ANALISIS JABATAN

Dosen Pengampu: Free Dirga Dwatra, S.Psi.,M.A

Disusun Oleh :

Nama : Dwi Shalsabila

NIM : 18011136

JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI PADANG
 KATA PENGANTAR

Saya mengucapkan terima kasih kepada Allah SWT yang telah telah memberikan
rahmat dan anugrah sehingga saya berhasil menyelesaikan makalah yang berjudul
"Analisis Jabatan" tepat waktu. Tidak lupa pula Shalawat beserta salam saya
panjatkan kepada Nabi Muhammad SAW yang telah membawa umat manusia dari
zaman jahiliyah kepada zaman yang berilmu pengetahuan sampai saat sekarang ini.

Makalah ini saya susun untuk memenuhi tugas mata kuliah Analisis Jabatan
yang diampu oleh Bapak Free Dirga Dwatra, S.Psi.,M.A Selain yang dimaksud
dengan saya juga mengharapkan agar makalah ini dapat bermanfaat dan menambah
pengetahuan.

Saya menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna, oleh karena yang
dimaksud dengan saya sangat menerima kritik dan saran agar makalah ini lebih baik
lagi.

Padang, 26 Februari 2021

Penulis
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................................................3
BAB I.........................................................................................................................................................4
PENDAHULUAN.....................................................................................................................................4
BAB II.......................................................................................................................................................6
PEMBAHASAN.......................................................................................................................................6
BAB III....................................................................................................................................................14
PENUTUP...............................................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................................15
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

National Aeronautics and Space Administration (NASA) adalah badan

independen pemerintah A.S. dan bertanggung jawab atas program luar angkasa,
termasuk pengoperasian Stasiun Luar Angkasa Internasional dan perencanaan misi
eksplorasi antarplanet dan antarbintang. Baru-baru ini mulai mempertimbangkan
berbagai misi jarak jauh, berdurasi panjang dengan manusia di dalamnya, termasuk
misi ke bulan, asteroid, dan Mars. Kunci keberhasilan misi ini adalah memilih dan
melatih astronot dengan "hal yang benar". Dalam hal ini, hal yang tepat mencakup
kompetensi yang dibutuhkan agar berhasil menanggapi penerbangan luar angkasa
yang berdurasi lama dan tantangan unik yang dihadirkan oleh waktu perjalanan luar
angkasa yang sangat lama (hingga 6 bulan untuk mencapai Mars) dan dikurung
dengan tim kecil sesama astronot.
Solusi untuk masalah ini dimulai dengan analisis pekerjaan. Sebelum kita
dapat menentukan seberapa baik tes ini bekerja, gaji yang pantas untuk sebuah
pekerjaan, atau kompetensi yang dibutuhkan oleh astronot generasi baru, kita perlu
mengetahui apa pekerjaan yang dimaksud dengan. Untuk masalah pengujian, kita
kemudian perlu mengetahui pengetahuan apa yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan dengan sukses. Untuk masalah kompensasi, kita perlu mengetahui gaji
pekerjaan serupa lainnya. Untuk masalah kompetensi, kita perlu mengetahui apa saja
tuntutan dari penerbangan luar angkasa berdurasi panjang dan kompetensi apa yang
dibutuhkan agar berhasil memenuhi tuntutan tersebut. Dan untuk masalah lain, kita
perlu mengetahui aspek khusus dari pekerjaan atau orang. Dalam bab-bab selanjutnya,
saya merinci beberapa metode untuk melakukan analisis pekerjaan untuk
memecahkan masalah seperti ini.
1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan analisis kerja ?

2. Apa fungsi analisis pekerjaan ?
3. Apa yang dimaksud dengan recruitmen ?
4. Apa yang dimaksud dengan screening ?
5. Apa yang dimaksud dengan seleksi ?
6. Apa yang dimaksud dengan orientasi jabatan ?
7. Apa yang dimaksud dengan pelatihan dan pengembangan karyawan ?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui apa itu analisis kerja

2. Untuk mengetahui apa itu fungsi analisis kerja

3. Untuk mengetahui apa itu recruitment
4. Untuk mengetahui apa itu screening
5. Untuk mengetahui apa itu seleksi
6. Untuk mengetahui apa itu orientasi jabatan
7. Untuk mengetahui apa itu pelatihan dan pengembangan karyawan
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Analisis kerja

Harvey (1991) mendefinisikan analisis pekerjaan sebagai '' pengumpulan data

pada (a)Perilaku yang 'berorientasi pekerjaan', seperti tugas pekerjaan dan prosedur
kerja; (b)perilaku yang 'berorientasi pekerja' yang lebih abstrak, seperti keputusan
pembuatan, pengawasan, dan pengolahan informasi; (c)perilaku yang terlibat dalam
interaksi dengan mesin, bahan, dan peralatan; (d)metode evaluasi kinerja, seperti
produktivitas dan tingkat kesalahan; (e)konteks pekerjaan, seperti kondisi dan jenis
sistem kompensasi kerja; dan (f) persyaratan personel, seperti keterampilan,
kemampuan fisik, dan ciri-ciri kepribadian". Jadi, analisis pekerjaan berfokus pada
pengumpulan data yang sistematis tentang perilaku kerja karyawan yang dapat
diamati dan apa yang dicapai oleh perilaku ini dan teknologi apa yang diperlukan
untuk melakukannya.
Analisis pekerjaan dan analisis kerja mencakup sejumlah aktivitas, yang
semuanya diarahkan untuk menemukan, memahami, dan mendeskripsikan apa yang
dilakukan orang di tempat kerja. Analisis pekerjaan dan analisis kerja penting karena
menjadi dasar untuk solusi hampir setiap masalah sumber daya manusia. Masalah
semacam yang dimaksud dengan dapat diilustrasikan dengan tiga contoh dunia nyata.
Jika terjadi sebuah masalah terhadap pekerjaan, kita dapat mengatasi masalah
ini dengan analisis pekerjaan. Sebelum kita dapat menentukan seberapa baik tes ini
bekerja, gaji yang pantas untuk sebuah pekerjaan, atau kompetensi yang dibutuhkan,
kita perlu mengetahui apa pekerjaan yang dimaksud dengan. Untuk masalah
pengujian, kita kemudian perlu mengetahui pengetahuan apa yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan dengan sukses. Untuk masalah kompensasi, kita perlu
mengetahui gaji pekerjaan serupa lainnya. Untuk masalah kompetensi, kita perlu
mengetahui apa saja tuntutan dari penerbangan luar angkasa berdurasi panjang dan
kompetensi apa yang dibutuhkan agar berhasil memenuhi tuntutan tersebut. Dan
untuk masalah lain, kita perlu mengetahui aspek khusus dari pekerjaan atau orang.

2.2 Fungsi analisis pekerjaan

1. Deskripsi pekerjaan
Deskripsi pekerjaan adalah deskripsi singkat tentang pekerjaan, ini adalah
cuplikan yang dimaksudkan untuk mengomunikasikan esensi pekerjaan. Deskripsi
pekerjaan biasanya berisi pengidentifikasi (jabatan ditambah informasi klasifikasi
lainnya), ringkasan (misi atau pernyataan tujuan), dan tugas dan tugas (apa yang
diselesaikan), dan mungkin berisi informasi lain seperti hubungan pelaporan,
akuntabilitas, dan kualifikasi minimum. (yayang dimaksud dengan, atribut manusia
minimum yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara memadai). Antara lain,
deskripsi pekerjaan penting untuk mengkomunikasikan sifat pekerjaan kepada
seseorang yang belum tahu apa pekerjaan yang dimaksud dengan.
2. Klasifikasi pekerjaan
Klasifikasi pekerjaan adalah proses menempatkan satu atau lebih pekerjaan ke
dalam kelompok atau kelompok pekerjaan serupa (misalnya, karena persyaratannya,
pekerjaan diklasifikasikan, katakanlah, sebagai Analis Programmer III). Mungkin
didasarkan pada garis wewenang, tugas, dan tanggung jawab pekerjaan atau
persyaratan perilaku pekerjaan yang dimaksud dengan. Klasifikasi pekerjaan dapat
menjadi penting untuk menetapkan tingkat gaji dan memilih karyawan.
3. Evaluasi pekerjaan
Evaluasi pekerjaan adalah proses menetapkan nilai pekerjaan bagi pemberi
kerja. Pengusaha menginginkan bayaran untuk berbagai pekerjaan agar sesuai dengan
nilainya dalam kaitannya satu sama lain di dalam perusahaan dan menumpuk dengan
baik terhadap tingkat gaji yang ditawarkan oleh perusahaan lain. Dengan
mempertahankan gaji yang adil, evaluasi pekerjaan membantu menarik dan
mempertahankan orang.
4. Pekerjaan, tim, dan desain dan sistem desain ulang
Desain pekerjaan adalah proses menggabungkan tugas atau kelompok tugas
menjadi suatu kolektif yang disebut pekerjaan. Desain pekerjaan diperlukan setiap
kali pekerjaan baru dibuat atau diubah. Desain tim adalah proses menggabungkan
tugas atau kelompok tugas untuk tim pekerja yang bertentangan dengan individu.
Desain sistem tumpang tindih dengan desain tim tetapi juga menangani penugasan
tugas ke peralatan dan orang dalam sistem. Desain ulang pekerjaan, tim, dan sistem
adalah pengurutan tugas untuk menggantikan pekerjaan dan fungsi lama dengan yang
baru. Desain ulang pekerjaan seringkali merupakan bagian dari upaya untuk
meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja. yang dimaksud dengan juga dapat
dilakukan untuk meningkatkan kepuasan karyawan, motivasi, keamanan, atau kualitas
produk. Dalam iklim bisnis yang dinamis saat ini, banyak pekerjaan yang didesain
ulang hampir setiap hari, terkadang oleh para pekerja yang dimaksud dengan sendiri.
5. Persyaratan dan spesifikasi sumber daya manusia
Persyaratan sumber daya manusia mengacu pada atribut manusia yang
diperlukan atau diinginkan untuk melakukan pekerjaan. Atribut seperti yang
dimaksud dengan sering dianggap sebagai pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
atau karakteristik lain seperti kepribadian (KSAO). Misalnya, pekerjaan akuntansi
mungkin memerlukan keahlian dalam menggunakan perangkat lunak pajak saat ini.
Spesifikasi pekerjaan mengacu pada kualifikasi minimum yang dibutuhkan pemberi
kerja untuk pekerjaan tersebut (misalnya, gelar sarjana teknik, pengalaman 6 bulan
sebagai kasir). Spesifikasi ini dapat digunakan untuk menginformasikan pelamar kerja
dan staf yang bertugas menyaring pelamar tentang standar yang harus dipenuhi
pelamar.
6. Penilaian kinerja dan manajemen
Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi kinerja pekerjaan individu (dan
sekarang tim) yang telah bekerja selama beberapa periode waktu; manajemen kinerja
mengacu pada proses yang lebih luas dalam mengelola kinerja individu dan tim.
Biasanya, penilaian kinerja diselesaikan oleh manajemen dan digunakan untuk
membantu membuat keputusan tentang kenaikan gaji dan promosi dan untuk
memberikan umpan balik kepada pekerja tentang kinerja mereka. Mereka terkadang
digunakan sebagai alat motivasi. Karena undang-undang kesempatan kerja yang
setara, menjadi semakin penting untuk mengaitkan penilaian kinerja dengan tugas dan
perilaku kerja penting yang disyaratkan oleh pekerjaan. Manajemen kinerja mencakup
penilaian tetapi memasukkan aspek-aspek seperti pembinaan sesuai kebutuhan di
samping tinjauan formal berkala.
7. Training
 Banyak hal yang perlu diketahui, dipikirkan, atau dilakukan oleh pekerja agar
berhasil dalam pekerjaannya dipelajari setelah mereka dipekerjakan. Pelatihan adalah
proses dimana pembelajaran semacam yang dimaksud dengan berlangsung. Analisis
pekerjaan menginformasikan pengembangan pelatihan dengan mengidentifikasi
pekerjaan utama KSAO yang dibutuhkan oleh petahana untuk melakukan tugas
pekerjaan. Setelah jelas apa KSAO yang masih perlu dikembangkan oleh petahana
pekerjaan, pelatihan yang sesuai dapat dirancang (dibangun dari tugas-tugas utama
yang dilakukan dalam pekerjaan). Dalam konteks tim yang semakin diandalkan di
tempat kerja modern, pelatihan tim harus mencakup pengembangan kompetensi tim
seperti keterampilan resolusi konflik di samping tugas dan kompetensi fungsional.
8. Mobilitas pekerja
Orang masuk dan keluar dari pekerjaan melalui janji awal, mutasi, promosi,
dan bahkan penurunan pangkat. Umumnya demi kepentingan terbaik setiap orang
bahwa orang dan pekerjaan cocok satu sama lain. Konseling karir memberi individu
informasi tentang pekerjaan dan tentang diri mereka sendiri yang dimaksudkan untuk
mempromosikan mobilitas pekerja yang bermanfaat. Beberapa organisasi
menyediakan jenjang atau jalur karier formal yang dimaksudkan untuk mendorong
pengembangan keterampilan dan kesuksesan pekerjaan bagi individu. Terkait dengan
masalah mobilitas pekerja adalah penggunaan data analisis pekerjaan untuk tujuan
penentuan disabilitas.
9. Perencanaan tenaga kerja
Perencanaan tenaga kerja pada dasarnya adalah sisi lain dari mobilitas pekerja.
Organisasi ingin merencanakan pekerjaan yang perlu diisi dan yakin bahwa pelamar
yang memenuhi syarat akan tersedia untuk mengisinya. Perencanaan sangat penting
dalam konteks perencanaan suksesi manajemen dan kepemimpinan, dan perencanaan
semacam yang dimaksud dengan memerlukan identifikasi kompetensi sekarang dan
masa depan melalui analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan dapat menunjukkan KSAO
yang dibutuhkan untuk sukses dalam pekerjaan tertentu. Organisasi kemudian dapat
merancang program seleksi dan pelatihan dan pengembangan untuk memastikan
bahwa pelamar akan memiliki KSAO yang dibutuhkan.
10. Efisiensi
Meningkatkan efisiensi di tempat kerja mencakup hal-hal seperti
mempersingkat proses kerja atau membuatnya lebih mudah untuk dilakukan —
misalnya, (1) mengurangi jumlah gerakan fisik dalam tugas yang berulang, (2)
mengembangkan alat bantu kerja (mungkin daftar periksa yang memberikan semua
yang dibutuhkan langkah-langkah untuk menyelesaikan pekerjaan), atau (3)
merancang alat yang lebih baik (seperti sekop dengan ukuran tertentu). Di antara tim,
efisiensi dipromosikan dengan alokasi tugas kepada individu untuk meminimalkan
redundansi tugas tetapi juga untuk menghindari terlalu banyak KSAO untuk pekerjaan
tertentu.
11. Keselamatan dan kesehatan
Analisis pekerjaan dapat mengidentifikasi perilaku dan kondisi kerja tertentu
yang meningkatkan kemungkinan kecelakaan dan cedera. Peningkatan keselamatan
dapat berupa perubahan proses kerja, pengembangan alat bantu dan alat kerja, atau
perubahan konteks kerja (lingkungan kerja). Demikian pula, analisis pekerjaan dapat
mengidentifikasi aspek pekerjaan yang mungkin berkontribusi pada pengurangan stres
dan kelelahan di tempat kerja.
12. Persyaratan hukum dan quasi-legal
Beberapa undang-undang berbeda berlaku untuk kondisi kerja, termasuk keselamatan
dan kesehatan, perekrutan, pelatihan, pembayaran, promosi, dan pemecatan karyawan.
Beberapa badan pemerintah dyang dimaksud denganntut untuk menegakkan hukum
semacam yang dimaksud dengan. Analisis pekerjaan digunakan untuk
mendeskripsikan pekerjaan dan kualitas pekerja sehingga pihak yang berkepentingan
dapat menentukan apakah praktik ketenagakerjaan berfungsi untuk meningkatkan
produktivitas dan efisiensi dan tidak mendiskriminasi orang secara melawan hukum.

2.3 Recruitment

Ketika deskripsi pekerjaan menjadi dasar untuk merekrut pelamar. Untuk

mulai mengisi pekerjaan yang kosong, perekrut harus melakukannya untuk
mengetahui tanggung jawab pekerjaan serta keterampilan dan karakteristik lain yang
dibutuhkan oleh kandidat. Tidak hanya yang dimaksud dengan diperlukan untuk
perekrut mengetahui hal-hal ini, tetapi kandidat perlu mengetahui jenis pekerjaan
yang mereka lamar. Kebutuhan akan pekerjaan dan deskripsi harus jelas bagi semua.
Dalam merekrut kandidat, analisis pekerjaan harus digunakan untuk secara
jelas menjelaskan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (kompetensi) calon
yang berhasil. Jika proses perekrutan awal mencakup beberapa wawancara, perekrut
perlu mengingat bahwa wawancara ini memiliki dua tujuan. Salah satunya adalah
menjual pekerjaan kepada kandidat yang menarik, yang dimaksud dengan yang
tampaknya memiliki seperangkat persyaratan yang diperlukan. Yang lain adalah
untuk memverifikasi bahwa pelamar memiliki persyaratan. Ini berarti perekrut harus
memahami baik pekerjaan maupun kandidat cukup baik untuk menyelidiki validitas
informasi terkandung dalam resume. Memutuskan apakah perekrut atau tidak cukup
tahu tentang pekerjaan untuk menguji persyaratan yang seharusnya faktor penting
dalam memilih perekrut untuk pekerjaan tertentu.
Salah satu bahayanya melakukan wawancara awal ini adalah perekrut dapat
melihat tujuan semata-mata sebagai penjualan kandidat di tempat kerja. Organisasi
harus berhati-hati untuk tidak melakukannya berikan penghargaan kepada perekrut
untuk jumlah kandidat yang mereka promosikan ke proses penyaringan. Memberi
penghargaan kepada perekrut untuk jumlah kandidat yang berhasil melewati proses
penyaringan hingga final tahap seleksi jauh lebih bijaksana.

2.4 Screening

Sebagian besar organisasi perekrutan tidak membuat perbedaan yang jelas

antara penyaringan dan seleksi, yang artinya organisasi tersebut mencurahkan terlalu
banyak waktu, tenaga, dan energi untuk memeriksa juga banyak kandidat yang tidak
pantas. Yang dimaksud dengan penyaringan adalah identitas dari beberapa pelamar
yang tampaknya paling mungkin memilikinya persyaratan untuk maju ke proses
seleksi. Kita akan berpendapat bahwa jumlah optimal dari kandidat yang harus maju
ke proses seleksi akhir di antara tiga dan lima.
Seleksi terakhir ini di antara tiga hingga lima kandidat terbaik biasanya akan
melibatkan serangkaian wawancara dengan kunci berbeda supervisor dan manajer
dalam organisasi. Sangat menyarankan orang-orang yang akan memimpin wawancara
bertemu sebelum wawancara pertama dan mengembangkan rencana wawancara
berdasarkan analisis pekerjaan; misalnya, putuskan siapa yang akan menanyakan
pertanyaan apa, memutuskan masalah mana yang perlu diliput oleh lebih dari satu
pewawancara, dan sebagainya. Seperti yang dimaksud dengan perencanaan sangat
meningkatkan database yang dikembangkan oleh proses antar tampilan, dan juga
membuat kandidat merasa bahwa, jika demikian adalah contoh perilaku manajemen,
organisasi dengan baik dikelola.

2.5 Seleksi Kandidat

Pemilihan kandidat menyumbang sebagian analisis pekerjaan. Perekrut perlu

mengetahui secara detail pekerjaan tersebut, kegiatan yang terlibat dalam setiap
lowongan pekerjaan dan, yang terpenting pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan kompetensi yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan yang
dimaksud dengan dengan sukses. Sementara sebagian besar perusahaan menyimpan
file deskripsi pekerjaan, ada pemahaman luas bahwa banyak, jika tidak sebagian
besar, deskripsi pekerjaan ini diberi tanggal dan perlu dikerjakan ulang, terutama
untuk pekerjaan yang dianggap sangat penting.

2.5 Orientasi Jabatan

Oorientasi jabatan melibatkan hanya menyerahkan karyawan baru ke staf

HRD yang meluangkan waktu untuk menjelaskan berbagai program tunjangan
perusahaan dan meminta karyawan baru mengisi yang diperlukan formulir. Meskipun
ini adalah bahan penting dari setiap program orientasi, ini bukan masalah yang paling
baru bagi para karyawan.
Menurut penilaian, proses perekrutan tidak berakhir dengan keputusan seleksi
final. Setelah keputusan yang dimaksud dengan dibuat, setiap organisasi harus
menginginkan kandidat yang sukses untuk berhasil. Orientasi pekerjaan yang
memberikan dukungan psikologis serta dukungan administratif meningkatkan
kemungkinan keberhasilan yang dimaksud dengan, seperti halnya memiliki rencana
pelatihan dan pengembangan untuk karyawan baru, satu berdasarkan analisis
pekerjaan.
2.6 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Setelah karyawan baru berorientasi dan berusaha menjadi berhasil, masalah

kebutuhan karyawan untuk pelatihan lebih lanjut dan pembangunan menjadi penting.
Saat seorang karyawan baru dipekerjakan sebagai trainee, pentingnya pelatihan dan
pengembangan rencana harus jelas, rencana yang siap untuk diterapkan harus tersedia.
Memang, hampir semua karyawan baru akan memiliki kebutuhan pelatihan dan
pengembangan kebutuhan bahwa analisis pekerjaan dan kebutuhan proses seleksi
seharusnya disorot.
Karena tidak ada karyawan baru yang sempurna, masing-masing akan
mengajukan beberapa jenis kebutuhan unik untuk pelatihan dan pengembangan lebih
lanjut, dan yang dimaksud dengan pada tahap awal kebutuhan ini harus ditangani.
Sementara jelas kebutuhan pelatihan dan pengembangan lainnya akan muncul
kembali waktu, karyawan baru menawarkan kesempatan unik untuk pelatihan dan
pengembangan.
Setelah analisis pekerjaan saat ini tersedia, kompetensi karyawan saat ini
dalam pekerjaan yang dimaksud dengan menjadi jelas. Para karyawan tanpa
kompetensi yang diperlukan tingkat tinggi yang diidentifikasi akan menjadi kurang
produktif dari yang seharusnya. Misalnya, jika sistem pelacakan pelamar baru
diperkenalkan di fungsi HR, seseorang harus dipekerjakan untuk mengelola sistem
yang dimaksud dengan. Tapi, tersirat dalam keputusan yang dimaksud dengan, adalah
pertanyaan tentang kompetensi yang ada Staf SDM untuk menggunakan sistem baru
yang dimaksud dengan. Tanpa mengetahui jawabannya pertanyaan yang dimaksud
dengan, dampak positif dari pengenalan baru ini sistem akan kurang dari yang
diharapkan. Dengan demikian, analisis pekerjaan digunakan untuk karyawan baru
harus mengarah pada analisis kompetensi staf yang ada, dan program pelatihan dan
pengembangan harus dilembagakan untuk menghasilkan kompetensi yang diperlukan.
Analisis pekerjaan dapat berdampak pada pelatihan individu dan tingkat
pengembangan juga. Proses seleksi harus mengidentifikasi keduanya.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Analisis pekerjaan berfokus pada pengumpulan data yang sistematis tentang

perilaku kerja karyawan yang dapat diamati dan apa yang dicapai oleh perilaku ini
dan teknologi apa yang diperlukan untuk melakukannya. Analisis pekerjaan dan
analisis kerja mencakup sejumlah aktivitas, yang semuanya diarahkan untuk
menemukan, memahami, dan mendeskripsikan apa yang dilakukan orang di tempat
kerja. Analisis pekerjaan dan analisis kerja penting karena menjadi dasar untuk solusi
hampir setiap masalah sumber daya manusia.

3.2 Saran

Sangat banyak kekurangan dalam makalah ini, kami berharap pembaca

memperoleh ilmu, dan dapat menjadi pembelajaran pula bagi penulis untuk lebih baik
dalam penulisan makalah kedepannya.
 DAFTAR PUSTAKA

Morgeson, F. P., Brannick, M. T., & Levine, E. L. (2019). Job and work analysis:
Methods, research, and applications for human resource management. Sage
Publications.

Prien, E. P., Goodstein, L. D., Goodstein, J., & Gamble Jr, L. G. (2009). A practical
guide to job analysis. John Wiley & Sons.