Machine Translated by Google
Catatan Teknis
Publikasi Proyek Implementasi Perubahan Kebijakan USAID
No.2
Analisis Pemangku Kepentingan: Alat
Penting bagi Manajer Strategis
Oleh Benjamin L. Crosby
Pengakuan atas peran kunci yang dimainkan oleh para pemangku
kepentingan dalam penentuan kebijakan, implementasinya, dan hasil-
hasilnya telah menjadikan analisis pemangku kepentingan sebagai alat
yang penting bagi para manajer strategis. Istilah analisis pemangku
kepentingan mencakup serangkaian metodologi berbeda untuk
menganalisis kepentingan pemangku kepentingan dan bukan
merupakan alat tunggal—sebuah fakta yang menimbulkan kebingungan
mengenai apa itu analisis dan bagaimana seseorang melakukannya.
Tujuan dari catatan ini adalah untuk membantu memperjelas
gagasan analisis pemangku kepentingan dengan
mengeksplorasi serangkaian metode alternatif, kelebihan dan
potensi keterbatasannya. Metodologi analitik yang umum
digunakan oleh tim IPC dan manajer negara berkembang dalam
kegiatan pengintaian dan diagnostik lainnya juga akan disarankan.
Apa itu dan Mengapa melakukannya?
Tujuan analisis pemangku kepentingan adalah untuk menunjukkan
kepentingan siapa yang harus dipertimbangkan ketika mengambil
keputusan. Pada saat yang sama, analisis tersebut harus
menunjukkan mengapa kepentingan-kepentingan tersebut harus
diperhitungkan. Bagaimana kita tahu kapan kepentingan suatu
kelompok atau aktor harus dipertimbangkan secara spesifik dan
serius? Pertama, jika suatu aktor atau kelompok berada dalam
posisi untuk merusak atau melemahkan otoritas atau dukungan politik
dari pengambil keputusan atau organisasi, maka hal tersebut harus
diperhitungkan.
Benjamin L. Crosby adalah Direktur MSI; dia memegang gelar Ph.D.
dari Universitas Washington di St. Louis, Missouri dan
mengelola proyek Implementasi Perubahan Kebijakan.
WPData\IPCWEB\MS-Word\Tn-1.doc
(8/98)
Maret 1991
Misalnya, sektor substitusi impor industri perkotaan di banyak negara
berkembang menentang reformasi untuk memfasilitasi
perekonomian yang lebih didorong oleh ekspor.
Karena sektor ini seringkali merupakan sektor yang paling kuat
secara ekonomi, maka secara umum sektor ini berada dalam posisi
untuk melemahkan otoritas politik jika mereka secara aktif
menentang pemerintah.
Kedua, jika kehadiran dan/atau dukungan kelompok
memberikan manfaat bersih atau memperkuat organisasi dan/atau
meningkatkan otoritas pengambil keputusan (dan kapasitas untuk
menjamin kepatuhan terhadap keputusan), maka hal ini harus
dipertimbangkan dengan cermat. Misalnya, jika suatu kelompok dapat
membawa sumber daya baru, memberikan jalan masuk ke pasar
baru, atau meningkatkan kekuatan organisasi, hal ini harus
diperhitungkan.
Ketiga, jika suatu kelompok mampu mempengaruhi arah
atau bauran aktivitas suatu organisasi, maka kelompok tersebut
perlu dianggap sebagai pemangku kepentingan. Konsumen sering
dipandang sebagai pemangku kepentingan dalam organisasi yang
bertugas memberikan layanan publik. Namun karena organisasi-
organisasi utilitas publik di negara-negara berkembang
sering kali bersifat monopoli, dan karena sebagian besar konsumennya
miskin dan hanya memiliki sedikit, jika ada, kapasitas untuk
melakukan mobilisasi, maka pengambil keputusan dapat dengan
aman mengecualikan mereka dari perhitungan pengambilan
keputusan. Namun dalam kasus lain, bahkan kelompok yang tidak
berbentuk pun bisa menjadi pemangku kepentingan yang kuat,
terutama jika kelompoknya besar; pengaruh remaja Amerika
yang relatif makmur terhadap industri musik dan fesyen di Amerika Serikat adalah contohnya.
Halaman 1
Machine Translated by Google
Secara umum, analisis pemangku kepentingan berfokus pada dua
elemen kunci: kelompok atau aktor dianalisis berdasarkan: a) kepentingan
yang mereka ambil terhadap isu tertentu dan, b) kuantitas dan jenis sumber
daya yang dapat mereka mobilisasi untuk mempengaruhi hasil yang
terkait dengan isu tersebut. Namun, cara dan tingkat analisis masing-
masing elemen ini sangat bervariasi. Pendekatan yang terlalu inklusif
berisiko membuat analisis menjadi membosankan dan tidak
memberikan banyak nilai tambah.
Sebagai aturan praktis, hal-hal berikut dapat diterapkan: hanya kelompok
atau aktor yang memiliki sumber daya nyata dan dapat dimobilisasi yang
dapat digunakan untuk mendukung atau menentang organisasi
dan kepentingannya terhadap isu yang ada yang harus diikutsertakan.
Merekalah yang mempunyai kapasitas untuk mempengaruhi hasil
kebijakan secara langsung.
Pendekatan Analisis Pemangku Kepentingan:
Skema tertentu memiliki keterbatasan dalam hal apa yang ingin dicapai
melalui analisis pemangku kepentingan, sedangkan skema lainnya jauh
lebih kaya dalam hal data dan persyaratan analitik. Dengan
menerapkan kriteria yang disebutkan dalam paragraf di atas mengenai
kelompok mana yang harus dimasukkan dalam analisis pemangku
kepentingan, catatan ini akan mengeksplorasi beberapa dimensi
skema ini, mulai dari bentuk analisis pemangku kepentingan yang
lebih sederhana hingga kerangka kerja yang jauh lebih kompleks.
Pendekatan Brinkerhoff (1991) terhadap analisis pemangku kepentingan
berfokus pada penggunaan alat untuk mengelola program.
Fokus ini menyoroti identifikasi apa yang dibutuhkan suatu program
dari para pemangku kepentingan agar dapat dilaksanakan
secara efektif. Kebutuhan-kebutuhan ini dibingkai dalam bentuk
pertukaran antara program dan pemangku kepentingan utama; misalnya
pembiayaan, masukan fisik, dukungan politik, persetujuan, dukungan
kebijakan, bantuan teknis, dan sebagainya. Para pemangku
kepentingan diidentifikasi dan diklasifikasi berdasarkan sumber daya yang
mereka kendalikan, kepentingan mereka terhadap kegiatan dan keluaran
program, serta kepentingan mereka terhadap berbagai jenis pertukaran.
Brinkerhoff kemudian merangkum analisis tersebut dalam sebuah matriks
yang mana para aktor yang menaruh perhatian terhadap suatu isu tertentu
disusun sepanjang sumbu vertikal, sedangkan sumbu horizontal
menggambarkan jenis pertukaran (atau sumber daya) tertentu yang dapat
dilakukan oleh aktor tersebut terhadap isu tersebut.
Ada beberapa karakteristik pendekatan ini dan matriksnya yang mungkin
membatasi kegunaannya bagi analis tertentu. Pertama, meskipun
pertukaran atau sumber daya dicatat, sejauh mana sumber daya tersebut
benar-benar penting dalam memberikan hasil tidak mudah dilihat dalam
matriks itu sendiri. Kedua, baik matriks maupun analisis naratif tidak
menunjukkan sejauh mana hal tersebut
WPData\IPCWEB\MS-Word\Tn-1.doc (8/98)
kelompok mempunyai kapasitas untuk memobilisasi sumber daya atau
pertukaran yang dicatat. Meskipun demikian, pendekatan ini dengan
cepat mengkomunikasikan siapa memiliki apa—elemen penting
untuk pengembangan strategi.
Honadle dan Cooper (1989) mengambil pendekatan yang sedikit berbeda
dan lebih terbatas terhadap analisis pemangku kepentingan
dibandingkan Brinkerhoff. Matriksnya menyusun aktor-aktor utama atau
pemangku kepentingan di seluruh sumbu horizontal, dan pada sumbu
vertikal mencantumkan serangkaian permasalahan yang mungkin
berdampak atau memiliki kapasitas bagi para pemangku kepentingan tersebut
untuk membantu menyelesaikan permasalahan tersebut. Namun matriks ini
tidak menjelaskan secara jelas bagaimana para pemangku kepentingan
dapat membantu menyelesaikan permasalahan yang ada, hanya
sekedar mengetahui apakah mereka mampu melakukannya. Mungkin
yang lebih penting, matriks tersebut tidak benar-benar menunjukkan tingkat
kepentingan pemangku kepentingan terhadap permasalahan maupun arah
kepentingan tersebut. Apakah pemangku kepentingan mendukung atau menentang kebijakan tersebut?
Seberapa kuat perasaan sang aktor mengenai isu ini?
Namun, sebagai mekanisme “first cut” untuk mengilustrasikan rangkaian
permasalahan dan aktor, pendekatan Honadle dan Cooper cukup berguna.
Interpretasi lain terhadap analisis pemangku kepentingan lebih jauh dari dua
pendekatan yang baru saja dijelaskan.
Pendekatan Gamman (1991) jauh lebih deskriptif dan analitis cukup
komprehensif. Namun, pendekatannya sangat penting untuk membantu
analis dalam merancang strategi—dan oleh karena itu analisisnya harus
lebih lengkap. Berbeda dengan pendekatan-pendekatan sebelumnya,
pendekatan ini tidak hanya mencantumkan aktor-aktor penting namun juga
mencoba mengukur kepentingan relatif mereka, kepentingan dan/atau
tujuan mereka, bagaimana kepentingan-kepentingan ini
bertentangan dengan pihak lain, dan pemimpin masing-masing
kelompok.
Meskipun kekuatan utama pendekatan Gamman terletak pada
kelengkapannya, pendekatan ini juga merupakan sumber dari beberapa
potensi masalah—khususnya yang berkaitan dengan berapa banyak dan
kelompok mana yang harus atau harus diikutsertakan dalam diskusi. Agar
lebih lengkap, Gamman menyarankan agar analis melihat lebih jauh dari
aktor atau kelompok yang terlihat jelas dan menentukan kelompok
mana yang tidak termobilisasi dan/atau tidak terorganisir yang mungkin
terkena dampak kebijakan (terlepas dari apakah mereka benar-benar
terkena dampak kebijakan tersebut). dan bagaimana perasaan mereka
terhadap kebijakan tersebut. Ketika fokus kebijakan cukup luas, maka jumlah
kelompok yang dapat dimasukkan dalam kriteria tersebut akan
meningkat dengan cepat, dan dapat dengan cepat mengubah
analisis menjadi suatu hal yang agak memberatkan (setidaknya dari sudut
pandang manajer yang sibuk). Potensi kesulitan lain dalam pendekatan
Gamman adalah ia tidak mengkaji sifat sumber daya pemangku
kepentingan maupun kapasitas mereka untuk memobilisasi sumber daya
tersebut. Tanpa kejelasan mengenai
Halaman 2
Machine Translated by Google
tingkat dan kapasitas sumber daya, akan sulit untuk menilai
dampak pemangku kepentingan terhadap isu-isu kebijakan.
Tingkat upaya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan-
kegiatan yang disarankan oleh Gamman sangatlah besar. Jadi,
sebelum melanjutkan, manajer harus mempertimbangkan
potensi keuntungan dari analisis tersebut. Selain itu, pendekatan
Gamman memerlukan tingkat kecanggihan dan keakraban
dengan lingkungan yang jarang dimiliki oleh konsultan jangka
pendek. Jika jenis analisis ini diinginkan, maka upaya harus
dilakukan untuk mendapatkan bantuan dari tokoh atau
informan lokal.
Meskipun terdapat beberapa kendala, pendekatan Gamman dapat
memberikan banyak informasi untuk membantu perancangan
kebijakan dan proses implementasi.
Pendekatan keempat adalah pendekatan yang digunakan oleh
Lindenberg dan Crosby (1981) bersama dengan teknik
pemetaan politik mereka, dan pendekatan ini juga disarankan
untuk digunakan oleh proyek IPC. Pendekatan ini mengembangkan
sebuah matriks di mana informasi untuk masing-masing kelompok
disusun berdasarkan kepentingan kelompok, tingkat sumber daya
yang dimiliki, kapasitas mobilisasi sumber daya, dan posisi kelompok
terhadap isu yang dipermasalahkan.
Pada sel pertama (Tabel 1) dicantumkan kepentingan-kepentingan
yang akan terpengaruh oleh kebijakan atau keputusan yang akan diambil.
Apa kepentingan spesifik kelompok tersebut dalam kebijakan tersebut?
Analis harus berhati-hati dalam memilih hanya dua atau tiga
kepentingan dan/atau harapan yang paling penting. Pada sel
kedua dicatat sumber-sumber daya yang dimiliki kelompok yang dapat
digunakan dalam pengambilan keputusan atau implementasi
TABEL SATU
KELOMPOK
KELOMPOK MINAT SUMBER DAYA
MASALAH
Meskipun analisis pemangku kepentingan tentu saja berguna untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang kepentingan dan
sumber daya para pemain penting dalam pengambilan keputusan
dan implementasi kebijakan, hal ini akan lebih bermanfaat
lagi bila digunakan bersama dengan alat manajemen strategis lainnya.
WPData\IPCWEB\MS-Word\Tn-1.doc (8/98)
kebijakan. Dapatkah kelompok tersebut menawarkan pengetahuan
atau informasi khusus? Apakah status dan kehadiran kelompok
tersebut di satu sisi isu menjadi kunci implementasi atau hambatannya?
Jika kelompok tersebut tampaknya memiliki sumber daya yang
dapat dimanfaatkan, penting untuk mengetahui apakah
kelompok tersebut mampu memobilisasi sumber daya tersebut
dengan cepat atau lambat. Sumber daya yang dapat dimobilisasi
dengan cepat akan bermanfaat jika permasalahannya dapat segera
diselesaikan, namun akan kurang menguntungkan jika dampak dari
permasalahan tersebut terjadi lebih jauh di masa depan. Jika
suatu kelompok tidak dapat memobilisasi atau memanfaatkan
sumber dayanya secara efektif, maka sumber daya tersebut
bukanlah sumber daya yang sebenarnya. Penilaian analis
mengenai kapasitas mobilisasi harus diperhatikan. Yang
terakhir, posisi kelompok mengenai isu ini harus diperiksa dan dicatat.
Penghakiman harus lebih bijaksana daripada sekedar mendukung
atau menentang. Jika suatu kelompok hampir tidak mendukung
suatu isu, argumen yang meyakinkan sudah cukup untuk
mengubah posisinya.
Dalam beberapa hal, pendekatan ini mirip dengan
pendekatan Gamman, namun perbedaannya adalah bahwa
analis tidak perlu melampaui rentang pelaku yang sudah jelas.
Hanya aktor-aktor yang memiliki posisi terhadap isu tersebut dan
sumber daya yang dapat dilibatkan yang perlu dipertimbangkan.
Namun demikian, tingkat upaya, analisis dan inklusivitas
pendekatan ini jauh lebih luas (dan memakan waktu) dibandingkan
yang direkomendasikan oleh Brinkerhoff atau Honadle dan
Cooper. Seperti halnya pendekatan Gamman, analis harus
hati-hati mempertimbangkan manfaat yang ingin dicapai dari analisis
dibandingkan dengan biaya pelaksanaannya.
SUMBER
POSISI AKTIF
MOBILISASI
MASALAH
KAPASITAS
seperti pemetaan politik, analisis forcefield, dan matriks analisis
lingkungan (lihat catatan IPC, “The Political Environment for
Implementation of Policy Change: Tools for Analysis”, 1991).
Dengan pemetaan politik, analisis pemangku kepentingan dapat
membantu menyempurnakan permasalahan tersebut
Halaman 3
Machine Translated by Google
penempatan kelompok politik di peta. Dalam kasus analisis medan
gaya, hal ini membantu memperjelas posisi kelompok serta
kepentingan komparatif atau arti-penting kelompok tersebut dalam
medan gaya. Memang benar, analisis pemangku kepentingan
umumnya merupakan alat yang lebih menarik dan ampuh jika
digunakan bersama dengan alat lain.
Bagaimana Melakukan Analisis Pemangku Kepentingan
untuk Kunjungan Pengintaian:
Ada beberapa alasan mengapa analis eksternal mungkin
melakukan analisis pemangku kepentingan. Pertama, untuk
mengidentifikasi klien dan di mana dia duduk di lingkungan (siapa
dia, apa yang harus dia lakukan, pentingnya posisi dalam
hubungannya dengan orang lain) dan untuk memahami
beberapa tekanan dan harapan mengenai perannya. Kedua,
analis harus memperoleh pemahaman yang luas tentang
lingkungan dan bagaimana pemangku kepentingan berinteraksi
dengan lingkungan dan organisasi agar dapat memainkan peran
yang lebih efektif dengan klien. Pengetahuan tentang siapa,
siapa dan mengapa akan menghasilkan interaksi yang lebih
efektif dengan klien. Ketiga, manajer terkadang mempunyai
pendapat yang kuat tentang pemangku kepentingan yang
bertentangan dengan persepsi umum di lingkungan. Analis
eksternal dapat memainkan peran penting sebagai “auditor
independen” bagi para pemangku kepentingan.
Terakhir, karena beberapa pendekatan terhadap analisis
pemangku kepentingan dapat memakan waktu, analis eksternal
dapat memberikan setidaknya potongan awal untuk ditinjau oleh
klien.
Umumnya, analis dapat memulai analisis pemangku
kepentingan sebelum terjun ke lapangan dengan membaca literatur
mengenai kasus politik dan ekonomi negara tersebut.
Selain sumber-sumber standar seperti World Factbook tahunan CIA,
dan publikasi jurnal profesional, publikasi Bank Dunia, AID,
dan UNDP dapat membantu. Analis harus membuat daftar
kelompok yang tampaknya paling relevan dengan isu kebijakan
yang sedang dipertimbangkan. Kita tidak boleh mencoba
untuk terlalu membatasi pada tahap ini—akan lebih baik jika kita
mencoba mengembangkan daftar yang cukup banyak dan
kemudian mulai menguranginya. Jika tersedia informasi yang
memadai, analis mungkin juga mempertimbangkan untuk
membuat peta politik atau membuat analisis medan kekuatan tentatif.
Jika memungkinkan, para ahli di universitas atau lembaga pemikir
setempat atau dari kedutaan negara harus dimintai pendapatnya.
Dengan semua ini, analis harus mampu menghasilkan
beberapa hipotesis awal mengenai berbagai pemangku kepentingan
dan kepentingan relatif mereka.
Ketika berada di lapangan, analis harus mencari pengetahuan
lokal untuk mendapatkan pendapat mereka mengenai hal-hal penting
WPData\IPCWEB\MS-Word\Tn-1.doc (8/98)
pemain dan kepentingan mereka. Analis didorong untuk
menggunakan sebanyak mungkin informan karena banyak informan
juga mempunyai agenda tertentu yang ingin mereka promosikan.
Informan kunci bisa sangat beragam: jurnalis, pejabat tinggi gereja,
pemimpin kelompok bisnis, anggota kongres, pemimpin partai
politik, pejabat donor internasional, pemimpin kelompok
kepentingan, profesor universitas, konsultan, pejabat kedutaan (selain
Amerika juga) , pemimpin buruh, komentator radio dan TV,
lembaga pemikir lokal, lembaga manajemen, pejabat tinggi militer
atau profesor di perguruan tinggi militer, dan kepala PVO lokal dan
internasional.
Meskipun wawancara pribadi adalah metode standar untuk
memperoleh informasi, teknik lain dapat digunakan. Misalnya
saja, penulis ini telah berhasil menggunakan kelompok panel
informal dan lokakarya untuk membahas isu-isu ini dan mengatasi
perbedaan pendapat.
Kesulitan dari pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini
umumnya memerlukan lebih banyak masukan daripada
yang dinikmati oleh sebagian besar konsultan intermiten. Teknik ini
juga merupakan sarana yang baik untuk menguji ide-ide analis.
Idealnya, manajer pengembangan harus memiliki pemahaman yang
kuat tentang alat ini untuk mengurangi ketergantungan pada saran
dari luar dan untuk mengukur efektivitas dan kebenaran saran dan
analisis eksternal ketika diminta. Selain tinjauan literatur yang
sesuai, ada beberapa mekanisme berguna yang penulis
temukan untuk mentransfer teknologi.
Salah satu metode yang bermanfaat adalah melalui lokakarya;
pertama, pengenalan singkat mengenai metode dan kedua, studi
kasus atau latihan untuk mengasah keterampilan dalam
menggunakan teknik tersebut. Jika beberapa individu
diharapkan bekerja dengan analisis pemangku kepentingan,
metode ini sangat efektif. Kehati-hatian harus dilakukan dengan
hanya melibatkan mereka yang benar-benar akan bekerja
dengan teknik ini dan yang benar-benar merasakan manfaatnya.
Mereka yang tidak benar-benar menggunakannya akan
menganggapnya membosankan. Metode lain yang berguna,
terutama ketika hanya kelompok kecil yang akan mendapatkan
manfaat adalah melalui konsultasi tatap muka dalam
penggunaan instrumen. Namun bila jumlah pengguna lebih
dari tiga, metode lokakarya akan terbukti lebih efisien.
Bagaimana Manajer Negara Berkembang dapat
menggunakan Analisis Pemangku Kepentingan:
Dalam banyak hal terdapat kesamaan dalam penggunaan dan
kegunaan analisis pemangku kepentingan bagi manajer negara
berkembang dan analis/konsultan eksternal.
Namun, secara umum dapat diasumsikan bahwa manajer
lokal mempunyai keunggulan atas pengetahuan mereka sendiri
Halaman 4
Machine Translated by Google

(didukung oleh pandangan sejarah) dan biasanya akses lebih
mudah terhadap pengetahuan lokal. Namun demikian, para manajer
harus diperingatkan bahwa pemahaman terhadap nama dan
kelompok tidak selalu berarti pemahaman analitis yang kuat
terhadap berbagai pemangku kepentingan. Seringkali, manajer
mengetahui (mungkin secara intuitif) bahwa kelompok tertentu kuat
dan perlu diperhitungkan. Namun dia mungkin tidak mengerti mengapa
kelompok tersebut perlu diperhitungkan. Apa sumber daya
dapat memberikan masukan penting mengenai pemangku
kepentingan penting dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi hasil kebijakan.
Karena pembuat kebijakan sering kali tidak melakukan kontak
langsung atau tidak banyak berhubungan dengan pemangku kepentingan
yang penting, informasi yang diberikan oleh manajer, yang memiliki
kontak lebih dekat dan langsung, dapat menjadi sangat penting.
Pada titik inilah manajer dapat membantu pembuat kebijakan
menghindari keputusan yang salah.

grupnya? Seberapa cepat mereka dapat dimobilisasi? Apa

kepentingan mereka dan mengapa? Untuk tujuan penyusunan strategi,
ini adalah informasi penting.
Penting bagi manajer untuk mengkonfirmasi persepsinya
terhadap pemangku kepentingan baik melalui diskusi kelompok
dengan rekanan dalam organisasinya atau melalui analisis eksternal.
Wajar jika para manajer akan meninggikan pentingnya kelompok
yang memiliki pandangan yang sama dan mungkin meremehkan
pentingnya kelompok lain. Meskipun tidak sempurna, proses
konsultasi dapat membantu mengurangi bias.
Kapan manajer harus melakukan analisis?
Ada dua hal yang membuat analisis pemangku kepentingan menjadi
penting. Pertama, ketika kebijakan sedang dirumuskan—pada saat
pengambilan keputusan mengenai siapa yang akan
diunggulkan. Meskipun benar bahwa hal tersebut sering kali tidak
dipertimbangkan pada saat ini, para manajer
Poin kedua adalah perumusan strategi implementasi. Pada titik inilah
manajer akan mendapat masukan terbesar. Pada titik inilah keputusan
menjadi penting dalam hal menjamin aliansi dan dukungan. Analisis
yang kuat terhadap ekspektasi pemangku kepentingan dan apresiasi
yang tajam terhadap kepentingan kelompok pemangku
kepentingan yang berbeda dapat menjadi masukan penting dalam
merancang strategi untuk menangani kelompok tertentu, mengetahui
bagian kebijakan apa yang harus ditekankan, atau bagaimana
menjamin dukungan di masa depan.
Yang terakhir, dan mungkin sebagai peringatan, karena kegiatan yang
dilakukan oleh pemangku kepentingan bisa jadi sangat menarik, maka
kita mungkin tergoda untuk menghabiskan terlalu banyak waktu, dan lebih
buruk lagi, terlalu mempercayai analisis tersebut. Analisis pemangku kepentingan
hanyalah sebuah alat, alat yang membantu untuk memahami dengan
lebih baik bidang apa yang akan digunakan untuk melakukan perubahan
kebijakan dan implementasi perubahan tersebut. Ini bukanlah tujuan itu sendiri.

REFERENSI

Brinkerhoff, Derick W., Meningkatkan Kinerja Program Pembangunan. Boulder, Colorado: Penerbit Lynne Reinner, 1991.

Bryson, John M., Perencanaan Strategis untuk Organisasi Publik dan Nirlaba. Oxford: Jossey-Bass, 1988.

Gamman, John, “Stakeholder Analysis”, (memo/catatan untuk program IPC yang tidak diterbitkan, 1991).

Honadle, George dan Cooper, Lauren, “Melampaui Koordinasi dan Kendali: Pendekatan Antar Organisasi terhadap Penyesuaian Struktural,
Pemberian Layanan, dan Pengelolaan Sumber Daya Alam.” Pembangunan Dunia, 17, no. 10, 1989.

Lindenberg, Marc dan Crosby, Benjamin, Mengelola Pembangunan: Dimensi Politik. Hartford, Connecticut: Kumarian Press, 1981.

White, Louise G., “Implementing Policy Changes” (makalah yang tidak diterbitkan dilampirkan pada Makalah Proyek USAID untuk
Melaksanakan Proyek Perubahan Kebijakan.) September 1989.

WPData\IPCWEB\MS-Word\Tn-1.doc (8/98) Halaman 5

Machine Translated by Google

Catatan Teknis IPC adalah publikasi Proyek Implementasi Perubahan Kebijakan Badan Pembangunan Internasional AS (USAID) (#936-5470, Kontrak #AEP-5470-
I-00-5034-00), yang dikelola oleh Biro Global Badan tersebut, Pusat Demokrasi dan Pemerintahan. Pusat Demokrasi dan Pemerintahan adalah titik fokus
USAID untuk program demokrasi dan pemerintahan. Peran Pusat ini adalah untuk membekali USAID dan praktisi pembangunan lainnya dengan keahlian teknis dan
intelektual yang diperlukan untuk mendukung pembangunan demokratis. Ini memberikan keahlian ini di bidang-bidang berikut:

Aturan hukum
Pemilu dan Proses Politik
Masyarakat sipil
Tata Kelola

Pusat ini menerbitkan sejumlah dokumen teknis yang dirancang untuk menunjukkan praktik terbaik, pembelajaran, dan pedoman untuk pertimbangan praktisi. Mereka
juga dimaksudkan untuk merangsang perdebatan dan diskusi. Untuk informasi lebih lanjut mengenai publikasi khusus Pusat ini, silakan menghubungi Unit
Informasi Pusat di (202) 661-5847.

Tim kontrak proyek IPC terdiri dari Management Systems International (kontraktor utama); Abt Associates Inc.; dan Alternatif Pembangunan. Kantor Proyek IPC
berlokasi di MSI, 600 Water Street, SW, Washington, DC, 20024. Telepon: (202) 484-7170; Faks: (202) 488-0754.

WPData\IPCWEB\MS-Word\Tn-1.doc (8/98) Halaman 6