MODEL PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Audy Prama (0803622001)

Marzalia Raisa (0803622005)

Nadia Soraya (0803622007)

Nurul Sakinah (0803622009)

Gusti Citra Yudha (0803622020)

MAGISTER ILMU KOMUNIKASI

PROGRAM STUDI ILMU KOMUNIKASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS AL-AZHAR INDONESIA

JAKARTA

2023
 MODEL PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Model Rasional Pengambilan Keputusan

Nutt (1984) membahas model pengambilan keputusan yang rasional dan logis ini
sebagai model normatifdirekomendasikan untuk para eksekutif di sebagian besar buku
teks manajemen. Model normatif ini meliputi lima tahap: formulasi, pengembangan
konsep, detailing, evaluasi, dan implementasi.

Pertimbangkan, misalnya, tim manajer mencoba membuat keputusan tentang

mengadopsi server baru untuk jaringan komputer perusahaan. Dalam tahap formulasi (
Tahap 1), tim mungkin melakukan survei terhadap anggota organisasi untuk
menentukan kebutuhan dan keinginan komputasi. Dalam tahap pengembangan konsep
(Tahap 2), tim manajemen akan menghasilkan cara-cara alternatif untuk mengatasi
masalah tersebut. Pada titik ini, mereka mungkin melihat berbagai jenis server dan cara
masing-masing komputer dapat di konfigurasi di jaringan area lokal. Selama proses
merinci(Tahap 3), subkelompok mungkin ditugaskan untuk mendapatkan detail lebih
lanjut tentang pro dan kontra dari berbagai pilihan, dan kemampuan kerja mereka
mungkin diuji. Selama tahap evaluasi(Tahap 4), informasi yang dikumpulkan selama
perincian akan ditempatkan di bawah pengawasan ketat oleh kelompok untuk
menghitung biaya dan manfaat dari setiap jenis sistem komputer. Akhirnya, ditahap
implementasi (Tahap 5), sistem server yang keluar lebih dulu selama evaluasi akan
dipasang oleh grup manajemen.

Alternatif untuk Model Rasional

March dan Simon (1958) mengusulkan bahwa pembuat keputusan organisasi

menggunakan strategi memuaskan karena tidak mungkin untuk membuat solusi
rasional yang ideal. Sebaliknya, pembuat keputusan organisasi dicirikan oleh
rasionalitas terbatas. Artinya, pembuat keputusan berusaha untuk membuat keputusan
logis, tetapi terbatas secara kognitif (misalnya, manusia tidak selalu logis secara
sempurna) dan oleh aspek praktis kehidupan organisasi (misalnya, keterbatasan waktu
dan sumber daya). Misalnya, seorang manajer mungkin perlu membuat keputusan
tentang program pengendalian persediaan yang akan digunakan. Jika manajer ini
sedang mengoptimalkan, dia akan melakukan pencarian dari semua program yang
mungkin dan mengevaluasi opsi ini terhadap serangkaian kriteria yang dikembangkan
dengan hati-hati. Namun, jarang ada waktu atau motivasi untuk melakukan ini.
Sebaliknya, manajer kita mungkin berbicara dengan beberapa kolega di bisnis serupa
tentang sistem yang memadai untuk kebutuhan organisasi. Dengan demikian, March
dan Simon mengusulkan bahwa pembuat keputusan masih menggunakan logika tetapi
melakukannya di bawah batasan pribadi dan organisasi.
Untuk mendukung ide-ide ini, March dan Simon mengusulkan ide-ide tentang
pengambilan keputusan yang mengoptimalkan model yang jauh lebih memuaskan.
Sebagai contoh, Simon (1987) telah mengusulkan bahwa banyak pengambilan
keputusan organisasi dapat dikaitkan dengan proses intuitif manajer. Simon mengingat
kembali karya awal Barnard (1938), yang menyarankan perbedaan antara proses
manajemen logis dan non-logis. Barnard berpendapat bahwa pembuat keputusan
seringkali dipaksa untuk membuat keputusan cepat tanpa kesempatan untuk pencarian
informasi dan debat. Manajer dalam situasi ini sering membuat keputusan tanpa
pengetahuan sadar tentang bagaimana keputusan ini dibuat. Barnard (1938) mencatat
bahwa:

[t] sumber dari proses non-logis ini terletak pada kondisi atau faktor fisiologis, atau di
lingkungan fisik dan sosial, yang sebagian besar mempengaruhi kita secara tidak sadar
atau tanpa upaya sadar dari pihak kita. Mereka juga terdiri dari banyak fakta, pola,
konsep, teknik, abstraksi, dan umumnya apa yang kita sebut pengetahuan atau
keyakinan formal, yang terkesan pada pikiran kita kurang lebih melalui upaya dan studi
sadar. Sumber kedua dari proses mental non-logis ini sangat meningkat dengan
pengalaman langsung, studi dan pendidikan. (hal.302)

Simon (1987) menunjukkan bahwa meskipun pengambilan keputusan intuitif tidak

"logis", juga bukan "tidak logis". Sebaliknya, pengambilan keputusan semacam ini
didasarkan pada pengalaman masa lalu dalam konteks yang serupa. Dapat dikatakan
bahwa pengambilan keputusan semacam ini adalah analogis. Artinya, seorang manajer
yang dihadapkan pada pengambilan keputusan akan mempertimbangkan apa yang
berhasil dalam situasi serupa di masa lalu. Secara analogi, solusi serupa seharusnya
berfungsi lagi. Seperti yang dicatat oleh Simon (1987), “Manajer yang
berpengalaman...memiliki dalam ingatannya sejumlah besar pengetahuan, yang
diperoleh dari pelatihan dan pengalaman dan diorganisasikan dalam
potongan-potongan yang dapat dikenali dan informasi terkait” (hlm. 61).Pengambilan
keputusan intuitif bergantung pada pembuat keputusan yang mengakses “potongan”
informasi yang relevan dan memanfaatkannya.

Sebuah studi tentang pengambilan keputusan intuitif (Burke & Miller, 1999) mendukung
banyak ide Simon. Ketika manajer ditanya seberapa sering mereka menggunakan
intuisi dalam pengambilan keputusan, hanya 10% yang menjawab “jarang” atau
“jarang”. Memang, manajer yang berlatih percaya bahwa banyak situasi pengambilan
keputusan memerlukan metode intuitif dan bahwa pengambilan keputusan intuitif dapat
menghasilkan manfaat, termasuk mempercepat proses pengambilan keputusan,
meningkatkan kualitas keputusan, memfasilitasi pengembangan pribadi, dan
mempromosikan keputusan yang sesuai dengan budaya perusahaan. organisasi.
Alternatif lain untuk pengambilan keputusan yang rasional telah diusulkan oleh March
dan rekan-rekannya (Cohen, March & Olson, 1972). Dalam model tempat sampah
pengambilan keputusan mereka, teori ini jauh dari norma rasional, usul bahwa
pengambilan keputusan adalah proses di mana masalah, solusi, peserta, dan pilihan
semuanya dibuang bersama dengan cara yang relatif independen. Sebuah keputusan
dibuat ketika "kumpulan masalah, solusi, peserta, dan pilihan yang sesuai bertepatan"
(Pugh & Hickson, 1989, hal. 145). Jadi, seorang manajer mungkin memiliki rencana
untuk prosedur penagihan baru yang kebetulan bertepatan dengan kebutuhan kolega
untuk mengubah piutang. "Keputusan" yang muncul dalam situasi ini bukanlah salah
satu pencarian dan solusi logis tetapi hanya kebetulan yang membahagiakan. March
dan rekan percaya bahwa perilaku organisasi sering terjadi dengan cara yang tidak
rasional, dan hanya setelah fakta bahwa "proses pengambilan keputusan" dibangun

PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK KECIL

Sebagian besar keputusan organisasi dibuat dalam konteks kelompok kecil, apakah
kelompok itu adalah komite tetap, tim kerja swakelola, gugus tugas ad hoc, atau
sekelompok rekan kerja berdiri di sekitar pembuat kopi. Pada bagian ini, pertama-tama
kita mengeksplorasi model yang menggambarkan proses pengambilan keputusan
kelompok. Kami kemudian mempertimbangkan faktor-faktor yang berkontribusi pada
keputusan yang efektif atau tidak efektif dalam kelompok kecil.

Model Deskriptif Pengambilan Keputusan Kelompok Kecil

Sebagian besar model pengambilan keputusan kelompok mengusulkan bahwa

kelompok melewati serangkaian fase saat mereka secara sistematis berusaha
mencapai keputusan. BA Fisher (1970) mengidentifikasi empat fase: orientasi, konflik,
kemunculan, dan penguatan. Dalam orientasi fase, anggota kelompok berkenalan satu
sama lain dan dengan masalah yang dihadapi. Selama konflik fase, solusi yang
mungkin untuk masalah disajikan dan diperdebatkan. Setelah ini, kelompok akan
sampai pada beberapa tingkat konsensus selama munculnya fase, dan keputusan akan
didukung selama fase grup terakhir: bantuan . Model fase serupa telah diusulkan oleh
Bales dan Strodtbeck (1951) dan Tubbs (1978).

Dalam beberapa hal, model fase pengambilan keputusan kelompok ini mencerminkan
model pengambilan keputusan rasional yang telah kita pertimbangkan sebelumnya.
Poole dan Roth (1989a) memperhatikan, model tahapan "menjelaskan perilaku
keputusan sebagai hasil dari kelompok yang mengikuti logika sistematis" (hal. 325).
Model tahapan juga mengasumsikan urutan kegiatan kelompok yang kaku dan
kesatuan. Artinya, pengambilan keputusan selalu diawali dengan orientasi pada
masalah dan diakhiri dengan munculnya dan penguatan suatu solusi. Sejumlah ahli
teori keberatan dengan jenis model ini. Misalnya, Cissna (1984) berpendapat bahwa
fase tidak ada, dan Morley dan Stephenson (1977) berpendapat bahwa perkembangan
fase akan bervariasi tergantung pada jenis keputusan yang dibuat oleh kelompok.
Gersick (1991) telah mengembangkan model “punctuated equilibrium” yang menyoroti
struktur dalam yang mendasari dan pergeseran revolusioner yang terjadi dalam
kelompok.

Tanggapan yang paling kompleks untuk model fase rasional telah dipasang oleh Poole
dan rekan-rekannya (Poole, 1983; Poole & Roth, 1989a, 1989b). Poole telah maju a
model urutan gandayang mewakili berbagai jalur keputusan yang diambil oleh
kelompok. Dengan mengkodekan interaksi berkelanjutan dari kelompok pembuat
keputusan, Poole dan Roth (1989a) mengembangkan tipologi jalur keputusan yang
biasanya diadopsi. Tiga jenis utama jalur keputusan kelompok disajikan pada Tabel 8.1.

Seperti yang ditunjukkan Tabel 8.1, kurang dari seperempat kelompok yang diteliti
memperlihatkan urutan rasional yang ditentukan oleh sebagian besar model tahapan.
Kelompok lebih cenderung terlibat dalam urutan siklus yang rumit (yaitu, memecah
masalah menjadi submasalah dan memprosesnya satu per satu) atau berfokus pada
solusi dengan sedikit perhatian pada definisi masalah atau diskusi. Perhatikan
kesamaan antara ini dan diskusi kita tentang alternatif model pengambilan keputusan
rasional yang disajikan sebelumnya. Tampaknya terlepas dari konteksnya, pengambilan
keputusan jarang merupakan proses linier dan rasional di mana anggota organisasi
dengan hati-hati mencari dan mengevaluasi pilihan keputusan

Pengambilan Keputusan Kelompok Kecil yang Efektif

Model urutan berganda Poole berguna dalam menyoroti berbagai pola komunikatif yang
digunakan kelompok kecil saat membuat keputusan. Namun, model ini tidak banyak
menjelaskan tentang jenis komunikasi yang mengarah pada keputusan efektif.

Janis (1982) mempelajari sejumlah bencana keputusan penting sejarah (misalnya,

keputusan pemerintahan Kennedy untuk menginvasi Kuba di Teluk Babi) dan
menyimpulkan bahwa interaksi dalam kelompok-kelompok ini ditandai dengan milik
groupthink.

Groupthink mengacu pada "suatu cara berpikir yang dilakukan orang ketika mereka
sangat terlibat dalam kelompok yang kohesif, ketika perjuangan anggota untuk
kebulatan suara mengesampingkan motivasi mereka untuk secara realistis menilai
tindakan alternatif" (Janis, 1982, hal. 9 ). Jadi, dalam kelompok yang dicirikan oleh
pemikiran kelompok, ada lebih banyak perhatian untuk tampil kohesif dan menjaga
hubungan kelompok daripada membuat keputusan berkualitas tinggi.

Teori fungsional berpendapat bahwa pengambilan keputusan yang efektif bergantung

pada kelompok yang memperhatikan fungsi kritis melalui komunikasi kelompok. Secara
khusus, fungsi-fungsi tersebut adalah sebagai berikut (dari Gouran et al., 1993, hlm.
580):

• Kelompok harus memiliki pemahaman yang benar tentang masalah yang akan
diselesaikan.

• Kelompok harus menentukan karakteristik minimal yang diperlukan agar setiap

alternatif dapat diterima.

• Kelompok harus mengidentifikasi serangkaian alternatif yang relevan dan realistis.

• Kelompok harus hati-hati memeriksa alternatif dalam kaitannya dengan setiap

karakteristik yang diperlukan yang telah disepakati sebelumnya.
• Kelompok harus memilih alternatif yang paling mungkin memiliki karakteristik yang
diinginkan.

Teori fungsional bekerja melalui fase yang sama yang diidentifikasi sebagai kebutuhan
untuk pengambilan keputusan individu yang efektif (yaitu, memahami masalah,
mengidentifikasi alternatif, dan menentukan kriteria untuk mengevaluasi alternatif
tersebut) dan mengidentifikasi bagaimana komunikasi kelompok dapat meningkatkan
kemungkinan keberhasilan.

Tinjauan statistik dari penelitian yang menguji pendekatan kelompok fungsional untuk
pengambilan keputusan menunjukkan bahwa dua faktor — definisi masalah dan
evaluasi alternatif yang negatif — adalah kunci yang mengarah pada keputusan
berkualitas tinggi (Orlitzky & Hirokawa, 2001).

Solusi teknologi juga dapat meningkatkan kemungkinan bahwa kelompok akan

membuat keputusan yang baik. Teknologi komunikasi dan komputer juga dapat
membantu manusia dalam proses pengambilan keputusan melalui sistem pendukung
keputusan kelompok(GDSS). Dengan sistem ini (lihat Scott, 2003), anggota kelompok
dihubungkan melalui teknologi komputer yang memungkinkan input komentar secara
paralel (mengurangi kemungkinan beberapa orang “mengambil alih” rapat),
memungkinkan input dan voting anonim, dan menyediakan alat. untuk membantu
memilah berbagai pilihan keputusan. Rains (2005) menemukan bahwa kelompok yang
menggunakan sistem ini mengalami partisipasi dan kesetaraan yang lebih besar dan
menghasilkan lebih banyak ide daripada pertemuan kelompok secara langsung.

Melampaui Proses Kelompok Rasional

Meskipun penelitian tentang proses dan efektivitas pengambilan keputusan kelompok

telah menghasilkan sejumlah temuan penting, tetap terdapat kritik yang ditujukan
terhadap pendekatan terstruktur dan rasional terhadap pengambilan keputusan
kelompok ini. Teori konvergensi simbolik (Bormann, 1996) adalah teori yang digunakan
mempertimbangkan peran komunikasi seperti cerita dan lelucon dalam menciptakan
rasa identitas kelompok. Teori Bormann adalah salah satu teori yang telah diusulkan
untuk membantu mempertimbangkan masalah relasional. Hal ini berkaitan dengan
literatur pengambilan keputusan kelompok telah dikritik karena terlalu peduli dengan
tugas fungsi kelompok dan untuk mengabaikan aspek sosio-emosional dan relasional
dari interaksi kelompok.

Pengambilan keputusan dalam kelompok kecil :

▪ Faktanya sebagian besar keputusan organisasi dapat dibuat dalam konteks kelompok
kecil seperti: komite tetap, tim kerja, satuan tugas ad hoc bahkan dalam sekelompok
rekan kerja yang berdiri saat membuat kopi.

▪ Pada bagian ini, akan: 1) Mengeksplorasi model yang menggambarkan proses

pengambilan keputusan kelompok. 2) Mempertimbangkan faktor-faktor yang
berkontribusi pada keputusan yang efektif atau tidak efektif dalam kelompok kecil.

▪ Dalam membuat keputusan dapat menimbulkan potensi jebakan yang dapat muncul
terutama dalam kelompok.

PARTISIPASI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengaruh Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

Studi besar pertama tentang partisipasi dalam pengambilan keputusan dilakukan oleh
Coch dan French pada tahun 1948. Para peneliti ini tertarik pada faktor-faktor yang
akan meningkatkan komitmen karyawan terhadap keputusan organisasi dan
menemukan dukungan untuk itu. Proses Pengambilan Keputusan 151 hipotesis mereka
bahwa partisipasi dalam keputusan organisasi akan membuat karyawan kurang tahan
terhadap perubahan. Sejak studi awal ini, para peneliti telah mempertimbangkan
berbagai efek sikap, kognitif, dan perilaku dari partisipasi (lihat Miller & Monge, 1987;
Seibold & Shea, 2001, untuk ulasan).

Efek sikap yang paling banyak dipelajari dari partisipasi adalah kepuasan kerja. Efek
sikap lain yang dianggap hasil dari PDM termasuk keterlibatan kerja dan komitmen
organisasi. Efek kognitif yang diusulkan untuk PDM mencakup peningkatan
penggunaan informasi dari berbagai anggota organisasi dan pemahaman karyawan
yang lebih besar tentang keputusan dan organisasi secara keseluruhan.

Model Proses Partisipasi

Miller dan Monge (1986) telah merangkum beberapa model yang menjelaskan
hubungan antara partisipasi, kepuasan kerja, dan produktivitas. Dua model tersebut
adalah model afektif dan model kognitif.

Model Afektif : Model partisipasi afektif didasarkan pada karya ahli teori hubungan
manusia. Model ini mengusulkan bahwa PDM adalah praktik organisasi yang harus
memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan (misalnya, kebutuhan harga diri dan
kebutuhan aktualisasi diri). Ketika kebutuhan ini terpenuhi, kepuasan kerja harus
dihasilkan.
Gambar Model Afektif Pengambilan Keputusan Partisipatif

Model kognitif didasarkan pada prinsip-prinsip pendekatan sumber daya manusia

(lihat Bab 3). Model ini mengusulkan bahwa PDM meningkatkan aliran informasi ke atas
dan ke bawah dalam organisasi. . Peningkatan arus informasi ke atas bertumpu pada
anggapan bahwa individu yang dekat dengan pekerjaan (yaitu, di "bawah" hierarki
organisasi) paling tahu tentang bagaimana menyelesaikan pekerjaan. Jadi, ketika orang
orang ini berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, keputusan dibuat
dengan informasi berkualitas lebih tinggi.

Bukti Model Partisipasi. Beberapa dukungan ada untuk kedua model partisipasi ini.
Bukti terkuat untuk model afektif berasal dari banyak penelitian yang menemukan
hubungan antara persepsi umum tentang partisipasi dalam pengambilan keputusan dan
kepuasan karyawan (lihat Miller & Monge, 1986, untuk tinjauan). Hal ini menunjukkan
bahwa bekerja dalam “iklim partisipatif” dapat memenuhi kebutuhan pekerja dan
meningkatkan kepuasan.

Model Kognitif Pengambilan Keputusan Partisipatif

Aplikasi Partisipatif dalam Demokrasi Organisasi dan Tempat Kerja

Seibold dan Shea (2001) mempertimbangkan berbagai program partisipasi yang

digunakan oleh organisasi. Mulai dari jenis partisipasi (misalnya konsultatif dan
partisipatif), dalam mengambil keputusan (kondisi kerja, kebijakan perusahaan dan
perekrutan), dalam tempat lokus partisipasi (tingkat departemen atau organisasi).

Dalam beberapa dekade terakhir, sarjana komunikasi tertarik pada demokrasi di tempat
kerja, seperti partisipatif ideal dalam organisasi. Cheney mendefinisikan demokrasi di
tempat kerja sebagai sistem pemerintahan yang menghargai tujuan dan perasaan
setiap orang serta tujuan organisasi yang aktif mendorong hubungan antara dua
rangkaian perhatian dengan mendorong kontribusi individu pada pilihan organisasi dan
memungkinkan perubahan dalam kegiatan dan kebijakan organisasi secara rutin oleh
kelompok (p. 170-171).

Dengan kata lain, partisipasi dalam tempat kerja yang demokratis terjadi tidak hanya
sekedar manfaat itu sendiri, melainkan pada cita-cita yang bersifat humanis tentang
bagaimana individu harus diperlakukan dan dilibatkan dalam masyarakat. Partisipasi
seperti itu biasanya mencakup pengaruh yang sebenarnya pada proses dan isu
organisasi serta demokrasi di semua tingkatan organisasi.

Melampaui Keputusan: Sistem Manajemen Pengetahuan

Manajemen pengetahuan melibatkan identifikasi dan pemanfaatan aset intelektual

untuk memberi peluang organisasi membangun pengalaman masa lalu dan
menciptakan mekanisme baru untuk bertukar dan menciptakan pengetahuan (Heaton,
2008). Manajemen pengetahuan melibatkan penggunaan pengetahuan eksplisit yang
disimpan dalam dokumen, sistem, dan program serta tacit knowledge yang dimiliki oleh
individu dalam suatu organisasi.
Nonaka dan Takeuchi (1995) berpendapat bahwa sistem manajemen pengetahuan
yang sukses akan melakukan dua hal. Pertama, sistem yang berhasil akan
memungkinkan individu dalam suatu organisasi untuk mengubah pengetahuan mereka
secara diam-diam menjadi pengetahuan eksplisit yang dapat dibagikan dan digunakan
dalam pengambilan keputusan dan operasi organisasi. Kedua, sistem yang berhasil
memungkinkan anggota organisasi menemukan cara untuk menciptakan pengetahuan
yang bermakna setelah terinspirasi dari sistem organisasi.