Sub Pokok 3

Praktek Tata Kelola Sistem Informasi

Mengetahui model Enterprise Governance of IT adalah langkah pertama, dan

menerapkannya di semua tingkat organisasi merupakan langkah berikutnya. Untuk mencapai
hal ini, Enterprise Governance of IT dapat digunakan dengan menggunakan campuran
berbagai struktur, proses dan mekanisme relasional. Sub pokok ini memberikan gambaran
umum praktik terbaik yang dapat dimanfaatkan organisasi untuk menerapkan Enterprise
Governance of IT.

1.1 Best Practices for Enterprise Governance of IT

Sebuah organisasi dapat dibagi menjadi tiga lapisan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
2.1. Jelas bahwa Enterprise Governance of IT terletak pada masing-masing lapisan dalam
organisasi: di tingkat strategis di mana dewan dilibatkan, pada tingkat manajemen di dalam
lapisan manajemen C dan suite dan akhirnya pada tingkat operasional dengan operasional TI
dan manajemen bisnis. Ini menyiratkan bahwa semua tingkat, bisnis dan juga TI ini, perlu
dilibatkan dalam proses Enterprise Governance of IT dan mereka harus memahami peran
dan tanggung jawab masing-masing dalam kerangka ini.

Gambar 2.1 Tiga lapisan tata kelola TI perusahaan.

Untuk melaksanakan Tata Kelola Perusahaan TI dalam praktek, sebuah organisasi
membutuhkan seperangkat holistik proses, struktur dan mekanisme relasional tata kelola
pada masing-masing lapisan.

Struktur Tata Kelola TI Perusahaan mencakup unit organisasi dan peran yang bertanggung
jawab untuk membuat keputusan TI dan untuk memungkinkan kontak antara fungsi
manajemen bisnis dan TI (pengambilan keputusan) (misalnya, komite pengarah).

Proses tata kelola TI enterprise mengacu pada formalisasi dan pelembagaan pengambilan
keputusan TI strategis atau prosedur pemantauan TI, untuk memastikan bahwa perilaku
sehari-hari sesuai dengan kebijakan dan memberikan masukan kembali kepada keputusan
(misalnya, balanced scorecard IT).

Mekanisme relasional akhirnya adalah tentang partisipasi aktif, dan hubungan kolaboratif
antara, eksekutif perusahaan, manajemen TI dan manajemen bisnis dan mencakup
pengumuman, advokasi, saluran dan upaya pendidikan.

Berdasarkan penelitian di UAMS - ITAG Research Institute, daftar 33 praktik untuk Enterprise
Governance of IT diidentifikasi dan didefinisikan, yang berlaku untuk organisasi dengan
informasi intensif (seperti kebanyakan organisasi akhir-akhir ini). Rangkaian praktik ini
dibangun berdasarkan literatur, beberapa penelitian kasus mendalam dan ulasan ahli dan
terutama difokuskan pada praktik strategis dan manajemen.

Tabel 2.1 mengidentifikasi dan mendefinisikan 33 praktik untuk Tata Kelola Perusahaan TI,
terdiri dari 12 struktur, 11 proses dan 10 mekanisme relasional. Dalam kolom di sebelah
kanan, indikasi disediakan mengenai tingkat utama dalam organisasi di mana setiap praktek
operasi (B = Board, E / S = Eksekutif / Senior Manajemen).

Tabel 2.1 Tiga puluh tiga praktik terbaik untuk Tata Kelola TI Perusahaan

Praktek Index Best Practice Definition Level

B E/S
S1 Komite strategi TI di Komite di tingkat dewan direksi X
tingkat dewan direksi memastikan IT menjadi agenda rutin
dan isu pelaporan bagi dewan direksi
S2 Keahlian TI di tingkat Anggota dewan direksi memiliki X
dewan direksi keahlian dan pengalaman mengenai
nilai dan risiko TI
STRU S3 Komite audit TI di tingkat Komite Independen di tingkat dewan X
KTUR dewan direksi direksi melakukan overview terhadap
kegiatan TI
S4 CIO di komite eksekutif CIO adalah anggota penuh dari komite X
eksekutif
S5 CIO (Chief Information CIO memiliki garis pelaporan langsung X
Officer) melapor kepada kepada CEO dan / atau COO
CEO (Chief Executive
 Officer) dan / atau COO
(Chief Operational
Officer)
S6 Komite pengarah TI Komite pengarah di tingkat eksekutif X
(evaluasi / prioritas atau manajemen senior bertanggung
investasi TI di tingkat jawab untuk menentukan prioritas
eksekutif / manajemen bisnis dalam investasi TI.
senior)
S7 Fungsi / petugas tata Fungsi dalam organisasi bertanggung X
kelola TI jawab untuk mempromosikan,
mendorong dan mengelola proses tata
kelola TI
S8 Petugas keamanan / Fungsi yang bertanggung jawab atas X
kepatuhan / risiko keamanan, kepatuhan dan / atau risiko,
yang mungkin berdampak pada TI
S9 Steering committee Steering committee terdiri dari pelaku X
proyek TI bisnis dan TI yang berfokus pada
prioritas dan pengelolaan proyek TI
S10 Steering committee Steering committee terdiri dari pelaku X
keamanan TI bisnis dan TI yang berfokus pada risiko
dan keamanan terkait TI
S11 Steering committee Komite terdiri dari pelaku bisnis dan TI X
arsitektur yang memberikan panduan arsitektur
dan memberi saran tentang aplikasinya
S12 Integrasi tugas tata kelola Peran & tanggung jawab X X
/ penyelarasan dalam didokumentasikan termasuk tugas tugas
peran dan tanggung tata kelola / penyelarasan untuk pelaku
jawab bisnis dan IT
P1 Perencanaan strategi Proses formal untuk menentukan dan X X
sistem informasi memperbarui strategi TI

P2 Pengukuran kinerja TI Pengukuran kinerja TI di domain X X

(misalnya IT balanced kontribusi perusahaan, orientasi
scorecard) pengguna, keunggulan operasional dan
orientasi masa depan
P3 Manajemen portofolio Proses prioritas untuk investasi TI dan X X
PROC (termasuk kasus bisnis, proyek di mana bisnis dan TI terlibat
ESS ekonomi informasi, ROI, (termasuk kasus bisnis)
payback)
P4 Pengaturan tagihan balik Metodologi untuk membebankan biaya X
- total biaya kepemilikan TI ke unit bisnis, untuk memungkinkan
(misalnya biaya pemahaman tentang total biaya
berdasarkan aktivitas) kepemilikan
P5 Perjanjian tingkat Perjanjian formal antara bisnis dan TI X
layanan tentang proyek pengembangan TI atau
operasi TI
 P6 Kerangka tata kelola TI Proses berdasarkan tata kelola dan X
COBIT kerangka kontrol TI
P7 Jaminan dan penilaian Penilaian diri secara reguler atau X X
mandiri tata kelola IT kegiatan penjaminan independen
mengenai tata kelola dan pengendalian
atas TI
P8 Metodologi tata Proses dan metodologi untuk mengatur X
kelola/manajemen dan mengelola proyek TI
proyek
P9 Pengendalian dan Proses untuk mengendalikan dan X X
pelaporan anggaran TI melaporkan anggaran investasi dan
proyek TI
P10 Manajemen dan Proses untuk memantau manfaat bisnis X X
pelaporan manfaat yang direncanakan selama dan setelah
pelaksanaan investasi / proyek TI
P11 COSO/ERM Framework untuk kendali internal X X
R1 Job-rotation Staf TI bekerja di unit bisnis dan pelaku X
bisnis yang bekerja di bidang TI
R2 Co-location Menempatkan secara fisik orang bisnis X
dan IT hingga dekat satu sama lain
R3 Cross-training Melatih orang bisnis tentang TI dan / X
atau melatih orang TI tentang bisnis
R4 Manajemen Sistem (intranet, ...) untuk berbagi dan X X
pengetahuan (tentang mendistribusikan pengetahuan tentang
tata kelola TI) kerangka kerja tata kelola TI, tanggung
jawab, tugas, dll.
R5 Manajemen akun bisnis / Menjembatani kesenjangan antara X
TI bisnis dan TI dengan cara manajer akun
RELA yang bertindak diantaranya
TION R6 Eksekutif / manajemen Bisnis senior dan manajemen TI X
AL senior memberikan bertindak sebagai "mitra"
MEC contoh yang baik
AHNI R7 Pertemuan informal Pertemuan informal, tanpa agenda, di X
SM antara mana manajemen senior bisnis dan TI
eksekutif/manajemen membicarakan kegiatan umum, arahan,
senior bisnis dan TI dll. (Misalnya saat makan siang
informal)
R8 Kepemimpinan TI Kemampuan CIO atau peran serupa X X
untuk mengartikulasikan visi untuk
peran TI di perusahaan dan memastikan
bahwa visi ini dipahami dengan jelas
oleh para manajer di seluruh organisasi
R9 Komunikasi internal Komunikasi perusahaan internal secara X X
perusahaan yang teratur menangani masalah TI secara
menangani TI secara umum
reguler
 R10 Kampanye kesadaran Kampanye untuk menjelaskan kepada X X
pengelolaan TI pelaku bisnis dan IT kebutuhan untuk
tata kelola TI

1.2 Case Studies on Enterprise Governance of IT

Untuk menggambarkan praktik yang didefinisikan di bagian sebelumnya, kasus pendek

dijelaskan dengan fokus pada masing-masing struktur, proses dan mekanisme relasional
untuk Enterprise Governance of IT.

2.2.1 Short Case on Structures – Vanbreda (Insurance)

2.2.1.1 Company Introduction

Pada tahun 1930an, Bank J. Van Breda & C8 didirikan di Belgia oleh Jos dan Maurice Van
Breda. Pada awalnya berfokus pada kegiatan bank, kemudian berevolusi menjadi kelompok
jasa keuangan dengan aktivitas bank dan asuransi. Komponen bank mempertahankan nama
aslinya (Bank J. Van Breda & C8), sedangkan komponen asuransi beroperasi dengan nama
Vanbreda dan saat ini ada sebagai dua perusahaan: Vanbreda Risk & Benefits dan Vanbreda
International. Bagian lain dari kelompok ini adalah Informatica J. Van Breda & C8, yaitu
perusahaan servis TI dari divisi bisnis tersebut. Gambar 2.2 mengilustrasikan ketergantungan
antara perusahaan Van Breda / Vanbreda yang berbeda.

Gambar 2.2 Dependensi antara komponen asuransi dan bank

Deskripsi kasus ini berfokus pada cabang-cabang asuransi Vanbreda dimana struktur
organisasi rinci divisualisasikan pada Gambar 2.3. Kedua perusahaan asuransi tersebut
berbagi sejumlah departemen fungsional, termasuk pengembangan sistem. Keduanya
memiliki omset gabungan E75 juta dengan jumlah pegawai 650. Vanbreda Risk & Benefits
berfokus pada broker asuransi, manajemen risiko dan tunjangan karyawan di Belgia,
sedangkan Vanbreda International mengkhususkan diri pada bidang tunjangan karyawan
internasional. Bisnis inti Vanbreda Risk & Benefits terletak di bidang pialang asuransi, broker
reasuransi, konsultasi dan manajemen risiko kepada perusahaan, otoritas publik, organisasi
nirlaba, dan individu, baik di dalam negeri maupun di luar negeri.

Gambar 2.3 Struktur organisasi komponen asuransi

Bisnis inti Vanbreda International adalah rancangan rencana kesehatan untuk kelompok
internasional dan administrasi klaimnya. Vanbreda International juga mengkhususkan diri
dalam memberikan nasehat mengenai pengaturan dana yang paling efisien untuk sistem
jaminan sosial klien dan berkonsentrasi pada cakupan medis dan gigi, perawatan jangka
panjang, rencana pensiun, dll.

2.2.1.2 Konteks Tata Kelola IT Perusahaan

Pentingnya pembentukan struktur yang jelas menjadi penting bagi manajemen Vanbreda
ketika sebuah proyek besar gagal. Pada saat itu semua operasi TI dan pengembangan sistem
kelompok dipusatkan di dalam Informatica J. Van Breda & C8, yang sebagian menjelaskan
kegagalan proyek karena bisnis dan TI terlalu jauh terpisah. Diakui bahwa kedua bisnis
perbankan dan asuransi memiliki kebutuhan akan aplikasi bisnis spesifik yang menghasilkan
Enterprise Governance baru dalam struktur TI yang mengintegrasikan pengembangan TI
secara langsung ke dalam bisnis dan menyerahkan aktivitas operasional ke dalam
Informatica J. Van Breda & C8. Ini adalah contoh khas dari organisasi TI federal, sebuah
model yang tersebar luas di organisasi besar. Staf pengembangan TI dipindahkan dari satu
organisasi TI ke bank dan badan usaha asuransi.

Dengan meletakan karyawan TI ini ke dalam bisnis, keterpaduan yang lebih baik antara bisnis
dan TI dapat dicapai. Di sisi lain, keputusan untuk mempertahankan operasi secara terpusat
didasarkan pada efisiensi biaya dan rasionalitas ekonomi. Keseluruhan perubahan dianggap
sebagai proses pertumbuhan dan tidak menimbulkan masalah besar.

2.2.1.3 Struktur untuk Tata Kelola TI Perusahaan

Seperti yang dijelaskan pada bagian sebelumnya, karakteristik utama dari organisasi TI
adalah pendekatan federal dengan operasi yang berlokasi di dalam Informatica J. Van Breda
& C8 dan pengembangan sistem dalam bisnis asuransi. Tujuan utama dari struktur ini adalah
untuk membawa pengembangan TI lebih dekat ke bisnis. Gambar 2.4 menggambarkan
bagan organisasi Informatica J. Van Breda & C8.

Gambar 2.4 Struktur organisasi Informatica J. Van Breda & C 8

Informatica J. Van Breda & C8 adalah perusahaan terpisah dengan omset E6.4 juta yang
mempekerjakan 30 orang. Omset tersebut dapat dianggap sebagai total anggaran operasi TI
kelompok. Sekitar 60% dari omset ini menuju Vanbreda International dan Vanbreda Risk &
Benefits. Gambar 2.5 menunjukkan bagaimana departemen IT Projects and Development
dari bisnis asuransi Vanbreda diorganisir. Dalam departemen pengembangan sistem ini,
perbedaan yang jelas dibuat antara proyek dan pengembangan. Unit proyek membentuk
fungsi menjembatani, yang dikenal dengan pengelolaan akun, antara bisnis dan
pengembangan, sedangkan unit pengembangannya meliputi arsitek dan pengembang
sistem. Departemen Proyek dan Pengembangan TI terhitung 46 orang, 40 di antaranya
adalah pengembang dan 6 adalah manajer akun. Anggaran TI nya sekitar E7.5 juta, mewakili
sekitar 10% dari omset.

Gambar 2.5 Struktur organisasi proyek dan pengembangan TI

Deskripsi fungsi individu ada di Vanbreda untuk menentukan peran dan tanggung jawab
karyawan. Deskripsi ini terdiri dari nama fungsi, sasaran, uraian tugas, keterampilan yang
dibutuhkan dan penilai. Deskripsi fungsi khas untuk direktur TI ditunjukkan pada Gambar
2.6. Dari uraian ini dapat dilihat bahwa direktur TI memiliki tanggung jawab penuh atas
pengembangan dan pelaksanaan kegiatan IT untuk entitas bisnis asuransi. Saat ini, posisi ini
diambil oleh seorang manajer bisnis dengan keahlian teknis yang luas, yang sesuai dengan
deskripsi fungsi dan sesuai dengan keterampilan yang dibutuhkan.

Penilai terkait menggunakan matriks kompetensi untuk memantau apakah karyawan telah
memenuhi perannya dan mengambil tanggung jawabnya. Matriks kompetensi mencakup
keterampilan supervisor atau manajemen, keterampilan menganalisis, keterampilan
komunikatif, keterampilan perencanaan dan organisasi, pengetahuan, keterlibatan dan
keterampilan pribadi.

Gambar 2.6 deskripsi Abstrak fungsi individu

Seperti ditunjukkan pada Gambar 2.7, Vanbreda menetapkan sejumlah komite untuk
mengarahkan operasi dan pengembangan TI kedalam bisnis. Setiap komite memiliki
frekuensi pertemuan tertentu.
 Gambar 2.7 Komite pendukung Tata Kelola TI

Dewan Informatica J. Van Breda & C8 diketuai bersama oleh CEO unit asuransi dan
perbankan. Dalam konteks praktik tata kelola terbaik, dewan direksi diperluas dengan
anggota independen. Anggota lain dari dewan adalah manajer IT dari Informatica dan
Direktur ICT. Komposisi khusus ini menyiratkan bahwa dewan direksi juga bertindak sebagai
panitia pelaksana. Dewan ini didukung oleh komite pra-konsultasi yang mengadakan
pertemuan lebih sering. Panitia ini memiliki komposisi yang hampir sama dengan dewan
direksi dan juga diketuai oleh CEO asuransi dan bank, mempersiapkan keputusan dewan dan
membahas masalah operasional. Rapat dewan bertemu empat kali setahun, sedangkan
panitia ini bertemu setiap minggu kedua.

Kegiatan pengembangan bisnis asuransi diatur oleh komite eksekutifnya, dengan fokus pada
arahan tingkat tinggi, dan komite operasional yang memprioritaskan, memilih dan melacak
proyek sesuai dengan arahan ini. Panitia operasional terdiri dari direktur TI, wakilnya dan
dua CEO yang mewakili entitas asuransi mereka. Gambar 2.8 memberikan ringkasan dari
berbagai komite yang memiliki pengaruh TI pada Vanbreda, otoritas dan anggota mereka di
dalam TI dan bisnis.
 Gambar 2.8 Komite, wewenang dan komposisi Vanbreda

2.2.2 Short Case on Processes – Sidmar/Arcelor (Steel)

2.2.2.1 Company Introduction

Sidmar adalah produsen baja internasional terkemuka dengan kantor pusat di Ghent, Belgia.
Perusahaan Sidmar didirikan pada tahun 1962 sebagai anak dari kelompok baja Luxembourg,
Arbed. Sidmar memproduksi baja datar dengan klien utamanya yaitu produsen mobil. Pada
tahun 2002 Sidmar menjadi bagian dari grup Arcelor karena penggabungan Arbed dengan
grup baja Spanyol Aceralia dan French Usinor (Gambar 2.9). Kelompok baja ini merupakan
produsen baja terbesar di dunia dengan omset 26 miliar Euro dan tenaga kerja lebih dari
100.000. Sidmar mempekerjakan sekitar 5.600 orang dan merealisasikan omset 2 miliar
Euro. Gambar 2.10 menampilkan struktur organisasi Sidmar dengan seorang wakil presiden
senior yang bertanggung jawab atas TI.

Gambar 2.9 Struktur Organisasi Arcelor

Gambar 2.10 Struktur organisasi Sigmar

2.2.2.2 Context of Enterprise Governance of IT

Di Sidmar, pernyataan misi dan nilai TI jelas dan sederhana: '' Menyediakan dan mendukung
Sidmar dan produk Sektor Flat dengan semua sistem TI dan layanan terkait yang diperlukan,
untuk memungkinkan semua proses bisnis di semua tingkat (strategis, taktis dan
operasional) untuk dieksekusi secara terpadu dan efisien”. Selama 10 tahun terakhir,
pengeluaran departemen TI telah mengenal pertumbuhan yang berkesinambungan. Dari
1996 - 2001 pertumbuhan ini agak kuat karena program investasi besar di pabrik Sidmar dan
pengiriman solusi terhadap organisasi komersial sektor baja karbon datar.
Pada tingkat tata kelola bisnis, Sidmar memperkenalkan sistem manajemen berbasis proses
di seluruh perusahaan secara keseluruhan. Ini dikenal dengan nama ICE (Integral Company
Excellence). ICE benar-benar membawa komponen manajemen proses individual yang ada
kedalam satu kesatuan terstruktur, yang mencakup semua tingkatan di Sidmar dan
menggambarkan proses strategis, taktis, operasional dan pendukung. Salah satu dari 22
proses ICE adalah P23: Manajemen Sistem Informasi, yang berada di bawah tanggung jawab
departemen TI dan direkturnya. Proses tersebut secara jelas mendefinisikan In and Out,
sub-proses dan aktivitasnya yang berbeda, saling ketergantungan dengan proses,
pengukuran (KPI) lainnya dan struktur pelaporan dan evaluasi.

2.2.2.3 Processes for Enterprise Governance of IT

Strategi TI Sidmar berkenaan dengan memasok dan mendukung bisnis dengan semua sistem
TI dan layanan terkait yang dibutuhkan, agar semua proses bisnis dapat dijalankan secara
terpadu dan efisien. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, proses strategi TI sepenuhnya
terdiri dari proses ICE formal untuk Pengelolaan Sistem Informasi.

Proses pengambilan keputusan yang jelas untuk proyek TI sudah ada. Proses ini membuat
perbedaan antara proyek TI kecil dan perangkat tambahan (kurang dari 100 hari), dan
proyek TI besar (lebih dari 100 hari kerja). Semua proyek berasal dari ide yang dihasilkan di
unit bisnis. Untuk proyek yang lebih kecil, kekuatan keputusan dan eksekusi terletak di
tangan unit bisnis individu (IBO), dan ditutupi oleh anggaran dari IBO tersebut.

Proyek besar selalu ditangani oleh TI dan mengikuti jalan keputusan dan prioritas yang ketat
sebelum proyek dapat dimulai (Gambar 2.11). Peluang baru sering muncul pada tingkat yang
cukup rendah. Dalam hal ini, kepala seksi mengkomunikasikan gagasan ini kepada kepala
divisinya yang pada gilirannya mengkomunikasikannya kepada direktur departemen.
Direktur departemen akan mengusulkan proyek tersebut di Komite TI dan akan bertindak
sebagai sponsor proyek. Seorang arsitek akan ditugaskan untuk melakukan studi kelayakan
yang berfokus pada biaya dan manfaatnya. IT dan orang-orang bisnis akan terlibat dalam
penelitian ini masing-masing bertanggung jawab atas estimasi biaya dan manfaat evaluasi.
Keputusan akhir akan diambil oleh komite IT berdasarkan angka-angka yang disediakan oleh
studi kelayakan.
 Gambar 2.11 Project initiation process

Komite TI memprioritaskan proyek TI berdasarkan ukuran proyek dan empat kriteria:

profitabilitas, keunggulan kompetitif, urgensi operasional dan dukungan keputusan (Gambar
2.12).
 Gambar 2.12 Project class dan basic criteria

Kotak keputusan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.13 digunakan untuk menilai
proyek TI. Setiap proyek dapat mencetak hingga 5 poin per kuadran, sehingga total skor per
proyek bervariasi antara 4 dan 20 poin. (Sebuah proyek kecil (kelas L) pada tingkat terendah
untuk semua kriteria dasar hanya akan memiliki skor 4).
 Gambar 2.13 Decision grid

Berdasarkan nilai yang dihitung, proyek mendapatkan kelas prioritas yang mengikuti kelas
prioritas yang ditetapkan pada Gambar 2.13. Biasanya proyek dengan kelas prioritas A atau B
diterima, sementara proyek dengan kelas C atau D cenderung tidak dilaksanakan. Metode
prioritisasi ini terbukti sangat efektif dan baik, pihak TI maupun bisnis merasa puas dengan
cara kerja ini.

Gambar 2.14 Priority classes

2.2.3 Short Case on Relational Mechanisms – Huntsman (Chemicals)

2.2.3.1 Company Introduction

Huntsman berawal pada tahun 1970 dengan formasi Huntsman Container Corporation, yang
mempelopori lebih dari 80 produk kemasan plastik inovatif. Huntsman pertama berlokasi di
California, Ohio dan Tennessee dan pada tahun 1976 lokasi luar negeri pertama dibangun di
Inggris. Saat ini Huntsman telah berkembang menjadi pemasok bahan kimia, polimer, dan
kemasan di seluruh dunia.
Gambar 2.15 menggambarkan enam divisi dan alat industri Huntsman. Studi kasus ini
berfokus pada divisi Polyurethanes dan Advanced Material.

Gambar 2.15 Struktur organisasi Huntsman

Polyurethane Huntsman menyediakan, misalnya, bantalan kursi untuk produsen mobil

seperti BMW dan sol untuk berbagai jenis sepatu olahraga khusus untuk Nike, Reebok dan
Adidas. Divisi Bahan Maju mencakup enam unit bisnis khusus: perekat struktural, bahan
isolasi listrik, teknologi papan sirkuit tercetak, komposit struktural dan teknologi permukaan.

2.2.3.2 Context of Enterprise Governance of IT

Sejarah TI dalam organisasi Huntsman sangat terkait dengan pertumbuhan perusahaan

dengan cara akuisisi, dimana masing-masing pihak membawa organisasi TI sendiri.
Kebutuhan akan organisasi TI skala enterprise yang lebih global dipicu oleh proyek Atlas.
Proyek ini ditujukan untuk globalisasi bisnis Polyurethanes yang sampai saat itu dijalankan
secara regional.

Proyek ini menerapkan proses bisnis global tunggal yang didukung oleh satu template SAP
global. Selama proyek ini, menjadi jelas bahwa ada kebutuhan besar untuk memiliki
pandangan aktual mengenai status keseluruhan bisnis organisasi dan bahwa informasi
semacam ini tidak tersedia bagi bisnis. Proyek TI global dan struktur TI baru harus
dikembangkan untuk memenuhi permintaan mendesak ini.

Dalam konteks program pengoptimalan biaya, merupakan langkah logis untuk menciptakan
satu organisasi TI global, yang bertanggung jawab untuk menentukan standar dan platform
skala enterprise. Dalam Huntsman, sentralisasi ini disebut pendekatan ''global'',
menggabungkan campuran optimal sinergi global dan responsifitas lokal yang menawarkan
fleksibilitas yang dibutuhkan.

2.2.3.3 Relational Mechanisms for Enterprise Governance of IT

Masalah relasional utama di Huntsman adalah bahwa TI masih dirasakan oleh beberapa
orang (bisnis) sebagai sesuatu yang berhubungan dengan komputer, baik itu desktop,
notebook atau perangkat thin-client lainnya. Jelas bahwa perangkat keras adalah bagian
penting dari TI tetapi pada saat yang sama hanya mewakili bagian kecil dari seluruh TI.

Direktur IT Enterprise Business Systems global mengacu pada masalah ini dengan
mengatakan bahwa strategi TI sebenarnya bukan masalah bisnis, kecuali jika masalah
muncul. Harus ada adopsi dan keterlibatan TI sebelumnya oleh bisnis. Tujuan TI dengan
demikian harus secara proaktif menengahi masalah bisnis dan dengan cara ini untuk
menghindari kehilangan kesempatan.

Komunikasi yang jelas diakui sebagai isu penting dalam pencapaian hubungan baik antara IT
dan bisnis. Presentasi dokumen dan presentasi slide yang menjelaskan strategi TI
didistribusikan di tingkat manajemen yang berbeda. Sistem manajemen pengetahuan yang
diterapkan di Huntsman mencakup area subyek yang luas termasuk masalah TI. Item berita
IT disajikan di halaman yang sama dengan hasil keuangan pada intranet perusahaan. Item
berita IT mencakup informasi tentang proyek yang berjalan, teknologi baru yang muncul dan
kisah sukses. Contoh kisah sukses ditampilkan pada Gambar 2.16.

Gambar 2.16 Contoh berita yang diterbitkan dalam sistem manajemen pengetahuan.

Mekanisme pendukung lain untuk hubungan yang lebih baik antara TI dan bisnis adalah
rotasi kerja. Huntsman menawarkan kepada karyawannya kemungkinan untuk beralih antara
pekerjaan TI dan bisnis dan sebaliknya. Kemungkinan ini adalah bagian dari perencanaan
karir masing-masing individu.

Perencanaan karir bergantung, antara faktor-faktor lain, pada tinjauan kinerja tahunan,
preferensi pribadi, preferensi geografis dan kecocokan dengan peluang yang ada dalam
organisasi. Dalam prakteknya, karyawan mengambil kesempatan untuk memperluas
pengetahuan dan rotasi antara fungsi TI dan bisnis yang berbeda. Mekanisme relasional
rotasi kerja berkontribusi pada peningkatan saling wawasan dalam bisnis dan TI.
LK Tata Kelola dan Audit TI

Analisis praktik yang digunakan pada masing-masing tiga kasus diatas dan bandingkan
dengan 33 praktik tata kelola TI perusahaan yang disajikan dalam Tabel 2.1. Jelaskan
perbedaan dan persamaan.