MAKALAH TERJEMAHAN CHAPTER 10

“PENGAMBILAN KEPUTUSAN”

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

ADMINISTRASI PENDIDIKAN

Dosen Pengampu:

Dr. Shopia Tri Satyawati, M.Pd.

Disusun oleh:

Penehas Kwano / 942022041

MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA

TAHUN 2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa. Atas limpahan rahmat
dan karunia-Nya sehingga makalah yang berjudul, “PENGAMBILAN KEPUTUSAN” dapat
diselesaikan dengan baik. Selaku penulis berharap makalah ini dapat menambah
pengetahuan dan pengalaman bagi pembaca tentang Pengetahuan untuk mengetahui suatu
objek, untuk mengetahui suatu peristiwa, tidak hanya dengan melihatnya dan membuat
salinan atau gambar darinya. Mengetahui suatu objek berarti bertindak berdasarkan objek
tersebut . Begitu pula atas limpahan kesehatan dan kesempatan yang Tuhan Yang Maha
Kuasa atas karuniai kepada saya sehingga makalah ini dapat disusun melalui beberapa
sumber yakni melalui kajian pustaka yang telah difasilitasi oleh Ibu Dosen Dr. Shopia Tri
Satyawati, M.Pd., selaku Pengampu Mata Kuliah Administrasi Pendidikan ini.
Harapan saya, informasi dan materi yang terdapat dalam makalah ini dapat bermanfaat bagi
pembaca, karena itu karena itu saya sangat mengharapkan kritik dan saran guna demi
perbaikan makalah saya selanjutnya.
Demikian makalah ini saya buat, apabila terdapat kesalahan dalam penulisan, makalah ini,
selaku Pemakalah saya mohon maaf. Akhirnya,Sekian dan Terima kasih.

Papua, 18/03/2023

Penulis

Penehas Kwano

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR………………………………………………………………………………………………………..ii

DAFTAR ISI……………………………………………………………………………………………………………………iii

BAB I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang…………………………………………………………………………………………………………1

1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………………………………………………………2

1.3 Tujuan Penulisan……………………………………………………………………………………………………..2

BAB II. PEMBAHASAN

2.1 Perilaku Administratif ………………………………………………………………………………………………3

2.2 Model Klasik Strategi pengoptimal…….. ……………………………………………………………………3

2.3 Model Administrasi Strategi Yang Memuaskan……….………………………………………………..3

2.4 Model Incremental Strategi Sebagai Perbandingan Terbatas.……………………………………7

2.5 Model Pemindaian Campuran Sebagai Strategi Adaptif……………………………………………..7

2.6 Model Kontijensi Strategi Sebagai Pencocokan Dan Situasi………………………………………..8

2.7 Prinsip Pengambilan Kuputusan Cepat Dan Cerdas…………………………………………………….11

2.8 Tori Konflik Janis-Mann Stres Dan Irasionalitas Dalam Pengambilan Keputusan…………11

2.9 Studi Kasus : Dewan Guru…………………………………………………………………………………………..11

2.10 LATIHAN PORTOFOLIO—STUDI KASUS………………………………………………………………………15

BAB III. PENUTUP

3.1 Simpulan……………………………………………………………………………………………………………………16

3.2 Saran………………………………………………………………………………………………………………………….16

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Model pengambilan keputusan sangatlah penting dalam sebuah instansi Pendidikan, organisasi-
organisasi serta lingkungan masyarakat yang kita kenal dengan soasial kemasyarakatan.
Pengambilan keputusan inipun akan memuaskan jika kita lakukan secara optimalkan dan baik
berdasarkan setiap prosedur yang ada. Herbert Simon (1957a) adalah orang pertama yang
memperkenalkan model administrasi pengambilan keputusan untuk memberikan gambaran yang
lebih akurat tentang cara administrator baik lakukan dan harus membuat keputusan organisasi.
Pendekatan dasarnya adalah memuaskan — yaitu, menemukan solusi yang memuaskan daripada
yang terbaik. Sebelum menganalisis strategi pemuasan secara rinci, kami memeriksa asumsi dasar
yang menjadi sandaran model. Proses Pengambilan Keputusan: Sebuah Siklus Tindakan Siklus
pengambilan keputusan pasti dimulai dengan definisi masalah dan membuahkan hasil dengan
implementasi dan evaluasi tindakan. Rangkai masalah dengan cara yang meningkatkan solusi positif
dan produktif: Framing tidak mempengaruhi solusi. Lihat pengambilan keputusan sebagai proses
yang berkesinambungan: Tidak ada solusi akhir. Marilah kita mencoba melihat masalah dari segi
tujuan jangka pendek dan jangka Panjang dengan berbagai tindakan harus konsisten dengan tujuan
jangka panjang. Untuk menghindari setiap jebakan dalam setiap keputusan hendaklah kita juga
menerapkan heuristik dalam pengambilan keputusan dengan hati-hati. Meskipun proses dapat
dipahami sebagai urutan langkah-langkah, pada kenyataannya prosesnya dinamis dan paling tepat
digambarkan sebagai siklus tindakan Selanjutnya, banyak siklus tindakan pengambilan keputusan
terjadi secara bersamaan di sekolah. Satu siklus rumit, mengenai tujuan dan sasaran mendasar
(perencanaan strategis), dapat berproses pada tingkat dewan pendidikan, sedangkan siklus
berurutan yang lebih kecil dan terkait, mengenai kurikulum dan pengajaran, layanan personel murid,
keuangan dan manajemen bisnis, dan perencanaan fasilitas, mungkin berkembang di tingkat sekolah
dan kabupaten. Sebelum kami menjelaskan siklus secara rinci, kami meninjau beberapa asumsi
tentang pengambilan keputusan administratif. Pertama, prosesnya adalah proses aktif di mana
beberapa masalah diselesaikan yang lain muncul. Tidak ada solusi akhir, hanya jawaban yang
memuaskan untuk saat ini. Kedua, administrator beroperasi dalam dunia rasionalitas terbatas; itu
adalah, mereka membatasi ruang lingkup keputusan mereka sehingga rasionalitas dapat didekati
(Gigerenzer, 2004; Simon, 1955, 1956, 1957a). Gunakan kepuasan adaptif ketika informasi tidak jelas
atau berlebihan atau ketika waktu sangat penting: Sesuaikan pengambilan keputusan dengan
keputusan ini kendala, serta dapat menerapkan tujuan, misi, atau kebijakan untuk memandu
pengambilan keputusan guna memperoleh kepuasan adaptif yang lebih terarah. Memutuskan
strategi pengambilan keputusan yang tepat dapat menilai kecukupan informasi, waktu yang
tersedia, dan pentingnya keputusan sebelum memutuskan. Disamping itupula Kewaspadaan
berlebihan menghasilkan kepanikan. Dan ingat tidak ada solusi akhir, tetapi hanya solusi yang
memuaskan untuk saat ini.
 1

1.2 RUMUSAN MASALAH

Adapun perumusan masalah dalam makalah ini sebagai berikut:

• Bagaimanakan Prilaku dan Langkah dalam pengambilan Suatu Keputusan dis Sekolah?

• Apa saja Model yang Dapat diterapkan dalam Pengambilan suatu Keputusan di sekolah?*

 Bagaimanakah Pengambilan Keputusan terhadap kasus yang terjadi pada Dewan Guru?

1.3 TUJUAN PENULISAN

Adapun tujuan dalam penulisan makalah ini sebagai berikut :

 Untuk Mengetahui Bagaimanakan Prilaku dan Langkah dalam pengambilan Suatu Keputusan
dis Sekolah.
 Untuk mengetahui Apa saja Model yang Dapat diterapkan dalam Pengambilan suatu
Keputusan di sekolah.
 Untuk dapak mengetahui Bagaimanakah Pengambilan Keputusan terhadap kasus yang
terjadi pada Dewan Guru.
 2

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Perilaku Administratif

Pengambilan keputusan administratif adalah proses dinamis yang memecahkan beberapa

masalah organisasi dan, dalam prosesnya, sering menciptakan yang lain. Pengambilan
keputusan bersifat umum pola tindakan yang ditemukan di administrasi rasional dari semua
area fungsional dan tugas di organisasi. Nilai merupakan bagian integral dari pengambilan
keputusan. Pengambilan keputusan klasik model menggunakan strategi mengoptimalkan
untuk memaksimalkan pencapaian tujuan, tetapi model adalah ideal daripada gambaran
praktek yang sebenarnya. Memuaskan adalah strategi pengambilan keputusan pragmatis
yang beberapa administrator gunakan untuk memecahkan masalah praktek. Kebanyakan
administrator mungkin menggunakan model inkremental memutuskan mereka
mengacaukan. Strategi adaptif dari memutuskan menyatukan rasionalisme dan kelengkapan
dari memuaskan dengan fleksibilitas dan utilitas incremental model. Seperti kebanyakan
proses yang rumit, Namun, tidak ada satu pun cara terbaik untuk memutuskan; terbaik
pendekatan adalah salah satu yang terbaik cocok dengan keadaan. Dengan demikian
pendekatan kontingensi adalah diajukan. Tidak semua keputusan organisasi rasional; model
tempat sampah membantu menjelaskan keputusan nonrasional membuat.

2.2 Model Klasik Strategi pengoptimal

Teori keputusan klasik mengasumsikan bahwa keputusan harus benar-benar rasional; itu
menggunakan strategi pengoptimalan dengan mencari alternatif terbaik untuk
memaksimalkan pencapaian tujuan dan sasaran. Menurut Model klasik, proses pengambilan
keputusan adalah serangkaian langkah berurutan:
1. Masalah teridentifikasi.
2. Tujuan dan sasaran ditetapkan.
3. Semua alternatif yang mungkin dihasilkan.
4. Konsekuensi dari setiap alternatif dipertimbangkan.
5. Semua alternatif dievaluasi dalam kaitannya dengan tujuan dan sasaran.
6. Alternatif terbaik dipilih—yaitu, alternatif yang memaksimalkan tujuan dan sasaran.
7. Terakhir, keputusan diimplementasikan dan dievaluasi.
Model klasik yang dimaksudkan adalah ideal (model normatif), bukan deskripsi tentang
bagaimana kebanyakan pembuat keputusan berfungsi (model deskriptif).

2.3 Model Administrasi Strategi Yang Memuaskan

Mengingat keterbatasan model klasik, seharusnya tidak mengherankan bahwa pendekatan
konseptual yang lebih realistis untuk pengambilan keputusan dalam organisasi telah
berkembang.
 3
Kompleksitas sebagian besar masalah organisasi dan kapasitas terbatas dari pikiran manusia
membuatnya hampir tidak mungkin untuk digunakan strategi pengoptimalan pada semua
kecuali masalah yang paling sederhana.
Herbert Simon (1957a) adalah orang pertama yang memperkenalkan model administrasi
pengambilan keputusan untuk memberikan gambaran yang lebih akurat tentang cara
administrator baik lakukan dan harus membuat keputusan organisasi.

Pendekatan dasarnya adalah memuaskan — yaitu, menemukan solusi yang memuaskan

daripada yang terbaik. Sebelum menganalisis strategi pemuasan secara rinci, kami
memeriksa asumsi dasar yang menjadi sandaran model. Proses Pengambilan Keputusan:
Sebuah Siklus Tindakan Siklus pengambilan keputusan pasti dimulai dengan definisi masalah
dan membuahkan hasil dengan implementasi dan evaluasi tindakan.
Meskipun proses dapat dipahami sebagai urutan langkah-langkah, pada kenyataannya
prosesnya dinamis dan paling tepat digambarkan sebagai siklus tindakan (lihat Gambar
10.1). Selanjutnya, banyak siklus tindakan pengambilan keputusan terjadi secara bersamaan
di sekolah. Satu siklus rumit, mengenai tujuan dan sasaran mendasar (perencanaan
strategis), dapat berproses pada tingkat dewan pendidikan, sedangkan siklus berurutan yang
lebih kecil dan terkait, mengenai kurikulum dan pengajaran, layanan personel murid,
keuangan dan manajemen bisnis, dan perencanaan fasilitas, mungkin berkembang di tingkat
sekolah dan kabupaten. Sebelum kami menjelaskan siklus secara rinci, kami meninjau
beberapa asumsi tentang pengambilan keputusan administratif. Pertama, prosesnya adalah
proses aktif di mana beberapa masalah diselesaikan yang lain muncul. Tidak ada solusi akhir,
hanya jawaban yang memuaskan untuk saat ini. Kedua, administrator beroperasi dalam
dunia rasionalitas terbatas; itu adalah, mereka membatasi ruang lingkup keputusan mereka
sehingga rasionalitas dapat didekati (Gigerenzer, 2004; Simon, 1955, 1956, 1957a). Mereka
menyadari bahwa persepsi mereka tentang dunia sangat disederhanakan dan hanya
berfokus pada hal itu faktor yang mereka anggap paling relevan dan penting (Simon, 1991).
Ketiga, nilai-nilai merupakan bagian integral dari keputusan; keputusan tidak bebas nilai.
Untuk Misalnya, ketika administrator mengejar tindakan yang mereka yakini akan mencapai
hasil yang berharga, mereka membuat penilaian nilai di antara yang bersaing barang atau
yang lebih kecil dari kejahatan. Pertimbangan nilai terkait erat dengan penilaian fakta.
Keempat, pengambilan keputusan adalah pola umum tindakan yang ditemukan di semua
organisasi dan administrasi rasional dari semua tugas dan fungsi utama.
Langkah 1. Mengenali dan Mendefinisikan Masalah atau Isu
Pengakuan kesulitan atau ketidakharmonisan dalam sistem adalah langkah pertama proses
pengambilan keputusan. Administrator yang efektif peka terhadap tindakan dan sikap
organisasi yang tidak sesuai dengan standar yang ditentukan. Jawaban umum, “Kami tidak
memiliki masalah; kami punya jawaban,” adalah gejala administrator sensitif yang menuju
masalah. Meskipun mungkin bagi mereka untuk menjaga keseimbangan dalam organisasi
dalam jangka pendek, kemungkinan kekacauan organisasi dalam jangka Panjang lari
sepertinya hebat.
Langkah 2 Menganalisis Kesulitan dalam Situasi Saat Ini.
Tahap proses pengambilan keputusan ini berhubungan langsung dengan tahap pertama;
bahkan, beberapa penulis lebih suka menggabungkan definisi dan analisis. Namun, analisis
panggilan untuk klasifikasi masalah. Apakah masalahnya unik? Atau apakah itu manifestasi
baru dari kesulitan khas yang merupakan pola Tindakan sudah dikembangkan?
 4
Peter F. Drucker (1966) mengusulkan dua jenis keputusan dasar—umum atau unik.
Keputusan umum muncul dari prinsip, kebijakan, atau aturan. Memang, masalah berulang
secara rutin diselesaikan dengan aturan formula dan peraturan. Banyak sekali keputusan
yang dihadapi kepala sekolah umum. Artinya, organisasi telah menetapkan mekanisme dan
prosedur untuk menangani masalah. Ini tidak berarti, bagaimanapun, bahwa mereka tidak
penting; itu hanya berarti bahwa mereka termasuk dalam kelompok umum masalah
organisasi yang sering terjadi dan yang diinginkan organisasi bersiaplah untuk
menghadapinya.
Keputusan seperti itu diperlukan ketika prinsipal mengimplementasikan kebijakan yang
diamanatkan oleh dewan, memantau ketidakhadiran di antara guru, memediasi konflik
siswa-guru, dan menafsirkan disiplin Prosedur.
Langkah 3 Tetapkan Kriteria untuk Solusi yang Memuaskan
Setelah masalah dianalisis dan ditentukan, pembuat keputusan harus memutuskan apa yang
merupakan solusi yang dapat diterima. Apa tujuan minimal yang harus dicapai? Apa yang
harus dibandingkan dengan keinginan? Bukan hal yang aneh jika solusi sempurna dalam hal
hasil menjadi tidak layak.
Apa yang cukup baik? Jawaban atas pertanyaan semacam itu membantu pembuat
keputusan menentukan tingkat aspirasinya. Artinya, apa kriteria keputusan pabrik yang
memuaskan? Pada titik ini, terkadang pembuat keputusan akan mengurutkan hasil yang
mungkin terjadi sepanjang rangkaian dari kepuasan minimal hingga kepuasan maksimal,
memuaskan; hasil yang benar-benar memuaskan biasanya tidak bertahan setelahnya
kompromi, adaptasi, dan konsesi. Ini juga berguna untuk mempertimbangkan apa itu
memuaskan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Langkah 4. Kembangkan Rencana atau Strategi Tindakan
Ini adalah langkah sentral dalam proses. Setelah mengenali masalah, mengumpulkan data,
dan menentukan masalah dan kondisi batasnya, keputusan pembuat mengembangkan
rencana aksi yang sistematis dan reflektif. Proses tersebut melibatkan setidaknya langkah-
langkah berikut:
• Tentukan alternatif.
• Memprediksi konsekuensi dari setiap alternatif.
• Sengaja.
• Pilih rencana tindakan.
Sebelum kita melanjutkan untuk menganalisis masing-masing langkah ini, beberapa
keterbatasan perlu diulangi. Administrator mendasarkan rencana tindakan mereka pada
penyederhanaan gambar realitas; mereka memilih faktor-faktor yang mereka anggap paling
relevan dan krusial; dan dengan demikian mereka dapat sampai pada beberapa kesimpulan
umum dan mengambil tindakan tanpa dilumpuhkan oleh fakta-fakta yang “bisa” secara tidak
langsung terkait dengan masalah-masalah yang mendesak. Dalam menjelaskan seni
pengambilan keputusan administratif, Barnard (1938) memperingatkan:
• Jangan memutuskan pertanyaan yang tidak relevan.
• Jangan memutuskan sebelum waktunya.
• Jangan membuat keputusan yang tidak efektif.
• Jangan membuat keputusan yang seharusnya dibuat oleh orang lain.
Pencarian alternatif untuk memecahkan masalah organisasi tertentu disebut pencarian
problemistik. Itu dibedakan dari keingintahuan acak dan dari pencarian pemahaman itu
sendiri (Cyert dan March, 1963; Bass, 1985b).
 5

Pencarian masalah bersifat langsung, biasanya mencerminkan penyederhanaan kausalitas,

dan didasarkan pada dua aturan sederhana:
a. Cari di area gejala masalah.
b. Cari di area alternatif saat ini
Menentukan Alternatif Langkah awal dalam merumuskan niat untuk tindakan adalah
membuat daftar alternatif yang mungkin. Pada kenyataannya, hanya beberapa opsi saja
ditentukan karena, seperti yang telah kita catat sebelumnya, orang tidak memiliki kapasitas
pemrosesan informasi untuk memikirkan semua alternatif. Dengan sedikit pengecualian,
maju jumlah pilihan yang lebih banyak meningkatkan kemungkinan menemukan kepuasan
alternatif yang memenuhi kondisi yang telah ditentukan. Salah satu pengecualian tersebut
adalah ahli dengan banyak pengalaman dalam konteks keputusan (Klein, 1997; Salas dan
Klein, 2001; Klein, 2003; Gladwell, 2005). Misalnya ahli catur pemain (Klein et al., 1995)
membuat keputusan berkualitas tinggi berdasarkan yang pertama pilihan yang mereka
pertimbangkan, seperti halnya pilot pesawat tempur berpengalaman (Klein, 1997). Karena
itu, ahli dalam situasi sering membatasi pencarian mereka untuk pilihan tanpa merusak
kualitas keputusan.
Pengambil keputusan yang kreatif mampu mengembangkan alternatif yang unik dan layak,
tugas yang seringkali memakan waktu. Sayangnya, terlalu banyak administrator jangan
meluangkan waktu untuk mengembangkan serangkaian opsi yang memungkinkan; mereka
lihat solusinya sebagai dikotomi sederhana—ini atau itu.
Beberapa Heuristik Penting dan Berguna
Ada Beberapa Heuristik yang Penting diketahui, tetapi yang lain bisa menyesatkan
(Gigerenzer, 2000; Giger enzer, Todd, dan ABC Research Group, 1999). Perhatikan empat hal
berikut heuristik:
• Heuristik pengenalan adalah kecenderungan untuk menyimpulkan nilai yang lebih tinggi
(misalnya, lebih kuat, lebih cepat, lebih tinggi) ke yang familiar. Heuristik bisa menyesatkan,
tetapi tidak selalu. Misalnya, jika salah satu dari dua objek dikenali dan yang lainnya tidak,
aturan pengenalan jempol cukup kuat (Gigerenzer, Todd, dan ABC Research Grup, 1999)
• Heuristik ketersediaan adalah kecenderungan pembuat keputusan untuk mendasarkan
penilaian mereka pada informasi yang sudah tersedia bagi mereka (Abelson dan Levi, 1985).
Meskipun strategi seperti itu cepat dan efisien, itu dibatasi oleh apa yang diketahui dan apa
yang pertama kali datang
pikiran. Selain itu, heuristik ini dapat menyebabkan orang melakukan kesalahan (Tversky dan
Kahneman, 1974) dan melebih-lebihkan frekuensi peristiwa. Apa yang sering tersedia dalam
memori pembuat keputusan tidak memadai dan terkadang menyesatkan.
• Heuristik representatif adalah kecenderungan untuk melihat orang lain sebagai stereotip
khas yang mereka wakili; misalnya, seorang akuntan adalah terlihat cerdas, santun, dan
tepat (Tversky dan Kahneman, 1974; Greenberg dan Baron, 1997). Perwakilan heuristik
berlaku untuk peristiwa dan objek serta orang. Bahkan meskipun penilaian cepat seperti itu
tidak lengkap dan rentan terhadap kesalahan, mereka cukup umum dalam pengambilan
keputusan (Tversky dan Kahneman, 1974, 1981).
• Heuristik penahan-dan-penyesuaian adalah aturan praktis mental di mana informasi yang
ada diterima sebagai titik referensi untuk pengambilan keputusan tetapi disesuaikan sebagai
informasi baru menjadi tersedia (Baron, 1998).
 6
Pengaruh heuristik terhadap pengambilan keputusan sangat kuat dan seringkali terjadi
secara tidak sadar; faktanya, bukti terbaru menunjukkan bahwa angka arbitrer dapat
melabuhkan penilaian orang bahkan ketika angka tersebut tidak relevan keputusan (Wilson
et al., 1996).

Langkah 5. Memulai Rencana Aksi

Setelah keputusan dibuat dan rencana tindakan dirumuskan, keputusan perlu
diimplementasikan, yang merupakan elemen terakhir dalam siklus pengambilan keputusan.
Inisiasi rencana aksi membutuhkan setidaknya empat langkah: pemrograman, komunikasi,
pemantauan, dan penilaian. Keputusan harus diterjemahkan ke dalam rencana tindakan
yang rasional, spesifik, dan realistis. Individu-individu yang terlibat tersebut perlu menyadari
sepenuhnya peran dan tanggung jawab mereka, dan rencana tersebut harus dikoordinasikan
dan dipantau seiring berjalannya waktu. Akhirnya, keberhasilan rencana yang dilaksanakan
dinilai dari segi kriteria untuk solusi yang memuaskan, yang telah ditetapkan sebelumnya
dalam pro
Keputusan umumnya dibuat dalam situasi di mana probabilitas, tidak kepastian, ditimbang.
Bahkan keputusan yang disusun dan dilaksanakan dengan sangat hati-hati pun bisa gagal
atau menjadi usang. Keputusan organisasi dibuat dalam konteks perubahan—fakta, nilai,
dan keadaan berubah.

2.4 Model Incremental Strategi Sebagai Perbandingan Terbatas

Meskipun strategi kepuasan yang baru saja kami uraikan secara detail sudah baik cocok
untuk menangani banyak masalah dalam administrasi pendidikan, kadang-kadang beberapa
situasi memerlukan strategi tambahan. Ketika alternatif yang relevan sulit untuk dibedakan
atau konsekuensi dari setiap alternatif sulit begitu rumit untuk menghindari prediksi, bahkan
memuaskan tidak bekerja dengan baik (Grandori, 1984). Misalnya, untuk aktivitas baru apa
administrator sekolah harus mengalokasikan lebih banyak sumber daya? Jawaban atas
pertanyaan ini mungkin ditangani secara lebih memadai dengan hanya mempertimbangkan
alternatif yang sedikit berbeda dari kondisi yang ada. Asumsi yang mendasari strategi adalah
bahwa perubahan inkremental kecil tidak akan menghasilkan konsekuensi negatif besar yang
tak terduga bagi organisasi.
Charles Lindblom (1959, 1965, 1980; Braybrook dan Lindblom 1963; Lindblom dan Cohen,
1979) pertama kali memperkenalkan dan meresmikan incremental strategi. Dia mencirikan
metode memutuskan ini sebagai ilmu pengacauan melalui dan berpendapat bahwa itu
mungkin satu-satunya pendekatan yang layak untuk pengambilan keputusan sistematis
ketika masalahnya kompleks, tidak pasti, dan penuh dengan konflik.
pendekatan inkremental memiliki ciri khas sebagai berikut:
• Analisis cara-akhir tidak tepat karena menetapkan tujuan dan pembangkit alternatif terjadi
secara bersamaan.
• Solusi yang baik adalah solusi yang disetujui oleh para pembuat keputusan terlepas dari
tujuan.
• Alternatif dan hasil dikurangi secara drastis dengan mempertimbangkan hanya pilihan
yang mirip dengan keadaan saat ini.
• Analisis dibatasi pada perbedaan antara situasi yang ada dan alternatif yang diusulkan.
• Metode inkremental menjauhi teori demi suksesi perbandingan beton, alternatif praktis.
 7
2.5 Model Pemindaian Campuran Sebagai Strategi Adaptif
Meskipun banyak digunakan, muddling through memiliki keterbatasan: Konservatif dan
tanpa tujuan (Hoy and Tarter, 2003). Namun kebanyakan administrator membuat keputusan
dengan hanya informasi parsial dan di bawah tekanan waktu.
Amita Etzioni (1967, 1986, 1989) menawarkan model pengambilan keputusan yang
merupakan pendekatan pragmatis terhadap kompleksitas dan ketidakpastian. Model
adaptifnya, atau model mixed-scanning, merupakan sintesis dari administrasi dan
incremental model yang baru saja kami jelaskan (Thomas, 1984; Wiseman, 1979a, 1979b).
Pemindaian campuran melibatkan dua pertanyaan:
• Apa misi dan kebijakan organisasi?
• Keputusan apa yang akan menggerakkan organisasi menuju misinya dan kebijakan?
Pemindaian campuran berusaha menggunakan informasi parsial untuk membuat keputusan
yang memuaskan tanpa terjebak dalam memeriksa semua informasi atau melanjutkan
secara membabi buta dengan sedikit atau tanpa informasi. adaptif ini yang memuaskan
adalah “campuran pemeriksaan data yang dangkal dan mendalam—digeneralisasikan
pertimbangan dari berbagai fakta dan pilihan diikuti dengan rinci pemeriksaan subset
terfokus fakta dan pilihan "(Etzioni, 1989, P. 124). Pengambilan keputusan yang lebih tinggi
dan mendasar (misi atau kebijakan keputusan) dikombinasikan dengan urutan yang lebih
rendah, keputusan inkremental yang berhasil yang lebih tinggi (Etzioni, 1986; Goldberg,
1975; Haynes, 1974).
Pemindaian campuran menyatukan rasionalisme dan kelengkapan dari model administrasi
dengan fleksibilitas dan utilitas incremental model. Seperti yang telah kami sarankan, ada
kalanya alternatif sulit dilakukan membedakan dan ketika konsekuensi sulit diprediksi.
Dalam situasi ini, para ad ministrator sering melakukan kesalahan. Keputusan inkremental
mereka bersifat tentative atau remedial—langkah-langkah kecil yang diambil ke arah yang
tidak jauh dari yang ada negara. Pedoman umum, bagaimanapun, tidak dirumuskan secara
bertahap; di dalam Faktanya, mereka memiliki semua perangkap keputusan besar, apriori,
yang ingin dihindari oleh inkrementalisme (Etzioni, 1989).
Prinsip pemindaian campuran sangat mudah; sebenarnya, Etzioni (1989) memajukan tujuh
aturan dasar untuk strategi pemindaian campuran, yaitu Wayne Hoy dan John Tarter (2003)
telah meringkas sebagai berikut:
1. Gunakan trial and error terfokus. Pertama, cari alternatif yang masuk akal; Kemudian
memilih, menerapkan, dan mengujinya; dan akhirnya, menyesuaikan dan memodifikasi
sebagai hasil menjadi jelas. Trial and error yang terfokus mengasumsikan bahwa, meskipun
fakta bahwa informasi penting hilang, administrator harus bertindak. Jadi keputusan dibuat
dengan informasi parsial dan kemudian hati-hati dipantau dan dimodifikasi berdasarkan data
baru.
2. Jadilah tentatif; lanjutkan dengan hati hati . Bersiaplah untuk mengubah arah Tindakan
seperlunya. Adalah penting bahwa administrator melihat setiap keputusan sebagai
eksperimental, mengharapkan untuk merevisinya.
3. Jika tidak yakin, tundalah . Menunggu tidak selalu buruk. Ketika situasi ambigu, tunda
selama mungkin sehingga lebih informasi dapat dikumpulkan dan dianalisis sebelum
mengambil tindakan. Kompleksitas dan ketidakpastian sering membenarkan penundaan.
4. Atur keputusan Anda . Berkomitmen pada keputusan secara bertahap, mengevaluasi hasil
dari setiap fase sebelum melanjutkan ke fase berikutnya.
 8
5. Jika tidak pasti, pecahkan keputusan . Keputusan yang terhuyung-huyung dapat diuji
sebagian. Jangan menginvestasikan semua sumber daya Anda untuk menerapkan
keputusan, tetapi sebaliknya gunakan sumber daya parsial sampai konsekuensinya
memuaskan.
6. Hedge taruhan Anda . Menerapkan beberapa alternatif bersaing, asalkan bahwa masing-
masing memiliki hasil yang memuaskan. Kemudian lakukan penyesuaian pada dasar dari
hasil. 7. Bersiaplah untuk membalikkan keputusan Anda. Cobalah untuk membuat keputusan
tentatif dan eksperimental. Keputusan yang dapat dibalik menghindari komitmen berlebihan
pada suatu kursus tindakan ketika hanya sebagian informasi yang tersedia.
Administrator pendidikan dapat dengan terampil menggunakan semua adaptif ini teknik;.
Singkatnya, model pemindaian campuran memiliki ciri khas berikut:
• Luas, kebijakan organisasi memberikan arah inkremental tentative keputusan.
• Keputusan yang baik memiliki hasil yang memuaskan yang konsisten dengan kebijakan dan
misi organisasi.
• Pencarian alternatif terbatas pada mereka yang dekat dengan masalah.
• Analisis didasarkan pada asumsi bahwa informasi penting hilang tetapi tindakan sangat
penting.
• Teori, pengalaman, dan perbandingan berturut-turut digunakan bersama. Perbedaan
utama dalam empat model pengambilan keputusan—pemindaian klasik, ad ministratif,
inkremental, dan campuran—dibandingkan pada Tabel 10.1.

2.6 Model Kontijensi Strategi Sebagai Pencocokan Dan Situasi

Kami telah memeriksa empat model pengambilan keputusan sejauh ini. Mana yang terbaik
cara untuk memutuskan? Tidak ada cara terbaik untuk memutuskan sama seperti tidak ada
cara terbaik untuk melakukannya mengatur, mengajar, melakukan penelitian, atau
melakukan segudang pekerjaan lainnya. Seperti dalam tugas yang paling kompleks,
pendekatan yang benar adalah yang paling cocok dengan keadaan-model kontingensi.
Strategi pengambilan keputusan dapat diurutkan sesuai dengan kapasitasnya menghadapi
kompleksitas dan kondisi meningkatnya ketidakpastian dan konflik (Grandori, 1984).
Ketika ketidakpastian dan konflik menang, seperti yang biasanya terjadi dalam pengambilan
keputusan administratif, strategi yang memuaskan menjadi tepat. Itu model administratif
bersifat fleksibel dan heuristik. Keputusan didasarkan pada perbandingan antara
konsekuensi alternatif dan tingkat aspirasi pembuat keputusan. Hanya sebagian eksplorasi
alternatif dilakukan sampai ditemukan tindakan yang memuaskan. Jika solusi yang
memuaskan tidak ditemukan, maka tingkat aspirasi diturunkan. Kurangnya waktu, tentu
saja, dapat mempersingkat proses dengan memaksa pertimbangan pilihan yang lebih sedikit.

2.7 Prinsip Pengambilan Kutusan Cepat Dan Cerdas

Bagaimana administrator dapat membuat keputusan cepat dan percaya diri dengan
kemampuan mereka kesuksesan? Hoy dan Tarter (2010) telah memilih sembilan dasar dari
literatur aturan untuk memandu pengambilan keputusan yang cepat dan cerdas. Karya Gerd
Gigerenzer dan rekan-rekannya di Institut Max Planck sangat berguna (1999, 2000, 2002,
2004, 2007).
I. Kaidah Memuaskan : Optimalisasi tidak mungkin dilakukan dalam administrasi
sekolah; belajar untuk kepuasan. Memuaskan adalah membuat keputusan yang
memuaskan—keputusan itu yang "cukup baik".

Kami telah membahas secara rinci tentang Simon proses memuaskan daripada
mengoptimalkan. Hanya itu yang bisa dikatakan, model yang memuaskan cukup
berguna bagi administrator sekolah.
II. Aturan Framing : Membingkai masalah dalam bentuk positif untuk hasil yang
positif. Sederhananya, kata-kata negatif membatasi pemikiran positif, sedangkan
pembingkaian positif meningkatkan optimisme, efisiensi, dan kesuksesan (Bandura,
1997; Tversky dan Kahneman, 1981). Sebagai contoh, pertimbangkan masalah
operasi untuk kondisi serius.
Jika opsi operasi adalah direpresentasikan sebagai “75 persen peluang bertahan hidup”
daripada “25 persen kemungkinan kematian,” sebagian besar memilih opsi bertahan hidup
meskipun faktanya kedua opsi secara logis setara. Membingkai membuat perbedaan, dan
framing positif cenderung meningkatkan kesuksesan.
III. Aturan Default : Pertimbangkan sebagai opsi pertama "tidak melakukan apa-apa. Waktu
memiliki caranya sendiri memecahkan beberapa masalah, tetapi itu tidak dapat diandalkan.
Gigerenzer (2007) memiliki versi aturan default yang sedikit berbeda.
Beberapa keputusan memiliki default yang dibangun ke dalam sistem respons. Tidak
melakukan apapun dalam kasus seperti itu adalah keputusan, bukan pilihan. Gigerenzer
(2007) mengilustrasikannya versi aturan default dengan kasus donor organ. Meskipun
kebanyakan Warga Amerika mengatakan mereka menyetujui donasi organ, hanya sedikit
yang benar-benar mendaftar;
IV. Aturan kesederhanaan : Kesederhanaan mengalahkan kerumitan; mulai sederhana.
Banyak sekolah masalah itu kompleks dan tampaknya mengundang solusi yang kompleks.
Administrator sering percaya bahwa solusi harus sesuai dengan masalah kompleksitas
mereka, tetapi ini tidak perlu terjadi. Terlalu banyak informasi lebih buruk daripada terlalu
sedikit informasi; sebenarnya, melupakan itu fungsional karena itu adalah penangkal
kelumpuhan yang disebabkan oleh gelombang informasi yang membanjiri pembuat
keputusan (Pinker, 2002). Atau, sebagai psikolog William James mengatakan, “Jika kita
mengingat semuanya, kita harus mengingat semuanya kesempatan menjadi sakit seolah-
olah kita tidak mengingat apa pun” (1981, hlm. 680).
Pimpinan sekolah yang mengikuti kaidah kesederhanaan lebih condong pada keputusan
bertahap (adaptive satisfi cing) dengan gagasan mulai dari yang kecil dan berkembang ke
opsi kompleks hanya sesuai kebutuhan dan selalu hati-hati.
V. Aturan Ketidakpastian : Lingkungan yang tidak pasti sering membutuhkan pengabaian
informasi; percaya intuisi Anda dalam hal ini. Aturan ini dapat dilihat sebagai akibat wajar
aturan kesederhanaan Kesederhanaan adalah adaptasi terhadap ketidakpastian. Di dalam
lingkungan yang tidak dapat diprediksi dan tidak pasti, aturan tindakan yang sederhana
dapat memprediksi fenomena yang kompleks sebaik atau lebih baik dari yang lebih
kompleks aturan lakukan (Gigerenzer, 2007). Pengambil keputusan yang berpengalaman
tahu atau merasakan hanya elemen kunci di masa lalu dan mengabaikan sisanya. Simon
(1987) memiliki berpendapat bahwa intuisi berasal dari pengalaman melihat pola dalam
perilaku.
VI. Aturan Ambil-Yang-Terbaik : Pilih opsi pertama yang memuaskan. Aturan ini berlaku
untuk Memuaskan, yaitu, memilih opsi yang memenuhi kriteria kepuasan—apa yang cukup
baik. Setelah masalah didefinisikan dan dibingkai, dan informasi dikumpulkan, pembuat
keputusan mencari pilihan yang memuaskan.
10
Pencarian diakhiri dengan persewaan pertama yang memenuhi pra-pembentukan kriteria
kepuasan. Yang pertama hampir selalu yang terbaik (Gigerenzer, Todd, dan Kelompok Riset
ABC, 1999; Gigerenzer, 2000, 2007).
VII. Aturan transparansi : Biasakan transparansi dalam pengambilan keputusan pikiran dan
tindakan. Adalah aksiomatik bahwa transparansi secara pribadi interaksi adalah katalis untuk
kepercayaan. Kerahasiaan, sebaliknya, mempromosikan ketidakpercayaan. Pengambil
keputusan harus terbuka dan otentik dalam diri mereka interaksi dengan bawahan
(Henderson dan Hoy, 1983; Hoy dan Henderson, 1983) karena keaslian dan keterbukaan
meningkatkan kepercayaan, dan kepercayaan pada gilirannya meningkatkan penerimaan
keputusan dan kerjasama dengan pengambil keputusan (Vroom dan Jago, 1988). Kerja sama
dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi membutuhkan kepercayaan—itu urat nadi
naluri komunitas (Gigerenzer, 2007).
Transparansi bukan sekadar soal membuat data dan praktik tertentu terlihat. Sebaliknya itu
adalah pendekatan umum untuk membuat keputusan.
VIII. Aturan Kontinjensi : Refleksikan keberhasilan dan kegagalan Anda; memikirkan secara
kondisional. Tidak ada satu cara terbaik untuk mengambil keputusan. Efektif pembuat
keputusan menggunakan pemikiran reflektif dan mengenali berbagai itu situasi (kontinjensi)
sering menuntut mode tindakan yang berbeda. Christensen, Johnson, dan Horn (2008)
menyatakan bahwa alat yang efektif dari kerjasama dan perubahan harus sesuai dengan
situasi organisasi. Apa yang berhasil di masa lalu mungkin tidak berhasil di masa depan
karena organisasi bersifat dinamis. Misalnya, jika situasinya tidak pasti dan tujuannya tidak
jelas, maka kepuasan adaptif adalah cepat dan strategi cerdas, yang mencocokkan alternatif
spesifik dengan situasi tertentu.
IX. Aturan Partisipasi : Libatkan orang lain dalam keputusan ketika menganggap orang punya
pengetahuan yang relevan, kepentingan pribadi, dan dapat dipercaya. Aturan ini cepat cara
untuk menentukan apakah guru harus terlibat dalam keputusan. Peraturan menyarankan
bahwa guru harus sepenuhnya terlibat dalam pengambilan keputusan saja jika tiga syarat
berlaku—keahlian, relevansi, dan kepercayaan.
• Apakah guru memiliki keahlian untuk berkontribusi?
• Apakah guru memiliki andil pribadi dalam hasilnya?
• Apakah guru bersedia untuk menyisihkan preferensi pribadi mereka sendiri untuk
kebaikan sekolah?

2.8 Tori Konflik Janis-Mann Stres Dan Irasionalitas Dalam Pengambilan Keputusan
Terlepas dari strategi pengambilan keputusan mana yang digunakan, tekanan dari situasi
dan proses pengambilan keputusan itu sendiri sering menghasilkan stres. Irving Janis dan
Leon Mann (1977) telah mengembangkan model yang berwawasan konflik yang menjawab
dua pertanyaan berikut:
• Dalam kondisi apa stres memiliki efek yang tidak menguntungkan pada kualitas
pengambilan keputusan?
• Dalam kondisi apa individu akan menggunakan pengambilan keputusan yang tepat
prosedur untuk menghindari pilihan yang akan segera mereka sesali?
Orang-orang menangani stres psikologis dengan cara yang berbeda karena mereka
membuat vital keputusan.

11
Sumber utama stres semacam itu adalah ketakutan akan kegagalan, kekhawatiran
konsekuensi yang tidak diketahui, kekhawatiran tentang membodohi diri sendiri, dan
kehilangan harga diri jika keputusan itu membawa malapetaka (Janis, 1985). Keputusan kritis
juga biasanya melibatkan nilai-nilai yang bertentangan. Orang-orang menghadapi dilema
yang meresahkan bahwa setiap pilihan yang mereka buat akan menuntut pengorbanan
tujuan berharga lainnya; karenanya, kecemasan, rasa malu, dan rasa bersalah para pembuat
keputusan meningkat, yang meningkat tingkat stres (Janis, 1985).

2.9 Studi Kasus

Dewan Guru
Hanya sedikit yang akan menyangkal Inspektur Beverly itu Edison memiliki niat terbaik
dalam mendirikan Dewan Guru dipilih oleh perwakilan guru dari setiap fakultas sekolah
umum di kota percobaan industri besar ini. Diakui secara luas untuk menjadi seorang
pendidik dari kedudukan profesional tertinggi, Dr. Edison adalah wanita dengan integritas
sempurna. Dia sering meyakinkan sekelompok besar gurunya bahwa dia menginginkannya
mereka menganggapnya sebagai "rekan mereka dengan khusus tanggung jawab." Kantornya
terbuka untuk guru yang memiliki masalah apapun. Dia rutin berkonsultasi guru tentang
kebijakan yang diusulkan dan perubahan aturan sebelum rekomendasinya diserahkan ke
dewan pendidikan untuk diadopsi. Memang benar saran guru tidak selalu diadopsi, tapi
cukup diterima untuk memberi guru baik secara individu maupun kolektif perasaan bahwa
mereka pengawas berarti apa yang dia katakan dalam masalah ini menginginkan sistem
sekolah yang demokratis.
Pada tahun 1992, setelah enam tahun mengabdi di Kota Metro, Inspektur Edison
mengumumkan rencana untuk membentuk Dewan Guru untuk memberikan sarana kepada
pengawas untuk bertemu dan berkomunikasi dengan guru pangkat dan jabatan. Dia ingin
langsung koneksi dengan guru untuk menilai reaksi mereka terhadapnya dan kebijakan dan
kondisi di sekolah. Serikat guru (Federasi Amerika Guru-AFT), agen tawar-menawar eksklusif
untuk para guru dengan keanggotaan 8.000, tulis kepada pengawas, setelah pertimbangan
dan suara oleh komite eksekutif serikat, bahwa dewan yang diusulkan hanya akan
menduplikasi fungsi yang sekarang dilakukan oleh serikat pekerja dan organisasi lain yang
ada. Dr Edison menjawab bahwa itu bukanlah rencananya untuk mengadakan pemungutan
suara Dewan Guru atau menasihatinya tentang hal-hal yang berkaitan dengan guru manfaat
atau kesejahteraan. Dia berjanji pada serikat itu dia tidak berniat merebut dewan fungsi
serikat. "Yang saya inginkan," tulisnya, “adalah untuk memiliki kesempatan untuk bertemu
dengan guru begitu bahwa saya dapat menafsirkan kebijakan kami dan memiliki guru
menasihati saya tentang masalah pendidikan di kami sekolah. Dewan tidak akan
menyibukkan diri dengan tuntutan kesejahteraan dan keuntungan guru.” Meskipun
beberapa protes dari serikat pekerja, Dr. Edison melanjutkan untuk mengatur dewan.
Karena sekitar 80 persen guru adalah anggota serikat, serikat mengadopsi strategi hati-hati
untuk menghadapi ancaman dewan. Anggota serikat akan dipilih untuk melayani di dewan
untuk mengendalikan musyawarah. Serikat pekerja, bekerja secara diam-diam melalui
anggotanya dan di bawah prosedur yang dilembagakan oleh Dr. Edison, berhasil memilih
anggota serikat hingga 90 persen dari kursi dewan untuk inisial jangka waktu satu tahun.
Masalah tidak lama datang. Risalah tertulis dari pertemuan bulanan dewan dengan
inspektur mengungkapkan rekening rinci dari musyawarah, dan serikat dilihat dengan alarm
fakta bahwa pertanyaan kesejahteraan guru itu diangkat dan dibahas dalam rapat. Apakah
dewan sudah mulai merebut serikat otoritas?
12
Vincent Riley, seorang pemimpin serikat jangka panjang, adalah marah dengan pergantian
peristiwa. Dia merasa dikhianati dan dirusak oleh Dr. Edison. Setelah berkonsultasi dengan
dewan eksekutif serikat, dia secara resmi memberi tahu Inspektur Edison bahwa serikat
pekerja menganggap Dewan Guru tidak pantas, kontraproduktif, dan tidak sah; diinginkan
Riley untuk membubarkan dewan. Dia mengingatkan pengawas bahwa serikat pekerja
adalah agen tawar-menawar eksklusif untuk para guru dan diskusi itu masalah kesejahteraan
guru melanggar kontrak.
Edison terkejut dengan pergantian peristiwa ini. Dia menjawab bahwa pertemuan dewan
bersifat informal dan tidak ada pemungutan suara atau tindakan formal yang diambil.
Dewan hanyalah sumber komunikasi dan nasihat informal. Ini memungkinkan dia untuk
mengambil denyut nadi para guru di distrik besar ini. Namun demikian, dia menyerah pada
serikat pekerja.
Mengingat serikat pekerja oposisi, dia akan tunduk pada dewan proposal serikat pekerja
untuk dibubarkan. Dewan segera ditanggapi dengan suara bulat untuk melanjutkan
keberadaannya. Para pemimpin serikat terperangah oleh pertunjukan kemerdekaan anggota
mereka.
Serikat pekerja hanya mewakili 80 persen dari guru. Itu menjadi terkenal pada suatu waktu
ketika guru Kota Metro tidak dibayar sangat baik dan asosiasi guru negara bagian dan lokal
dipandang tidak aktif dan dikendalikan oleh administrasi. Gaji guru dan kondisi kerja terus
memburuk sampai Vincent Riley dan segelintir guru serikat mengobarkan "perang".
mematahkan cengkeraman tirani mantan pengawas dan dewan pendidikan pada sistem
sekolah dan karyawannya. Serikat pekerja menyapu kekuasaan dengan terlebih dahulu
memenangkan hak untuk menjadi guru agen tawar-menawar eksklusif, dan kemudian
bernegosiasi “guru kontrak terbaik telah memiliki lebih dari sebuah dekade." Banyak di
masyarakat, termasuk kebanyakan guru, percaya bahwa serikat telah dibebaskan
sistem sekolah dari administrasi despotik. Keputusan sekarang dibuat atas dasar prestasi
daripada pengaruh politik, dan serikat itu dipandang sebagai agen perubahan yang
bertanggung jawab. Sayangnya ketidakjujuran dan represi mantan administrasi
meninggalkan bekas luka yang belum sembuh. Dia mungkin sejarah ketidakpercayaan dan
manipulasi inilah yang mewarnai reaksi serikat pekerja terhadap reaksi Dr. Edison usulan
Dewan Guru. Meskipun fakta bahwa selama enam tahun masa jabatannya, Dr. Edison
menunjukkan kepemimpinan yang demokratis dan tidak memihak gaya, serikat pekerja tidak
sepenuhnya percaya pada siapa pun administrator.
Metro City adalah kota kerah biru. Masalah dengan satu serikat pekerja bisa menjadi
masalah dengan semua serikat pekerja di dalamnya kota. Sistem sekolah bisa lumpuh
sepenuhnya oleh pemogokan pekerja nonprofessional serta gurunya. Anggota serikat di
seberang kota akan mengamati garis piket di sekitar sekolah. Pengemudi truk yang
berserikat tidak akan berhasil pengiriman.
Namun, banyak guru merasa aneh dianggap sebagai anggota serikat pekerja daripada
profesional, dan Dr. Edison merasakan kebutuhan untuk melampaui label sederhana. Dia
sering berdebat dengan
Vincent Riley atas pernyataan serikat pekerja yang mewakili semua orang. Bahkan, 2.000
guru tidak diwakili oleh serikat pekerja. Banyak dari ini guru memiliki ikatan yang kuat
dengan pendidikan negara asosiasi yang berafiliasi dengan Pendidikan Nasional Asosiasi
(NEA). Dr Edison berpendapat bahwa melalui Dewan Guru dia bisa bertemu dengan
perwakilan dari semua guru.

13
Serikat pekerja, meskipun memiliki kecenderungan yang baik Dr Edison, prihatin bahwa
administrasi masa depan mungkin menggunakan "cara lama" dan menggunakan dewan
untuk menghancurkan serikat. Karena serikat mewakili sebagian besar guru, itu tidak
berbagi kepeduliannya terhadap minoritas yang tidak terwakili; pada kenyataannya,
kelompok ini dipandang sebagai "pemuat lepas". Dr Edison khawatir bahwa mayoritas bisa
benar-benar mengabaikan keinginan minoritas. Seorang pengawas menghadapi banyak
konflik tekanan. Ada dorongan dan tarikan yang konstan kekuatan. Tidak diragukan lagi
tekanan beroperasi untuk menang Dr Edison untuk mengurangi kekuatannya, jika tidak
menghilangkan Persatuan. Perwakilan industri besar dan badan usaha dan wajib pajak
kelompok tidak ingin kelompok berorientasi tenaga kerja mendominasi sekolah-sekolah.
Namun, para pemimpin serikat pekerja melakukannya tidak percaya bahwa Dr Edison akan
menenangkan ini kelompok dengan menghancurkan serikat karena kemajuan yang telah
terjadi dan hubungan baik yang telah dibangun selama enam tahun terakhir.
Edison terlalu layak untuk menjadi seorang professional menyerah pada tekanan seperti itu.
Faktanya, dia tercatat menggambarkan Persatuan Guru Kota Metro sebagai salah satu
organisasi paling profesional dan bertanggung jawab yang pernah dia tangani. Dia, di
gilirannya, dijunjung tinggi. Dia menyambut dukungan keuangan dermawan serikat dari Self
Help School Alliance, sebuah federasi sukarela asosiasi masyarakat memberikan kesempatan
bagi anak-anak kurang mampu dalam sistem sekolah.
Dia menyetujui lobi serikat legislatif untuk meningkatkan dukungan negara untuk sekolah
perkotaan.
Terlepas dari dukungan kuatnya terhadap serikat pekerja, dia tidak mau menyerah pada
permintaannya untuk menghapus Dewan Guru. Dia percaya bahwa dia memiliki benar —
tidak, kewajiban — untuk berkonsultasi dengan semua guru, bukan hanya anggota serikat.
Dalam pertemuan terakhirnya dengan Vincent Riley, Riley pernah berkata, “Audit terbaru
atas keuangan kami menunjukkan bahwa dari total 10.000 guru, kami memiliki 7.953
keanggotaan berbayar.”
“Anda tidak mewakili semua guru,” bergabung kembali dengan Dr. Edison. “Aku ingin tahu
bagaimana semua milikku perasaan guru tentang program dan kebijakan kami. Saya butuh
informasi tentang masalah pendidikan, bukan masalah serikat. Ini adalah kurikulum dan
instruksional hal-hal yang menyediakan topik yang menonjol untuk Dewan Guru. Saya
membutuhkan saran professional dari semua guru jika distrik ini ingin makmur dan
mengembangkan."
Riley berhenti sejenak; kemudian menjawab, “Mungkin Anda harus menghabiskan lebih
sedikit waktu di kantor Anda. Saya menyadari sulit bagi seorang wanita untuk pergi ke
beberapa sekolah yang lebih kasar ini. Tapi saya di sekolah-sekolah setiap hari, dan saya
dapat memberitahu Anda bahwa para professional adalah serikat guru. Selanjutnya, jika
Anda mengirimkan pertanyaan apakah Dewan Guru harus dilanjutkan dengan pemungutan
suara semua guru, saya tidak punya ragu bahwa mayoritas akan memilih untuk
menghapuskan Dewan. "Dr Edison bisa merasakan wajahnya memerah, dan dia melawan
dorongan untuk menanggapi ketidaksensitifannya, jika tidak seksis, komentar. Akhirnya, dia
berkata, “Itu dewan tidak memilih seperti itu, dan banyak dari Anda orang adalah anggota
dewan.”
Ketika Vincent Riley melaporkan hasil ini bertemu dengan pengurus serikat pekerja, mereka
setuju bahwa Dr. Edison harus diberi kesempatan untuk menjelaskan tindakannya kepada
komite sebelum keluhan apa pun dimulai. Dewan berharap komite pengaduan dapat
meyakinkan Dr. Edison tentang ancaman dewan terhadap manajemen hubungan kerja yang
baik.
14
Dewan eksekutif mengakui yang baik niat pengawas, mengakui Keinginan Dr. Edison untuk
mendemokratisasi sistem sekolah. Meskipun niat baik, bagaimanapun, serikat pekerja
khawatir tentang pergantian peristiwa. Itu melihat dirinya sendiri sebagai penjaga
kepentingan guru dan integritas sekolah. Itu perlu bertindak tegas.
Dr Edison menerima surat di Metro City Alat tulis Federasi Guru, atas tanda tangan Donald
Strickland, komite eksekutif ketua (Strickland adalah karyawan penuh waktu dari Persatuan;
dia bukan seorang guru), meminta penunjukan untuk komite dan Vincent Riley
mendiskusikan kelayakan melanjutkan Guru Dewan.

2.10 LATIHAN PORTOFOLIO—STUDI KASUS

Pilih masalah administrasi atau masalah yang terjadi di sekolah Anda di satu atau dua tahun
terakhir. Jelaskan kasusnya secara mendetail; kasus Anda harus tentang empat sampai enam
halaman yang diketik. Kemudian kembangkan strategi solusi untuk menghadapinya masalah.
Pastikan untuk melakukan hal berikut:
• Memberikan beberapa latar belakang tentang ukuran sekolah, tingkat, jenis (perkotaan,
pinggiran kota, atau pedesaan), masyarakat, dan faktor lain yang akan memberi pembaca
pengertian yang baik tentang sekolah dan fakultas.
• Jelaskan keadaan yang mengarah ke masalah.
• Jelaskan fakta-fakta penting dan isu-isu dari kasus tersebut.
• Siapa orang-orang utama yang terlibat, mengapa, dan bagaimana?
• Mengakhiri kasus tepat pada waktu pengambilan keputusan.
• Kemudian berperan sebagai administrator.
• Memilih model pengambilan keputusan yang sesuai dan menerapkannya kasus.
• Mengembangkan strategi keputusan untuk menangani masalah tersebut.
 15

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Administrator menggunakan model pengambilan keputusan yang memuaskan karena
mereka tidak memiliki kemampuan atau kapasitas untuk mengoptimalkan keputusan proses.
Pengambilan keputusan adalah proses berkelanjutan yang memecahkan beberapa masalah
dan menciptakan orang lain. Nilai merupakan bagian integral dari pengambilan keputusan.
Pengambilan keputusan adalah pola umum dari tindakan yang terdapat dalam rasional
administrasi tugas dan fungsi di semua organisasi. Model pengambilan keputusan
inkremental (muddling through). kerangka kerja yang populer tetapi terbatas untuk
keputusan organisasi membuat. Perspektif pemindaian campuran dalam pengambilan
keputusan (adaptive satisfi cing) menggabungkan yang terbaik dari model inkremental dan
memuaskan. Tidak ada satu strategi atau model pengambilan keputusan yang terbaik.
Strategi keputusan yang tepat tergantung pada informasi yang cukup, waktu yang cukup,
dan pentingnya keputusan. Menggunakan prinsip pengambilan keputusan yang cepat dan
cerdas untuk meningkatkan kualitas keputusan. Stres psikologis dapat meningkat yang tidak
dipahami dan dilaksanakan dengan baik keputusan.
Gunakan model pengambilan keputusan yang memuaskan: Mengoptimalkan tidak mungkin
dilakukan. Rangkai masalah dengan cara yang meningkatkan solusi positif dan produktif:
Framing tidak mempengaruhi solusi. Lihat pengambilan keputusan sebagai proses yang
berkesinambungan: Tidak ada solusi akhir. Lihat masalah dari segi tujuan jangka pendek dan
jangka panjang: Segera tindakan harus konsisten dengan tujuan jangka panjang. Terapkan
heuristik pengambilan keputusan dengan hati-hati: Hindari jebakan tersembunyi mereka.
Gunakan kepuasan adaptif ketika informasi tidak jelas atau berlebihan atau ketika waktu
sangat penting: Sesuaikan pengambilan keputusan dengan keputusan ini kendala. Terapkan
tujuan, misi, atau kebijakan untuk memandu pengambilan keputusan Anda: Pemuasan
adaptif membutuhkan arahan. Memutuskan strategi pengambilan keputusan yang tepat:
Menilai kecukupan informasi, waktu yang tersedia, dan pentingnya keputusan sebelum
memutuskan. Gunakan kewaspadaan yang lembut untuk menyelesaikan masalah di bawah
tekanan: Kewaspadaan berlebihan menghasilkan kepanikan. Dan ingat tidak ada solusi akhir,
tetapi hanya solusi yang memuaskan untuk saat ini.

3.2 Saran
Dalam Pengambilan Keputusan terhdap suatu masalah aktual sangatlah kita membuhkan
kebijasakan-kebijakan guna menemukan solusi. Hal ini juga yang dihadapi oleh seluruh
organisasi administrative yang hadir sebagai Sebuah teori umum administrasi harus yang
mencakup prinsip-prinsip organisasi itu akan memastikan pengambilan keputusan yang
benar, sama dan seperti itu harus mencakup prinsip-prinsip yang akan memastikan tindakan
yang efektif. Sebagaimana yang telah dikemukakan oleh Herbert A. Simon pada awal
pembahasan BAB 10 ini.
Hal inilah yang amat menjadi ketertarikan saya selaku pemakalah untuk menghimbau
kepada para pembaca sekalian bahwa betapa pentingnya kita untuk mengkaji, mengetahui
dan memahami akan pengtingnya suatu Keputusan dalam penyelesaian setiap masalah yang
sering kali kita jumpai dalam lingkungan sekolah, organisasi dan masyarakat sekitar kita.
Sekian dan Terima kasih

16