BAB 1

MANAJEMEN SDM DI ERA MODERN

A. Globalisasi dan Dinamika Perubahan

Globalisasi merupakan istilah yang memiliki hubungan dengan peningkatan
keterkaitan dan ketergantungan antarbangsa dan antarmanusia di seluruh dunia
melalui perdagangan, investasi, perjalanan, budaya, dan bentuk-bentuk interaksi
lainnya, yang menyebabkan batas suatu negara menjadi bias. Globalisasi
mengakibatkan adanya gap (kesenjangan) yang semakin melebar antara negara-
negara berkembang dan miskin dengan negara-negara maju maupun dengan
perusahaan multinasional (multinational corporation). Di satu sisi gobalisasi telah
menghasilkan kemakmuran bagi negara tertentu, namun juga menghasilkan
kemiskinan bagi negara yang belum siap di sisi lainnya.
Berikut ini beberapa ciri yang menandakan semakin berkembangnya globalisasi.
1. Ruang dan Waktu
Konsep ruang menjadi tidak kaku, namun justru menjadi luwes seiring
dengan semakin berkembangnya moda transportasi yang memudahkan orang
berpergian dan migrasi dari satu tempat ke tempat lain, dengan waktu yang
semakin efisien.
2. Teknologi dan Informasi
Perkembangan berbagai barang teknologi seperti wireless phone, televisi,
satelit, dan internet menunjukkan bahwa peralatan penunjang bagi komunikasi
global berkembang semakin cepat. Informasi dari suatu negara, dapat langsung
diketahui oleh negara lainnya.
3. Pasar dan Ekonomi
Pertumbuhan dan perdagangan perekonomian global menyebabkan
perekonomian dan perdagangan suatu negara saling bergantung.
4. Peningkatan Interaksi dan Kultural
Perkembangan media massa (terutama televisi, film, musik, dan transmisi
berita dan olah raga internasional). Saat ini, kita dapat mengonsumsi dan
mengalami gagasan dan pengalaman baru mengenai hal-hal yang melintasi
beraneka ragam budaya, misalnya dalam bidang fashion, literatur, dan makanan.
5. Meningkatnya Masalah Bersama
Misalnya pada bidang lingkungan hidup, krisis multinasional, terorisme,
dan lain sebagainya. Konferensi internasional yang membahas lingkungan hidup
dilaksanakan di berbagai negara, salah satunya di Indonesia (Bali), konferensi
internasional tentang terorisme, dan lain sebagainya.
Globalisasi perekonomian merupakan suatu proses kegiatan ekonomi dan
perdagangan dunia yang sistematis, dimana batas teritorial negara menjadi kabur
karena perekonomian negara terintegrasi dengan perekonomian dunia. Globalisasi
perekonomian mengharuskan dilakukannya penghapusan seluruh batasan dan
hambatan terhadap arus modal, investasi, barang dan jasa, bahkan tenaga kerja.
Menurut Tanri Abeng, perwujudan nyata dari globalisasi ekonomi terjadi dalam
bentuk-bentuk berikut :
1. Globalisasi Produksi
Dimana perusahaan berproduksi di berbagai negara, dengan sasaran agar
biaya produksi menjadi lebih rendah. Hal ini dilakukan karena upah buruh yang
rendah, tarif bea masuk yang murah, infrastruktur yang memadai ataupun
karena iklim usaha dan politik yang kondusif.
2. Globalisasi Pembiayaan
Perusahaan global mempunyai akses untuk memperoleh pinjaman atau
melakukan investasi (baik dalam bentuk portofolio ataupun langsung) di semua
negara di dunia.
3. Globalisasi Tenaga Kerja
Perusahaan global akan mampu memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh
dunia sesuai kelasnya, seperti penggunaan staf profesional diambil dari tenaga
kerja yang telah memiliki pengalaman internasional atau buruh kasar yang
biasa diperoleh dari negara berkembang.
4. Globalisasi Jaringan Informasi
Masyarakat di suatu negara dengan mudah dan cepat mendapatkan
informasi dari negara-negara di dunia karena kemajuan teknologi, antara lain
melalui : TV, radio, media cetak, dll. Dengan jaringan komunikasi yang semakin
maju telah membantu meluasnya pasar ke berbagai belahan dunia untuk barang
yang sama.
5. Globalisasi Perdagangan
Terwujud dalam bentuk penurunan dan penyeragaman tarif serta
penghapusan berbagai hambatan nontarif. Sehingga kegiatan perdagangan dan
persaingan menjadi semakin cepat, ketat dan fair.
Menurut Dave Ulrich (1997) menyatakan delapan tantangan (challenges) yang
akan dihadapi oleh SDM di era yang kompetitif, yaitu :
1. Tantangan Globalisasi (Globalization)
Persaingan global yang efektif memerlukan perhatian lebih ketimbang
menghasilkan suatu produk yang akan di jual di pasar, dan mendistribusikannya
ke dalam pasar baru. Persaingan global yang efektif membutuhkan suatu
jaringan kerja yang canggih dan mantap, di mana akan menarik teknologi yang
ditemukan dari satu lokasi dan disebarluaskan ke seluruh dunia, seperti:
kecepatan dari pergerakan produk, manusia, informasi dan ide yang dengan
mudah tersebar di seluruh dunia untuk memenuhi kebutuhan, dan manajemen
ekonomi baik secara global maupun secara lokal, yang memerlukan pemikiran
secara global maupun secara lokal dan komitmen secara lokal, yang
memerlukan pemikiran secara global dan komitmen secara lokal atau kita ini
harus berpikir global, tapi bertindak lokal”.

2. Tantangan Persaingan Jaringan Bisnis dan Pelayanan SDM

 Masalah utama yang senantiasa akan dihadapi dalam ere kompetisi bisnis
saat ini dan masa depan adalah membangun dan mengoperasikan organisasi
bisnis yang selalu dapat merespon kebutuhan konsumen dan pelanggan. Respon
yang diperlukan adalah mencakup: inovasi, kecepatan dalam pengambilan
keputusan mempimpin dalam industri dari harga atau nilai, dan menjaga
keefektifan hubungan dengan penyalur dan penjual untuk menciptakan
konsumen.
3. Tantangan Upaya Menciptakan Keuntungan Melalui Penumbuhan dan
Efisiensi Biaya
Semakin banyak pimpinan perusahaan saat ini yang menemukan kembali
suatu cara yang dapat menambah jumlah keuntungan yang diperoleh pada
periode waktu yang ditentukan. Terdapat tiga alternatif yang dapat ditempuh
dalam mencapai pertumbuhan SDM untuk menghadapi pesaing, yaitu: a)
Menumbuhkan kepercayaan konsumen sehingga dapat mempengaruhi
konsumen baru untuk melakukan pembelian baru, termasuk usaha perusahaan
supaya konsumen untuk lebih membeli produknya; b) Mempunyai kompetisi
inti, dengan membuat produk baru, meningkatkan dasar dari tantangan dengan
mengubah penelitian untuk pengetahuan menjadi penelitian untuk produk
konsumsi; dan c) Melakukan merger, akuisisi atau joint venture, sehingga
perusahaan menjadi lebih besar dan semakin sedikit persaingan yang ada.
Tantangan untuk mencapai pertumbuhan dengan mengefisienkan biaya akan
mengakibatkan SDM profesional untuk berhadapan dengan perusahaan.
4. Tantangan Konsentrasi ke Kapabilitas
Manajemen SDM berupaya untuk membuat batasan mengenai apa yang
akan mereka lakukan perihal kapabilitas yang akan mereka bentuk, di mana
tidak cukup hanya dengan merekrut pegawai baru, melatih mereka atau
memberikan penghargaan pada setiap individu. Kegiatan tersebut harus
dikerjakan dalam kegiatan menciptakan kapabilitas perusahaan. Dalam
organisasi yang sukses dalam perusahaan yang bergerak dalam bidang apapun,
kemampuan masing-masing karyawan akan diarahkan menjadi kapabilitas
organisasi.
5. Tantangan Perubahan, Perubahan, dan Perubahan
Dalam menghadapi tantangan perubahan apapun namanya, seperti:
transformasi, rekayasa ulang, perubahan budaya, penemuan baru,
pengadaptasian, dan fleksibilitas merupakan kebutuhan organisasi dalam
pembelajaran tentang bagaimana melakukan perubahan secara cepat dan lebih
nyaman. Perusahaan perlu mendesain sebuah model organisasi untuk
menghadapi adanya perubahan, untuk mengembangkan model-model melalui
organisasi dan sponsor yang tentunya akan memberikan dukungan atas
kegiatan perusahaan.

6. Tantangan Teknologi (Technology)

 Kemajuan teknologi amat berpengaruh terhadap dimana pekerjaan
dilangsungkan melalui teleconference, telekomunikasi, dan pembagian sumber
data. Dengan teknologi yang baru, para karyawan dapat bekerja di rumah dan
mengawasi lokasi atau berkomunikasi dengan konsumen dan tetap
berhubungan dengan bisnisnya. Pimpinan dan para SDM profesional
bertanggung jawab atas perbaikan cara kerja dari perusahaan mereka yang
memerlukan pengetahuan bagaimana teknologi diterapkan agar lebih produktif.
7. Tantangan Ketahanan, Daya Tarik, Pengukuran, dan Kompetensi serta
Modal Intelektual
Perusahaan hendaklah dapat menemukan manajer yang mempunyai
kemampuan intelektual yang sangat diperlukan untuk menciptakan dan
mendistribusikan produk dan jasa dalam bisnis modal. Intelektual kapital
sebagai jaminan untuk mendorong kepemimpinan yang lebih terfokus kepada
tim dan dengan pembagian pekerjaan merata. Kesuksesan perubahan akan
dipengaruhi oleh daya tariknya, pengembangan keterampilan karyawan,
mempunyai pandangan jauh ke depan, pengalaman yang cukup dalam
mendorong kegiatan bisnis.
8. Tantangan Perubahan, Bukan hanya Transformasi
Perubahan yang dapat dilaksanakan oleh organisasi meliputi
perampingan, konsolidasi, dan restrukturisasi dan hal ini sudah dilaksanakan
dalam lima belas tahun terakhir ini. Hal ini mendorong organisasi bisnis ini
harus mengefisienkan biaya dan menghilangkan usaha bisnis yang tidak
memberikan keuntungan. Sedangkan peningkatan kualitas produk dan usaha
rekayasa enginering yang dapat mendorong langkah-langkah in-efisiensi dalam
proses kerja. Namun demikian, bahwa perubahan bukanlah selalu transformasi
karena transformasi hanya perubahan fundamental dari image bisnis dan lebih
berfokus kepada konsumen dan karyawan.

B. Evolusi Manajemen SDM dan Tantangan Organisasi

Tabel 1.1
Evolusi Manajemen Sumber Daya Manusia

Periode dan Peristiwa dan Kondisi Teknik yang Ditekankan Dan

Penekanan Diperkenalkan
1990 – 1940: Mencari efisiensi dalam Penyederhanaan pengukuran
Rekayasa Pekerjaan produksi; tenaga kerja pajak. Tes seleksi karyawan;
pegawai per jam insentif; organisasi kerja Latihan keterampilan; Pembayaran
modern yang tidak ahli; dan pengawasan anggaran; Tabel
pembagian buruh; manajemen untuk bebas kerja; Hubungan
yang ahli; pergerakan buruh; dan Program kesejahteraan.
persekutuan dan tahun penuh
tekanan.
1940-1960: Kekurangan tenaga ahli Skema organisasi dari skema
Produktivitas dan karena harus perang; dukungan Manajemen untuk
kelangsungan Penekanan pada produktivitas penempatan kembali; Program
manajerial untuk kebutuhan perang dan perkembangan eksekutif pada
sesudah perang; Peningkatan universitas; Perubahan gaya
mekanisasi dan otomatisasi; kepemimpinan dan efektivitas
Kepuasan kerja dan kelompok kerja dengan
Pengkajian produktivitas. menggunakan analisis rasio dan
regresi survei sikap dan program
Human Resource.
1960-an: Permintaan akan pegawai Rekrutmen tenaga akademik.
Keseimbangan tangguh sebagai rangsangan Jenjang karier dan program
permintaan dan dari sputnik; kesenjangan singkat; Matriks organisasi; Pusat
penawaran umur 30-an dan 40-an; penilaian; Program yang
Karyawan teknik dan Kekurangan tenaga ahli dan beat/kurang menguntungkan;
karyawan ahli ilmuwan; Penganekaragaman Kegiatan ramalan resmi;
dan ekspansi organisasi yang Percobaan dengan model
cepat; Ekspansi multinasional; matematis; Proyek pengkayaan
Perubahan teknologi yang pekerjaan; dan pengaturan kinerja
cepat; Undang-undang hak kerja.
sipil; Aktivis pelajar dan Penggunaan model dalam
perang Vietnam. menyusun tujuan; Sistem informasi
berbasis komputer.
1970-an: Penentuan tujuan dan daftar Pelaksanaan funsi perencanaan
Tindakan Penegasan waktu pemerintah dan SDM; Analisis SDM yang
Gaji karyawan, pengadilan; peraturan baru dihubungkan dengan anggaran dan
terutama kelas (diskriminasi umur, privasi, perencanaan bisnis; Penilaian
terlindungi ERISA, dan lain-lain); ekspansi untung rugi dan pemecatan awal;
bisnis yang berkurang; Program produktivitas dan QWL;
Memperhatikan pemanfaatan Anggaran berbasis nol; Perluasan
staf yang kontrol kerja; dan pengembangan manajerial; dan
Gerakan pembebasan Sistem tawar-menawar
perempuan dan Krisis energi. penempatan pekerjaan.
1980-an Konsolidasi UU federal yang Kriteria berdasarkan pekerjaan
Manajemen karir dan mengatur praktik dan untuk keputusan kepegawaian
pekerjaan seluruh administrasi kepegawaian; promosi dan terminasi;
karyawan Pertumbuhan tenaga kerja; Perencanaan karier pribadi;
Perebutan tanggung jawab di Analisis kerja suatu alat untuk
antara manajer muda; merancang pekerjaan, merancang
Percepatan persekutuan para kebutuhan, organisasi dan lain-
ahli dan manajer, Ekspansi lain; Skedul kerja yang fleksibel;
pendidikan dewasa; Tekanan Penggunaan sistem komputer yang
uang kuat bagi praktik langsung; Pengembangan model
kekeluargaan dalam hal yang fleksibel Penegasan
pekerjaan dan pembayaran komitmen manajemen SDM; dan
gaji; Partisipasi manajemen Perubahan kebijakan.
yang kian meluas; Penekanan
pada SDM bagi pengawasan
biaya dan sumbangsih laba.
1990-an dan akhir Kekurangan sumber energi Pembentukan kembali lingkungan
tahun 2000 makanan dan lain-lain; pekerja dan pelanggan; Pembagian
Otonomi individu Keterbatasan kerja dan kerja dan pengurangan kerja
dalam skala perpanjangan waktu santai membuang; Liburan pekerjaan;
pekerjaan organisasi stress keluarga, privasi dan Penyesuaian pekerjaan/pedoman
yang luas independensi pribadi; karier oleh majikan dan
Seluruh karyawan Perbaikan harapan hidup, dan pemerintah; Karier baru yang
 kesehatan; Pengamatan muncul di dunia komunikasi
pensiun, jaminan kesehatan, kesehatan energi dan ilmuwan dan
keamanan pendapatan; lain-lain; dan Pengukuran dan
Tantangan sosia politik bagi pemeriksaan perubahan SDM
organisasi besar; membawa sebagai bagian dari pemeriksaan
kebebasan, otonom, dan Manajemen Sumber Daya Manusia
pengakuan individual. untuk Perusahaan.

Terkait dengan evolusi manajemen SDM, seiring dengan perkembangan

lingkungan yang semakin kompetitif, Lina Anatan dan Lena Ellitan (2007:5-6)
mengidentifikasi dan memaparkan isu SDM yang semakin kompleks, yaitu
menyangkut beberapa hal, antara lain:
1. Memadukan budaya dan gaya manajemen, dilakukan untuk menyediakan waktu
dan memahami perbedaan satu sama lain antar individu dalam perusahaan,
membangun kelompok kerja, dan memperbaiki komunikasi dua arah secara
berkesinambungan.
2. Desain kerja, diperlukan sebagai strategi untuk meningkatkan kualitas dan
produktivitas.
3. Strategi rekrutmen dan staf untuk mendapatkan SDM yang memiliki kualitas
dan kompetensi tinggi di bidang pengetahuan dan penguasaan teknologi
maupun keahlian lain diperlukan untuk mengelola organisasi saat ini.
4. Orientasi dan pelatihan bagi tenaga kerja yang ada dan bagi pendatang baru
untuk mengenalkan organisasi dan budaya masing-masing baik dalam hal
sejarah perusahaan, tradisi, nilai-nilai perusahaan serta model manajemen yang
dipakai.
5. Penilaian kinerja dilakukan tanpa mengabaikan hal-hal berikut: a) menentukan
tujuan penilaian kinerja; b) menentukan tujan dari masing-masing penugasan;
c) lebih mengutamakan kepentingan aliansi internasional daripada pasar lokal;
dan d) membuat sistem penilaian yang luwes dan responsif pada perubahan
pasar dan kemungkinan-kemungkinan perubahan.
6. Kompensasi dan keuntungan, untuk meningkatkan kepuasan sehingga
memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja dan loyalitasbya terhadap
perusahaan sehingga kinerja perusahaan juga meningkat.
7. Isu karier menyangkut kemungkinan promosi bagi karyawan baru. Hal utama
yang perlu diperhatikan adalah adanya kejelasan tentang masa depan karyawan
yang berkaitan dengan ketenangan kerja jika aliansi mengalami kegagalan.
8. Hubungan tenaga kerja dan pihak manajemen memerlukan pemahaman dan
pembuatan aturan bersama tentang kerjasama dalam aliansi internasional yang
berkaitan denga status serikat kerja, penanganan keluhan pekerja,
pengembangan kebijakan dan disiplin yang konsisten dan kebijakan yang
berkaitan dengan publikasi rahasia dagang.

C. Manajemen SDM dan Tantangan Organisasi

 Manajemen SDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari
hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur manajemen
SDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan.
Menurut Raymond A. Noe et.al., (2010:vii), berbagai tantangan yang dihadapi
organisasi pada saat ini, yang menyangkut manajemen SDM dapat dikelompokkan
ke dalam tiga kategori, yaitu :
1. Tantangan Kesinambungan Usaha
Kesinambungan usaha mengacu pada kemampuan perusahaan untuk
bertahan dan menghadapi lingkungan persaingan yang dinamis.
Kesinambungan usaha bergantung pada kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan orang-orang yang memiliki kepentingan untuk melihat
keberhasilan perusahaan. Berbagai tantangan kesinambungan usaha meliputi
kemampuan perusahaan untuk menghadapi perubahan ekonomi dan sosial,
keterlibatan dalam praktik-praktik bisnis yang bertanggung jawab dan etis,
menyediakan produk dan jasa berkualitas tinggi, serta mengembangkan metode
dan alat ukur (yang juga dikenal dengan metrik) untuk menentukan apakah
perusahaan mampu memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan.
2. Tantangan Global
Perusahaan-perusahaan harus mempertahankan pasar domestiknya dan
para pesaing asing dan memperluas ruang lingkupnya agar dapat mencakup
pasar global.
3. Tantangan Teknologi
Perusahaan-perusahaan dapat memperoleh keuntungan jika
menggunakan teknologi-teknologi baru, seperti manufaktur berbantuan
komputer (computer-aided manufacturin-CAM), fakta yang sebenarnya, sistem
pakar, dan internet. Teknologi-teknologi baru tersebut dapat mengakibatkan
para karyawan bekerja lebih cerdas sekaligus menyediakan produk dan jasa
berkualitas tinggi serta lebih efesien kepada pelanggan.

D. Peran Manajemen SDM dalam Organisasi

Tiga peran SDM menurut Mathis dan Jakson (2001:15), yaitu :
1. Peran Administrasi MSDM
Peran administrasi Sumber Daya Manusia banyak ditekankan pada
memproses dan menyimpan catatan. Menyimpan arsip tenaga kerja dan
database yang terkait, memproses klaim keuntungan, menjawab pertanyaan
mengenai pembayaran uang sekolah, kebijakan perusahaan tentang cuti dan
mengumpulkan dan menyerahkan dokumen yang diperlukan oleh pemerintah
setempat.
2. Peran Operasional MSDM
Penekanan pada operasional masih terdapat di beberapa organisasi,
sebagian disebabkan oleh keterbatasan kemampuan individu staf SDM dan
sebagian karena penolakan manajemen puncak terhadap peran SDM yang lebih
banyak. Secara tipikal, peran operasional mengharuskan praktisi SDM untuk
 mengidentifikasi dan mengimplementasi program operasional dan kebijakan di
organisasi.
3. Peran Strategis MSDM
Peran strategis SDM menekankan bahwa orang-orang di organisasi
adalah sumber daya yang penting dan juga investasi perusahaan yang besar.
Supaya SDM dapat memainkan peran yang strategis, dia harus fokus pada
masalah-masalah dan implikasi SDM jangka panjang.

E. Lingkungan Industri dan Strategi Manajemen SDM

Industri merupakan kumpulan perusahaan yang menghasilkan produk yang
mirip/yang dapat menggantikan peran, manfaat, dan nilai yang relatif sama diantara
perusahaan. Karena menghasilkan peran, manfaat, dan nilai yang relatif sama, maka
terjadilah situasi kompetisi yang sangat ketat di antara perusahaan yang ada.
Masing-masing perusahaan berusaha untuk menjadi lebih superior dibandingkan
perusahaan lain. Karena dengan menjadi superior, maka perusahaan berharap
mampu mengendalikan situasi persaingan dan pasar bisnis yang ada.
Persaingan dalam industri menghasilkan berbagai macam formula strategi.
Perbedaan lingkungan makro atau sering juga disebut dengan istilah lingkungan
eksternal, atau sering juga dikatakan sebagai lingkungan umum, memiliki efek yang
lebih langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas. Michael Porter
mengembangkan konsep competitive strategy yang menganalisis persaingan bisnis
berdasarkan lima aspek utama yang disebut lima kekuatan bersaing (five force),
yaitu ancaman masuk pendatang baru; persaingan sesama perusahaan dalam
industri; ancaman dari produk pengganti; kekuatan tawar-menawar pembeli
(buyers); dan kekuatan tawar-menawar pemasok (suppliers). Kelima konsep
tersebut kemudian dikembangkan oleh Freeman dengan menambahkan strategi
keenam, yaitu kekuatan stakeholders lainnya.
1. Ancaman Pendatang Baru
a. Skala Ekonomi. Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil,
mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya perunit yang tinggi, padahal
perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus
diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefesienkan sehingga
harga per unit barang menjadi lebih rendah.
b. Diferensiasi. Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk
memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk
merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada/utama.
Usaha besar itu, misalnya melakukan pengiklanan yang gencar dan member
servis yang baik. Pada tahap awal, usaha-usaha ini membutuhkan biaya
yang besar dan bahkan akan menciptakan kerugian. Seringkali kondisi ini
berjalan cukup lama.
c. Kecukupan Modal. Jenis industri yang memerlukan modal besar jenis
industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar
 bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya
yang besar untuk riset dan pengembangan serta eksplorasi.
d. Biaya Peralihan. Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya
peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana
berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya
peralatan pelengkap yang harus diganti, dan desain ulang produk/jasa.
Apabila biaya peralihan yang diperlukan cukup besar, pesaing baru harus
memberikan penawaran yang jauh lebih menarik, terutama soal harga.
e. Akses ke Saluran Distribusi, jalur distribusi sangat menentukan penyebaran
produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja
secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam
pasar. Pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus
mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
f. Ketidakunggulan Biaya Independen. Keunggulan biaya yang dipunyai
perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu
mungkin dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan,
konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah.
g. Peraturan Pemerintah. Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan
yang mengatur bidang-bidang tertentu, misalnya Daftar Investasi Negatif
(DIN). Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi
pendatang baru.
2. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai
kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar
persingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi pengikut
(folower) termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter, tingkat persaingan
itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu:
a. Jumlah Kompetitor. Jumlah kompotitor atau pesaing sudah tentu akan
mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari
beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran, dan kekuatannya.
b. Tingkat Pertumbuhan Industri. Pertumbuhan industri yang besar biasanya
menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama
industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspons
dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar
pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan tren penurunan harga atau
terjadinya perang harga.
c. Karakteristik Produk. Produk hendaknya tidak sekedar menyediakan
kebutuhan dasar tetapi juga memiliki suatu pembedaan (differentiation)
atau nilai tambah yang membedakannya dengan pesaing.
d. Biaya tetapi yang besar. Pada jenis industri yang mempunyai total biaya
yang besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang
 tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang kala terpaksa menjual produk
di bawah biaya produksi.
e. Kapasitas. Kapasitas selalu berkolerasi dengan biaya produksi per unit.
Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efesiensi biaya
per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila
perusahaan telah mampu pada bisnis tersebut.
f. Hambatan Keluar. Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak
keluar dari industri. Hambatan ini dapat berupa aset-aset khusus ataupun
kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut. Contoh: Idealisme dalam bisnis.
Dalam kondisi demikian, perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan
menghindari kerugian besar sambil menunggu waktu yang tepat untuk
keluar.
3. Ancaman dari Produk pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
besaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda,
barang subsitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman
produk subsitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang
sedikit dan jenis produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau
kualitas sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers)
Para pembeli, dengan kekuatan mereka miliki, mampu mempengaruhi
untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta
mengadu perusahaan dengan perusahaan kompotitornya. Dengan demikian,
beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan
adanya kekuatan ini antara lain: a) Pembeli mampu memproduksi produk yang
diperlukan; b) Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok; c)
Switching Cost pemasok kecil; d) Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang
rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis; dan e) Produk
perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah
mencari substitusinya.
5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Suppliers)
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka
menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok
menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi: a) Jumlah pemasok
sedikit; b)Produk/servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan
switching cost yang besar; c) Tidak tersedia untuk substitusi; dan d) Pemasok
mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan
menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder lainnya
Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Freeman ialah berupa
kekuatan diluar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara
langsung bagi perusahaan. Stakeholders yang dimaksud antara lain adalah
pemerintah, serikat pekerja lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi
 dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham.
Pengaruh dari masing-masing stakeholders bersifat relatif dan bervariasi di
antara industri yang satu dengan yang lain.
Terkait dengan lingkungan industri dan tingkat persaingan antara perusahaan
yang semakin kompetitif, maka siklus industri terdiri dari lima tahapan
perkembangan yang sangat penting dan perlu mendapatkan perhatian yang
maksimal. Perusahaan berevolusi melalui siklus hidup dan akan berada pada tahap
dimana organisasi menemukan dirinya dalam situasi yang mempengaruhi strategi
SDM yang seharusnya digunakan. Contohnya SDM untuk sebuah perusahaan
teknologi perangkat lunak yang masih kecil dan baru berdiri selama tiga tahun akan
berbeda dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan lain yang lebih besar dan
berpengalaman. Tahapan-tahapan dalam siklus hidup industri tersebut menurut
Mathis and Jachson (2001:48-49), dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Embryonic
Pada tahapan ini risiko yang tinggi datang dari semangat berwiraswasta
dalam perusahaan tersebut. Pendiri perusahaan sering beroperasi dengan
sumber keuangan yang terbatas, sehingga tingkat upah dasar sering kali kurang
memadai. Pada saat keterampilan dibutuhkan, perusahaan merekrut dan
memperkerjakan orang yang telah memiliki kemampuan yang diperlukan untuk
pekerjaan tersebut. Pelatihan dan pengembangan hanya dilakukan berdasarkan
kebutuhan.
2. Pertumbuhan/Growth
Dalam tahap ini pertumbuhan, organisasi membutuhkan investasi untuk
memperluas fasilitas, pemasaran, dan SDM untuk memenuhi permintaan barang
dan jasa. Sering masalah pesanan yang tidak terpenuhi dan masalah
penjadwalan mengindikasikan bahwa organisasi tersebut telah berkembang
terlalu cepat daripada kemampuannya untuk memenuhi permintaan. Usaha
ekstensif dilakukan untuk merekrut para tenaga kerja untuk menangani
pekerjaan yang menumpuk. Adalah hal yang penting juga bagi suatu organisasi
untuk memiliki rencana SDM, proses perencanaan, dari pada hanya bereaksi
pada tekanan yang mendadak. Praktik kompensasi harus menjadi kompetitif
sesuai pasar untuk menarik cukup tenaga kerja dengan kemampuan yang
diperlukan. Komunikasi dengan tenaga kerja ini tentang kesempatan karier
mereka akan mempengaruhi retensi mereka pada suatu organisasi, sehingga
usaha perencanaan karier dan usaha pengembangan SDM untuk mendukung
mereka menjadi semakin besar.
3. Guncangan/Shakeouts
Pada tahap ini industri bereaksi karena pertumbuhannya yang sangat
cepat dan tidak semua perusahaan akan dapat hidup pada tahap ini. Beberapa
dari perusahaan ini akan dibeli oleh para pesaing lain yang lebih besar dan yang
lain akan lenyap dari dunia industri. Ledakan pertumbuhan dari bisnis internet
dan konsolidasi dari Internet Providers yang dilakukan oleh banyak perusahaan
mengilustrasikan bagaimana munculnya guncangan. Kompetisi untuk
 mempertahankan SDM adalah penting, terutama pada saat restrukturisasi dan
pengurangan jumlah pekerjaan untuk mengontrol biaya. Biaya kompensasi
harus dipantau, tetapi tetap membutuhkan keseimbangan untuk
mempertahankan para tenaga kerja inti dalam bentuk pemberian insentif
jangka panjang maupun pendek. Manajemen SDM difokuskan pada tenaga kerja
yang memiliki potensi yang tinggi dan keterampilan khusus, yang memastikan
bahwa organisasi dapat bertahan sebagai pemain utama.
4. Dewasa/Maturity
Pada tahap dewasa ini, perusahaan dan budayanya telah stabil. Ukuran
dan kesuksesannya memungkinkan perusahaan agar mampu mengembangkan
lebih banyak lagi rencana, kebijakan dan prosedur yang diformalkan. Sering
politik perusahaan berkembang dan kegiatan SDM juga bertambah. Program
kompensasi menjadi fokus utama usaha SDM dan juga diperluas untuk
kompensasi kepada eksekutif perusahaan. Pengembangan SDM terjadi secara
ekstensif yang dikoordinasi oleh tenaga kerja pelatih internal.
5. Menurun/Decline
Perusahaan pada tahap ini mengahadapi persoalan penolakan untuk
berubah. Selama tahap ini, perusahaan mencoba untuk melakukan praktik
manajemen SDM tertentu, seperti program pencapaian produktivitas dan
pengurangan biaya. Serikat tenaga kerja akan menuntut untuk tidak ada
pemotongan upah yang dibayarkan dan profisi untuk kesejahteraan kerja dalam
kontrak kerja mereka, namun perusahaan tetap memaksa untuk menguragi
jumlah tenaga kerja melalui insentif pensiun awal dan mengurangi fasilitas yang
diberikan.
Keterkaitan antara siklus hidup industri dan siklus manajemen SDM disajikan
dalam table di bawah ini.

Tabel 1.2
Siklus Manajemen SDM

Siklus Industri
Aktivitas
Pertumbuh-
SDM Embryonic Guncangan Dewasa Menurun
an
Perekrutan Merekrut dan Merespons Pergerakan Menggunakan Menggunaka
menggunakan untuk internal dan eksekutif n tenaga
orang yang menigkatkan pergantian kunci saat kerja kunci
berkemampu- keperluan pekerjaan kesempatan ketika
an tinggi tenaga kerja pada untuk mengelimi-
berkualitas restrukturi- berkembang nasi
dalam sasi terbatas beberapa
bidang yang organisasi terjadi pekerjaan
umum terjadi dan
membentuk
yang lainnya.
 Kompensasi Upah dasar Upah Mengawasi Gaji pokok Pengawasan
yang lebih kompotitif, pengeluaran tinggi, insentif biaya yang
rendah dengan penggunaan kompensasi tahunan yang ketat dan
beberapa yang ketika besar, opsi pengurangan
dasar yang meningkatk- membiayai saham upah. Uang
lebih luas, an insentif upah eksekutif yang tuani jangka
insentif yang hasil kompetitif menguntung- pendek dan
lebih lama tahunan, dan insentif yang kan dan saham jangka
untu tenaga keuntungan pendek dan rencana panjang
kerja berisiko yang lebih lama keuntungan
berkembang komprehensif

Pengemban- Pengembang- Identifikasi Mereview Program Pelatihan

gan SDM an dan kompetensi kemampuan pengembang- kembali dan
pelatihan yang dan perlunya tenaga kerja an dan perencanaan
terbatas perkembang dan perlunya pelatihan transisi karir
menggunakan an karir dan pengembang- internal yang melalui
daya eksternal penambahan an SDM ekstensif dan pelatihan
beberapa untuk tenaga menggunakan ekternal
SDM internal kerja sumber daya aktivitas
berpotensi pelatihan pengembang-
tinggi yang “bing an
name”

F. Pengertian Manajemen SDM

Istilah manajemen SDM sering disepadankan dengan istilah manajemen
personalia, manajemen sumber daya insani, manajemen kepegawaian, manajemen
perburuan, manajemen tenaga kerja, administrasi personil, administrasi
kepegawaian, dan berbagai istilah lainnya. Untuk itu, istilah-istilah tersebut sering
dipergunakan saling menggantikan, bahkan lebih jauh, penggunaan istilah yang
saling berganti tersebut bisa menimbulkan berbagai macam keracunan dan
ketidakkonsistenan dalam penggunaan istilah, apabila tidak diterapkan dalam
konteks subjek yang dikaji dengan benar. Namun demikian, penulis tidak akan ikut
berpolemik dalam penggunaan istilah tersebut, penulis hanya akan mmenyajikan
sejumlah definisi menurut para ahli sebagai berikut:
Armstrong (2009:4) berpendapat bahwa: “The practice of human resource
managemen (HRM) is concerned with all aspects of how people are employed and
managed in organizations. It covers acvities such as strategic HRM, human capital
management, corporate social responsibility, knowledge management, organization
development, resourcing (human resource planning, recruitment and selection, and
talent management), performance management, learning and development, reward
management, employee services. HRM practice has a strong conceptual basis drawn
from the behavioural sciences and from strategic management, human capital and
industrial relations theories. This foundation has been built with the help of a
multitude of research project”. Praktek manajemen sumber daya manusia (SDM)
berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana orang bekerja dan dikelola dalam
organisasi. Ini mencakup kegiatan seperti strategi SDM, manajemen SDM, tanggung
jawab sosial perusahaan, manajemen pengetahuan, pengembngan organisasi,
sumber-sumber SDM (perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi,
dan manajemen bakat), manajemen kinerja, pembelajaran dan pengembangan,
manajemen imbalan, hubungan karyawan, kesejahteraan karyawan, kesehatan dan
keselamatan, serta penyediaan jasa karyawan. Praktek SDM memiliki dasar
konseptual yang kuat, yang diambil dari ilmu-ilmu perilaku dan dari manajemen
strategi, modal manusia, dan teori hubungan industrial eori. Pemahaman ini telah
dibangun dengan bantuan dari berbagai proyek-proyek penelitian.
Sedangkan terkait dengan kebijakan SDM, Legge (Armstrong, 2009:4),
menyatakan bahwa: “Human resource policies should be integrated with strategic
business planning and used to reinforce an appropriate (or change an inappropriate)
organizational cultural, that human resources are valuable and a source of
competitive advantage, that they may be tapped most effectively by mutually
consistent policies that promote commitment and which, as a consequence, foster a
willingness in employees to act fl exibly in the interests of the ‘adaptive organization’s
pursuit of excellence.” Kebijakan SDM harus diintegrasikan dengan perencanaan
strategi bisnis dan digunakan untuk memperkuat suatu budaya yang sesuai (atau
mengubah budaya) dalam organisasi, bahwa SDM merupakan sumber daya yang
berharga dan sumber keunggulan kompetitif, bahwa SDM mungkin paling efektif
dikembangkan dan didorong oleh kebijakan yang konsisten, yang mendorong
munculnya komitmen, akibatnya kemauan karyawan akan berkembang, untuk
bertindak lebih fleksibel dalam menyesuaikan dengan kepentingan organisasi untuk
meraih keunggulan.
Menurut Veithzal Rivai (2009:1), manajemen SDM merupakan salah satu bidang
dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi,
pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia (SDM)
dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka
berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara
sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah
manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana
seharusnya me-manage (mengelola) sumber daya manusia.
Edwin B. Flippo (1981:16) menyatakan bahwa, “Personnal management is the
planning, organizing directing, and controlling of the procurement, development,
competation, integration, maintenance, and separation of human resources to the and
that individual, organizational, and societal objectives are accomplished”. Manajemen
Personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian
dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan
individu, karyawan dan masyarakat. Menurut Raymond A. Noe et. Al., (2010:5),
 human resources management (HRM) mengacu pada kebijakan-kebijakan,
praktikum-praktikum, serta sistem-sistem yang memengaruhi perilaku, sikap, dan
kinerja karyawan. Banyak perusahaan menyebut konsep MSDM sebagai bentuk
praktik-praktik tentang manusia. Strategi yang mendasari praktik tersebut perlu
dipertimbangkan agar dapat memaksimalkan pengaruhnya terhadap kinerja
perusahaan.

G. Fungsi dan Praktik Manajemen SDM

1. Fungsi Manajemen SDM
Fungsi merupakan kegiatan pokok yang dilakukan dalam suatu
perusahaan. Setiap karyawan pada hakikatnya melakukan dua fungsi, yaitu yang
fungsi manajerial, dimana kegiatan-kegiatan dilakukan dengan pekerjaan pikiran
atau menggunakan pikiran(mental); dan kedua, fungsi operatif (teknis),dimana
kegiatan-kegiatan dilakukan dengan fisik. Hal tersebut sesuai dengan pendapat
M.J. Julius (1988:17) yang berpendapat bahwa: “The general outline of personnel
function is much the same among progressive companies. These function fall into
two major classes operative and managerial. The technical function of personnel
management includes the activities specifically concerned with procuring,
developing, utilizing, and maintaining an efficient working force. The managerial
functions portain to the activites concerned with planning, organizing, directing,
and controlling the working of those performing technical personel functions”.
Gambaran umum fungsi porsonel ialah sama halnya dengan perusahaan yang
progresif. Fungsi ini terbagi menjadi dua kelompok utama, yaitu operasi dan
manajerial. Fungsi teknis personel manajemen mencakup kegiatan khusus yang
berkaitan dengan pengadaan, mengembangkan, memanfaatkan, dan memelihara
yang efesien. Fungsi manajerial berkaitan dengan kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, mengarahkan, dan mengendalikan para karyawan yang
melakukan fungsi teknis personil.
Kemudian Edwin B. Flippon (1981) dalam bukunya Personnel
Management menguraikan sebagai berikut:
Fungsi Manajerial
a. Perencanaan
Manajer yang berhasil akan mengerti dan mencurahkan waktunya untuk
perencanaan. Perencanaan adalah proses penentuan tindakan untuk
mencapai tujuan. Sebelum tujuan akhir perusahaan ditentukan, informasi,
khususnya informasi mengenai kepegawaian harus lengkap. Kelengkapan
informasi mengenai kepegawaian itu datangnya dari manajer kepegawaian.
Sehubungan dengan perencanaan kepegawaian, manajer kepegawaian harus
dapat mengajukan dan menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
Apa yang akan dilakukan? Bagaimana itu dilakukan? Siapa yang melakukan?
Kapan dilakukan? Mengapa dilakukan? Dan dimana dilakukan? Fungsi
perencanaan manajemen kepegawaian terutama adalah membantu pimpinan
 perusahaan unutk memberi informasi yang lengkap dan bentuk nasihat atau
saran-saran yang berkaitan dengan pegawai.
b. Pengorganisasian
Sesudah diadakan perencanaan, tindakan selanjutnya adalah membentuk
organisasi untuk melaksanakan tujuan yang telah ditentukan untuk dicapai.
Dalam pengorganisasian ini, dibentuk struktur organisasi dan dalam struktur
ini nantinya ditunjukkan bagaimana hubungan antara satu unit dengan unit
lainnya. Jika perusahaan telah membentuk organisasi yang telah dilengkapi
dengan fasilitas tertentu untuk dapat mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditentukan. Jadi proses pengorganisasian ialah membentuk organisasi,
kemudian membaginya dalam unit-unit yang sesuai dengan fungsi-fungsi
yang telah ditentukan, dan dilengkapi dengan karyawan ditambah dengan
fasilitas-fasilitas tertentu. Dalam pengorganisasian ini juga akan ditemukan
adanya fungsi-fungsi yang berbeda pada unit-unit organisasi, tetapi
mempunyai tujuan yang sama, karena rumitnya hubungan antara unit-unit
organisasi serta antara jabatan-jabatan yang ada, maka pimpinan
kepegawaian dapat memberi nasihat atau saran perusahaan secara
keseluruhan.
c. Pengarahan
Sesudah diadakan pengorganisasian, maka tahap selanjutnya adalah
mengadakan pengarahan. Pengarahan berarti memberi petunjuk dan
mengajak para pegawai agar mereka berkemauan secara sadar untuk
melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang telah ditentukan perusahaan.
Pengarahan ini juga sering disebut dengan istilah lain, misalnya
penggerakkan (actuating), motivasi (motivating), pemberian perintah
(commanding). Jadi yang ditekankan dalam pengarahan ini adalah agar
pegawai bekerja sukarela tanpa merasa dirinya dipaksa dan mau
bekerjasama dengan pegawai lainnya dalam perusahaan.
d. Pengendalian
Setelah diadakan perencanaan, pengorganisasian, dan pengarahan, maka
fungsi manajerial yang terakhir dari pimpinan kepegawaian adalah fungsi
pengendalian. Pengendalian berarti melihat, mengamati, dan menilai
tindakan atau pekerjaan pegawai, apakah mereka benar-benar melaksanakan
pekerjaan sesuai dengan rencana. Pengendalian membandingkan hasil yang
dicapai pegawai dengan hasil atau target direncanakan. Kalau terjadi
penyimpangan dari rencana semula perlu diperbaiki dengan memberi
petunjuk-petunjuk kepada pegawai. Dalam hal ini sengaja dipakai istilah
pengendalian (controlling) bukan pengawasan, karena pengawasan
merupakan bagian dari pengendalian. Pengawasan berarti mengawasi
pegawai yang sedang bekerja, tetapi tidak menilai apakah dia benar atau
salah melakukan pekerjaan itu. Sedangkan pengendalian di samping
mengamati pegawai, juga turut serta menilai hasil pekerjaan yang dicapai
oleh pegawai.
Fungsi Operatif atau Fungsi Teknis
a. Pengadaan (Recruitmen)
Edwin B. Flippo (1981-6) mengatakan: “This first operative function of
personnel management is concerned with the obtaining of the proper kind and
number of personnel necessary of accomplis organization goals”. Jadi fungsi
operasional manajemen kepegawaian yang pertama adalah memperoleh jumlah
dan jenis pegawai yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi, fungsi ini
terutama berkaitan dengan penentuan kebutuhan pegawai dan penarikannya,
seleksi dan penempatannya menyangkut masalah mamilih dan menarik pegawai,
membahas formulir-formulir surat lamaran, mengadakan tes psikologis dan
wawancara, dan lain sebagainya.
b. Pengembangan (Development)
Sesudah pegawai diterima, kemudian pegawai perlu dibina dan
dikembangkan. Pengembangan ini dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan
keterampilan melalui latihan yang diperlukan untuk dapat menjalankan
pekerjaannya dengan baik. Kegiatan ini dianggap semakin penting untuk
menyesuaikan diri dengan perkembangan, dan semakin rumitnya tugas-tugas
pekerjaan.
c. Kompensasi (Compensation)
Fungsi kompensasi sangat besar bagi pegawai. Kompensasi adalah
sebagai pemberian penghargaan kepada pegawai sesuai dengan sumbangan
mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Kompensasi ini biasanya diterima
pegawai dalam bentuk uang yang ditambah dengan tunjangan-tunjangan lain
selama sebulan.
d. Pengintegrasian (Integration)
Walaupun sudah menerima pegawai, sudah mengembangkannya, dan
sudah memberi kompensasi yang memadai, perusahaan masih mengalami
masalah yang sulit, yaitu pengintegrasian. Pengintegrasian adalah penyesuaian
sikap-sikap, keinginan pegawai, dengan keinginan perusahaan dan masyarakat.
Dalam hal integrasi ini, pegawai secara individu diminta mengubah, kebiasaan,
dan sikap-sikap lainnya selama ini kurang menguntungkan bagi perusahaan,
agar pegawai berniat dan mempunyai kemauan yang kuat mengubah
pandangannya, kebiasaan, sikap-sikap lain yang perlu disesuaikan dengan
keinginan serta tujuan perusahaan. Dengan demikian, para manajer dan puncak
pimpinan perusahaan perlu memahami perasaan, tingkah laku dan sikap para
pegawai untuk dipertimbangkan dalam rangka pembuatan keputusan berbagai
kebijaksanaan perusahaan.
e. Pemeliharaan (Maintenance)
Pemeliharaan berarti berusaha untuk mempertahankan dan
meningkatkan kondisi yang telah ada. Apa yang sudah diterima dan pernah
dinikmati pegawai hendaknya tetap dipertahankan. Kalau perusahaan sudah
menyediakan kantin untuk melayani makan sebaiknya kantin ini tetap
dipertahankan. Contoh lain, bila seorang pegawai telah mendapat mobil sedan
 dari perusahaan, kalau sampai mobil itu ditarik atau diambil perusahaan, ada
dampak terhadap pegawai maupun terhadap perusahaan. Dampaknya terhadap
pegawai adalah menurunkan semangat dan prestasi kerjanya, pengaruh
terhadap perusahaan adalah membawa kerugian.
f. Pensiun (Separation)
Fungsi terakhir dari manajemen kepegawaian adalah fungsi separation.
Fungsi separation berhubungan dengan pegawai yang sudah lama bekerja pada
perusahaan. Fungsi utama manajemen kepegawaian adalah menjamin pegawai-
pegawai ini akan pensiun. Sewaktu pensiun pegawai harus merasa aman.
Biasanya perusahaan yang sudah berukuran besar menyediakan dana bagi
pegawai yang sudah pensiun. Dana pensiun ini sumbernya dari potongan gaji
pegawai yang bersangkutan pada waktu masih aktif bekerja.

2. Praktik Manajemen SDM

Pengelolaan SDM yang efektif harus diperhatikan agar menunjang strategi
bisnis yang akan diterapkan karena jika praktik pengelolaan tersebut
mendukung strategi bisnis perusahaan akan memebrikan kontribusi dalam
menciptakan keunggulan kompetitif yang merupakan kunci kesuksesan
perusahaan dalam lingkungan bisnisnya. Strategi bisnis akan berhasil jika
organisasi mampu mengelola dan meningkatkan kualitas SDM (SDM berbasis
kompetensi) melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
SDM sehingga SDM yang terlibat dalam proses atau kegiatan perusahaan
merupakan SDM berbasis pengetahuan yang memiliki keterampilan dan
keahlian (Lina Anatan dan Lena Ellitan (2007:100).
Peran dan tanggung jawab departemen SDM dalam perspektif bisnis
perusahaan, setidaknya dapat dipandang dalam tiga konteks lini produk, yaitu
jasa administrasi dan transaksi, jasa mitra bisnis, dan mitra strategis. Ketiga lini
produk tersebut diilustrasikan dalam Gambar SDM sebagai sesuatu bisnis di
bawah ini.

Jasa Administrasi Jasa Mitra Bisnis Mitra Bisnis

dan Transaksi Mengembangkan sistem SDM
Kompensasi, yang efektif serta membantu
perekrutan, dan menerapkan rencana bisnis dan
penempatan manajemen bakat. Penekanannya
karyawan. pada pengetahuan tentang seluk
Penekanannya pada beluk bisnis serta menggunakan
efesiensi sumber pengaruh pemecahan masalah
daya dan kualitas dan perancangan system yang
kerja efektif untuk memastikan
kompetensi-kompetensi yang
dibutuhkan
Berkontribusi
terhadap strategi
bisnis berdasarkan
pertimbangan-
pertimbangan modal
manusia, kemampuan
bisnis, kesiapan, serta
mengembnagkan
praktik-praktik SDM
dan perusahaan,
 Lini produk pertama, yaitu jasa administrasi dan transaksi, yang
merupakan produk SDM tradisional yang menyediakan SDM secara historis.
Produk-produk SDM yang lebih baru, yaitu jasa mitra bisnis dan peran mitra
strategis, merupakan fungsi-fungsi SDM yang sedang ditantang oleh para
manajer puncak agar dapat dijalankan oleh perusahaan.
Menurut Raymond A. Noe et. al., (2010:64), Praktik-praktik MSDM yang
mendukung sistem pekerjaan berkinerja tinggi meliputi seleksi karyawan,
manajemen kinerja, pelatihan, perancangan pekerjaan, dan kompensasi. Praktik-
praktik tersebut dirancang untuk memberikan keterampilan, insentif,
pengetahuan, dan wewenang kepada para keryawan. Kajian-kajian penelitian
menunjukkan bahwa prakti-praktik pekerjaan berkinerja tinggi biasanya terkait
dengan peningkatan produktivitas dan kinerja keuangan dalam jangka panjang.
Penelitian juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan lebih efektif untuk
meningkatkan praktik-praktik MSDM secara keseluruhan, bukan berfokus pada
satu atau dua praktik secara terpisah (seperti sistem gaji atau sistem seleksi).
Mungkin, ada sistem MSDM yang terbaik, tetapi apa pun yang dapat dilakukan
oleh perusahaan, praktik-praktik MSDM harus serasi satu sama lain dan selaras
dengan sistem jika praktik-praktik MSDM tersebut memengaruhi kinerja
perusahaan secara positif.

Tabel 1.3
Praktik-praktik MSDM Berkinerja Tinggi

 Para karyawan yang berpartisipasi dalam memilih

Penempatan
karyawan baru, mislnya melalui wawancara dengan rekan
Karyawan
kerja
 Para karyawan yang memahami cara kerjanya dapat
berkontribusi terhadap produk atau jasa akhir.
 Para karyawan yang berpartisipasi pada perubahan-
perubahan perencanaan peralatan, tata letak, dan metode-
metode kerja.
 Pekerjaan yang dapat diatur dalam tim.
 Pergeseran pekerjaan yang digunakan untuk
Perancanga mengembangkan berbagai keterampilan.
n Pekerjaan  Peralatan dan proses-proses pekerjaan yang struktur serta
teknologi yang digunakan untuk mendorong fleksibilitas
dan interaksi di antara para karyawan.
 Perancangan pekerjaan yang memungkinkan para karyawan
untuk meenggunakan berbagai keterampilan.
 Desentralisasi pengambilan keputusan, mengurangi
perbedaan status, dan berbagai informasi.
 Peningkatan keselamatan.
Pelatihan  Mengutamakan pelatihan yang berkelanjutan dan pelatih
yang bernilai.
  Pelatihan dalam bidang keuangan dan metode-metode
pengendalian kualitas.
 Pembayaran gaji berdasarka kinerja tim.
Kompensasi  Bagian kompensasi berdasarkan pada pengetahuan atau
kinerja kauangan divisi.
Manajemen  Para karyawan yang menerima umpan balik kinerja dan
Kinerja aktif terlibat pada proses perbaikan kinerja.

H. Kompetensi Profesional SDM Global

Masalah utama yang dianggap sebagai isu bisnis yang berkaitan dengan SDM
Menurut Schuler (Lina Anatan dan Lena Ellitan, 2007:3) antara lain mengelola SDM
untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM, mengelola diversitas tenaga
kerja untuk meraih keunggulan kompetitif, mengelola SDM untuk meraih
keunggulan kompetitif, mengelola SDM untuk menghadapi globalisasi. Untuk
meningkatkan kompetensi SDM dalam proses transformasi dilakukan aktivitas
pengembangan yang berhubungan dengan peran utama manajer SDM yang baru,
yaitu: sebagai seorang bisnis, pembentuk perubahan, konsultan bagi organisasi atau
mitra kerja, perumus dan penginmplementasi strategi, manajer bakat, minat, dan
kepemimpinan, dan sebagai manajer aset dan pengendalian biaya. Tugas utama
manajer dalam kondisi tersebut adalah mengarahkan dan mengatur program
pelatihan, pendidikan, dan pengembangan SDM perlu diterapkan dalam perusahaan
untuk meningkatkan kompetensi SDM yang ada.
Para profesional SDM, setidaknya perlu memiliki enam kompetensi. Kompotensi-
kompetensi tersebut merupakan kompetensi-kompetensi terbaru yang
diidentifikasi oleh Human Resource Competency Study yang telah mengidentifikasi
kompetensi-kompetensi SDM selama lebih dari lima belas tahun. Kompetensi-
kompetensi ditampilkan dalam bentuk piramida tingkat tiga di mana kompetensi
aktivis yang dapat dipercaya merupakan kompetensi yang paling penting bagi
profesional SDM yang berkinerja tinggi dan pemimpin SDM yang efektif. Tampilan
kompetensi-kompetensi tersebut dapat membentuk para profesional SDM untuk
menunjukkan kepada para manajer bahwa mereka mampu membentuk fungsi SDM
menciptakan nilai, memberikan kontribusi terhadap strategi bisnis, dan membentuk
budaya perusahaan. Walaupun penekanan utamanya pada peran strategis SDM,
pelaksanaan kompetensi pelaksana operasional yang efektif-jasa administrasi yang
diperlukan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang terbuka, membayar para
karyawan, menerima tunjangan, menyimpan data tentang karyawan, serta mengisi
dokumen hukum yang diperlukan masih penting.
1. Aktivitas SDM yang bisa dipercaya, antara lain: a) Menyampaikan hasil-hasil
kerjanya dengan integritas; b) Berbagi informasi; c) Membangun hubungan yang
dapat dipercaya; d) Mempengaruhi orang lain, memberikan observasi yang terus
terang, dan mengambil risiko yang tepat.
2. Pengelolaan Budaya Organisasi, antara lain: a) Memfasilitasi perubahan; b)
Mengembangkan dan menghargai budaya organisasi; dan c) Membantu
karyawan untuk mengendalikan budaya organisasi (menemukan makna dari
 pekerjaan mereka, mengelola kesinambungan pekerjaan dengan kehidupan serta
mendorong inovasi).
3. Manajer Bakat/ Perancang Organisasi, antara lain: a) Mengembangkan bakat; b)
Merancang sistem-sistem penghargaan; dan c) Membentuk organisasi.
4. Arsitek Sinergis, antara lain: a) Mengenal tren-tren bisnis dan dampaknya bagi
perusahaan; b) SDM berbasis bukti; c) Menyeimbangkan strategi karyawan yang
berkontribusi terhadap strategi bisnis.
5. Mitra Bisnis, antara lain: a) Memahami cara berbisnis agar dapat menghasilkan
uang; dan b) Memahami bahasa bisnis.
6. Pelaksana Operasioanal, antara lain: a) Menerapkan kebijakan-kebijakan di
tempat kerja; b) Memajukan teknologi SDM; dan c) Mengadministrasi pekerjaan
pengelolaan karyawan setiap hari.
Kompetensi global untuk ekspatriat disajikan berikut ini:
1. Keahlian Berbahasa
Keahlian berbahasa merupakan syarat penting bagi seorang karyawan
untuk bekerja di lingkungan global. Minimal bahasa yang harus dikuasai adalah
Bahasa Inggris. Dengan kemampuan berbahasa yang baik dan dimengerti, akan
terjadi proses komunikasi yang efektif, sehingga akan menghindari
kesalahpahaman. Dengan pemahaman yang baik, maka seluruh pekerjaan yang
didelegasikan akan mudah dipahami, dan karyawan tersebut akan mudah
bekerja dan beradaptasi. Dengan demikian, kinerja dalam pekerjaan yang
dilakukannya akan tinggi.
2. Intelegensi Sosial
Kecerdasan sosial diperlukan agar kita mudah untuk berbaur dan
bersosialisasi dengan SDM lain yang mungkin berbeda dengan kita. Dengan
kecerdasan sosial yang baik, maka seorang pekerja akan mampu melakukan
proses berpikir logis dan pengambilan keputusan yang baik dalam
menempatkan dirinya di masyarakat. Dengan kecerdasan sosial yang baik, maka
setiap karyawan akan mudah mempelajari budaya dan nilai-nilai SDM
multikultural yang ada.
3. Kemampuan untuk Menghadapi Konflik
Kemampuan untuk menghadapi konflik akan menghasilkan karyawan
yang tangguh. Karena tidak tertutup kemungkinan, akan selalu terjadi suatu
konflik apabila pekerja yang ada dalam perusahaan, merupakan karyawan
multikultural yang memang memiliki budaya dan nilai-nilai yang berbeda. Di
sinilah kemampuan menghadapi konflik menjadi sangat penting.
4. Fleksibilitas
Fleksibilitas akan memudahkan karyawan untuk berbaur dengan
lingkungan baru, dengan budaya dan nilai baru yang dianut. Sehingga
memudahkan karyawan untuk berbaur dengan karyawan yang lainnya.
Fleksibilitas akan menentukan dirinya di tengah SDM multikultural yang ada.

5. Stabilitas Emosi dan Adaptabilitas

 Stabilitas emosi yang baik akan menentukan tingkat adaptabilitas
karyawan. Dengan stabilitas emosi yang baik, maka SDM multikultural akan
mudah untuk berpikir dan menghasilkan pekerjaan yang baik pula. Selain itu,
stabilias emosi dan adaptabilitas yang baik akan menentukan kualitas pergaulan
SDM multikultural yang ada.
6. Kemampuan untuk Mendengarkan dengan Baik
Kemampuan mendengarkan yang baik, merupakan salah satu dasar
pergaulan yang baik. Dengan kemampuan mendengarkan yang baik, maka setiap
karyawan akan mampu bertindak sesuai dengan pertimbangan yang baik.
Kemampuan ini juga akan menjadikan tingkat sensitivitas di antara SDM
multikultural meningkat.
7. Sensitivitas
Sensitivitas merupakan salah satu unsur yang paling penting, karena akan
mempermudah pemahaman dan adaptasi dengan lingkungan kerja baru yang
mungkin sebelumnya belum pernah dialami.
8. Perbedaan Nilai
Perbedaan nilai yang dianut akan menimbulkan potensi konflik apabila
tidak diatasi dengan sistematis dan cermat. Untuk itu, dibutuhkan kemampuan
dan keterampilan dalam mengelola isu perbedaan nilai yang dimiliki SDM
multikultural.
9. Kemampuan untuk Mengerti Komunikasi Non Verbal
Komunikasi non verbal akan mempermudah terjadinya transformasi
informasi di antara SDM multikultural. Untuk itu, kemampuan ini perlu dikelola
dengan baik, untuk memudahkan arus komunikasi dalam perusahaan.
10.Kesadaran Lintas Budaya
Setiap Negara memiliki budaya dan nilai yang berbeda. Budaya atau nilai
yang dianut oleh seorang karyawan di Negara tertentu, mungkin merupakan
budaya dan nilai yang dijauhi di Negara lain.
Untuk itu, kesadaran lintas budaya menjadi penting untuk dipahami oleh
seorang keryawan, karena dengan pemahaman itu, seorang karyawan akan
mudah untuk beradaptasi.