SISTEM PEMBELAJARAN

(Chapter IX)

Alexandra de. A.
Tilman
942021903
 PERSPEKTIF SISTEM
Point Pembahasan Stakeholder
ORGANISASI PELATIHAN DAN Pembelajaran
PT ER IX
CHA
Karakteristik Dasar dari Pembelajaran Organisasi
SURVEI LINGKUNGAN BELAJAR
Model Untuk Menjadi Suatu Organisasi Pembelajaran
Membangun kapabilitas internal (Building internal capability)
Fokus pada kualitas total (A focus on total quality)
Universitas Perusahaan (Coorporate Universities)
Contoh Kursus Untuk Pelatihan Teknisi Entry Level Motorola
Tantangan Untuk Menjadi Organisasi Pembelajaran
PELATIHAN DAN KEPEDULIAN SOSIAL
Meningkatkan Kesiapan Tenaga Kerja
CONTOH IMPLIKASI ADA UNTUK PELATIHAN Pelatihan dan pendidikan untuk remaja berisiko
KERJA
Melatih Kembali Pekerja Mengingat Pasar yang Berubah Memfasilitasi transisi dari sekolah ke dunia kerja
Efek langit-langit kaca (Glass ceiling effect). LIMA KOMPETENSI
PENILAIAN KERJA TIM
Melatih pekerja terlantar
ADD A FOOTER Memastikan Keadilan&Meningkatkan Peluang di Tempat
KESIMPULAN
Kerja Melatih pekerja yang lebih tua.
Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika (Americans with Disabilities Act.)
 Contoh Pelatihan Pembelajaran
Konten Kreator

ADD A FOOTER 3
 TE M
SIS
Sistem merupakan kumpulan obyek yang saling berkaitan

TIF dan saling bergantung secara tetap (regular) untuk mencapai

E R S PEK tujuan bersama di dalam suatu lingkungan yang kompleks.

P
Perspektif sistem sejalan dengan konsep proyeksi di mana
tidak ada perspektif yang tunggal yang dapat menjawab
semua pertanyaaan tentang desain sistem saat ini maupun
saat mendatang.

Literatur perilaku organisasional yang muncul pada tingkat

analisis mencerminkan minat terapan dalam bergerak
melampaui pemeriksaan faktor-faktor yang mempengaruhi
individu yaitu: Efektivitas individu. Perspektif level,
perpanjangan dari paradigma sistem umum, berpendapat
bahwa peristiwa harus dilihat dalam konteks yang lebih
besar.
 Gambar 9.1 Stakeholder
Organisasi Majikan Karyawan Pemerintah
Tingkat
Perencanaan Strategi yang Ditujukan adalah Representasi strategi darurat Kebijakan…..sosial
strategi Strategi Darurat Kebijakan Sosial pada masa keselamatan menyeimbangkan hak majikan
Komitmen untuk Representasi pada dan karyawan
Safety (nilai Safety Issues karyawan
dan keseimbangan produksi dan
keselamatan)

Kebijakan Personalia Kebijakan Keamanan Dan Prosedur Ikut serta dalam Menetapkan Peraturan keselamatan dan
Administrasi dari Pelatihan Kebijakan Ikut serta dalam Peraturan Amanat dan Non-
keselamatan Program Pengembangan dan Pelatihan yang diamanatkan
Implementasi dari Pelatihan Program dan Pelatihan
keselamatan Pedoman

Dukungan Dukungan Pengawas Untuk Norma Kelompok Tentang Pelaksanaan Prosedur dan
Pelaksanaan keamanan Implementasi dari Keselamatan Penyelesaian Inspeksi Prosedur Pengaduan-
Kebijakan Personalia sengketa tentang Masalah Karyawan terhadap Hak untuk
  Keamanan Brankas Lingkungan Kerja
 
 TIH AN DAN
IS AS I P EL A
ORGAN B E LAJ A RAN
PEM
Kapp (1999) berpendapat bahwa satu-satunya keuntungan berkelanjutan
yang akan dimiliki organisasi untuk memiliki di masa depan adalah
kemampuannya belajar lebih cepat dari pesaingnya.

Rousseau (1997) mencatat bahwa untuk bertahan dan berkembang

perusahaan perlu belajar dilaju yang semakin pesat

Baldwin, Danielson, dan Wiggenhorn (1997), organisasi secara tradisional

menyamakan pembelajaran dengan pengembangan departemen pelatihan dan
program pelatihan yang berfokus pada pengembangan keterampilan
kerja tertentu seperti cara menggunakan mesin bubut untuk mengubah baja
menjadi roda gigi untuk traktor pertanian.

Tannenbaum (1997) telah mengembangkan Learning Envi-Survei untuk

mengukur jenis konsep yang relevan dengan pembelajaran organisasi.
 as a r d ar i
is t ik D
Karakter n O r g an i s as i
a r a
Pembelaj
Untuk menciptakan organisasi
pembelajaran membutuhkan
investasi besar dalam pelatihan.
Investasi ini terkait erat dengan
tujuan strategis organisasi.

Misalnya, visi Saturnus adalah

menciptakan jenis perakitan
berproses dengan penekanan pada
pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi dan pemecahan
masalah dan menanamkan
tanggung jawab untuk kontrol
kualitas dengan produksi tim.
 SURVEI LINGKUNGAN BELAJAR
Di Organisasi saya biasanya:
●Memberi orang kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru. ●Menugaskan orang ke posisi
untuk meregangkan mereka.●Menoleransi kesalahan ketika seseorang pertama kali
mempelajari tugas atau keterampilan baru.●Melihat masalah baru dan tantangan kerja sebagai
peluang utk mengembangkan keterampilan orang.●Memantau untuk melihat bahwa orang-
orang terus berkembang dan belajar sepanjang karier mereka. ●Mengharapkan semua org,
bukan hanya manajemen,memecahkan masalah & menawarkan solusi. ●Menyediakan waktu
rilis berbayar untuk tujuan pengembangan karyawan. ●Memberikan penghargaan kepada
karyawan karena menggunakan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan di tempat
kerja mereka.

Di organisasi saya:
●Supervisor dan rekan kerja membantu menjadwal ulang pekerjaan agar karyawan dapat
hadir pelatihan. ●Supervisor memberikan umpan balik yang konstruktif ketika seseorang
mencoba sesuatu yang baru pekerjaan. ●Supervisor menawarkan kesempatan kepada orang-
orang untuk menggunakan keterampilan baru yang mereka pelajari dalam pelatihan.
●Pelatihan dianggap sebagai bagian penting dari pengembangan karir. ●Orang-orang sukses
pergi ke pelatihan. ●Dapat diterima untuk bertanya kepada orang lain tentang mengapa
sesuatu dilakukan dengan cara tertentu.
Proses pemecahan masalah yang efektif harus dimulai dengan mengumpulkan
data. Fulmer, Gibbs, dan Keys (1998) berpendapat bahwa ada empat jenis alat
untuk menghasilkan data:

(1) Alat pemeliharaan (sistem saran

karyawan,tim kerja mandiri, kontrol
proses statistik, benchmarking),

(2) Alat crossover (mentransfer inovasi ke

departemen lain, proses rekayasa ulang,
dan gugus tugas),

(3) Alat utilitas (survei pelanggan,

eksternal kelompok penasihat),

(4) Alat antisipatif (perencanaan strategis,

analisis skenario,sis, usaha patungan, analisis
dampak). Data mewakili titik tolak dalam
proses pembelajaran—semakin fokus dan
terarah datanya, semakin banyak
memfokuskan dan membidik pembelajaran.
 i seb uah
uk M enjad
t
Model un Pembelajaran
r g ani sasi
O

Prinsip-prinsip inti pembelajaran berkelanjutan menyediakan

kerangka kerja untuk membimbing praktek. Selain itu, ada
banyak model organisasi pembelajaran untuk patokan, dan
sekarang ada masyarakat profesional yang berfokus secara
eksklusif pada memahami dan memfasilitasi gerakan menuju
menjadi organisasi pembelajaran.

Tiga model pembelajaran berkelanjutan yang berbeda

disediakan selanjutnya memberikan beberapa indikasi tentang
luas dan dalamnya jenis perubahan intiprakarsa.

10
 l ( Bui l d ing
s I nt er na
K ap a b i l i ta
m b an gu n
Me p ab i l it y)
t ern a l c a
in

Filosofi pelatihan diartikulasikan dengan baik dalam

misi pabrik, yang membaca (sebagian): Pelatihan akan
mengembangkan keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan untuk mengoperasikan
. pabrik secara
efisien dan akan berkontribusi pada pertumbuhan
individu dan organisasi.

Inti dari sistem melatih-pelatih adalah filosofi pelatihan

yang berjudul LUTI (Learn, Use, Teach, dan Inspect).
Filosofi ini menekankan bahwa setiap orang yang
menerima pelatihan harus mempelajari materi dengan
cukup baik untuk menggunakannya dan kemudian dapat
11
mengajarkannya kepada orang lain.
 r u s ah a a n
it a s P e
Univers e U n iv e r si ti es )
o or p o ra t
(C

Beberapa perusahaan telah memulai proses
pengembangan investasi pada setiap tenaga kerja
mereka.. Ide Di balik pendekatan universitas korporat
adalah: (1) membangun kompetensi berbasis
kurikulum pelatihan untuk semua pekerjaan, (2)
menyediakan semua karya dengan kesamaan visi
bersama perusahaan dan nilai-nilainya, (3)
memperluas pelatihan kepada pelanggan dan pemasok,
dan (4) berfungsi sebagai laboratorium pembelajaran
untuk bereksperimen dengan pendekatan baru untuk
pembelajaran dan perencanaan tindakan yang efektif
(Meister, 1994).
Motorola University adalah salah satu dari
sejumlah perusahaan yang menjadi benchmark
untuk konsep universitas perusahaan. Motorola
memiliki pengaturan kampus di setiap situs
perusahaan besar di seluruh dunia dan sangat
terlibat dalam web dan distribusi teknologi
pembelajaran untuk memberikan akses langsung
ke pengetahuan baru dan informasi.
Konsep Motorola University mengharuskan
karyawan di seluruh dunia untuk berkomunikasi
menyelesaikan sejumlah jam pelatihan yang
berfokus pada produk Motorola dan jasa.
 CHAPTER

IX
SISTEM
PEMBELAJARAN
CONTOH KURSUS UNTUK
PELATIHAN TEKNISI
ENTRY-LEVEL DI
MOTOROLA
Atribut Tingkat Kelas (256 Jam Kerja Kursus Institusional
Keterampilan Interpersonal (40 Jam) Ambil kombinasi kursus apa
pun dengan total minimal 40 jam.

Kode Subjek Jam Judul Kursus

MGT 106 16 Interaksi Efektif dengan Karyawan

MGT 330 16 Interaksi

HRD 104 16 Memahami Orang

HRD 108 4 Mendengarkan yang Efektif

TCH 203 8 Mengelola Konflik Tim

TCH 330 16 Interaksi untuk Teknisi

WFD 101 6 Memahami Tenaga Kerja yang Beragam

WFD 303 4 Mencegah Pelecehan Seksual

WFD 340 8 Strategi Komunikasi Wanita/Pria

WFD 510 32 Seminar Khasiat untuk Wanita Nonexempt

WFD 580 32 Seminar Khasiat untuk Pria

 Area Konsentrasi Teknis untuk Teknisi Tipe 1 (192 Jam)
Ambil kombinasi kursus apa pun dengan total minimal
192 jam

Keterampilan Komunikasi (16 Jam) (Tertulis—Verbal Kode Subjek Jam Judul Kursus
—Nonverbal) EDN 003 24 Teknologi Implantasi
Ambil kombinasi kursus apa pun dengan total minimal Ion
16 jam EDN 005 24 Dasar Implantasi Ion
Kode Subjek Jam Judul Kursus EDN 040 20 Dasar-dasar RF

HRD 108 4 Mendengarkan yang efektif EDN 041 24 General RF ENI

(Lanjutan)
HRD 300 16 Analisis Masalah dan Pengambilan EDN 045 70 Teknologi Vakum
Keputusan
MGT 201 16 Presentasi yang Efektif EDN 047 16 Metalisasi

PDE 512 16 Penulisan Teknis EDN 049 16 Difusi/Oksidasi

PDE 540 16 Keterampilan Komunikasi Bisnis EDN 051 8 Etsa Plasma Dasar
Dasar EDN 053 8 Etsa Basah
PGM 413 24 Cara Menulis Proposal Pemenang
EDN 055 16 Deposisi Uap Kimia
PRD 102 18 Penyempurnaan Membaca untuk
Non exempt IDN 147 24 Penggoresan Plasma
 Area Konsentrasi Teknis untuk Teknisi Tipe 1 (192 Jam)
Ambil kombinasi kursus apa pun dengan total minimal 192 jam.

Kode Subjek Jam Judul Kursus

   
MFG 460 24 Pengantar Robot Pemograman
MFG 465 16 Pengantar Visi Mesin
ELE 221 64 PKS Perangkat Solid-State Linier
ELE 241 46 PKS Konsep Mikroprosesor
ELE 243 48 PKS Aplikasi Mikroprosor
GTC 181 48 PKS Pengantar Tenaga Fluida
GTC 209 48 PKS Manufaktur Otommatis
GTC 272 48 PKS Kontrol Proses Berurutan (PLC/Robot)
 M en j adi
g an U ntuk
Tantan b el aj ar an
an isa s i Pem Schein (1997) berbicara tentang benturan tiga budaya
Org dalam organisasi—operator, teknik, dan
eksekutif—yang sering kali menciptakan hambatan
untuk sukses.

Budaya operator difokuskan pada penggunaan yang efektif dari sumber

daya manusia dan produksi dan pengiriman barang dan jasa.

Budaya Teknik Budaya rekayasa difokuskan pada perancangan proses dan

sistem secara efektif yang secara efisien mengelola pekerjaan organisasi
dan mengurangi kebutuhan akan ketergantungan pada sumber daya
manusia.

Budaya eksekutif terutama berkaitan dengan meningkatkan status

keuangan organisasi dan menyiapkan menilai sistem manajemen strategis
dan menetapkan rutinitas untuk meningkatkan konsisten di seluruh
organisasi.
 N D A N Meningkatnya cakupan dan kompleksitas perubahan yang terjadi
A T IH A di tempat kerja membutuhkan tenaga kerja yang terlatih dan
PE L L I AN
K E P E D U terlatih dengan baik. Organisasi progresif-seperti mereka yang
bergerak menuju pendekatan pembelajaran, telah mencurahkan
S I A L
SO pertimbangan sumber daya yang mampu untuk melatih pekerja
agar lebih siap menghadapi mengubah realitas tempat kerja.

Meningkatkan kesiapan individu memasuki

dunia kerja

Meningkatkan menerapkan praktik

ketenagakerjaan yang adil begitu individu
memasuki angkatan kerja,

Melatih kembali individu untuk mempertahankan

pekerjaan mereka saat ini atau untuk mendapatkan
pekerjaan yang menguntungkan setelah dipindahkan.
 Ada kesenjangan moneter yang melebar antara yang

ia p a n berpendidikan tinggi, sangat terampil dan pekerja yang kurang

n K es berpendidikan dan berketerampilan rendah di masyarakat.
ka t k a
e ni ng ja
Kesenjangan ini telah menyebabkan upaya untuk menangani
M a K e r masalah peningkatan kesiapan individu
T en a g
Banyak dari anggota komunitas ini yang kon-sidered hard-
ik an core pengangguran (HCU) atau pemuda berisiko; yaitu,
en did mereka adalah individu yang bukan anggota tetap angkatan
an p iko
a n d be r i s kerja, tidak memiliki ijazah sekolah, dan tidak memiliki
l ati h aja keterampilan membaca dan menulis dasar.
Pe r em
k
untu
Seperti dicatat oleh Hanson (1999), program untuk
d ari membantu kaum muda yang berisiko sekarang diterapkan
a n s isi
si tr er ja secara luas sebagai inti dari pendidikan dan reformasi
silita n ia k pendidikan. Frustasi dengan kualitas pendidikan telah
f a d u
Mem olah ke bergabung dengan persepsi bahwa Amerika Serikat telah
sek berbuat sedikit untuk mempersiapkan individu untuk
tempat kerja dibandingkan dengan negara-negara
seperti:Jerman dan Jepang (Kochan & Osterman, 1996).
 Sumber daya: Mengidentifikasi, mengatur, merencanakan, Informasi: Memperoleh dan menggunakan informasi
dan mengalokasikan sumber daya
L A. Memperoleh dan mengevaluasi informasi.
A. Waktu: Memilih aktivitas yang relevan dengan tujuan, mengurutkannya,
I mengalokasikan waktu, dan mempersiapkan serta mengikuti jadwal
B. Mengatur dan memelihara informasi.
terendah. C. Menafsirkan dan mengkomunikasikan informasi.
M
B. Uang: Menggunakan atau menyiapkan anggaran, membuat perkiraan, D. Menggunakan komputer untuk memproses informasi.
A menyimpan catatan, dan membuat penyesuaian.ment untuk memenuhi
tujuan. Sistem: Memahami hubungan timbal balik yang kompleks.
C. Bahan dan fasilitas: Memperoleh, menyimpan, mengalokasikan, dan A. Memahami sistem: Mengetahui bagaimana sistem sosial, organisasi,
menggunakan bahan atau efisiensi ruang dengan cermat dan teknologi bekerja dan beroperasi secara efektif dengan mereka.
K D. Sumber daya manusia: Menilai keterampilan dan mendistribusikan
O pekerjaan yang sesuai, mengevaluasi kinerja mance dan memberikan
umpan balik.
B. Memantau dan mengoreksi kinerja: Membedakan tren, memprediksi
dampak pada sistem operasi, mendiagnosis penyimpangan dalam
M Interpersonal: Bekerja dengan orang lain
kinerja sistem dan memperbaiki malfungsi.

P A. Berpartisipasi sebagai anggota tim: Berkontribusi pada upaya kelompok.

C. Memperbaiki atau mendesain sistem: Menyarankan modifikasi pada
sistem yang ada dan mengembangkannyasistem baru atau alternatif
E B. Mengajarkan keterampilan baru kepada orang lain. untuk meningkatkan kinerja.
C. Melayani klien/pelanggan: Bekerja untuk memenuhi harapan pelanggan Teknologi: Bekerja dengan berbagai teknologi
T D. Latihan kepemimpinan: Mengkomunikasikan ide untuk membenarkan
E posisi, membujuk dan meyakinkanorang lain, secara bertanggung jawab
menantang prosedur dan kebijakan yang ada.
A. Memilih teknologi: Memilih prosedur, alat, atau peralatan, termasuk
komputer dan teknologi terkait.
N
E. Negosiasi: Bekerja menuju kesepakatanyang melibatkan B. Menerapkan teknologi ke tugas: Memahami maksud keseluruhan dan
S pertukaran sumber daya, menyelesaikan perbedaan kepentingan prosedur yang tepat untuk penyiapan dan pengoperasian peralatan.
I pria.
C. Memelihara dan memecahkan masalah peralatan: Mencegah,
F. Bekerja dengan keragaman: Bekerja dengan baik dengan pria dan mengidentifikasi, atau memecahkan masalah dengan peralatan,
wanita dari berbagai latar belakang. termasuk komputer dan teknologi lainnya.
STUDY KASUS PENILAIN KERJA TIM
Surat kabar harian berubah jadwal dari pengiriman sore ke pagi. Perubahan ini mempengaruhi setiap karyawan, dari
editor hingga orang-orang mengirima. Batas waktu kertas untuk pers pukul 22.00, dan reporter tidak akan dapat menulis
berita malam yang lengkap untuk acara olahraga, budaya, dan sosial masyarakat. Editor telah memberi tahu lima tim
wartawan untuk mengusulkan revisi jadwal tugas. Jadwal ini harus mempertimbangkan bidang keahlian masing-masing
reporter, dan tetap memastikan bahwa semua berita penting ditutup dengan waktu yang tepat.
Ketika tim bertemu untuk membahas jadwal ini, perhatian utama adalah bagaimana membuat berita malam secepat
mungkin dalam batasan waktu yang baru. Anggota tim menawarkan beberapa saran tentang bagaimana mengalihkan
tugas untuk mengakomodasi setiap reporter. Salah satu reporter bersikeras untuk hanya meliput berita politik, yang
menjadi minatnya liputannya. Reporter lain berpendapat bahwa reporter politik harus membantu penulis berita olahraga
dengan mempersiapkan materi tambahan di sore hari untuk berita olahraga malam itu. Tetapi hal itu ditolah oleh
reporter politik dan ia mengatakan bahwa dia tidak disewa untuk bekerja sebagai repoter berita olahraga dan tidak
apalagi iapun tidak tahu mengenai hal tersebut. Penulis olahraga mengeluh bahwa perubahan ke edisi pagi adalah
keseluruhan masalah, pemberitaan acara olahraga malam itu akan hancur, dan manajemen tidak mau tahu apa yang
mereka kerjakan. Reporter budaya setuju dan menambahkan bahwa dia sedang berpikir untuk mencari pekerjaan
ditempat lain. Reporter sosial masyarakat menjawab bahwa dia harus melakukan hal itu. Walau dia tidak suka untuk
melakukan berita sosial masyarakat dan dia akan membantu mengambil tugas budaya dalam satu menit.
Pertanyaan:
1.Sebagai anggota tim ini, apakah reporter olahraga dapat mendukung tim dan mencapai yang terbaik tugas?
A.Perlu menyarankan kepada editor untuk menyewa beberapa reporter senior untuk membantu meliput berita olahraga.
B.Perlu menyarankan agar semua reporter bekerja sesuai tugas semua jenis berita, jadi bahwa masing-masing dapat
melakukan tanggungjawab sesuai dengan bidang keahliannya.
C.Secara sukarela memberi tahu manajemen bahwa perubahan edisi pagi adalah kesalahan dan harus ditarik Kembali.
D.Menyarankan kepada mereka untuk mempertahankan tugas mereka saat ini dan menerima penundaan satu hari dalam
liputan semua berita malam.
Memastikan Keadilan dan Meningkatkan
Peluang di Tempat Kerja

Isu diskriminasi kerja dan keadilan dalam pemilihan indi-individu ke tempat kerja telah
menimbulkan banyak perdebatan di masyarakat kita. Di sana juga masalah keadilan seputar
pelatihan dan pengembangan setelah individu-juga bergabung dengan angkatan kerja (Hartel,
1994). Dari perspektif keadilan ini, semua karyawan harus diberikan akses dan kesempatan
yang sama untuk pelatihan, pendampingan,dan kegiatan pembangunan lainnya untuk
menghindari perlakuan yang berbeda dalam pekerjaan-tempat. Isu keadilan seringkali
dikodifikasikan dalam bentuk hukum, prinsip, danpedoman yang membentuk dasar bagi
konsep keadilan danpraktik ketenagakerjaan.
Pada tahun 1964 Presiden Lyndon Johnson menandatangani Undang-Undang Hak Sipil
menjadi undang-undang.Satu bagian dari undang-undang itu, Judul VII, memiliki efek
dramatis pada majikan,karyawan, pelamar kerja, serikat pekerja, pengacara, dan organisasi
industry psikolog. Judul VII membuatnya ilegal bagi majikan untuk mendiskriminasi dasar
ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal negara. Kategori orang tua dan cacat,
meskipun awalnya tidak termasuk, telah ditambahkan kemudian di lain tindakan legislatif.

Pada tahun 1991 undang-undang hak-hak sipil baru disahkan. Sebagian, RUU itu sebagai
tanggapan terhadap sejumlah putusan MK yang dirasa banyak orang menyulitkan bagi
karyawan untuk mengejar masalah ketenagakerjaan yang adil.
 ng i t k a c a
an g i t - L a
Efek L i ng e f fe c t) .
c e i l
(Glass Hambatan untuk kemajuan dan peningkatan compensation untuk
perempuan dan minoritas di tempat kerja telah digambarkan
sebagai"efek langit-langit kaca" (Federal Glass Ceiling
Commission, 1995).

Studi ini menemukan bahwa ini tampaknya penghalang tak

terlihat sering menghalangi perempuan dan minoritas untuk maju
ke pengelolaan.

Adanya Audit baru-baru ini oleh Kantor Kontrak Federal

Departemen Tenaga Kerja Kepatuhan

Salah satu saran untuk menghindari efek langit-langit kaca adalah

dengan cepat melacak wanita dan karyawan minoritas dengan
memberikan pelatihan khusus dan kesempatan pengembangan
pelatihan, menyediakan mentor, dan memberikan tugas untuk
pekerjaan penting yang memberikan pengalaman inti dan
meningkatkan retensi perempuan dan minoritas (Arvey et
al.,1997).
Undang-Undang Penyandang Disabilitas
Amerika (Americans with Disabilities
Act.)
Undang-undang ketenagakerjaan yang adil juga telah difokuskan pada
pekerja penyandang disabilitas. Undang-Undang Penyandang Disabilitas
Amerika tahun 1990(ADA) melarang diskriminasi dalam pekerjaan terhadap
pekerja yang memenuhi syarat individu penyandang disabilitas. Misalnya,
UU melarang diskriminasi dalam perekrutan, perekrutan, promosi, pelatihan,
gaji, kegiatan sosial, dan hak-hak pribadi lainnya.liege pekerjaan
(Departemen Kehakiman AS, Divisi Hak Sipil,1996).
untuk menikmati manfaat dan hak istimewa pekerjaan yang setara yang
dinikmati oleh karyawan tanpa disabilitas. Misalnya, masuk akal akomodasi
dapat mencakup:
●memperoleh atau memodifikasi peralatan atau perangkat,
●restrukturisasi pekerjaan,
●paruh waktu atau jadwal kerja yang dimodifikasi,
●penugasan kembali ke posisi yang kosong,
●menyesuaikan atau memodifikasi ujian, materi pelatihan, atau kebijakan,
●menyediakan pembaca dan juru bahasa, dan
●membuat tempat kerja mudah diakses dan digunakan oleh orang-orang
dengan disabilitas.
 CONTOH IMPLIKASI ADA UNTUK PELATIHAN KERJA
Masalah Kebijakan dan Sensitivitas Masalah Pelatihan dan Instruksi
1 Apakah pelatihan untuk individu yang membutuhkan Ya Tidak 9. Apakah akomodasi pelatihan ditawarkan kepada individu? Yes Tidak
. akomodasi?disediakan sama dari yang disediakan orang penyandang cacat dalam pengaturan yang paling
lain? terintegrasi yang sesuai dengan kebutuhan individu?

2 Apakah telah dilakukan modifikasi terhadap kebijakan, Ya Tidak 10 Lakukan penyaringan kriteria kelayakan pelatihan Anda Yes Tidak
. praktik, atau prosedur untuk menangani akomodasi terkait . di,tidak keluar, individu penyandang cacat?
pelatihan untuk individu penyandang disabilitas? 11 Apakah karyawan penyandang disabilitas diberikan Yes Tidak
. peluang pelatihan eksternal sama dengan mereka yang
3 Apakah modifikasi dilakukan pada kebijakan pelatihan, Ya Tidak
tidak cacat?
. praktik,atau prosedur ketika Anda memberikan pelatihan
untuk individu penyandang disabilitas? 12 Apakah kelompok pelatihan Anda berkonsultasi atau Yes Tidak
. meminta saran?dari kelompok penasehat tentang
4 Apakah Anda memiliki kebijakan tentang Ya Tidak pendidikan orang dewasa dan menginstruksikan orang
. “wajar”akomodasi”? cacat?
5 Apakah Anda memiliki prosedur untuk    
. mendokumentasikan keputusan untuk tidak melatih Ya 13 Apakah format pelatihan (misalnya ceramah, role Yes Tidak
Tidak . play,latihan pengalaman) mengakomodasi penyandang
karyawan cacat karena "kesulitan yang tidak semestinya"?
cacat individu di kelas pelatihan untuk kesetaraan
partisipasi dan waktu belajar?
6 Apakah seseorang yang bertanggung jawab dan akuntabel Ya Tidak
14 Apakah pelatihan eksternal dipantau kelayakannya?materi Yes Tidak
. di perusahaan Anda?untuk memastikan bahwa karyawan
. pelatihan dan aksesibilitas?
penyandang disabilitas memiliki kesempatan yang adil
untuk pelatihan dan kemajuan? 15 Apakah perusahaan Anda meminta masukan dari Yes Tidak
. karyawan?atau kelompok kepentingan khusus dalam
7 Apakah penyandang disabilitas diberikan kesempatan Ya Tidak membuat masuk akal akomodasi untuk kurikulum
. yang sama?untuk menjadi pelatih atau peserta di dewan pelatihan, materi,atau media presentasi?
penasehat untuk kebijakan dan prosedur?
16 Apakah hambatan arsitektur dan hambatan komunikasi? Yes Tidak
8 Minta manajer dan supervisor Anda atau orang lain yang Ya Tidak yang bersifat struktural—termasuk permanen,
. bertanggung jawab pihak telah diberitahu tentang ADA sementara,atau struktur bergerak seperti furniture dan
dan kebijakan akomodasi? peralatan—dikeluarkan dari fasilitas pelatihan?
 tan…. Hambatan Fisik
Lanju 17. Memiliki pembangunan fasilitas pelatihan baru
dengan yang pertama hunian setelah 16 Januari
Yes Tidak

1993, telah dirancang untuk dapat digunakan oleh

individu penyandang cacat?

18. Apakah keuntungan dan keistimewaan lain seperti Yes Tidak

makan, kamar kecil,transportasi, dan/atau
akomodasi semalam gratis dari hambatan yang
mungkin melarang atau mengecilkan hati
penyandang disabilitas karyawan dari menikmati
manfaat pelatihan?

19. Apakah ruang pelatihan telah didesain ulang Yes Tidak

sedemikian rupa?untuk memungkinkan individu di
kursi roda untuk duduk di mana saja di ruangan
sebagai karyawan nondisabled dapat memilih?

20. Apakah perusahaan Anda meminta masukan dari Yes Tidak

karyawan?atau kelompok kepentingan khusus dalam
membuat masuk akal akomodasi di ruang pelatihan
(misalnya, arsitektur,format materi pelatihan)?

Melatih Kembali Pekerja
Mengingat Pasar yang Berubah
Tenaga kerja AS menua bersama dengan baby boomer dengan
pekerja lima puluh lima dan lebih tua, yang terdiri dari salah satu
segmen yang tumbuh paling cepat dari pekerjaan-kekuatan
(Stearns & McDaniel, 1995). Pada tahun 2030, lebih dari
sepertiga pendudukakan berusia di atas lima puluh lima (Papalia,
Camp, & Feldman, 1996).

Melatih pekerja Sebagian besar kasus diskriminasi usia didasarkan

pada pemikiran bahwa pekerja yang lebih tua tidak
yang lebih tua dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan tidak
dapat memperoleh keterampilan baru secara tepat
waktu.

Pekerja yang dipindahkan didefinisikan sebagai orang berusia

dua puluh tahun atau lebih yang kehilangan atau meninggalkan
Melatih pekerja pekerjaan karena organisasi mereka ditutup atau dipindahkan,
tidak ada cukup pekerjaan untuk mereka lakukan, atau posisi
terlantar merekation atau shift dihapuskan
 PULA N Chapter 9 ini berfokus pada pelatihan dari

KESIM
perspektif sistem yang lebih luas. Dari
perspektif ini, program pelatihan dapat dilihat
sebagai sistem pelatihan yang lebih besar yang
mencakup berbagai program pelatihan, Metode
instruktur, dan strategi evaluasi. Demikian pula,
sistem pelatihan program tertanam dalam
sistem organisasi yang lebih besar.

Meningkatnya cakupan dan kompleksitas perubahan yang

terjadi di tempat kerja, seperti sistem kerja berbasis tim,
fokus pada kualitas, dan sistem manufaktur yang fleksibel,
menempatkan premium pada tenaga kerja yang sangat
terampil.
Chapter 9 juga focus pada masalah pengetahuan dan keterampilan
kesenjangan dalam masyarakat kita. Pasokan individu yang sangat
terampil dan berbakat belum mampu mengikuti tuntutan yang
berkembang dan global pasar kerja yang kompetitif.

Meskipun jelas bahwa ada pengetahuan dasar yang berkembang tetapi banyak masalah yang masih ada tetap belum terselesaikan.
Tuntutan masyarakat, pekerjaan organisasi, dan jumlah peneliti praktisi yang muncul tertarik pada sistem pelatihan dan
pembelajaran membuat kemungkinan yang menarik. Pada bagian akhir Chapter ini Penulis berharap kehadiran Sistem
Pembelajaran ini akan merangsang upaya untuk meningkatkan pemahaman kita tentang pembelajaran dan faktor-faktor yang
mempengaruhi efektivitas pelatihan.
Alexandra de. A. Tilman
942021903
30