REKAYASA IDE

Skor Nilai :

NAMA MAHASISWA : Arjun Bangun (5173151008)

Jeffry Silalahi (5171151009)

DOSEN PENGAMPU : Mhd. Dominique Mendoza, S.Kom.,S.E., M.M

MATA KULIAH : MANAJEMEN PROYEK TI

PENDIDIKAN TEKNOLOGI INFORMATIKA DAN KOMPUTER

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami ucapkan kepada Allah SWT karena atas berkat dan rahmatnya
kamidapat menyelesaikan tugas ini tepat pada waktu nya. Adapun tugas ini kami buat dalam
memenuhi tugas dari mata kuliah Kewirausahaan yang di berikan oleh Dosen Pengampu Bapak
Mhd Dominique Mendoza Kamiberharap tugas ini dapat bermanfaat bagi pembaca dalam
menambah pengetatahuan mengenai ide yang kami kembangkan pada mata kuliah ini.
Kami ucapkan termakasih kepada pihak-pihak yang telah membantu kami dalam
menyelesaikantugas ini. Serta kami juga tidak lupa mengucapkan terimakasih kepada dosen
pengampu yang juga bersedia membimbingkamidalam menyusun tugas ini.
Kami mohon maaf apa bila ada kekurangan dan kesalahan dalam tulisan tugas ini karena
pada dasarnya kamimasih mahasiswa yang masih dalam proses tahap pembelajaran.
Kamiharapkan adanya saran dan kiritikan pada Rekayasa Ideini supaya menjadi lebih baik.Atas
perhatiannya kamiucapkan TERIMAKASIH.

Medan, November 2019

Kelompok
KATA PENGANTAR ………………………………………………………………………….2

DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………………3

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………………………5

1. Latar Belakang …………………………………………………………………………..5

2. Tujuan Pembahasan ……………………………………………………………………..5

BAB II PEMBAHASAN ……………………………………………………………………….6

A. Manajemen Waktu Proyek (Time)………………………………………………………6

1.1 Pentinya Penjadwalan Pada Proyek TI…………………………………………………..6

1.2 Mendefenisikan Pekerjaan Proyek TI……………………………………………………9

1.3 Memperkirakan Sdm Proyek……………………………………………………………11

1.4 Memperkirakan Durasi Dari Tiap Pekerjaan Proyek TI…………………………………12

1.5 Merancang Penjadwalan Proyek TI……………………………………...………………13

1.5.1 Gantt Chart…………………………………………………………………………14

1.5.2 Milestone Pada Gantt Chart…………………………..……………………………16

1.5.3 Pert…………………………………………………………………………………18

1.5.4 Cpm………………………………………………………………………...………19

1.5.5 Menggunakan Cpm Untuk Mempersingkat Jadwal Proyek…………….…………20

1.5.6 Matrix Manajemen Waktu Stephen Covex…………………………………..……24

B. Manajemen Stakeholder Proyek……………………………………...………………….25

2.1 Pentingnya Manajemen Stakeholder Pada Proyek TI……………………………………26

2.2 Mengindetifikasi Stakeholder……………………………………………………………28

2.3 Perencanaan Manajemen Stakeholder…………………………………………...………30

2.4 Mengelola Keterlibatan Stakeholder………………………………………..……………32

2.5 Mengontrol Keterlibatan Stakeholder……………………………………………………34

BAB IIIPENUTUP……………………………………………………………..
………………………35
A. Kesimpulan…………………………………………………………………………………36

B. Saran…………………………………………………………………………………………..36

Daftar Pustaka……………………………………………………………………………………38
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Manajemen proyek adalah manajemen kerja untuk mengembangkan dan menerapkan inovasi
atau perubahan dalam operasi yang sudah ada. Hal ini meliputi perencanaan proyek dan
pengendalian kegiatan proyek, tergantung pada keterbatasan sumber daya dan anggaran, untuk
memastikan proyek berjalan sesuai jadwal (Russel dan Taylor, 2011) Menurut Prof.Richardus
Eko Indrajit, Presiden Asosiasi Arstitek Software International (International Association of
Software Architects/IASA) mengatakan bahwa hampir 70% projek-projek TI di dunia
mengalami kegagalan. Dengan melihat statistic tersebut, kegagalan ini karena tidak berhasil
men-'deliver' ruang lingkup dalam waktu yang tepat, biaya yang sesuai, dan kualitas yang
diingkinkan. Menurut Krigsman (2011) menemukan sebuah studi yang dilakukan oleh sebuah
perusahaan konsultan manajemen proyek bernama PM Solutions. Mereka mencoba
mengidentifikasi penyebab utama dari kegagalan proyek TI. Studi ini mencakup 163 perusahaan
terdiri dari perusahaan kecil, menengah, dan besar dengan para responden rata-rata mengelola
proyek TI senilai $ 200 juta setiap tahun, dimana sekitar 37 persennya berkategori "berisiko”.
Studi ini mengidentifikasi lima penyebab utama dari proyek-proyek yang bermasalah,

1.2. Tujuan Pembahasan

1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Proyek TI
2. Agar pembaca dapat mengetahui lebih jelas tentang Manajemen Mutu Proyek
3. Sebagai sarana penambah wawasan bagi mahasiswa dan seluruh pembaca

1.3 Manfaat Penelitian

1.Dapat digunakan sebagai acuan manajemen proyek dalam menentukan komunikasi proyek
2. Meminimalkan tuntutan pelaporan rutin manajemen proyek
3. Mengukur prestasi terhadap rencana manajemen proyek
 BAB IV
MANAJEMEN WAKTU PROYEK (TIME)

4.1 Penting nya penjadwalan pada proyek TI

Penjadwalan dalam manajemen proyek adalah perencanaan pembagian waktu dan

hubungan antar pekerjaan yang ada. Penjadwalan dalam manajemen proyek merupakan salah
satu dari tiga kegiatan manajemen proyek yaitu perencanaan, penjadwalan, dan kendali proyek.
Ketiga hal tersebut adalah hal yang paling penting diperhatikan pada saat menjalankan sebuah
proyek. Penjadwalan merupakan implementasi dari perencanaan yang bisa memberikan
informasi mengenai jadwal rencana dan kemajuan proyek yang meliputi sumber daya (biaya,
tenaga kerja, peralatan dan meterial), durasi dan juga kemajuan waktu untuk menyelesaikan
proyek. Dalam penjadwalan juga dibutuhkan proses monitoring dan juga updating agar selalu
mendapatkan penjadwalan yang realistis dan sesuai dengan tujuan proyek tersebut.

Kegiatan yang dilakukan dalam penjadwalan adalah:

1. Mengembangkan struktur penjabaran kerja secara rinci

2. Menaksir/memperkirakan waktu yang diperlukan untuk tiap tugas

3. Menentukan urutan tugas dalam urutan yang tepat

4. Mengembangkan waktu mulai/stop untuk tiap tugas

5. Mengembangkan anggaran yang rinci untuk tiap tugas

6. Menunjuk mengangkat orang untuk melakukan tugas

Kemudian terdapat juga tujuan dari dilakukannya penjadwalan, yaitu:

1. Mengetahuihubunganantarpekerjaan
–Predecessor(mendahului)
– Successor (mengikuti)
2. Mengetahui durasi tiap pekerjaan dan durasi total proyek

3. Mengetahui waktu mulai dan waktu akhir setiap pekerjaan

 4. Menentukan penyediaan dan penggunaan:

 SDM

 Material

 Alat

 Dana

 Teknologi / metoda

5. Sebagai alat monitoring, pengendalian, dan evaluasi proyek.

Selanjutnya agar membuat jadwal dapat efektif dan fleksibel terhadap perubahan yang didapati
ditengah proses maka faktor yang perlu diperhatikan adalah:

1. Secara teknis jadwal tersebut dapat dipertanggungjawabkan

2. Disusun berdasarkan perkiraan yang akurat dimana perkiraan waktu, sumber daya, serta
biaya dibandingkan dengan kegiatan pada proyek sebelumnya

3. Sesuai dengan sumber daya yang tersedia

4. Sesuai dengan penjadwalan proyek lain yang menggunakan sumber daya yang sama

5. Fleksibel terhadap perubahan – perubahan

6. Mendetail dipakai sebagai alat pengukur hasil yang dicapai dan pengendalian kemajuan
proyek

7. Dapat menampilkan kegiatan pokok yang kritis.

Kemudian terdapat metode untuk membuat penjadwalan, yaitu:

1. Gantt Chart

Gantt chart merupakan salah satu metode dalam penjadwalan proyek. Metode ini menggunakan
tampilan yang mirip seperti jadwal pada umumnya.
Kelebihan:

 Umum digunakan
 Menyediakan representasi grafis yang mudah dipahami

 Sesuai untuk proyek sederhana

Kekurangan:

 Tidak merepresentasikan relasi antar aktivitas atau pekerjaan

 Tidak memberi gambaran kemajuan yang jelas

 Tidak memberikan informasi mengenai waktu pengerjaan tercepat dan terlama

2. Diagram PERT (Program Evaluation and Review Technique)

PERT adalah sebuah model pada manajemen proyek yang didesain untuk menganalisis dan
perepresentasikan tiap pekerjaan dalam proyek. Diagram PERT dapat merepresentasikan urutan
aktivitas atau kebergantungan antar aktivitas. Urutan tiap aktivitas tersebut direpresentasikan
dalam bentuk diagram jaringan atau diagram panah.

Kelebihan:

 Merepresentasikan relasi antar aktivitas

 Sesuai untuk proyek besar

 Lebih efisien

Kekurangan:

 Sulit dalam pengembangan dan pengelolaan

Diagram PERT terdiri dari notasi:

1. Panah (Arrow): merepresentasikan kegiatan (activity)

2. Simpul (node): merepresentasikan kejadian

3. (event)

Dalam diagram PERT terdapat fungsi utama yaitu untuk mengidentifikasi jalur kritis (critical
path). Jalur kritis merupakan jalur terpanjang yang saling berhubungan langssung dan tidak dapat
ditunda. Jalur kritis menyatakan kegiatan kritis dari awal hingga akhir. Penundaan kegiatan kritis
akan memengaruhi waktu penyelesaian seluruh proyek.

4.2 Mendefenisikan pekerjaan proyek TI

Manajemen Integrasi Proyek adalah tiang penyangga yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
seluruh knowledge area dalam Manajemen Proyek dan melibatkan koordinasi seluruh knowledge
area dalam project life cycle
Proses utama dalam manajemen integrasi proyek
1. Membangun Project Charter
Project Charter adalah dokumen formal yang menyatakan keberadaan sebuah proyek dan
memberikan arahan akan tujuan dan manajemen proyek.

2. Membangun Preliminary Scope Statement

Preliminary Scope Statement adalah scope statement awal yang dibangun selama inisiasi proyek
agar seluruh tim proyek dapat segera memulai diskusi pekerjaan-pekerjaan yang berkaitan
dengan proyek sesuai dengan ruang lingkup proyek
3. Membangun Project Management Plan
Project management plan adalah dokumen yang dapat digunakan untuk mengkoordinasikan
semua dokumen perencanaan proyek
4. Mengarahkan dan mengelola ekseskusi proyek
Eksekusi Proyek adalah tahap melaksanakan pekerjaan yang telah digambarkan dalam project
plan
5. Monitoring & Kontroling proyek
Output penting dari proses ini adalah rekomendasi tindakan korektif atau preventif. Korektif
dalam rangka meningkatkan kinerja proyek, preventif dalam rangka mereduksi probabilitas
konsekuensi negatif yang berkaitan dgn resiko proyek
6. Melakukan dan mengendalikan perubahan proyek secara terintegrasi
Memperhitungkan faktor-faktor yang mengakibatkan perubahan dalam rangka menjamin bahwa
perubahan akan membawa keuntungan (cross cek scope, time, cost & quality)
7. Menutup Proyek
Mengakhiri semua aktivitas dan menyampaikan hasil kerja proyek (tuntas/tidak) pada orang
yang tepat
- prosedur administratif penutupan
- prosedur penutupan kontrak
- produk akhir
- organizational process asset updates

Sistem control perubahan adalah proses yang terdokumentasi yang menggambarkan kapan dan
bagaimana dokumen-dokumen proyek dan pekerjaannya dapat diubah
Ruang Lingkup Proyek adalah acuan semua pekerjaan yang termasuk harus dikerjakan dalam
rangka menghasilkan produk proyek, beserta proses-proses yang dilakukan untuk membuat
produk yang dimaksud.
Ruang Lingkup/ Batasan Proyek mendefinisikan apa yang akan dikerjakan atau apa yang tidak
akan dikerjakan dalam proyek .
Identifikasi Proyek Potensial
1. Kebanyakan organisasi mengikuti proses perencanaan dalam memilih proyek IT
2. Membangun Rencana strategis IT berdasarkan rencana strategis organisasi secara
menyeluruh.
3. Analisis Area Bisnis
4. Mendefinisikan proyek yang potensial
5. Memilih proyek IT dan menempatkan sumber daya yang dibutuhkan

4.3 MEMPERKIRAKAN SDM PROYEK

1. Menganalisis Tujuan Organisasi
Tahap Pertama dalam Perencanaan SDM adalah menganalisis tujuan yang ingin dicapai oleh
organisasinya. Tujuan organisasi disini dapat diurai menjadi tujuan yang lebih focus pada tujuan
yang ingin dicapai oleh unit kerja atau bagian tertentu seperti bagian produksi, bagian pemasaran
ataupun bagian keuangan. Tujuan-tujuan tersebut kemudian ditetapkan sebagai tujuan fungsional
atau tujuan departemen. Pemisahan tujuan dan rencana keseluruhan ini menyediakan penilaian
kebutuhan sumber daya manusia untuk setiap departemen dan kegiatan. Dengan mengetahuinya
tujuan dan arah organisasi ini, akan memberikan ide ataupun gambaran tentang pekerjaan apa
yang harus dilakukan dalam organisasi. Apabila tujuan organisasi adalah pertumbuhan dan
perluasan yang cepat, maka dibutuhkan lebih banyak tenaga kerja di semua kegiatan fungsional
dan departemen untuk memenuhi tantangan peningkatan pangsa pasar, keuangan, ukuran aset,
pasar baru, inventaris dan riset produk baru. Strategi pertumbuhan baru organisasi membutuhkan
sejumlah besar tenaga kerja terampil. Departemen Sumber Daya Manusia perlu melakukan
rekrutmen dan pelatihan cepat untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia organisasi.

2. Melakukan Inventarisasi Sumber Daya Manusia Saat Ini

Setelah mengetahui Pekerjaan yang tersedia melalui analisis tujuan organisasi, tahap selanjutnya
adalah mengetahui informasi-informasi tentang sumber daya manusia yang tersedia saat ini.
Mulai dari jumlah tenaga kerja, kapasitas dan kemampuan, latar belakang pendidikan, kinerja
hingga potensi-potensi mereka. Inventarisasi SDM ini tidak hanya pada SDM yang ada pada
internal organisasi saja (sumber internal) tetapi juga harus mempertimbangkan SDM yang
berasal dari sumber eksternal seperti kandidat-kandidat yang dapat direkrut sebagai karyawan
dan juga kandidat dari agen penyedia tenaga kerja.
3. Perkiraan Permintaan dan Pasokan Sumber Daya Manusia

Setelah memiliki inventaris sumber daya manusia yang lengkap, tahap selanjutnya adalah
memperkirakan tenaga kerja yang diperlukan untuk masa yang akan datang. Organisasi atau
perusahaan akan mempertimbangkan apakah perlu adanya penambahan tenaga kerja, apakah
perlu meningkatkan produktivitas dan kemampuan karyawan saat ini melalui pelatihan dan
pengembangan keterampilan baru dan apakah ada kandidat-kandidat yang berpotensi untuk
direkrut menjadi karyawan untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan tersebut.

4. Memperkirakan Kesenjangan Sumber Daya Manusia

Perbandingan antara Permintaan dan Pasokan Sumber Daya Manusia ini akan menghasilkan
“kelebihan” atau “kekurangan” terhadap SDM yang diperlukan. Apabila terjadi kekurangan
SDM, maka yang harus dilakukan adalah melakukan pengrekrutan karyawan baru atau
melakukan peningkatan produktivitas dan kinerja dengan menggunakan karyawan yang tersedia
pada saat ini. Namun apabila terjadi kelebihan SDM, maka organisasi atau perusahaan harus
melakukan pemutusan hubungan kerja atau PHK terhadap karyawannya.

5. Merumuskan Rencana Tindakan Sumber Daya Manusia

Rencana tindakan SDM ini tergantung pada hasil perkiraan kesenjangan SDM yaitu kelebihan
ataupun kekurangan dalam organisasi. Apakah diperlukan perekrutan baru, pelatihan, mutasi
atau transfer antar departemen atau bahkan pemutusan hubungan kerja (PHK).

6. Pemantauan, Pengendalian dan Umpan Balik

Setelah menerapkan rencana tindakan SDM, inventaris atau persediaan SDM harus diperbaharui
selama periode tertentu. Rencana aksi ini harus dipantau dan mengidentifikasikan kelemahan-
kelemahannya untuk diambil tindakan selanjutnya. Perbandingan antara Rencana SDM dengan
penerapan aktual harus dilakukan untuk memastikan tindakannya sesuai dengan ketersediaan
jumlah karyawan yang diperlukan untuk berbagai pekerjaan pada organisasi yang bersangkutan

4.4 Memperkirakan Durasi Dari Tiap Pekerjaan Proyek TI

Bagian dari pembuatan rencana proyek untuk setiap proyek yang Anda kelola melibatkan
perkiraan berapa lama setiap aktivitas akan selesai. Perkiraan durasi adalah rasa terbaik Anda
tentang berapa lama Anda harus benar-benar melakukan aktivitas yang ada dalam diagram
jaringan. Perkiraannya tidak didasarkan pada berapa lama Anda ingin aktivitas itu diambil atau
berapa lama seseorang mengatakan bahwa itu harus dilakukan; perkiraan didasarkan pada berapa
lama Anda pikir itu benar-benar akan mengambil. Prediksi durasi yang terlalu optimis atau tidak
realistis dapat menyebabkan aktivitas memakan waktu lebih lama dari yang diperlukan karena
dua alasan berikut: Karena tak realistis perkiraan tampaknya memenuhi target jadwal Anda,
Anda tidak mencari realita strategi alternatif yang meningkatkan peluang untuk menyelesaikan
aktivitas dalam durasi yang diumumkan. Jika orang percaya perkiraan durasi sama sekali tidak
realistis, mereka akan berhenti berusaha mencapainya. Ketika penundaan terjadi selama suatu
kegiatan, orang akan menganggapnya tidak terelakkan daripada mencari cara untuk
mengatasinya. Riasan aktivitas yang mendasari menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikannya. Oleh karena itu, memperkirakan secara akurat bahwa durasi aktivitas
mengharuskan Anda untuk menggambarkan berbagai aspeknya dan menentukan efek masing-
masing pada panjang aktivitas. Saat memperkirakan durasi aktivitas, pertimbangkan pengalaman
masa lalu, pendapat ahli, dan sumber informasi lain yang tersedia untuk memperjelas komponen
kegiatan berikut ini: Pekerjaan yang dilakukan oleh orang-orang: Aktivitas fisik dan mental
yang dilakukan orang, seperti menulis laporan, mengumpulkan peralatan, dan memikirkan
gagasan untuk kampanye iklan Pekerjaan dilakukan oleh sumber daya manusia: Aktivitas yang
dilakukan komputer dan mesin lainnya, seperti pengujian perangkat lunak pada komputer dan
mencetak laporan tentang mesin fotokopi kecepatan tinggi Proses fisik: Reaksi fisik atau kimia,
seperti beton pengeringan cat, dan reaksi kimia di laboratorium Waktu tunda: Waktu dimana
tidak ada yang terjadi, seperti perlu memesan ruang konferensi dua minggu sebelum
mengadakan rapat (Penundaan waktu biasanya karena tidak tersedianya sumber daya.)
Mengetahui jenis sumber daya yang dibutuhkan aktivitas dapat membantu Anda meningkatkan
perkiraan durasi aktivitas Anda. Misalnya, tidak semua mesin fotokopi menghasilkan salinan
pada tingkat yang sama. Menentukan karakteristik mesin tertentu yang akan Anda gunakan
untuk membuat salinan dapat meningkatkan perkiraan durasi aktivitas.Untuk mendukung
pekerjaan proyek, Anda mungkin memerlukan jenis sumber daya berikut: personil, peralatan,
fasilitas, bahan baku, informasi, dan dana. Untuk setiap sumber daya yang Anda butuhkan, Anda
harus menentukan Kapasitas : Produktifitas per satuan periode waktu Ketersediaan: Bila sumber
daya tersedia Misalnya, mesin fotokopi yang menghasilkan 1 , 000 eksemplar per menit dapat
menyelesaikan pekerjaan dalam separuh waktu mesin yang menghasilkan 500 eksemplar per
menit membutuhkan. Demikian juga, pekerjaan pencetakan besar bisa memakan waktu setengah
lama jika Anda memiliki akses ke mesin fotokopi selama empat jam sehari daripada dua jam
sehari.

4.5 Merancang Penjadwalan Proyek TI

Proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumber
daya untuk mencapainya. Secara garis besar, perencanaan berfungsi untuk meletakkan dasar
sasaran proyek, yaitu penjadwalan, anggaran dan mutu

4.5.1 Gantt chart

Gantt Chart merupakan alat bantu visual yang sangat berguna dalam pembebanan dan
penjadwalan. Pada saat digunakan dalam pembebanan diagram gantt menunjukan waktu
pembebanan dan waktu menganggur dari beberapa departemen seperti mesin-mesin atau fasilitas

KarakteristikGanttChart
Gantt chart secara luas dikenal sebagai alat fundamental dan mudah diterapkan oleh para
manajer proyek untuk memungkinkan seseorang melihat dengan mudah waktu dimulai dan
selesainya tugas-tugas dan sub- sub tugas dari proyek.Semakin banyak tugas-tugas dalam proyek
dan semkin penting urutan antara tugas-tugas maka semakin besar kecenderungan dan keinginan
untuk memodifikasi gantt chart.Gantt chart membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan “what
if” saat melihat kesempatan-kesempatan untuk membuat perubahan terlebih dahulu terhadap
kebutuhan.
KelemahanGanttChart :
Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dan kegiatan
yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh
keterlambatansatukegiatanterhadapjadwalkeseluruhanproyek.
Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila diperlukan, karena pada
umumnyainiberartimembuatbaganbalokbaru
KeuntunganmenggunakanGanttchart :Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat
bermanfaatsebagaialatkomunikasidalampenyelenggaraanproyek.

    Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada
saat pelaporan Bila digabungkan dengan metoda lain dapat dipakai pada saat pelaporan

Menurut Baker (1974) tujuan penjadwalan adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan produktifitas mesin yaitu dengan mengurangi waktu mesin menganggur

2. Mengurangi persediaan barang-barang setengah jadi dengan jalan mengurangi jumlah rata-rata
pekerjaan yang menunggu antrian suatu mesin karena mesin tersebut sibuk
3. Mengurangi keterlambatan karena telah melampaui batas waktu dengan cara :
4.mengurangimaksimumketerlambatan
5. mengurangi jumlah pekerjaan yang terlambat

4.5.2 Milestone Pada Gantt Chart

Pengertian Gantt Chart dan Cara Membuatnya – Gantt Chart adalah sejenis grafik batang
(Bar Chart) yang digunakan untuk menunjukan Tugas-tugas pada Proyek serta Jadwal dan waktu
pelaksanaannya, seperti waktu dimulainya tugas tersebut dan juga batas waktu yang digunakan
untuk menyelesaikan tugas yang bersangkutan. Orang atau Departemen yang ditugaskan untuk
menyelesaikan Tugas dalam proyek juga harus dituliskan dalam Gantt Chart.

Beberapa sebutan lain untuk Gantt Chart diantaranya adalah Milestones Chart, Project Bar Chart
dan juga activity chart. Gantt Chart yang dikembangkan oleh Henry Laurence Gantt pada tahun
1910 ini pada dasarnya adalah suatu gambaran atas perencanan, penjadwalan dan pemantauan
(monitoring) kemajuan setiap kegiatan atau aktivitas pada suatu proyek.

Gantt Chart merupakan salah satu alat yang sangat bermanfaat dalam merencanakan
penjadwalan dan memantau kegiatan pada suatu proyek,  mengkomunikasikan kegiatan-kegiatan
yang harus dilaksanakan dan juga status pelaksanaannya. Dalam Gantt Chart juga dapat dilihat
urutan kegiatan ataupun tugas yang harus dilakukan berdasarkan prioritas waktu yang
ditentukan.

Mengidentifikasikan Tugas

 Mengidentifikasikan Tugas yang perlu diselesaikan pada Proyek

 Menentukan Milestone (bagian pekerjaan dari suatu tugas) dengan menggunakan
Brainstorming ataupun Flow chart.

 Mengidentifikasikan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu tugas.

 Mengidentifikasikan urutan pekerjaan ataupun tugas yang akan dikerjakan. Seperti Tugas
yang harus diselesaikan sebelum memulai suatu tugas yang baru ataupun tugas-tugas apa
yang harus dilakukan secara bersamaan (Simultan).

2. Menggambarkan Sumbu Horizontal

Gambarkan sumbu horizontal untuk waktu pelaksanaannya (dapat diletakan diatas atau dibawah
halaman).  Tandai dengan skala waktu yang sesuai (bisa dalam harian maupun mingguan).

3. Menuliskan Tugas ataupun Bagian Pekerjaan

Tuliskan Tugas atau bagian pekerjaan (milestone) yang akan dikerjakan berdasarkan urutan
waktu pada bagian kiri. Gambarkan Diagram Batang (Bar Graph) untuk menunjukan rentang
waktu yang diperlukan untuk melakukan tugas yang bersangkutan. Gambarkan kotak dari kiri
dimana waktu Tugas tersebut dimulai sampai pada waktu tugas yang bersangkutan berakhir. Jika
diperlukan presentasi kepada Manajemen perusahaan, gambarkan bentuk Intan (Diamond) pada
tanggalnya. Gambarkan tepinya saja dan kotak tersebut jangan diisi.

4. Melakukan Pemeriksaan kembali

Lakukan pemeriksaan kembali, apakah semua tugas atau bagian pekerjaan untuk Proyek tersebut
sudah tertulis semuanya ke dalam Gantt Chart.

 Menggunakan Gantt Chart

1. Saat Proyek sedang berlangsung, isikan gambar Intan (Diamond) ataupun Grafik Batang
pada Gantt Chart untuk menunjukan bahwa tugas yang bersangkutan telah diselesaikan.
Jika ada tugas masih berlangsung (in progress), estimasikan kemajuan tugas yang
bersangkutan dan isikan grafik batang sesuai dengan kemajuan tersebut.
2. Letakkan tanda vertical untuk menunjukan sejauh mana Proyek ini sedang berlangsung.

4.5.3 Pert
Kompleksitas sebuah pengelolaan proyek, membutuhkan identifikasi dan pemetaan atas
rangkaian kegiatan yang bisa saja harus dilakukan secara serial (berurutan) atau dapat dilakukan
secara paralel. Pemetaan ini dapat disusun dalam bentuk model jaringan. Critical Path Method
(CPM) dikembangkan pada tahun 1957 sebagai model jaringan untuk pemetaan alur sebuah
proyek. CPM adalah metode perancangan alur proyek yang menggunakan perkiraan waktu tetap
untuk setiap kegiatannya. Walau mudah dimengerti dan digunakan, CPM tidak
mempertimbangkan variasi waktu yang mungkin saja dapat terjadi dan dapat memiliki dampak
yang besar terhadap target waktu penyelesaian sebuah proyek. Program Evaluation and Review
Technique (PERT) adalah suatu model jaringan yang mampu memetakan waktu penyelesaian
kegiatan yang acak. PERT dikembangkan pada akhir tahun 1950-an untuk proyek U.S. Navy’s
Polaris yang memiliki ribuan kontraktor. PERT dikembangkan agar tercipta ruang/potensi untuk
pengurangan waktu dan biaya yang diperlukan untuk penyelesaian proyek tersebut.

Diagram (Jaringan) PERT

Dalam pengelolaan proyek, sebuah ‘aktivitas’ adalah kegiatan yang harus dikerjakan dan sebuah
‘event’ atau ’acara’ merupakan tahapan penyelesaian dari satu atau lebih kegiatan. Sebelum
sebuah kegiatan dapat dimulai, semua kegiatan yang menjadi prasyarat bagi kegiatan tersebut
harus sudah terselesaikan.
Diagram PERT memiliki dua komponen utama yaitu aktivitas (activities) dan tonggak
event/acara (milestones). Kedua komponen ini ditandai dengan busur dan titik. Activities
digambarkan pada busur dan milestones digambarkan pada titik (lingkaran).

Contoh yang sangat sederhana dari sebuah diagram PERT: (sumber gambar –
https://wiki.aalto.fi/display/TU22/11.+Project+Management)

Activities digambarkan oleh busur dan diberi kode A, B, C dst, sebagai simbol Kegiatan A:
……., Kegiatan B: ……., Kegiatan C: ……., , dst. Busur juga diberikan keterangan berapa lama
perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan yang bersangkutan.

Sedangkan milestones digambarkan oleh titik/lingkaran yang diberi nomor kode yang naik
berurut dari awal hingga akhir diagram. Penomoran dengan kode 10, 20, 30, dst, bertujuan untuk
memberi ruang apabila kemudian diperlukan penambahan kegiatan di antara masing-masing
titik, misalnya diantara titik 10 dan 20, akan ditambahkan titik 15.

Proses perencanaan PERT meliputi langkah-langkah berikut:

1. Mengidentifikasi kegiatan (activities) dan tonggak proyek (milestones) yang spesifik,

2. Menentukan urutan yang tepat dari kegiatan-kegiatan,

3. Menyusun model diagram jaringan,

4. Memperkirakan waktu yang diperlukan untuk masing-masing kegiatan,

5. Menentukan tahapan dan jalur kritis,

 6. Melakukan pemantauan dan evaluasi serta koreksi pada diagram PERT selama proyek
berlangsung.

Diagram PERT sangat bermanfaat bagi pengelolaan sebuah proyek karena menyediakan
informasi berikut:

 Jangka waktu penyelesaian proyek,

 Kemungkinan penyelesaian proyek sebelum tanggal yang ditentukan,

 Tahapan kegiatan yang kritis, yang dapat berdampak langsung terhadap waktu
penyelesaian proyek,

 Kegiatan yang memiliki tenggat waktu relatif longgar yang seharusnya dapat dikelola
sebagai tambahan waktu bagi tahapan kegiatan kritis,

 Tanggal kegiatan dimulai dan tanggal kegiatan berakhir (periode program).

Keterbatasan dan kelemahan diagram PERT secara umum adalah bahwa perkiraan atas waktu
yang dibutuhkan bagi masing-masing kegiatan bersifat subyektif dan tergantung pada asumsi.
Sehingga secara umum PERT cenderung terlalu optimis dalam menetapkan waktu penyelesaian
sebuah proyek.

4.5.4 CPM

CPM merupakan analisa jaringan kerja yang berusaha mengoptimalkan biaya total proyek
melalui pengurangan waktu penyelesaian total proyek yang bersangkutan. Teknik penyusunan
jaringan kerja yang terdapat pada CPM, sama dengan yang digunakan pada PERT. Perbedaan
yang terlihat adalah bahwa PERT menggunakan activity oriented, sedangkan dalam CPM
menggunakan event oriented. Pada activity oriented anak-panah menunjukkan activity atau
pekerjaan dengan beberapa keterangan aktivitasnya, sedang event oriented pada peristiwalah
yang merupakan pokok perhatian dari suatu aktivitas.

Pada prinsipnya yang menyangkut perbedaan PERT dan CPM adalah sebagai berikut :
a. PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum pernah dikerjakan,
sedangkan CPM digunakan untuk menjadwalkan dan mengendalikan aktivitas yang sudah
pernah dikerjakan sehingga data, waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh
evaluator.
b. Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat, terlama serta terlayak,
sedangkan pada CPM hanya memiliki satu jenis informasi waktu pengerjaan yaitu waktu yang
paling tepat dan layak untuk menyelesaikan suatu proyek.
c. Pada PERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan waktu maka biaya
proyek turut mengecil, sedangkan pada CPM menekankan tepat biaya.
d. Dalam PERT anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan presidentil), sedangkan pada
CPM tanda panah adalah kegiatan.

Contoh Cpm

4.5.5 Menggunakan Cpm Untuk Mempersingkat Jadwal Proyek

Untuk memberikan gambaran yang lebih konkrit aplikasi metode Critical Path Methode (CPM)
dan Project Evaluation and Review Technique dalam penjadwalan, berikut diberikan contoh.
Contoh pertama tentang aplikasi Critical Path Methode dan contoh kedua adalah contohaolikasi 
Project Evaluation Anf Review Technique.

Beberapa Penjadwalan Proyek dengan metode Critical Path Methode (CPM)

        Berikut ini Tabel yang berisi data-data tentang estimasi waktu dan biaya di bawah kondisi
normal dan dipercepat:
Sedangkan gambar networknya sebagai berikut:

     

Dengan demikian jalur kritisnya adalah: A - C - E

         Andaikan manajemen menghendaki bahwa proyek diselesaikan dalam waktu 12 minggu,
maka kegiatan yang diprioritaskan untuk dipercepat adalah kegiatan-kegiatan yang berada pada
jalur kritis, dan prioritas didasarkan pada yang memiliki biaya pencepatan per unit yang paling
kecil, sehingga urutan prioritasnya adalah sebagai berikut: E, C dan kemudian A.

        Penyelesaian proyek dari 16 minggu menjadi 12 minggu, atau dipercepat 4 minggu.
 1. Kegiatan E dapat dipercepat 3 minggu dengan biaya pencepatan per minggu sebesar
Rp.0,3 juta
2. kegiatan C dapat dipercepat 1 minggu dengan biaya pencepatan per minggu sebesar Rp.1
juta.
Total biaya bila proyek diselesaikan dalam waktu 12 minggu menjadi

        (3 x Rp.0,3 juta) + (1 x Rp.1 juta) + Rp.35 juta = Rp.36,9 juta

Diagram networknya setelah dipercepat sebagai berikut:

    

Dari diagram network setelah dipercepat terlihat bahwa jalur kritisnya telah berubah, yakni
menjadi A - C - E dan B - D. Jadi ada dua jalur kritis.

Penjadwalan Proyek Metode PERT (Project Evaluation And Review Technique)

        Sebagai contoh, berikut ini ditunjukkan tabel yang berisi Kegiatan proyek untuk Network
PERT dan hasil perhitungan Mean dan Standard Deviasi.
Pembahasan
Langkah pertama, menentukan a, m, b, dan mean dan standar deviasi waktu dari setiap kegiatan.
Semuanya telah tersaji dalam tabel.

Langkah kedua membuat network dan menentukan jalur kritisnya

Jadi dari network tersebut dapat disimpulkan bahwa jalur kritisnya adalah A - C- F - G.
dengan waktu rata-rata penyelesaian proyek adalah 25 minggu.

Langkah selanjutnya menghitung variasi waktu penyelesaian proyek, yakni:

 
Sementara, standar deviasi waktu penyelesaian proyek adalah

Langkah terakhir adalah menentukan berapa probabilitas apabila proyek direncanakan selesai
dalam waktu misalnya 27 minggu, bagaimana pula probabilitasnya bila diselesikan dalam waktu
25 minggu. Terlebih dulu dihitung nilai Z

    Z untuk T=27 minggu

 

    
selanjutnya melihat nilai probabilitas untuk Z = 1,41 pada tabel di tabel Distribusi Z
Z=1,41 pada tabel distribusi normal menunjukkan angka probabilitas 0,92. Berarti probabilitas
proyek dapat diselesaikan selama 27 minggu adalah 92%.

4.5.6 Matrix Manajemen Waktu Stephen Covey

Singkat diagram matrik manajemen waktu dari D. Eisenhower dan dipopulerkan oleh Steven
Covey sebagai berikut :
 Dalam matrik manajemen waktu, kita kelompokkan status aktifitas yang kita lakukan
menjadi 2 hal mendasar yaitu : Important /Penting: Hal-hal yang mendukung misi/visi kita dan
Urgent/Mendesak : Memerlukan tindakan segera. Sedangkan kuadran nya dibagi menjadi 4
kuadran, yaitu : 

kuadran 1. Important/urgent, 

kuadran 2. Not Important & urgent , 

kuadran 3 Important & Not urgent dan 

kuadran 4, Not Important & Not urgent .

Beberapa contoh aktivitas di masing-masing kuadran bisa dilihat di gambar diatas.

Secara umum bagaimana orang memanfaatkan waktunya? Berdasarkan penelitian yang

pernah dilakukan, untuk kuadran 1 Important/urgent ada sekitar 20-30 % orang memanfaatkan
waktunya, sedangkan di kuadran 2 Not Important dan urgent berkisar diangka 15-20 %, dan
kuadran 3 Important & Not urgent ada di mayoritas, angkanya sekitar 50-60 %. Sedangkan
kuadran 4 Not Important & Not urgent hanya 2-3 % saja. Dari hal tersebut, bisa kita lihat
sebagian besar orang menjalankan aktifitas yang tidak penting, namun dalam kondisi yang
mendesak (harus segera dijalankan, jika tidak berpengaruh terhadap hal lain/darurat). Kondisi ini
tidak efektif mengingat, untuk aktifitas yang tidak penting seharusnya sudah bisa di jadwalkan
dengan baik sehingga tidak mendesak untuk dijalankan. Orang-orang di kuadran 3 inilah yang
mungkin sering kita lihat selalu sibuk bahkan makan siang pun serasa tidak sempat. Sedangkan
orang yang selalu di kuadran 2, Urgent & Important maka akibatnya kehidupannya akan selalu
dalam kondisi stress atau tertekan. Namun hasil yang berbeda ketika penelitian dilakukan di
world class company, Bagaimana seorang leader/pimpinan yang efektif memanfaatkan
waktunya, hasilnya : kuadran 1 berkisar 10-15 %, kuadran 2 ada di mayoritas sekitar 70 %,
kuadran 3 berkisar 10-15 % dan kuadran 4 hasilnya kurang dari 1 % saja. Apa yang bisa kita
tarik kesimpulan? Seorang effective leader dalam matrik manajemen waktunya senantiasa
berada di kuadran 2, Important & Not Urgent.

BAB XI
MANAJEMEN STAKEHOLDER PROYEK

11.1 PENTINYA MANAJEMEN STAKEHOLDER PADA PROYEK TI

Adapun beberapa contoh stakeholder proyek adalah sebagai berikut:

 Sponsor. Merupakan pihak pemilik. Dalam konteks sebagai kontraktor, sponsor adalah
manajemen perusahaan.
 Customer dan user. Merupakan pihak yang akan memanfaatkan hasil dari pelaksanaan
proyek. Contoh jika proyek adalah berupa pembangunan apartemen, maka customer adalah
pihak pembeli apartemen.
 Seller. Merupakan pihak yang mendukung pelaksanaan proyek. Dalam konteks Owner,
maka seller adalah para main contractor dan main distributor yang diadakan langsung.
Sedangkan bagi kontraktor dan subkontraktor, seller adalah pemasok barang, material, alat,
dan tenaga kerja yang dibutuhkan dalam pelaksanaan proyek.
 Business Partners. Merupakan pihak-pihak yang memiliki kepentingan bisnis dengan
adanya proyek tersebut setelah proyek beroperasi. Contoh, jika proyek adalah terminal
bandara, maka pihak airlines, pemasok bahan bakar pesawat, pemasok makanan, penyedia
layanan komunikasi, dapat dikatakan sebagai business partner.
 Organizational groups. Merupakan pihak yang berupa kelompok organisasi yang terkait
dengan proyek.
 Functional manager. Merupakan pihak yang terkait dengan pelaksanaan proyek dimana
fungsinya adalah sebagai supporting. Contohnya adalah manajer keuangan, manajer SDM,
manajer pemasaran, dll.
 Institusi keuangan. Merupakan pihak yang berkaitan dengan proses pendanaan proyek,
seperti bank atau lembaga keuangan yang lain.
 Pemerintah pusat dan setempat. Merupakan pemerintah yang terkait dengan
pelaksanaan proyek, seperti Departemen pemerintah terkait yaitu PU, Perhubungan,
Lembaga Auditor, dll. Sedangkan pemerintah setempat cukup berjenjang mulai dari
Kelurahan, Kecamatan, Kabupaten, hingga Propinsi.

Kegagalan dalam mengelola stakeholder dapat menyebabkan dampak yang jelek terhadap
kinerja proyek seperti:

 Keterlambatan akibat lamanya keputusan diambil atau tidak disetujuinya langkah

percepatan yang diperlukan.
 Peningkatan biaya akibat hambatan stakeholder terhadap approval langkah untuk
mengatasi risiko proyek.
 Hal-hal yang tidak diharapkan akibat tingginya konflik yang tidak teratasi.
 Dampak negatif lainnya seperti penghentian proyek akibat konflik yang sudah terlalu
tinggi.

11.2 MENGINDENTIFIKASI STAKEHOLDER

Identifikasi Stakeholder adalah proses yang mengidentifikasi orang, kelmpok, atau organisasi
yag dapat memberikan dampak atau yang terkena dampak atas keputusan dan hasil proyek. Lalu
melakukan analisis dan dokumentasi informasi yang relevan terkait kepentingan, keterlibatan,
ketergantungan, pengaruh, dampak potensial terhadap kesuksesan proyek. Output proses ini akan
memberikan benefit kepada tim proyek terutama project manager untuk mengelola para
stakeholder tersebut.

Adapun input penting pada proses identifikasi Stakeholder adalah:

 Project Charter. Sebagai input pada proses ini, pada project charter terdapat informasi
mengenai pihak internal dan external yang terkait dengan proyek seperti sponsor, customer,
anggota team, kelompok atau departemen yang berpartisipasi dalam proyek, lainnya.
 Procurement documents. Pada dokumen ini, terdapat informasi mengenai pihak seperti
supplier, subkontraktor, dan vendor lainnya yang saat proses ini dimulai adalah berupa
kandidat atau calon stakeholder. Jika sudah ada kontrak, maka pihak vendor tersebut sudah
menjadi stakeholder proyek.
 Enterprice enviromental factors. Pada faktor ini menjelaskan dampak atau pengaruh
proses identifikasi stakeholder seperti budaya dan struktur organisasi, standart industri,
peraturan, kecenderungan global, regional, dan local, termasuk kebiasaannya.
 Organizational process assests. Ini juga dapat mempengaruhi proses identifikasi
Stakeholder seperti template daftar Stakeholder, Lesson learned pada tahap atau proyek
sebelumnya, dan daftar Stakeholder pada proyek sebelumnya.
Dalam melakukan proses ini, terdapat beberapa alat atau teknik yang berguna, yaitu:

 Stakeholder analysis. Merupakan suatu teknik yang sistematis mendapatkan dan

menganalisis informasi secara kualitatif dan kuantitatif terhadap Stakeholder. Identifikasi
dilakukan pada aspek kepentingan, harapan, dan pengaruh stakeholder terhadap tujuan
proyek, termasuk hubungan stakeholder dengan proyek dan dengan stakeholder lainnya. Ini
dapat menjadi awal untuk membangun suatu koalisi dan kerjasama potensial untuk
meningkatkan peluang kesuksesan proyek. Analisis ini akan dibahas pada bagian selanjutnya.
 Expert judgement. Merupakan teknik untuk meyakinkan identifikasi yang
komprehensif. Ini dapat dilakukan oleh Senior management, unit organisasi lain, dan
stakeholder inti yang telah teridentifikasi, project manager yang pernah mengerjakan proyek
yang serupa, konsultan, dan para profesional terkait.
 Meeting. Merupakan meeing yang secara khusus membahas identifikasi stakeholder.
Hasil dari langkah ini adalah Stakeholder register yang berisi main output, seperti:
 Informasi identifikasi stakeholder. Seperti nama, posisi organisasi, lokasi, peran, dan
informasi kontak person.
 Informasi penilaian. Seperti Harapan utama, pengaruh potensial terhadap proyek, fase
proyek, dan lainnya.
 Klasifikasi stakeholder. Seperti Internal / external, supporter / netral / resistor, dan
lainnya.
 Komunikasi. Seperti media dan cara komunikasi yang dianggap paling sesuai terhadap
masing-masing stakeholder.

11.3 PERENCANAAN MANAJEMEN STAKEHOLDER

Stakeholder Perencanaan Setelah melakukan latihan Analisis Pemangku Kepentingan, Anda

akan memiliki banyak informasi yang Anda butuhkan untuk merencanakan cara terbaik untuk
mengelola stakeholder Anda. Anda akan telah mengidentifikasi para pemangku kepentingan
dalam pekerjaan Anda dan dalam proyek Anda, dan akan ditandai posisi mereka di peta
stakeholder. Tahap berikutnya adalah untuk merencanakan bagaimana Anda dapat
memenangkan dukungan mereka. Perencanaan Stakeholder adalah proses dimana Anda
melakukan hal ini. Untuk melaksanakan latihan Perencanaan Stakeholder, mulailah dengan
Lembar Perencanaan Stakeholder .  Menggunakan template ini, bekerja melalui latihan
perencanaan menggunakan langkah-langkah di bawah ini: Update Lembar Perencanaan Dengan
Informasi Dari Power / Bunga Grid: Masukkan nama pemangku kepentingan, pengaruh dan
kepentingan dalam pekerjaan atau proyek mereka, dan penilaian Anda saat ini di mana mereka
berdiri sehubungan dengan itu. Informasi ini datang langsung dari Power / Bunga Grid.
Rencanakan Pendekatan Anda ke Stakeholder Manajemen: Jumlah waktu yang harus Anda
alokasikan untuk Manajemen Stakeholder tergantung pada ukuran dan kesulitan proyek dan
tujuan, waktu yang Anda miliki untuk komunikasi, dan jumlah bantuan yang Anda butuhkan
untuk mencapai hasil yang Anda inginkan. Pikirkan melalui bantuan yang Anda butuhkan,
jumlah waktu yang akan diambil untuk mengelola ini, dan waktu Anda akan perlu untuk
komunikasi. Bantuan dengan proyek dapat mencakup sponsor dari proyek, saran dan masukan
pakar, ulasan bahan untuk meningkatkan kualitas, dll Pikirkan Melalui Apa yang Anda Inginkan
Dari Setiap Stakeholder: Selanjutnya, bekerja melalui daftar stakeholder berpikir melalui tingkat
dukungan yang Anda inginkan dari mereka, dan peran Anda ingin mereka untuk bermain (jika
ada). Pikirkan melalui tindakan yang Anda ingin mereka untuk melakukan. Menulis informasi ini
ke dalam "Dukungan Diinginkan", "Diinginkan Proyek Peran" dan "Aksi Diinginkan" kolom.
Mengidentifikasi Pesan Anda perlu Menyampaikan: Selanjutnya, mengidentifikasi pesan yang
Anda butuhkan untuk menyampaikan kepada stakeholder Anda untuk membujuk mereka untuk
mendukung Anda dan terlibat dengan proyek-proyek atau tujuan. Pesan khas akan menunjukkan
manfaat dari apa yang Anda lakukan untuk orang atau organisasi, dan akan fokus pada driver
kinerja utama seperti peningkatan profitabilitas atau memberikan perbaikan nyata. Identifikasi
Tindakan dan Komunikasi: Akhirnya, pekerjaan apa yang perlu Anda lakukan untuk menang dan
mengelola dukungan dari pemangku kepentingan. Dengan waktu dan sumber daya yang telah
tersedia, mengidentifikasi bagaimana Anda akan mengelola komunikasi untuk, dan masukan dari
para pemangku kepentingan Anda. Berfokus pada stakeholder high-power/high-interest pertama,
dan pemangku kepentingan low-interest/low-power terakhir, menyusun rencana praktis yang
berkomunikasi dengan orang-orang seefektif mungkin, menyediakan jumlah yang sesuai
informasi dengan cara yang tidak di bawah -, atau over-berkomunikasi. Pikirkan apa yang perlu
Anda lakukan untuk menjaga pendukung terbaik terlibat dan on-board. Mengetahui bagaimana
untuk memenangkan, atau menetralisir, oposisi skeptis Anda. Di mana Anda perlu dukungan
aktif dari orang-orang yang saat ini tidak tertarik pada apa yang Anda lakukan, pikirkan
bagaimana Anda dapat melibatkan mereka dan meningkatkan tingkat ketertarikan mereka. Juga,
mempertimbangkan bagaimana apa yang Anda lakukan akan mempengaruhi stakeholder Anda.
Apabila diperlukan, biarkan orang tahu sedini mungkin dari setiap masalah yang sulit yang
mungkin timbul, dan mendiskusikan dengan mereka bagaimana Anda dapat meminimalkan atau
mengelola dampak apapun. Tip: Hal ini sering ide yang baik untuk mengelola ekspektasi
masyarakat tentang masalah kemungkinan sedini mungkin. Ini memberi mereka waktu untuk
memikirkan bagaimana mengelola isu, dan mempertahankan reputasi Anda untuk keandalan.   
Setelah Anda telah mempersiapkan Rencana Stakeholder Anda, semua yang perlu Anda lakukan
adalah untuk menerapkannya. Seperti dengan semua rencana, akan lebih mudah untuk
menerapkan jika Anda memecahnya menjadi serangkaian langkah-langkah kecil dicapai, dan
meletakkan berlaku satu-per-satu.
11.4MENGELOLAKETERLIBATANSTAKEHOLDER
Stakeholder adalah kelompok-kelompok yang berada di dalam maupun di luar perusahaan yang
sangat menentukan berhasil atau tidaknya sebuah perusahaan. Slanjutnya stakeholder dibagi
menjadi 2 yaitu setakeholder internal dan stakeholder eksternal.

Dalam proses kerja dan aktivitasya, seorang Praktisi PR harus mempertimbangka unsur-unsur
yang berada dalam stakeholder internal dan eksternal tersebut dalam merancang setiap aktivitas
dan programnya. Dalam konteks kerjanya, sebenarnya seorang PR memang melakukan sesuatu
hal yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan seluruh unsur-unsur stakeholder
yang ada. Baik itu stakeholder internal maupun stakeholder eksternal.

Dalam hal ini, dimana seorang PR harus mampu mengikat seluruh stakeholdernya untuk
menyepakati dan terlibat dalam setiap kebijakan yang diambil oleh organisasi ataupun
perusahaan. Keterlibatan di sini dapat diartikan sebuah prilaku stakeholder yang ikut terpersuasi
terhadap kebijakan tersebut. Sehingga secara sadar maupun tidak mereka akan menjadi
pendukung, pelaksana dan penggerak kebijakan tersebut.

Ketidak terampilan PR dalam mengelola stakeholder akan berakibat pada penerimaan dan
penerapan sebuah kebijakan itu sendiri. Sebagaimana kita lihat lebih misalnya, kita banyak
menemui karyawan yamaha yang menggunakan motor Honda. Da ketika kita coba temukan
penyebabnya, adalah karena harga motor honda itu relatif lebih murah dibandingkan harga
Yamaha.

Tindakan karyaan tersebut, adalah merupakan salah satu contoh bahwa Praktisi PR-nya kurang
mampu mengelola stakeholder Internalnya, yaitu karyawan. Seandainya saja Yamaha mampu
memberikan kebijakan harga yang lebih murah untuk karyawan Yamaha. Atau promo-promo
khusu untuk karyawan, maka dapat di pastikan bahwa karyawan yamaha akan menjadikan Motor
yamaha sebagai pilihannya.

Ini yang kemudian seringkali di lupakan oleh teman-teman praktisi PR. Bahwa proses mengelola
stakehoder itu masih di titik tekankan pada stakeholder eksternal saja. Bagaimana caranya
membuat program seperti promo yang baik untuk konsumen. Merancang berbagai program yang
dapat mepererat hubungan dengan pihak bank. Penyalur, pemerintah, pers, maupun lembaga
swadaya masyarakat.

Dan yang lebih di sayangkan lagi, kita malah membayar mahal untuk seorang brand ambasador
yang sama sekali tidak ada ikatan apa-apa dengan perusahaan. Akan tetapi terkadang kita lupa
bahwa sebenarnya kita punya potensi-potensi brand ambasador yang mampu melakukan tugas-
tugas tersebut. Yaitu para karyawan dan keluarga.

Kemampuan seorang PR untuk mengelola keberadaan karyawan dan keluarganya sebagai bagian
dari perusahaan, denga membuat dan merancang program yang lebih berpihak pada keberadaan
mereka sebagai kelompok yang penting dalam proses pencapaian tujuan perusahaan.karyawan
dan keluarganya yang merasa di untungkan oleh perusahaan akan menjadi brand ambasador dari
perusahaan. Akan dengan sukarela mengkomunikasikan setiap program dan kebijakan yang di
buat oleh perusahaan.

Oleh karena itu, keterampilan praktisi publik relation untuk mengelola stakeholder akan sangat
diperlukan. Bagaimana kemudian praktisi PR mempertimbangkan kebutuhan dan kepentingan
stakeholder dalam setiap kebijakan dan program Publik relation.

11.5 MENGONTROL KETERLIBATAN STAKEHOLDER

Event didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang diselenggarakan berkaitan dengan hal-hal
penting sepanjang hidup manusia baik yang terikat adat, budaya, tradisi dan agama yang
diselenggarakan untuk tujuan tertentu serta melibatkan lingkungan masyarakat yang
diselenggarkaan pada waktu tertentu (Noor, 2009: 7). Di sini terlihat jelas penyelenggaraan
sebuah event, selain bekerja sama dengan stakeholders, juga harus memerhatikan adat, budaya,
tradisi serta agama dari lingkungan tersebut. Saat ini event perusahaan merupakan agenda
penting bagi kegiatan Public Relations sebuah perusahaan sepanjang tahun. Alasannya, event
dipandang lebih efektif dibanding dengan aktivitas promosi melalui iklan yang biaya
pemasangannya lebih mahal dan audiensi tidak diketahui dengan pasti. Perusahaan yang
menyelenggarakan event dapat langsung berhadapan dengan calon konsumen atau pelanggannya.
Dengan demikian, perusahaan tersebut mengetahui kebutuhan dan keinginan mereka melalui
interaksi yang terjadi selama event berlangsung. Sebuah event di bawah koordinasi Public
Relations haruslah berorientasi pada citra perusahaan. Kemudian, event tersebut dinyatakan
bermanfaat bila event tersebut berdampak pada perusahaan. Tujuan penelitian ini melihat cara
event bisa bekerja sama dengan stakeholders dan mendatangkan keuntungan bagi kedua belah
pihak dari segi biaya dan sisi eksposur. Artinya, event yang spektakuler akan diliput oleh
berbagai media cetak dan elektronik. Ini menandakan kehadiran dan popularitas perusahaan akan
tersebar secara luas ke seluruh penjuru. Keberadaan stakeholders diperlukan untuk sebuah event
karena dapat menghemat banyak hal dari segi biaya, waktu, dan tenaga serta profesionalitas
untuk penyelenggaraan event tersebut. Stakeholders adalah suatu entitas yang akan terlibat dalam
sebuah event Public Relations (PR). Tingkat pengaruhnya tergantung pada beberapa faktor
seperti motivasi personal, power dan otoritas yang dimiliki oleh masing-masing stakeholders.
Keterlibatan mereka bisa secara tidak langsung ataupun secara insidental saja. Stakeholders yang
akan terlibat bisa dari berbagai kalangan (Mc Cartney, 2010: 261). Sebuah event organizer dapat
saja melibatkan lebih dari 10 stakeholders, yaitu: media, komunitas tertentu, sponsor,
participants, venue providers, accomodation providers, caterers, legal and finance personnel,
production, local trade, transportation provider, pemerintah dan asosiasi. Setiap stakeholder
mempunyai pengetahuan, keahlian, konstituensi, dan modal. Mereka tidak memiliki semuanya
untuk mencapai tujuan mereka masing-masing sehingga memerlukan kerja sama dengan pihak
event organizer.

Berikut ini adalah keterlibatan stakeholders dan perannya masing-masing.

Event Organizer
Event organizer diperlukan bila perusahaan ingin mendapatkan sebuah event yang hendak
dikelola secara profesional. Event organizer dapat pula bertindak sebagai konsultan perusahaan
dalam hal pembuatan event maupun sekaligus sebagai pelaksana. Dapat saja terjadi kerja sama
antar internal perusahaan dengan pihak eksternal yaitu event organizer. Event organizer
memainkan peran sebagai koordinator dan menjalin komunikasi dengan berbagai suplier dan
kontraktor yang terkait dengan event. Event organizer sebagai organisasi penyedia jasa
penyelenggaraan event (Noor, 2009: 67). Event organizer banyak membantu perusahaan untuk
berbagai kegiatan seperti festival, pertandingan olahraga, pertunjukkan kesenian, product
launches, conventions dan exhibitions. Fungsi event organizer di sini adalah sebagai koordinator
event, negosiator dan konselor. Mereka perlu menyadari mengenai waktu dan anggaran mulai
dari perencanaan hingga pelaksanaan. Event organizer terdiri dari orang-orang yang dapat
memimpin dan mendorong timnya yang terdiri dari tenaga paruh waktu maupun staff fulltime.
Bisa juga sebuah event menggunaakn tenaga sukarela. Meskipun mereka terdiri dari staf dan
sebagian orang yang bekerja secara part time namun mereka harus mempunyai tanggapan yang
positif.
Pemerintah
Peran pemerintah dalam hal ini adalah sebagai suatu lembaga yang mendukung suatu event
tersebut secara nasional maupun secara regional. Dalam hal ini, pemerintah mendukung event
yang
berkaitan misalnya dengan budaya, pariwisata, pendidikan, dan sebagainya. Kerja sama
perusahaan dengan lembaga pemerintah tersebut dapat diwakili oleh kementerian yang
menaunginya. Seperti untuk event yang berkaitan dengan teknologi komunikasi, kita dapat
bekerja sama dengan kementerian komunikasi dan informatika. Contoh lain penyelenggaraan
event yang berkaitan dengan event pameran edukasi tentu saja kita dapat bekerja sama dengan
kementrian pendidikan nasional. Selain itu, Lembaga pemerintah dapat kita libatkan adalah
dalam masalah keamanan yaitu lembaga kepolisian. Umumnya, bentuk kerja sama dengan
berbagai lembaga pemerintahan dengan event organizer
akan terkait dengan birokrasi untuk berbagai hal yang bersifat administratif. Perjanjian kerja
sama merupakan hal yang tidak mudah karena di pemerintahan harus ada tanda tangan pemimpin
tertinggi dan para wakilnya dan melalui tahapan tertentu. Hal ini sudah menjadi rahasia umum.
Perlu waktu untuk mengajukan penandatanganan tersebut karena melalui berbagai tahapan dan
proses tertentu. Untuk itu diperlukan lobi, negosiasi, dan diplomasi yang baik ketika kita mau
mengadakan suatu kerja sama dalam penyelenggaraan event.
Manfaat yang kita peroleh dari kerja sama ini adalah event yang kita buat berskala nasional,
atau paling tidak, berskala regional, artinya bukan bersifat lokal. Kemudian, event yang
melibatkan pemerintah akan mendapat liputan media yang sifatnya nasional karena umunya
setiap Lembaga pemerintah sudah bekerja sama dengan sejumlah media massa cetak maupun
elektronik dan lembagaitu juga sudah mempunyai media yang mereka kelola sendiri.
Asosiasi
Asosiasi yang terlibat dalam kerja sama event Public Relations, bersifat lokal bahkan sampai
asosiasi tahap internasional. Alasan kita menggunakan asosiasi agar event yang kita
selenggarakan dapat dihadiri oleh anggota asosiasi tersebut yang jumlahnya memang cukup
banyak. Selain, itu asosiasi biasanya juga membantu dalam hal publikasi ke media, yaitu liputan
tentang kegiatan asosiasi mereka. Asosiasi tersebut contohnya Rotary, Lions club, Ikatan Arsitek
Indonesia (IAI), Ikatan Sarjana Komunikasi Indonesia (ISKI). Selain itu, keterlibatan asosiasi
juga dapat membantu pengelolaan event yang berkaitan dengan budaya, agama atau bidang
olahraga. Beberapa asosiasi mempunyai kerja sama dengan lembaga pemerintahan yang dapat
menyediakan tambahan untuk internal promosi.
Media
Stakeholders media yang dapat bekerja sama dengan penyelenggaran event adalah media
elektronik, media cetak dan masa kini banyak yang menggunakan media internet. Secara
tradisional, media dapat menjadi “gatekeeper” atau penjaga gawang dari informasi yang akan
disebarluaskan. Kehadiran internet melalui website dan blog menghadirkan informasi jurnalistik
dan dapat melibatkan pengunjung untuk mengunggah video dan foto mereka secara otomatis.
Laporan dari para wartawan media massa dari stasiun televisi, pemancar radio, dan media
internet akan berpengaruh pula kepada masyarakat dalam mengambil keputusan untuk
mengunjungi
event tersebut. Tugas dari tim Public relations adalah menciptakan dan menjaga komunikasi
yang positif secara dua arah melalui media agar pengunjung menyadari bahwa event itu dapat
mendorongminat pengunjung dan mempunyai citra positif pada perusahaan penyelenggara.
Oustside Catering
Jika menggunakan jasa katering dari luar, hal yang perlu diperhatikan adalah mengenai
transportasi untuk mengangkut makanan tersebut. Penggunaan jasa katering dari luar ini lebih
mahaldari pada menyiapkan sendiri.
Local Product
Menggunakan produksi lokal lebih murah dan menguntungkan masyarakat sekitar seperti
sayuran, buah-buahan, dan daging dari pasar tradisional. Untuk event yang besar, mungkin saja
ketersediaan jumlah bahan makanan dari produksi lokal tidak mencukupi sehingga harus
menambahkan dari supermarket.
Menu Selection
Bila event berlangsung dalam beberapa waktu, seperti konvensi atau konferensi, panitia harus
menyeleksi beberapa variasi menu. Setiap hari panitia sebaiknya menyediakan menu yang
berbeda. Variasi menu akan menjadi perbincangan antara partisipan, jika menu tersebut memiliki
kesan tersendiri. Pilihan untuk menggunakan menu produksi masyarakat lokal menjadi
pertimbangan tersendiri. Panitia juga perlu mempertimbangkan faktor pilihan seperti partisipan
yang hanya makan
vegetarian food, religious food untuk agama tertentu yang menyangkut makanan tersebut halal,
perlu diperhitungkan.
Standing atau Sitting
Makan dengan sistem standing adalah partisipan tidak dapat memegang makan dan minuman
dalam jumlah banyak. Bagian Banquets akan menyediakan beberapa petugas yang membantu
mendistribusikan makanan kepada para undangan. Sistem Buffets lebih popular, tetapi harus
antre dalam mengambil makanan. Sistem makan berdiri memungkinkan para tamu untuk
menyebar. Sedangkan sistem duduk akan membuat tamu mengantre hanya pada satu tempat
untuk beberapa waktu.
Participant Behavior
Untuk event olahraga, perbanyak counter makanan untuk memperpendek antrean karena para
peserta ingin cepat memperoleh kesegaran kembali setelah pertandingan. Antrean yang singkat
juga tidak mengganggu jadwal start pertandingan. Event organizer perlu memerhatikan jadwal
pertandingan dan menyiapkan makanan dan minuman seusai pertandingan berlangsung.

BAB 3 PENUTUP
KESIMPULAN

Semakin maju peradaban manusia, semakin cangih dan kompleks proyek yang dikerjakan
dengan melibatkan pengguna sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia, material dan dana yang
jumlahnya bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin ketat kompetisi penyelenggaraan
proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sehingga dibutuhkan cara pengelolaan, metoda
serta teknik yang paling baik sehingga pengunaan sumber daya benar-benar efektif dan efisien
sehingga dibutuhkan manajemen proyek. Dengan kata lain manajemen proyek tumbuh karena
dorongan mencari pendekatan penggelolaan yang sesuai dengan tuntutan dan sifat kegiatan
proyek, suatu kegiatan yang dinamis dan berbeda dengan kegiatan operasional rutin. Manajemen
Proyek berbeda dengan manajemen klaisik yang berhasil menggelola kegiatan operasional. Hal
ini karena beberapa prilaku proyek yang penuh dinamika dan adanya perubahan cepat.

DAFRAR PUSTAKA

http://amirulardhi.blog.st3telkom.ac.id/2016/01/02/penjadwalan-dalam-manajemen-proyek/
http://rezaakhmadg.blogspot.com/2013/03/manajemen-proyek-teknologi-informasi_31.html
https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-perencanaan-sdm-sumber-daya-manusia-
tahapan-perencanaan-sdm/
http://hermanabdee.blogspot.com/2013/12/definisi-gantt-chart-pmpsi.html
https://pdftoword-converter.online/converted/0e9fb373/gantt-chart-mata-kuliah-manajemen-
proyek-perangkat-lunak-riani-lubis-program-studi-teknik-informatika-universitas-komputer-
indonesia/hwliev1anqk7todyjmepeaw0cyhfqdbowejyycwupdf.pdf