A.

Teknik Analisis Dan Identifikasi Para Pemangku Kepentingan

Sumber ini berfokus pada bagaimana dan mengapa para pemimpin dan manajer
menggunakan “Teknik Analisis Dan Identifikasi Pemangku Kepentingan” untuk membantu
organisasi mereka memenuhi misi mereka dan menciptakan nilai pada masyarakat. Berbagai
teknik identifikasi ini dilakukan secara resmi dalam organisasi, menciptakan ide untuk
tindakan strategis; membangun koalisi, , tinjauan, dan adopsi; menerapkan, memantau, dan
mengevaluasi strategi. Penggunaan analisis yang bijak dapat membantu perencana,
mengumpulkan isu-isu yang dapat dipecahkan dengan cara-cara yang baik secara teknis dan
administratif dan dapat diterima secara nilai, dan dapat dipertahankan secara hukum dan
moral, mencerminkan nilai publik dan memajukan kebaikan bersama. Gambar A.1
menunjukkan bagaimana teknik identifikasi dan identifikasi pemangku kepentingan sesuai
dengan teori Gambar 2.4.

Dua teknik telah dibahas secara rinci, dalam bab 3 dan bab 4 yaitu memilih peserta
penganilisis Stakeholder dan dasar teknik analisis stakeholder, dan pada Sumber ini
menyajikan 13 tambahan identifikasi pemangku kepentingan dan teknik analisis. Mereka
dikelompokkan sesuai dengan teknik analisis dan fungsi yang disajikan pada Gambar A.1.
Semua teknik tersebut konsepnya sangat sederhana, terutama pada bahan dan fasilitasi
standar yang dibutuhkan seperti pulpen penunjuk, flipchart, selotip, titik-titik stick-on
berwarna, dan sebagainya. Yang diperlukan untuk melakukannya adalah waktu dan usaha,
eksploitasi sumber daya yang digunakan biasanya sangat kecil bila dibandingkan dengan
Peluang biaya dari kinerja yang kurang baik,hal ini terjakarena kegagalan untuk
menghadirkan para pemegang saham utama, antar perusahaan mereka. Analisis para
pemangku kepentingan dilakukan untuk suatu tujuan dan tujuan itu harus diartikulasikan
dengan jelas sebelum analisis dimulai, dengan pemahaman bahwa tujuan dapat berubah
seiring waktu. Tujuannya harus memandu pilihan peserta analisis dan cara mereka akan
dilibatkan. Analisis yang berbeda akan diperlukan pada tahap yang berbeda dalam Siklus
Perubahan Strategi. Memutuskan siapa yang harus dilibatkan dalam melakukan analisis
pemangku kepentingan dan bagaimana, kapan, dan mengapa adalah strategi.
Secara umum, orang harus dilibatkan jika mereka memiliki informasi yang tidak
dapat diperoleh selainnya, atau jika partisipasi mereka diperlukan untuk memastikan
keberhasilan pengambilan dan implementasi inisiatif yang dibangun berdasarkan analisis
(Thomas, 1993, 1995). Bisakah partispan dalam analisis pemangku kepentingan berjumlah
sedikit atau banyak? Jawaban umum untuk pertanyaan ini adalah ya. Tetapi jawaban spesifik
tergantung pada situasinya dan kondisi, dan tidak ada aturan yang ajeg dan tetap dalam hal
ini.
Dalam organisasi kekuatan pemegang saham memengaruhi isu dan masa depan
organisasi. Ada 4 kategori pemangku kepentingan: Players adalah mereka yang memiliki
minat dan kekuatan yang signifikan, Subject adalah mereka yang memiliki minat tetapi
memiliki sedikit kekuatan, contet setler adalah mereka yang memiliki kekuatan tetapi sedikit
minat, dan Crowd yang merupakan pemangku kepentingan dengan sedikit minat atau
kekuasaan .
Tabel kekuasaan versus kepentingan membantu perencana mengidentifikasi pemain,
orang-orang yang kepentingan dan basis kekuatannya harus diperhitungkan untuk mengatasi
masalah. Ini juga menjadi pertimbangan apakah sebuah kerjasama harus didorong atau
dilemahkan, sikap yang harus dipupuk, dan orang-orang yang kepentingannya harus
dipenuhi. Akhirnya, ini memberikan beberapa informasi yang dapat digunakan untuk
meyakinkan para pemegang saham untuk mengubah pandangan mereka. Menariknya,
pengetahuan yang diperoleh dari tabel ini dapat digunakan untuk memajukan kepentingan
yang relatif tidak berdaya (Bryson, Cunningham, dan Lokkesmoe, 2002), Perhatikan bahwa
dalam beberapa kasus mungkin masuk akal untuk membangun jaringan identitas versus
kekuatan, seperti identitas serta minat dapat memotivasi tindakan pemangku kepentingan
(lihat Rowley dan Moldoveanu, 2003).
Gambaran kekuatan versus minat disusun sebagai berikut:
 Fasilitator menempelkan empat lembar flipchart ke dinding untuk membentuk satu
permukaan tinggi dua lembar dan lebar dua lembar.
 Fasilitator menggambar dua sumbu di permukaan, menggunakan pena tanda. Sumbu
vertikal diberi label minat, dari rendah ke tinggi, dan sumbu horizontal diberi label
daya, dari rendah ketinggi.
 Anggota tim perencanaan melakukan brainstorming nama-nama dari berbagai
pemangku kepentingan dengan menuliskan nama-nama ini ketika mereka mengingat
label 1,5-kali-2-inci (3,5-oleh-5-cm), satu pemangku kepentingan per label. Atau, jika
teknik analisis dasar telah dilakukan, nama dapat diambil dari daftar itu.
 Fasilitator menempatkan masing-masing label pada tempat yang tepat di atas kisi,
dipandu oleh pertimbangan dan penilaian anggota kelompok perencanaan. Label
 harus dikumpulkan dengan cara round-robin, satu label per anggota grup, hingga bel
(selain duplikat) diletakkan di grid atau dikelompokkan untuk beberapa alasan,
 Label dipindah-pindahkan sampai semua anggota kelompok puas dengan lokasi
relatif masing-masing pemangku kepentingan di grid.
 Kelompok ini membahas implikasi dari penempatan pemangku kepentingan yang
dihasilkan.
 Fasilitator mencatat hasil diskusi pada lembar flipchart.

Diagram Pengaruh Pemangku Kepentingan. Diagram pengaruh pemangku

kepentingan menunjukkan bagaimana pemegang saham pada kekuasaan versus jaringan
kepentingan saling memengaruhi. Teknik ini diambil dari Eden dan Ackermann (1998, hlm.
349-350; lihat juga Finn, 1996; Bryson, Cunningham, dan Lokkesmoc, 2002) dan dimulai
dengan kekuatan versus minat. Langkah-langkah dalam mengembangkan diagram pengaruh
pemangku kepentingan adalah sebagai berikut:
 Tim perencana mulai dengan grid kekuasaan versus minat, dan untuk setiap
pemegang saham di grid, anggota tim menyarankan garis-garis pengaruh dari satu
pemangku kepentingan ke yang lain.
 Fasilitator menggambar garis dengan pensil soft-lead. Pengaruh dua arah
dimungkinkan, tetapi tim harus berusaha mengidentifikasi arah utama di mana
pengaruh mengalir dalam setiap kasus.
 Anggota tim terlibat dalam dialog untuk menentukan pengaruh mana hubungan kapal
yang ada, mana yang paling penting, dan apa arah utama dari pengaruh
 Setelah kesepakatan akhir tercapai, fasilitator membuat garis-garis pengaruh
permanen dengan pena penanda.
 Anggota tim membahas hasil dan implikasi diagram keputusan termasuk identifikasi
pemangku kepentingan yang paling berpengaruh atau pusat.
 Fasilitator mencatat hasil diskusi pada lembar flipclart.

Matriks Perencanaan Partiapasi. Dalam beberapa hal, semua teknik yang dilakukan
sejauh ini relevan dengan perencanaan dalam partisipasi pemangku kepentingan. namun
Matriks perencanaan partisipasi diadaptasi dari publikasi Asosiasi Internasional untuk
Partisipasi Publik, peserta secara khusus dirancang untuk tujuan ini. Matriks ini
menggabungkan ide asosiasi tentang spektrum tingkat publikasi, dan fungsi manajemen
strategis yang diidentifikasi dalam Gambar 2.1 dan A.1. Tingkat partisipasi berkisar dari
tingkat minimum dalam membentuk pemangku kepentingan hingga tingkat akhir dalam
memberdayakan mereka, memberikan pemegang saham otoritas pengambilan keputusan
akhir. Setiap tingkat memiliki tujuan yang berbeda dan membuat jenis keputusan yang
berbeda - secara implisit jika tidak secara eksplisit (Bukti AI) .
Matriks meminta perencana untuk berpikir tentang melibatkan para pemangku
kepentingan yang berbeda dengan cara yang berbeda selama upaya perubahan strategi.
Sebagai hasilnya, perencana dapat memperoleh manfaat yang timbul dari melibatkan
pemangku kepentingan secara serius namun menghindari bahaya melibatkan pemangku
kepentingan secara tidak tepat. Proses mengisi matriks adalah sebagai berikut.
 Mulailah menggunakan matriks ini, tetapi jangan dilakukan sebelum beberapa
pekerjaan analisis pemangku kepentingan dilakukan.
 Tempatkan nama pemangku kepentingan dalam kotak matriks yang sesuai, dan
kemudian kembangkan. Mengembangkan tindakan untuk menindaklanjuti dengan
masing-masing pemangku kepentingan.
 memperbaiki matriks saat upaya perubahan terungkap.

Teknik untuk Membuat Ide untuk Tindakan Strategis. Menciptakan ide untuk
tindakan strategis yang melibatkan identifikasi isu strategis dan pengembangan strategi, tetapi
bergantung pada pemahaman kelayakan kepentingan. Dengan kata lain, menciptakan ide-ide
yang layak untuk diterapkan dan dapat diterapkan tergantung pada pemahaman yang jelas
tentang kepentingan mereka, baik secara terpisah maupun berkaitan, sehingga masalah dapat
diformat sedemikian rupa sehingga mereka memiliki peluang untuk menggunakan nya secara
efektif(Wldavsky, 1979). Oleh karena itu teknik yang relevan untuk mengatur partisipasi juga
memiliki kontribusi pada proses identifikasi isue dan pengembangan strategi. Pada
gilirannya, identifikasi isu sehubungan dengan pengembangan strategi dapat berdampak pada
pengorganisasian partisipasi. Enam tambahan teknik identifikasi dan analisis pemangku
kepentingan sangat relevan untuk menciptakan ide untuk tindakan strategis. Mereka adalah
basis kekuasaan-arah diagram kepentingan, teknik menemukan kebaikan bersama dan
struktur memenangkan argumen, teknik mengetuk kepentingan masing-masing pemangku
kepentingan untuk mengejar kebaikan bersama, pemangku kepentingan-isue hubungan timbal
balik dia gram, masalahnya peta pemangku kepentingan -frame, dan kotak analisis etika.
 Dasara kekuatan arah dari diagram minat. Teknik ini dibangun di atas ide kepentingan
versus dan kekuatan dan pengaruh pemangku kepentingan melibatkan pandangan yang lebih
dekat pada masing-masing kelompok pemangku kepentingan, termasuk pemangku
kepentingan yang paling berpengaruh atau sentral. Sebuah dasar petunjuk arah dingram
inlerst dapat dibuat untuk masing masing pemangku kepentingan. Teknik ini merupakan
adaptasi dari diagram bintang Eden dan Ackermann (1998, hlm. 126-128, 346-349) Diagram
jenis ini menunjukkan sumber daya yang tersedia untuk
[12:02, 14/4/2019] jauhariaji45: PAMERAN A.1. MATRIKS PERENCANAAN
PARTISIPASI. Para Pemangku Kepentingan Yang Harus Diakses dengan Cara Berinformasi
Konsultasikan Libatkan Berkolaborasi Janji Empowe Kami akan bekerja dengan Anda untuk
memastikan bahwa kekhawatiran Anda dicerminkan dan tercermin Janji: Kami akan
membantu Anda yang diinformasikan, altermatif mendengarkan Anda, mempertimbangkan
Janji: dan menyediakan dan menyediakan Kami akan umpan balik tentang umpan balik
pada .corporasikan bagaimana Anda bagaimana saran Anda dan Kami akan Menjanjikan
Janji Manajemen Strategis: masukan Furction atau Kami akan terus dipengaruhi untuk
memaksimalkan secara maksimal apa yang Anda Aktivitas informasikan. keputusan.
keputusan. sedapat mungkin. memutuskan. masukan masukan, laksanakan pengorganisasian
Partisipasi Menciptakan ide-ide untuk tindakan strategis termasuk identifikasi masalah dan
perumusan strategi) Membangun koalisi pemenang di sekitar tinjauan pengembangan usulan,
dan adopsi. Melaksanakan pemantauan dan evaluasi tindakan strategis
pemangku kepentingan serta tujuan atau minat yang ingin dicapai atau
dilayaninya(Gambar A.3). Kekuasaan dapat datang dari akses ke atau kontrol atas berbagai
mekanisme dukungan, seperti uang atau suara, atau dari akses ke atau kontrol atas berbagai
sanksi, seperti otoritas pengatur atau suara yang tidak percaya diri (Eden dan Ack ermann,
1998, hlm. 126- 127. Arah minat menunjukkan aspirasi atau keprihatinan para pengintai.
Biasanya diagram fokus pada basis kekuasaan pemangku kepentingan dan arah kepentingan
dalam kaitannya dengan tujuan atau tujuan organisasi fokus: yaitu, mereka berusaha
mengidentifikasi kekuatan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi
Ada dua alasan untuk membangun diagram ini untuk pemangku kepentingan Yang
pertama adalah untuk membantu tim perencanaan menemukan landasan bersama terutama
dalam hal minat- di semua kelompok pemangku kepentingan.Setelah menjelajahi basis
kekuatan dan untuk kepentingan masing-masing pemangku kepentingan, kelompok
perencanaan akan berada dalam posisi untuk mengidentifikasi kesamaan di seluruh
pemangku kepentingan secara keseluruhan atau lintas sutradara tertentu. pencarian akan
memungkinkan kelompok untuk menemukan kebaikan bersama dan struktur dari argumen
yang menang (lihat teknik selanjutnya). Kedua, diagram ini dimaksudkan untuk memberikan
informasi latar belakang tentang pemangku kepentingan sehingga tim perencanaan tahu
bagaimana memanfaatkan kepentingan pemangku kepentingan atau memanfaatkan kekuatan
pemangku kepentingan untuk memajukan kebaikan bersam. Sebagai contoh, informasi latar
belakang ini dapat digunakan dalam permainan peran pemangku kepentingan (dibahas
kemudian dalam sumber daya ini) dimaksudkan untuk membantu perencana lebih memahami
reaksi stakcholder untuk kerangka masalah khusus atau usulan untuk perubahan. Basis arah
kekuasaan diagram minat dapat dibangun sebagai berikut :
 Fasilitator menempelkan flipchart shcet ke dinding, dan menulis stakcholder.
 Tim perencana brainstorin kemungkinan basis kekuatan bagi pemangku kepentingan
Setelah diskusi tim, fasilitator menggambar panah pada diagram nama fronm di
tengah-tengah lembar. (khususnya ketika hal itu memengaruhi tujuan atau
kepentingan organisasi fokal), dan fasilitator menulis basis-basis ini di bagian bawah
lembar ini,
 basis kekuasaan kepada pemangku kepentingan dan di antara basis-basis kekuasaan
untuk menunjukkan bagaimana satu basis kekuatan terhubung dengan yang lain.
 Tim perencanaan melakukan brainstorming terhadap tujuan atau kepentingan para
pemangku kepentingan (terutama yang relevan dengan tujuan atau kepentingan
organisasi fokus). Fasilitator fasilitator menulis ini di bagian atas lembaran dan
menarik panah dari pengintai ke tujuan atau intrestrest dan, jika perlu, panah yang
menghubungkan tujuan atau minatpemangku kepentingan untuk tujuan atau
kepentingan dan, jika sesuai, panah li atau kepentingan.
 Tim terlibat dalam diskusi menyeluruh tentang diagran masing-masing pemangku
kepentingan
 Fasilitator mencatat hasil diskusi pada lembar flipchart. .

Menemukan Kebaikan Bersama dan Struktur dari Argumen yang Menang. Bryson,
Cuiningham, dan Lokkesmoe (2002) menciptakan teknik ini dan menggunakannya dengan
sukses dalam pengembangan strategi politik yang layak untuk menghasilkan hasil yang lebih
baik bagi pria muda Afiria Amerika di daerah besar di Amerika Serikat. Teknik ini dibangun
berdasarkan kekuatan-arah dari teknik minat. Arah dasar kekuasaan untuk diagram minat
dapat dieksplorasi secara mendalam untuk menentukan minat atau tema mana yang
tampaknya mendapatkan dukungan dari sejumlah besar pemangku kepentingan. Orang-orang
dari tim perencanaan perlu mencari tema-tema umum ini, yang disebut supra-interest. Untuk
setiap tema, tim harus membuat label yang menangkap atau mengintegrasikan minat khusus
yang membentuk tema tersebut. Identifikasi tema-tema umum adalah latihan subyektif yang
menuntut kreativitas, penegasan, dan penilaian. Setelah mengidentifikasi tema-tema ini, tim
dapat membuat peta yang mengidentifikasi semua kepentingan supra yang mengikat bersama
kepentingan masing-masing pemangku kepentingan dan yang menunjukkan seperti apa
hubungan antara kepentingan supra tersebut.
Peta ini disebut menemukan barang yang baik dan struktur dari argument yang
menang karena itu menunjukkan - paling tidak sebagian - apa kebaikan bersama (penciptaan
nilai publik nyata), untuk kelompok pemegang saham ini, dan menyarankan bagaimana
argumen perlu disusun untuk memanfaatkan kepentingan para pemangku kepentingan yang
cukup untuk menciptakan koalisi pemenang. Dengan kata lain, jika argumen persuasif dapat
dibuat dan menunjukkan bagaimana dukungan untuk kebijakan dan program tertentu akan
memajukan kepentingan sejumlah besar pemangku kepentingan penting, maka harus
mungkin untuk membentuk koalisi yang diperlukan untuk mengadopsi dan
mengimplementasikan kebijakan dan program. Menjadi relatif jelas tentang tujuan atau minat
meskipun tidak selalu diperlukan (Bryson dan Crosby, 1992; Bardach, 1998, Huxham, 2003;
Crosby dan Bryson, akan terbit) memang membantu ketika datang untuk menghasilkan
program dan proyek yang sukses (Nutt, 2002). Kesulitan apa pun yang akan muncul
kemungkinan berkaitan dengan arti untuk mencapai tujuan tertentu daripada sifat tujuan itu
sendiri. Konflik yang mendorong keberhasilan dapat diselesaikan melalui tawar-menawar
berbasis kepentingan dan melalui penciptaan proyek percontohan atau eksperimen kecil
untuk mengidentifikasi pendekatan yang paling efektif (Nutt, 1992). Selain itu, struktur
argumen yang menang menguraikan retorika politik yang dapat dipertahankan di sekitar
komunitas yang dapat memobilisasi, bekerja sama, dan mengaitkannya untuk memajukan
kebaikan bersama (Majone, 1989, Stonc, 2002).
Menyadap Gangguan Pemangku Kepentingan Indinidual untuk menekannkan
kebaikan umum. Mengembangkan retorika politik yang layak adalah tugas kunci
kepemimpinan visioner (Bryson dan Crosby, 1992, hlm. 45-50; Crosby dan Bryson, akan
terbit) dan harus membantu para pemimpin publik, manajer, staf, dan kolaborator mereka
memahami bagaimana mereka mungkin "mengejar signifikansi" untuk diri mereka sendiri
dan organisasi mereka (Denhardt, 1993). Yang masih tersisa adalah tugas memahami
bagaimana para pemegang saham tertentu dapat berpisah, dalam koalisi, atau dalam
kelompok-kelompok yang tergabung dalam batubara - diilhami dan digerakkan untuk
bertindak sedemikian rupa sehingga kebaikan bersama dapat ditingkatkan. Oleh karena itu
diperlukan analisis lebih lanjut untuk memahami bagaimana masing-masing inlenstst
staktholder terhubung dengan supra-inteaest 8 Secara khusus, diperlukan seperangkat
diagram yang menunjukkan bagaimana basis masing-masing pemegang saham dari arah-
kekuasaan dari diagram minat menghubungkan ke supra- intcrests.
Secara khusus, satu set diagram diperlukan yang menunjukkan bagaimana kekuatan
dasar masing-masing pemegang saham individual –arah diagram minat bersambung ke
supra-interests (Bryson, Cunningham, dan Lokkesmoc, 2002). Setelah diagram ini disusun,
dimungkinkan untuk melihat cara-cara di mana kebijakan, program, dan proyek perlu
ditemukan, dirancang, atau dijual sehingga para pemangku kepentingan individu merasa
bahwa kepentingan mereka sendiri diupayakan. Mengembangkan diagram ini adalah
semacam penelitian yang membantu tim perencanaan membuat dan memasarkan program
sosial dengan sukses (Anandreasen, 1995; Koter, Roberto, dan Lee, 2002),. Penelitian ini
dirancang untuk membantu tim memahami anggota organisasi dengan baik. cukup untuk
memuaskan kepentingan mereka dan memajukan kebaikan bersama. Desain program akan
ditingkatkan sebagai hasil dari pemahaman kepentingan pemangku kepentingan yang lebih
jelas, dan strategi komunikasi satu arah dan dua arah yang efektif dapat dibuat melalui
pengembangan dan pengujian diagram ini dengan informan kunci dalam audiensi target.
Teknik-teknik yang dibahas sejauh ini telah secara implisit atau eksplisit menyatakan
identifikasi masalah strategis dan perumusan strategi dalam hal kebaikan bersama atau
menciptakan nilai publik dengan mencari tema, masalah, atau tujuan yang dibagikan oleh
para pemangku kepentingan utama. Analisis tersebut cenderung meremehkan pentingnya
oposisi - termasuk oposisi terhadap kebaikan bersama yang didefinisikan secara khusus.
Teknik-teknik yang serupa mulai membahas cara-cara di mana oposisi mungkin perlu
dipertimbangkan.
Diagram keterkaitan Isu dan Stakeholda. Diagram keterkaitan isu-isu dan stakeholder
membantu tim perencanaan memahami mana stakeholder yang memiliki kepentingan dalam
isu-isu tertentu dan bagaimana beberapa pemangku kepentingan mungkin terkait dengan
pemangku kepentingan lainnya melalui hubungan mereka dengan isu-isu tersebut (Gambar
A.4). (Bryant, 2003, hlm. 190-197, menyebut dialog ini sebagai diagram pendahuluan
penataan masalah) Diagram ini memberikan beberapa penataan penting dari area isu, di mana
sejumlah area aktual atau potensial untuk kerjasama atau konflik menjadi jelas. Tanda panah
menunjukkan bahwa pemangku kepentingan memiliki kepentingan dalam suatu masalah,
meskipun minat spesifik cenderung berbeda dari pemangku kepentingan dengan pemangku
kepentingan, dan kepentingan spesifik tersebut mungkin juga bertentangan. Oleh karena itu
panah harus diberi label untuk menunjukkan dengan tepat apa minat dalam setiap kasus. Pada
Gambar A.4, para pemangku kepentingan A, B, C, D, E, dan F semuanya memiliki minat,
atau taruhan, dalam edisi 1, sementara subkelompok pemangku kepentingan A memiliki
masalah lebih lanjut antara mereka, edisi 2. Stakeholder A juga terkait dengan para pemegang
saham E, G, H, dan I melalui hubungan bersama mereka untuk menerbitkan 3. Sekali lagi,
dalam kasus aktual panah harus ditayangkan, jelas apa kepentingannya dan apakah mereka
dalam konflik.
Diagram hubungan timbal balik isu-pemangku kepentingan dapat dibangun sebagai
berikut:

 Tim perencanaan mulai dengan jaringan kekuasaan versus kepentingan dan

pemangku kepentingan mempengaruhi diagram dan mungkin juga dengan teknik
dasar.analisis stakeholder
 Fasilitator menempelkan empat lembar fipchart ke dinding untuk membentuk satu
permukaan yang tingginya dua lembar dan lebar dua lembar.
 Anggota tim perencanaan melakukan brainstorming nama-nama Stakeholder dengan
menuliskan nama-nama Stakeholder yang berbeda, ketika mereka memikirkan label
perekat diri berukuran 1/2-kali-2-inci, satu Stakeholder per label. Atau, nama-nama
diambil dari salah satu analisis sebelumnya.
 Anggota tim perencanaan juga membrainstormng isu yang muncul untuk dihadirkan
pada keadaan yang dihadapi, itu juga ditulis pada label dengan warna yang berbeda.
 Fasilitator menempatkan isu pada permukaaan Flipchart, mengikuti diskusi tim,
mengrahkan stakeholder disekitar isu tersebut. Setiap stakeholder mungkin terlibat
lebih dari satu isu.
 fasilitator menggambar panah yang menunjukkan pemangku kepentingan mana yang
memiliki kepentingan terhadap isu tertentu; isi dari masing-masing panah - yaitu,
taruhan atau minat yang terlibat - juga ditulis.
 Tim membahas secara tuntas masing masing isu, pemangku kepentingan, dan panah,
dan setiap akibat untuk membingkai ulang masalah dan manajemen masalah
pemegang saham dicatat.
 Fasilitator mencatat hasil diskusi pada lembar lipchart.
 Teknik pemetaan kerangka masalah pemangku kepentingan dikembangkan oleh
Anderson, Bryson, dan Crosby (1999) dan diadaptasi dari teknik 2 yang dikembangkan oleh
Nutt dan Backoff (1992) ,.Terutama berguna dalam mengembangkan definisi masalah yang
kemungkinan mengarah pada koalisi pemenang. Analisis yang cermat biasanya diperlukan
untuk menemukan definisi masalah yang diinginkan yang dapat memotivasi tindakan oleh
koalisi pemegang saham yang cukup besar untuk mengamankan pengambilan solusi yang
disukai dan untuk melindunginya selama implementasi. (Rochefort dan Cobb, 1994; Schon
dan Rein, 1994, Jacobs dan Shapiro, 2000 Langkah penting pertama dalam analisis ini adalah
menghubungkan para pemangku kepentingan dengan definisi masalah alternatif melalui peta
pemangku kepentingan definisi masalah (Gambar A.5). Idealnya begitu kerangka yang
berpotensi menang telah diidentifikasi, kebijakan yang spesifik dapat dikembangkan dalam
bingkai itu.
Langkah-langkah ini dapat diikuti untuk membangun peta kerangka-masalah
pemangku kepentingan:
 Fasilitator menempelkan empat lembar flipchart ke dinding untuk membentuk satu
permukaan setinggi dua lembar dan lebar dua lembar.
 Fasilitator menggambar dua demi dua dua matriks pada permukaan, menggunakan
pena penandaan. Sumbu vertikal di sebelah kiri diberi label problem frume. Sumbu
vertikal di atas
garis horizontal yang membagi dua matriks diberi label dukungan, dari rendah di
garis horizontal ke tinggi di atas sumbu. Sumbu vertikal di bawah garis horizon
tersebut diberi label oposisi, dari rendah di garis horizontal ke tinggi di bagian bawah
sumbu. Sumbu horizontal di bagian bawah matriks diberi label kekuatan pemangku
kepentingan, dari yang lemah di sisi kiri hingga yang kuat di sisi kanan.
 Pada lembar flipchart kedua, anggota kelompok perencanaan melakukan
brainstorming dan menuliskan berbagai masalah, atau definisi, yang mungkin berlaku
untuk kasus yang dihadapi. Seluruh jajaran bingkai atau definisi harus direkam,
termasuk yang disukai oleh kritik atau lawan yang dikenal. Teknik kartu salju, teknik
grup nominal, atau metode curah pendapat lainnya dapat digunakan.
 Pada seperangkat lembar flipchart ketiga, kelompok perencanaan melakukan
brainstorming daftar pemangku kepentingan yang kemungkinan akan terlibat oleh
berbagai definisi masalah.
  Nama-nama pemangku kepentingan ini ditempatkan pada label perekat diri 1,5 inci 2
inci, pada pemangku kepentingan per label. Atau, jika teknik analisis dasar telah
dilakukan, nama-nama harus diambil dari daftar itu.
 Untuk setiap definisi masalah, tim mempertimbangkan perubahan kebijakan yang
diajukan atau kemungkinan akan ditentukan, dan kemudian, dipandu oleh
pertimbangan dan penilaian anggota kelompok perencanaan, fasilitator menarik para
pemangku kepentingan pada matriks yang dibuat di mulai dari proses ini.
 Label dipindahkan sampai semua anggota kelompok puas dengan lokasi terkait
masing-masing pemangku kepentingan di grid.
 Grup membahas implikasi dari penempatan pemangku kepentingan yang dihasilkan.
Perhatian khusus harus diberikan kepada pemegang saham yang muncul di kuadran
kanan untuk semua definisi masalah. Dengan kata lain, perhatian harus dikhususkan
untuk pemangku kepentingan yang lebih kuat. Menekankan kerangka masalah yang
meningkatkan jumlah pendukung kuat dan mengurangi jumlah lawan kuat
memfasilitasi pembentukan koalisi yang menang.
 Fasilitator mencatat hasil diskusi pada lembar flipchart.

Kotak Analisis Etis. Menghadiri para pemangku kepentingan dan demi kebaikan
bersama tentunya dapat dianggap sebagai kontributor terhadap perilaku etis. Tetapi
diperlukan lebih banyak untuk memastikan kesesuaian etis dari tindakan apa pun yang pada
akhirnya diambil. Lewis (1991) mengusulkan penggunaan grid untuk mengklarifikasi dan
mendorong dialog tentang etika seputar siapa dan apa. Penggunaan pedoman ini membantu
organisasi memenuhi kewajiban de-ontologis (berbasis tugas) dan teleologis (berorientasi
pada hasil). Hasil analisis harus menunjukkan usulan atau opsi mana yang harus dieliminasi
atau diubah berdasarkan etika. Versi modifiksi dari grid yang diusulkan Lewis diilustrasikan
dalam Tampilan A.2. Anggota tim perencanaan hanya bekerja bersama untuk mengisinya
dan mendiskusikan hasilnya. Mungkin bijaksana untuk melibatkan orang lain dalam diskusi
ini juga. Pada umumnya, peringatan Lewis adalah mengejar kebaikan bersama dan
menghindari melakukan kejahatan.

Teknik untuk Pengembangan Rencana, Ulasan, dan Adopsi.

Setelah para pemangku kepentingan dan kepentingan mereka telah diidentifikasi dan
dipahami, biasanya masih disarankan untuk melakukan analisis tambahan untuk
mengembangkan usulan yang dapat mengumpulkan dukungan yang memadai dalam tinjauan
rencana dan proses adopsi. Tiga teknik dipertimbangkan di sini: dukungan stakcholder versus
grid oposisi, permainan peran pemangku kepentingan, dan grid daya tarik kebijakan versus
grid kemampuan pemangku kepentingan.
Dukungan Stakeholder Versus grid oposisi. Dukungan Stakeholder Versus grid
oposisi dibangun di atas peta kerangka-masalah para pemangku kepentingan, menggunakan
grid dan proses dasar yang sama. Tetapi kali ini tujuan spesifik dari kerangka masalah atau
definisi-adalah sebagai sessed dalam hal dukungan, oposisi, dan kepentingan, Nutt dan Back
ofl (1992) mengembangkan teknik. Langkah-langkahnya sederhana. Untuk setiap tujuan:
 Fasilitator membuat kisi-kisi terpisah.
 Anggota tim perencanaan melakukan brainstorming terhadap nama-nama pemangku
kepentingan dan menempatkannya pada label berperekat, satu nama per label.
 Fasilitator menempatkan label pada kotak di tempat yang sesuai.
 Tim membahas hasil dalam hal kelayakan usulan spesifik dan pemangku kepentingan
yang membutuhkan perhatian khusus.

Teknik Identifikasi dan Analisis Stakcholder 349 EHIBIT A.2. GRID ANALISIS ETIS.
Nama dan Kategori Stakeholder Deskripsi Stake Stakeholder Stakeholder eksternal dan
langsung Stakeholder ekstenal dan tidak langsung Faktor dan Skor Tinggi (3) Sedang (2)
Rendah (1) Tidak ada (0) Ketergantungan pada pemangku kepentingan pada pemerintah
(misalnya, layanan alternatif tidak dapat diakses) Kerentanan pemangku kepentingan
(misalnya, potensi cedera) Gravitasi (versus kesederhanaan) kepemilikan pemangku
kepentingan Kemungkinan perbaikan atau pemulihan tidak akan tersedia bagi pemangku
kepentingan Risiko terhadap nilai fundamental Dampak negatif keseluruhan kebijakan
terhadap pemangku kepentingan Total skor: apakah mereka mengindikasikan tindakan atau
bantuan wajib ? Catatan: Langsung - secara langsung dipengaruhi oleh perubahan strategi
yang diusulkan. Tidak langsung - secara tidak langsung dipengaruhi oleh perubahan strategi
yang diusulkan. Sumber: Diadaptasi dari Lewis, 1991, hlm. 122. Hak Cipta o 1991. Bahan ini
digunakan oleh izin dari John Wiley & Sons, Inc.

 Fasilitator mencatat hasil diskusi pada lembar flipchart.

  Tim membahas dan menyebarkan taktik spesifik berdasarkan analisisnya. Nutt dan
Backoff (1992, lihat juga Bryson dan Crosby, 1992, hlm. 378-380) mengusulkan
seperangkat taktik untuk menangani berbagai kategori pemegang saham.

pertanyaan serius adalah seberapa besar koalisi pemenang seharusnya. Literatur ilmu
politik tentang adopsi kebijakan cenderung ditekankan dengan menggunakan koalisi
pemenang minimal (yaitu, ukuran terkecil yang layak untuk kemenangan), karena
menciptakan koalisi yang lebih besar cenderung memerlukan begitu banyak konsesi atau
perdagangan sehingga usulan tersebut dipermudah. ke titik di mana ia tidak dapat mencapai
tujuan aslinya (Riker, 1962, 1986). Sebaliknya, literatur tentang perencanaan kolaboratif
berpendapat bahwa kemampuan koalisi yang lebih besar harus dikejar, karena implementasi
yang berkelanjutan membutuhkan dukungan berskala luas dan koalisi pemenang minimum
mungkin tidak menyediakannya (Margerum, 200: 2 Bryant, 2003). Jelas, dalam kasus khusus
apa pun diskusi yang bijaksana harus mendahului setiap jawaban atas pertanyaan ini.
Eden dan Ackermann (1998, hlm. 133-134) menunjukkan bagaimana permainan
peran - di mana anggota tim perencanaan yang berbeda memainkan peran pemegang saham
yang berbeda - dapat digunakan untuk mengembangkan rencana yang mungkin untuk
mengatasi minat para pemangku kepentingan, membangun sebuah koalisi yang mendukung,
dan pelaksana implementasi yang efektif. Permainan peran memiliki manfaat khusus untuk
benar-benar meningkatkan kapasitas kelompok perencanaan untuk memahami bagaimana
pemangku kepentingan lain berpikir Permainan peran membangun informasi yang
diungkapkan dalam basis diagram arahan kekuasaan dari diagram minat dan juga dapat
mengambil keuntungan dari temuan peta masalah kerangka masalah dan dukungan
stakchoider versus grid oposisi. Dalam beberapa kasus, mungkin bijaksana untuk
menggunakan permainan peran untuk menginformasikan identifikasi masalah dan langkah-
langkah pengembangan strategi.
Permainan peran pemangku kepentingan melibatkan langkah-langkah berikut:
 Setiap anggota dari tim perencanaan membuka kembali peta kerangka kerja
pemangku kepentingan dan dukungan pemangku kepentingan versus kisi-kisi oposisi,
jika sudah disiapkan.
 Setiap anggota tim perencanaan mengasumsikan daftar pemangku kepentingan yang
berbeda.
  Dengan dasar pemangku kepentingan dan diagram arah kekuasaan sebagai panduan,
setiap anggota tim harus menjawab, dari sudut pandang para pemangku kepentingan,
dua pertanyaan tentang setiap usulan:
o Bagaimana saya akan bereaksi terhadap opsi ini?
o Apa yang harus dilakukan untuk menambah dukungan atau mengurangi
pekerjaanku?
 Fasilitator menggunakan lembar flipchart untuk mencatat tanggapan.
 Anggota tim melakukan latihan lebih dari satu kali karena mereka berulang kali
memodifikasi usulan untuk meningkatkan kelayakan usulan dan kelayakan politik dan
kemudian menguji setiap modifikasi dengan permainan peran sampai mereka puas
dengan hasilnya.

Daya tarik kebijakan vs. Kapabilitas stakeholder. Daya tarik kebijakan versus
kapabilitas pemegang kebijakan dibahas dalam Bryson, Freeman, dan Roering (1986, hlm.
73-76; lihat juga Bryson, 1995, hlm. 283 284) dan melibatkan penilaian daya tarik kebijakan,
rencana, usulan, atau pilihan umum terhadap kapasitas stakeholder untuk meningkatkan
tindakan ini (Gambar A.6). Grid tersebut mengungkapkan usulan yang kemungkinan akan
dilaksanakan dengan sukses karena cocok dengan kapasitas pemangku kepentingan dan
usulan yang cenderung gagal karena kurangnya kapasitas. Teknik ini terutama berguna dalam
situasi pembagian kekuasaan,di mana perencana tidak perlu diarahkan untuk fokus pada
usulan yang kemungkinan akan dilaksanakan dengan sukses. Usulan yang berdaya tarik dan
berkapabilitas tinggi tentu harus diupayakan. sebaliknya Usulan yang menarik tetapi tidak
cocok dengan kapasitas pemegang saham akan membutuhkan kemampuan yang tinggi agar
dapat diimplementasikan. Di mana organisasi mungkin menemukan peningkatan sumber
daya harus dieksplorasi dan dibahas selama proses pengembangan usulan. Usulan dengan
daya tarik rendah dibuang dengan sebaik-baiknya.
Proses untuk membangun salah satu dari grid ini adalah sebagai berikut.
 Fasilitator membangun grid daya tarik versus kapabilitas pada lembar flipchart dan
memiliki daftar usulan dan daftar pemangku kepentingan yang siap.
 Tim perencanaan mengembangkan kriteria untuk menilai daya tarik kebijakan,
rencana atau usulan, dari rendah ke tinggi (dalam hal misi, tujuan, hasil, outcomcs,
atau kriteria yang terkait dengan stakcholder) dan kriteria untuk menilai kemampuan
 para pemangku kepentingan untuk mengimplementasikan kebijakan. rencana, atau
usulan, dari rendah ke tinggi.
 Anggota tim menulis usulan pada label berperekat, satu label pes usulan dan
fasilitator menempatkan masing-masing label pada grid pada posisi yang sesuai
setelah tim mempertimbangkan daya tarik usulan dan berbagai pemangku
kepentingan lainnya. kapasitas untuk mengimplementasikannya
 Tim membahas hasil dan implikasinya untuk membangun kemampuan yang
diperlukan di antara para pemangku kepentingan atau untuk mendapatkan usulan yang
tidak menarik dari agenda.
 Fasilitator mencatat hasil diskusi pada lembar flipchart.

Teknik untuk Implementasi Kebijakan. Dalam arti tertentu, semua teknik yang
dipertimbangkan sejauh ini relevan dengan implementasi kebijakan karena mereka
berkepentingan dengan pengembangan usulan yang kemungkinan akan mendapatkan
dukungan pemangku kepentingan yang signifikan. Tetapi masih penting untuk fokus
langsung pada pemangku kepentingan yang menerapkan implementasi (Goggin, Bowman
Lester, dan O'Toole, 1990; Nutt, 2002). Mengembangkan kebijakan implementasi kebijakan
stralegy dapat memberikan gambaran yang lebih baik kepada perencana dan pembuat
keputusan tentang apa yang akan diperlukan untuk implementasi dan membantu mereka
mengembangkan rencana yang akan menyentuh minat dan sumberdaya stakeholder.
GAMBAR A.6. KEBIJAKAN ATRAKTIFITAS VERSUS KEKUATAN
PEMANGKU KEPENTINGAN GRID. Tinggi Rendah Rendah Tinggi Kemampuan
Pemangku Kepentingan untuk Menerapkan Kebijakan, Rencana, atau Usulan Sumber:
Bryson, Freeman, dan Rosring, 1986, hlm. 73-76; lihat juga Bryson, 1995, hlm. 283-284.
Digunakan dengan izin.
Teknik ini di adaptasi dari Maltsner (1972) Coplin and O Learry (1976) Kaufman
(1986) dan Christensen (1993) dibangun berdasarkan informasi yang diungkapkan oleh
arahan kekuasaan dari diagram kepentingan, dukungan pemangku kepentingan versus pihak
lawan, permainan peran pemangku kepentingan dan daya tarik kebijakan versus jejaring
kemampuan pemangku kepentingan. Bagan A.3).
Proses pengajuan salah satu dari grid ini cukup sederhana:
 The fasilitator membuat kisi-kisi pada lembar flipchart dan merakit basis yang telah
dilakukan sebelumnya tentang arah kekuasaan diagram minat, dukungan pemangku
 kepentingan versus Oposisi, permainan peran pemangku kepentingan, dan daya tarik
kebijakan versus kisi kemampuan kapabilitas pemegang saham.
 Anggota tim perencanaan mengisi kisi strategi implementasi kebijakan.
 Tim membahas langkah selanjutnya dan menyiapkan rencana aksi.
 Fasilitator mencatat hasil diskusi pada lembar flipchart.

Kesimpulan
Seperti dapat dilihat, beragam teknik tersedia untuk melakukan fungsi dasar
manajemen strategis. Setiap teknik menyediakan berbagai jenis informasi yang kadang-
kadang dapat sangat membantu. Beberapa orang mungkin berpendapat bahwa analisis
pemangku kepentingan melibatkan banyak rignarole yang menghasilkan hasil yang tidak
terlalu mengejutkan. Misalnya, Mintzberg, Ahlstrand, dan Lamp.
PAMERAN A.3. PENGEMBANGAN STRATEGI IMPLEMENTASI KEBIJAKAN
GRID. Influerice (sebagai Saluran Tindakan Terbuka untuk Kemungkinan produk dari
sumber daya Implicatlon Particlpatlon dan Manner dan untuk Implementatlon Plarn,
Tindakan, Stakeholder, atau Stakeholder, Sumber Daya, Stakeholder, Dolng So, Part / Patlon)
Elemen Strategi. Coplin dan O'Leary, 1976; Kaufman, 1986; Christensen, 1993.

PROSES PEMETAAN OVAL: MENGIDENTIFIKASI PERMASALAHAN

STRATEGIS DAN MENGENAI STRATEGI EFEKTIF
John M. Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden, Charles B. Fin
Tugas perencanaan strategis adalah menciptakan ide-ide strategis yang layak dan
dapat diimplementasikan (lihat gambar 24). Untuk membuat ide-ide ini, berpikir dalam hal
setidaknya empat subjek:
1. Ide-ide melelahkan. Teknik seperti brainstorming langsung (johnson dan Johnson, 2001)
atau teknik kelompok nominal (Delbecg, van de Ven, dan Gustafson 1975) dapat digunakan
untuk membuat banyak ide.
2. Mengelompokkan ide-ide yang diambil kembali ke dalam kategori-kategori. Brinstorming
dapat menghasilkan banyak ide, tetapi biasanya proses mengkategorikan ide-ide yang mulai
mengungkapkan signifikansi strategis mereka. Proses kartu salju (lihat Bab lima) dapat
membantu kelompok menyusun ide-ide yang mereka dibrainstormingkan saat mereka
mengelompokkannya ke dalam kategori dan kemudian mengambil konten masing-masing
kategori ke dalam urutan logis, prioritas atau temporal. Pemetaan pikiran (Buzan dan
Buzan.1993) melakukan banyak hal yang sama.
3. Mengklarifikasi tindakan spesifik untuk menghasilkan hubungan di antara gagasan.
Membuat dan mengelompokkan ide biasanya tidak cukup. Penting juga untuk
mengidentifikasi hubungan kausal di antara gagasan-dengan kata lain, apa yang mengarah
pada kategori, baik di dalam maupun di luar. Karena itu diperlukan suatu proses untuk
menangkap dan memetakan hubungan-hubungan ini. Peta sebab akibat yang dihasilkan, atau
diagram kata-dan-panah, terdiri dari konsep (diucapkan sebagai tindakan) yang direkam pada
kertas berbentuk oval dan dihubungkan oleh panah arah yang menunjukkan sebab dan akibat
atau pengaruh hubungan di antara mereka - seperti A dapat menyebabkan atau pengaruh B,
yang pada gilirannya dapat menyebabkan atau tidak mempengaruhi C (Bryson, ackermann,
eden dan finn, 2004) peta-peta ini dapat terdiri dari ratusan hubungan yang saling
berhubungan, yang menunjukkan berbagai bidang minat dan hubungan mereka yang saling
berkaitan satu sama lain.
4. Menggunakan peta yang dihasilkan untuk menginformasikan pemikiran strategis,
bertindak, dan belajar. Peta sebab akibat harus membantu kelompok yang menggunakannya
untuk memperoleh pemahaman yang lebih holistik tentang apa yang terjadi di suatu daerah,
apa yang mungkin dilakukan tentang hal itu, dan mengapa. Ketika tindakan diambil, mereka
dapat dinilai berdasarkan hasil yang diprediksi yang disarankan oleh peta, dan kemudian
tindakan baru dapat diambil atau peta diulang kembali atau kedua langkah ini dapat
dilakukan.

Proses pemetaan oval, yang merupakan teknik pemetaan kausal, dikembangkan dan
disempurnakan selama beberapa tahun oleh Colin Eden dan sejumlah besar rekan (eden,
jones, dan sims 1983; Eden dan Huxham, 1996; eden, Ackermann, dan gropper , 1992;
Ackermann, 1993; Bryson dan Finn, 1995; Eden dan Ackermann, 1998, Ackermann, eden,
dan Browen 2004). proses tersebut didefinisikan sebagai bagian dari pendekatan manajemen
strategis yang disebut pengembangan opsi strategis dan analisis (SODA) (Eden, 1989; eden
dan Ackerman, 2001) sangat memengaruhi pendekatan saya sendiri terhadap perencanaan
strategis (diuraikan dalam Bab Dua). Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn (2004) dan
pekerjaannya adalah sumber materi utama untuk bagian sumber daya ini.
Proses pemetaan oval dapat digunakan dengan individu atau kelompok. Biasanya,
kami menyarankan grup memiliki tidak lebih dari sepuluh anggota, karena dalam grup yang
lebih besar dari sepuluh, partisipan dapat merasa tersesat di kerumunan daripada merasa
menjadi bagian dari grup. Tetapi kelompok yang lebih besar dari sepuluh dimungkinkan,
terutama ketika ada fasilitator kelompok yang kuat atau ketika subkelompok yang lebih kecil
membuat peta mereka sendiri dan kemudian peta ini digabungkan. Keuntungan lain dari
membagi tim ke dalam subkelompok, di luar meningkatkan rasa partisipasi, adalah bahwa
subkelompok dapat menghasilkan interpretasi yang berbeda dari area masalah dan tim dapat
memperoleh wawasan tambahan dari membandingkan dan membedakan interpretasi ini.
Subkelompok dapat diberi pertanyaan atau masalah yang sama, atau masing-masing dapat
mempertimbangkan aspek yang berbeda dari suatu masalah. Subkelompok dapat homogen,
mewakili satu kelas pemangku kepentingan atau satu tingkat organisasi, atau heterogen,
mewakili beragam kepentingan. Kesederhanaan dasar berarti dapat disesuaikan dengan
sejumlah kegunaan termasuk analisis pemangku kepentingan, pengembangan skenario,
klarifikasi kompetensi yang berbeda, identifikasi isu strategis, pengembangan strategi, dan
klarifikasi konsep penting secara simbolis atau substantif. Beberapa dari aplikasi ini dibahas
kemudian dalam sumber ini.
Tujuan, Hasil yang Diinginkan, Dan Manfaat Tujuan dari proses pemetaan oval
adalah untuk memahami bidang yang menjadi perhatian dengan menangkap dan menyusun
ide-ide yang menyusunnya. Arti dari setiap ide tertentu terdiri dari konteksnya yaitu, ide-ide
yang mempengaruhinya (panah masuk) dan ide-ide yang mengalir darinya sebagai
konsekuensi atau hasil (panah keluar). Membandingkan dan mengontraskan ide dan
menguraikan koneksi mereka membentuk konteks yang kaya yang membuat pemahaman
lebih mudah (Kelly, 1963; Weick, 1995; Schein, 1997). Saat ide dieksplorasi, interpretasi
diidentifikasi, mengarah ke gambaran yang lebih lengkap. [hasil yang paling penting yang
diinginkan menggunakan proses oval dengan demikian adalah pemahaman berbasis masalah
penting atau bidang masalah.
Misalnya, perkumpulan nirlaba kecil menghadapi krisis keuangan yang serius (lihat
Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn, 2004, hlm. 153-181, untuk perincian lebih lanjut
tentang kasus ini). Sebuah tim yang terdiri dari lima belas orang dibentuk untuk
mengembangkan dasar-dasar rencana strategis (misi, tujuan, dan bidang strategi dasar)
menggunakan proses pemetaan oval. Tim termasuk perwakilan dewan, administrator fakultas,
mahasiswa, alumni, donor potensial, dan warga kota. Kelompok (yang dipimpin oleh seorang
fasilitator yang kuat dan tidak dibagi menjadi beberapa subkelompok) menyusun peta sekitar
100 ide yang berbeda, semuanya dihubungkan oleh panah dalam waktu beberapa jam. Ketika
peta dibuat, setiap ide diberi nomornya sendiri, dalam urutan yang dimulai dengan 1. Angka-
angka ini tidak memiliki arti selain untuk menunjukkan urutan di mana ide-ide dibuat dan
untuk memungkinkan perangkat lunak komputer (Decision Explorer) untuk melacak dari
setiap ide. Dengan kata lain angka-angka tersebut berfungsi sebagai penampung untuk
perangkat lunak, yang akan dibahas lebih lanjut nanti.
Salah satu masalah strategis yang diidentifikasi kelompok ini adalah "menghasilkan
lebih banyak pendapatan, misalnya, uang sekolah dan pendapatan fee" (Ida 2) (Egure B. l).
Masalah ini dipengaruhi secara langsung oleh dua masalah lain, "pendaftaran siswa sangat
besar" (28) dan "meningkat tn. ition dan pendapatan fee ”(45), dan tanpa masalah dengan isu
ketiga,“ meningkatkan standar akademik ”(82) Kemudian: adalah hubungan negatif antara“
meningkatkan standar akademik ”dan“ meningkatkan pendaftaran siswa, “karena
meningkatkan standar akademik mungkin menurun, tidak bertambah, pendaftaran siswa
kecuali prosesnya dikelola dengan hati-hati. (Manajemen tersebut dapat mencakup
“mengadakan pertemuan dengan guru” [46} dan “mengadakan pertemuan dengan orang tua”
[1 4] hal-hal yang tidak diperlihatkan dalam Ggme.) Menghasilkan lebih banyak pendapatan
juga akan meminta sekolah untuk “menilai opsi keuangan” (38) dan untuk melihat dua
bundel tindakan, “memotong pengeluaran” (56) dan “terlibat dalam kampanye penggalangan
dana {a}” (50). Mengurangi kelonggaran mungkin berarti harus "menutup kampus" (62),
"bermain kapak beberapa bangunan sampai keuangan / pelunasan membaik" (58),
"mengosongkan dan menyewakan gedung ke bisnis setempat" (60), "menghentikan hubungan
dengan lembaga pemerintah ”(57),“ kurangi smfiing ”(78),“ peti tim pengurangan biaya (79)
”atau“ gabungkan perguruan tinggi dengan perguruan tinggi terdekat lainnya ”(GI). Terlibat
dalam kampanye pendanaan mungkin mengharuskan perguruan tinggi untuk "mengajukan
permohonan untuk hibah yang berlaku dan tersedia" (47), "memulai kampanye modal" (49),
"bermitra dengan [sektor] swasta dan kemungkinan sponsor" (59) , "Mendorong lebih banyak
konsultasi, dengan perguruan tinggi untuk mendapatkan persentase" (63), dan "memulai
kampanye penggalangan dana alumni" (48).
Masalah menghasilkan lebih banyak pendapatan cocok dengan jaringan isu dan tujuan serta
misi yang lebih luas dengan cara yang agak rumit (Gambar B2). Jika perguruan tinggi dapat
“menghasilkan lebih banyak pendapatan, misalnya, uang sekolah dan pendapatan fee” (2), itu
akan memungkinkan perguruan tinggi untuk memastikan bahwa “guru dibayar dengan baik”
(55) dan “ruang kelas dan fasilitas fisik sangat bagus” ( 53). Membayar guru dengan baik
akan membantu memastikan bahwa "moral di kampus tinggi" (5 l), yang pada gilirannya
akan membantu perguruan tinggi menyesuaikan misinya, untuk "memberikan kontribusi
pendidikan dan kewarganegaraan yang positif bagi siswa, mitra, dan masyarakat" (29).
Memiliki fasilitas kelas yang sangat baik juga akan menjadi cara langsung untuk
meningkatkan moral, dan membantu "siswa mencapai hasil yang luar biasa" juga akan
meningkatkan moral secara tidak langsung. Hasil siswa yang menonjol juga akan
berkontribusi langsung ke misi. Tujuan lain dan masalah lain juga berkontribusi secara
langsung dan tidak langsung ke misi.
Ada sejumlah manfaat penting untuk menggunakan proses pemetaan oval, termasuk
kapasitasnya untuk meningkatkan kemampuan penalaran, meningkatkan dialog, mengelola
kerumitan di bidang masalah, dan membangun kerja tim dalam kelompok. Dengan kata lain,
proses ini menawarkan teknik yang sangat baik untuk mencapai banyak hasil. Gambar 3.1
menunjukkan: kemungkinan diperlukan untuk proses perencanaan strategis yang berhasil.
Manfaat khusus adalah sebagai berikut:
Pertama, prosesnya mudah dipahami, diajarkan, dan digunakan, dan dengan demikian peta
yang kompleks dapat dikembangkan relatif cepat. Pemetaan biasanya adalah penggunaan
waktu grup yang sangat sulit.
Kedua, penataan hubungan tindakan-ke-hasil membantu orang mencari tahu apa yang dapat
mereka lakukan tentang bidang yang menjadi perhatian. Ini membuat proses ini sangat
berguna bagi para pemimpin dan manajer, yang biasanya memiliki orientasi tindakan dan
sering merasa tidak nyaman dengan abstraksi yang tidak jelas. Hal ini juga mempromosikan
pemahaman ketika orang-orang mengerjakan apa yang diperlukan untuk membuat sesuatu
terjadi.
Ketiga, proses mempromosikan pemahaman yang lebih penuh tentang bidang yang menjadi
perhatian, yang membuatnya lebih mungkin bahwa tindakan apa pun yang diambil akan
konstruktif daripada pandangan picik, bodoh, atau benar-benar merusak, Banyak dari
pengertian yang lebih luas datang dari dimasukkannya pandangan banyak orang.
Jadi manfaat keempat adalah bahwa proses menciptakan pandangan bersama tentang bidang
yang menjadi perhatian dan apa yang mungkin dilakukan tentang hal itu. Dengan demikian
proses ini mempromosikan antar dan antar organisasi, serta antar disiplin ilmu, pemahaman
dan cieativity. Dalam kebanyakan kasus, pandangan bersama mewakili rekonstruksi realitas
(Kelly, 1963): yaitu, peserta melihat wodd berbeda dari cara mereka melihatnya sebelum
mereka datang bersama-sama - bukan sebagai hasil dari argumen-tetapi melalui cara
pernyataan datang ke dihubungkan bersama.
Prosesnya sangat partisipatif dan memperhatikan aspek sosial kerja kelompok. Dengan
demikian manfaat terbesar adalah bahwa proses tersebut mempromosikan pemahaman
peserta tentang ide dan aturan masing-masing. Ini juga berarti proses tersebut dapat
membangun kohesi dan menghasilkan komitmen dan kepemilikan atas tindakan selanjutnya.
Dengan demikian, proses merupakan alat pembuat teh yang selektif.
Keenam, proses menciptakan forum {atau diskusi dan dialog di sekitar area penting _concem,
fitur mendasar dari perencanaan strategis yang efektif dan pendahulu penting dari tindakan
yang efektif (Bryson dan Crosby, 1992; Crosby dan Bryson, akan hadir).
Ketujuh, proses ini biasanya menghasilkan pembuatan peta produk berwujud - yaitu catatan
kontribusi gabungan peserta. Sejauh peta tersebut mewakili pandangan yang dibagikan dan
dilihat secara langsung, peta tersebut dianggap sebagai objek transit (de Gues, 1988), atau
jembatan, ke langkah berikutnya dalam proses perencanaan strategis. Peta dan pemahaman
bersama tentang apa artinya sangat dapat memengaruhi pembentukan misi, pengembangan
strategi, dan implementasi.
Kedelapan, proses dan peta yang menghasilkan menyediakan cara penggunaan untuk
mengelola kompleksitas. Peta-peta tersebut dapat menggabungkan pernyataan umum yang
luas dan abstrak dari negara-negara yang diinginkan (tujuan) serta kelompok opsi (isu) yang
lebih spesifik dan portofolio aksi yang disepakati (strategi dan program kerja). Bentuk umum
dan logika peta yang dimaksudkan untuk digunakan sebagai peta strategi aksi-oxiented
disajikan pada Gambar 3.3. Setiap lingkaran kecil mewakili ide berbeda yang diutarakan
sebagai tindakan; dengan kata lain, setiap lingkaran dalam peta aktual akan menjadi
pernyataan yang diawali dengan bentuk kata kerja imperatif. Sasaran ada di atas, masalah di
bawah sasaran, opsi untuk mencapai masalah di bawah masalah, dan pernyataan fakta atau
pernyataan ada di paling bawah. Biasanya, proses lokakarya digunakan untuk mengubah draf
peta menjadi serangkaian tujuan, strategi, tindakan, dan pernyataan yang disepakati. Baik
Dism'ct School dan Naval Secun'ty Group menggunakan pemetaan secara ekstensif dalam
proses perencanaan strategis mereka.
Akhirnya, proses ini meningkatkan keaktifan kelompok. Setiap orang dapat "berbicara"
(menulis di oval) dan "mendengarkan" (membaca oval) dalam busa kontak penuh dan luas
daripada harus mendengar pandangan satu orang pada suatu waktu dan secara berurutan.
Lebih lanjut, peserta dapat datang dan pergi tanpa secara negatif mempengaruhi proses
dengan cara yang signifikan.
Pedoman Proses
Orang yang ingin menggunakan proses ini dapat menemukan pedoman berikut bermanfaat.
Kebutuhan Peralatan. Diperlukan ruang dinding yang besar, halus, dan tidak terputus untuk
setiap peta yang akan di-monitor. Dinding ruang harus kira-kira lebar dua kaki dan tinggi
enam sampai delapan kaki. Sering sulit untuk menemukan ruang dinding yang cocok tanpa
sedikit pun perbaikan. Ruang ini akan ditutup dengan lembar flipchart di dua atau (baris
memikat, satu di atas yang lain. Setiap baris harus enam hingga sembilan lembar Ripehatt
lebar, tergantung pada berapa banyak ide yang mungkin dimasukkan dalam peta. Lembar
harus digantung dengan selotip atau dempul berperekat sehingga saling tumpang tindih
sekitar satu inci. Ketika semua lembar digantung, jahitan harus ditempel dengan selotip
sehingga ketika selesai, peta dapat diambil dari dinding dalam satu Sepotong dan mudah
diangkut. Juga disarankan untuk memotret peta sebelum mengambilnya; setiap foto harus
dari lembar ilipchart tunggal. Jika peta tidak perlu diangkut, itu dapat dibangun di atas papan
tulis besar (walaupun mungkin menjadi sulit untuk menemukan satu yang cukup besar),
menggunakan spidol papan tulis untuk menunjukkan tautan di antara ide-ide. Ini membantu
jika ruangan itu luas dan cukup terang, dengan minuman dan toilet yang mudah diakses.
Selain itu, materi dan peralatan berikut akan terbukti berguna:
•. Ingat, setiap peta akan membutuhkan dua belas hingga delapan belas lembar atau lebih, jadi
jangan sampai ketahuan.
• Pita pengikat atau dempul berperekat, seperti blu-tack. Ini digunakan untuk menempelkan
lembar fiipchart ke dinding. Rekaman arsitek biasanya tidak berfungsi dengan baik karena
tidak lengket.
• Tumpukan oval. Gunting atau buat printer komersial buat kertas berbentuk oval, sekitar 7 l /
2 inci (20 cm) panjang dan 4 4 inci inci (12 cm) lebar. (Templat disediakan pada Gambar
BA.) Biasanya, kertas memiliki berat yang sama dengan kertas konstruksi dan berwarna
kuning atau warna terang lainnya sehingga oval menonjol di atas lembaran Hipchart dan pada
saat yang sama menulis di atasnya, dalam menandai pena, bisa dibaca dengan mudah.
Sediakan dua puluh hingga tiga puluh oval per peserta. Precut, oval berperekat dapat dibeli di
wwwbanxia.com. (Atau, setengah lembar kertas berukuran letter, kartu 3-kali-5 inci, "atau
kertas self-stick besar dapat digunakan. Namun, kesulitan dengan alternatif ini adalah bahwa
mereka biasanya menghasilkan ide-ide yang disusun dalam baris-baris). dan lebih tenang
daripada ditempatkan dalam hubungan yang secara visual bermakna dengan ide-ide lain.)
• Peserta penfw meleleh yang diberi tip berbentuk peluru dan berbasis air. Pena bertanda,
berbasis air, mungkin lebih sulit ditemukan daripada pena, tetapi lebih mudah digunakan dan
tulisannya lebih mudah dibaca. Semua pena harus berwarna sama, biasanya hitam untuk
mempromosikan anonimitas dan kontras dengan warna oval. Beberapa pena penanda
tambahan dalam warna yang berbeda harus tersedia untuk menyoroti fitur-fitur tertentu dari
peta (tautan, judul, pengamatan utama) selama diskusi kelompok. Jangan gunakan bolpoin
biasa, karena tulisan yang dihasilkan kemungkinan tidak akan bisa dibaca dari kejauhan.
• Dempul perekat-sendiri (seperti cetak biru) untuk menempelkan oval ke lembar flipchart.
Anda hanya perlu sedikit dempul untuk melampirkan oval. Jumlah yang lebih besar adalah
pemborosan dan membuatnya lebih sulit untuk memindahkan oval. Sebagai alternatif,
mintalah peserta menempelkan gulungan pita ke bagian belakang setiap oval..Sebuah
gulungan pita adalah pita yang ujung-ujungnya saling menempel untuk membentuk silinder
kecil, bagian yang lengket keluar.
• Pensil timah lunak yang dipertajam dengan penghapus yang terpasang untuk masing-masing
peserta. Ini akan digunakan untuk menggambar panah untuk sementara menghubungkan oval
dan untuk membuat catatan pada peta.
• penghapus besar untuk digunakan dengan pensil timah. Ini akan digunakan untuk pekerjaan
menghapus besar.
• Titik perekat diri dalam berbagai warna untuk mengidentifikasi sifat oval partikel atau
kelompok oval dan untuk polling jerami. Punya paket tangan setidaknya seratus titik merah,
ungu, biru, hijau, dan oranye, berdiameter tiga perempat inci. (Titik yang lebih besar
menutupi terlalu banyak ruang, terutama bila digunakan untuk pemungutan suara Shaw, dan
titik yang lebih kecil lebih sulit dilihat.)
• Minuman yang cocok. Sediakan kopi, teh, minuman ringan, air mineral, buah segar, kacang,
kue, dan kue, jika mungkin.• Kamera sepenuhnya otomatis. Ini digunakan untuk memotret
peta akhir dan kelompok saat proses berlangsung. Foto-foto ini digunakan untuk
mengingatkan peserta tentang apa yang terjadi selama proses, dan ketika mendiskusikan sifat
proses dengan orang lain.
Mempersiapkan Pertanyaan Pemula. Memiliki pertanyaan "pemula" (atau serangkaian
pertanyaan) ditulis dan terlihat jelas oleh peserta sebagai proses begim. Memulai dengan
pertanyaan "benar" adalah penting karena akan memiliki dampak dramatis pada jawaban.
Pertanyaannya harus cukup luas tanpa ambigu. Seharusnya tidak terlalu sempit untuk hanya
mengundang jawaban ya atau tidak. Tim perencanaan mungkin perlu mencurahkan banyak
waktu untuk mengembangkan dan menguji coba pertanyaan awal dan mungkin ingin
berkonsultasi dengan informan kunci. Pertimbangkan untuk menggunakan pertanyaan seperti
ini: apa yang harus kita lakukan dalam tiga hingga lima tahun ke depan?
Memperkenalkan Proses. Peserta akan menginginkan informasi tentang tujuan sesi dan
proses yang akan digunakan. Misalnya, jika tujuan sesi ini adalah untuk mengembangkan
rasa masalah strategis yang dihadapi organisasi dan kemungkinan strategi yang mungkin
mengatasinya, maka sesi tersebut mungkin dimulai dengan informasi ini:
1. Perkenalkan sesi dengan mengatakan bahwa tujuan sesi ini adalah untuk mengumpulkan
pendapat tentang masalah yang dihadapi organisasi dan apa yang mungkin dilakukan tentang
mereka. Semua informasi yang dibuat akan digunakan untuk menginformasikan proses
perencanaan strategis. Jelaskan secara spesifik apa yang akan terjadi pada informasi dan
bagaimana informasi itu akan digunakan; biasanya, informasi tersebut digunakan untuk
memengaruhi keputusan daripada membuatnya secara langsung.
2. Semua pandangan harus dituliskan oval, atau mereka akan hilang. Ini adalah kesempatan
penting bagi peserta untuk memiliki pengaruh yang signifikan pada identifikasi masalah dan
pengembangan strategi. Perhatikan bahwa proses ini akan menghasilkan penggunaan waktu
peserta yang efisien, karena mereka semua dapat "berbicara" secara bersamaan saat menulis
di oval - sehingga meningkatkan waktu tayang setiap orang - dan mereka dapat
"mendengarkan" secara bersamaan saat membaca oval.
3. Gagasan harus dinyatakan dalam istilah tindakan, sebaiknya dimulai dengan kata kerja,
seperti lakukan, beli, dapatkan, rumuskan, implementasikan, capai, atau keharusan lainnya.
4. proses ini tidak selalu mencari konsensus atau upaya untuk menyelesaikan konflik.
Sebaliknya, tujuannya adalah untuk mengklarifikasi dan memahami bagaimana individu dan
kelompok memandang organisasi dan lingkungannya. Jika ada perbedaan pendapat, penting
untuk memperjelas alasan di baliknya dan mencatat alasan ini di oval terpisah. Tidak dapat
diterima untuk menghapus oval peserta lain, untuk mengeditnya tanpa persetujuan penulis,
atau untuk meremehkan oval atau penulisnya. Misalnya, dalam latihan baru-baru ini yang
dirancang untuk memenuhi kebutuhan siswa penyandang cacat secara nasional, satu
kelompok berpikir oval berlabel "memiliki lingkungan pendidikan inklusif" berarti memiliki
anak-anak tunanetra-rungu dalam ruang kelas reguler dengan siswa yang memiliki
penglihatan dan pendengaran. Kelompok lain mengira itu berarti memiliki sekolah yang
terpisah untuk anak-anak tunanetra dan tuna rungu sehingga mereka bisa mengalami
mayoritas. Setiap pandangan ditempatkan pada oval terpisah, dengan yang baru
menyenandungkan oval ke "memiliki lingkungan pendidikan inklusif" oval.
5. Ide-ide harus diletakkan di dinding segera setelah mereka ditulis dan tidak ditimbun,
sehingga orang lain dapat melihat ide-ide dan membangun ("dukung" "tumpangan") di
atasnya.
6. Baik fasilitator atau peserta sendiri akan menyortir oval menjadi kelompok yang masuk
akal. Cluster harus diatur sesuai dengan tema atau subjek umum. Keuntungan menggunakan
fasilitator adalah bahwa semua peserta dapat mengamati dan bergabung dalam diskusi di
mana masing-masing ide berada. Pemahaman kelompok bersama tentang apa semua ide itu
karena itu dapat muncul lebih cepat daripada jika peserta bekerja dalam subkelompok dua
atau tiga. Jika seorang fasilitator melakukan penyortiran, bagaimanapun, semua peserta harus
didorong untuk memberikan saran tentang ke mana oval harus pergi.
7. Pertahankan pernyataan setiap klik: sekitar delapan hingga sepuluh kata. Ini akan
mendorong peserta untuk menulis hanya satu ide per oval dan membuatnya lebih mudah bagi
peserta untuk saling membaca ide. Fasilitator harus mendorong peserta untuk
memperpanjang pernyataan singkat agar maknanya lebih jelas.
Memfasilitasi Proses
1. Beberapa peserta dapat memahami proses dengan cepat, mulai menulis dan menampilkan
ide-ide mereka, dan secara aktif berpartisipasi dalam ide-ide Barat; Untuk membuat kartu
antas dengan membuat nya anda dapat membanding kan dengan dokumen dan mengaktifkan
pengaturan andal amtota l kami untuk meminjam kan dalam jam untuk setiap orang berada di
papan.
2. Ide-ide pertama-tama disortir menjadi kelompok-kelompok yang masuk akal, langkah
selanjutnya dalam menyusun kelompok-kelompok melibatkan penempatan ide-ide yang lebih
umum, abstrak, atau berorientasi pada tujuan di dekat bagian atas kelompok. Ide-ide yang
lebih konkret, spesifik, dan dctailcd ditempatkan di bagian bawah. Juga, pernyataan atau
pernyataan fakta ("anggaran kami akan dipotong 10 induk"; "jumlah klien tumbuh 20 persen
per tahun"; "direktur eksekutif akan pensiun dalam satu tahun") ditempatkan di bagian
bawah.
3. Dorong peserta untuk memahami ide-ide dan isu-isu yang muncul dengan mengajukan
pertanyaan. Katakan, misalnya, "Saya tidak begitu mengerti hal ini, dapatkah Anda
mengatakan lebih banyak?" Atau, "Bagaimana Anda membuat ini terjadi?" Atau, "Apa yang
Anda harapkan dari melakukan ini?" Pertanyaan: juga meminta yang lain peserta untuk
menambahkan perspektif alternatif ketika mereka menemukan bahwa katerpretasi mereka
berbeda dari yang diusulkan.
4. Pastikan bahwa ide-ide diucapkan dalam imperatif untuk menyarankan orientasi tindakan.
5. Pastikan setiap oval berisi onlyoncida. Il'anovalcontaim beberapa ide, minta peserta
membuat oval terpisah untuk setiap ide. Jika oval berisi ibu dari delapan hingga sepuluh kata,
biasanya berarti ada gagasan terpisah.
6. Terus mendorong orang untuk menuliskan ide-ide mereka, terutama para peserta yang
kurang dominan secara verbal. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan menulis
ide seseorang di oval saat berbicara heorsheist dan kemudian menempatkan oval di dinding,
untuk memberikan keyakinan pada orang itu bahwa idw-nya layak untuk dimasukkan.
Ketika: grup diswssingordebatingidcas, anggota grup dapat didorong untuk menangkap
pandangan mereka pada oval dan menempelkannya ke dinding.
7. Dapat membantu untuk memberi nomor setiap oval saat disiapkan, untuk membantu
peserta menemukan ide di dinding. Penomoran juga membantu saat komputer
mendukungnya.
Lebih Lanjut Menata Cluster.
1.Tentatif judul cluster. Begitu bintang bintang blc awcar awcar dan jumlah ide baru
berkurang, tinjau masing-masing cluster dan berikan nama yang menggambarkan tema atau
subjek oval di dalamnya. Tuliskan nama yang diuraikan dalam istilah tindakan (‘uraikan
keuangan kami.’ Tingkatkan hubungan staf dewan ') di atas lonjong baru dan letakkan di
bagian atas gugus. Label kluster biasanya akan menjadi nama stmtegic potensial yang
dikeluarkan oleh konten dusta - dan semua oval di bawahnya akan menyatakan opsi untuk
mengatasi masalah ini,
2. Dengan bantuan peserta, masukkan tautan di dalam kluster dan lintas kluster. Tanda panah
ke sebuah ide mengindikasikan sebab, pengaruh, atau sesuatu yang harus terjadi terlebih
dahulu (aturan untuk para armw ini tidak harus benar-benar tepat). Arrowsfnm ide
menginduksi efek, Hasil, atau konsekuensi. Menggunakan pensil adalah ide yang baik,
karena komponen dari orang-orang dapat memperbaiki perbedaan. Gunakan penghapus untuk
menyingkirkan 3mm yang tidak diinginkan. Tanda panah pmnt menunjukkan kepada peserta
mana cluster atau ide yang lebih penting atau ‘Mereka adalah 0116 dengan m-link terbanyak
ke cluster atau ide lain.
3. Putuskan apakah ide pada oval adalah label masalah, opsi, pernyataan, asumsi, atau
pernyataan fakta. Awmions, asumsi, daging fakta 01 'tidak langsung dapat diterima (kecuali
bahwa mereka dapat meminta penelitian lebih lanjut) dan harus ditempatkan di bagian bawah
DUSTEM Khas! »Mereka pmvidc W untuk tuntutan selanjutnya dari tindakan yang mungkin
dilakukan. Misalnya, jika seorang oval mengatakan, "direktur eksekutif akan pensiun dalam
satu tahun" (pernyataan fakta), maka deskripsi pekerjaan mungkin perlu ditinjau, komite
pencarian dibentuk, dan pilihan dibuat apakah akan mencari mphcement di luar Organisasi
serta di dalam. Pernyataan atau pernyataan fakta juga dapat menyebabkan perlambatan)
(untuk mengetahui apakah mereka: saya) atau dapat dikonversi ke Opsi melalui pernyataan
baru yang mengubah tindakan tersirat mereka menjadi tindakan yang memungkinkan.
Opsi menghilangkan ide yang berkontribusi untuk mencapai tujuan klaster (seperti yang
ditunjukkan oleh judul klaster). Mereka dapat ditindaklanjuti ("menghasilkan direktori
telepon staf" "condua focus groups," "menggunakan bank telepon untuk penggalangan dana")
daripada menjadi pernyataan atau pernyataan fakta.
Masalah, label untuk kluster opsi, lebih kompleks. Suatu masalah biasanya dinyatakan dalam
oval atas dalam sebuah cluster, meskipun diskusi dapat mengindikasikan bahwa oval lain
yang ada atau burung hantu baru lebih baik menangkap esensi dari masalah tersebut. Masalah
biasanya berbasis luas, jangka panjang, dan sangat konsekuen dalam hal tantangan terkait
atau peluang, efek pada pemangku kepentingan, penggunaan sumber daya, atau tidak dapat
dibatalkannya strategi yang digunakan untuk mengatasinya. Tanda bintang atau stick-on dot
dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah.
4. Begitu oval diatur secara hierarki sebagai masalah, opsi, dan pernyataan, asumsi, atau
pernyataan fakta, tentukan kepentingan relatif dari masalah tersebut. (Langkah ini mungkin
muncul setelah langkah berikut jika perubahan itu dalam urutan yang diinginkan) Titik-titik
berwarna yang melekat mungkin akan ditampilkan secara grafis mengindikasikan kelompok
3 pandangan tentang Pentingnya Telatif dari Isu. Pb: contoh, berikan masing-masing peserta
Lima titik dan minta dia untuk menempatkan satu titik pada masing-masing dari lima
masalah yang paling penting. Sebagai alternatif, peserta mungkin diizinkan untuk
menempatkan lebih dari satu titik pada label masalah, untuk menghasilkan ukuran intensitas
perasaan. Mungkin juga akan membantu untuk mengumpulkan peserta jajak pendapat secara
langsung pada bagian relatif dari masalah tersebut. Seringkali penting untuk mengetahui
masalah mana yang menurut peserta paling penting dalam jangka pendek dan mana yang
paling penting dalam jangka panjang. Titik satu warna dapat digunakan untuk
mengidentifikasi masalah jangka pendek yang penting, dan warna lain dapat digunakan untuk
masalah jangka panjang.
5. Identifikasi tujuan dengan mengajukan pertanyaan “jadi apa” tentang kelompok masalah.
Dengan kata lain, kueri peserta tentang apa yang ingin mereka capai (apa yang mereka
bayangkan) dengan menangani masalah secara efektif. Biasanya jalur tanya jawab ini (atau
laddedng) mengarahkan peserta ke masalah atau opsi tambahan sebelum kelompok sasaran
memenuhi persyaratan yang jelas-jelas baik tentang hal-hal yang ada di dalam haknya dan
tidak perlu ditambah dengan informasi tentang kolaborasi tingkat tinggi yang ada di dalam
dan di luar daerah tujuan wisata. Biasanya, gol-gol memangkas kebajikan dan tegak lurus
serta menyadap nilai-nilai terdalam dan aspirasi paling layak dari budaya organisasi (atau
mmmunitf). Sebagai contoh, mengejar pertanyaan ini seputar isu-isu strategis yang dihadapi
itu mengarahkan perguruan tinggi kecil ke tujuan yang diuraikan dalam Gambar 3.2. Sasaran
dapat diidentifikasi dengan titik-titik tongkat ~ dalam warna baru atau dengan catatan seIf-
stick untuk menyoroti signifikansinya. Sekali lagi, prosedur pemungutan jerami dapat
berguna untuk mengidentifikasi tujuan-tujuan yang diyakini oleh para peserta yang paling
penting.
Merumuskan dan memahami sistem tujuan melibatkan identifikasi [hikagm di antara tujuan,
label masalah, dan opsi yang menyusun masalah; Ketika bekerja dalam sebuah kelompok
besar yang dibagi menjadi beberapa subkelompok, sering kali berguna untuk memiliki
subkelompok yang saling bertukar peta satu sama lain setelah masalah snategic telah
diidentifikasi - yaitu, subkelompok harus mencoba untuk mencari tahu sistem tujuan yang
tersirat oleh beberapa masalah snatcgic subgmup lainnya. Prosedur ini dapat membuka
peserta ke pemikiran satu sama lain, meningkatkan kreativitas, dan mengarah pada kelompok
konvergensi yang mendukung tujuan, masalah, opsi, dan pernyataan Goais atasan di peta
strategi biasanya menguraikan misi organisasi. Jika demikian: ada sedikit hubungan antara
tujuan-tujuan ini dan pernyataan misi organisasi yang ada, maka isi misi organisasi mungkin
merupakan masalah strategis.
6. Putuskan tindakan untuk masa depan segera untuk mengatasi masalah dan mencapai
tujuan. Grup harus meninjau opsi-opsi (dan implikasi sumber dayanya) dan mengidentifikasi
yang telah dilakukan dan yang baru yang harus dibayar ketika ada
dekseksekstensixtxtwwvvaktu. Opsi yang menambahkan mcs lebih dari satu masalah (opsi
manjur) adalah pilihan yang diinginkan untuk dipilih. Eksemise pemungutan suara jerami -
biasanya menggunakan titik hijau untuk "pergi" - semoga ia digunakan untuk mengumpulkan
pendapat peserta tentang item mana yang harus dimasukkan dalam set tindakan. Kelompok
ini mungkin ingin menempatkan dua titik pada item yang ingin bertanggung jawab untuk
dirinya sendiri dan titik-titik tunggal pada item yang ingin didelegasikan kepada orang lain di
luar grup.Setelah tindakan untuk mengatasi masalah telah dipilih, garis besar yang luas dari
suatu strategi harus cukup jelas 60 m melihat peta. tugas-tugas dasar untuk dimasukkan
dalam wodg pmgmm yang menyebutkan roti yang bertanggung jawab, tanggal pelaporan,
sumber daya yang dibutuhkan, dan produk atau hasil yang diharapkan (lihat Bab Sembilan).
7. Berikan penutupan untuk sesi ini. Kelompok yang terdiri dari lima hingga sekitar tiga
puluh peserta (dalam beberapa subkelompok) seringkali dapat melalui proses membangun
peta M (termasuk mengidentifikasi tujuan, masalah strategis, opsi, pernyataan, dan tindakan)
dalam pengaturan retret atas cqursc hari yang panjang. -atau sebagai bagian dari twoox; retret
tiga hari yang meliputi kegiatan lain, seperti analisis pemangku kepentingan dan analisis
SW0C. Pada akhir latihan pemetaan, beberapa jenis penutupan diinginkan, biasanya dalam
bentuk tinjauan atas apa yang telah dilakukan kelompok, pemahaman atau kesepakatan apa
yang telah dicapai, dan pernyataan tentang apa langkah selanjutnya dalam proses
perencanaan strategis yang akan dilakukan. menjadi. Sebagai contoh, individu atau gugus
tugas dapat ditugaskan item tindakan spesifik, 01 task tugas mengembangkan masalah: lebih
lanjut dan merekomendasikan strategi untuk menghadapinya.
Merekam Pekerjaan Sesi Konstruksi Peta. Ada beberapa cara untuk merekam pekerjaan grup:
1. Peta dapat dengan mudah diambil dari dinding dan disimpan. Namun, sebelum melakukan
hal tersebut, disarankan untuk menggunakan strip panjang draft drafting di semua oval
sehingga tidak terlepas. Peta yang disimpan m diposting di mana saja nyaman sehingga isinya
direkam dalam bentuk garis besar atau digunakan sebagai fokus sesi tindak lanjut.
2. Isi peta dapat direkam dengan bantuan komputer ketika kelompok mendiskusikannya, baik
dalam bentuk peta, menggunakan perangkat lunak yang dirancang khusus untuk tujuan
tersebut (seperti Decision Explorer; dibahas pada akhir sumber daya ini), atau dalam bentuk
garis besar.
3. Peta juga dapat difoto. Kamera digital resolusi tinggi dengan Hash bawaan (atau Kamera
35 mm standar, otomatis penuh dengan Hash bawaan ~) dapat digunakan untuk memotret
setiap lembar hipchart secara terpisah. Selama peserta telah menulis dengan jelas di oval
mereka, isi peta dia baca dari foto-foto. Foto adalah cadangan yang berguna jika peta itu
sendiri hilang. Mereka juga dapat berpartisipasi dalam partisipan yang tidak berpartisipasi
dalam pertemuan dan memahami bagaimana proses berlangsung. Foto-foto tersebut dapat
diimpor ke dalam dokumen teks dan didistribusikan secara elektronik atau dapat dipasang
pada selembar kertas surat (empat halaman), dimasukkan ke pemegang transparan dan
dimasukkan ke dalam binder tiga cincin. Halaman judul, tanggal proses, dan daftar orang-
orang yang hadir harus mendahului foto. Atau, mesin fotokopi yang dapat menyalin lembar
flipchart penuh dapat digunakan, mengurangi setiap lembar menjadi ukuran yang lebih kecil
jika diinginkan.
Variasi yang Berguna pada Proses Pemetaan
Proses pemetaan fleksibel dan dapat digunakan dalam berbagai cara selama proses
perencanaan strategis. Untuk emmple, Bab Dua dan Enam membahas pendekatan tidak
langsung untuk mengidentifikasi isu-isu politik. Dalam pendekatan itu, opsi diidentifikasi
yang mungkin membuat atau membuat pemangku kepentingan bahagia, membangun
kekuatan, memanfaatkan peluang, dan meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan
tantangan; menangkap fitur-fitur yang berorientasi pada aksi misi dan mandat, strategi yang
ada, dan studi latar belakang atau laporan: dan secara umum menciptakan nilai publik. Optik
ini kemudian disusun menjadi kelompok dalam upaya untuk menemukan masalah yang
muncul secara tidak langsung; melalui opsi Proses pemetaan jelas dapat digunakan untuk
menyediakan struktur tambahan untuk masalah: dan Opsi dan untuk menjernihkan sistem
tujuan yang mungkin ditempuh dengan mengatasi masalah dan opsi ini.
Analisis Pemangku Kepentingan. Pemetaan dapat digunakan untuk mengembangkan pictme
yang lebih terintegrasi dari kepemilikan sebuah organisasi dan bagaimana mereka
berhubungan satu sama lain dan dengan organisasi. Banyak teknik yang disajikan dalam
Sumber Daya A adalah bentuk peta sebab akibat. Sebagai contoh, diagram pengaruh
kepemilikan adalah peta sebab akibat. Basis arah kekuasaan dari diagram kepentingan juga
merupakan peta sebab akibat, di mana tim perencanaan mencoba mengartikulasikan sistem
tujuan dan basis kekuasaan masing-masing pemangku kepentingan. Tim dapat memperluas
peta untuk masing-masing pemangku kepentingan dengan menempatkan tujuan organisasi
tim sendiri di peta dan menunjukkan apa yang dilakukan atau dapat dilakukan oleh pemangku
kepentingan untuk mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Selanjutnya, tim dapat
mengidentifikasi apa yang dilakukan atau dapat dilakukan oleh proses oksganisasi sendiri.
memenuhi tujuan pemangku kepentingan (atau kriteria atau harapan mengenai Olgnisasi tim).
Pola pengaruh dan hasil kemudian dapat dieksplorasi dan dielaborasi. Peta yang dihasilkan
harus membantu tim menjadi jelas tentang apa yang diinginkan atau dibutuhkan organisasi
dari pemangku kepentingan; apa yang dapat dilakukan oleh pemangku kepentingan untuk
memberikan atau menahan barang yang diinginkan (dan mengapa), dan apa yang dapat
dilakukan organisasi, jika ada, tentang hal itu.
Peta-peta ini dan peta kausal lainnya yang melibatkan pemangku kepentingan harus
menyoroti potensi masalah strategis dan elemen-elemen dari lembaga yang berguna. Mereka
juga dapat digunakan untuk bermain peran tim perencanaan strategis yang bertujuan
mengembangkan opsi-opsi shategic yang paling mungkin untuk mengatasi kepentingan
pemangku kepentingan secara efektif, membangun koalisi yang mendukung, dan memastikan
implementasi yang efektif. Resoume A memberikan informasi lebih lanjut tentang cara
menipu. lakukan permainan peran ini. Peta-peta ini juga membantu untuk mengklarifikasi
area-area potensial
kolaborasi dengan berbagai pemangku kepentingan. Khususnya peta dapat menyoroti potensi
manfaat kolaboratif, yaitu kemungkinan bahwa dua atau lebih pemangku kepentingan dapat
mencapai hasil yang diinginkan bersama-sama yang tidak dapat mereka capai sendiri
(Huxham, 1993, 2003).
Membongkar Konsep yang Dimuat. Seringkali perencanaan strategis dihalang-halangi
sementara oleh kebutuhan untuk menangani masalah-masalah yang mendatangkan emosi luar
biasa bagi berbagai pemangku kepentingan. Kebutuhan untuk mengatasi masalah gender, ras,
kecacatan, atau ideologi politik, misalnya, telah memberikan sakit kepala (terkadang sakit
hati) kepada tim tempat saya bekerja. Masalah-masalah seperti itu sangat emosional karena
konsekuensi negatif yang sudah diderita orang atau mereka pikir akan lebih baik tergantung
pada bagaimana masalah itu diselesaikan (Ortony, Clore, dan Collins, 1990; Coleman, 1995).
Dialog yang wajar biasanya menjadi sulit atau tidak mungkin Sebagai contoh, untuk kembali
ke ase yang disebutkan secara singkat, pada tahun 1990-an sekelompok tujuh puluh
perwakilan pemangku kepentingan yang bekerja di bawah naungan AS. Departemen
Pendidikan tertarik untuk mengembangkan agenda nasional untuk menangani kebutuhan
siswa penyandang cacat dengan lebih baik. Kelompok ini menjadi terhalang oleh apa arti
pendidikan bahasa indonesia bagi siswa penyandang cacat. Temperatur emmionalnya tinggi,
dan banyak orang rela menuduh orang lain melakukan hal-hal buruk. Ada ironi lucu dalam
situasi itu, dalam hal yang membuat orang terpecah belah, tetapi hanya sedikit yang melihat
sesuatu yang lucu tentangnya. Anggota kelompok membayangkan yang terburuk tentang satu
sama lain, sebagian karena dengan tidak adanya nyata, diaiog tidak ada yang benar-benar
tahu apa yang dipikirkan orang lain, dan karenanya banyak yang cenderung stereotip, proyek,
dan merasionalisasi dengan cara yang tidak akurat dan tidak membantu (Roberts, 2002).
Akhirnya, kelompok tidak mau melanjutkan lebih jauh, fasilitator membantu mereka
berurusan langsung dengan masalah inklusi ini. Sebagai tanggapan, fasilitator menemukan
varian proses pemetaan, menggunakan pedoman berikut
1. Tulis konsep "memuat" pada oval, dan letakkan oval di tengah-tengah dinding yang
dilapisi kertas fiipchart. Dalam kasus kelompok yang merumuskan agenda untuk anak-anak
penyandang cacat, konsep yang dimuat adalah "memiliki lingkungan pendidikan yang
inklusif."
2.Suruh peserta duduk dengan semicimlc di depan dinding.
3.Minta setiap orang untuk mengambil selembar kertas bekas dan menggambar garis di
bawah
Konstruksi Skenario. Proses pemetaan juga dapat digunakan untuk mengembangkan elemen-
elemen alur cerita scenan'o. Manfaat utama dari membangun skenario adalah untuk
mempromosikan pembelajaran oleh tim perencanaan, membuat anggota tim peka untuk
masuk akal meskipun mungkin masa depan yang tidak mungkin, dan mengembangkan
strategi yang lebih mampu menangani sebagian besar kemungkinan (de Gues, 1988;
Schwartz, 1991; Van der Heijden dan lainnya, 2002). Pedoman berikut dapat digunakan:
1. Untuk setiap anggota tim, siapkan satu set oval dengan misi, mandat, dan sistem tujuan
organisasi yang dinyatakan dalam istilah tindakan. Tulisan pada oval ini harus dalam 'warna
yang berbeda dari yang digunakan oleh' peserta untuk membuat oval dalam pedoman 3.
2. Mintalah tim perencanaan mempertimbangkan ketiga kategori penilaian eksternal yang
diuraikan dalam Bab Lima: kekuatan dan tren (politik, ekonomi, sosial, teknologi,
pendidikan, fisik); pemangku kepentingan yang mengendalikan sumber daya utama (klien,
pelanggan, pembayar, anggota organisasi nirlaba); dan pesaing, kolaborator, serta kekuatan
dan keunggulan kompetitif dan kolaboratif. Dengan menggunakan tiga lembar kertas gosok,
satu untuk setiap kategori, masing-masing hewan peliharaan melakukan brainstorming
sebanyak mungkin tren dan peristiwa yang ia bayangkan terjadi di setiap kategori. Kemudian
anggota tim harus mempertimbangkan dan menulis di kertas awal tren dan peristiwa yang
mungkin memengaruhi kategori penilaian internal - sumber daya, strategi saat ini, dan
kinerja. Dengan melihat secara eksternal dan internal, tim cenderung mempertimbangkan
organisasi dan semua pemangku kepentingannya.
3. Setiap peserta menempatkan sepuluh hingga dua puluh entri brainstorming ke oval, satu
entri per oval. Setiap oval harus menunjukkan beberapa ide (kekuatan dan tren; pengontrol
sumber daya; pesaing, kolaborator, dan keunggulan atau keunggulan kompetitif atau
kolaboratif; sumber daya; strategi saat ini, kinerja)
4. Fasilitator menggabungkan oval yang dibuat peserta menjadi satu set dan mengocoknya.
Peserta Eaeh (atau kelompok kecil) diberikan hingga tWenty oval. Para peserta kemudian
diminta untuk mengatur Oval mereka ke dalam peta, pada dinding {lipchart yang tertutup,
dengan cara yang menunjukkan serangkaian hubungan pengaruh yang masuk akal (meskipun
tidak; tentu saja) dan yang menghubungkan oval ini secara positif atau negatif dengan oval
yang mengindikasikan misi, mandat, dan sistem tujuan organisasi. Oval ekstra dapat
ditambahkan jika perlu. Dengan kata lain, setiap peserta harus membangun masa inap yang
menghubungkan oval bersama-sama dan menunjukkan rantai pengaruh yang akan membantu
atau menghambat pencapaian tujuan organisasi.
5. Tim kemudian meninjau setiap cerita dan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Peluang atau tantangan apa yang disorot?
• Para pemangku kepentingan mana yang terpengaruh oleh cerita ini, dan apakah mereka
akan senang jika tidak bahagia jika itu terjadi?
• Kekuatan apa yang dapat kita tarik untuk menghadapi skenario ini, dan kelemahan apa yang
akan menghalangi kita dalam menghadapinya?
• Dalam kasus cerita yang menantang (dan terutama yang benar-benar skenario yang
mengancam), apa, jika ada, yang bisa kita lakukan untuk menjaga agar cerita ini tetap
terjadi?"
• Jika kita tidak bisa melakukan apa pun untuk menghentikannya, apa yang bisa kita lakukan
untuk mempertahankannya? Atau adakah cara untuk mengubahnya menjadi peluang?
• Apa yang dapat kita lakukan, jika ada, untuk memastikan cerita yang diinginkan terjadi?
6. Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dicatat. Jika tim menggunakan pendekatan tidak
langsung untuk identifikasi isu strategis, banyak jawaban dapat ditempatkan di oval dan
Digunakan untuk membangun kelompok masalah. Demikian pula, jika tim mengembangkan
peta strategi, banyak oval dapat dimasukkan dalam peta itu.
Memetakan Kompetensi Khas. Seperti yang ditunjukkan dalam Bab Dua dan Lima,
pertimbangan kekuatan dan kelemahan organisasi juga dapat mengarah pada identifikasi
kompetensi khasnya (Selznick, 1957), atau apa yang disebut baru-baru ini cone mnpatmm
(thalad dan Hamel, l990; J0hnson dan Scholes, 2002). Ini adalah kapabilitas Otganizatiou
yang paling kuat atau strategi dan tindakannya yang paling etlektif atau sumber daya
(dipahami secara luas) di mana ia dapat menarik routiner ke petfonn dengan baik. Apa yang
membuat kemampuan ini berbeda adalah ketidakmampuan orang lain untuk merapikannya
dengan mudah, jika sama sekali, karena cara mereka saling terkait satu sama lain (Eden dan
Ackermann, 2000). Biasanya kompetensi inti yang berbeda muncul dari keterkaitan
seperangkat kompetensi dan kompetensi inti. Ini adalah hubungan timbal balik yang sangat
sulit bagi orang lain untuk ditiru karena, misalnya, mereka didasarkan pada pengetahuan
diam-diam dan hubungan jangka panjang (Eden dan Ackermann. 1998, hal. 102-110).
Eden dan Acken'nann (2000) dan Ackermunn, Eden. dan Brown (2004) menawarkan
pendekatan yang sangat canggih untuk mengidentifikasi kompetensi yang berbeda.
Karena pada keterbatasan ruang, usulan ini menguraikan pendekatan yang lebih kasar dan
mady untuk mengidentifikasi kompetensi khas yang disediakan oleh Johnson dan Scholes
(2002, hlm. 156-159). Mereka menyarankan untuk mengambil langkah-langkah berikut:
1. Klarifikasi massa kritis ozgmiizatiou _ ;? 1ctms. Ini adalah kinerja organisasi atau fitur
produk atau layanan yang paling penting bagi pemangku kepentingan utama dan di mana
organisasi harus unggul, khususnya terhadap pesaing. Mereka mungkin menyertakan fitur
seperti berbagai penawaran produk, kualitas produk, pengiriman yang andal, kecepatan
pengiriman ; harga, dan pelayanan yang baik.
2. Gunakan pemetaan untuk mengartikulasikan alasan mengapa fitur ini penting bagi
pemangku kepentingan. Alasan-alasan ini akan menjadi faktor penentu keberhasilan yang
relevan. Misalnya pelayanan yang baik. mungkin hasil dari waktu respons yang cepat,
Hexibility, dan kemampuan pemecahan masalah.
3. Selanjutnya, identifikasi kompetensi dan sumber daya yang digunakan organisasi
(panah dalam) untuk mencocokkan alasan pemangku kepentingan. Dengan kata lain, apa
yang dilakukan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan kritis yang juga
sesuai dengan alasan para pemangku kepentingan untuk memikirkan faktor-faktor sukses
kritis tersebut? Kompetensi dan sumber daya ini dapat mencakup hubungan pribadi yang
baik dengan para pemangku kepentingan, perputaran cepat pada permintaan untuk
layanan, sistem distribusi dan logistik organisasi, dan kesediaan untuk mengulang
pekerjaan sampai para pemangku kepentingan puas.
4. Cari tahu kompetensi mana yang ada. kompetensi inti -yaitu, kompetensi “yang secara
kritis menopang keunggulan kompetitif organisasi” (Johnson dan Scholes, 2002, hlm.
156) -atau, bagi sebagian besar organisasi publik dan nirlaba, yang mutlak penting bagi
kemampuan organisasi untuk memuaskan pemangku kepentingan utama harapan dan
menciptakan nilai publik
Resourc C
Resource C
C. SUMBER DAYA

PERENCANAAN STRATEGIS DALAM PENGATURAN KOLABORATIF

John M. Bryson, Barbara C. Crosby, Fran Ackermann

Saat ini, sebagian besar teori dan praktik perencanaan strategis telah difokuskan
pada peningkatan kinerja organisasi tunggal, tetapi, bagaimanapun, perencanaan strategis
digunakan untuk membantu upaya multiornganizasional atau berbasis komunitas menjadi
efektif. Isu utama adalah bagaimana mengadaptasi konsep perencanaan strategis,
prosedur, alat, dan praktik yang biasanya dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan
organisasi tunggal ke pengaturan multionganisasi. Bagian sumber daya ini mengaburkan
bagaimana pengembangan kolaborasi terkait dengan Strategy Clhange Cycle (SCC) dan
penelitian terbaru tentang kolaborasi.
Mencapai kolaborasi yang sukses biasanya menjadi lebih sulit karena lebih
banyak organisasi atau pemangku kepentingan lainnya terlibat. Mungkin ada kesulitan
yang terus-menerus: kolaborasi intrmorganisasional (fokus sebagian besar buku ini)
paling mudah untuk dipupuk, kemudian datang ransum kolaborasi antar-organisasi atau
antar -agen, dan akhirnya ada kolaborasi komunitas. Dengan kata lain, kolaborasi menjadi
lebih sulit karena menjadi lebih sukarela dan karena lebih banyak pemangku kepentingan
juga pemegang hak veto (Linden, 2002, hal. 220; Crosby dan Bryson, akan datang). Jika
sebuah organisasi memiliki pemimpin yang kuat, ada kemungkinan bahwa kerjasama
internal dapat dibuat seperti, misalnya, dalam kasus sistem Statistik Baltimore (lihat Bab
Dua dan Sepuluh). Upaya koordinasi antar organisasi atau iuteragensi biasanya
difokuskan pada implementasi kebijakan yang diadopsi oleh orang lain Chrislip, 2002,
hal 42, seperti kebijakan layanan sosial negara. Di samping itu, otoritas yang lebih tinggi
dari byte memiliki daya tarik yang kuat untuk melenyapkan upaya kolaborasi bersama
(seperti situasi seluler dalam Bab Tenj kasus kolaborasi kolaborasi, howeser, tipikal 0o
one i "chargy dan karenanya banyak yang akan diminta untuk melakukannya. harus
berhenti vis goah, dan tindakan yang didukung oleh aktor autnous yang cukup bersama-
sama dengan proses kolaborasi (Chrilip, 2182, Wheeland, 2003).
Penelitian tentang colabortion telah meningkat dalam beberapa tahun belakangan
ini, sekarang banyak yang saya ketahui tentang cara-cara elaborasi yang dilakukan oleh
berbagai faktor. bahwa sakramen pewaris bersama (misalnya, Gray, 19% Ring dan Van
de Ven, 194 Mat sch, Murray Cloor, dan Monery, 2001, Chrlip, 20 200% Beberapa
pekerjaan pertama telah dilakukan oleh Chr Huch d dia colcagos, yang mengembangkan
apa yang mereka sebut sebagai teori collabheatuxhars, 2, dan Beoh, 2002 Vange dan
Hxhain, 200, a 03 Apa yang Hham dan kolega-koleganya bekerja dan SCC memiliki
kesamaan dalam kesamaan di mana setiap panduan panduan pandu berlaku secara efektif
praktek Husham, 2003) -yaitu , rach menawarkan rawork yang dirancang untuk
mendorong diin, diaogue, Jearning, dccn, dan action.
Dua contoh kolaborasi strasegic plon willgrad icmion ini. Yang pertama adalah
Proyek Pria Afrika-Amerika di Kabupaten Hennepin, Minorenta, di mana pemerintah
daerah melibatkan sejumlah sakchider baik internal maupun eksternal ke germment
county dalam kebijakan deoeloping, pegrms and l ivities yang akan menghasilkan
pendapatan yang lebih baik untuk pria Amerika Afrika berusia hampir tiga puluh tahun
(Hensepin Conty, 2002a, Bryson, Cunningham dan Lokesmoe, 2002, Ciroaby dan
Bryson, loricomingd. Yang kedua adalah perencanaan pelayanan kesehatan tingkat
regional utama di Kingrsiom yang Ditarik. Penulis vas sumber daya ini terlibat dalam
efont pertama, dan ketiga penulis telah diimolasikan dalam upaya kedua karena
pertimbangan ruang dan kerahasiaan, kasus kedua digunakan terutama sebagai kontras
dengan yang pertama.

Theory of Collaborative Advantage Teori keuntungan kolaboratif (TOCA)

Diuraikan pada karya orentanling colla orative TOCA pada dasarnya terdiri dari
satu challenpe yang overarding, atau ensioh, dan satu set tantangan subsaidiary atau
teasicore yang diorganisasikan sesuai dengan waktu yang berbeda The challeage pall
collall collage adnage agnst uria Keuntungan, di satu sisi, adalah hasil sysicrgstic yang
diperoleh dari kolaborasi di mana saya tahu bahwa col telah dicapai oleh setiap urganisasi
acing alooe Husham, 2003, hal 40) Ide ini menangkap sypinit dari collaberstion (hal. 416)
adalah harapan untuk, atau ideologi, merangkul, berusaha mencapai hasil yang diinginkan
Kolaborasi ineris, di sisi lain, mengacu pada " yang melibatkan, dan memobilisasi peserta
untuk berkaitan dengan hasil aktual, di mana kolaborasi hanya membuat proses yang
diabaikan atau diabaikan "dan mungkin tidak dilakukan dengan upaya (hal. 403) labeatioe
daggery ip 410) yang biasanya diperlukan untuk mengatasi inerria, dan terdiri dari
masipula agenda kolaboratif dan politik bermain (Vangen dan Hus ham, 2002), dalam
praktiknya, secara khusus semangat kolaborasi dan kejahatan premanisme hadir dan
diperlukan agar hasil yang diinginkan dapat diraih. Dengan kata lain spirit adalah tidak
cukup jika badan politik tidak mau dia tubuh polsc adalah oer-dan jadi sedikit dhugery
neredledi untuk terlalu mertia dan memindahkan dalam waktu yang panjang.
Anak perusahaan, atau tema, adalah kepemimpinan, mengelola waktu,
membangun kepercayaan, membangun kekuatan, struktur keanggotaan proses kerja yang
sesuai, akuntabilit, komunikasi, keteguhan dan keteguhan, sumber daya demokrasi, dan
kompromi fleshun, 2003) Sumber daya akan berurusan dengan yang pertama Tess dari
tema-tema haus ini, orang-orang yang tampaknya paling relevan dengan diskusi
perencanaan saralegl Lashh bisa berarti "membuat sesuatu terjadi dalam sebuah
kolaborasi bersama 20NIS, hal. 415; lihat juga Vangen dan Hisham, 2008a) Dan
kepemimpinan mungkin adalah area di mana konflik menjadi tween ideologi untuk
semangat) kolaborasi dan pragmatisasi sering terpuruk dalam pandangan Husham dan
koleganya, kepemimpinan memainkan peran dalam tiga hal. enedia-struktur, proses, dan
tindakan partisipan -dan bukan hanya frasa-sentris berpusat pada orang. Struktur dan
proses sama pentingnya dengan membentuk agenda seperti halnya tindakan partisipan di
luar banyak hal, tidak seperti langkah-langkah rahasia meibership kolaborasi Beyson dan
Ceosby, 1992 Cruby dan Bryson keluar Setelah itu, tindakan partisipan dapat dan
memang mempengaruhi hasil kolaboratif yang paling baik sering kali tidak dengan cara
yang dimaksudkan karena tantangan atau dilema soport yang menghalangi (Bryant,
2003).
fenomena yang berpusat pada orang. Struktur dan proses sama pentingnya dalam
membentuk agenda seperti halnya tindakan partisipan, tetapi seringkali tidak berada di
bawah kendali langsung dari keanggotaan kolaborasi (Bryson dan Crosby, 1992, Crosby
dan Bryson, akan datang). Selain itu, tindakan peserta dapat dan memang memengaruhi
hasil kolaboratif tetapi sering tidak dengan cara yang dimaksudkan karena tantangan
penting atau dilema yang menghalangi (Bryant, 2003) Mawaging ains menangkap
ketegangan antara gagasan akal sehat bahwa upaya kerja sama harus jelas. tujuan dan
kemungkinan bahwa banyak atau beberapa agenda snultiple akan menghambat
persetujuan langsung pada tujuan. Hasilnya adalah bahwa kolaborasi sering kali perlu
bertindak dalam tujuan yang tertutup. Dengan kata lain, kolaborator perlu melakukan
sonething, melihat apakah itu berhasil, karena mereka semua dapat berubah, dan
kemudian membuat tujuan yang membenarkan tindakan dan membuatnya tampak seperti
meskipun para anggota tahu apa yang mereka lakukan secara kolaboratif selama ini,
Membangun jejak mengumbar kearifan konvensional bahwa karat adalah prasyarat
 keberhasilan kolaborasi antara kenyataan umum bahwa ketidakpercayaan dan kecurigaan
adalah titik awal yang dapat dipercaya. Kepercayaan pada praktik harus dibangun, yang
berarti harus ada cukup untuk kolaborator untuk mengambil risiko dan melakukan sesuatu
bersama, dan kemudian jika diperlukan kepercayaan itu dibenarkan, lebih banyak yang
bisa dilakukan bersama. Dengan demikian kepercayaan berakhir dengan menjadi hasil
kolaborasi sama seperti prasyaratnya (Vangen dan Huxham, laby g to t colt out bukan
403) r bahkan nts to o "the 2003b)
Tema pengelolaan daya disandingkan hanya menerapkan kebijaksanaan
konvensional bahwa yang mengendalikan pendapatan keuangan memiliki kekuatan,
dengan pengamatan umum bahwa kekuasaan secara luas ditiadakan dan dilaksanakan dan
bahwa lokasi kekuasaan secara mahal mengubah Huxham dan Beech (2002) menyebut
maniald crcises of power ini sebagai Avints ef pue yang membentuk paer iutrachn
kolaborasi. Mengetahui keberadaan kekuasaan dan latihannya mengarah pada pengakuan
akan perlunya premanisme prilaku kolaboratif mamipo latif - yang beberapa orang akan
marah lagi dengan semangat id kolaborasi. Tema mnershp strachoes menyoroti gagasan
bahwa struktur kerja col adalah ambigu, kompleks, dan dinamis. Tidak jelas siapa yang
menjadi anggota. Kolaborasi dan hirarki kolaboratif yang tumpang tindih dan banyak
kolaborator menambah kerumitan. Dan Struktur keanggotaan bersifat ganda adalah
anggota dari kolaboratif yang datang dan pergi dan perubahan hubungan, agenda dan staf
organisasi anggotaberubah, perubahan agenda kolaborasi, dan sebagainya.
proses kerja yang tepat kontras dengan kebijaksanaan konvensional bahwa
kolaborator membutuhkan proses kerja yang tepat, dipahami dengan baik, jelas, dan masuk
akaldengan pengalaman umum kesulitan dalam membuat proses. Kesulitan yang disorot oleh
tema yang dibahas sebelumnya semua membuat sulit untuk menentukan proses kerja yang
tepat, berikan ekspektasi akuntabilitas yang berbeda dan struktur-struktur dari casio yang ada.
Dialog yang konstan tentang apa yang kolaboratif dipertanggungjawabkan dan bagaimana
mengapa, dan kepada siapa saya dapat diterima tampaknya menjadi salah satu cara untuk
mencapai konvergensi wodkatile (Robens, 1997, Bechn, 2001), The las i adalah salah satu
alasan ada perlunya eryone yang efektif noe thust commication baik nuential, nost kolaborasi
yang dapat digunakan pada membangun dan memelihara ood maiwign, mengelola tema coic,
komunikasi yang meliputi setiap tema lain juga bagaimana komunikasi mash ada dan berapa
banyak yang harus digunakan, bagaimana tujuan, melatih daya reposibiy, dan sebagainya.
Sebagai seorang Cmitenst dan deerminabon secara cepat dipersepsikan sebagai kolaborasi
yang vital atau penting. Namun ada ketegangan di sekitar komitmen dan desiminasi yang
sama dengan bahwa di sekitar Komite dan tekad tidak ada sehingga berkembang sebagai
hasil kolaborasi daripada terjadi sebagai prasyarat, dan kamu beberapa dari keduanya
mungkin diperlukan untuk mendapatkan dosis apa pun semua untuk semua menangani
godaan ini adalah untuk hase monomania dengan vio mendorong cara kerja kooperatif ke
depan, dengan itu, berkomitmen, dan deserminsti Husham dan Vangen, 2000) Akhirnya,
tema kaleng bbi ilar untuk yang ditemukan di banyak lainnya tema Sumber-sumbernya
penting tetapi akan segera hadir pada saat awal kolaborasi. Aliran sumber daya biasanya akan
berkembang berdasarkan hasil yang ditunjukkan dan pencapaian tujuan terpisah dan bersama
anggota.

Siklus Perubahan Strategi

Beberapa poin dapat dibuat tentang SCC dalam kontes kolaborasi. Pertama, yang
penting untuk melihat langkah selanjutnya (Chaptes Theee teough Ten) adalah
kesempatan untuk diskusi, dialog, pembelajaran, keputusan, dan tindakan, karena banyak
upaya akan diperlukan untuk melibatkan berbagai dengan pandangan mereka sendiri.
Kedua, langkah-langkah yang paling tegas tidak boleh dianggap sebagai urutan yang
kaku, karena partisipan biasanya memikirkan kembali apa yang mereka lakukan ketika
mereka melakukan beberapa tmes Dengan kata lain prosesnya adalah cyclc dan terative
Secara khusus, suatu konsekuensi dari perjanjian kemungkinan akan diperlukan karena
koluborasi memperbanyak penghitungan di Rox esample, Carislip (2002, p.54)
berargumen bahwa dalam kerjasama sukarela antara masyarakat yang bermarkas atau
kolaborasi dengan para pemangku kepentingan regional, suatu rangkaian perjanjian akan
disusun dalam bentuk neoded yang akan meninggalkan pintu keluar tersebut. Untuk
masalah bersama, siapa yang akan membicarakan masalah, bagaimana mereka akan
bekerja bersama, bagaimana memahami relevansi yang dibiarkan, bagaimana cara
mendefinisikan masalah, atau visi untuk masa depan, strategi apa yang harus dikejar, dan
apa langkah tindakan dan tanggung jawab untuk mengejarnya nantinya.Ketiga,
perencanaan strategis kolaboratif sangat mungkin dimulai pada pertengahan proses
perencanaan (dengan isu atau strategi gagal) atau pada akhir proses ( dengan peninjauan
ulang di mana stralegi, tujuan, dan setelah itu hasilnya dan di mana mereka mungkin
harus bersatu, karena itu adalah situasi di mana para pihak cenderung menemukan alasan
kuat untuk berkolaborasi. Keempat, tujuan dan vi dapat dikembangkan di banyak tempat
yang berbeda. dalam proses Banyak upaya kooperatif berbasis konmanitas dimulai
 dengan orang-orang yang visioner, tetapi bot dalam pengaturan pablic yang sangat
polisicioend visi resmi lebih mungkin untuk dikembangkan menjelang akhir proses jika
partikulat yang diperlukan sudah ditandatangani dan pada saat yang sama strategi telah
dikembangkan. untuk deai dengan mengeluarkan dari pada adalah untuk mengembangkan
strategi kiri yang diformulasikan. Dan akhirnya sama sekali tidak ada tanggung jawab
untuk kapal pemimpin ketika datang ke kantung Sepenuhnya mengejar perencanaan
tcatpic n ting kolaboratif Tanpa kepemimpinan, konsistensi komunikasi yang konstan,
dan pengesahan obsesif terhadap detail, proccs mungkin jadi jatuh hati.
Untuk meringkas, TOCA menunjuk ke berond cotest di mana collab oration
berlangsung, sedangkan SCC mengidentifikasi seperangkat Kegiatan yang harus
dilakukan sebagai bagian dari perencanaan stralpic. Sekarang, saya melihat dua kasus
untuk menggambarkan bagaimana perencanaan strategi dapat dilakukan dalam
pengaturan kolaboratif.

Kasus
Dua kasus kolaborasi stradegc plauning menunjukkan bagaimana Strairgy Chane Cyde
dapat diadaptasi untuk digunakan secara kolaboratif settingo. Sebagian besar perhatian
diberikan pada Proyek Afrika Amcrican Men dari Kabupaten Hennepin (Minneapols),
Minneso di mana county groment melibatkan serangkaian berani demi kepentingan
internasional dalam kebijakan, program, dan kegiatan yang akan meningkatkan hasil
untuk pria Americab Afrika berusia delapan hingga tiga puluh (Hennepin dibandingkan
dengan upaya perencanaan strategis sejumlah negara) Layanan kesehatan di Unaitred
Kingiom bagian dari British Narional Health Service (NHS). Dalam kedua tongkat
tersebut, para anggota berinisiatif untuk membuat rencana untuk jaringan publx, noprofi,
dan organisasi laba di London.

Poyek Pria Afrika Amerika

Komisaris daerah Hesnepin Costy mengamanatkan Proyek Orang Afrika America
(NAMP) pada tahun 1999, karena statistik masyarakat mengesahkan hal itu walaupun
banyak es Amerika Airi sedang ros pering, banyak yang lain berada di troulbe. ane
mencela outcosis untuk populasi Afrika-Amerika di negara itu, dan terutama laki-laki
Afrika-Amerika, ae adalah Sousd secara nasional , konsentrasi kemiskinan, pendidikan,
bealth, bousing, dan outcomics peradilan pidana, laki-laki Afrika Asserican jauh lebih
buruk daripada rekan-rekan mereka. Lebih dari itu, dekzepansi ini menghambat
depresifitas agung pemerintah lainnya, dan pengorganisasian noprofis untuk mencari dan
mengelola program-program muerus yang dirancang untuk membantu orang-orang yang
kurang beruntung.
Tujuan dari AAMP adalah untuk membantu para komisaris mencari cara untuk
membingkai tantangan, pilih tujuan atau hasil yang diharapkan, dan slutione yang layak
secara politis dan teknis cenderung menghasilkan outcoes yang lebih baik untuk pria
Amerika Afrika berusia lanjut hingga chirty yang tinggal di county. AAMP dengan
demikian merupakan latihan dalam pengumpulan dan analisis data, pembingkaian insue,
dan strafegy pengembangan dan implementasi yaitu, perencanaan strategis dengan nama
lain. Tugas utama adalah mencari tahu bagaimana membingkai isnas sedemikian rupa
sehingga cara yang luas akan menjadi loarthcoming untuk skala yang luas.
Ketika komisioner county menilai AAMP oleh resohation in 1999, mereka juga
mengalokasikan $ 500.000 untuk mendukung proyek. AAMP dipandu oleh komite
beranggotakan tujuh puluh tujuh anggota yang mewakili gerakan besar komunitas Afrika-
Amerika, bisnis lokal, pemerintah, dan Universitas Minoesota. Proyek ini disutradarai
oleh Gary Cussingham untuk perencanaan dan pengembangan county Wock county
internal untuk mengembangkan beberapa iatwes tertentu. Varietas outaise roarardh
partaces dan partnity onnitas juga berpartisipasi, termasuk berbagai organisasi berita
akademik, dan kelompok nirlaba.
Laporan terakhir kepada komisaris daerah pada Januari 2002. Para komisioner
bersaudara dengan tidak setuju dilaporkan menjadi dan mengarahkan pengawas
kabupaten untuk inplencat rekomendasi-rekomendasi tersebut. Di mana pemerintah
daerah bertanggung jawab atas eport tersebut, Komisi Orang Afrika Amerika, berharap
lebih dari 130 anggota, dibentuk pada tahun 2002. dengan variasi onganiasi. Proyek ini
harus dinamai setidaknya satu setengah dari ongkosnya.
pada awalnya AAMP memang mengikuti langkah-langkah SCC, meskipun dalam
ruh wa prouupted prosesnya adalah seperangkat strategi pengalihan. Dalam catatan,
seperti dicatat, hasilnya tidak terlalu baik untuk dana publik yang dikeluarkan. Sementara
itu, beberapa daerah,baru saja menghabiskan banyak sekali uang di penjara baru, dan
bahwa eksploitasi ditambah meningkatnya biaya es kriminal pada umumnya
menempatkan sisa-sisa tubuh kabupaten dan komit dalam sritegies Gagal yang gagal dan
sotegies besar yang diperintahkan county commieioners atte tion. Resolusi yang mereka
adopsi, bersama dengan organisasi tersebut untuk mendanai permintaannya, dengan akal
 akad membuat proses perencanaan strasrgik. Beberapa studi menunjukkan bahwa ada
beberapa misi dan mandat yang menyalahgunakan, lingkungan ensermal dan insemal,
insuir khusus yang perlu ditangani, dan kemungkinan strategi untuk melakukannya.
Laporan akhir AAMP secara esensial melukiskan visi timbunan dan tentang sederetan
rekomendasinya melalui komisi yang diadopsi.
Dalamhal ini TOCA, mengangkat tema dan ketegangan yang diidentifikasi oleh
rekan-rekannya dan dibutuhkan dalam pengelolaan Lealep, tetapi ditolak secara luas.
Proyek tidak akan dituliskan tanpa mandat dari, dukungan, dan pendanaan oleh
komisioner daerah. Struktural pemerintah daerah dan proses formal untuk bekerja di
dalamnya membentuk proyek akhir dan kemudian repont tetapi begitu juga dengan politik
orang Afrika-Amerika. commanity dan the coomay moxe gerserally The lowdership of
comantioners coanty khusus, Gary Conningham, wakil ketua komite yang susah payah,
dan stody heasn leader (sebagian besar di luar pemerintah daerah) juga membuat
perbedaan.
Mengelola tujuan adalah sebuah tantangan.proyek dimulai dengan agak tidak
spesifik (perhatian) untuk mencari tahu apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan
hasil bagi orang Afrika Amerika. Hanya setelah para petani yang telah mengecam
pekerjaan mereka, ada lebih banyak tujuan spekulatif yang diartikulasikan. Dan tentu saja
setelah debat cousiderable adalah perbaikan rcos akhir diadopsi. Jadi proyek dimulai
dengan hanya sekelompok umum divisi dan bekerja dengan cara menuju sasaran spesifik
moxe. Throoghos proyek dan tuangkan adalah masalah. Debat di dalam komitmen
stcering dan stody seam mengenai apa yang akan direkomendasikan dan bagaimana
melakukannya sering kali tidak masuk akal. Dan detaters Anda untuk mempertimbangkan
cita-cita memiliki komite county alkest the foral animoualy orherwine, implementasi akan
menjadi masalah. Dengan demikian ada beberapa titik kekuatan di seluruh infrastruktur
daya yang tersebar luas.
Mengingat ketidakpastian tentang tujuan dan isu-isu seputar kekuasaan, bukanlah
suatu hal yang mengesampingkan bahwa hal itu merupakan tantangan. Iu yang meluas adalah
apakah peserta Afrika-Amerika dalam proyek tersebut harus mempercayai para peserta kulit
putih. Banyak gosup Afrika-Amerika yang sangat curiga terhadap apa pun. Saya pikir itu
mungkin menunjukkan komunitas Afrika-Amerika dalam cahaya yang buruk atau bahaya
yang ditunjukkan oleh program, oven di mana program-program itu tidak bekerja dengan
baik. Fakta bahwa Gary Cuningham adalah seorang anggota yang dihormati dari masyarakat
Afrika Amerika mungkin penting untuk upaya membangun kepercayaan.
 struktur keanggotaan mungkinjuga dapat memainkan peran penting dalam
membangun kepercayaan. Fakta bahwa lebih dari 90 persen anggota komite pengarah
AAMP adalah Arican Amerika membantu memastikan mereka memiliki kostral
subtansial atas arah proyek. Struktur itu juga memastikan bahwa repertis fical itu akan
memiliki legitimasi di mana-mana dan akan memberi tahu para anggotanya bahwa
komunitas Afrika-Amerika mungkin mendukung rekomendasi laporan itu. Meamubile
Gary Conmingham membuat sarte bahwa para pemimpin berbagai proyek nudy dior dan
para pengawas mereka mempelajari kredibilitas dan pelajaran mereka mereka memiliki
sumber daya yang cukup untuk melakukan pekerjaan.
Memiliki proses kerja yang tepat berarti bahwa komite pengarah dan subkomite
dan lapisan penelitian harus menyatakan bahwa semua pekerjaan itu sesuai dengan
prosedur dan jadwal pemerintah kabupaten untuk tindakan. Gary Cumningm, khususnya
yang harus bertanggung jawab untuk prosedur ini, karena dia tahu dia harus
melakukannya jika ingin proyek ini berhasil.
Akuntabilitas yang sangat rumit (Romzek, 1996; Behn, 2001). Pertama adalah
kebutuhan proyek untuk bertanggung jawab kepada komisaris daerah. Kedua, adalah
kebutuhannya untuk bertanggung jawab kepada administrasi daerah dengan mengikuti aturan
dan prosedur untuk studi seperti ini. Ketiga ini adalah kebutuhan untuk AAMP agar sesuai
dengan konvensi Amerika Afrika.Keempat adalah benih untuk dilihat sebagai kredibilitas
untuk varietas profesional gronps terlibat dalam atau dipengaruhi oleh penelitian Dan Pada
akhirnya, proyek itu dianggap perlu dipertanggungjawabkan kepada warga pada umumnya.
2001), pada bagian dari banyak masalah dengan seluruh upaya harus dimasukkan ke dalam
jropardy Sachman, 1995).
Seperti ditunjukkan oleh Haxham (2003), perhatian obsesif terhadap komunikasi
diperlukan di seluruh proyek. Jumlah yang besar individu dan kelompok telah menghasilkan
cukup "lem" untuk menyatukan dirinya sendiri atau untuk maju melalui fase-fase dari
Stralegy Change. Cyde Gaty Cuminghan kantor adalah simpul pusat dalam jaringan
komunikasi. Peringatan nasehat Huxham untuk diproses, dan Karena itu, pengasuhan
ningham adalah kepala pengasuh, hal-hal yang jelas terlihat jelas bagi para pelanggan.
Komitmen dan tekad kehadiran sumber daya yang agak tentatif pada awal proyek.
di sisi lain, hanya seiring waktu komitmen dan tekad yang lebih besar tumbuh di pihak
pengarah dan tim studi.dan hanya ketika laporan akhir dipresentasikan kepada mereka, para
komisioner sepupu mengamandemen anjurannya secara tidak sah dan mengajukan sumber
daya khusus untuk pemekaran. Sebaliknya, Gary Cunningh dan beberapa anggota stafnya
berkomitmen pada proyek tersebut, stat Cm ningham sesuai dengan klenifikasi seorang
mosomaniac dengan sebuah video, orang yang mengacaukan kerja kolaboratif ke depan
sehingga diperlukan tat, coumitment dan deser mination yang diperlukan. dibangun (Huxham
dan Vangen, 2000).Alhasil, semua yang diidentifikasi oleh Huxham dan rekan-rekannya
adalah hadir dan bermain sendiri seperti yang disarankan. Karena mereka akan memprediksi,
tidak ada resep yang tepat diikuti, dan ketegangan antara kebijaksanaan konvensional dan
praktik umum hadir di seluruh.

Upaya Perencanaan Layanan Kesehatan Daerah. Proyek kolaboratif untuk NHS regional di
United Kingd Pada tanggal tersebut diamanatkan untuk menjalankan program pemulihan
kesehatan dan menampilkan dua upaya perencanaan stralegik terkait. Pada saat ini, ellort ini
tidak lengkap dan macet, sehingga analisis yang dilakukan masih berjalan. Eflost pertama
dikelola oleh seorang pegawai negeri sipil kepolisian dan dimulai pada tingkat menteri yang
paling miskin yang berusaha untuk mendapatkan serangkaian intuisi yang disatukan sebagai
sebuah jalan buntu yang egimal. Upaya kedua disebut esining nining dan diotorisasi pada
tahun 2002 di perintah dari kelompok diksi o pegawai negeri dan kepala eksekutif. Seorang
pegawai negeri senior kedua diangkat sebagai manajer proyek secara keseluruhan. Dia
mengontrak para penulis untuk melakukan berbagai pembelajaran, termasuk memfasilitasi
beberapa sesi kelompok diskusi. Bagian kedua dari proyek yang menjadi fokus di sini.
Layanan kesehatan mengikuti Strategi Perubahan Cyle hanya di permata permata.
cara yang salah. Prosesnya memang dimulai dengan kesepakatan awal di antara aksi-aksi
utama, sebuah persetujuan yang diminta oleh setoe bahwa para pelaku saat ini sedang sakit
dan masalah sedang membayangi. Dalam hal ini prosesnya seperti AAMP.Seperti proses
AAMP, layanan kesehatan masyarakat proses selanjutnya Socused secara khusus pada isue
strategis dan dari mereka menginduksi tujuan yang diinginkan untuk sistem. Proses pemetaan
oval digunakan untuk mengidentifikasi pengeluaran dan tujuan potensial. Setelah sistem
tujuan disepakati pada beberapa titik masa depan, maka lebih banyak wock akan dilakukan
pada kolaborasi strategi untuk mengatasi isu. Penulisan akhir akan disebut visi tetapi pada
dasarnya mungkin akan menjadi rencana strategis yang mencakup misi, mandat, tujuan,
strategi, dan tindakan implementasi yang direkomendasikan, Karena para peserta juga
merupakan manajer implementasi yang paling penting, ini tidak diragukan menjadi cara
terbaik untuk melanjutkan.
Kepemimpinan juga penting dalam hal ini. proyek tidak akan berjalan tanpa
dukungan pegawai negeri sipil senior dan menteri di atas mereka.Dalam kasus ini juga,
struktur pemerintahan dan proses formal telah membentuk proyek dan laporan, dan politik
hemuder juga telah mempengaruhi proyek. Kepemimpinan pemimpin sipil tertentu dan
pemimpin negara telah membuat perbedaan. Manajer proyek khususnya, sangat penting bagi
upaya ini, tetapi tidak seperti kasus AAMP, kamu memiliki lebah di tingkat atas
kepemimpinan selama masa liburan yang menjadi tantangan.
Mengelola tujuan telah menjadi tantangan. Proyek dimulai dengan tujuan gencral
untuk membagikan video untuk seluruh kebijakan dalam kerangka kebijakan exsng go
ernmicatal dan telah bekerja dengan cara menuju tujuan yang lebih spekulatif. Memetakan
psser juga lebih merupakan masalah daripada proyek untuk AAMP. Para peserta memiliki
basis kekuatan yang masuk akal tetapi dilerent di dalam sistem mereka dan merupakan
bagian dari hak prerogatif dan kebiasaan mereka. Mereka telah terlibat dalam rasa takut yang
berkepanjangan untuk membuat dan bagaimana melakukannya, dengan pot-pot yang ada di
tempat terbuka dengan mudah atau secara spontan dicerna. tentang dan inues sekitar prwer,
itu terutama bahwa akar baldine telah menjadi tantangan. Keberadaan kelompok diskusi telah
membantu membangun kepercayaan, dan banyak peserta tahu dan memercayai konsultan,
tetapi skeptisme masih lazim.
Struktur keanggotaan, dan khususnya kelompok diskusi, telah memainkan peran
penting dalam membangun kepercayaan.Struktur mengenai laporan akhir tentang sistem
untuk akan memiliki eganty stantial dan anuars PNS senior dan biarawati bahwa seperangkat
pemegang saham penting berada di belakang rekomendasi laporan Sementara itu pojct
mengelola kedua perencanaan strategis berupaya baik regional strategi dan projet visoning)
telah menghadiri dengan cermat proses kerja yang sesuai. Dan akuntabilitas di ujung timur
rumit seperti dalam kasus AAMP. Perhatian terhadap komunikasi telah diperlukan di seluruh
proyek karena sebagian besar pelaku industri dan organisasi yang terlibat. Kantor manajer
proyek yang visioner adalah pusat utama dalam jaringan komunikasi dan, sayangnya, ia
memiliki hal-hal lengkap yang harus dilakukan oleh para pengguna lain. ini telah
membuatnya sulit untuk melakukan apa yang disarankan oleh teori keuntungan kolaboratif,
yaitu, "memelihara, memelihara, memelihara.

Komitmen dan tekad dan kehadiran sumber daya tidak tentatif pada awal proyek.
Upaya itu disahkan, dan uang untuk melanjutkan tampaknya telah tersedia. Tapi ada atau
tidak ada kesamaan pada bagian dari departemen pada awalnya untuk mengadaptasi diskusi
kelompok diskusi mengenai rencana tersebut. Cukup dimengerti, pimpinan departemen
pertama-tama ingin melihat apa yang dihasilkan. Sementara itu, banyak kepala eksekutif juga
bersikap menunggu dan melihat karena mereka tidak yakin apa isi laporan akhir atau
bagaimana departemen akan merespons.
Singkatnya, semua tema yang diidentifikasi oleh Huxham dan rekan-rekannya hadir
dan telah bermain sendiri dalam banyak cara yang mereka sarankan. Berbeda dengan kapal
pemimpin untuk AAMP, dukungan kepemimpinan dari atas tidak konsisten. Akibatnya
manajer proyek merasa sulit untuk mencurahkan perhatian terus-menerus pada upaya,
termasuk mempertahankan tingkat komunikasi dan pengasuhan yang diinginkan. Mengelola
tujuan, mengelola daya, dan membangun kepercayaan tetap merupakan masalah yang harus
dipertahankan. Hasil akhir dari upaya ini masih sangat diragukan.

Pedoman Proses
Para pemimpin, manajer, dan perencana yang ingin mengejar kolaborasi harus
mempertimbangkan pedoman berikut, selain yang ditawarkan dalam Bab Tiga hingga Dua
Belas:

I. Kolaborasi Successfiul mengambil sejumlah kecil waktu perjalanan, komunikasi, dan

rutinitas, pastikan ada adalah dasar yang baik untuk berkolaborasi (Huxham, 2003), Dalam
praktiknya, ini berarti perlu krisis untuk mendorong tindakan yang diperlukan (Linden, 2002.
hlm. 110-113). Ini juga berarti harus ada indikasi yang jelas bahwa keuntungan kolaboratif
nyata dapat diperoleh, bahwa nilai publik dapat diciptakan di luar apa yang dapat dicapai oleh
organisasi individu dengan bertindak sendiri (Huxham, 1993). Dalam menilai nilai kerja
sama, pastikan untuk melihat melampaui situasi langsung dan mengenali manfaat jangka
panjang dari pembangunan komunitas, Seperti yang dicatat oleh Chrislip (2002) :.
"Kolaborasi [masyarakat] bukan hanya strategi atau taktik untuk mengatasi masalah publik.
Ini adalah sarana untuk membangun modal sosial, mempertahankan masyarakat yang
demokratis, dan mengubah budaya kewarganegaraan suatu komunitas atau wilayah" (hal. 5).

2. Pertimbangkan mengipasi realitas yang ada di orden untuk menunjukkan nilai publik
mungkin dibuat melalui scking adeanlage kolaboratif. Bagian dari alasan untuk mengejar
strategi kolaborasi dalam AAMP adalah kebutuhan untuk menafsirkan kembali kenyataan
sehingga kemajuan dapat dibuat, karena melanjutkan sikap dan kebijakan yang sama hanya
dapat terus menghasilkan bencana bagi banyak pria Afrika-Amerika.Strategi kolaborasi akan
mengubah jaringan yang ada dan membuka kemungkinan "konstituensi baru untuk
perubahan" (Chrislip, 2002, hlm. 52-53) Tim analisis pemangku kepentingan yang
disutradarai oleh penulis pertama sumber ini (Bryson, Cunningham, dan Lokkesmoc, 2002)
menggunakan serangkaian analisis dan langkah-langkah yang membingkai ulang masalah
banyak pria Afrika-Amerika sebagai masalah semua orang dan bukan hanya masalah bagi
para pria itu sendiri. Pembingkaian ulang ini membantu mengarah pada adopsi bulat oleh
komisaris daerah dari laporan akhir AAMP pada Januari 2002, yang merupakan kemenangan
politik utama. Seperti Kingdon (1995) catat, "Membuat orang untuk melihat masalah baru,
atau untuk memecahkan masalah lama dengan satu cara daripada yang lain, adalah konsep
utama Perencanaan untuk Onganisasi Publik dan Nirlaba dan pencapaian politik (hlm. 115).
Pembingkaian memberi penghormatan kepada upaya yang jujur dari mereka di masa lalu
kelelawar memisahkan orang dari upaya itu sebagai langkah menuju merangkul sikap,
kebijakan, dan tindakan baru (Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn, 1996)

3. Jangan meremehkan pentingnya leoderhit Kolaborasi yang sukses bergantung pada

memiliki sponsor, juara, dan fasilitator yang kuat yang berkomitmen pada cara kerja
kolaboratif, kepemimpinan katalitik sangat penting (Lake, 1998; Chrislip, 2002; Linden,
2002; Huxham, 2003 ). Kolaborasi yang berhasil bahkan mungkin memerlukan setidaknya
satu "monomaniak dengan visi" yang terfokus pada upaya tunggal untuk menciptakan upaya
kolaboratif yang efektif Komitmen obsesif untuk bekerja dengan beragam, pemegang saham
yang kuat, dan pemegang saham yang gelisah untuk mencapai visi mungkin tampak bodoh -
namun siapa pun yang berpengalaman dengan kolaborasi tahu persis betapa pentingnya para
pemimpin yang berkomitmen untuk kerja sama. Para pemimpin ini memberikan konsistensi
tujuan yang diperlukan untuk kerja kolaboratif dan proses kolaborasi jangka panjang.
Kepemimpinan yang berkomitmen untuk jangka panjang menjadikannya rasica io
menegakkan norma-norma kolaboratif, mengelola harapan pemangku kepentingan eksternal
dan menangani perubahan dan perubahan dalam aktor kry (Bryson, Ackermann, Eden , dan
Fina, 1996. Dua kasus yang dibahas earlicr menggambarkan pentingnya kepemimpinan
kolaboratif yang berkomitmen.Kedua strategi perencanaan melibatkan sistem yang agak
terpusat, tetapi NHS jelas lebih tersentralisasi daripada sistem witdiin di mana AAMP
berlangsung. Namun, AAMP sampai saat ini telah lebih berhasil, dan tema kepemimpinan
menunjuk pada kemungkinan penyebabnya.AAMP memiliki stabilitas kepemimpinan yang
lebih banyak, konsistensi tujuan, dan dukungan di bagian paling atas. AAMP Tema-tema
TOCA lain mungkin lebih mudah dikelola - dan kepemimpinan bersama yang lebih luas lebih
efektif - karena stabilitas, konsistensi, dan dukungan di bagian atas.

4. Bersiaplah untuk mencurahkan banyak amati dari atimion ke tahap awal agasment. TOCA
menunjuk pada munculnya inkremental yang relatif lambat dari kesepakatan tentang
bagaimana untuk melanjutkan, dengan siapa, dan bekerja. Berbagai perjanjian kemungkinan
akan dibuat sepanjang jalan dari inisiasi melalui komitmen ke tindakan. Mengingat penelitian
studi kasus mereka yang luas, Chrislip (2002, hal.46-47, 57) dan Linden (2002, hal. 171-186)
akan setuju. Analisis pemangku kepentingan yang luas digunakan untuk menentukan siapa
yang harus terlibat dalam membuat perjanjian ini, memutuskan isi perjanjian, dan
mengidentifikasi strategi implementasi (ace Resource A). Satu alasan utama yang perlu
diperhatikan untuk membuat perjanjian ini adalah memastikan semua hasil yang dirinci
dalam proses perencanaan strategis, hasil yang disajikan pada Gambar 3.1 telah tercapai.
Hanya butuh waktu untuk membangun kepercayaan di antara para mitra dan untuk
memberikan komitmen emosional dan beralasan pada tindakan spesifik Bryson, Ackermann,
Eden, dan Funn, 1990, Panning Strategis dalam Pengaturan Kolaboratif

5. Berusahalah untuk meningkatkan kolaborasi yang kuat dengan para konstituen. Linden
(2002) mendefinisikan kolaborasi comilil fer sebagai "kelompok (atau beberapa kelompok)
orang yang sangat percaya bahwa kolaborasi kolaborasi adalah demi kepentingan mereka,
yang ingin mendukungnya, dan yang memiliki pengaruh terhadap pihak-pihak yang terlibat"
(hal. 131) Konstituensi ini akan memasukkan setidaknya kelompok penyelenggara, kelompok
pengarah, dan kelompok pemangku kepentingan yang lebih luas. Tingkat konstituensi yang
dibutuhkan mungkin lebih besar daripada koalisi pemenang minimum yang diperlukan untuk
mengadopsi perubahan kebijakan karena hanya mengadopsi perubahan tidaklah mudah.
Sapport dan commiment yang luas akan diperlukan untuk melaksanakan kebijakan-kebijakan
ini secara aktual. Hal ini sering kali memerlukan tambahan pengambilan keputusan
berdasarkan konsensus dan konsensus diperlukan, terutama untuk kolaborasi masyarakat
Thomas, 1995; Clhristip, 2002)

6. Menanamkan pel jalan dari para peserta. Para peserta ingin mengetahui di mana mereka
akan pergi, proses apa yang akan mereka ikuti, dan apa hasil yang diinginkan di sepanjang
jalan. Strategi Perubahan Cyle dapat memberikan sketsa kasar tentang bagaimana peta jalan
mungkin terlihat. Chrilip (2002, pp 49-59) dan Linden (2002, pp 169- 185) memberikan
pendekatan yang saling melengkapi. Apapun pendekatan yang diambil TOCA theimes dapat
dianggap sebagai membentuk agenda prioritas yang perlu dikelola secara efektif jika peluang
keseluruhan sacor ditingkatkan. Sebagai kolaborasi succarfil consejsence tidak mungkin
untuk menegosiasikan urutan langkah-langkah yang kaku kecuali jika nep busur diatur, dan
bahkan kemudian, busur melingkar aktivitas melibatkan mary of thmnes mungkin lebih
mungkin daripada mengatur urutan kegiatan yang terjadi dan mengunci mode tema (Bryson,
Ackermann, Eden, dan Finn, 19% Van de Ven, Polley, Garnid, dan Venkataraman, 1999).

7. Crake a gooerane srachor Jika elfort kolaboratif akan sukses dalam jangka panjang, itu
akan membentuk struktur pemerintahan sesuai dengan konteks, parpose, dan membenhip
kolaboratif (Linden, 2002, hal 172 Milward dan Provan, 2003). Seperti aspek-aspek lain dari
kolaborasi succesdfal, persetujuan tentang batasan khusus yang terkait akan muncul dan
ehange secara bertahap atas kolaborasi, kelompok pengarah mungkin merupakan badan
pembuat keputusan terpenting yang bertaruh dalam kas kolaborasi masyarakat, Chrilip (2002,
p 89 ) berpendapat bahwa kelompok pengarah seharusnya tidak memiliki wewenang untuk
membuat keputusan tentang isi masalah yang ada dan sebaliknya harus berkonsentrasi pada
pengorganisasian pekerjaan kelompok pemangku kepentingan yang lebih luas Dalam
kolaborasi masyarakat, "pemangku kepentingan melakukan pekerjaan nyata dari kolaborasi.
orasi dalam mendefinisikan masalah dan visi, solusi, dan strategi Ketika kolaborasi berhasil,
para pemangku kepentingan menjadi konstituensi untuk perubahan yang dapat membuat para
pembuat keputusan dan organisasi pelaksana bertanggung jawab atas waktu tindakan. Dalam
kasus intra atau antar organisasi Susunan kelompok ini membuat atau hancurkan kolaborasi
"(hal. 74).Oleh karena itu penting untuk memperjelas peran dan tanggung jawab spesifik
berbagai kelompok yang terlibat.

8. Ingatlah bahwa kolaborasi yang berhasil tergantung pada manajemen rapat yang
efektif.Chrislip (2002) berpendapat: bekerja bersama sama pentingnya dengan apa yang
dilakukan di pulau engagenent .. Pengalaman menunjukkan bahwa merencanakan pertemuan
atau scrics dari rapat membutuhkan setidaknya sebanyak yang harus dia temui saat rapat.
Proses kolaboratif tidak dapat bekerja di luar rapat itu sendiri bekerja (hal. 46-47). Dalam
praktiknya ini berarti mencurahkan perhatian yang cukup besar untuk menyesuaikan alat dan
teknik, agenda, dan manajemen panggung untuk situasi tertentu. Itu juga berarti menetapkan
harapan untuk perilaku sosial dan dengan hati-hati memperhatikan hubungan di dalam dan di
luar snectings (Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn, 1996, Selain itu, masuk akal untuk
menggunakan metode interaksi kelompok besar di berbagai peints). dalam proses tersebut,
karena kolaborasi efektif dariien mengharuskan peserta untuk terlibat dalam kegiatan yang
sama pada saat yang sama. Meteor ini merupakan cara terstruktur untuk melibatkan
kelompok orang yang sangat besar dalam merancang dan mengelola proses perubahan.
Metode ini menggunakan berbagai nama, termasuk futanc seanck, seach conferrcs, futuring
prifoed, opes space uch ology, dan host of others. Elemen-elemen dasar busur seringkali
cukup mirip, tetapi mereka digabungkan dengan cara yang berbeda untuk tujuan yang
berbeda. Informasi lebih lanjut tentang berbagai metode interaksi kelompok besar dapat dapat
ditemukan di Bunker dan Alban (1997), Holuan dan Devane (1999), dan Bryson dan
Anderson (2000).

9. Untuk berhasil dalam memberikan lagacy yang mengkoordinasikan staf, penganggaran,

informatiom yms, pada d langkah-langkah formal dan manajemen Kolaborasi akan rusak
jika sistem dasar yang diperlukan untuk menjalankannya tidak terintegrasi secara
memadai. Ini berarti melibatkan dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang
berkomitmen untuk berkolaborasi, memastikan aliran uang memadai, dan melihat bahwa
orang memiliki informasi yang mereka butuhkan untuk berfungsi. Ini juga berarti
menyisihkan sepanci uang yang dapat digunakan untuk memperbaiki masalah yang
muncul. Ukuran kinerja dan manajemen adalah kendaraan penting untuk mencapai
integrasi yang memadai karena memberikan fokus dan disiplin untuk menciptakannya.
Linden (2002, hlm. 196-198) berpendapat bahwa:
 Sejumlah kecil ukuran kinerja yang berorientasi pada hasil dapat digunakan, dan itu
harus menjadi hal yang penting bagi konsituensi eksternal yang penting.
 Orang-orang yang benar-benar melakukan pekerjaan harus diintervensi dalam
menentukan langkah-langkah yang tepat.
 Pengukuran harus dilakukan dan dipublikasikan secara berkala.
 Seseorang harus bertanggung jawab atas setiap bidang yang diukur.
 Informasi harus digunakan untuk mempelajari cara berkinerja lebih baik.
 Konsekuensi keuangan tidak perlu dikaitkan dengan kinerja pada langkah-langkah;
konsekuensi harus bergantung pada ukuran, tujuan dari upaya kolaboratif, dan
penyebab kinerja yang baik atau buruk.
10. Nurture, nurture, nurture ( Huxham, 2003). Perhatian terhadap hubungan dan upaya
kolaboratif secara keseluruhan sangat penting untuk kesuksesan kolaborasi. Memperoleh
pemahaman, kepercayaan, dan komitmen kolaborator utama dan pemegang saham lainnya ;,
membangun dan mempertahankan konstituensi untuk kolaborasi; dan menanggapi pasang
surut yang tak terhindarkan dan arus partisipasi, perubahan personil utama, dan kejadian tak
terduga semua membutuhkan hubungan yang kuat. Hampir semua hal dapat dicapai dengan
orang yang tepat, hubungan yang baik, dan sumber daya yang memadai, tetapi kebutuhan ini
tidak muncul secara otomatis. Jika mereka tersedia, pengasuhan yang konstan diperlukan.