Pertemuan 10

BAB V III

ROUGH CUT CAPACITY PLANNING (RCCP)

MRP Process Logic

Istilah-istilah terpilih dari arsip keadaan sediaan (inventory status file) dan logika pemrosesan
kebutuhan bahan (MRP processing logic)

YANG DIALOKASIKAN (allocated): Banyaknya/jumlah persediaan yang ada di

tangan dari artikel-artikel yang telah terkait untuk dipakai dan tidak tersedia untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang akan datang.
KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KOTOR (Gross Requirements): Jumlah keseluruhan
suatu artikel yang diperlukan pada akhir tiap periode waktu yang akan datang untuk
memenuhi level pengeluaran yang direncanakan. Kebutuhan yang direncanakan
untuk artikel-artikel akhir diperoleh dari Jadwal Produksi Induk (Master Production
Schedule). Keluaran yang direncanakan untuk artikel-artikel level bawah (lower-level
items) diperoleh dari sistem MRP.
PENERIMAAN YANG DIJADWALKAN (Schedule Receipt): Jumlah artikel yang
diharapkan akan diterima pada awal suatu periode waktu dari para pemasok karena
pesanan-pesanan yang telah diadakan (pesanan-pesanan terbuka).
TERSEDIA (Available): Jumlah artikel yang diharapkan akan tersedia pada akhir
suatu periode waktu untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan dalam periode waktu
yang akan datang. Hal ini meliputi ‘penerimaan yang dijadwalkan’ tambah
‘penerimaan-penerimaan pesanan yang direncanakan’ kurang ‘kebutuhan-kebutuhan
kotor’ untuk periode tersebut, tambah ‘yang tersedia’ dari periode sebelumnya.
KEBUTUHAN NETO (Net Requirement): Jumlah bersih suatu artikel yang harus
diminta/dipesan untuk memenuhi keluaran yang dijadwalkan untuk suatu periode.
Jumlah ini dihitung sebagai ‘kebutuhan kotor’ dikurangi ‘penerimaan-penerimaan
yang dijadwalkan’ untuk periode tersebut dikurangi ‘yang tersedia’ dari periode yang
sebelumnya.
PENERIMAAN-PENERIMAAN YANG DIRENCANAKAN (Planned Order Receipts):
Jumlah suatu artikel yang direncanakan untuk dipesan sehingga dapat diterima pada
awal suatu periode waktu untuk memenuhi ‘kebutuhan-kebutuhan bersih’ untuk
periode ini. Pesanan tersebut belum dilakukan.
PELEPASAN PESANAN YANG DIRENCANAKAN (Planned Order Release): Jumlah
suatu artikel yang direncanakan untuk dipesan dan periode waktu yang
direncanakan untukmelepas pesanan ini, sehingga pesanan dapat diterima pada
waktu diperlukan. ‘Penerimaan pesanan yang direncanakan’ inilah yang diimbangi
pada waktunya oleh tenggang waktu artikel tersebut. Ketika pesanan ini diadakan
(dilepas), ia menjadi sebuah ‘penerimaan yang dijadwalkan’ dan dihapus dari
‘penerimaan pesanan yang direncanakan’ dan ‘pelepasan-pelepasan pesanan yang
direncanakan’.

Komponen-komponen servis (Service Components). Secara berkala, produk-

produk yang dirakit dan digunakan oleh para pelanggan memerlukan komponen-
komponen pengganti (service), sehingga agen-agen servis dibidang itu kadang-
kadang mengadakan pesanan untuk komponen dan subkomponen pengganti.
Subkomponen dari produk akhir kita, baik dari sudut pandang agen servis maupun
sistem MRP, dapat menjadi suatu artikel akhir dengan permintaan independen.
Pesanan seperti itu dijadwalkan dalam Penjadwalan Produksi Induk (Master
Production Scheduling) dan diberikan sebagai masukan kepada sistem MRP.

Menggunakan keluaran MRP untuk pengendalian

Untuk mempertahankan jadwal produksi yang direncanakan, ‘pelepasan
pesanan yang direncanakan’ untuk artikel A, B dan D harus dikerjakan dalam minggu
sekarang. Sel-sel ini adalah kotak-kotak tindakan (action buckets). Tindakan tersebut
untuk melepaskan suatu pesanan dalam jumlah yang direncanakan sel periode 1.
MRP semata-mata menunjukkan bahwa tindakan-tindakan diperlukan untuk
memenuhi tujuan MPS; sekarang manajemen harus bertindak untuk ‘membuat
segala sesuatu terjadi’ menyebabkan (mengendalikan) sistem produktif dilaksanakan
sehingga memperoleh hasil yang diinginkannya.

Menjaga agar MRP selalu baru dalam lingkungan yang berubah

MRP bukanlah suatu sistem yang statis. MRP berespon (menanggapi)

terhadap pesanan-pesanan pekerjaan baru dari para pelanggan dan kondisi bengkel
saat ini, juga perubahan-perubahan yang diantisipasi untuk masa depan. Oleh
karena itu sistem MRP harus diperbaharuidengan informasi mutakhir dan pada
waktu yang sama harus memberi fasilitas operasi produk yang stabil menghadapi
perubahan yang berlansung terus. Empat aspek MRP, pegging, penghitungan siklus
(Cycle counting), pemutakhiran (updating) dan pagar-pagar waktu (time fences) D
merupakan elemen-elemen vital dalam lingkungan yang dinamis ini.
Pegging. Berbagai gangguan terjadi dalam rencana-rencana bahan D operasi-
operasi terlambat pada beberapa tahap penghitungan, persediaan fisik menyatakan
tersedianya komponen-komponen secara tak diduga atau kekurangan-kekurangan,
MPS direvisi, dan rencana-rencana bahan harus diperbaharui sesuai dengan itu.
Pegging adalah suatu prosedur untuk mengidentifikasi komponen-komponen mana
yang terpengaruh jika terjadi suatu artikel tunggal. Pegging menunjukkan kaitan level
demi level dari komponen-komponen dan keadaan fase waktunya dalam catatan
MRP. Prosedur pegging menunjukkan dengan tepat rencana artikel-artikel mana
yang harus diganti.

Penghitungan siklus
Catatan-catatan data yang akurat adalah suatu keharusan dalam MRP. Kalau
tidak, jadwal-jadwal produksi tidak dapat dipelihara, penyerahan akan meleset dan
akan ada inefisiensi tenaga kerja dan peralatan. Penghitungan siklus (Cycle
Counting) adalah suatu prosedur untuk menjamin bahwa persediaan fisik yang ada
sesuai dengan jumlah-jumlah yang ditunjukkan dalam catatan MRP. Dengan
penghitungan siklus, komponen-komponen dimonitor dan dihitung termasuk
berkurangnya unit karena ada yang rusak pada setiap tahap produksi dan di dalam
area gudang secara teratur. Kemudian vatatan-catatan MRP diperbaharui, mingguan
atau harian, untuk mencerminkan jumlah-jumlah penghitungan persediaan secara
aktual. Catatan yang telah diperbaharui berikutnya akan menunjukkan dimana
penyesuaian-penyesuaian khusus diperlukan dalam jadwal-jadwal produksi
kelebihandan kekurangan komponen-komponen pada pusat-pusat kerja yang
berbeda.

Memperbarui sistem MRP

Ketika terjadi pesanan pekerjaan dan transaksi pabrik lainnya, sistem MRP
harus diperbaharui (updated). Rencana yang ada harus diperbaharui bila terdapat
perubahan-perubahan dalam jadwal produksi induk atau arsip keadaan persediaan
(seperti waktu tenggang yang direvisi). Begitu juga jika perekayasaan (engineering)
berubah atau perancangan kembali suatu produk mengubah struktur-struktur produk.
Dua buah pendekatan tersedia - metode-metode regeneratif (regenerative) dan
perubahan neto (net change) – dan ini berbeda dalam frekuensi pembaharuannya.
Pendekatan regeneratif secara lengkap memproses kembali seluruh perangkat
informasi dan membuat kembali rencana kebutuhan-kebutuhan dari awal hingga
akhir. Pendekatan ini memproses kembali rencana produksi pada interval yang
teratur, biasanya mingguan, dan menyusun rencana yang lengkap dan mutakhir
(updated).

Di pihak lain sistem-sistem perubahan neto hanya memproses kembali

bagian-bagian dari rencana sebelumnya yang langsung dipengaruhi oleh perubahab
informasi. Sistem-sistem tersebut memperbarui rencana produksi setiap kali suatu
perubahan terjadi dan meledakkan seluruh sistem. Keluaran (output) yang
diperbaharui berisi bagian0bagian dari rencana-rencana sebelumnya yang telah
diubah. Untuk melakukan ini, sistem-sistem perubahan neto dapat memerlukan
hubungan-hubungan (access) komputer yang cukup banyak dan program-program
komputer yang agak banyak. Sistem-sistem perubahan neto tampaknya tidak begitu
diterima oleh para pemakai.

Pagar waktu

Seperti yang dapat anda lihat, dinamika lingkungan MRP menciptakan

kebingungan. Jika tidak dicek, perubahan-perubahan dapat mengakibatkan operasi-
operasi pabrik tidak stabil dan kacau (‘kepanikan sistem’). Stabilitas diperoleh
dengan menggunakan pagar-pagar waktu (time fences) dalam sistem MRP. Pagar
waktu tersebut digabungkan ke dalam MPS dan merupakan waktu tenggang dari
bahan baku ke produksi akhir untuk suatu artikel jadi. Di dalam pagar waktu ini MPS
ditetapkan; penjadwalan kembali tidak diperkenankan, kecuali dalam keadaan
darurat. Pagar waktu dapat dicari dengan menggunakan waktu tenggang normal
yang terpanjang pada tiap level struktur produknya. Pagar waktu itu ditambah waktu
tenggang yang terpanjang untuk bahan-bahan yang dibeli. Jika waktu tenggang
hanya terpanjang pada level-level 0, 1 dan 2 adalah masing-masing 1, 2 dan 4
minggu. Dengan demikian pagar waktu akan menjadi 7 minggu tambah tenggang
waktu bahan baku. Di dalam pagar waktu ini. MPS menjadi ‘beku’ dan pelepasan
pesanan yang berhubungan dengan itu disebut pesanan-pesanan yang
direncanakan dengan tegas (firm planned orders).

Ukuran tumpukan (lot sizing)

Sistem MRP menimbulkan pelepasan pesanan yang direncanakan. Biaya

persiapan menggerakkan pesanan-pesanan pembelian untuk pemasok-pemasok
luar atau pesanan-pesanan pekerjaan untuk produksi subkomponen internal yang
dihubungkan dengan tiap-tiap pesanan. Biaya persiapan (setup cost) adalah biaya
untuk mengadakan dan menerima pesanan. Hal ini menimbulkan pertanyaan berapa
yang akan dipesan; seseorang harus mempertimbangkan trade of dari biaya-biaya
pemesanan (ordering cost) dan biaya-biaya penyimpanan (holding cost). Mungkin
ada berbagai kebijakan penentuan besarnya lot (tumpukan pekerjaan). Kita
mengasumsikan pemesanan lot-for-lot (lot-for lot-ordering): besarnya order sama
dengan kebutuhan neto untuk suatu periode tertentu. Dalam sistem-sistem MRP,
pertimbangan-pertimbangan ekonomis sering mengakibatkan jumlah pesanan yang
lebih besar daripada kebutuhan neto suatu periode tunggal, sehingga biaya-biaya
pemesanan dan penyimpanan akan seimbang. Teknik EOQ, algoritme Wagner
Whittin (prosedur optimal) dan teknik lainnya dapat digunakan, beberapa diantaranya
lebih rumit dan mahal dari pada yang lainnya.

Sebuah metode penentuan ukuran lot, metode bagian periode (part period
method) tidak memberikan ukuran lot yang optimal, tetapi ini adalah metode biaya
rendah yang memberikan pendekatan optimalitas. Metode ini menimbulkan berbagai
ukuran-ukuran pesanan dengan mempertimbangkan biaya-biaya penyimpanan dan
pemesanan. Kita akan melihat suatu seri kebutuhan neto untuk sebuah artikel; dalam
pemesanan lot for lot (sesuai kebutuhan neto untuk suatu periode), ini akan
menimbulkan tujuh pesanan yang berbeda. Misalkan biaya pesanan (persiapan per
pesanan) adalah $100 dan biaya penyimpanan $0,50 berbagai periode, berdasarkan
persediaan akhir untuk periode itu. Menggunakan pesanan-pesanan lot for lot, biaya
pemesanan total untuk horizon tersebut adalah $700 dan, jika artikel tersebut
dipesan dan diterima pada waktu yang tepat biaya penyimpanan adalah nol seperti
ditunjukkan dalam separo bagian bawah dari tabel.

Melihat metode bagian – periode, kita mengetahui bahwa pesanan satu. Jika
kita meningkatkan pesanan-pesanan untuk memasukkan 80 unit yang diperlukan
dalam minggu 2, kita menimbulkan biaya penyimpanan $40 (80 unit = $0,5/minggu)
untuk menyimpan 80 unit dari minggu satu hingga digunakan dalam minggu dua.
Batch (kelompok) yang lebih besar ini adalah lebih murah daripada alternative
mengadakan dua buah pesanan yang terpisah ($200 baiya pemesanan), sehingga
besarnya pesanan harus dinaikkan dari 50 menjadi 130. Apakah ini harus dinaikkan?
Jika itu juga termasuk 40 unit yang diperlukan untuk periode tiga, tambahan biaya
penyimpanan $40 (40 unit X 2 periode X $0,50/unit/periode) akan meningkatkan
biaya penyimpanan menjadi $80 untuk pesanan. Karena biaya kumulatif ini kurang
dari $100 tambahan biaya, besarnya pesanan akan naik menjadi 170 unit. Kenaikan
besarnya pesanan dengan 90 unit lainnya lagi (yang dibutuhkan untuk minggu 4)
akan perlu menyimpan 90 unit ini untuk tiga minggu ekstra dengan biaya $135 (90
unit X 3 periode X $0,50/unit/periode), yang akan meningkatkan biaya kumulatif
menjadi $215. karena $135 ini melebihi $100 biaya pemesanan, kita dapat secara
ekonomis mempertimbangkan untuk memasukkan 90 unit ini di dalam pesanan yang
akan diterima dalam minggu satu. Oleh karena itu, kita memesan 170 unit yang akan
diterima dalam minggu satu, dua dan tiga. Kita harus mengadakan pesanan
berikutnya untuk memenuhi kebutuhan minggu empat dan minggu-minggu
selanjtnya, dan pesanan itu harus dapat dipertimbangkan secara ekonomis. Tabel
28.3 memperlihatkan pola penerimaan pesanan dengan metode bagian – periode
dan biaya-baiayanya, dibandingkan dengan metode lot for lot untuk situasi seperti
dalam contoh: Perhatikan bahwa aturan bagian – periode lebih hemat dari aturan lot
for lot dengan $220 dalam contoh ini.

PERENCANAAN KAPASITAS TERINCI

Setiap kali sistem MRP diperbaharui, kita menghadapi pertanyaan apakah

kapsitas pabrik cukup atau tidak untuk mengimplementasikan rencana-rencana yang
ada. Perencanaan kapasitas terinci (Detailed capacity palnning) adalah suatu teknik
menghadapi pertanyaan ini dan ia melakukan demikian secara lebih terinci daripada
metode pemotongan kasar (rough-cut method). Anda barangkali ingat bahwa
perencanaan rough-cut memperkirakan kapsitas keseluruhan yang diperlukan oleh
jadwal produksi induk yang diusulkan (percobaan). Setelah jadwal induk ini proses
oleh MRP, bagaimanapun juga, informasi baru dari MRP memungkinkan beberapa
penyaringan (refinement) yang tidak tersedia pada level rough-cut. Marilah kita lihat
bagaimana informasi MRP ini digunakan dalam perencanaan kapasitas terinci [juga
disebut perencanaan kebutuhan-kebutuhan kapasitas (capacity requirement
planning)]. Perhatikan kembali manufaktur kursi yang dibicarakan di muka. Kita akan
melakukan analisis kapasitas yang terinci untuk komponen A (kerangka untuk
jok/kaki depan) yang ditunjukkan dalam pohon struktur produk. Lembaran rute telah
dikembangkan untuk komponen A. Di dalamnya di daftar urutan operasi pusat-pusat
kerja, waktu tenggang dalam tiap-tiap pusat,juga waktu persiapan dan
pengoperasian standar. Informasi penentuan rute ini yang diperoleh dari catatan-
catatan perekayasaan (engineering) dan produksi, akan digunakan untuk
mengevaluasi kapasitas yang dibutuhkan untuk artikel A.

Untuk menggambarkan kebutuhan-kebutuhan kapasitas menurut tahapan

waktu pertama kita menyusun bagan mundur operasi (operation set-back chart)
untuk artikel akhir, kursi model H. Kita dapat melihat dari bagan mundur tersebut
bahwa permintaan kapasitas yang akan datang pada empat pusat kerja oleh
komponen A tergantung pada pelepasan pesanan yang direncanakan dari artikel
induk, komponen F. Ia juga bergantung pada banyak komponen A, jika ada yang
telah selesai dan tersedia dalam persediaan. Informasi ini tersedia dalam catatan
MRP, sekarang untuk komponen A, diperlihatkan dalam Gambar 28.10. Kebutuhan
kotor untuk A dihitung dari pelepasan pesanan yang direncanakan dari artikel induk,
komponen F (tidak ditunjukkan). Kita lihat bahwa penerimaan pesanan yang
direncanakan dari A dikehendakidalam minggu 5 sampai 8 dan waktu pelepasannya
yang direncanakan adalah minggu 1 sampai 4. Tiap kebutuhan (kapasitas) jam –
buruh pusat kerja yang diciptakan oleh pesanan-pesanan yang direncanakan akan
dihitung dari data waktu standar.

Kebutuhan-kebutuhan kapasitas yang ditimbulkannya mempertimbangkan

tersedianya 10 unit per komponen A untuk minggu 5 yang diperkirakan; hanya 60
unit neto dalam minggu 5, bukan kebutuhan kotor 70 unit, memerlukan kapasitas
pemotongan logam dalam minggu 1. Kebutuhan kapasitas tambahan dalam keempat
pusat kerja yang sama ini timbul dari komponen B, rangka sandaran dan dari model-
model kursi yang lain dalam lini produk tersebut. Dengan menggabungkan semua
kebutuhan dari semua sumber (produk-produk) perencanaan kapasitas terinci
memberikan estimasi yang akurat dari permintaan-permintaan kapasitas menurut
tahapan waktu (time-phased capacity) pada pusat-pusat kerja.

PEMBATAS DAN KEUNTUNGAN MRP

Pembatas-pembatas (limitation) dari MRP harus dibuat dengan asumsi yang

harus dipenuhi sebelum MRP tersebut – digunakan. Komputer perlu untuk
mengkomputerisasi bon bahan-bahan dan keadaan sediaan yang terkumpul. Suatu
jadwal induk yang dibutuhkan bukanlah baru untuk sistem-sistem MRP. Mengubah
pesanan-pesanan pelanggan dan/atau ramalan-ramalan menjadi suatu jadwal induk
adalah bagian kunci dari setiap sistem pengendaliaan sediaan baik yang manual
maupun yang menggunakan computer. Jadwal master tersebut tergantung pada
ramalan-ramalan atau pesanan-pesanan yang tegas untuk permintaan di masa
depan. Sumber kesulitan lain adalah mengenai pengintregasian data. Data
persedian dan transaksi-transaksi yang tidak dapat dipercaya dari lantai
bengkel/pabrik dapat merusak sistem MRP yang terencana baik. Melatih personel
untuk memelihara catatan-catatan yang akurat bukanlah tugas yang mudah, tetapi
penting sekali bagi implementasi MRP yang berhasil. Pada pokoknya sistem tersebut
harus dapat dipercaya, akurat dan berguna bagi pemakainya, kalau tidaj hanya akan
menjadi perhiasan mahal yang dilangkahi oleh sistem ad hoc dan informal yang lebih
disukai.

MRP mempunyai beberapa keuntungan potensial, banyak diantaranya telah

kita bicarakan sebelumnya. Kebaikannya yang dikesampingkan adalah
kemampuannya untuk mengkoordinasikan kegiatan produksi yang bermacam-
macam dalam lingkungan pabrikasi yang berskala besar dan rumit. Koordinasi dapat
membawa efektivitas dan efesiensi yang lebih besar, walaupun kondisi-kondisi pasar
dan pabrik selalu berubah-ubah.

Sistem MRP bersifat dinamis. Kelebihannya itu merupakan hal yang sangat
penting. Kondisi yang berubah-ubah dari jadwal induk untuk beberapa period eke
masa depan dapat mempengaruhi tidak hanya bagian akhir yang diminta tetapi juga
ratusan bahkan ribuan bagian-bagian komponen. Krena sistem data produksi-
persediaan menggunakan komputer, maka menajemen dapat membuat operasi
computer MRP yang baru dan ia dapat mengubah rencana-rencana produksi dan
pengadaan berdasarkan informasi baru ini. Oleh karena itu menjalankan komputer
biasanya memerlukan beberapa jam waktu komputer untuk lingkungan-lingkungan
pabrikasi yang agak rumit. Karena biaya-biaya komputer itu tinggi, maka sistem MRP
biasanya diperbaharui hanya sekali seminggu. Walaupun demikian, hal ini
merupakan suatu pengembangan sistem-sistem informal. Dengan menggunakan
komputer untuk pemrosesan maka sistem MRP bereaksi secara cepat terhadap
perubahan-perubahan dalam permintaan-permintaan pelanggan seperti dicerminkan
dalam jadwal induk.

PENGALAMAN-PENGALAMAN PEMAKAI MRP

Dalam tahun 1979, Anderson dan Schroeder melaporkan hasil-hasil

pendahuluan suatu studi pemakai MRP yang disponsori oleh Universitas Minnesota
dan Lembaga Pengendali Produksi dan Persediaan Amerika (The American
Production and Inventory Control Society / APICS). Kuisiner-kuisioner dikirimkan
kepada 1700 manajer; dari 679 yang memberikan respons, 433 menggunakan
sistem MRP. Para responden, manajer-manajer pengendalian produksi/persediaan
industrial, menunjukan kapan mereka mulai dengan sistem MRP. Jelas, MRP
merupakan fenomena akhir-akhir ini yang penggunaannya telah meningkat secara
eksponensial.

Gagasan para responden mengenai beberapa karekteristik, masalah dan manfaat

utama dari sistem-sistem MRP. Sebagian pemakai melaporkan masalah- masalah
implementasi – kurangnya komunikasi tentang MRP di dalam perusahaan, kurangnya
tenaga ahli perusahaan dan dukungan yang lebih memadai dari personel pemasaran dan
pabrikasi semuanya dianggap lebih serius daripada masalah- masalah perangkat
keras/perangkat lunak komputer. Ketika diminta untuk menjelaskan masalah pokok dalam
mengimplementasikan MRP di dalam perusahaan mereka, dua bawah jawaban yang
paling sering dikemukakan ialah ‘pendidikan personel’ dan ‘dukungan manajemen puncak’.

Para manajer pengendalian produksi/persediaan menentukan tingkat keakuratan

(acuracy) informasi dalam proses-proses produksi mereka. Para manajer ini merasa
informasi yang paling tidak akurat yang mereka peroleh, seluruhnya adalah mengenai
kapasitas (dan perencanaan kapasitas), ramalan-ramalan pasar dan pengendalian lantai
bengkel (tenaga kerja langsung). Informasi mereka yang paling akurat adalah catatan-
catatan bon bahan; ini diikuti oleh jadwal produksi induk dan catatan-catatan persediaan.

Para pemakai juga memperkirakan manfaat dari MRP yang ada sekarang maupun
di masa depan. Mereka menyatakan perputaran persediaan yang lebih besar, waktu
tenggang penyerahan yang berkurang, keberhasilan yang meningkat dalam memenuhi
janji-janji penyerahan, pengurangan-pengurangan dalam penyesuaian-penyesuaian
produksi internal untuk mengimbangi bahan-bahan yang tidak tersedia, dan pengurangan-
pengurangan dalam jumlah pengeluaran bahan. Keuntungan-keuntungan ini sesuai
dengan sasaran-sasaran MRP dan paling mungkin dijumpai dalam lingkungan aplikasi
yang tepat.

Terbukti dari hasil-hasil studi ini bahwa MRP merupakan pengembangan atas
perencanaan produksi dan sistem pengendalaian bagi banyak pemakai. Aplikasinya
semakin meningkat karena manajer-manajer operasi terus-menerus meningkatkan
efektivitas daya saing mereka.