Bab2

PROSES ANGGARAN

Bab ini membahas tentang proses perencanaan dan pengendalian laba. Pembahasan ini dilakukan dengan
menggambarkan kerangka fase-fase urutan yang harus dilaksanakan oleh manajemen, mulai dari
penyusunan tujuan-tujuan sampai dengan pengendalian, tindakan koreksi, dan perencanaan ulang

PENGERTIAN ANGGARAN

Anggaran yang komprehensif merupakan suatu proses yang ditujukan untuk membantu melaksanakan
ſungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian secara efektif. Model anggaran ini mencakup:

(1) Pengembangan dan aplikasi tujuan perusahaan dalam arti luas dan jangka panjang (visi dan misi
perusahaan).

(2) Merumuskan tujuan perusahaan secara khusus. (3) Mengembangkan strategi perencanaan laba jangka
panjang dalam arti luas.

(4) Merumuskan strategi perencanaan laba jangka pendek secara khusus dengan pertanggung jawaban
secara rinci.

(5) Membuat sistem pelaporan kinerja periodik dengan pertanggungjawaban secara rinci. (6)
Mengembangkan prosedur tindak lanjut (follow up).

Anggaran (budget) merupakan hasil penyusunan anggaran, sedangkan penganggaran (budgeting) adalah
proses menyusun anggaran. Penganggaran perusahaan berarti menjelaskan, menguraikan cara

I 22

Bab 2 Proses Anggaran

menghitung dan menyusun anggaran perusahaan. Dengan demikian penganggaran perusahaan dapat
didefinisikan sebagai proses penyusunan anggaran yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
rangka memperolch laba.

Anggaran kerap diartikan secara luas sebagai suatu rencana yang dinyatakan dalam satuan moneter standar.
Dalam konsep ini, anggaran dapat berupa rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang
dinyatakan dalam satuan moneter standar,

Konsep anggaran dapat dibuat lebih spesifik yang terbatas pada rencana kegiatan berjangka waktu pendek,
umumnya untuk satu tahun atau kurang. Pada perusahaan yang berorientasi laba, anggaran kerap disebut
sebagai rencana laba jangka pendek (short-range profit plan) (Mulyadi, 2007).

SYARAT ANGGARAN

Keberhasilan program Perencanaan dan Pengendalian Laba mensyaratkan ketentuan-ketentuan berikut:

1. Fleksibel

Untuk memenuhi syarat fleksibel, anggaran tidak boleh mendominasi bisnis. Dalam pelaksanaannya
seharusnya terdapat suatu kebijakan yang membolehkan untuk melakukan sedikit perubahan sehingga
anggaran tidak dipaksakan sebagai "jaket yang ketat". Dengan syarat fleksibel ini, diharapkan semua
peluang menguntungkan dapat dimanfaatkan walaupun "peluang tersebut tidak terdapat dalam anggaran".
Dengan demikian sifat fleksibel (luwes) ini diperlukan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan yang
bersifat turbulen dan dinamis. Hal yang selama ini kerap terjadi adalah anggaran mengakibatkan
ketidakluwesan dalam bisnis dan bahkan kerap menjadi kendala akan kebebasan manajer atau penyelia
dalam membuat keputusan.

Program anggaran yang dijalankan dengan fleksibel memberi keleluasan yang lebih besar kepada semua
tingkat manajemen. Ini dimungkinkan jika semua tingkat manajemen dilibatkan dalam proses pembuatan
keputusan pada saat rencana dibuat. Apabila rencana laba telah disetujui, maka manajer yang lebih tinggi
seharusnya dapat melimpahkan wewenang lebih banyak. Sehingga apabila dalam pelaksanaan terjadi satu
kesempatan atau kejadian yang belum diperkirakan dalam rencana, maka tidak perlu dilakukan
perencanaan ulang. Dalam keadaan tersebut, rencana laba justru menempatkan manajemen pada suatu
kedudukan yang memungkinkan untuk melakukan perkiraan kewajaran keputusan atas kejadian yang tak
terduga.

Pendekatan anggaran yang komprehensif harus dapat mengantisipasi adanya pengecualian, penyesuaian,
dan perencanaan ulang jika situasi mengharuskan. Rencana laba yang telah ditetapkan bisa menjadi dasar
untuk mengevaluasi dampak yang lebih luas dari kejadian yang tidak terduga terhadap keuangan
perusahaan secara menyeluruh.

Dalam aspek pengendalian, fleksibilitas juga menjadi syarat penting. Anggaran biaya dan harga pokok
tidak boleh dipergunakan dan ditafsirkan secara kaku. Anggaran tidak boleh

ANGGARAN BISNIS

menghalangi keputusan yang sehat yang harus dibuat atas biaya, hanya karena biaya tersebut belum
diperkirakan. Dalam hal ini biaya variabel bisa menjadi contoh yang bermanfaat untuk mengatasi masalah
yang timbul dalam pengendalian biaya karena terjadinya perubahan keadaan.

2. Realistis

Untuk merencanakan dan mengendalikan laba (menyusun anggaran), manajemen harus realistis dan
menghindari optimisme yang berlebihan atau tidak berdasar . Kecermatan dalam menentukan sasaran-
sasaran anggaran untuk penjualan, harga, tingkat produksi, biaya-biaya, pembiayaan modal, arus kas, dan
produktivitas menentukan kegunaan anggaran. Untuk itu tujuan-tujuan perusahaan dan sasaran spesifik
dalam anggaran harus menunjukkan harapan yang realistis.

Anggaran yang realistis adalah tidak terlalu tinggi (optimis) ataupun terlalu rendah (pesimis). Hal ini
karena anggaran terlalu tinggi akan berdampak pada sulitnya pencapaian target, karena target tidak sesuai
dengan kondisi yang sesungguhnya. Sebaliknya anggaran yang terlalu rendah tidak akan mampu
merefleksikan kedinamisan dan juga tidak menumbuhkan motivasi.

Untuk menciptakan harapan yang realistis, maka penyusunan program anggaran harus dikaitkan dengan (1)
dimensi waktu dan (2) lingkungan eksternal dan internal yang diperkirakan akan terjadi sepanjang rentang
periode tersebut. Dengan batasan kedua kendala tersebut, maka harapan yang rcalistis dapat diperkirakan
untuk mencapai tingkat efisiensi yang tinggi secara menycluruh, sesuai sasaran dan tujuan yang telah
ditetapkan.

3. Kontinu/ Terus-Menerus

Perencanaan sebagai fungsi pertama manajemen harus dilakukan secara kontinu (terus menerus). Dengan
berlalunya waktu, perusahaan perlu melaksanakan perencanaan ulang dan membuat rencana-rencana baru.
Dalam proses umpan balik yang berjalan kerap memerlukan rencana baru, untuk (1) memperbaiki kinerja
yang masih kurang, (2) menghadapi kejadian yang tidak diinginkan dan belum diantisipasi sebelumnya,
dan (3) mengambil kesempatan dari perkembangan baru yang terjadi. Dengan demikian sesuai fungsi
perencanaan, proses pengendalian juga harus dioperasikan sccara terus menerus dalam suatu perusahaan
untuk menjamin apakah perusahaan dapat mencapai sasaran, tujuan, kebijakan, dan standar yang telah
ditetapkan dengan cara yang efisien.

Program anggaran harus senantiasa dimonitor secara kontinu untuk mengevaluasi keberhasilan perusahaan
mencapai sasaran, tujuan, kebijakan, dan standar yang telah ditetapkan. Dengan demikian jika terjadi
penyimpangan dapat segera diantisipasi sedini mungkin. Di sini diperlukan laporan yang akurat dan tepat
waktu untuk membuat laporan realisasi anggaran yang sesunggguhnya.

PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA/PPL

Proses perencanaan dan pengendalian laba sangat penting untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi planning,
leading, dan controlling. Program Perencanaan dan Pengendalian Laba (anggaran)

23

Bab 2 Proses Anggaran

bukan sekadar master budget . Dalam pengertian yang lebih luas, program perencanaan dan pengendalian
laba merupakan penerapan berbagai konsep manajemen dengan menggunakan berbagai pendekatan, teknik,
dan langkah-langkah yang urut.

Pembahasan mengenai proses Perencanaan dan Pengendalian Laba (anggaran) ini menguraikan tahap-tahap
yang berurutan yang harus dilaksanakan manajemen mulai dari pengembangan tujuan perusahaan hingga
pengendalian, tindakan perbaikan, dan perencanaan kembali.

Bagan 2.1 memberikan gambaran mengenai proses anggaran secara umum. Sebuah program anggaran
mencakup aplikasi dari sejumlah konsep manajemen yang berhubungan melalui bermacam-macam
pendekatan, teknik, dan langkah-langkah yang berurutan.

Gambaran Proses Perencanaan dan Pengendalian Laba (Sumber: Welsch, 1988) Fungsi Urutan Tahap-tahap

Manajemen Proses Perencanaan dan Pengendalian Laba

1. Variabel relevan eksternal (kenali dan evaluasi) 2. Tujuan umum perusahaan (dibuat atau direvisi) 3.
Sasaran khusus perusahaan (dibuat konsisten dengan butir

2 di atas) 4.

Tanggung Jawab

Perencanaan 6. 5

Utama

Strategi perusahaan (jelaskan terobosan utama untuk mencapai tujuan dan sasaran)

Instruksi perencanaan manajemen eksekutif (jelaskan dasar landasan perencanaan pada manajer)

Manajemen Eksekutif

6. Rencana proyek (dibuat dan dievaluasi untuk setiap proyek)

7. Rencana Laba Strategik (jangka panjang) (dibuat untuk 3,5 atau 10 tahun)

Manajemen Menengah
8. Rencana Laba Taktis (jangka pendek) (dibuat untuk tahun yang akan datang)

9. Pelaksanaan rencana laba (dilaksanakan selama setahun penuh)

Pengarahan

11. Tindak lanjut (berikan umpan balik, lakukan

Semua tingkatan

10. Laporan Kinerja (dibuat laporan bulanan menurut tanggungjawab)

Manajemen

Semua tingkatan

Manajemen

I 24

Pengendalian

tindakan perbaikan dan dibuat perencanaan ulang)

Bagan 2.1

Urutan tahap-tahap dalam proses Anggaran, mencakup tahap-tahap berikut (lihat Bagan 2.1): 1. Identifikasi
dan Evaluasi Variabel Eksternal

Manajemen bertugas menciptakan dan mempertahankan lingkungan internal dimana individu bekerja
bersama dalam suatu kelompok, yang bertujuan mencapai kinerja yang efisien sesuai dengan tujuan
perusahaan. Selain itu manajemen juga perlu memahami faktor-faktor lingkungan

ANGGARAN BISNIS

ekstemal yang sangat turbulen & dinamis, dan kemudian mencoba mengharmoniskannya dengan
lingkungan interal, karena faktor-faktor tersebut memiliki pengaruh penting bagi keberhasilan perusahaan

25

Fase pertama dalam proses anggaran adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi efek variabelvariabel
eksternal atau lebih dikenal dengan Trendwatching. Trendwatching merupakan pengamatan terhadap trend
perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri untuk mengidentifikasi peluang yang dapat diraih
dan ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan dalam setiap lingkungan tersebut. Hasil identifikasi
peluang dan ancaman inilah yang dipakai sebagai dasar untuk penentuan bisnis (penetapan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, dan nilainilai dasar) (Mulyadi, 2007).

Ada dua jenis lingkungan yang berpengaruh besar pada perusahaan, yakni (1) lingkungan makro dan (2)
lingkungan industri. Lingkungan makro terdiri dari empat kekuatan pokok antara lain politik & hukum,
ekonomi, teknologi, dan sosial. Kekuatan politik dan hukum mencakup peraturan perundangan yang
dikeluarkan oleh pemerintah, seperti peraturan perpajakan, peraturan tentang lingkungan hidup, persyaratan
keselamatan kerja, peraturan tenaga kerja, yang semuanya berpengaruh besar terhadap bisnis perusahaan.
Kekuatan ekonomi juga mempunyai pengaruh bagi perusahaan seperti GNP (Gross National Product),
tingkat bunga, tingkat inflasi, nilai kurs mata uang, yang pengaruhnya besar terhadap kegiatan bisnis.
Kekuatan ketiga adalah teknologi yang mencakup improvement di bidang ilmu pengetahuan yang menjadi
basis teknologi dan inovasi teknologi baru yang memberikan peluang dan hambatan atau ancaman bagi
bisnis organisasi. Terakhir adalah kekuatan sosial yang mencakup tradisi, nilai, trend sosial, psikologi
konsumen, dan harapan masyarakat terhadap bisnis.

Selain analisis lingkungan makro, manajemen perlu menganalisis trend perubahan yang terjadi dalam
industri dimana perusahaan beroperasi. Meskipun variabel ini tidak dapat dikendalikan perusahaan, namun
perusahaan mungkin dapat mempengaruhinya. Terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi industri antara
lain (1) ancaman organisasi baru yang memasuki industri, (3) kekuatan pemasok, (3) kekuatan pembeli, (4)
dampak produk substitusi, dan (5) persaingan dalam industri (Porter, 1995).

Identifikasi variabel eksternal ini mencakup suatu pertimbangan untuk memilah variabelvariabel yang
dapat dikendalikan maupun yang tidak dapat dikendalikan. Di sini perlu perencanaan manajerial tentang
bagaimana cara menangani variabel yang tidak dapat dikendalikan dan memanipulasi variabel-variabel
yang dapat dikendalikan. Sehingga manajemen dapat mengambil manfaat dari akibat yang menguntungkan
dan meminimalkan akibat yang merugikan bagi perusahaan.

Tahap penting dalam analisis ini meliputi evaluasi dari kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini
(SWOT Analysis). Analisis SWOT dilakukan melalui dua tahap (analisis ekstern dan analisis intern).
Analisis ekstern bertujuan untuk mempertimbangkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan,
sedangkan analisis intern bertujuan untuk mempertimbangkan kekuatan (kompetensi unit) dan kelemahan
intern organisasi. Bagan 2.2 menggambarkan keterkaitan trendwatching dan SWOT Analysis dalam rangka
perumusan strategi perusahaan (Mulyadi, 2007).

I 26

Bab 2 Proses Anggar

Bagan 2.2

Perumusan Strategi (Sumber: Mulyadi, 2007)

SISTEM PERUMUSAN STRATEGI TRENDWATCHING Regulatory Environment Macro Economic

Environment Competition Environment SWOT ANALYSIS EXTERNAL ANALYSIS INTERNAL
ANALYSIS Peluang Ancaman Kekuatan Keterbatasan ENVISIONING Misi, Visi Tujuan (goals),
Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar The TOWS Matrix The BCG Matrix The SPACE Matrix The Grand
Strategy Matrix The IE Matrix RERUMUSAN SURATEG

Strategi

Perencanaan harus diawali dengan pengertian tentang tujuan dan sasaran yang realistis dari status yang
berlaku dari produk, jasa, pasar, laba dan pengendalian investasi, arus kas, ketersediaan modal, kemampuan
produktif, dan kecakapan personel manajemen dan staf.

Pendekatan anggaran yang komprehensif didasarkan pada ekspektasi dimana aspek operasi yang penting
akan dianalisis secara kritis dan dievaluasi setiap periode dengan cara yang benar. Pada banyak perusahaan,
bantuan yang independen dari pihak luar adalah sangat penting bagi penilaian seperti itu. Dalam penilaian
dan evaluasi ini, kekuatan dan kelemahan yang ada dipisahkan antara jangka pendek dan jangka panjang.
Sebagai contoh masalah kapasitas produksi. dan efisiensi dari kelompok karyawan tertentu hanya dapat
diatasi dengan solusi jangka pendek. Perusahaan yang dikelola dengan lebih baik telah menemukan bahwa
penilaian kekuatan dan kelemahan secara periodik (tahunan) lebih efektif dibanding yang tidak
melakukannya.

ANGGARAN BISNES
2. Pengembangan Tujuan Umum Perusahaan

27

Sebelum merumuskan strategi, perusahaan harus mengawalinya dengan merumuskan tujuan yang ingin
dicapai perusahaan. Pernyataan tujuan umum perusahaan harus mengemukakan visi , misi , keyakinan
dasar dan nilai-nilai dasar perusahaan. Pernyataan dari tujuan umum ini biasanya tidak menspesifikasi
sasaran kuantitatif. Namun lebih berupa pernyataan naratif mengenai maksud, tujuan, dan karakter filosofi
dari usaha.

Untuk maksud tersebut dapat dilakukan jika perusahaan telah menjawab pertanyaan mendasar berikut:
“Dalam bisnis apa organisasi beroperasi?" Jawaban atas pertanyaan ini merupakan misi, dan misi inilah
yang kemudian memicu pertanyaan-pertanyaan berikutnya: (1) ke arah mana masa depan organisasi
ditujukan, (2) tujuan apa yang hendak diwujudkan organisasi di masa depan, (3) keyakinan apa yang
memacu para anggota organisasi menuju masa depan, dan (4) nilai-nilai dasar apa yang mampu membawa
anggota organisasi ke masa depan?

Pada dasarnya pernyataan misi harus dapat menetapkan bisnis perusahaan secara terpisah dari perusahaan
pesaing sejenis. Misi berfungsi sebagai pemfokus dan pemberi makna terhadap kchidupan kerja (svorking
life) seluruh anggota organisasi . Visi harus menjelaskan kondisi masa depan organisasi yang hendak
diwujudkan. Visi berfungsi sebagai pengarah perjalanan bersama ke masa depan dari seluruh anggota
organisasi. Keyakinan dasar adalah keyakinan tentang kebenaran visi, misi, dan langkah yang ditempuh
untuk mewujudkan visi. Keyakinan ini harus merupakan keyakinan yang ditanamkan dalam diri anggota
organisasi untuk mewujudkan masa depan. Keyakinan dasar inilah yang merupakan pemacu semangat bagi
seluruh anggota organisasi untuk mencapai tujuan. Nilai dasar merupakan nilai-nilai yang dijunjung tinggi
oleh anggota organisasi dan mampu memandu mereka dalam memilih berbagai alternatif yang diperlukan
untuk menuju masa depan. Nilai dasar ini berfungsi sebagai pembatas pengambilan keputusan oleh para
anggota dalam rangka mewujudkan visi demi tercapainya tujuan perusahaan. Pada akhirnya tujuan (goa)
adalah kondisi masa depan yang hendak diwujudkan. Dalam Bagan 2.3 digambarkan konsep dan hubungan
antara misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar.

Bagan 2.3 Konsep dan Hubungan antara Visi, Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar (Sumber: Mulyadi,
2007)

Keyakinan dasar adalah Perwujudan visi dilaksanakan dengan keyakinan atas kebenaran misi perilaku yang
dilandasi keyakinan dan dan cara yang ditempuh untuk nilai dasar mowujudkan visi KEYAKINAN
DASAR NILAI DASAR MISI VISI Misi merupakan jalan pilihan untuk menuju ke masa depan Nilai dasar
adalah nilai-nilai yang dijunjung tinggi dalam usaha untuk mewujudkan visi melalui misi Visi adalah
gambaran kondisi masa depan yang hendak diwujudkan

Bab 2 Proses Anggaran

Visi menjadi dasar perumusan tujuan perusahaan, karena tujuan merupakan penjabaran visi perusahaan.
Hubungan antara visi dan tujuan ditunjukkan dalam Bagan 2.4. Tujuan umum perusahaan menggambarkan
fondasi dasar atau blok bangunan tempat mengembangkan dan memperkuat kebanggaan pada perusahaan
bagi manajemen, karyawan lain, pemilik, pelanggan, dan perusahan lain yang berhubungan secara
komersiil. Dengan demikian tujuan harus didesain untuk disebarluaskan dan harus dapat “dipercaya”, yang
berarti bahwa dalam jangka panjang tindakan perusahaan harus sesuai dengan pernyataan tersebut.

| 28
Tujuannya adalah untuk memberikan identitas, tujuan yang berkesinambungan, dan definisi bagi
perusahaan tersebut. Satu studi menunjukkan manfaat penting dari pernyataan tersebut, mencakup hal-hal
berikut:

a. Mendefinisikan tujuan perusahaan (menyatakan dasar pertimbangan yang tepat mengapa perusahaan
masuk ke dalam usaha tersebut).

b. Menjelaskan karakter filosofi perusahaan (pernyataan moral dan prinsip etis scbagai pelunjuk).

c. Menciptakan iklim khusus dalam usaha (untuk mengomunikasikan tujuan dasar dan etika perusahaan
kepada semua personel dalam perusahaan sehingga karyawan dapat mengomunikasikannya kepada
pelanggan dan pihak lain di luar perusahaan melalui tindakan mereka).

d. Meletakkan pedoman bagi manajer sehingga keputusan yang diambil akan mencerminkan hal yang
terbaik bagi perusahaan dengan wajar dan adil bagi yang berkepentingan (untuk memberi petunjuk secara
menyeluruh bagi pembuat keputusan sehingga mereka dapat bertindak secara independen namun masih
tetap dalam kerangka kerja dalam sasaran dan prinsip dasar perusahaan).

Contoh:

"SUPER IT" COMPUTER SERVICES AND SALES COMPANY Tujuan Umum Perusahaan: ab dmotivasi
positif bagi

. Memberikan layanan yang berkualitas dalam memperbaiki komputer secara terus-menerus .

Meningkatkan kepuasan pelanggan dengan cara memahami kebutuhan customer (customized) C. Memulai
memberikan layanan yang cepat dan berkualitas . Menerapkan pendekatan manajemen yang progresif dan
memberikan

karyawan

3. Pengembangan Sasaran Khusus bagi Perusahaan

Tujuan secara umum menyediakan arah menyeluruh yang akan dituju perusahaan dan menjadi dasar
perumusan sasaran perusahaan secara lebih eksplisit. Tujuan dari "tahap sasaran dalam proses anggaran ini
adalah untuk mengarahkan pernyataan tujuan umum ke fokus yang lebih tajam dan untuk
mentranformasikan informasi umum kepada informasi perencanaan yang lebih spesifik. Hal ini akan
menghasilkan sasaran kuantitatif dan naratif yang jelas dan dapat diukur. Dalam Bagan 2.4 diilustrasikan
sebuah contoh dari hubungan antara visi , tujuan, dan sasaran.

ANGGARAN BISNIS

29 1

Manajemen eksekutif harus melaksanakan kepemimpinan pada tahap perencanaan ini sehingga ada
kerangka kerja yang nyata, jelas, dan realistis dalam operasi yang akan dilaksanakan untuk pencapaian
sasaran yang bersifat khusus. Hal ini karena sasaran yang spesifik/khusus mampu memberikan suatu dasar
bagi pengukuran kinerja.

Bagan 2.4

Contoh dari Hubungan antara Visi, Tujuan, dan Sasaran (Sumber: Mulyadi 2007)

VISI Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia berdasarkan keunggulan kami dalam
manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia TUJUAN Pertumbuhan finansial resource Jasa unggul •
Teknologi unggul • SDM profesional dan berkomitmen SASARAN STRATEGIK Pertumbuhan ROI 10%
per tahun Peningkatan kepuasan customer (30% customer baru) • Peningkatan pendidikan dan pelatihan
karyawan (100% terdidik dan terlatih dalam jangka 3 tahun) అన X

Contoh:

"SUPER IT" COMPUTER SERVICES AND SALES COMPANY Sasaran Spesifik:

a. Memperoleh laba bersih minimum 15% dari pendapatan b. Meningkatkan pendapatan jasa sebesar 10%
per tahun C. Merenovasi fasilitas perbaikan untuk meningkatkan efisiensi dan untuk lebih memuaskan
pelanggan

4. Pengembangan dan Evaluasi Strategi Perusahaan

Strategi mcnspesifikasikan bagaimana merinci rencana serangan yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan secara operasional. Strategi perusahaan adalah sasaran dasar, cara dan taktik yang akan digunakan
untuk mencapai tujuan dan sasaran yang direncanakan. Tujuan dari pengembangan dan penyebaran strategi
perusahaan adalah menemukan alternatif terbaik untuk mencapai tujuan umum yang direncanakan dan
sasaran spesifik.

Strategi berfokus pada "bagaimana", sehingga strategi memberi garis besar rencana tindakan bagi
perusahaan. Di sini manajemen eksekutif harus kreatif dan langsung terlibat dalam pengembangan dan
penyesuaian strategi baru yang sedang dilaksanakan sesuai dengan variabel relevan yang harus dikuasai
manajemen.

I 30

Bab 2 Proses Anggaran

Manajer perlu menentukan dan mengevaluasi serangkaian tindakan alternatif . Setiap alternatif strategi
harus bisa menawarkan potensi untuk meraih peluang dan menyclesaikan masalah utama, menutup
kesenjangan clalam kinerja yang diproyeksikan ke depan, dan mendorong improvement pada customer
value. Nternatif strategi bukan sekedar cara-cara cepat (quick fix) untuk memecahkan gejala masalah
secara individual. Manajer harus mengembangkan alternatif strategi dengan menentukan sasaran jangka
panjang alternatif dan cara mencapainya.

Selain formulasi strategi, penilaian kembali strategi secara periodik juga penting untuk menganalisis secam
teliti semua variabel yang relevan dan akibat yang mungkin atas perusahaan di masa mendatang. Sctiap
alternatif strategi harus dievaluasi secara mendalam dengan cara mengidentifikasi manfaat dan kelemahan
utama setiap strategi tersebut, termasuk asumsi yang mendasarinya,

Terdapat beberapa kriteria untuk mengevaluasi strategi a. Konsistensi intern, yaitu rencana tindakan yang
mendukung satu sama lain. b. Realistik, yaitu rencana tindakan yang dipilih dapat dicapai meskipun berisi
tantangan.

c. Berfokus ke pencarian peluang dan penyelesaian masalah, yaitu rencana yang dipilih akan dapat
mewujudkan peluang dan menyelesaikan masalah ulama dan mengarah ke isu strategi utama.

d. Berkemampuan menyelesaikan subproblem utama, yaitu bahwa semua gejala juga diselesaikan.

c. Bermanfaat bagi customer, yang berarti rencana harus meng-improve value yang dihasilkan bagi
customer

Contoh:
"SUPER IT" COMPUTER SERVICES AND SALES COMPANY Perusahaan ingin dikenal sebagai
penyedia jasa yang berkualitas pada harga yang bersaing dengan cara: a. Memperkenalkan layanan jasa
baru melalui departemen yang terpisah b. Menekankan pada kualitas dan harga produk untuk menempati
"urutan teratas dalam pasar c. Mempromosikan produk baru dengan cara:

Membahas pelayanan jasa yang baru dengan pelanggan lama

Melakukan "direct mall" kepada seribu calon pelanggan • Menghubungi seratus orang calon pelanggan
melalui telpon yang dipilih secara khusus Mengiklankan pelayanan jasa lama dan baru disurat kabar •

d. Memasarkan produk dengan harga bersaing untuk meningkatkan volume penjualan e. Meningkatkan
penguasaan teknis dari para teknisi perusahaan f. Melengkapi sarana kerja sesuai tingkat teknologi yang
berlaku

5. Instruksi Perencanaan Manajemen Eksekutif

Instruksi perencanaan eksekutif yang dikeluarkan manajemen tingkat atas, mengomunikasikan materi
perencanaan yang diperlukan semua tingkatan manajemen untuk ikut berpartisipasi dalam pengembangan
perencanaan laba strategis dan taktis untuk tahun anggaran mendatang. Kepemimpinan eksekutif berperan
sangat penting dalam mengembangkan dan menjelaskan

ANGGARAN BISNIS

31

materi perencanaan ini, termasuk formulasi dari strategi yang relevan. Konsekuensinya, dalam proses
perencanaan pada titik ini ditetapkan dasar untuk memperjelas tujuan umum yang spesifik dari perusahaan
dan strategi yang memudahkan pencapaiannya.

Tahap ini merupakan tahap komunikasi dari rencana substantif kepada manajemen tingkat menengah dan
bawah. Di sini juga dijelaskan mengenai tujuan umum, sasaran spesifik, strategi perusahaan, dan segala
macam instruksi manajemen eksekutif yang dibutuhkan untuk mengembangkan rencana laba yang strategis
dan taktis. Tahap ini juga disebut pernyataan (statement) dasar perencanaan atau pernyataan tentang
pedoman perencanaan.

Bagaimana tujuan, sasaran, dan strategi yang telah disusun oleh manajemen jenjang tertinggi dalam
perusahaan ini dikomunikasikan ke jenjang organisasi yang lebih rendah, bahkan sampai ke tingkat
individu perusahaan, untuk mengerahkan keikutsertaannya dalam pencapaian visi? Perusahaan memerlukan
suatu alat yang dikenal dengan cascading yakni alat untuk mengomunikasikan sasaran dan strategi ke
jenjang organisasi yang lebih rendah. Cascading pada dasarnya adalah proses pengubahan misi, visi,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi menjadi misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi anggota organisasi melalui perilaku operasional (operasional behavior). Cascading menjadi suatu
proses sistematik pengintemalisasian misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi ke
dalam diri setiap personel perusahaan schingga menjadi share mission, share vision, share beliefs, share
value dan sharc strategies (lihat Bagan 2.5 tentang hakikat Cascading) (Mulyadi, 2007).

Cascading (Sumber: Mulyadi, 2007) Organization's Mission, Vision, Goals, Core Beliefs, Core Values,
Strategies Company Cascading Process Cascading Process Business Unit Business Unit Business Unit
Support Unit Support Unit Support Unit Support Unit Team Team Personel Personel Personel

Share mission, share vision, share goals, share beliefs, share values, and share strategies

Bagan 2.5
I 32

Contoh:

Bab 2 Proses Anggara

"SUPER IT" COMPUTER SERVICES AND SALES COMPANY Instruksi Perencanaan Manajemen
Eksekutif:

Eksekutif yang bertanggung jawab pada bagian penjualan dan manajer pabrik 3 menerima perencanaan
dasar dan instruksi prosedur pendukung untuk formulasi, misalnya rencana penjualan lima tahun dan satu
tahun, dan rencana laba pabrik 3.

6. Persiapan dan Evaluasi Perencanaan Proyek

Konsep Anggaran yang komprehensif mencakup suatu pendekatan yang sistematis dan terintegrasi untuk
membuat perencanaan proyck, perencanaan taktis, dan perencanaan strategik. Dalam Bagan 2.6.
ditunjukkan suatu usulan berdimensi waktu dari perencanaan yang diperlukan perusahaan. Setiap
manajemen perlu mengembangkan tabel/grafik berdimensi waktu sejenis untuk keperluan pengambilan
keputusan dan perencanaan pada subunitnya.

Bagan 2.6 Dimensi Waktu dalam Perencanaan dan Penganggaran Laba/Anggaran (Sumber

: Welsch, 1988) PERTIMBANGAN FAKTOR PENENTU BAGI MASA DEPAN MASA LALU
RENCANA PROYEK (masa lalu) Yang berlangsung RENCANA PERIODIK Rencana Laba Tahunan
Rencana Laba Jangka Panjang" T TP P2P-1 P-3 P-2P-1 P+1 P+2 P+3 P+4 P-5 P+6 Dst Kegiatan Rutin
Operasi PROYEKA PROYEK B PROYEK C PROYEK D PROYEK E PROYEK F PROYEK G
PROYEK H dst

Keterangan: Rencana Taktis Rencana Strategis ce

ANGGARAN BISNIS

33 1

Dalam Bagan 2.6 tersebut terdapat dua rencana yakni rencana proyek dan rencana periodik. Rencana
proyek meliputi horizon waktu yang berbeda-beda karena setiap proyek mempunyai dimensi waktu yang
unik. Rencana proyek meliputi pokok-pokok seperti misalnya rencana untuk perbaikan produk yang ada,
fasilitas fisik yang baru dan lainnya. Rencana periodik adalah kebutuhan manajemen karena lingkungan
untuk merencanakan, mengevaluasi, dan mengendalikan operasi dalam jangka waktu yang relatif singkat
dan konsisten secara interim. Dalam Bagan 2.6 ditunjukkan dua sub kategori perencanaan periodik yakni
apa yang biasa disebut sebagai pendekatan satu-lima, (1) rencana laba taktis untuk jangka waktu satu tahun
(jangka pendek) dan (2) rencana laba strategik lima tahun (jangka panjang).

7. Pengembangan dan Persetujuan Rencana Laba Strategis dan Taktis

Setelah manajer-manajer dari berbagai pusat tanggung jawab menerima Instruksi Perencanaan Manajemen
Eksekutif dan Rencana Proyek, maka para manajer dari berbagai pusat pertanggung jawaban dapat
memulai aktivitas intensifnya untuk mengembangkan rencana laba secara strategis maupun taktis. Rencana
Laba Strategis (jangka panjang) dan Rencana Laba Taktis (jangka pendek) biasanya disusun secara
bersamaan. Manajer dari setiap pusat tanggung jawab akan segera memulai aktivitasnya untuk
mengembangkan rencana laba strategik (misalnya lima tahun) dan rencana laba taktis (satu tahun) yang
sesuai dengan rencana lima tahunan.
Rencana laba strategik jangka panjang merupakan suatu perencanaan perusahaan untuk jangka waktu yang
relatif lama, yakni lebih dari satu tahun atau bahkan lebih dari lima tahun. Rencana ini menjadi satu
kesatuan yang utuh dari rencana-rencana yang disusun untuk kegiatan sctiap tahun

Rencana laba strategik jangka panjang dibuat sesuai dengan tujuan umum perusahaan, sasaran spesifik, dan
strategi jangka panjang yang telah digambarkan sebelumnya. Rencana ini sifatnya menyeluruh dan
menunjukkan ringkasan data yang diperlihatkan dengan komitmenkomitmen sementara yang dibuat oleh
komite eksekutif pada waktu penyusunannya. Bagian formalnya meliputi komponen-komponen dasar
berikut ini yang dirinci setiap tahun: laporan laba/rugi, neraca, proyeksi arus kas, rencana belanja modal,
tuntutan karyawan, rencana penelitian, rencana penetrasi pasar jangka panjang. Jadi, rencana jangka
panjang meliputi semua bidang aktivitas utama yang diantisipasi:

a. Penjualan, harga pokok, dan laba b. Proyek besar dan penambahan investasi modal C Arus kas dan
pembiayaan d. Kebutuhan dan persyaratan personel e f. Penelitian dan pengembangan g. Informasi tentang
persaingan dipasar dan analisis pangsa pasar

. Pengembalian investasi

Rencana laba taktis merupakan perencanaan kegiatan-kegiatan tahunan suatu perusahaan. Secara khusus,
manajer, pemilik, dan pihak lain yang berkepentingan biasanya memerlukan jadwal, hasil dari rencana laba
secara periodik, laporan kinerja, dan evaluasi mengenai progress perusahaan.

Oleh karena itu, laporan rencana dan progress biasanya dibuat bulanan, tiga bulanan atau tahunan. (lihat
Bagan 2.6)

I 34

Pada saat kedua rencana laba ini telah selesai dibuat, proses persetujuan harus dimulai. Proses ini meliputi
persetujuan, ketidaksetujuan, atau saran perbaikan, berdasar atas (a) tindakan manajemen eksekutif, atau
(b) presentasi dan pertimbangan oleh manajer pusat tanggung jawab kepada tingkat kekuasaan yang lebih
tinggi. Proses ini bersifat bottom up.

Setelah proses persetujuan partisipatif selesai untuk setiap pusat tanggung jawab dan semua perbedaan
yang relevan diselesaikan, berbagai rencana dan program dari pusat tanggung jawab utama digabungkan ke
dalam semua rencana laba strategis dan taktis bagi perusahaan dalam satu kesatuan.

Bagan 2.7

Bab 2 Proses Anggaran

Pembuatan Rencana Laba (Taktis) Jangka Pendek untuk Jenis Perusahaan Non-Manufactur (Bisnis Retail)
(Sumber: Welsch, 1988)

Rencana Keuangan (Tujuan, Sasaran, Strategi) Anggaran Penjualan Menurut pusat tanggung jawab
Menurut produk . Menurut dimensi waktu . Harga Pokok Penjualan Anggaran Blaya Logistik Anggaran
Persediaan Menurut Produk Anggaran Biaya Distribusi menurut Pusat Tanggung Jawab Anggaran
Pembelian Menurut Produk Anggaran Biaya Administrasi menurut Pusat Tanggung Jawab Laporan
Keuangan yang Dianggarkan Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Neraca yang Dianggarkan Laporan
Arus Kas yang Dianggarkan

ANGGARAN BISNIS

35 1
Bila kedua rencana laba secara keseluruhan, manajemen eksekutif kemudian menganalisis dan
mengevaluasi secara teliti seluruh paket perencanaan dan menentukan apakah seluruh rencana tersebut
adalah perangkat yang realistis yang dapat dikembangkan pada kondisi tersebut. Bila titik ini tercapai,
kedua rencana laba akan secara formal disetujui oleh eksekutif/manajemen tingkat atas dan didistribusikan
kepada manajer dibawahnya yang sesuai. Pada tahap ini perlu diperhatikan, untuk alasan keamanan, maka
salinan lengkap dari rencana laba hanya diberikan kepada eksekutif tingkat atas.

8. Pelaksanaan Rencana Laba

· Pelaksanaan rencana manajemen yang telah dikembangkan dan disetujui dalam proses perencanaan
melibatkan fungsi manajemen yaitu pengarahan bawahan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
Manajemen yang efektif di semua tingkat mengharuskan tujuan, sasaran, strategi, dan kebijakan perusahaan
dikomunikasikan dan dimengerti oleh bawahannya. Banyak hal yang terlibat dalam kepemimpinan
manajemen ini. Namun perencanaan laba yang luas, dan program pengendalian dapat membantu
melaksanakan fungsi ini. Rencana, strategi, dan kebijakan yang dibuat melalui partisipasi yang besar
menetapkan dasar bagi komunikasi yang efektif.

9. Penggunaan aporan Kinerj Periodik

Setelah rencana laba diimplementasikan selama periode tertentu (sesuai rencana taktis), maka diperlukan
laporan kinerja periodik. Laporan ini dibuat oleh bagian akuntansi berdasarkan laporan bulanan. Laporan
kinerja ini mencakup:

a. Laporan kinerja aktual periodik

b. Membandingkan kinerja aktual dengan c. Memperlihatkan setiap perbedaan sebagai varians kinerja yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan

kinerja yang direncanakan

Perbedaan yang jelas harus dibuat antara laporan kcuangan cksternal dan internal. Laporan internal dapat
diklasifikasikan menjadi (a) laporan statistik yang memberikan statistik kuantitatif internal dasar mengenai
operasi perusahaan, (l) laporan manajerial yang khusus mengenai masalah yang tidak berulang dan masalah
khusus, dan (c) laporan kinerja periodik. Laporan ini memusatkan pada pengendalian yang dinamis dan
terus-menerus disesuaikan untuk menentukan tanggung jawab manajerial.

Laporan kinerja jangka pendek penting untuk pengendalian yang efektif. Sebagai contoh, satu pendekatan
pengendalian yang penting untuk membandingkan penjualan aktual dengan penjualan yang direncanakan
menurut wilayah (daerah) tanggung jawab. Perbandingan ini bila dilakukan pada akhir tahun kurang efektif
dan terlambat untuk pengambilan tindakan perbaikan. Sehingga laporan pejualan harian, mingguan atau
bulanan bisa menjadi dasar tindakan yang efektif dan tepat waktu. (Secara luas akan dibahas pada Bab 3)

36

Bab 2 Proses Anggaran

10. Penggunaan Anggaran Biaya Fleksibel

Konsep anggaran fleksibel (anggaran variabel) hanya digunakan pada biaya. Ini benar-benar terpisah dari
rencana laba, sehingga anggaran variabel hanya bersifat tambahan.

Anggaran fleksibel memberikan informasi yang realistik mengenai biaya yang dapat digunakan untuk
menghitung jumlah anggaran untuk berbagai macam volume output atau tingkat aktivitas dalam setiap
pusat tanggung jawab. Untuk melakukannya, anggaran fleksibel menyediakan rumus untuk setiap biaya
dalam pusat tanggung jawab. Rumus tersebut menunjukkan hubungan dari setiap biaya terhadap output
(volume kerja). (Lihat pembahasan Bab 11 Anggaran Variabel)

Rumus anggaran fleksibel dapat digunakan dalam dua tahap proses anggaran. Rumus ini dapat diterapkan
dalam laporan pengendalian kinerja dan untuk mengembangkan jumlah biaya dalam rencana laba taktis.
Jika rumus biaya flcksibel ini dikembangkan bersamaan rencana laba strategis dan taktis, maka dapat
digunakan untuk menghitung jumlah biaya yang dianggarkan dalam rencana laba taktis. Perhitungan
dilakukan dengan mengalikan output atau aktivitas yang direncanakan dari setiap pusat tanggung jawab
dengan tarif biaya variabel yang berhubungan untuk sctiap pusat tanggung jawab dan kemudian tambahkan
dengan biaya tetap untuk pusat tersebut. (Y = a + b X)

11. Penerapan Tindakan Lanjut

Bagian paling penting dari pengendalian efektif ini adalah pada penerapan tindak lanjut. Olch karena
laporan kinerja ini berdasar pada tanggung jawab yang ditentukan, maka ini menjadi dasar untuk
menentukan tindak lanjut yang efektif.

Dalam hal ini perlu pemisahan yang jelas antara sebab dan akibat. Variasi kinerja adalah sebuah akibat
(hasil), manajemen harus dapat menentukan sebab yang mendasarinya. Identifikasi sebab adalah tanggung
jawab manajemen lini.

Analisis untuk menentukan sebab akibat ini harus diprioritaskan untuk menentukan variasi kinerja yang
menguntungkan dan tidak menguntungkan. Pada kasus yang tidak menguntungkan, maka setelah berhasil
mengidentifikasi sebab yang mendasari, maka suatu alternatif untuk tindakan perbaikan perlu dipilih dan
kemudian harus diterapkan.

Dalam kasus varians kinerja yang menguntungkan, sebab yang mendasari juga harus diidentifikasi,
Meskipun kasus ini jarang yang membutuhkan tindakan perbaikan, namun penyebab yang mendasarinya
dapat menjadi informasi yang bernilai bagi peningkatan efisiensi dan bagi pengembangan dukungan yang
positif pada operasi dan bagi karyawan yang kurang berhasil.

Tujuan dari ilustrasi ini adalah memberikan gambaran yang luas dari program anggaran yang lengkap dan
terpadu. Hal ini karena merupakan aspek penting bagi manajemen untuk memiliki perspektif yang luas
pada tahap ini sehingga pembahasan aplikasi anggaran dapat dimengerti dalam hubungan yang tepat
terhadap seluruh proses. (Lihat contoh ikhtisar laba)

ANGGARAN BISNIS

37 1

Contoh Ikhtisar Laba tahun 2A09 adalah sebagai berikut: 1. Evaluasi Variabel Eksternal

a. Populasi-Daerah penjualan berkisar 2 juta; meningkat sekitar 4% per tahun b. Penjualan Industri
Diperkirakan Rp1,1 miliar dalam tahun 2A09, diperkirakan meningkat 10% selama tiga tahun mendatang

C. Persaingan-Banyak saingan kecil, satu pesaing meningkat pangsa pasarnya secara

signifikan

2. Tujuan Perusahaan

a. Meningkatkan pangsa pasar dan memperluas produksi dan penjualan komputer kecil b. Melayani
pelanggan dengan pelayanan yang lebih baik dengan produk baru C. Memperbaiki kualitas manajemen di
segala kegiatan d. Membuat perusahaan menjadi tempat yang menarik untuk bekerja
e. Menjadi warga sosial yang baik dalam masyarakat 3. Sasaran Khusus untuk tahun 2A09, 2A10, dan
2A11

a. Pertumbuhan pendapatan jasa sebesar 10% per tahun b. Pengembangan modal pemilik sebesar 25%

C. Produksi komputer baru-rugi ditahun 2A09, 2A10 dan untung di Tahun 2A11

4. Strategi untuk mencapai sasaran

a. Memperbaiki fasilitas untuk meningkatkan efisiensi dan memperbaiki kondisi kerja karyawan b.
Meningkatkan sumber daya dan keahlian dalam pemasaran. Meningkatkan Iklan dan aktivitas pelanggan-
langsung. Meningkatkan hubungan langsung dengan pelanggan baru yang potensial

c. Memperbaiki program pelatihan teknis untuk personel Jasa

d. Memulai program khusus untuk memperkenalkan komputer baru 5. Rencana Laba Strategis (Jangka
Panjang) 6. Rencana Laba Taktis (Jangka Pendek)

Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan

Tabel 2.1

Keterangan Penerimaan Jasa (Rp) Penjualan Komputer 2A09 570.000.000 2A10 627.000.000 2A11
689.700.000 unit Rp 20 40.000.000 610.000.000 60 120.000.000 747.000.000 200 400.000.000
1.089.700.000 427.500.000 80.000.000 470.250.000 120.000.000 517.275.000 260.000.000 Total
Pendapatan Biaya: Jasa (Rp) Komputer (Rp) Penghasilan Bersih: Jasa (Rp) Komputer (Rp) Total (Rp)
Pengembalian modal Bersih 156.750.000 142.500.000 -40.000.000 102.500.000 17% 172.425.000
140.000.000 312.425.000 29% 156.750.000 21%

***

I 38

Tabel 2.2

Rencana Laba Taklis (Ikhtisar)

Bab 2 Proses hasan

Triwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3 Triwulan 4 Tahun 2A09 128.250.000 38.475.000 166.725.000

106.875.000 37.050.000 143.925.000 85.500.000 27.075.000 112.575.000 8.000.000 120.575.000
106.875.000 39.900.000 146.775.000 32.000.000 178.775.000 427,500,000 142.500.000 570.000.000
40.000.000 610.000.000 166.725.000 143.925.000 Keterangan Pendapatan Jasa Jasa Komputer Pengetikan
& Jasa lorokopi Total Pendapatan Jasa Penjualan Komputer Total Pendapatan Biaya: Jasa komputer
Pengetikan Jasa fotokopi Total blaya Jasa Blaya Komputer Total blaya Penghasilan Bersih Jasa komputer
Pengetikan Jasa fotokopi Total Penghasilan Bersih Jasa Komputer Total Penghasilan Bersih 95.760.000
22.230.000 117.990.000 14.400.000 132.390.000 85.500.000 22.230.000 107.730.000 24.000.000
131.730.000 75.240.000 17.955.000 93.195.000 21.600.000 114.795.000 85.500.000 23.085 000
108.585.000 20.000.000 128.585.000 342.000.000 85.500.000 427.500.000 80.000.000 507.500.000
32.490.000 17.157.000 49.647.000 -14,400.000 35.247.000 20.306.250 16.544.250 36.850.500 -24.000.000
12.850.500 8.122.500 9.191.250 17313.750 -1.440 000 15 873 750 20.306 250 18.382.500 38.688.750 -
160.000 38.528.750 81.225.000 61.275.000 142.500.000 -40.000.000 102.500.000

PEDOMAN KEBIJAKAN PPLIANGGARAN

Pedoman anggaran diperlukan untuk meningkatkan komunikasi, menspesifikasi prosedur, dan memberikan
stabilitas yang beralasan dalam pengoperasian sistem, Pedoman anggaran harus terdiri atas: (Welsch, 1988)

1. Pernyataan tujuan program anggaran

2. Prosedur yang dijalankan dalam membuat rencana laba a. Instruksi dan bentuk yang digunakan

b. Prosedur untuk membuat keputusan perencanaan:

• Eksckutif pelaksana • Eksekutif staf

• Komite anggaran manajemen tingkat atas 3. Kalender perencanaan dan pengendalian laba yang
menspesifikasi tanggal penyclesaian untuk setiap bagian rencana laba dan untuk penyerahan laporan

4. Pendistribusian perencanaan laba yang menspesifikasi tanggal penyelesaian untuk setiap bagian rencana
laba dan untuk penyerahan laporan rcalisasi 5. Instruksi dan prosedur pembuatan laporan:

a. Tanggung jawab dan prosedur pembuatan laporan • Hasil Aktual Data yang dianggarkan dan variansnya •
Analisis varians

39 I

b. Bentuk isi dan prosedur untuk laporan kinerja Ć. Pendistribusian instruksi untuk laporan kinerja 6.
Prosedur untuk mengambil tindakan perbaikan atas varians a. Penyebab yang menguntungkan b. Penyebab
yang tidak menguntungkan 7. Prosedur tindak lanjut dan perencanaan kembali

Penerapan Anggaran di Berbagai Jenis Organisasi

Pada dasarnya perencanaan dan pengendalian laba dapat diterapkan di semua organisasi (nirlaba atau
berorientasi laba), baik organisasi jasa maupun manufaktur pada berbagai ukuran dan keadaan. Bila
kegiatan operasional sangat luas, biasanya diperlukan lebih dari satu atau dua penyelia, sehingga sangat
mungkin muncul kebutuhan untuk menerapkanperencanaan dan pengendalian laba. Namun dibeberapa
perusahaan terutama perusahaan yang sangat kecil tentu memiliki kebutuhan yang berbeda dengan
perusahaan besar. Sebagaimana yang terjadi di akuntasi, sistem perencanaan dan pengendalian laba tunggal
yang cocok untuk semua organisasi tidak dapat atau sulit dirancang. Sistem perencanaan dan pengendalian
laba harus disesuaikan dengan kebutuhan setiap perusahaan, dan sistem ini harus senantiasa disesuaikan
dengan perubahan yang terjadi dalam perusahaan dan lingkungan.

RINGKASAN

Bab ini membahas tentang proses perencanaan dan pengendalian laba. Pembahasan ini dilakukan dengan
menggambarkan kerangka fase-fase urutan yang barus dilaksanakan oleh manajemen, mulai dari
penyusunan tujuan-tujuan sampai dengan pengendalian, tindakan koreksi, dan perencanaan ulang

Anggaran (budget) merupakan hasil penyusunan anggaran, sedangkan penganggaran (budgeting) adalah
proses menyusun anggaran. Penganggaran (budgeting) perusahaan dapat didefinisikan sebagai proses
menyusun anggaran (budget) yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba
Anggaran juga seringkali diartikan secara luas sebagai suatu rencana yang dinyatakan dalam satuan
moneter standar. Dalam konsep ini, anggaran dapat berupa rencana jangka panjang dan rencana jangka
pendek yang dinyatakan dalam satuan moneter standar.

Keberhasilan program Perencanaan dan Pengendalian Laba/Anggaran mensyaratkan beberapa ketentuan

berikut: (1) Fleksibel, yang berarti bahwa pada saat pelaksanaan rencana, scharusnya ada kebijakan untuk
melakukan sedikit perubahan sehingga anggaran tidak dipaksakan sebagai “jaket yang ketat” dan semua
peluang menguntungkan dapat dimanfaatkan walaupun “peluang tersebut tidak terdapat dalam anggaran",
(2) Realistis yakni bahwa dalam perencanaan dan pengendalian laba (anggaran), manajemen harus realistis
dan menghindari optimisme yang berlebihan atau tidak berdasar. Kecermatan dalam menentukan sasaran-
sasaran anggaran menentukan kegunaan anggaran. Untuk itu tujuan-tujuan perusahaan dan sasaran spesifik
dalam anggaran harus menunjukkan harapan yang realistis, dan (3) kontinu.