PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK

PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK, RELEVANT

COST VS SUNK COST, SPECIAL ORDER, MAKE OR BUY,
KEEP OR DROP, PRODUCT MIX, TOC

PROGRAM PASCASARJAN
MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS MERCU BUANA

1
I. PENDAHULUAN

Dalam pelaksanaan operasional perusahaan, manajemen dihadapkan pada berbagai

pilihan dan harus mengambil keputusan terkait pilihan-pilihan tersebut. Pengambilan keputusan
yang baik dan benar dalam suatu perusahaan di dukung oleh nilai dari sebuah informasi.
Informasi yang dibutuhkan bisa berupa informasi kuantitatif dan informasi kualitatif. Informasi
kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta yang dapat dikuantitatifkan
satuannya, contohnya adalah berat, panjang, isi, dan lain-lain. Sedangkan informasi kualitatif
merupakan informasi yang tidak dapat diukur dalam bentuk satuan, contohnya berita-berita di
majalah, surat kabar, dan lain-lain.

Selain itu, manajemen seringkali menggunakan pendekatan kalkulatif yang

membutuhkan informasi finansial untuk membantu proses pengambilan keputusan. Salah
satunya adalah dengan incremental analysis. Incremental analysis merupakan teknik
pengambilan keputusan yang digunakan untuk menentukan perbedaan pendapatan dan biaya
diantara berbagai alternative keputusan. Analisa ini menggunakan konsep perilaku biaya untuk
menganalisa bagaimana setiap biaya, baik variabel maupun tetap, akan mempengaruhi alternatif
yang berbeda di masa depan. Incremental analysis banyak digunakan untuk pengambilan
keputusan-keputusan jangka pendek dan memungkinkan manajemen untuk melakukan analisa
secara lebih akurat dalam waktu yang singkat.

2
II. PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

2.1 RELEVANT COST VS SUNK COST

A. RELEVANT COST
Relevan cost merupakan biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan
keputusan. Syarat dari relevant cost, yaitu :
1. Biaya tersebut belum terjadi dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila
keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan.
2. Biaya tersebut berbeda untuk setiap alternatif yang berbeda. Meskipun biaya
tersebut belum dikeluarkan, namun jika untuk setiap alternatif yang ada
biayanya adalah sama, maka biaya tersebut juga tidak relevan dalam
pengambilan keputusan. Salah satu contoh dari biaya yang sama untuk setiap
alternatif yang berbeda adalah biaya tetap.

Konsep biaya relevan

1. Biaya Diferensial (Differential Cost) adalah biaya yang berbeda pada berbagai
alternatif pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam pengambilan
keputusan, biayadiferensial dibandingkan dengan penghasilan diferensial untuk
menentukan besarnya labadiferensial. Analisis biaya difensial ditujukan untuk
mengamati perilaku yang terjadi antara biaya tetap (fixed cost) dengan biaya variabel
(variable cost) apabila dikaitkan dengan estimasi kenaikan pendapatan (earning). Jadi
konsep dasar dari analisis ini adalah untukmengetahui apakah terjadinya kenaikan
pendapatan diiringi kenaikan (increasing) biaya yang proporsional.
2. Biaya Traceabel (Traceable Cost) adalah yang dapat diakui jejaknya pada produk,
pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu perusahaan.
3. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) adalah manfaat, keuntungan, atau nilai dari
sesuatuyang harus direlakan untuk memperoleh atau mencapai sesuatu yang lain.
4. Biaya Incremental (Incremental Cost) tambahan biaya akan terjadi jika suatu
alternatifyang berkaitan dengan perubahan volume kegiatan pilihan. Biaya tambahan
merupakaninformasi akuntansi manajemen yang diperlukan oleh manajemen dalam

3
 pengambilankeputusan yang berhubungan dengan penambahan dan pengurangan
volume kegiatan.

B. SUNK COST
Sunk cost merupakan biaya yang sudah terjadi atau sudah dikeluarkan perusahaan dan
tidak memiliki dampak terhadap proses pengambilan keputusan. Biaya ini tidak relevan
untuk proses pengambilan keputusan karena uang yang sudah dikeluarkan dan tidak
dapat ditarik kembali. Contoh dari sunk cost adalah biaya penelitian dan pengembangan.

2.2 SPECIAL ORDER, MAKE OR BUY, KEEP OR DROP, PRODUCT MIX, TOC

Dalam penerapan incremental analysis, proses pengambilan keputusan biasanya dilakukan

dalam kondisi, yaitu :

1. Pesanan khusus (special order)

Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari
calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya. Oleh karena itu,
manajer harus menentukan apakah akan menerima atau menolak pesanan khusus
tersebut. Pesanan seperti ini akan menguntungkan perusahaan, terutama ketika
perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produksi maksimum. Meskipun
penawaran untuk pesanan tersebut mungkin berada dibawah harga jual normal produk
atau bahkan di bawah total biaya per unit, menerima pesanan tersebut mungkin akan
menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas menganggur, pengoptimalan biaya tetap, serta
hilangnya biaya-biaya yang tidak lagi relevan menjadi pertimbangan dalam pengambilan
keputusan terhadap pesanan khusus.
2. Membuat atau membeli (make or buy)
Perusahaan sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri atau membeli
komponen yang akan digunakan dalam proses produksi. Dengan mengidentifikasi dan
menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan keputusan membuat sendiri atau
membeli komponen tersebut, maka manajer mengambil keputusan yang menghasilkan
biaya terendah dan memberikan manfaat terbesar.

4
 Biaya yang relevan dalam keputusan membuat sendiri antara lain adalah biaya bahan
langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel serta biaya-biaya lain yang harus
dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk tersebut. Adapun biaya pembelian
komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk
membeli komponen dari luar perusahaan adalah biaya yang relevan untuk keputusan
membeli.
3. Meneruskan atau menghentikan (keep or drop)
Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variabel memberikan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akan membantu menggambarkan
bagaimana informasi tersebut harus digunakan. Dalam memutuskan untuk meneruskan
atau menghentikan suatu lini produk, manajer juga harus mempertimbangkan berbagai
dampak komplementernya. Harus diperhatikan apakah penghentian suatu produk akan
mempengaruhi penjualan produk lainnya, terutama untuk produk-produk yang bersifat
komplementer.
Selain itu, manajer harus mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk membuat
keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap solusi yang layak. Manajer mungkin tidak
mampu untuk melakukannya sehingga sebaiknya manajer meminta input-input dari orang
lain yang memahami masalah tersebut. Boleh jadi muncul alternatif tambahan dari input
tersebut. Contoh solusi yang mungkin muncul dalam jenis keputusan ini:
a. Mempertahankan lini produk
b. Menghentikannya
c. Menghentikan lini produk dan menggantikannya dengan produk lain
4. Product Mix
Product mix merupakan suatu keputusan perusahaan untuk menentukan berapa proporsi
produksi dari masing-masing produk dalam total produksinya. Setiap produk mix
mencerminkan suatu alternative yang memiliki konsekuensi terhadap laba yang
dihasilkan. Manajer harus memilih alternative yang dapat memaksimalkan marjin
kontribusi total. Dengan keterbatasan sumber daya yang dimiliki perusahaan, manajer

5
 harus memilih produk mix yang optimal karena akan berpengaruh terhadap kuantitas
produk yang diproduksi dan pada akhirnya akan mempengaruhi marjin kontribusi.

2.3 TOC (Theory of Constraint)

Theory of Contraint (TOC) merupakan teori dalam ilmu manejemen bisnis untuk mencapai
keuntungan melalui identifikasi terhadap kendala-kendala yang dialami perusahaan dan
kemudian mencari solusi untuk mengatasi masalah tersebut. Tujuan dari teori ini adalah untuk
mencapai keuntungan perusahaan secara maksimal sehingga manajemen berfokus pada
peningkatan laba.

Menurut Hansen dan Mowen, teori ini dibedakan menjadi dua berdasarkan sumbernya, yaitu :

1. Internal constraint, yaitu kendala yang ada pada internal perusahaan. Contohnya
keterbatasan jam kerja pegawai atau keterbatasan mesin sehingga tidak dapat
memaksimalkan hasil dari produksi.
2. Eksternal constraint, yaitu kendala yang ada diluar perusahaan. Contohnya keterbatasan
supplier atau kualitas bahan baku yang kurang baik sehingga dapat menurunkan minat
konsumen.

Konsep Dasar

Dalam theory of constraint terdapat 4 konsep dasar, yaitu :

1. Manajemen berfokus pada 3 ukuran kinerja perusahaan

Untuk memaksimalkan theory of constraint, manajemen harus berfokus pada 3 ukuran
kinerja perusahaan:
1) Throughput, yaitu tingkat kemampuan perusahaan untuk menghasilkan uang
melalui pemasaran
2) Persediaan, meliputi besar biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk
mengubah bahan baku menjadi throughput melalui proses produksi
3) Beban operasi, yaitu biaya yang harus dikeluarkan untuk mengubah persediaan
menjadi throughput

6
 Dalam hal ini, tujuan dari manajemen adalah agar dapat meningkatkan throughput,
menurunkan beban operasi, dan meminimalkan persediaan. Ketika hal tersebut dapat
dilakukan maka akan tercapai peningkatan kinerja keuangan, yaitu; keuntungan bersih
perusahaan meningkat, pengembalian atas investasi akan meningkat, serta arus kas yang
semakin baik.

2. Menurunkan persediaan untuk produk yang lebih baik

Manajer yang menginginkan produk yang lebih berkualitas sebaiknya tidak memproduksi
produk lama terlalu banyak. Tujuannya adalah untuk mengatasi kendala produk lama
yang ternyata tidak baik sehingga tidak laku di pasar. Dengan menurunkan persediaan
produksi maka produk baru dapat segera dilempar ke pasar untuk meminimalisir pesaing
mengeluarkan produk serupa.
3. Harga yang lebih rendah dengan menurunkan biaya operasi
Melalui penurunan biaya operasi dan investasi maka margin setiap produk akan
meningkat per unitnya sehingga barakibat pada penetapan harga yang fleksibel. Harga
yang rendah dapat terjadi jika kondisi kompetisi tidak memotong harga. Hal ini dapat
dicapai dengan persediaan yang rendah sehingga dapat mengurangi investasi.
4. Daya tanggap lebih kompetitif
Alat kompetisi yang penting dalam suatu bisnis adalah ketika perusahaan mampu
mengirim produk secara tepat waktu dan mengurangi waktu tunggu produksi barang.
Sehingga manajer constraint di sini berperan untuk memperkirakan waktu yang
diperlukan dalam memproduksi barang hingga sampai ke tangan distributor atau
konsumen secara langsung. Hal ini dapat dicapai dengan menurunkan persediaan karena
memungkinkan waktu tunggu aktual yang dapat diamati lebih akurat dan dapat
memenuhi pesanan.

Tahapan Dasar

Dalam TOC terdapat metode yang spesifik untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi berbagai
kendala yang ada. Berikut ini adalah lima tahapan dasar TOC:

1. Mengidentifikasi Kendala

7
 Berbagai kendala yang ada pada perusahaan dapat diklasifikasikan, baik itu kendala
internal maupun kendala eksternal.
2. Mengeksploitasi Kendala
Ini adalah upaya perbaikan cepat terhadap seluruh kendala yang ada dengan
memanfaatkan semua sumber daya.
3. Subordinasi dan Sinkronisasi Kendala
Ini adalah aktivitas melakukan peninjauan terhadap semua kegiatan lain dalam proses
manajemen yang bertujuan untuk memastikan bahwa ada keselarasan.
4. Mengangkat Kendala yang Mengikat
Ini adalah aktivitas memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi
keterbatasan pada kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.
5. Evaluasi Ulang terhadap Prosesnya
Langkah ini berupa pengingat untuk terus memperbaiki kendala yang ada dan kemudian
segera beralih pada kendala berikutnya.

Relevant Cost
Relevant costs dibutuhkan dalam pembuatan keputusan taktis, keputusan jangka pendek
yang memiliki sasaran terbatas. Keputusan jangka pendek seperti menghentikan/menutup
produksi produk lini seringkali mengorbankan sasaran strategis jangka panjang dan melanggar
etika individu.
Biaya-biaya apa sajakah yang merupakan relevant costs? Yaitu semua biaya-biaya yang
dapat dikendalikan atau biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya ataupunsebagian dengan
memilih salah satu alternatif yang tersedia. Biaya-biaya yang dapat dikendalikan
disebut avoidable cost. Avoidable cost adalah biaya yang dapat dieliminasi (baik seluruhnya
maupun sebagian) disebabkan karena memilih satu alternatif keputusan. Semua biaya dapat
dimasukkan sebagai avoidable cost kecuali:
1. Sunk Costs, yaitu biaya-biaya yang telah terjadi sehingga tidak dapat dihindari lagi.
Biasanya biaya-biaya yang tidak mengeluarkan pengeluaran tunai. Sebagai contoh : beban
penyusutan. Beban penyusutan mesin lama tidak dikendalikan atau tidak dapat dieliminasi
meskipun mesin lama tidak digunakan lagi karena memilih membeli mesin baru.

8
2. Future Costs yang tidak berbeda diantara dua alternatif, yaitu future costs yang tetap
akan terjadi pada alternatif apapun yang dipilih.
Berikut adalah beberapa contoh aplikasi relevant cost dalam proses pengambilan keputusan.
1. Keputusan Membuat atau Membeli (make-or-buy decisions)
PT. Indofood bermaksud akan menambah produk lini nya berupa mi instant gelas. Untuk
kemasan gelas mi instant ini, PT. Indofood mempertimbangkan apakah gelas kemasan dibuat
sendiri ataukah dibeli dari perusahaan lain. Adapun data-data biaya kedua alternatif di atas untuk
jumlah 20.000 buah gelas kemasan sebagai berikut:
Tabel Relevan cost – membuat atau membeli
Alternatif Differential
Membuat Membeli costs
Sewa mesin dan Rp. 13.000.000 0 Rp. 13.000.000
peralatan
Bahan langsung 6.000.000 0 6.000.000
Overhead variable 10.000.000 0 10.000.000
Tenaga kerja langsung 25.000.000 0 25.000.000
Biaya Pembelian 0 Rp. 42.000.000 (42.000.000)
Tenaga kerja paruh 0 7.000.000 ( 7.000.000)
waktu
Total Biaya Relevan Rp. 54.000.000 Rp. 49.000.000 Rp. 5.000.000

Analisa diatas menunjukkan bahwa membeli gelas kemasan maka biaya yang dikeluarkan
Rp 5.000.000 lebih murah dari pada membuat sendiri. Dengan demikian manajer akan
memutuskan untuk membeli dari pada membuat sendiri gelas kemasan.

2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan (keep-or-drop decision)

Setelah beberapa tahun memproduksi mi instant gelas, manajer PT Indofood
mengkhawatirkan kelangsungan hidup lini produk ini. Dari waktu-waktu penjualannya merosot
sampai mengalami kerugian. Manajer PT Indofood akhirnya mempertimbangkan untuk
menghentikan produk mi instan gelas. Untuk memutuskan apakah meneruskan atau
menghentikan, manajer membutuhkan estimasi laba rugi tahun berikutnya. Berdasarkan

9
proyeksi penjualan tahun berikut dapat disusun estimasi laba rugi tahun berikut seperti di bawah
ini:

Tabel Estimasi laba rugi produk

Mi instan Mi instan Total
bungkus gelas
Penjualan 500.000.000 60.000.000 560.000.000
Dikurangi: Variable Costs (290.000.000) (49.000.000) (339.000.000)
Contribution Margin 210.000.000 11.000.000 221.000.000
Dikurangi : Fixed Costs
Gaji ( 45.000.000) (17.000.000) (62.000.000)
Iklan ( 5.000.000) ( 5.000.000) (10.000.000)
Penyusutan ( 55.000.000) (27.000.000) (82.000.000)
Total Fixed Costs (105.000.000) (49.000.000) (154.000.000)
Segment Margin 105.000.000 (38.000.000) ( 67.000.000)
Dikurangi: Beban Tetap Umum ( 30.000.000) ( 9.000.000) ( 39.000.000)
Laba (Rugi) Usaha 75.000.000 (47.000.000) 28.000.000

Berdasarkan estimasi laba rugi di atas, maka akuntan manajemen dapat menyiapkan
informasi seperti di bawah ini. Informasi di bawah ini memperlihatkan kerugian bila meneruskan
produksi mi instan gelas dan dapat dijadikan dasar untuk menghentikan produksinya. Biaya
penyusutan tidak diperhitungkan karena merupakan sunk cost.

10
 Tabel Relevant Costs: meneruskan atau menghentikan
Alternatif Differential
Meneruskan Menghentikan costs
Penjualan 60.000.000 0 60.000.000
Dikurangi: Variable costs (49.000.000) 0 (49.000.000)
Contribution Margin 11.000.000 0 11.000.000
Dikurangi: Fixed Costs
Gaji (17.000.000) 0 (17.000.000)
Iklan ( 5.000.000) 0 (5.000.000)
Total keuntungan (11.000.000) 0 Rp. (11.000.000)
(kerugian) relevan

Dari laporan di atas maka manajer lainnya akan menganalisa kembali hal-hal yang
mungkin mempengaruhi keputusan tersebut sebelum ditetapkan.

3. Keputusan Menolak atau Menerima Special Order

PT X menyelenggarakan kursus computer dan sudah berjalan normal beberapa tahun

ini. Selama ini kursus hanya dibuka pada sore hingga malam hari atau diluar jam kerja yaitu jam
16.00 – 18.30 dan 18.30 – 21.00. Harga perpaket kursus adalah Rp 200.000 untuk setiap
siswa. Dua hari lalu, manajer pemasaran PT X dikunjungi oleh kepala bagian pengembangan
SDM PT ABC. Beliau melakukan negosiasi harga untuk pembukaan kelas khusus belajar
komputer untuk 20 orang staf baru PT ABC. Harga kursus perpaket yang dinegosiasi adalah Rp
150.000 persiswa, atau tatalnya adalah Rp 3.000.000 ( 20 siswa x Rp 150.000).
Manajer PT X meyadari bahwa kapasitas ruangan dan peralatan masih menganggur pada
pagi dan siang hari. Kapasitas menganggur ini jika digunakan, maka tidak akan merubah fixed
cost perusahaan. Jika demikian maka perlu dianalisa variable cost-nya. Jika harga khusus ini
dapat menghasilkan contribution margin, maka keputusannya adalah menerima special order.
Sebelum menetapkan keputusan menerima atau menolak permintaan tersebut, manajer ”Aliah”
meminta stafnya untuk menyiapkan data biaya pelaksanaan kursus. Adapun data-data tersebut
adalah:

11
Variable Costs:
• Honor pengajar per paket / kelas Rp. 900.000
• Listrik dan air per paket / kelas Rp. 60.000
• Modul praktek (Rp. 20.000 x 20 siswa perkelas Rp. 400.000
Total Variabel Costs Rp.1.360.000
Oleh karena manajer PT X memutuskan penggunaan sumber daya di siang hari, yang berarti
adanya penambahan jam kerja bagi staf administrasi, maka dibutuhkan tambahan biaya berupa :
• Komisi untuk staf administasi Rp 200.000
• Lain-lain kebutuhan Rp. 100.000
Rp. 300.000
Fixed Costs/bulan:

• Gaji Rp. 5.600.000

• Utilities (Listrik, air, telepon) Rp. 400.000
• Penyusutan Rp. 300.000
• Promosi Rp. 50.000
• Lain-lain Rp. 25.000
Total Fixed Costs Rp. 6.375.000
Berdasarkan data diatas, maka dapat dianalisa biaya relevannya sebagai berikut :
Tabel Relevant costs: menerima atau menolak
Alternatif Differential
Menerima Menolak revenue & costs
Pendapatan 2.000.000 0 2.000.000
Dikurangi:
- Honor mengajar (900.000) 0 (900.000)
- Listrik dan air (60.000) 0 (60.000)
- Modul (20 siswa) (400.000) 0 (400.000)
- Komisi untuk staf (200.000) 0 (200.000)
- Lain-lain (100.000) 0 (100.000)
Contribution Margin 1.340.000 0 1.340.000

12
 Berdasarkan analisis biaya relevan di atas, maka akan meningkat laba ”Aliah” sebesar Rp.
1.340.000 jika menerima special order dari PT. Bosowa.

III. PENUTUP
Biaya Relevan (Relevant Cost) ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu
dipertimbangkan didalam setiap kali mengambil keputusan oleh manajemen. Relevant
costs dibutuhkan dalam pembuatan keputusan taktis, yaitu keputusan jangka pendek yang
memiliki sasaran terbatas. Keputusan jangka pendek seperti menghentikan/menutup produksi
produk lini seringkali mengorbankan sasaran strategis jangka panjang dan melanggar etika
individu. Oleh karena itu pihak manajemen dalam pengambilan keputusan berdasarkan relevant
cost haruslah faham betul mengenai biaya apa saja yang termasuk kedalam relevant cost
tersebut.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan , Ella Mae Matsumura, S. Mark Young (2012).
Management Accounting: Information for Decision Making and Strategy Execution, 6th edition.
Pearson (AKEM)

http://feuh-kel11.blogspot.com/2013/10/analisis-biaya-relevan.html
https://candygloria.wordpress.com/2012/02/03/cerita-anak-ekonomi-tentang-sunk-cost/
John K. Shank (2006). Cases in Cost Management a strategic Emphasis, 3rd edition, Thomson-
Southwetern. (Shank)

14