PENGAMBILAN

KEPUTUSAN Penehas Kwano:

(942022041)
MENGAPA MODEL PENGAMBILAN
KEPUTUSAN SANGATLAH PENTING
Model pengambilan keputusan sangatlah penting dalam sebuah instansi Pendidikan,
organisasi-organisasi serta lingkungan masyarakat yang kita kenal dengan soasial
kemasyarakatan. Pengambilan keputusan inipun akan memuaskan jika kita lakukan
secara optimalkan dan baik berdasarkan setiap prosedur yang ada.
Herbert Simon (1957a) adalah orang pertama yang memperkenalkan model
administrasi pengambilan keputusan untuk memberikan gambaran yang lebih akurat
tentang cara administrator baik lakukan dan harus membuat keputusan organisasi.
Pendekatan dasarnya adalah memuaskan — yaitu, menemukan solusi yang
memuaskan daripada yang terbaik.
MASALAH YANG PERLU DISELESAIN
DALAM PEGAMBILAN SUATU
KEPUTUSAN
1. Bagaimanakan Prilaku dan Langkah dalam pengambilan Suatu
Keputusan di suatu Sekolah?
2. Apa saja Model yang Dapat diterapkan dalam Pengambilan
suatu Keputusan di sekolah?*
3. Bagaimanakah Pengambilan Keputusan terhadap kasus yang
terjadi pada Dewan Guru?
PERILAKU ADMINISTRATIF

Pengambilan keputusan administratif adalah proses dinamis yang memecahkan beberapa

masalah organisasi dan, dalam prosesnya, sering menciptakan yang lain. Pengambilan
keputusan bersifat umum pola tindakan yang ditemukan di administrasi rasional dari
semua area fungsional dan tugas di organisasi. Nilai merupakan bagian integral dari
pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan klasik model menggunakan strategi
mengoptimalkan untuk memaksimalkan pencapaian tujuan, tetapi model adalah ideal
daripada gambaran praktek yang sebenarnya. Memuaskan adalah strategi pengambilan
keputusan pragmatis yang beberapa administrator gunakan untuk memecahkan masalah
praktek. Kebanyakan administrator mungkin menggunakan model inkremental
memutuskan mereka mengacaukan. Strategi adaptif dari memutuskan menyatukan
rasionalisme dan kelengkapan dari memuaskan dengan fleksibilitas dan utilitas
incremental model.
MODEL KLASIK STRATEGI
PENGOPTIMAL
Teori keputusan klasik mengasumsikan bahwa keputusan harus benar-benar rasional; itu
menggunakan strategi pengoptimalan dengan mencari alternatif terbaik untuk memaksimalkan
pencapaian tujuan dan sasaran. Menurut Model klasik, proses pengambilan keputusan adalah
serangkaian langkah berurutan:
1. Masalah teridentifikasi.
2. Tujuan dan sasaran ditetapkan.
3. Semua alternatif yang mungkin dihasilkan.
4. Konsekuensi dari setiap alternatif dipertimbangkan.
5. Semua alternatif dievaluasi dalam kaitannya dengan tujuan dan sasaran.
6. Alternatif terbaik dipilih—yaitu, alternatif yang memaksimalkan tujuan dan sasaran.
7. Terakhir, keputusan diimplementasikan dan dievaluasi.
Model klasik yang dimaksudkan adalah ideal (model normatif), bukan deskripsi tentang
bagaimana kebanyakan pembuat keputusan berfungsi (model deskriptif).
MODEL ADMINISTRASI STRATEGI
YANG MEMUASKAN
Mengingat keterbatasan model klasik, seharusnya tidak mengherankan bahwa
pendekatan konseptual yang lebih realistis untuk pengambilan keputusan
dalam organisasi telah berkembang. Kompleksitas sebagian besar masalah
organisasi dan kapasitas terbatas dari pikiran manusia membuatnya hampir
tidak mungkin untuk digunakan strategi pengoptimalan pada semua kecuali
masalah yang paling sederhana. Herbert Simon (1957a) adalah orang pertama
yang memperkenalkan model administrasi pengambilan keputusan untuk
memberikan gambaran yang lebih akurat tentang cara administrator baik
lakukan dan harus membuat keputusan organisasi.
LANJUTAN…..
Mereka menyadari bahwa persepsi mereka tentang dunia sangat
disederhanakan dan hanya berfokus pada hal itu faktor yang mereka anggap
paling relevan dan penting (Simon, 1991). Ketiga, nilai-nilai merupakan
bagian integral dari keputusan; keputusan tidak bebas nilai. Untuk Misalnya,
ketika administrator mengejar tindakan yang mereka yakini akan mencapai
hasil yang berharga, mereka membuat penilaian nilai di antara yang bersaing
barang atau yang lebih kecil dari kejahatan. Pertimbangan nilai terkait erat
dengan penilaian fakta.
 LANGKAH 1. MENGENALI DAN
MENDEFINISIKAN MASALAH ATAU
ISUkesulitan atau ketidakharmonisan dalam sistem adalah langkah pertama proses pengambilan
Pengakuan
keputusan. Administrator yang efektif peka terhadap tindakan dan sikap organisasi yang tidak sesuai dengan
standar yang ditentukan. Jawaban umum, “Kami tidak memiliki masalah; kami punya jawaban,” adalah gejala
administrator sensitif yang menuju masalah. Meskipun mungkin bagi mereka untuk menjaga keseimbangan
dalam organisasi dalam jangka pendek, kemungkinan kekacauan organisasi dalam jangka Panjang lari
sepertinya hebat.

Langkah 2. Menganalisis Kesulitan dalam Situasi

Saat Ini.
Tahap proses pengambilan keputusan ini berhubungan langsung dengan tahap pertama; bahkan, beberapa
penulis lebih suka menggabungkan definisi dan analisis. Namun, analisis panggilan untuk klasifikasi masalah.
Apakah masalahnya unik? Atau apakah itu manifestasi baru dari kesulitan khas yang merupakan pola Tindakan
sudah dikembangkan?
Peter F. Drucker (1966) mengusulkan dua jenis keputusan dasar—umum atau unik. Keputusan umum muncul
dari prinsip, kebijakan, atau aturan. Memang, masalah berulang secara rutin diselesaikan dengan aturan
formula dan peraturan. Banyak sekali keputusan yang dihadapi kepala sekolah umum. Artinya, organisasi telah
menetapkan mekanisme dan prosedur untuk menangani masalah.
LANGKAH 3. TETAPKAN KRITERIA
UNTUK SOLUSI YANG
MEMUASKAN
Setelah masalah dianalisis dan ditentukan, pembuat keputusan harus memutuskan
apa yang merupakan solusi yang dapat diterima. Apa tujuan minimal yang harus
dicapai? Apa yang harus dibandingkan dengan keinginan? Bukan hal yang aneh jika
solusi sempurna dalam hal hasil menjadi tidak layak.
Apa yang cukup baik? Jawaban atas pertanyaan semacam itu membantu pembuat
keputusan menentukan tingkat aspirasinya. Artinya, apa kriteria keputusan pabrik
yang memuaskan? Pada titik ini, terkadang pembuat keputusan akan mengurutkan
hasil yang mungkin terjadi sepanjang rangkaian dari kepuasan minimal hingga
kepuasan maksimal, memuaskan
LANGKAH 4. KEMBANGKAN
RENCANA ATAU STRATEGI TINDAKAN
Ini adalah langkah sentral dalam proses. Setelah mengenali masalah,
mengumpulkan data, dan menentukan masalah dan kondisi batasnya,
keputusan pembuat mengembangkan rencana aksi yang sistematis dan
reflektif. Proses tersebut melibatkan setidaknya langkah-langkah berikut:
• Tentukan alternatif.
• Memprediksi konsekuensi dari setiap alternatif.
• Sengaja.
• Pilih rencana tindakan.
LANJUTAN…
Administrator mendasarkan rencana tindakan mereka pada penyederhanaan
gambar realitas; mereka memilih faktor-faktor yang mereka anggap paling
relevan dan krusial; dan dengan demikian mereka dapat sampai pada
beberapa kesimpulan umum dan mengambil tindakan tanpa dilumpuhkan
oleh fakta-fakta yang “bisa” secara tidak langsung terkait dengan masalah-
masalah yang mendesak. Dalam menjelaskan seni pengambilan keputusan
administratif, Barnard (1938) memperingatkan:
• Jangan memutuskan pertanyaan yang tidak relevan.
• Jangan memutuskan sebelum waktunya.
• Jangan membuat keputusan yang tidak efektif.
• Jangan membuat keputusan yang seharusnya dibuat oleh orang lain.
Pencarian alternatif untuk memecahkan masalah organisasi tertentu disebut
pencarian problemistik. Itu dibedakan dari keingintahuan acak dan dari
pencarian pemahaman itu sendiri (Cyert dan March, 1963; Bass, 1985b).
 ADA BEBERAPA HEURISTIK YANG PENTING DIKETAHUI,
TETAPI YANG LAIN BISA MENYESATKAN (GIGERENZER,
2000; GIGER ENZER, TODD, DAN ABC RESEARCH GROUP,
1999). PERHATIKAN EMPAT HAL BERIKUT HEURISTIK:
• Heuristik pengenalan adalah kecenderungan untuk menyimpulkan nilai yang lebih tinggi (misalnya,
lebih kuat, lebih cepat, lebih tinggi) ke yang familiar. Heuristik bisa menyesatkan, tetapi tidak selalu.
Misalnya, jika salah satu dari dua objek dikenali dan yang lainnya tidak, aturan pengenalan jempol
cukup kuat (Gigerenzer, Todd, dan ABC Research Grup, 1999)
• Heuristik ketersediaan adalah kecenderungan pembuat keputusan untuk mendasarkan penilaian
mereka pada informasi yang sudah tersedia bagi mereka (Abelson dan Levi, 1985). Meskipun strategi
seperti itu cepat dan efisien, itu dibatasi oleh apa yang diketahui dan apa yang pertama kali dating
pikiran.
• Heuristik representatif adalah kecenderungan untuk melihat orang lain sebagai stereotip khas yang
mereka wakili; misalnya, seorang akuntan adalah terlihat cerdas, santun, dan tepat (Tversky dan
Kahneman, 1974; Greenberg dan Baron, 1997). Perwakilan heuristik berlaku untuk peristiwa dan objek
serta orang. Bahkan meskipun penilaian cepat seperti itu tidak lengkap dan rentan terhadap kesalahan,
mereka cukup umum dalam pengambilan keputusan (Tversky dan Kahneman, 1974, 1981).
• Heuristik penahan-dan-penyesuaian adalah aturan praktis mental di mana informasi yang ada
diterima sebagai titik referensi untuk pengambilan keputusan tetapi disesuaikan sebagai informasi baru
menjadi tersedia (Baron, 1998). Pengaruh heuristik terhadap pengambilan keputusan sangat kuat dan
seringkali terjadi secara tidak sadar; faktanya, bukti terbaru menunjukkan bahwa angka arbitrer dapat
melabuhkan penilaian orang bahkan ketika angka tersebut tidak relevan keputusan (Wilson et al.,
 LANGKAH 5. MEMULAI RENCANA
AKSI
Setelah keputusan dibuat dan rencana tindakan dirumuskan, keputusan perlu
diimplementasikan, yang merupakan elemen terakhir dalam siklus pengambilan
keputusan. Inisiasi rencana aksi membutuhkan setidaknya empat langkah: pemrograman,
komunikasi, pemantauan, dan penilaian. Keputusan harus diterjemahkan ke dalam rencana
tindakan yang rasional, spesifik, dan realistis. Individu-individu yang terlibat tersebut
perlu menyadari sepenuhnya peran dan tanggung jawab mereka, dan rencana tersebut
harus dikoordinasikan dan dipantau seiring berjalannya waktu. Akhirnya, keberhasilan
rencana yang dilaksanakan dinilai dari segi kriteria untuk solusi yang memuaskan, yang
telah ditetapkan sebelumnya dalam pro
Keputusan umumnya dibuat dalam situasi di mana probabilitas, tidak kepastian,
ditimbang. Bahkan keputusan yang disusun dan dilaksanakan dengan sangat hati-hati pun
bisa gagal atau menjadi usang.
MODEL INCREMENTAL STRATEGI
SEBAGAI PERBANDINGAN TERBATAS
Meskipun strategi kepuasan yang baru saja kami uraikan secara detail sudah baik
cocok untuk menangani banyak masalah dalam administrasi pendidikan, kadang-
kadang beberapa situasi memerlukan strategi tambahan. Ketika alternatif yang
relevan sulit untuk dibedakan atau konsekuensi dari setiap alternatif sulit begitu
rumit untuk menghindari prediksi, bahkan memuaskan tidak bekerja dengan baik
(Grandori, 1984). Misalnya, untuk aktivitas baru apa administrator sekolah harus
mengalokasikan lebih banyak sumber daya? Jawaban atas pertanyaan ini mungkin
ditangani secara lebih memadai dengan hanya mempertimbangkan alternatif yang
sedikit berbeda dari kondisi yang ada. Asumsi yang mendasari strategi adalah bahwa
perubahan inkremental kecil tidak akan menghasilkan konsekuensi negatif besar
yang tak terduga bagi organisasi.
PENDEKATAN INKREMENTAL
MEMILIKI CIRI KHAS SEBAGAI
BERIKUT:
• Analisis cara-akhir tidak tepat karena menetapkan tujuan dan pembangkit alternatif
terjadi secara bersamaan.
• Solusi yang baik adalah solusi yang disetujui oleh para pembuat keputusan terlepas
dari tujuan.
• Alternatif dan hasil dikurangi secara drastis dengan mempertimbangkan hanya
pilihan yang mirip dengan keadaan saat ini.
• Analisis dibatasi pada perbedaan antara situasi yang ada dan alternatif yang
diusulkan.
• Metode inkremental menjauhi teori demi suksesi perbandingan beton, alternatif
praktis.
MODEL PEMINDAIAN CAMPURAN
SEBAGAI STRATEGI ADAPTIF
Meskipun banyak digunakan, muddling through memiliki keterbatasan: Konservatif dan tanpa
tujuan (Hoy and Tarter, 2003). Namun kebanyakan administrator membuat keputusan dengan hanya
informasi parsial dan di bawah tekanan waktu.
Amita Etzioni (1967, 1986, 1989) menawarkan model pengambilan keputusan yang merupakan
pendekatan pragmatis terhadap kompleksitas dan ketidakpastian. Model adaptifnya, atau model
mixed-scanning, merupakan sintesis dari administrasi dan incremental model yang baru saja kami
jelaskan (Thomas, 1984; Wiseman, 1979a, 1979b). Pemindaian campuran melibatkan dua
pertanyaan:
• Apa misi dan kebijakan organisasi?
• Keputusan apa yang akan menggerakkan organisasi menuju misinya dan kebijakan?
adaptif ini yang memuaskan adalah “campuran pemeriksaan data yang dangkal dan mendalam—
digeneralisasikan pertimbangan dari berbagai fakta dan pilihan diikuti dengan rinci pemeriksaan
subset terfokus fakta dan pilihan "(Etzioni, 1989, P. 124).
Prinsip Pemindaian Campuran ;
sebenarnya, Etzioni (1989) memajukan tujuh aturan dasar untuk strategi pemindaian campuran, yaitu
Wayne Hoy dan John Tarter (2003) telah meringkas sebagai berikut:
1. Gunakan trial and error terfokus. Pertama, cari alternatif yang masuk akal; Kemudian memilih,
menerapkan, dan mengujinya; dan akhirnya, menyesuaikan dan memodifikasi sebagai hasil menjadi
jelas. Trial and error yang terfokus mengasumsikan bahwa, meskipun fakta bahwa informasi penting
hilang, administrator harus bertindak.
2. Jadilah tentatif; lanjutkan dengan hati hati . Bersiaplah untuk mengubah arah Tindakan seperlunya.
Adalah penting bahwa administrator melihat setiap keputusan sebagai eksperimental, mengharapkan
untuk merevisinya.
3. Jika tidak yakin, tundalah . Menunggu tidak selalu buruk. Ketika situasi ambigu, tunda selama
mungkin sehingga lebih informasi dapat dikumpulkan dan dianalisis sebelum mengambil tindakan.
Kompleksitas dan ketidakpastian sering membenarkan penundaan.
4. Atur keputusan Anda . Berkomitmen pada keputusan secara bertahap, mengevaluasi hasil dari setiap
fase sebelum melanjutkan ke fase berikutnya.
5. Jika tidak pasti, pecahkan keputusan . Keputusan yang terhuyung-huyung dapat diuji sebagian.
Jangan menginvestasikan semua sumber daya Anda untuk menerapkan keputusan, tetapi sebaliknya
gunakan sumber daya parsial sampai konsekuensinya memuaskan.
6. Hedge taruhan Anda . Menerapkan beberapa alternatif bersaing, asalkan bahwa masing-masing
memiliki hasil yang memuaskan. Kemudian lakukan penyesuaian pada dasar dari hasil.
7. Bersiaplah untuk membalikkan keputusan Anda. Cobalah untuk membuat keputusan tentatif dan
eksperimental. Keputusan yang dapat dibalik menghindari komitmen berlebihan pada suatu kursus
ADMINISTRATOR PENDIDIKAN DAPAT DENGAN
TERAMPIL MENGGUNAKAN SEMUA ADAPTIF INI
TEKNIK;. SINGKATNYA, MODEL PEMINDAIAN
CAMPURAN MEMILIKI CIRI KHAS BERIKUT:
• Luas, kebijakan organisasi memberikan arah inkremental
tentative keputusan.
• Keputusan yang baik memiliki hasil yang memuaskan yang
konsisten dengan kebijakan dan misi organisasi.
• Pencarian alternatif terbatas pada mereka yang dekat dengan
masalah.
• Analisis didasarkan pada asumsi bahwa informasi penting hilang
tetapi tindakan sangat penting.
• Teori, pengalaman, dan perbandingan berturut-turut digunakan
bersama. Perbedaan utama dalam empat model pengambilan
keputusan—pemindaian klasik, ad ministratif, inkremental, dan
campuran
MODEL KONTIJENSI STRATEGI
SEBAGAI PENCOCOKAN DAN SITUASI
Tidak ada cara terbaik untuk memutuskan sama seperti tidak ada cara terbaik
untuk melakukannya mengatur, mengajar, melakukan penelitian, atau
melakukan segudang pekerjaan lainnya. Seperti dalam tugas yang paling
kompleks, pendekatan yang benar adalah yang paling cocok dengan keadaan-
model kontingensi.
Strategi pengambilan keputusan dapat diurutkan sesuai dengan kapasitasnya
menghadapi kompleksitas dan kondisi meningkatnya ketidakpastian dan
konflik (Grandori, 1984).
Ketika ketidakpastian dan konflik menang, seperti yang biasanya terjadi
dalam pengambilan keputusan administratif, strategi yang memuaskan
menjadi tepat. Itu model administratif bersifat fleksibel dan heuristik.
Keputusan didasarkan pada perbandingan antara konsekuensi alternatif dan
tingkat aspirasi pembuat keputusan. Hanya sebagian eksplorasi alternatif
dilakukan sampai ditemukan tindakan yang memuaskan.
PRINSIP PENGAMBILAN KUTUSAN CEPAT DAN
CERDAS
Hoy dan Tarter (2010) telah memilih sembilan dasar dari literatur
aturan untuk memandu pengambilan keputusan yang cepat dan cerdas.
Karya Gerd Gigerenzer dan rekan-rekannya di Institut Max Planck
sangat berguna (1999, 2000, 2002, 2004, 2007).
I. Kaidah Memuaskan :
Optimalisasi tidak mungkin dilakukan dalam administrasi sekolah; belajar
untuk kepuasan. Memuaskan adalah membuat keputusan yang memuaskan
—keputusan itu yang "cukup baik". Model yang memuaskan cukup berguna
bagi administrator sekolah.
II. Aturan Framing :
Membingkai masalah dalam bentuk positif untuk hasil yang positif.
Sederhananya, kata-kata negatif membatasi pemikiran positif, sedangkan
pembingkaian positif meningkatkan optimisme, efisiensi, dan kesuksesan
(Bandura, 1997; Tversky dan Kahneman, 1981). Sebagai contoh,
pertimbangkan masalah operasi untuk kondisi serius.
 LANJUTAN…
III. Aturan Default :
Pertimbangkan sebagai opsi pertama "tidak melakukan apa-apa. Waktu
memiliki caranya sendiri memecahkan beberapa masalah, tetapi itu tidak
dapat diandalkan. Gigerenzer (2007) memiliki versi aturan default yang
sedikit berbeda. Beberapa keputusan memiliki default yang dibangun ke
dalam sistem respons. Tidak melakukan apapun dalam kasus seperti itu adalah
keputusan, bukan pilihan.
IV. Aturan kesederhanaan :
Kesederhanaan mengalahkan kerumitan; mulai sederhana. Banyak sekolah
masalah itu kompleks dan tampaknya mengundang solusi yang kompleks.
Administrator sering percaya bahwa solusi harus sesuai dengan masalah
kompleksitas mereka, tetapi ini tidak perlu terjadi. Terlalu banyak informasi
lebih buruk daripada terlalu sedikit informasi; sebenarnya, melupakan itu
fungsional karena itu adalah penangkal kelumpuhan yang disebabkan oleh
gelombang informasi yang membanjiri pembuat keputusan (Pinker, 2002).
 LANJUTAN…
V. Aturan Ketidakpastian :
Lingkungan yang tidak pasti sering membutuhkan informasi; percaya intuisi
Anda dalam hal ini. Aturan ini dapat dilihat sebagai akibat wajar aturan
kesederhanaan Kesederhanaan adalah adaptasi terhadap ketidakpastian. Di
dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi dan tidak pasti, aturan tindakan
yang sederhana dapat memprediksi fenomena yang kompleks sebaik atau lebih
baik dari yang lebih kompleks aturan lakukan (Gigerenzer, 2007). untuk
Memuaskan, yaitu, memilih opsi yang memenuhi kriteria kepuasan—apa yang
cukup baik. Setelah masalah didefinisikan dan dibingkai, dan informasi
dikumpulkan, pembuat keputusan mencari pilihan yang memuaskan.
VI. Aturan Ambil-Yang-Terbaik :
Pilih opsi pertama yang memuaskan. Setelah masalah didefinisikan dan
dibingkai, dan informasi dikumpulkan, pembuat keputusan mencari pilihan yang
memuaskan. Pencarian diakhiri dengan persewaan pertama yang memenuhi pra-
pembentukan kriteria kepuasan. Yang pertama hampir selalu yang terbaik
(Gigerenzer, Todd, dan Kelompok Riset ABC, 1999; Gigerenzer, 2000, 2007).
LANJUTAN…
VII. Aturan transparansi :
Biasakan transparansi dalam pengambilan keputusan pikiran dan tindakan. Adalah
aksiomatik bahwa transparansi secara pribadi interaksi adalah katalis untuk kepercayaan.
Kerahasiaan, sebaliknya, mempromosikan ketidakpercayaan. Pengambil keputusan harus
terbuka dan otentik dalam diri mereka interaksi dengan bawahan (Henderson dan Hoy,
1983; Hoy dan Henderson, 1983) karena keaslian dan keterbukaan meningkatkan
kepercayaan, dan kepercayaan pada gilirannya meningkatkan penerimaan keputusan dan
kerjasama dengan pengambil keputusan (Vroom dan Jago, 1988). Transparansi bukan
sekadar soal membuat data dan praktik tertentu terlihat. Sebaliknya itu adalah pendekatan
umum untuk membuat keputusan.
VIII. Aturan Kontinjensi :
Refleksikan keberhasilan dan kegagalan Anda; memikirkan secara kondisional. Tidak ada
satu cara terbaik untuk mengambil keputusan. Efektif pembuat keputusan menggunakan
pemikiran reflektif dan mengenali berbagai itu situasi (kontinjensi) sering menuntut mode
tindakan yang berbeda. Christensen, Johnson, dan Horn (2008) menyatakan bahwa alat
yang efektif dari kerjasama dan perubahan harus sesuai dengan situasi organisasi.
LANJUTAN….
IX. Aturan Partisipasi :
Libatkan orang lain dalam keputusan ketika menganggap orang punya
pengetahuan yang relevan, kepentingan pribadi, dan dapat dipercaya. Aturan ini
cepat cara untuk menentukan apakah guru harus terlibat dalam keputusan.
Peraturan menyarankan bahwa guru harus sepenuhnya terlibat dalam
pengambilan keputusan saja jika tiga syarat berlaku—keahlian, relevansi, dan
kepercayaan.
• Apakah guru memiliki keahlian untuk berkontribusi?
• Apakah guru memiliki andil pribadi dalam hasilnya?
• Apakah guru bersedia untuk menyisihkan preferensi pribadi mereka sendiri
untuk
kebaikan sekolah?
TORI KONFLIK JANIS-MANN STRES
DAN IRASIONALITAS DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Terlepas dari strategi pengambilan keputusan mana yang digunakan, tekanan dari situasi dan
proses pengambilan keputusan itu sendiri sering menghasilkan stres. Irving Janis dan Leon
Mann (1977) telah mengembangkan model yang berwawasan konflik yang menjawab dua
pertanyaan berikut:
• Dalam kondisi apa stres memiliki efek yang tidak menguntungkan pada kualitas
pengambilan keputusan?
• Dalam kondisi apa individu akan menggunakan pengambilan keputusan yang tepat prosedur
untuk menghindari pilihan yang akan segera mereka sesali?
Orang-orang menangani stres psikologis dengan cara yang berbeda karena mereka membuat
vital keputusan. Sumber utama stres semacam itu adalah ketakutan akan kegagalan,
kekhawatiran konsekuensi yang tidak diketahui, kekhawatiran tentang membodohi diri sendiri,
dan kehilangan harga diri jika keputusan itu membawa malapetaka (Janis, 1985). Keputusan
kritis juga biasanya melibatkan nilai-nilai yang bertentangan. Orang-orang menghadapi dilema
yang meresahkan bahwa setiap pilihan yang mereka buat akan menuntut pengorbanan tujuan
berharga lainnya; karenanya, kecemasan, rasa malu, dan rasa bersalah para pembuat keputusan
meningkat, yang meningkat tingkat stres (Janis, 1985).
STUDI KASUS

Dewan Guru
Hanya sedikit yang akan menyangkal Inspektur Beverly itu Edison memiliki niat terbaik dalam mendirikan
Dewan Guru dipilih oleh perwakilan guru dari setiap fakultas sekolah umum di kota percobaan industri besar
ini. Diakui secara luas untuk menjadi seorang pendidik dari kedudukan profesional tertinggi, Dr. Edison
adalah wanita dengan integritas sempurna. Dia sering meyakinkan sekelompok besar gurunya bahwa dia
menginginkannya mereka menganggapnya sebagai "rekan mereka dengan khusus tanggung jawab."
Kantornya terbuka untuk guru yang memiliki masalah apapun. Dia rutin berkonsultasi guru tentang kebijakan
yang diusulkan dan perubahan aturan sebelum rekomendasinya diserahkan ke dewan pendidikan untuk
diadopsi. Memang benar saran guru tidak selalu diadopsi, tapi cukup diterima untuk memberi guru baik secara
individu maupun kolektif perasaan bahwa mereka pengawas berarti apa yang dia katakan dalam masalah ini
menginginkan sistem sekolah yang demokratis.
Pada tahun 1992, setelah enam tahun mengabdi di Kota Metro, Inspektur Edison mengumumkan rencana
untuk membentuk Dewan Guru untuk memberikan sarana kepada pengawas untuk bertemu dan
berkomunikasi dengan guru pangkat dan jabatan. Dia ingin langsung koneksi dengan guru untuk menilai
reaksi mereka terhadapnya dan kebijakan dan kondisi di sekolah. Serikat guru (Federasi Amerika Guru-AFT),
agen tawar-menawar eksklusif untuk para guru dengan keanggotaan 8.000, tulis kepada pengawas, setelah
pertimbangan dan suara oleh komite eksekutif serikat, bahwa dewan yang diusulkan hanya akan menduplikasi
fungsi yang sekarang dilakukan oleh serikat pekerja dan organisasi lain yang ada. Dr Edison menjawab bahwa
itu bukanlah rencananya untuk mengadakan pemungutan suara Dewan Guru atau menasihatinya tentang hal-
hal yang berkaitan dengan guru manfaat atau kesejahteraan. Dia berjanji pada serikat itu dia tidak berniat
merebut dewan fungsi serikat. "Yang saya inginkan," tulisnya, “adalah untuk memiliki kesempatan untuk
bertemu dengan guru begitu bahwa saya dapat menafsirkan kebijakan kami dan memiliki guru menasihati
saya tentang masalah pendidikan di kami sekolah. Dewan tidak akan menyibukkan diri dengan tuntutan
kesejahteraan dan keuntungan guru.” Meskipun beberapa protes dari serikat pekerja, Dr. Edison melanjutkan
untuk mengatur dewan.
Karena sekitar 80 persen guru adalah anggota serikat, serikat mengadopsi strategi hati-hati
untuk menghadapi ancaman dewan. Anggota serikat akan dipilih untuk melayani di dewan
untuk mengendalikan musyawarah. Serikat pekerja, bekerja secara diam-diam melalui
anggotanya dan di bawah prosedur yang dilembagakan oleh Dr. Edison, berhasil memilih
anggota serikat hingga 90 persen dari kursi dewan untuk inisial jangka waktu satu tahun.
Masalah tidak lama datang. Risalah tertulis dari pertemuan bulanan dewan dengan inspektur
mengungkapkan rekening rinci dari musyawarah, dan serikat dilihat dengan alarm fakta bahwa
pertanyaan kesejahteraan guru itu diangkat dan dibahas dalam rapat. Apakah dewan sudah
mulai merebut serikat otoritas?
Vincent Riley, seorang pemimpin serikat jangka panjang, adalah marah dengan pergantian
peristiwa. Dia merasa dikhianati dan dirusak oleh Dr. Edison. Setelah berkonsultasi dengan
dewan eksekutif serikat, dia secara resmi memberi tahu Inspektur Edison bahwa serikat pekerja
menganggap Dewan Guru tidak pantas, kontraproduktif, dan tidak sah; diinginkan Riley untuk
membubarkan dewan. Dia mengingatkan pengawas bahwa serikat pekerja adalah agen tawar-
menawar eksklusif untuk para guru dan diskusi itu masalah kesejahteraan guru melanggar
kontrak.
Edison terkejut dengan pergantian peristiwa ini. Dia menjawab bahwa pertemuan dewan
bersifat informal dan tidak ada pemungutan suara atau tindakan formal yang diambil. Dewan
hanyalah sumber komunikasi dan nasihat informal. Ini memungkinkan dia untuk mengambil
denyut nadi para guru di distrik besar ini. Namun demikian, dia menyerah pada serikat pekerja.
Mengingat serikat pekerja oposisi, dia akan tunduk pada dewan proposal serikat pekerja untuk
dibubarkan. Dewan segera ditanggapi dengan suara bulat untuk melanjutkan keberadaannya. Para
pemimpin serikat terperangah oleh pertunjukan kemerdekaan anggota mereka.
Serikat pekerja hanya mewakili 80 persen dari guru. Itu menjadi terkenal pada suatu waktu ketika guru
Kota Metro tidak dibayar sangat baik dan asosiasi guru negara bagian dan lokal dipandang tidak aktif
dan dikendalikan oleh administrasi. Gaji guru dan kondisi kerja terus memburuk sampai Vincent Riley
dan segelintir guru serikat mengobarkan "perang". mematahkan cengkeraman tirani mantan pengawas
dan dewan pendidikan pada sistem sekolah dan karyawannya. Serikat pekerja menyapu kekuasaan
dengan terlebih dahulu memenangkan hak untuk menjadi guru agen tawar-menawar eksklusif, dan
kemudian bernegosiasi “guru kontrak terbaik telah memiliki lebih dari sebuah dekade." Banyak di
masyarakat, termasuk kebanyakan guru, percaya bahwa serikat telah dibebaskan
sistem sekolah dari administrasi despotik. Keputusan sekarang dibuat atas dasar prestasi daripada
pengaruh politik, dan serikat itu dipandang sebagai agen perubahan yang bertanggung jawab.
Sayangnya ketidakjujuran dan represi mantan administrasi meninggalkan bekas luka yang belum
sembuh. Dia mungkin sejarah ketidakpercayaan dan manipulasi inilah yang mewarnai reaksi serikat
pekerja terhadap reaksi Dr. Edison usulan Dewan Guru. Meskipun fakta bahwa selama enam tahun
masa jabatannya, Dr. Edison menunjukkan kepemimpinan yang demokratis dan tidak memihak gaya,
serikat pekerja tidak sepenuhnya percaya pada siapa pun administrator.
Metro City adalah kota kerah biru. Masalah dengan satu serikat pekerja bisa menjadi masalah dengan
semua serikat pekerja di dalamnya kota. Sistem sekolah bisa lumpuh sepenuhnya oleh pemogokan
pekerja nonprofessional serta gurunya. Anggota serikat di seberang kota akan mengamati garis piket di
sekitar sekolah. Pengemudi truk yang berserikat tidak akan berhasil pengiriman.
Namun, banyak guru merasa aneh dianggap sebagai anggota serikat pekerja daripada profesional, dan Dr.
Edison merasakan kebutuhan untuk melampaui label sederhana. Dia sering berdebat dengan
Vincent Riley atas pernyataan serikat pekerja yang mewakili semua orang. Bahkan, 2.000 guru tidak diwakili
oleh serikat pekerja. Banyak dari ini guru memiliki ikatan yang kuat dengan pendidikan negara asosiasi yang
berafiliasi dengan Pendidikan Nasional Asosiasi (NEA). Dr Edison berpendapat bahwa melalui Dewan Guru
dia bisa bertemu dengan perwakilan dari semua guru
Serikat pekerja, meskipun memiliki kecenderungan yang baik Dr Edison, prihatin bahwa administrasi masa
depan mungkin menggunakan "cara lama" dan menggunakan dewan untuk menghancurkan serikat. Karena
serikat mewakili sebagian besar guru, itu tidak berbagi kepeduliannya terhadap minoritas yang tidak
terwakili; pada kenyataannya, kelompok ini dipandang sebagai "pemuat lepas". Dr Edison khawatir bahwa
mayoritas bisa benar-benar mengabaikan keinginan minoritas. Seorang pengawas menghadapi banyak konflik
tekanan. Ada dorongan dan tarikan yang konstan kekuatan. Tidak diragukan lagi tekanan beroperasi untuk
menang Dr Edison untuk mengurangi kekuatannya, jika tidak menghilangkan Persatuan. Perwakilan industri
besar dan badan usaha dan wajib pajak kelompok tidak ingin kelompok berorientasi tenaga kerja
mendominasi sekolah-sekolah.
Namun, para pemimpin serikat pekerja melakukannya tidak percaya bahwa Dr Edison akan menenangkan ini
kelompok dengan menghancurkan serikat karena kemajuan yang telah terjadi dan hubungan baik yang telah
dibangun selama enam tahun terakhir.
Edison terlalu layak untuk menjadi seorang professional menyerah pada tekanan seperti itu. Faktanya, dia
tercatat menggambarkan Persatuan Guru Kota Metro sebagai salah satu organisasi paling profesional dan
bertanggung jawab yang pernah dia tangani. Dia, di gilirannya, dijunjung tinggi. Dia menyambut dukungan
keuangan dermawan serikat dari Self Help School Alliance, sebuah federasi sukarela asosiasi masyarakat
memberikan kesempatan bagi anak-anak kurang mampu dalam sistem sekolah.
“Anda tidak mewakili semua guru,” bergabung kembali dengan Dr. Edison. “Aku ingin tahu
bagaimana semua milikku perasaan guru tentang program dan kebijakan kami. Saya butuh
informasi tentang masalah pendidikan, bukan masalah serikat. Ini adalah kurikulum dan
instruksional hal-hal yang menyediakan topik yang menonjol untuk Dewan Guru. Saya
membutuhkan saran professional dari semua guru jika distrik ini ingin makmur dan
mengembangkan."
Riley berhenti sejenak; kemudian menjawab, “Mungkin Anda harus menghabiskan lebih sedikit
waktu di kantor Anda. Saya menyadari sulit bagi seorang wanita untuk pergi ke beberapa sekolah
yang lebih kasar ini. Tapi saya di sekolah-sekolah setiap hari, dan saya dapat memberitahu Anda
bahwa para professional adalah serikat guru. Selanjutnya, jika Anda mengirimkan pertanyaan
apakah Dewan Guru harus dilanjutkan dengan pemungutan suara semua guru, saya tidak punya
ragu bahwa mayoritas akan memilih untuk menghapuskan Dewan. "Dr Edison bisa merasakan
wajahnya memerah, dan dia melawan dorongan untuk menanggapi ketidaksensitifannya, jika
tidak seksis, komentar. Akhirnya, dia berkata, “Itu dewan tidak memilih seperti itu, dan banyak
dari Anda orang adalah anggota dewan.”
Ketika Vincent Riley melaporkan hasil ini bertemu dengan pengurus serikat pekerja, mereka
setuju bahwa Dr. Edison harus diberi kesempatan untuk menjelaskan tindakannya kepada komite
sebelum keluhan apa pun dimulai. Dewan berharap komite pengaduan dapat meyakinkan Dr.
Edison tentang ancaman dewan terhadap manajemen hubungan kerja yang baik.
 Dewan eksekutif mengakui yang baik niat pengawas, mengakui Keinginan Dr.
Edison untuk mendemokratisasi sistem sekolah. Meskipun niat baik, bagaimanapun,
serikat pekerja khawatir tentang pergantian peristiwa. Itu melihat dirinya sendiri
sebagai penjaga kepentingan guru dan integritas sekolah. Itu perlu bertindak tegas.
Dr Edison menerima surat di Metro City Alat tulis Federasi Guru, atas tanda tangan
Donald Strickland, komite eksekutif ketua (Strickland adalah karyawan penuh waktu
dari Persatuan; dia bukan seorang guru), meminta penunjukan untuk komite dan
Vincent Riley mendiskusikan kelayakan melanjutkan Guru Dewan.
PORTAFOLIO STUDI KASUS
Pilih masalah administrasi atau masalah yang terjadi di sekolah Anda di satu atau dua tahun
terakhir. Jelaskan kasusnya secara mendetail; kasus Anda harus tentang empat sampai enam
halaman yang diketik. Kemudian kembangkan strategi solusi untuk menghadapinya masalah.
Pastikan untuk melakukan hal berikut:
• Memberikan beberapa latar belakang tentang ukuran sekolah, tingkat, jenis (perkotaan,
pinggiran kota, atau pedesaan), masyarakat, dan faktor lain yang akan memberi pembaca
pengertian yang baik tentang sekolah dan fakultas.
• Jelaskan keadaan yang mengarah ke masalah.
• Jelaskan fakta-fakta penting dan isu-isu dari kasus tersebut.
• Siapa orang-orang utama yang terlibat, mengapa, dan bagaimana?
• Mengakhiri kasus tepat pada waktu pengambilan keputusan.
• Kemudian berperan sebagai administrator.
• Memilih model pengambilan keputusan yang sesuai dan menerapkannya kasus.
• Mengembangkan strategi keputusan untuk menangani masalah tersebut.