BOOK REPORT CHAPTER IX

SISTEM PEMBELAJARAN
Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manejemen Pendidikan & Pelatihan

Dosen Pengampu:

Dr. Yari Dwikurnaningsih, M.Pd.

Dr. Marinus Waruwu, M.Pd

Disusun oleh:

Alexandra de Araújo Tilman : (942021903)

MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA

TAHUN AJARAN 2023

 KATA PENGANTAR
Puji syukur atas kehadirat Sang Pencipta yang telah Menanugrahkan rahmat-Nya kepada kita semua
sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas book report ini dengan sebaiknya-baiknya yang telah di
rangkum dari buku sumber yang ada. Khususnya buku yang berjudul; E Book Training in Organization
hasil karangan dari Irwin L. Goldstein & J.Kevin Ford
“Sistem Pembelajaran”, dan fokus baru kami di sini adalah pada pelatihan dari perspektif makro yang
lebih luas. Pendekatan ini mengakui bahwa pembelajaran bukanlah peristiwa diskrit tetapi pengalaman
sehari-hari yang terjadi dalam budaya organisasi. Karena organisasi memandang pembelajaran
berkelanjutan sebagai kunci keunggulan kompetitif, pelatihan dipandang sebagai salah satu komponen
dalam orientasi yang lebih besar menuju perbaikan berkelanjutan.
Tidak lupa mengawali semuanya ini terlebih selaku pengulas Chapter IX saya ingin menhaturkan terima
kasih kepada kedua dosen pengampu pada mata kuliah Menajemen Pendidikan dan Pelatihan Dr. Yari
Dwikurnaningsih, M.Pd. dan Dr. Marinus Waruwu, M.Pd., yang telah membimbing kami pada mata
kuliah ini sehingga Book Report ini dapat diselesaikan dengan menggunakan sumber buku yang
berjudul E Book Training in Organization hasil karangan dari Irwin L. Goldstein & J.Kevin Fordini
usai tepat pada waktunya.
Demikian, dan semoga hasil Book Report ini bermamfaat bagi para pembaca budiman sekalian. Akhir
kata jika ada kekeliruan maupun masukan dan saran, selaku yang mengulas sub-bab ini saya sangat
mengharapkannya. Sekian dan Terimakasih.

Salatiga, 07 Maret 2023

(Alexandra de Araújo Tilman)

942021903
 A. PENDAHULUAN

IDENTITAS BUKU

Judul Buku : E Book Training in Organization

Sub Judul Pembahasan : Chapter IX Sistem Pembelajaran

Penulis : Irwin L. Goldstein (Ph.D., University of Maryland, 1964)

No. ISBN : 0-534-34554-9

Penerbit : Penerbit: Vicki Knight Izin Editor

Manajer Proyek Media : Sridevi Palani

Komposer : Layanan Penerbit Cenveo

Diulas Oleh : Alexandra de Araujo Tilman / 942021903

B. LATAR BELAKANG

Pada Chapter IX dengan Sub Pembahasan “Sistem Pembelajaran”, disini Penulis mencoba menyajikan
berbagai pelatihan dari perspektif makro yang lebih luas. Pendekatan ini mengakui bahwa
pembelajaran bukanlah peristiwa diskriptif melainkan pengalaman sehari-hari yang terjadi dalam
budaya organisasi. Karena organisasi memandang pembelajaran berkelanjutan sebagai kunci
keunggulan kompetitif, pelatihan dipandang sebagai salah satu komponen dalam orientasi yang lebih
besar menuju perbaikan berkelanjutan.

Buku Goldstein yang berjudul Training in Organization ini awalnya diterbitkan pada tahun 1974. Irv
Goldstein menyambut dengan senang hati Kevin Ford sebagai mitranya. Edisi keempat ini ditulis pada
saat yang sangat menarik ketika organisasi menghadapi lingkungan yang sangat kompetitif baik secara
domestik maupun internasional. Teknologi merevolusi organisasi dan sistem pelatihan itu sendiri. Ini
adalah saat ketika organisasi bergerak dari masyarakat industri ke masyarakat pengetahuan. Dalam
lingkungan ini, ada kekhawatiran yang meningkat tentang bagaimana memanfaatkan sistem pelatihan
untuk mengembangkan filosofi pembelajaran berkelanjutan. Pelatih bergulat dengan cara bekerja
dengan tim, cara mengembangkan pemimpin, dan cara menghargai keragaman serta
mengkhawatirkan cara mengurangi kesenjangan keterampilan individu. Lingkungan yang dinamis,
bergerak cepat, dan kompleks ini menjadikannya waktu yang sangat menarik untuk merevisi Pelatihan
dalam Organisasi.

Isi bagian Chapter IX inipun mencoba mengarahkan bagaimana para pembaca, peneliti dan praktisi
yang terkena dampak perubahan sistem pelatihan dalam pengaturan organisasi guna diperkenalkan
dan dipertimbangkan saat peserta pelatihan memasuki dunia organisasi kerja melalui program
pelatihan yang ada.

Judul Capter IX dari buku adalah “Sistem Pembelajaran”, dan difokuskan pada pelatihan dari
perspektif makro yang lebih luas. Pendekatan ini mengakui bahwa pembelajaran bukanlah peristiwa
diskriptif semata melainkan pengalaman sehari-hari yang terjadi dalam budaya organisasi. Karena
organisasi memandang pembelajaran berkelanjutan sebagai kunci keunggulan kompetitif, pelatihan
dipandang sebagai salah satu komponen dalam orientasi yang lebih besar menuju perbaikan
berkelanjutan. Oleh karena itu, dalam bab ini nampak penulis mencoba menyajikan materi pelatihan
dan pembelajaran, termasuk bagian tentang kualitas total dan universitas korporat serta karakteristik
dan tantangan menjadi organisasi pembelajar. Pada bab Chapter IX ini juga penulis menyelesaikan
bab ini dengan bagian-bagian terbaru tentang kepedulian masyarakat, termasuk peningkatan
kesiapan tenaga kerja, memastikan keadilan dan meningkatkan peluang di tempat kerja, dan melatih
kembali pekerja mengingat pasar yang terus berubah. Beberapa topik yang tercakup dalam bagian
tentang kepedulian masyarakat ini termasuk memfasilitasi transisi sekolah-ke-kerja, langit-langit kaca,
Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika, dan melatih pekerja yang kehilangan tempat
tinggal.

Buku ini hadir pada saat organisasi kerja dan organisasi pelatihan di dalamnya berada dalam keadaan
fluks yang cepat. Kami berharap edisi keempat ini memberikan kontribusi untuk pemahaman tentang
isu-isu ini. Perspektif Sistem Pelatihan dan Organisasi Pembelajaran, Karakteristik Mendasar
Organisasi Pembelajaran, Model Menjadi Organisasi Pembelajaran, Tantangan Menjadi Organisasi
Pembelajaran, Pelatihan dan Kepedulian Masyarakat, Meningkatkan Kesiapan Tenaga Kerja,
Memastikan Keadilan dan Meningkatkan Peluang di Tempat Kerja, Melatih Kembali Pekerja
Mengingat Pasar yang Berubah dll.

C.PEMBAHASAN

Dalam berjudul Chapter IX buku yang berjudul “Sistem Pembelajaran ini dalam setiap intisari setiap
sub-babnya akan dibahas secara ringkas sebagai berikut:

Model desain instruksional yang disajikan dalam buku ini menyoroti langkah-langkah pelatihan yang
efektif. Dalam model ini, upaya pelatihan yang sistematis mengarah pada pembelajaran dan
pengembangan—pembangunan keahlian. Perubahan pengetahuan, keterampilan, dan sikap dapat
menyebabkan perubahan yang berarti dalam kinerja kerja dan dengan demikian meningkatkan
efektivitas individu.

Bab ini bergerak melampaui fokus pada pembelajar individu dan melihat pelatihan dari perspektif
yang lebih luas dan lebih makro. Membangun dari fokus kami pada keefektifan program pelatihan
independen dan dampaknya terhadap masing-masing karyawan, kami sekarang mengambil perspektif
yang lebih besar yang mempertimbangkan berbagai masalah daya saing organisasi dan tujuan
masyarakat. Kami telah memperkenalkan dan membahas beberapa masalah organisasi dan sosial di
bab-bab sebelumnya. Banyak topik yang kami bahas di bab ini diperkenalkan di Bab 1 di "Implikasi
untuk Sistem Pelatihan Masa Depan." Kami juga telah membahas pentingnya iklim organisasi dan
lingkungan kerja di Bab 3 tentang penilaian kebutuhan dan Bab 4 tentang faktor-faktor yang
memengaruhi pembelajaran dan transfer. Selain itu, kita telah membahas dalam bab-bab sebelumnya
gagasan bahwa program pelatihan individu bersarang dalam sistem pelatihan yang lebih besar yang
mencakup berbagai program pelatihan, metode, instruktur, mekanisme penyampaian, dan teknik
evaluasi. Bab ini berfokus pada dan mengintegrasikan isu-isu ini, menjelajahi perspektif sistem untuk
pelatihan dan pembelajaran.

PERSPEKTIF SYSTEM

Literatur perilaku organisasional yang muncul pada tingkat analisis mencerminkan minat terapan
dalam bergerak melampaui pemeriksaan faktor-faktor yang mempengaruhi individu yaitu: Efektivitas
individu. Perspektif level, perpanjangan dari paradigma sistem umum, berpendapat bahwa peristiwa
harus dilihat dalam konteks yang lebih besar. Ini berarti bahwa kegiatan di satu tingkat tidak dapat
dianggap terpisah dari pengaruh di tingkat lain. Individu adalah bagian dari kelompok pekerja,
departemen dan yang fungsi tertanam dalam organisasi, dan organisasi tertanam dalam masyarakat.
Bisnis menghabiskan lebih banyak uang untuk pelatihan dan pengembangan tenaga kerja mereka
sendiri karena orang semakin dilihat sebagai sumber utama keunggulan kompetitif yang bertahan
lama. Instansi pemerintah juga meningkatkan jumlah uang dan perhatian untuk pelatihan dan
pengembangan pemuda, karyawan, dan pekerja yang dipindahkan untuk lebih memanfaatkan bakat
mereka di dunia kerja. Semakin kompleksnya perubahan yang terjadi di tempat kerja seperti sistem
kerja berbasis tim fokus pada kualitas dan layanan pelanggan, dan infus teknologi baru, semuanya
membutuhkan tenaga kerja yang sangat terlatih yang siap menghadapi perubahan realitas tempat
kerja. Pelatihan sekarang dipandang tidak hanya sebagai faktor penting dalam meningkatkan
keefektifan individu tetapi juga dari perspektif yang lebih luas sebagai pengungkit kunci untuk
meningkatkan kinerja organisasi dan bahkan keefektifan masyarakat secara keseluruhan.

Namun demikian, minat pada isu-isu yang lebih luas dan lebih makro dalam pelatihan dan
pengembangan adalah meningkat dalam ruang lingkup dan kedalaman. Dalam bab ini, kami
mengalihkan perhatian kami diskusi tentang isu-isu organisasi dan sosial yang terkait dengan
pelatihan, contoh-contoh:bagaimana masalah ini ditangani dalam organisasi, dan penelitian saat ini
mengenai efektivitas jenis upaya ini. Bagian pertama berfokus pada upaya dalam organisasi untuk
bergerak melampaui melihat pelatihan sebagai serangkaian kursus untuk mengelola untuk melihat
pelatihan sebagai komponen kunci dalam sistematika upaya untuk menjadi organisasi pembelajar.
Bagian kedua dari bab ini berfokus pada pendekatan sistematis untuk pelatihan yang membantu
memenuhi tujuan sosial ganda mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja yang kompetitif
dalam ekonomi global kitadan meningkatkan kualitas hidup individu dalam masyarakat kita.

ORGANISASI PELATIHAN DAN PEMBELAJARAN

Kapp (1999) berpendapat bahwa satu-satunya keuntungan berkelanjutan yang akan dimiliki organisasi
memiliki di masa depan adalah kemampuannya untuk belajar lebih cepat dari pesaingnya. Demikian
pula,Rousseau (1997) mencatat bahwa untuk bertahan dan berkembang perusahaan perlu belajar
dilaju yang semakin pesat. Keberhasilan inisiatif pembelajaran baru seperti team-sistem kerja berbasis
bergantung pada pengembangan individu, terkoordinasi,upaya anggota tim, dan dukungan di seluruh
tingkat organisasi dan pemangku kepentingan. Pendekatan terpadu untuk pembelajaran dan
pengembangan ini dipandang oleh para ahli manajemen sebagai kunci daya saing organisasi
(Senge,1990). Organisasi menjadi sangat tertarik pada bagaimana membangun pembelajaran
kemampuan tenaga kerja secara berkesinambungan. Perspektif yang lebih makro ini memandang
pembangunan "modal intelektual" (Stewart, 1997) dan institusi-alisasi pembelajaran dalam organisasi
sebagai senjata strategis utama untuk meningkatkan daya saing dan untuk memberikan layanan yang
efektif.

Karakteristik Dasar dari Pembelajaran Organisasi

Jelas, menciptakan organisasi pembelajaran membutuhkan investasi besar dalam pelatihan. Investasi
ini terkait erat dengan tujuan strategis organisasi. Misalnya, visi Saturnus adalah menciptakan jenis
perakitan berproses dengan penekanan pada pengambilan keputusan yang terdesentralisasi dan
pemecahan masalah dan menanamkan tanggung jawab untuk kontrol kualitas dengan produksi tim.
Target Saturn Corporation untuk membantu memenuhi visi ini adalah itu semua karyawan harus
menghabiskan 5% dari waktu mereka dalam pelatihan setelah produksi selesai dimulai. Saat startup,
teknisi menerima sekitar 300 jam pelatihan dan keterampilan pedagang menerima sekitar 500 jam
pelatihan di berbagai bidang seperti keselamatan, kontrol keuangan, keterampilan interpersonal,
Keterampilan pemecahan masalah dan inovasi mencakup kemampuan untuk mengidentifikasi
kesenjangan antara tujuan upaya perbaikan dengan kenyataan saat ini keadaan sistem. Analisis
kesenjangan ini mengarah pada penyelidikan akar penyebab kesenjangan dan identifikasi opsi
perbaikan. Sebuah pembelajaran organisasi juga memiliki anggota yang membuat pilihan tentang
perbaikan yang mana pilihan memiliki potensi terbesar untuk menambah nilai bagi organisasi dan
mengevaluasi efektivitas upaya perbaikan.keterampilan pekerjaan teknis, dan bisnis pengetahuan
(Meister, 1994).

Keterampilan pemecahan masalah dan inovasi mencakup kemampuan untuk mengidentifikasi

kesenjangan antara tujuan upaya perbaikan dengan kenyataan saat ini keadaan sistem. Analisis
kesenjangan ini mengarah pada penyelidikan akar penyebab kesenjangan dan identifikasi opsi
perbaikan. Sebuah pembelajaran organisasi juga memiliki anggota yang membuat pilihan tentang
perbaikan yang mana pilihan memiliki potensi terbesar untuk menambah nilai bagi organisasi dan
mengevaluasi efektivitas upaya perbaikan.

Model untuk Menjadi sebuah Organisasi Pembelajaran

Prinsip-prinsip inti pembelajaran berkelanjutan menyediakan kerangka kerja untuk membimbing

praktek. Selain itu, ada banyak model organisasi pembelajaran untuk patokan, dan sekarang ada
masyarakat profesional yang berfokus secara eksklusif pada memahami dan memfasilitasi gerakan
menuju menjadi organisasi pembelajaran.sasi. Misalnya, ada sejumlah pusat pembelajaran organisasi
di web, dan Society of Organizational Learning (SoL) dari MIT sekarang menerbitkan jurnal tentang
organisasi pembelajaran yang disebut Refleksi.

Membangun Kapabilitas Internal (Building internal capability)

Sebuah perusahaan produk kayu mengembangkanpabrik baru dengan visi sistem kerja berbasis tim
dengan kerja yang diberdayakaners dan penekanan pada pelatihan dan perbaikan terus-menerus. Visi
ini memiliki dicapai, sebagian, melalui aplikasi sistematis dari train-the-model pelatih dan sistem
imbalan pembayaran untuk pengetahuan berbasis keterampilan.

Pabrik memproduksi papan partikel dan memiliki lebih dari 200 karyawan dengan pekerja produksi
dibagi menjadi empat tim kerja. Dari awal, tanamkan membangun sistem sumber daya manusianya di
sekitar konsep kereta-pelatih. Ini Penggerak inti dalam konteks sistem kerja berbasis tim yang dibayar
untuk pengetahuan. Pekerja melatih satu sama lain dalam keterampilan teknis sebagai bagian dari
bayaran untuk pengetahuan program penguasaan, di mana pelatihan terutama terjadi di tempat
kerja.

Fokus Pada Kualitas total (A focus on total quality)

Sejak tahun 1989, salah satu penulis buku ini telah terlibat dengan Great Lakes Industries, sebuah
perusahaan manufaktur kecil di Jackson, Michigan. Perusahaan telah benar-benar menemukan
kembali dirinya sendiri selama sepuluh tahun terakhir tahun dari sistem jalur perakitan tradisional ke
organisasi berbasis pembelajaran terstruktur di sekitar proses manufaktur seluler. Pabrikan seluler-
Filosofi ing melibatkan pengembangan sistem kerja berbasis tim di mana:karyawan adalah pemilik
proses manufaktur yang mengarah ke produk jadi produk.

Upaya perubahan ini dimulai dengan penciptaan visi dan pemahaman yang menyeluruh.nilai-nilai
kebohongan yang ingin dikejar dan diciptakan oleh organisasi. Visi dan nilai-nilai yang dihasilkan oleh
tim karyawan dan manajemen. visi mencakup komponen- komponen berikut: (1) untuk tetap
kompetitif, kita harus secara bertahap meningkatkan kualitas, produktivitas, dan profitabilitas; (2)
semua orang di perusahaan akan memiliki akses ke pengetahuan bisnis dan memahami kinerja
keuangan pany dan andil dalam kesuksesan jangka panjang; dan (3)fokus harus pada memenuhi dan
melampaui kebutuhan pelanggan dan mempertahankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan
yang berharga.
Universitas Perusahaan (Coorporate Universities)

Beberapa perusahaan telah memulai proses pengembangan investasi pada setiap tenaga kerja
mereka. Salah satu strategi adalah mempromosikan terus-pembelajaran yang berkelanjutan melalui
pengembangan corporate university. Ide Di balik pendekatan universitas korporat adalah untuk (1)
membangun berbasis kompetensi kurikulum pelatihan untuk semua pekerjaan, (2) menyediakan
semua karya dengan kesamaan visi bersama perusahaan dan nilai-nilainya, (3) memperluas pelatihan
kepada pelanggan dan pemasok, dan (4) berfungsi sebagai laboratorium pembelajaran untuk
bereksperimen dengan pendekatan baru untuk pembelajaran dan perencanaan tindakan yang efektif
(Meister, 1994).

Motorola University adalah salah satu dari sejumlah perusahaan yang menjadi benchmark untuk
konsep universitas perusahaan. Motorola memiliki pengaturan kampus di setiap situs perusahaan
besar di seluruh dunia dan sangat terlibat dalam web dan distribusi teknologi pembelajaran tance
untuk memberikan akses langsung ke pengetahuan baru dan informasi.

Motorola juga bagian-nered dengan community college lokal untuk mengembangkan gelar associate
dua tahun dalam ilmu terapan di berbagai bidang seperti teknologi proses elektromekanis. Itu
Kurikulum termasuk hingga 256 jam untuk mengembangkan keterampilan proses
seperti:keterampilan interpersonal, pendampingan, dan komunikasi serta hingga 256 jam kompetensi
khusus pekerjaan yang mencakup keterampilan teknis yang lebih mendasar dari pekerjaan. Tabel 9.2
memberikan contoh kursus termasuk persyaratan untuk 40 jam keterampilan interpersonal, 16 jam
keterampilan komunikasi, dan 192 jam keterampilan teknis untuk teknisi tingkat pemula.

Tantangan Untuk Menjadi Organisasi Pembelajaran

Tiga contoh sebelumnya menunjukkan beberapa kemungkinan jalan untuk menjadi organisasi
pembelajaran. Studi kasus seperti ini mendukung gagasan bahwa organisasi dengan lingkungan
belajar yang kuat menunjukkan efektivitas organisasi. Misalnya, Kapp (1999) mengutip Pittsburgh-
produsen berbasis yang menganut konsep organisasi pembelajaran dan mencapai peningkatan
pangsa pasar sebesar 70%. Motorola, yang menurut Fortune Bertindak sebagai "standar emas"
pelatihan perusahaan, memperkirakan bahwa untuk setiap solar yang dihabiskan untuk pemecahan
masalah dan pelatihan pengendalian proses statistik, $30 adalah dikembalikan ke korporasi.

PELATIHAN DAN KEPEDULIAN SOSIAL

Meningkatnya cakupan dan kompleksitas perubahan yang terjadi di tempat kerja membutuhkan
tenaga kerja yang terlatih dan terlatih dengan baik. Organisasi progresif-seperti mereka yang bergerak
menuju pendekatan pembelajaran, telah mencurahkan pertimbangansumber daya yang mampu
untuk melatih pekerja agar lebih siap menghadapi mengubah realitas tempat kerja.

Realitas organisasi ini memiliki sejumlah implikasi bagi masyarakat.Eti dimana organisasi tertanam.
Organisasi sangat membutuhkan individu berkualitas yang tidak hanya termotivasi tetapi dapat
menjadi bagian dari organisasi yang terus belajar.

Meningkatkan Kesiapan Tenaga Kerja

Ada kesenjangan moneter yang melebar antara yang berpendidikan tinggi, sangat terampil dan
pekerja yang kurang berpendidikan dan berketerampilan rendah di masyarakat kita. Kesenjangan ini
telah menyebabkan upaya untuk menangani masalah peningkatan kesiapan individu untuk bergabung
dengan tenaga kerja. Misalnya, Departemen Pendidikan AS memperkirakan bahwa dua puluh tujuh
juta orang Amerika buta huruf fungsional yang tidak bisa membaca,menulis, atau menghitung pada
tingkat yang diperlukan untuk melakukan tugas dasar kehidupan sehari-hari (Torrence & Torrence,
1987).

Pelatihan Dan Pendidikan Untuk Remaja Berisiko

Gangguan sipil 1960-an mendorong pertimbangan kembali komunitas kita yang dilanda kemiskinan
dan masalah pengangguran (Laporan Komisi Penasehat Nasional tentang Kekacauan Sipil, 1968).
Banyak dari anggota komunitas ini yang kon-sidered hard-core pengangguran (HCU) atau pemuda
berisiko; yaitu, mereka adalah individu yang bukan anggota tetap angkatan kerja, tidak memiliki ijazah
sekolah, dan tidak memiliki keterampilan membaca dan menulis dasar.

Kemungkinan keberhasilan intervensi untuk meningkatkan keaksaraan dasar atau keterampilan dasar
membaca dan menulis terutama berasal dari penelitian dan pengalaman dengan program pelatihan
pemuda berkemampuan rendah di militer (Sticht,1997). Misalnya, Sticht, Armstrong, Hickey, dan
Caylor (1987) mempresentasikan data yang menggambarkan keberhasilan program mereka dalam hal
tingkat retensi,jumlah orang yang menyelesaikan gelar kesetaraan sekolah menengah, kinerja di
militer, dan kriteria serupa lainnya.

Memfasilitasi Transisi Dari Sekolah Ke Dunia Kerja

Seperti dicatat oleh Hanson (1999), program untuk membantu kaum muda yang berisiko sekarang
diterapkan secara luas sebagai inti dari pendidikan dan reformasi pendidikan. Frustasi dengan kualitas
pendidikan telah bergabung dengan persepsi bahwa Amerika Serikat telah berbuat sedikit untuk
mempersiapkan individu untuk tempat kerja dibandingkan dengan negara-negara seperti:Jerman dan
Jepang (Kochan & Osterman, 1996). Peneliti mengutip sebagai dukungan untuk ini fakta bahwa nilai
pasar ijazah sekolah menengah jatuh.

PENILAIAN KERJA TIM

Surat kabar harian berubah dari jadwal pengiriman sore ke pagi. Ini Perubahan mempengaruhi setiap
karyawan, dari editor hingga orang-orang pengiriman. Kertas akan memiliki Batas waktu pers 22.00,
dan reporter tidak akan dapat menulis cerita lengkap untuk banyak acara olahraga malam, acara
budaya, dan pertemuan masyarakat. Editor telah memberi tahu tim lima wartawan untuk
mengusulkan revisi jadwal tugas. Jadwal ini harus mempertimbangkan bidang keahlian masing-masing
reporter dan tetap memastikan bahwa semua yang penting cerita ditutupi oleh tenggat waktu.

Ketika tim bertemu untuk membahas jadwal ini, perhatian utama adalah bagaimana membuat cerita
malam secepat mungkin dalam batasan waktu yang baru. Anggota tim menawarkan beberapa saran
tentang bagaimana mengalihkan tugas untuk mengakomodasi orang mati-garis. Salah satu reporter
bersikeras untuk hanya meliput berita politik, yang menjadi miliknya minat.

Memastikan Keadilan dan Meningkatkan Peluang di Tempat Kerja

Isu diskriminasi kerja dan keadilan dalam pemilihan indi-individu ke tempat kerja telah menimbulkan
banyak perdebatan di masyarakat kita. Di sana juga masalah keadilan seputar pelatihan dan
pengembangan setelah individu-juga bergabung dengan angkatan kerja (Hartel, 1994). Dari perspektif
keadilan ini, semua karyawan harus diberikan akses dan kesempatan yang sama untuk pelatihan,
pendampingan,dan kegiatan pembangunan lainnya untuk menghindari perlakuan yang berbeda
dalam pekerjaan-tempat. Isu keadilan seringkali dikodifikasikan dalam bentuk hukum, prinsip,
danpedoman yang membentuk dasar bagi konsep keadilan danpraktik ketenagakerjaan.
Efek Langit-Langit Kaca (Glass ceiling effect).

Hambatan untuk kemajuan dan peningkatan compensation untuk perempuan dan minoritas di
tempat kerja telah digambarkan sebagai"efek langit-langit kaca" (Federal Glass Ceiling Commission,
1995). Langit-langit kaca-ini mengacu pada penghalang buatan yang membatasi promosi dan
perkembangan peluang atau kelompok perempuan dan minoritas ke dalam posisi staf dan manajemen
posisi gerial yang dihapus dari inti penting bisnis. Komisi ini menyebutkan bahwa lebih dari 50% semua
gelar master diberikan untuk wanita, lebih dari 97% eksekutif tingkat atas di perusahaan Fortune 1000
tetap laki-laki kulit putih.

Ruang lingkup kesulitan ini pertama kali dirinci di Departemen ASLaporan tenaga kerja yang
memeriksa praktik ketenagakerjaan dan promosi sembilan Perusahaan Fortune 500 (Sugawara, 1991).
Studi ini menemukan bahwa ini tampaknya penghalang tak terlihat sering menghalangi perempuan
dan minoritas untuk maju ke pengelolaan. Selain itu, penelitian ini menemukan bahwa hambatan ada
pada tingkat yang jauh lebih rendah tingkat manajemen dari yang diperkirakan semula.

Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika (Americans with Disabilities Act.)

Undang-undang ketenagakerjaan yang adil juga telah difokuskan pada pekerja penyandang disabilitas.
Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika tahun 1990(ADA) melarang diskriminasi dalam
pekerjaan terhadap pekerja yang memenuhi syarat individu penyandang disabilitas. Misalnya, UU
melarang diskriminasi dalam perekrutan, perekrutan, promosi, pelatihan, gaji, kegiatan sosial, dan
hak-hak pribadi lainnya.liege pekerjaan (Departemen Kehakiman AS, Divisi Hak Sipil,1996). Meskipun
tindakan ini cukup kompleks dan implikasi penerapannya ton ke tempat kerja masih berlangsung,
beberapa poin penting yang jelas.Ketentuan utama dalam Undang-undang ini adalah menyediakan
individu dengan akomodasi yang wajar moderasi.

Melatih Kembali Pekerja Mengingat Pasar yang Berubah

Tenaga kerja AS menua bersama dengan baby boomer dengan pekerja lima puluh lima dan lebih tua,
yang terdiri dari salah satu segmen yang tumbuh paling cepat dari pekerjaan-kekuatan (Stearns &
McDaniel, 1995). Pada tahun 2030, lebih dari sepertiga pendudukakan berusia di atas lima puluh lima
(Papalia, Camp, & Feldman, 1996). Ini Pertumbuhan memiliki implikasi tidak hanya untuk pelatihan
dan pelatihan ulang tetapi juga untuk karir kemajuan. Selain itu, perampingan perusahaan telah
menggantikan sejumlah karyawan kerah biru dan putih yang sangat terampil.

Melatih Pekerja Yang Lebih Tua

Sebagian besar kasus diskriminasi usia didasarkan pada:premis bahwa pekerja yang lebih tua tidak
dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan tidak dapat memperoleh keterampilan baru secara tepat
waktu. Misalnya, Kantor Teknologi Assessment (1990) melaporkan kasus perusahaan televisi yang
melatih pekerja yang lebih baru dan lebih muda tentang perubahan teknologi dari film ke
videotape.Para pekerja yang lebih tua menggugat ketika mereka secara tidak proporsional
dipengaruhi oleh lay-off karena mereka tidak menerima pelatihan. Faktor-faktor ini ditambah buruk
intervensi pelatihan yang dirancang untuk pekerja yang lebih tua perlu diatasi jika karyawan yang lebih
tua akan diberi kesempatan di pekerjaan besok pasar.

Melatih Pekerja Terlantar.

Pekerja yang dipindahkan didefinisikan sebagai orang berusia dua puluh tahun atau lebih yang
kehilangan atau meninggalkan pekerjaan karena organisasi mereka ditutup atau dipindahkan, tidak
ada cukup pekerjaan untuk mereka lakukanBiro Statistik Tenaga Kerja AS untuk Departemen Tenaga
Kerja memperkirakan bahwa total 3,6 juta pekerja mengungsi antara Januari 1995 dan Desember 1997
dari pekerjaan yang ditahan setidaknya selama tiga tahun. Tambahan 4,4 juta orang kehilangan
tempat tinggal karena bekerja dengan majikan mereka dengan upah yang lebih rendah dari tiga tahun.
Relevan dengan total basis tenaga kerja, perpindahan telah tidak proporsional tinggi untuk pekerjaan
manufaktur. Selain itu, Gardner (1995)menemukan bahwa perpindahan pekerjaan di antara pekerja
berusia lima puluh lima hingga enam puluh empat meningkat dari yang terendah dari semua kelompok
umur ke yang tertinggi.

KESIMPULAN

Bab ini berfokus pada pelatihan dari perspektif sistem yang lebih luas. Dari perspektif ini, program
pelatihan dapat dilihat sebagai bersarang di dalam sistem pelatihan yang lebih besar yang mencakup
berbagai program pelatihan, metode,instruktur, dan strategi evaluasi. Demikian pula, sistem pelatihan
ingram tertanam dalam sistem organisasi yang lebih besar. Organisasi yang lebih besar-sistem
nasional menyampaikan informasi mengenai pentingnya pelatihan dan pembelajaran berkelanjutan
melalui keputusan strategis tentang alokasi sumber daya,sistem penghargaan dan promosi dalam
organisasi, dan melalui jalur kebijakan, prosedur, dan pendekatan pembelajaran yang diterapkan
sehari-hari.dasar hari di tempat kerja.

Bab ini juga menekankan perlunya bergerak melampaui fokus pada peningkatan efektivitas individu
dalam pekerjaan untuk memasukkan efektivitas di seluruh tingkat organisasi dan masyarakat analisis.
Meningkatnya cakupan dan kom-kompleksitas perubahan yang terjadi di tempat kerja, seperti sistem
kerja berbasis tim, fokus pada kualitas, dan sistem manufaktur yang fleksibel, menempatkan premium
pada tenaga kerja yang sangat terampil. Organisasi progresif telah mengabdikan sumber daya yang
cukup besar untuk melatih pekerja agar lebih siap menghadapi realitas yang berubah di tempat kerja.
Dari perspektif sistem yang lebih besar ini,pelatihan tidak dapat dilihat sebagai aksesori yang terisolasi
untuk kehidupan organisasi tetapi sebagai bagian integral dari peningkatan tim dan efektivitas
organisasi.

Bab ini juga berfokus pada masalah pengetahuan dan keterampilan kesenjangan dalam masyarakat
kita. Pasokan individu yang sangat terampil dan berbakat belum mampu mengikuti tuntutan yang
berkembang dan global pasar kerja yang kompetitif. Jelas ada peran pelatihan dan pembelajaran
pendekatan untuk meningkatkan kemungkinan bahwa kaum muda dapat memperoleh keuntungan
dipekerjakan, bahwa karyawan diperlakukan secara adil, dan bahwa pekerja yang dipindahkan
menemukan pekerjaan baru. Pemerintah, sistem pendidikan, dan sektor swasta semua telah terlibat
dalam upaya ini.

Untuk orang-orang yang terlibat dalam penelitian pelatihan dan praktik, gerakan untuk melihat
pelatihan dalam sistem pembelajaran yang lebih besar menghadirkan peluang besar kebersamaan dan
tantangan besar. Meskipun jelas bahwa ada pengetahuan yang berkembangtepi dasar, banyak
masalah masih tetap belum terselesaikan. Tuntutan masyarakat, pekerjaan organisasi, dan jumlah
peneliti dan praktisi yang muncul tertarik pada sistem pelatihan dan pembelajaran membuat
kemungkinan yang menarik. Kami Berharap bahwa buku ini merangsang upaya untuk meningkatkan
pemahaman kita tentang pembelajaran dan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan.

Isi bagian Chapter IX inipun mencoba mengarahkan bagaimana para pembaca, peneliti dan praktisi
yang terkena dampak perubahan sistem pelatihan dalam pengaturan organisasi guna diperkenalkan
dan dipertimbangkan saat peserta pelatihan memasuki dunia organisasi kerja melalui program
pelatihan yang ada.
Judul Capter IX dari buku adalah “Sistem Pembelajaran”, dan difokuskan pada pelatihan dari
perspektif makro yang lebih luas. Pendekatan ini mengakui bahwa pembelajaran bukanlah peristiwa
diskriptif semata melainkan pengalaman sehari-hari yang terjadi dalam budaya organisasi. Karena
organisasi memandang pembelajaran berkelanjutan sebagai kunci keunggulan kompetitif, pelatihan
dipandang sebagai salah satu komponen dalam orientasi yang lebih besar menuju perbaikan
berkelanjutan. Oleh karena itu, dalam bab ini nampak penulis mencoba menyajikan materi pelatihan
dan pembelajaran, termasuk bagian tentang kualitas total dan universitas korporat serta karakteristik
dan tantangan menjadi organisasi pembelajar.