Swot Analysis LPKN 20 Agustus 2021

ROOT
SWOT ANALYSIS CAUSE

FOR BUSINES STRATEGY
Jakarta, 20 Agustus 2021

Pukul : 9.00 s/d 12.00
Oleh : Surachman.S.T.,M.T
1/120
Swot Analysis - Surachman .ST.,MT
TUJUAN & MANFAAT PELATIHAN
• Peserta Memahami konsep business competition

• Peserta Memahami Industrial Strategy and Competitiveness with QFD
• Peserta mampu memahami konsep dan implementasi analisa SWOT
sebagai salah satu cara penyusunan strategi dalam organisas
• Peserta pelatihan mampu memahami fungsi dan aplikasi SWOT
• Peserta pelatihan mampu memahami menyusun Strategi Perusahaan
• Merancang strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi penilaian
terhadap faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (Weakness).
Sementara, analisis eksternal mencakup faktor peluang (opportunity) dan
tantangan (Threats).
• Peserta mampu menemukan ide solusi untuk Meningkatkan persaingan
bisnis
2/120
TRAINER : SURACHMAN. ST., MT.
SURACHMAN merupakan Profesional Consultant yang memfokuskan diri pada bidang,Cost Reduction Strategy &
Quality Improvement yang telah membantu banyak perusahaan industri manufaktur dan jasa berskala nasional
dan multinasional. Surachman berpengalaman dalam implementasi program peningkatan produktivitas,Quality
improvement & development, efisiensi dan cost reduction, operation management. Surachman memiliki latar
belakang Sarjana Teknik Mesin, dan Magister Teknik Industri, Certified AOTS Japan. Yokohama Kenshu center
pada bidang Quality Improvement. Surachman memiliki pengalaman sebagai praktisi industri lebih dari 22 tahun.
Sebagai Deputy General Manager, yang telah membantu banyak perusahaan Nasional dan Multinasional dalam
program peningkatan daya saing perusahaan
•PT.LG Innotek Indonesia •PT. Plasindo Lestari
•PT.Sampoerna Strategic Square •PT. Tiga Raksa Tbk.
•PT.Lafarge Cement Indonesia Aceh •PT Astra Honda Motor
•PT Enkei Indonesia •PT. Indo kordsa
•PT. NSK Bearing •PT.Indofood Sukses Makmur
•PT. ROKI •PT. Amanah Prima Indonesia.
•PT. Saitama Stamping Indonesia •PT. SANYO Indonesia
•PT. Tirta Investama Danone Aqua. •PT. PLN Distribusi JaTim.
•PT. Volex Indonesia Batam. •PT. Knauf Gypsum.
•PT. Alvindo Catur Sentosa. •PT. Travira Air.
•PT. Bumi Mulia Lestari. • PT. NSK Bearing Mfg Indonesia
•PT. Angkasa Pura II Jakarta. •UPN “Veteran” Jakarta
•PT. ISTW •PT. Sumatra Prima Fidbreboard
•PT. Taroco Indonesia. •PT. Indolakto
•PT. Medion •PT. Garuda Maintenance Facility
•PT. Bansu Electronik •PT. Kompas Gramedia
•PT. Semen Padang •PT. Medion Bandung
•Dll.
3/120
SURACHMAN. S.T., M.T.
NARASUMBER : SURACHMAN. ST., MT
4/120
Rekor muri webinar dengan peserta terbanyak
5/120
6/120
BUSINESS COMPETITION

Pukul : 9.00 s/d 12.00
7/120
Apa yang terjadi pada bisnis anda
Anda memiliki Man,Mesin, Infrastruktur, metode, fasility,tetapi !
Anda tidak punya pelanggan
8/120
Siapakah Mereka…?
• IBM • KODAK • FORD
Bagaimana kita
sukses…?
Bagaimana kita TETAP

sukses…?
9/120
Empat Struktur Industri
Monopoli Murni Oligopoli
Persaingan Murni Persaingan Monopolistik
10/120
2. Mempertahankan pangsa pasar
Pertahanan Posisi Pertahanan Mendahului Pertahanan Rusuk
Pertahanan Serangan Pertahanan Bergerak Pertahanan Mundur

Balik
11/120
Chrysler & Toyota Design Cues
12/120
TEROBOSAN BAPAK DAHLAN ISKAN DI PLN
BAPAK JONAN MENGUBAH INDONESIA LEWAT KERETA API
13/120
Studi Kasus P&G
1. Pandangan jangka panjang
2. Inovasi produk
3. Strategi mutu
4. Strategi perluasan lini produk
5. Strategi perluasan merek
6. Strategi multi merek
7. Iklan gencar dan pelopor media
8. Wiraniaga yang agresif
9. Promosi penjualan yang efektif
10. Ketangguhan bersaing
11. Efisiensi manufaktur dan pemotongan biaya
12. Sistem manajemen merek
14/120
Strategi Penantang Pasar
Serangan Frontal Serangan Mengepung
Serangan Rusuk
Serangan Menghindar
Serangan Gerilya
15/120
STRATEGY MARKET POSITIONING
Saling Tumpas Dalam Perang Teh Kemasan
16/120
17/120
18/120
FENOMENA TOYOTA
GM + Ford + VW + DCX
+ Peugeot + Hyundai =
$125.4 million
19/120
Mengapa Cost Reduction?
Profit = Harga - Biaya
atau
Harga = Biaya + Profit
Bagian mana dari rumus

diatas yang ada dibawah
kendali Anda?
20/120
Cost Reduction Strategy
HARGA JUAL – BIAYA = LABA
PRINSIP PENURUNAN BIAYA
HARGA JUAL
LABA
BIAYA
LABA
STRATEGI MONOPOLI STRATEGI COST REDUCTION
Biaya terdiri dari 2 :

q Value Added
q Non Value Added
(Waste)
21/120
Strategi Penyerangan Khusus
• Strategi diskon harga

• Strategi barang lebih murah
• Strategi barang yang bergengsi
• Strategi penganekaragaman produk
• Strategi inovasi produk
• Strategi peningkatan pelayanan
• Strategi inovasi distribusi
• Strategi periklanan intensif
• Strategi pengurangan biaya manufaktur
22/120
Belajar dari Travira
The Company Direction
Mau dibawa kemana?
VISION Bagaimana caranya
The best air transport agar sukses…?
operator and related
services . MISSION
To provide air transportation
services with high standards of
safety and security, besides
comfort, efficiency and
professionalism
23/120
Bagaimana GENERIC STRATEGY Travira Air ?
COMPETITION SCOPE
SASARAN
1. KEUNGGULAN BIAYA
LUAS
2. DIFERENSIASI
3A. FOKUS BIAYA

SASARAN
SEMPIT
3B. FOKUS DIFERENSIASI

BIAYA RENDAH DIFERENSIASI
KEUNGGULAN BERSAING
DIFERENSIASI ; agar unggul dalam bersaing, perusahaan harus berbeda
/ lebih unik dan innovatif / lebih baik dari yang lain.
24/120
EXCELLENT ORGANIZATION
EXCELLENT SERVICE
ORGANIZATION
Excellent Excellent Excellent People

product Technology & with Excellent
Procedure Service Mindset
Physic Process People
SQ PILLARS “Value for money” “Less is beautiful” “Superior interaction”

PRODUCT & FACILITY PROCEDUR SIMPLE, TIDAK RAMAH, MEMBANTU DAN
Travira Air HARUS SUPERIOR MEMBEBANI PELANGGAN MEMBERIKAN SOLUSI
(Mewah dan bersih) (Memudahkan) ( Ketulusan )
25/120
HIGH STANDARDS
26/120
HIGH STANDARDS
27/120
3 P untuk membuat bisnis jasa yang lebih unggul
SINGAPORE AIR JAS GH Travira Air
PHISICAL - NEW TECHNOLOGY PLANE - EQUIPMENT - NEW PLANE

- BEST FOOD - BUILDING - LOUNGE
- AUTOMATION AIRPORT - SERAGAM : FRESH - HANGGAR
- ELEGAN UNIFORM - PICK-UP CAR
- EMPLOYEE APPEARACE - ELEGAN UNIFORM
- EMPLOYEE APPEARACE
PEOPLE - TECH & SOFT SKILLS - TECH. & SOFT SKILL - TECH SKILL
- LANGUAGES - LANGUAGES - LANGUAGE
- SERVICE CULTURE - SERVICE CULTURE - SERVICE / SINCERE
- CROSS CULTURE - CROSS CULTURE - PROFESIONAL
PROCESS - SAFETY & SECURE - SAFETY & SECURE - SAFETY & SECURE
- PERSONAL TOUCH - PERSONNAL TOUCH - SPEED, ACCURACY
- SUPERIOR INTERACTION - FAST & EFFICIENT - ENTERTAIN,SOLUTION
- ENTERTAIN. LESS - ENTERTAIN - EFFICIENT, LESS
28/120
We are different
Bagaimana aspek physic lebih baik dari competitor
Sophisticated, clean, functional, entertaining
Company induction
29/120
PEOPLE
Competitor can buy better flight & copy our system, but they cannot copy our people
PENAMPILAN FISIK KESELURUHAN

KONDISI PHISIK (FRESH)
KONDISI MENTAL (SMILING FACE)
PAKAIAN
PERILAKU
KETRAMPILAN / SKILL
PENGETAHUAN
30/120
Industrial Strategy and Competitiveness with QFD

Pukul : 9.00 s/d 12.00
31/120
Definisi dari QFD sendiri menurut Dr. Yoji Akao
Definisi dari QFD sendiri menurut Dr. Yoji Akao adalah suatu
metode untuk mentransformasikan permintaan dari user
menjadi sebuah design quality untuk menyebarkan function
forming quality dan menyebarkan metode-metode untuk
mencapai design quality ke dalam sistem, bagian komponen,
dan elemen-elemen spesifik dalam proses
32/120
CONTOH QFD
QFD digunakan sebagai

Tool perbandingan
33/120
CONTOH QFD
EXAMPLE
CUSTOMER REQUIREMENT / NEED

1 KEBUTUHAN CUSTOMER
2 TAHAN LAMA
3 HARGA TERJANGKAU
4 DISAIN MENARIK
5 ERGONOMIS
6 WARNA BERFARIATIF
7 KONSUMABLE
8 RAMAH LINGKUNGAN
9 KECEPATAN
10 KENYAMANAN
Langkah pertama adalah menentukan Kriteria Customer requirement
34/120
CUSTOMER REQUIREMENT
Latihan
CUSTOMER REQUIREMENT / NEED
Definisikan customer requirment dari aspek perbandingan daya saing
35/120
KEPENTINGAN
TINGKAT BOBOT
KEPENTINGAN
TINGKAT
CUSTOMER REQUIEMENT / NEED
KEBUTUHAN CUSTOMER 5 15.625

TAHAN LAMA 4 12.5
HARGA TERJANGKAU 3 9.375
DISAIN MENARIK 2 6.25
ERGONOMIS 3 9.375
WARNA BERFARIATIF 3 9.375
KENYAMANAN 2 6.25
RAMAH LINGKUNGAN 4 12.5
KECEPATAN 5 15.625
KONSUMABLE 1 RELATIVE
3.125
32 100 IMPORTANCE
= 5/32*100 = 15.625
36/120
+ + Sangat berhubungan
+ Berhubungan
Tidk berhubungan
Identifikasi hubungan korelasi tingkat kepentingan dengan kebutuhan customer
37/120
Kalkulasi nilai kepentingan untuk mendapatkan nilai importance
Strong =9
Medium =3
Weak =1
None =0
9 x15.6+9x12.5+3x9.3+3x6.2+3x9.3+9x9.3+1x6.25+9x12.5+3x15.6+1X3.12 = 581
38/120
T C T C T C T C T C T C T C
581 / 8711*100 = 6.66%
Untuk mendapatkan Ratio Relative Importance
39/120
T C C T C C T C T C T C
40/120
+
+ + +
+ + + + +
+
+ ++ + + + ++ +
+ + ++ ++ ++ +
+ + + ++ +
+ + + + CUSTOMER
KEPENTINGAN
TINGKAT BOBOT
TINGKAT KEPENTINGAN
MATERIAL
KUALITAS
DISAIN BENTUK
KONSEP
WARNA
KOMBINASI
PENENTUAN
N KONSEP
PERANCANGA
BAHAN
PEMILIHAN
PRODUKSI
MATERIAL &
HARGA
DAPAT DIGANTI
DISAIN YANG
TAMPILAN
+ + PERCEPTION
O
T F
OT F
WT F
OT F
O
T F
WT F
W
IND MA MUS MOR DELI
ON LAY T BE E IS HGTE
BETTE RS
ESIA SIA R
KEBUTUHAN CUSTOMER 5 15.625 9 3 9 9 3 9 9 9 9 9 3 3 9 9
TAHAN LAMA 4 12.5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
HARGA TERJANGKAU 3 9.375 3 9 3 3 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3
DISAIN MENARIK 2 6.25 3 9 3 3 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3
ERGONOMIS 3 9.375 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
WARNA BERFARIATIF 3 9.375 9 1 9 9 1 9 9 9 9 9 1 9 9 9
KENYAMANAN 2 6.25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Peluang perbaikan di fokuskan pada

RAMAH LINGKUNGAN 12.5 point relative importance dengan nilai dibawah pesaing
4 9 3 9 9 3 9 9 9 9 3 9 9 9 9
KECEPATAN 5 15.625 3 9 9 9 3 9 9 9 9 3 9 9 3 9
KONSUMABLE 1 3.125 1 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 1 1 9
IMPORTANCE 100 581 550 700 700 456 700 700 700 700 531 531 581 581 700 8711
RELATIVE INPORTANCE 6.66 6.31 8.03 8.03 5.23 8.0 8.03 8.03 8.03 6.09 6.09 6.66 6.66 8.03 100
3
PERBAIKAN PERBAIKAN PERBAIKAN
41/120
Kano Model
Kano Model atau diagram Kano ditemukan oleh

Profesor Noriyaki Kano dari Tokyo University Of
Science. Profesor Kano membuat suatu teori
yang luar biasa mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan terhadap
yang diberikan oleh suatu produk atau jasa.
Teori ini di kenal dengan nama Kano Model
atau Digaram Kano. Kano Model atau Diagram
Kano adalah sebuah diagram yang membagi
spesifikasi dari produk yang diberikan kepada
pelanggan menjadi tiga jenis,yaitu:
Harus ada (Must Be)

Kemampuan (Performance)
Pemuas (Delighter)
42/120
Latihan : Menetapkan Prinsip Kano Model
No Proses Persyaratan Pelanggan Kategori Peryaratan Prioritas
CTP Spesific Must be More is Delighters
better
1 KEBUTUHAN CUSTOMER Kendaraan yang safety dan nyaman • Material yang
dibeli sesuais
Spesfikasi material
• Disain sesuai
2 Kehandalan Daya tahan kendaraan • Ferformance Sesuai
TAHAN LAMA
spesifikasi
3 HARGA TERJANGKAU Kalkulas Value for many • Sesuai COGS /
HPP
4 DISAIN MENARIK DisainInterior & exterior disain • Sesuai Spesifikasi
5 ERGONOMIS Disain pengguna nyaman • Spesifikasi nyaman

dan ergonomi
6 WARNA BERFARIATIF Pilihan warna beragam dan • Kekuatan painting
berkualitas dan warna Sesuai
spesifikasi
7 KENYAMANAN Disain interior dan suspensi • Kesuaian disain
interior dan
suspense
8 RAMAH LINGKUNGAN Proses tidak mengandung bahaya • Kesuaian dengan
dan kesehatan pada proses dan regulasi dan
pengguna pengujian hazardus
substance
Menurut anlisa kano model apabila point tsb masuk kategori must be maka harus perbaikan
43/120
44/120
MPV ExteriorChrysler
& Interior Toyota
45/120
Sedan Exterior & Interior

Chrysler Toyota
46/120
City Car Exterior & Interior
Chrysler Toyota
47/120
Visual Brand Recognition
Pengenalan brand secara visual memainkan peranan sangat
penting dalam kompetisi industri mobil pada umumnya.
Perusahaan mengembangkan desain yang menjadi identitas pada

masing-masing kategori produk-nya, menjadikan identitas yang
membedakan dengan produk-produk pesaing lainnya.
“the visual dimension, of design, which plays a critical role in the initial consumer perception and
evaluation on product properties, as well as in the eventual product choice (Veryzer, 1998, dalam
Karjalainen, 2007)”.
48/120
Contoh Design Cues Kategori Sedan
Nose & Grill Pattern
Chrysler Toyota
Soft nose pattern
Grill shape pattern
49/120
V-Shape Bonnet & Shoulder Line
Chrysler Toyota
V-shape bonnet
Shoulder Line
50/120
Tail Light Model & Body Flowing Line
Chrysler Toyota
Tail Light pattern
Flowing line
through body
From nose to tail
51/120
Explicit Cues Analysis
Application of the Design Format Analysis (Warell, 2001) was used as the primary approach in the visual analysis of brands’ product
portfolios.
52/120
Contoh Explicit Cues
Analysis
53/120
ALUTISTA
Indonesia 9
Malaysia 7
Singapura 9
Thailand 10
Vietnam 10
Kamboja 7
China 11
8
10 14 12 12 9
Strong Occurance ( 2 Point )
Week Occurance ( 1 Pint )
54/120
SDM
FISIK MENTAL KESIGAPAN SKILLS S.JUANG TANGKAS
Indonesia 9
Malaysia 7
Singapura 9
Thailand 10
Vietnam 10
Kamboja 7
China 11
8
10 14 12 12 9
55/120
HAN UDARA
BANDAR F16 HERCULES TERJUN HELI SUKHOI
A
Indonesia 9
Malaysia 7
Singapura 9
Thailand 10
Vietnam 10
Kamboja 7
China 11
8
10 14 12 12 9
56/120
57/120
Komponen model bisnis
• Siapa yang dilayani (who it serves)

• Apa yang ditawarkan (what it provides)
• Bagaimana cara menghasilkan produk (how it provides its
product)
• Bagaimana menghasilkan uang atau laba (how it creates
money)
• Bagaimana membedakan dirinya secara strategis terhadap
pesaing
58/120
Mengapa kita perlu model bisnis?
• Memudahkan para perencana dan pengambil keputusan di

unit usaha dengan melihat hubungan logis antar komponen
• Membantu menguji konsistensi hubungan antar
komponennya
• Membantu menguji pasar dan asumsi yang digunakan
• Menunjukkan seberapa radikal suatu perubahan dilakukan
dan konsekuensinya
59/120
Business Model Canvas
60/120
61/120
CONTOH 2
62/120
63/120
DISAIN MODEL BISNIS
• Tentukan target pasar,
• Rumuskan tawaran nilai
• Cara mendapat dan
mempertahankan pelanggan
• Bagaimana penyalurannya
• Sumber pendapatan yg dapat
diperoleh
• Aktifitas utama bisnis
• Sumber daya utama
• Mitra dan
• Struktur biayanya.
64/120
Segmen Pelanggan
•• Inti
Inti Bisnis
Bisnis Model
Model
•• Segmen
Segmen Berbeda
Berbeda ::
Kebutuhan,
Kebutuhan, Prilaku,
Prilaku,
atribut
atribut dll
dll
•• Fokus
Fokus memilih
memilih
Segmen
Segmen Pelanggan
Pelanggan
65/120
Klasifikasi Konsumen
Secara Umum
Premium Value for Price

Consumer Money Consumer
Membeli
Lebih fokus
manfaat Lebih fokus
ke manfaat
fungsional ke manfaat
emosional
dan fungsional
(gengsi)
emosional
66/120
Segmentasi
Upaya pemilahan pasar menjadi kelompok-2

pembeli yang terbedakan menurut kebutuhan,
karakteristik atau perilaku ; yang mungkin
membutuhkan produk yang berbeda
67/120
ROOT CAUSE
SWOT ANALYSIS

Pukul : 9.00 s/d 12.00
68/120
Apakah Analisis SWOT ?
• Analisis lingkungan internal (institusi):
- Strengths dan Weaknesses
• Analisis lingkungan eksternal :
- Opportunities dan Threats
• Kajian untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan institusi, serta untuk mengetahui
peluang yang bisa diraih dan ancaman yang
harus diatasi oleh institusi dalam rangka
penyusunan perencanaan ke depan.
69/120
ANCAMAN
ANCAMAN
SWOT
ORGANISASI
kekuatan SWOT PELUANG
PELUANG
kelemahan
Diagram situasi yang dihadapi organisasi
70/120
Strengths
• Apakah yang dimaksud dengan kekuatan?
sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan sebagai dasar
untuk mengembangkan keunggulan kompetitif.
• Contohnya termasuk:
Keterampilan manajerial, staf pendidikan, pelayanan yang baik
aset, internet, obat paten
kuat dan terkenal nama-nama merek (rumah sakit)
reputasi yang baik di antara para pelanggan (pasien)
keuntungan dari biaya kepemilikan know-how
eksklusif akses ke sumber daya alam kelas tinggi
menguntungkan akses ke jaringan distribusi
71/120
Weaknesses
• Tidak adanya kekuatan tertentu dapat dilihat sebagai suatu

kelemahan.
Contoh:
kurangnya keterampilan, pengetahuan (pendidikan), jasa
kurangnya perlindungan paten obat, aturan perlindungan Depkes
nama merek yang lemah, rumah sakit
reputasi buruk di antara para pelanggan (pasien)
struktur biaya tinggi, layanan
kurangnya akses ke sumber daya alam yang terbaik, internet
kurangnya akses ke saluran distribusi utama
72/120
Opportunities
• peluang baru untuk keuntungan dan pertumbuhan
(dari analisis lingkungan eksternal)
• Beberapa contoh termasuk:
musim flu, gaya hidup
pelanggan yang tidak dipenuhi (pasien) perlu
Kedatangan teknologi baru, instrumen
pelonggaran peraturan
penghapusan hambatan perdagangan internasional
(AFTA)
73/120
Threats
• Perubahan dalam lingkungan eksternal juga dapat hadir
ancaman terhadap lembaga.
• Beberapa contoh termasuk:
perubahan whealthiness konsumen, pasien
pergeseran selera konsumen dari produk (generik untuk
obat-obatan paten, atau sebaliknya)
munculnya produk pengganti (rumah sakit internasional,
apotek)
peraturan baru di rumah sakit asing, apotek
peningkatan hambatan perdagangan / perlindungan.
74/120
SWOT Analysis
• Digunakan dalam merumuskan strategi

dan kebijakan (dari yang lebih tinggi ke
tingkat yang lebih rendah)
Tidak berarti tujuan itu sendiri
Salah satu dari banyak teknik yang baik
yang dapat membantu membangun posisi
yang kuat untuk bergerak maju
pelaksanaan
75/120
Kegunaan Analisis SWOT
Hasil analisis SWOT untuk merumuskan:
• Strategi mengoptimalkan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang yang ada (S-O).
• Strategi menggunakan kekuatan untuk mencegah dan
mengatasi ancaman dari luar (S-T).
• Strategi mengurangi kelemahan untuk memanfaatkan
peluang yang ada (W-O).
• Strategi mengurangi kelemahan untuk mencegah dan
mengatasi ancaman dari luar (W-T).
76 76/120
Bagaimana memperoleh data SWOT ?
• Dilakukan survey (interview) untuk mendapatkan informasi

yang akurat dan obyektif tentang :
- Kekuatan dan kelemahan internal (analisis internal).
- Peluang dan ancaman (analisis eksternal).
• Quality of analysis will be improved greatly if interviews are held

with stakeholders : employees, suppliers, customers, strategic
partners, etc.
• Dari analisis SWOT disusun RENCANA STRATEGIS

• Ketidak-tepatan hasil analisis SWOT menyebabkan kesalahan
perencanaan strategi, sehingga institusi mengalami kerugian
atau menghadapi risiko besar.
77/120
Rencana strategis institusi
• Adalah rencana sistematik dan berkesinambungan suatu institusi dengan
memanfaatkan potensi strategis yang dimiliki untuk menjalankan misi
institusi secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai visi.
• Potensi strategis : critical success factors.

• Organisasi akan berjalan tanpa arah atau ‘berjalan di tempat’, jika tanpa
Visi, Misi dan Renstra.
• Renstra mengandung unsur-unsur :
Tujuan, Sasaran, Strategi, Program dan Kegiatan.
78/120
Renstra diperlukan institusi untuk mewujudkan visi
RENSTRA
RENSTRA Visi
Visi
Institusi
Institusi
Analisis
SWOT
Organisasi tanpa RENSTRA akan berjalan serabutan
79/120
SWOT Analysis Framework
Environmental Scan
Internal Analysis External Analysis
Strengths Opportunities
Weaknesses Threats
SWOT Matrix
80/120
• Realistis tentang kekuatan dan kelemahan
Spesifik. Hindari daerah abu-abu.
Jauhkan SWOT singkat dan sederhana. Hindari
kompleksitas dan analisis atas
Analisis harus membedakan antara mana Anda
sekarang dan di mana Anda bisa di masa depan
Berfokus pada vs negara internal eksternal
Menyelaraskan upaya internal dengan peluang
eksternal
81/120
• Menetapkan tujuan: pendek, menengah, panjang.
• Membentuk tim inti
• Mengalokasikan penelitian dan pengumpulan informasi
tugas untuk membangun matriks SWOT
• Mengevaluasi ide-ide yang terdaftar terhadap Visi, Misi,
Nilai dan Tujuan
• Membangun Rencana Strategis: target panjang.
• Rencana Aksi: mis. Kapan harus mulai dan berhenti?
• Periksa SWOT (untuk evaluasi dan umpan balik)
82/120
Manfaat Monev
• Memastikan pelaksana untuk mencapai sasaran dan melaksanakan

kegiatan (tugas & fungsi).
• Memberikan reward dan punishment
• Sebagai alat komunikasi pimpinan dan karyawan
• Memastikan apakah konsumen puas
• Memastikan apakah terjadi peningkatan kinerja
• Mengungkap permasalahan yang terjadi
83/120
Sumberdaya atau kapabilitas yang dapat dikendalikan atau
dimiliki perusahaan yang memberikan keunggulan relatif
dibandingkan pesaing
STRENGTH
84/120
Kelemahan atau ketidak efisienan pada satu atau
lebih sumberdaya atau kapabilitas perusahaan
dibanding pesaing
WEAKNESS 85/120
Suatu situasi yang menguntungkan
OPPORTUNITY
86/120
Ancaman atau keterbatasan atau ketidak efisienan pada satu atau lebih
sumberdaya dibandingkan pesaingnya yang menghambat.
THREAT
87/120
S.W.O.T ANALYSIS
STRENGTH WEAKNESS
Apa yang telah dilakukan dengan baik ? Apa yang masih salah sekarang ?
 Apa kekuatan Anda ?

 Apa yang Anda lakukan dengan baik ?  Apa yang bisa Anda memperbaiki ?
Internal  Sumber daya apa yang relevan yang  Apa yang Anda lakukan buruk ?
Lingkungan  Apa yang harus Anda hindari?
Anda miliki ?
 Apa yang orang lain lihat sebagai
kekuatan Anda ?
OPPORTUNITY THREAT
Peluang apa saja yang ada ? Apa yang dapat merugikan anda ?
 Apa kendala yang Anda hadapi ?
 Dimana peluang yang baik sesuai dengan  Apa yang pesaing Anda lakukan ?
Anda ?  Apakah spesifikasi yang dibutuhkan untuk
Eksternal  Apa tren usaha yang menarik minat Anda ? produk atau layanan pekerjaan Anda
Lingkungan  Pemanfaatan peluang apa yang bisa datang berubah ?
dari hal-hal seperti :  Apakah perubahan teknologi mengancam
 Perubahan dalam teknologi dan pasar. posisi usaha Anda ?
 Perubahan kebijakan pemerintah.  Apakah Anda memiliki utang yang buruk
 Perubahan dalam pola sosial, populasi, atau masalah arus kas keuangan ?
perubahan gaya hidup, dll.  Apakah salah satu kelemahan Anda, bisa
 Perubahan prioritas usaha ? serius mengancam bisnis Anda ?
Positif Negatif
88/120
SWOT Analysis
Suatu cara membuat proses perencanaan
strategis untuk mengidentifikasi semua hal
mengenai Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Ancaman, menjawab beberapa pertanyaan
mendasar dan kritis seperti :
Dimana kita berdiri ?

Apa tujuan kita ?
Bagaimana cara mencapai tujuan yang
diinginkan ?
Bagaimana cara untuk mengevaluasi kinerja
organisasi ?
89/120
Lingkungan Internal SWOT
Budaya orang / Pangsa pasar, Sistem, Infrastruktur, Kemampuan, dll.
Strength / Kekuatan :
Aspek positif atau suatu kekuatan tersembunyi.
Merencanakan tindakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif

yang berkelanjutan
Weakness / Kelemahan:
Kelemahan yang tidak diidentifikasi & diambil peduli.
Mengambil suatu rencana tindakan tertentu untuk mengatasi atau

membatasi faktor kelemahan tersebut untuk mencapai tujuan yang
diinginkan.
90/120
Lingkungan Eksternal SWOT
Politik, Hukum, Sosial, Demografis, Ekonomi, Teknologi, dll.
Opportunity / Peluang :
Aspek positif yang berada di dalam organisasi bisnis atau suatu kekuatan
tersembunyi yang tidak digunakan.
Mengembangkan suatu rencana aksi untuk memanfaatkan peluang yang ada, bagi
suatu organisasi bisnis untuk tetap eksis dan berkembang. Diidentifikasikan dalam
suatu jangka waktu.
Threat / Ancaman :
Kelemahan yang tidak diidentifikasi & diambil peduli.
Harus memiliki rencana untuk mengatasi dan mengklasifikasikan ancaman dengan
"keseriusan" dan "kemungkinan terjadinya”.
91/120
KEUNTUNGAN ANALISA SWOT
SWOT adalah cara yang sangat efektif untuk mengidentifikasi Kekuatan
dan meminimalkan Kelemahan, dan mengambil keuntungan dari Peluang
yang tersedia serta menentukan cara menghadapi Ancaman yang ada /
akan ada.
SWOT mengidentifikasikan lingkungan serta kapasitas organisasi dan

memberikan kejelasan di mana kita berdiri dan ke arah mana kita harus
bergerak
SWOT mengarah ke pengembangan tujuan jangka pendek & jangka

panjang sesuai tujuan suatu program atau organisasi.
SWOT sederhana dalam laporan, singkat dalam waktu dan berbiaya

rendah saat pelaksanaannya. Serta dapat berkolaborasi dengan area
fungsional lain.
92/120
KELEMAHAN ANALISA SWOT
1. Analisis SWOT bisa sangat subyektif.

Menggunakannya sebagai panduan dan bukan
sebagai resep.
2. Terlalu menekankan pada kekuatan internal atau
pada satu kekuatan saja dan menganggap remeh
ancaman eksternal.
3. Dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan
kondisi yang berubah.
93/120
SWOT Matrix
4 Tipe Strategi Analisa SWOT
 Strength - Opportunity (SO)

 Weakness - Opportunity (WO)
 Strength - Threat (ST)
 Weakness - Threat (WT)
94/120
SO Strategies
Strength Gunakan
Weakness kekuatan internal
Opportunity untuk
Threat memanfaatkan
SO
Strategies peluang eksternal.
SWOT
95/120
WO Strategies
Strength Mengatasi
Weakness kelemahan
internal dengan
Opportunity
memanfaatkan
Threat WO peluang
Strategies eksternal.
SWOT
96/120
ST Strategies
Strength Gunakan kekuatan

Weakness untuk menghindari
Opportunity atau mengurangi
dampak ancaman
Threat ST eksternal.
Strategies
SWOT
97/120
WT Strategies
Gunakan taktik
Strength bertahan yang
Weakness bertujuan untuk
Opportunity mengurangi
kelemahan internal
Threat WT & menghindari
Strategies ancaman
SWOT eksternal.
98/120
SWOT Matrix
Strength – S Weakness – W
SO Strategies WO Strategies
Opportunity – O Gunakan kekuatan Mengatasi kelemahan

internal untuk internal dengan
memanfaatkan memanfaatkan peluang
peluang eksternal eksternal
ST Strategies WT Strategies
Threat – T Gunakan kekuatan Minimalkan kelemahan
untuk menghindari dan menghindari
ancaman ancaman
99/120
Contoh 1 :
KEKUATAN :
KELEMAHAN :
•Kepemilikan / kemampuan
teknologi canggih. •Tingkat ketrampilan rata-rata
•Divisi R & D yang inovatif. karyawan yang rendah.
•Hubungan baik dengan lembaga •Biaya promosi terbatas.
keuangan. •Tidak memiliki divisi R & D.
•Company culture dihayati •Jumlah karyawan terlalu besar.
dengan baik.
PELUANG :
HAMBATAN :
• Kebijakan pemerintah tentang
kredit.
•Iklan agresif dari pesaing.
• Tingkat pertumbuhan ekonomi
•Pasar modal yang tidak bergairah.
yang tinggi.
•Suku bunga & valas tidak stabil.
• Deregulasi investasi yang
menguntungkan.
• Jaringan / network yang luas
dengan perusahaan lain.
100/120
Lingstra eksternal
Opportunity Threat
1 1
2 2
3 3
Lingstra internal
n n
Strength Strategi Alternatif : Strategi Alternatif :
1 S1-O1 S1-T1 101
2 S1-O2 S1-T2
3
Sn-On Sn-Tn
n
Weakness Strategi Alternatif : Strategi Alternatif :
1 W1-O1 W1-T1
2 W1-O2 W1-T2
3
Wn-On Wn-Tn
n
101/120
Contoh kasus : Perapotikan
• Apotik baru terletak di pinggir kota berpenduduk padat,

memiliki SDM cukup dan berpengalaman, modal keuangan
kuat, dan obat-obatan lengkap.
• Banyak dokter praktek di kota, dan banyak pasien rawat
jalan. Pasien membeli obat di apotik perkotaan.
• Belum ada angkot ke daerah pinggir kota. Sarana telkom
baik.
• QUEST : Susunlah analisis SWOT dan Renstra untuk

menarik customer (pasien) ke apotik baru, sehingga omzet
apotik meningkat.
102 102/120
Contoh Lingstra eksternal
Opportunity Threat
1. Pasien rawat jalan 1. Belum ada angkot
2. Penduduk padat 2. Pasien beli obat di
3. Banyak dokter di apotik kota
Lingstra internal perkotaan
Strength
1. SDM cukup dan
berpengalaman
Bagaimana Bagaimana
2. Modal kuat strategi S-O ? strategi S-T ?
3. Obat lengkap
Weakness
1. Lokasi pinggir kota Bagaimana Bagaimana
strategi W-O ? strategi W-T ?
103/120
Contoh Lingstra eksternal
Opportunity Threat
1. Pasien rawat jalan 1. Belum ada angkot
2. Penduduk padat 2. Pasien beli obat di
3. Banyak dokter di apotik kota
Lingstra internal perkotaan
Strength 1. Harga obat lebih 1. Manfaatkan sarana

1. SDM cukup dan murah telkom
berpengalaman 2. Kerjasama dengan 2. Sediakan antar
2. Modal kuat dokter jemput obat
3. Obat lengkap
Weakness Pelayanan prima untuk 1. Tingkatkan
kepuasan pasien penampilan apotik
1. Lokasi pinggir kota
2. Kolaborasi dengan
pemilik angkot
104/120
Beberapa strategi alternatif
1. Harga obat lebih murah S-O

2. Kerjasama dengan dokter S-O
3. Manfaatkan sarana telkom S-T
4. Sediakan antar jemput obat S-T
5. Pelayanan prima W-O
6. Tingkatkan penampilan apotik W-T
7. Kolaborasi dengan pemilik angkot W-T
QUEST : Pilihlah dari beberapa strategi alternatif di atas,

langkah-langkah sistematik yang akan dilakukan.
105 105/120
Pemilihan strategi alternatif berdasarkan budaya institusi
• Visi dan Misi

• Falsafah
• Nilai-nilai
STRATEGI ALTERNATIF harus sesuai dengan Visi, Misi, Falsafah, dan Nilai-
nilai yang dianut institusi
106 106/120
Contoh
• Visi
Menjadi apotik terkemuka tahun 2019
• Misi
Melakukan pelayanan kesehatan secara profesional kepada
masyarakat.
• Falsafah
Konsumen adalah raja
First in – First served
• Nilai-nilai
Menjunjung tinggi kualitas, kejujuran, dan kehormatan profesi
apoteker
107 107/120
Pemilihan prioritas Strategi Alternatif
(Critical Success Factors)
Strategi Bbt Visi Misi Fals Nilai Total

Alternatif
Harga lebih murah
Ksama dengan dokter
Manfaatkan telkom
Antar jemput obat
Pelayanan prima
Penampilan apotik
Kolaborasi angkot
Tiap SA diberi bobot; Visi, Misi, etc diberi Rating

108/120
Critical Success Factors
1. Pelayanan prima
2. Tingkatkan penampilan apotik
3. Harga obat lebih murah
4. Manfaatkan sarana telkom
1. Tiap CSF merupakan TUJUAN (biasanya dicapai > 2 tahun)

2. Kalau akan dicapai < 2 tahun, dinamakan : SASARAN
3. SASARAN : SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time-
bound)
109 109/120
Sasaran Strategi Kegiatan
Pelayanan prima 1. Antar-jemput obat 1. Siapkan 4 motor
selama 2 tahun 2. Kontak 20 pasien
2. Preparasi cepat 1. 10 menit/resep
2. Jika gagal - diskon
3. Beri konsultasi 1. 20 pasien/hari

2. Siapkan 1 ahli
4. Layanan purna-jual 1. Pantau pasien

2. Catat nomer tilpon
5. Ruang tunggu enak 1. Putar video, TV

(AC, karpet, bunga) 2. Akses internet
3. Minum, snack
SASARAN dalam 2 tahun pertama

110/120
Perbaikan 1. Perbaiki eksterior, 1. Warnai cat menarik
penampilan logo, tempat parkir, dll 2. Logo, papan nama
apotik (dalam 3. Parkir gratis
waktu 6 bulan) 2. Perbaiki counter, 1. Siapkan video, TV
ruang tunggu, tempat 2. Leaflet, brosur
duduk, dll 3. Air minum, snack
3. Perbaiki 1. Pakai kostum

penampilan staf, cara 2. Ramah, menarik
komunikasi, dll 3.
4. 1.
2.
3.
111/120
Harga obat lebih 1. Pembelian obat/ 1. Kolaborasi apotik
murah (dalam 2 alkes partai besar 2. Kolaborasi PBF
tahun) 3.
2. Kerja efisien 1. Persingkat prosedur
2. Turunkan cost jasa
3.
3. 1.
2.
3.
4. 1.
2.
3.
112/120
Manfaatkan 1. Buka website 1. Konsultasi on-line
sarana telkom 2.
(dalam 2 tahun) 3.
2. Pasang hot-spot di 1. Penunggu ngenet
ruang tunggu 2.
3.
3. Konsultasi lewat 1. Kontak pasien
telepon 2. Kontak dokter
3.
4. 1.
2.
3.
113/120
Periodisasi pencapaian sasaran
Sasaran Strategi tahun ke-

1 2 3 4 5
1.
2.
3.
Kendala Dana, SDM, Waktu, Situasi  Perlu penjadwalan kegiatan

114/120
Feedback control
• Untuk sistem monitoring & evaluasi sasaran dan kegiatan yang tidak
tercapai.
• Sistem MONEV ( Monitoring Evaluasi ) dilakukan per 6 bulan, atau per
tahun.
• Aspek yang diukur : (Indikator/Parameter)
– Finansial
– Kepuasan konsumen, pasien
– Operasi bisnis internal
– Kepuasan staf-karyawan
– Kepuasan stake-holders
115
115/120
NAMA : RUDI
QUESTIONNAIRE
POINT
1 2 3 4
STRENGTH
WEAKNESS
OPPORTUNITY
THREAT
TOTAL
116/120
NAMA : …………. BAGIAN : ………..
QUESTIONNAIRE
POINT
1 2 3 4
STRENGTH
TOTAL
WEAKNESS
TOTAL
OPPORTUNITY
THREAT
TOTAL
117/120
QUESTIONNAIRE MATRIK
QUESTIONER RESPONDEN AVARAGE RATING
ANDI RUDI TONO
STRENGTH
TOTAL
WEAKNESS
TOTAL
OPPORTUNITY
THREAT
118/120
FAKTOR INTEGRITY /BOBOT RATING SCORE
STRENGTH 2
3
2 BOBOT HASIH DARI BRAINSTORMING PAKAR
1
2
TOTAL 10
WEAKNESS
TOTAL 10
OPPORTUNITY
TOTAL 10
THREAT
TOTAL 10
TOTAL
Bobot Skala 1 – 4 Rating Skala 1 – 4

119/120
(X.Y)
S – W ( Internal )
0 – T ( External ) (S–W) (O–T)
2 2
O
Turn around Agresif
IV I
W S
III II
Difensif Difresiasi
T
120/120
+ Y
O Peluang
Agresif
Turn around
X
- S W +
Internal Kelemahan
Kekuatan
External
Difensif Difresiasi
T
- Ancaman
Swot Analysis - Surachman .ST.,MT - 121/120
+ Y
O Peluang
Turn around Agresif
2
1
X
- S W +
Internal Kelemahan
Kekuatan
External
Difensif Difresiasi
T
Ancaman
- 122/120
Analisa Menentukan Akar Penyebab
Masalah:
1 Mengapa?
2 Mengapa?
3 Mengapa?
4 Mengapa?
Penanggulangan:
5 Mengapa?
123/120
Renacana Perbaikan
No What How When Where Who How Much
(Akar Penyebab (Bagaimana (Kapan (dimana (siapa yang (berapa
Perbaikannya) perbaikannya) perbaikannya) melakukannya) biayanya)
Persetujuan Atasan
( )
124/120
ANTISIPASI RESIKO
NO RENCANA TINDAKAN MANAGEMENT RESIKO ANTISIPASI RESIKO
125/120
Thank You!

Swot Analysis LPKN 20 Agustus 2021

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Swot Analysis LPKN 20 Agustus 2021

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ROOT

SWOT ANALYSIS CAUSE

Jakarta, 20 Agustus 2021

• Peserta Memahami konsep business competition

NARASUMBER : SURACHMAN. ST., MT

Jakarta, 20 Agustus 2021

Anda memiliki Man,Mesin, Infrastruktur, metode, fasility,tetapi !

Anda tidak punya pelanggan

• IBM • KODAK • FORD

Bagaimana kita TETAP

Persaingan Murni Persaingan Monopolistik

Pertahanan Posisi Pertahanan Mendahului Pertahanan Rusuk

Pertahanan Serangan Pertahanan Bergerak Pertahanan Mundur

BAPAK JONAN MENGUBAH INDONESIA LEWAT KERETA API

Saling Tumpas Dalam Perang Teh Kemasan

Bagian mana dari rumus

STRATEGI MONOPOLI STRATEGI COST REDUCTION

Biaya terdiri dari 2 :

• Strategi diskon harga

3A. FOKUS BIAYA

3B. FOKUS DIFERENSIASI

Excellent Excellent Excellent People

Physic Process People

SQ PILLARS “Value for money” “Less is beautiful” “Superior interaction”

SINGAPORE AIR JAS GH Travira Air

PHISICAL - NEW TECHNOLOGY PLANE - EQUIPMENT - NEW PLANE

Sophisticated, clean, functional, entertaining

PENAMPILAN FISIK KESELURUHAN

KONDISI MENTAL (SMILING FACE)

Jakarta, 20 Agustus 2021

QFD digunakan sebagai

CUSTOMER REQUIREMENT / NEED

Langkah pertama adalah menentukan Kriteria Customer requirement

Definisikan customer requirment dari aspek perbandingan daya saing

KEBUTUHAN CUSTOMER 5 15.625

Identifikasi hubungan korelasi tingkat kepentingan dengan kebutuhan customer

581 / 8711*100 = 6.66%

Untuk mendapatkan Ratio Relative Importance

KEBUTUHAN CUSTOMER 5 15.625 9 3 9 9 3 9 9 9 9 9 3 3 9 9

TAHAN LAMA 4 12.5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

HARGA TERJANGKAU 3 9.375 3 9 3 3 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3

DISAIN MENARIK 2 6.25 3 9 3 3 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3

WARNA BERFARIATIF 3 9.375 9 1 9 9 1 9 9 9 9 9 1 9 9 9

Peluang perbaikan di fokuskan pada

PERBAIKAN PERBAIKAN PERBAIKAN

Kano Model atau diagram Kano ditemukan oleh

Harus ada (Must Be)

5 ERGONOMIS Disain pengguna nyaman • Spesifikasi nyaman

Sedan Exterior & Interior

Perusahaan mengembangkan desain yang menjadi identitas pada

Soft nose pattern

Grill shape pattern

Tail Light pattern

• Siapa yang dilayani (who it serves)

• Memudahkan para perencana dan pengambil keputusan di

Premium Value for Price

Upaya pemilahan pasar menjadi kelompok-2

Jakarta, 20 Agustus 2021

• Kajian untuk mengetahui kekuatan dan

Diagram situasi yang dihadapi organisasi

• Tidak adanya kekuatan tertentu dapat dilihat sebagai suatu

• Digunakan dalam merumuskan strategi

Hasil analisis SWOT untuk merumuskan: