang paling sering dipelajari dari PDM (Wagner,
1994) menyimpulkan bahwa partisipasi memiliki pengaruh yang signifikan
dan konsisten - tetapi relatif kecil - pada kepuasan dan kinerja.

Model Proses Partisipasi

selain melihat dampak yang mungkin dari PDM, penting untuk

mempertimbangkan proses yang melalui PDM berdampak pada hasil ini.
Miller dan Monge (1986) telah merangkum beberapa model yang
menjelaskan hubungan antara partisipasi, kepuasan kerja, dan produktivitas.
Dua dari model ini - model efektif dan model kognitif - kami sangat berbeda
dalam menjelaskan PDM dengan variabel hasil penting ini. Model-model ini
dijelaskan di bawah ini.

Model Afektif

Model partisipasi afektif didasarkan pada karya teori hubungan manusia

(lihat Bab 2). Model ini mengusulkan bahwa PDM adalah praktik organisasi
yang harus memuaskan karyawan lebih tinggi

Model Afektif dalam Pengambilan Keputusan Partisipatif

kebutuhan (mis., harga kebutuhan kebutuhan aktualisasi diri). Ketika

kebutuhan ini dipenuhi, kepuasan kerja harus dihasilkan. Ritchie dan Miles
(1970) menyatakan bahwa para pendukung model ini "percaya simplu
dalam keterlibatan demi keterlibatan, dengan alasan bahwa selama bawahan
merasa mereka berpartisipasi dan sedang dikonsultasikan, kebutuhan ego
mereka akan terpenuhi dan mereka akan lebih kooperatif (hal. 348).
Pendukung model ini kemudian akan berpendapat bahwa pekerja yang puas
lebih termotivasi dan karenanya lebih produktif (Perancis, Israel, & As,
1960)

Model afektif disajikan pada Gambar 8-1

Untuk mengilustrasikan model ini, pertimbangkan Frank, pengawas jalur

perakitan ketika perlu membuat keputusan tentang cara meningkatkan
tingkat penolakan produk di pabrik. Frank memutuskan untuk melibatkan
bawahannya dalam keputusan ini. Dia beralasan bahwa memasukkan
mereka dalam keputusan akan membuat mereka merasa dibutuhkan dan
penting dan karenanya, menghasilkan kepuasan dengan pekerjaan. percaya
bahwa "pekerja yang bahagia adalah pekerja yang efektif" Frank
memperkirakan bahwa peningkatan produktivitas pasti akan menyusul.
Model Kognitif

Model kognitif didasarkan pada prinsip-prinsip pendekatan sumber daya

manusia (lihat bab 3). Dalam model ini, PDM diusulkan untuk
meningkatkan aliran informasi ke atas terletak pada anggapan bahwa
individu yang dekat untuk bekerja (mis. pada "buttoms" dari hirarki
organisasi) tahu yang terbaik tentang bagaimana mencapai kata itu. Jadi,
mengapa melakukan ini orang berpartisipasi dalam pengambilan
keputusanproses, keputusan dibuat dengan informasi berkualitas tinggi.
Peningkatanaliran informasi ke bawah untuk mengimplementasikan
keputusan di jalan. Ketika keputusan dibuat dengan kumpulan informasi
yang lebih baik dan diimplementasikan dengan lebih baik, produktivitas
harus ditingkatkan. Meningkatkan kepuasan karyawan dalam melihat
"sebagai produk sampingan dari pat mereka 348) Model kognitif adalah
disajikan pada Gambar 8-2.

Untuk mengilustrasikan modelnya, mari kita lihat Rosie, supervisor lini

perakitan lain di pabrik Frank. Rosie juga memutuskan untuk melibatkan
bawahannya dalam keputusan tentang meningkatkan penolakan penilai,
tetapi dia melakukannya karena alasan yang berbeda dari Frank. Rosie
menyadari bahwa pekerjaannya menghabiskan semua jam kerja mereka di
telepon dan

Gambar 8-2 Model Kognitif Pengambilan Keputusan Partisipatif mungkin

tahu lebih banyak tentang mengapa kontrol kualitas tergelincir daripada
orang lain. Dia ingin masukan mereka. Dia juga menyadari itu mengubah
prosedur inspeksi akan jauh lebih mudah jika pekerjanya terlibat dalam
proses perubahan. Jadi, alasan laut,produktivitas akan meningkat partisipasi.
karena filosofinya adalah "tangan yang sibuk adalah tangan yang bahagia,"
dia menganggap bawahannya akan puas juga.

Bukti untuk Model Partisipasi

Beberapa dukungan ada untuk kedua model partisipasi yang dijelaskan di

atas. Bukti terkuat untuk model afektif berasal dari tubuh luas penelitian
yang telah menemukan hubungan antara persepsi umum partisipasi dalam
pengambilan keputusan dan kepuasan karyawan (lihat Miller & Monge,
1996, untuk ulasan).

Ini menunjukkan bahwa bekerja dengan "iklim partisipatif" dapat

memuaskan kebutuhan pekerja dan meningkatkan kepuasan. Bukti untuk
model kognitif berasal dari penelitian yang menghubungkan partisipasi
dalam keputusan organisasi spesifik dengan peningkatan produktivitas
(Miller & Monge, 1986) dan penelitian yang menghubungkan partisipasi
dengan pengetahuan organisasi (Marshall & Stohl, 1993). Penelitian ini
menunjukkan bahwa partisipasi memiliki efek positif pada kinerja melalui
pemanfaatan kumpulan pengetahuan khusus di tempat kerja.

Aplikasi Partisipatif dalam Organisasi dan Demokrasi di Tempat Kerja

Partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat dilakukan di tempat kerja

dengan berbagai cara. Cotton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hall, dan
Jennings (1988) telah mencatat bahwa partisipasi dalam manajemen dapat
mengambil bentuk mulai dari partisipasi jangka pendek dan informal (mis.,
Manajer dengan santai meminta masukan dari bawahan) ke sistem
perwakilan formal dan kepemilikan karyawan.

Seibold dan Shea (2001) baru-baru ini mempertimbangkan lima jenis

program partisipasi yang sering digunakan oleh organisasi, dan mengkaji
penelitian tentang efektivitas program ini. Program-program ini sangat
bervariasi dalam hal struktur dan tujuan, tetapi semua upaya untuk
meningkatkan efektivitas organisasi melalui partisipasi. Hasil Seibold dan
Shea dirangkum dalam Tabel 8-4.

Pada dekade pertama, para sarjana komunikasi (e.g., Cheney, 1995; Dectz,
1992; Harrison 1994) menjadi semakin tertarik pada cita-cita partisipatif
dalam organisasi - demokrasi eorkplace. Demokrasi di tempat kerja lebih
dari sekadar partisipasi, karena melibatkan realisasi di tempat kerja standar
kita untuk masyarakat yang demokratis. Memang, Collins (1997)
berpendapat bahwa dari sudut pandang ekonomi dan politik, manajemen
partisipatif tidak dapat dihindari dan secara etis lebih unggul daripada
alternatif otoriter. Cheney (1995) mendefinisikan demokrasi di tempat kerja
sebagai sistem pemerintahan yang benar-benar menghargai tujuan dan
perasaan individualis. . .serta biasanya tujuan organisasi. . . yang secara aktif
memupuk hubungan antara dua set keprihatinan dengan mendorong
kontribusi individu untuk chices organisasi penting, dan yang
memungkinkan dilakukannya modifikasi berkelanjutan terhadap aktivitas
dan kebijakan organisasi oleh grup. (hal. 170-171)

dengan kata lain, partisipasi dalam tempat kerja yang demokratis didasarkan
pada lebih dari sekadar kemanfaatan - ini didasarkan pada cita-cita
humanistik tentang bagaimana individu harus diperlakukan dan dilibatkan
dalam masyarakat. Partisipasi dalam organisasi seperti itu biasanya akan
mencakup sejumlah besar masalah, actua! (bukan hanya terlihat) pengaruh
pada proses organisasi, dan dan demokrasi di semua tingkat organisasi.
kolaborasi dalam demokrasi di tempat kerja melibatkan "berbagai
pemangku kepentingan" (Deetz, 1995), termasuk pekerja, inverter,
konsumen, pemasok, komunitas tuan rumah, dan komunitas ekonomi dunia.
Menurut para pendukung demokrasi di tempat kerja, pengambilan
keputusan bersama di antara semua pemangku kepentingan ini sangat
penting dalam dunia organisasi yang rumit saat ini.

Tentu saja, demokrasi di tempat kerja dan partisipasi bukanlah obat mujarab
yang mudah diberlakukan untuk penyakit organisasi saat ini. Stohl an
Cheney (2001) baru-baru ini menulis tentang paradoks yang muncul dalam
membangun sistem demokrasi dan partisipasi. Paradoks-paradoks ini
menunjukkan situasi-situasi di mana "mengejar suatu tujuan melibatkan
tindakan-tindakan yang dengan sendirinya berlawanan dengan tujuan yang
diinginkan" Stohl & Cheney, 2002, hlm. 354) Dalam hal ini, Stohl dan
Cheney menyoroti empat belas paradoks partisipasi spesifik yang masuk
dalam empat kategori umum.

Paradoks menurut Stohl & Cheney

 Paradoxes of structure melibatkan cara proses partisipasi dan

demokrasi yang direncanakan, dirancang, dan disahkan dalam
organisasi. Partisipatif struktur dapat paradoks ketika karyawan,
pada dasarnya, diberitahu untuk "Menjadi spontan, kreatif, vokal,
dan tegas dengan cara yang kita rencanakan (Stohl &
Cheney,2001,p.360)
 Paradoxes of agency keprihatinan individu rasa tanggung jawab,
otonomi, dan kerjasama dalam sistem partisipatif. Paradoks ini
muncul ketika karyawan yang, pada dasarnya, diberitahukan untuk
"melakukan hal-hal cara kami membeli dalam suatu cara yang masih
khas Anda sendiri (Stohl & Chency,2001,p.360)
  Paradoxes of identity keprihatinan isu inklusi, batas-batas dan minat
dalam sistem partisipatif. Paradoks ini muncul ketika karyawan
yang, pada dasarnya, diberitahu untuk "Akan diri mengelola untuk
mencapai tujuan organisasi (Stohl & Cheney,2001,p.360)
 Paradoxes of power keprihatinan dengan cara di mana kontrol dan
kepemimpinan yang dilakukan dalam sistem partisipatif. Paradoks
ini muncul ketika karyawan yang, pada dasarnya, diberitahukan
untuk "Menjadi mandiri, seperti yang telah kuperintahkan kepadamu
(Stohl & Cheney,2001,p.360)
Singkatnya karya dari stohl & Cheney adalah catatan peringatan tentang
kompleksitas melembagakan partisipasi dan demokrasi dalam organisasi.
namun teori ini akhirnya berharap tentang organisasi demokrasi dan
menyediakan cara yang kreatif, produktif menangani paradoks ini yang
mungkin akhirnya “ menyebabkan situasi yang jauh lebih baik bagi pelaku
sosial daripada yang dihadapi oleh paradoks di tempat pertama.

Summary

Dalam bab ini kita melihat kegiatan melalui anggota organisasi dan
kelompok membuat keputusan. kami pertama kali dianggap sebagai
beberapa model dari proses pengambilan keputusan, mencatat bahwa
sarjana kebanyakan menolak gambaran penggambaran pengambilan
keputusan mendukung model yang meliputi intuisi dan komponen lainnya
yang tidak rasional.kemudian kita akan melihat secara khusus pada konteks
kelompok kecil dimana besar banyak organisasi keputusan dibuat. Sekali
lagi,kita menemukan bahwa kebanyakan teori sekarang mengindari linier
tahap model pengambilan keputusan mendukung model deskriptif yang
menggabungkan kompleks pasang surut dan aliran komunikasi dalam
kelompok kecil kami juga melihat proses komunikasi kelompok yang
menghasilkan keputusan yang selektif dan efektif, tercatat perhatian utama
komunikasi fungsi dalam kelompok dapat mengurangi resiko groupthink
dalam mengambil keputusan kolektif. Akhirnya, kami telah
mempertimbangkan persoalan siap membuat keputusan melalui memeriksa
literatur pada partisipatif manejemen. Kami pertama dua model partisipasi
dalam model (PDAI) afektif membuat keputusan dan model kognitif.
Kemudian kita melihat pada prograrns yang dapat digunakan untuk lembaga
PDM dalam konteks organisasi juga pada cita demokrasi kerja.

Tabel 8-5 meringkas pekerjaan pada pengambilan keputusan dalam hal

pendekatan enam untuk organisasi cominunicarion kami telah dibahas
dalam buku ini. Harus jelas bahwa model awal pengambilan keputusan kita
dianggap memiliki akar mereka dalam pendekatan klasik conununication
organisasi. Rasional pengambilan keputusan dan proses dari-kelompok kecil
model fase berasumsi bahwa keputusan yang ideal dapat membuat jika
pengambil keputusan organisasi berhati-hati dalam mengikuti prosedur yang
"benar". Model pengambilan keputusan telah sebagian besar ditolak, namun,
mendukung model lebih sesuai dengan hubungan manusia, sumber daya
manusia dan pendekatan sistem. Afektif dan kognitif model partisipasi,
misalnya, jelas dilandasi, masing-masing, manusia prinsip-prinsip hubungan
dan sumber daya manusia. Pengaruh pendekatan sistem dapat dilihat dalam
karya orang-orang di jalan keputusan dan fungsional teori gouran dan
hirokawa, yang melihat kelompok kecil Sebagai pengambilan keputusan
"sistem" yang ditandai dengan proses kompleks saling ketergantungan dan
pertukaran informasi.

Sampai beberapa tahun yang lalu, penelitian kecil telah mendekati

keputusan dari cither budaya atau sudut pandang kritis. Namun, seperti
diskusi kita tentang paradoks partisipasi di atas menunjukkan, bekerja dalam
dekade terakhir telah mulai untuk memperbaiki situasi ini. Sebagai contoh,
volume yang disunting oleh Conrad (1993) menekankan peran nilai-nilai
individu dan organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dalam satu
bab dari buku ini, misalnya, Bullis (1993b) menunjukkan yang pribadi,
profesional, dan nilai-nilai organizarional dapat bertentangan satu sama lain
dan bahwa ini "interpenetrating Sungai budaya" (ms. 99) dapat memiliki
dampak yang kuat pada keputusan rnaking. Dari sikap yang kritis,
Tompkins dan Cheney (1985) berpendapat bahwa ketika karyawan
membuat keputusan berdasarkan keputusan lokal yang didukung oleh
manajemen, mereka adalah, pada dasarnya, mengalah kontrol tidak
mengganggu. Tompkins dan Cheney (1985) mengamati mengenai
keputusan proses pembuatan

Kami percaya bahwa muchh komunikasi dalam seluruh proses diam-diam;

itu adalah, ada banyak jenis ditekan lokal, dan ini adalah apa yang membuat
proses begitu sulit dipahami, halus, merasuk, dan, dari sudut pandang
organisasi, efektif. Anggota organisasi sering "mengisi" lokal sementara
nearlv selalu menerima "master premis" menempatkan organisasi pertama.
(ms. 196)

Table 8-5 Approaches to the decision-making process

Pendekatan : Klasik

Bagaimana pengambilan keputusan akan dianggap :

Pengambilan keputusan dipandang sebagai rasional dan proses. Penekanan

pada prosedur melalui keputusan pembuat dapat mencapai solusi optimal
seefisien mungkin.

Pendekatan : Hubungan manusia

Bagaimana pengambilan keputusan akan dianggap :

Partisipasi dalam proses pengambilan keputusan dianggap sebagai untuk

kepuasan para pekerja tingkat tinggi kebutuhan(misalnya, Kebutuhan harga
diri dan kebutuhan aktualisasi diri) Pekerja yang puas akan menjadi lebih
produktif.

Pendekatan : Sumberdaya manusia

Bagaimana pengambilan keputusan akan dianggap :

Partisipasi dalam proses pengambilan keputusan dianggap sebagai

Sebuah jalan untuk eliciting informasi berharga dari karyawan dan jawab
memastikan efektivitas pelaksanaan organisasi sistem

Pendekatan : sistem

Bagaimana pengambilan keputusan akan dianggap :

Pengambilan keputusan dipandang sebagai involvinst proses kompleks

dan tahap bervariasi. Peserta dalam keputusan

dilihat sebagai saling bergantung dan Tertanam dalam sistem organisasi

yang lebih besar.

Pendekatan : kultur

Bagaimana pengambilan keputusan akan dianggap :

Pengambilan keputusan dipandang sebagai seperangkat praktek yang
mencerminkan dan merupakan nilai-nilai organisasi dan asumsi. Konflik
dalam pengambilan keputusan dipandang sebagai mungkin indikasi dari
nilai yang berbeda dalam organisasi subkultur

Pendekatan : kritis

Bagaimana pengambilan keputusan akan dianggap :

Pengambilan keputusan dipandang sebagai suatu proses di mana manajemen

dapat mengerahkan mengendalikan karyawan. Ketika karyawan ikut serta
dalam pengambilan keputusan mereka menerima keputusan lokal organisasi
dan berkontribusi hegemonik hubungan dalam organisasi

Pendekatan kritis juga menunjukkan janji yang besar untuk

dipertimbangkan kembali partisipasi dalam pengambilan keputusan
dilembagakan melalui sistem manajemen berbasis kerja tim. Dalam Bab 6,
kita membahas konsep "concertive control;" dan relevansinya particularlv
jelas berkaitan dengan pengambilan keputusan. Sebagai contoh, oleh Barker
(1993) studv sebuah organisasi yang bergerak dari struktur hirarkis untuk
sistem berbasis tim menyimpulkan bahwa. Melalui pengaruh proses
pengambilan keputusan partisipatif Organisasi berbasis tim dapat
mengerahkan lebih kuat kontrol atas pekerja daripada hierarki
one.wendt(1994) telah membuat pengamatan serupa tentang cara di mana
manajemen kualitas total dapat mengerahkan hegemonik kontrol atas
organisasi pekerja. Dengan demikian, meskipun sebagian besar penelitian
pada pengambilan keputusan berasal dari hubungan manusia, sumber daya
manusia dan pendekatan sistem, muncul kerja budaya dan kritis sekolah
komunikasi organisasi mulai menjelaskan proses kontras pengambilan
keputusan organisasi

Case study “ Too many majors”

Chelsea McGuire adalah Ketua Departemen Comunication di sebuah

universitas di Tenggara Amerika Serikat, ia telah paduan suara untuk moree
dari lima tahun dan telah membangun sebuah departemen yang sangat
sukses. Tapi Chelsea telah khawatir tor beberapa kali bahwa Departemen
terlalu sukses. Selama tahun terakhir, jumlah jurusan komunikasi di
universitv telah meningkat terus. Saat Chelsea mengambil alih sebagai
Ketua ada 500 jurusan komunikasi. Sekarang ada lebih dari 800 jurusan, dan
tidak ada indikasi bahwa tren akan membalikkan itu sendiri. Sayangnya,
Universitas dukungan untuk Departemen tidak telah meningkat pada
kecepatan yang sama, dan dengan hanya 15 Profesor fakultas, Chelsea tahu
bahwa tindakan semacam perlu diambil segera.

Sebulan yang lalu, ia diangkat dua kelompok terpisah untuk mempelajari

masalah dan merumuskan rencana manajemen pendaftaran. Pertama, dia
membentuk Komite Manajemen di Adhoc enrolltucnt untuk melihat ke
dalam masalah. Kedua, dia bertanya Komite kurikulum sarjana berdiri untuk
mempertimbangkan kemungkinan jalan untuk berurusan dengan dominan
jurusan komunikasi.

Chelsea sekarang memiliki sebuah memo dari masing-masing komite

tersebut di mejanya, dan dia telah mengagendakan Rapat Fakultas filll untuk
mendiskusikan pilihan dan datang ke keputusan tentang pendaftaran
manajemen. Pertama mari kita lihat memo dari Komite dua:

To: Dr. Chelsea McGuire

From : Dr. Walter Staniszexvski

Chair, Ad Hoc

Managcnrnt Committee

Date : March 23, 2002

Subject : Enrollment Management Plan

Ad Hoc Komite Manajemen pendaftaran telah bertemu pada tiga

kesempatan di bulan terakhir dan dilakukan rescarch luas dalam sistem
manajemen pendaftaran di sekitar kampus. Tujuan kami adalah untuk
menentukan! sistem untuk membendung aliran jurusan ke Departemen
Komunikasi. Untuk mencapai tujuan kami, kami melakukan survei
sistematis semua jurusan kampus lain untuk menentukan jika mereka, juga,
telah mengalami masalah dengan over pendaftaran dalam sepuluh tahun
terakhir. Jika mereka mengalami masalah ini, kita bertanya tentang rencana
yang telah dilembagakan untuk mengatasi masalah dan didirikan seberapa
baik rencana ini bekerja. Kami juga hati-hati dibandingkan karakteristik
Departemen kampus lainnya dengan sifat-sifat yang relevan dari
Departemen Komunikasi dalam mempertimbangkan pilihan untuk
berurusan dengan masalah-masalah pengelolaan pendaftaran kami sendiri.
Setelah Komite evaluasi dari solusi yang mungkin,kami telah menetapkan
tiga pilihan layak lebih lanjut Departemen dipertimbangkan:
  Banyak Departemen telah dilembagakan tambahan Lapangan
persyaratan fot jurusan. Ini telah melayani untuk membuat besar
kurang menarik banyak siswa. Secara khusus, kita mungkin ingin
mempertimbangkan melembagakan persyaratan matematika dan
komputer kompetensi kursus.
 Beberapa Departemen telah menerapkan persyaratan ketat poin kelas
forr masuk ke utama. Walaupun Universitas tidak mendorong jenis
rencana, Departemen percaya telah sangat sukses. Secara khusus,
kita mungkin ingin mempertimbangkan melembagakan 2,5 GPA
persyaratan untuk masuk ke utama dan kelanjutan dalam besar.
 Beberapa Departemen telah menerapkan ' ' proses aplikasi "untuk
mengakui siswa untuk utama. Meskipun sistem ini akan memerlukan
dokumen tambahan dari Departemen, itu akan mencegah ' siswa
yang tidak benar-benar tertarik untuk menjadi jurusan komunikasi
dari menjadi jurusan

Ad Hoc Komite Manajemen pendaftaran looking forward untuk

mengevaluasi pilihan tersebut pada pertemuan mendatang Fakultas
To:Professor Chelsea McGuire
From : Professor Jerry Gluesing
Chair, Undergraduate
Curriculum Conunittee
Date: March 25, 2002
Subject: Enrollment Management Issue
Pada pertemuan dua kali seminggu, Komite kurikulum sarjana
mengambil masalah pendaftaran managementgetnent. Kami punya
diskusi mengenai masalah, dan dengan cepat menjadi jelas bahwa
beberapa perspektif mungkin.

Komite terutama dibujuk oleh posisi Dr Tanaka, yang, seperti yang Anda
tahu, telah dengan kurikulum forr lebih dari 30 tahun. Dr Tanaka
menunjukkan bahwa kami telah ini "krisis" terlalu banyak jurusan (atau
terlalu sedikit jurusan) berkali-kali di masa lalu, dan telah sering
menghabiskan banyak waktu mencari "solusi" yang tepat untuk masalah. Dr
Tanaka berpendapat secara meyakinkan bahwa pendaftaran surut adalah
bagian dari siklus hidup alami departemen akademik dan bahwa kita akan
gegabah untuk lembaga utama kurikuler atau kebijakan perubahan saat ini.
Memang, seperti Dr. Tanaka ditunjukkan, kami telah membuat beberapa
perubahan besar ke program dalam 25 tahun, dan dalam jangka panjang,
pendaftaran tetap pada tingkat yang sehat tetapi dikelola.

Dengan demikian, meskipun kita pasti akan enjov membahas gagasan-

gagasan alternatif, Komite kami akan menyarankan bahwa tidak ada
tindakan akan diambil pada saat ini. Jika diperlukan, kita dapat kembali
masalah tahun depan saat ini.

Dengan memo ini dua di tangan, Chelsea McGuire sekarang ditetapkan

untuk memimpin Rapat Fakultas mana item agenda satu-satunya adalah
diskusi tentang sistem management pendaftaran. Kepemimpinannya di masa
lalu selalu sangat partisipatif. Dia biasanya pergi dengan "kehendak
Fakultas" dalam membuat keputusan Departemen, dan dia telah senang
dengan efek gaya ini pengambilan keputusan pada kedua kualitas keputusan
dan semangat Fakultas. Namun, dia adalah sekarang khawatir bahwa gaya
ini mungkin tidak bekerja untuk keputusan manajemen pendaftaran, dan dia
akan masuk ke ini meeting dengan sedikit keraguan.

Diskusi pertanyaan

l. Bagaimana Anda akan menggolongkan gaya pengambilan keputusan dari

Komite dua yang dianggap masalah manajemen pendaftaran? Anda akan
menggolongkan salah proses ini menjadi lebih afektif atau sesuai dengan
keputusan di bawah pertimbangan

2. Nasihat apa yang kamu berikan kepada Chelsea McGuire untuk

pertemuan mendatang Fakultas? Dia harus mempertahankan gaya
pengambilan keputusan partisipatif biasanya? Apa keuntungan dan kerugian
dari gaya dalam jenis pengambilan keputusan situasi semacam ini

3. Apakah ada strategi pengambilan keputusan yang spesifik yang akan

membantu dalam membuat keputusan yang efektif mengenai pendaftaran
manajemen? Perilaku komunikasi apa yang akan Anda perlihatkan untuk
dalam pertemuan mendatang untuk menilai apakah proses pengambilan
keputusan yang efektif sedang digunakan?

4. Bagaimana perspektif "simbolis konvergensi" sosial dan komunikasi

dalam kelompok dapat mempengaruhi penilaian Anda dari situasi?
Bagaimana mungkin perspektif "bonafide grup" pada cara kelompok yang
tertanam dalam struktur organisasi (misalnya, Departemen, Universitas,
lembaga-lembaga profesional) mempengaruhi penilaian Anda dari situasi?