PERENCANAAN STRATEGIS

SISTEM INFORMASI/TEKNOLOGI INFORMASI

(Studi Kasus : Cisco Systems, Inc. Implementing ERP)
1
Martina Setra Umbara, 2Maya Anggraini
Sistem Informasi, Fakultas Teknik, Universitas Bengkulu,
Jl. W.R. Supratman Kandang Limun Bengkulu 38371
E-mail : 1mayanggraini606@gmail.com, 2martinasetra@gmail.com

Abstrak
Perencanaan strategis Sistem Informasi/Teknologi Informasi menjadi menjadi begitu penting untuk sebuah perusahaan
ketika teknologi semakun berkembang. Salah satunya yaitu untuk Cisco System Inc. Cisco System merupakan
perusahan yang bergerak dibidang perangkat lunak sangat perlu strategi bisnis untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan. Mengimplementasikan Sistem Informasi yang baik dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi, efektifitas
dan juga produktifitas perusahaan. Sealain itu, kurangnya pengadaan Teknologi Informasi yang baik untuk
perusahaan dan tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis yang menjadi isu kebutuhan Cisco System untuk mengadakan
perencanaan system informasi. Cisco system sendiri sudah merencanakan strategis dengan mengimplentasikan ERP
pada perusahaan. Dan juga diharapkan dengan adanya perencanaan startegis system informasi akan memeberikan
dampak yang baik untuk perusahaan.

Kata Kunci : Cisco System, ERP, SI/TI

I. PENDAHULUAN yang akan mengambil proyek ini secara individual. Oleh

Cisco Systems, Inc. memiliki perangkat
lunak/paket TI lama yang mendukung pemrosesan
transaksi inti perusahaan - keuangan, manufaktur, dan
entri pesanan. Namun, sistem tersebut memburuk dalam
hal kapasitasnya untuk mendukung pertumbuhan bisnis.
Dalam mempertimbangkan peningkatan sistem yang ada,
Chief Information Officer (CIO) Cisco Systems Pete
Solvik menyadari bahwa sistem tersebut tidak dapat
mendukung perusahaan dengan ambisi menjadi
organisasi bernilai lebih dari $5 miliar. Solvik awalnya
memilih untuk menghindari solusi "mega-proyek" ERP -
memilih untuk mengizinkan setiap area fungsional
mengikuti arsitektur dan database umum. Selama tahun
berikutnya, bagaimanapun, menjadi jelas bahwa
departemen melakukan sedikit lebih dari solusi band-aid.
Sistem warisan mulai gagal secara dramatis - bahkan
malfungsi dan korupsi database pusat terjadi sehingga
perusahaan harus mematikan sistem selama dua hari
(Austin, Nolan & Cotteleer, 2002, hlm. 3). Dalam
memutuskan jenis sistem yang akan diterapkan, Solvik
melibatkan berbagai pemangku kepentingan, (anggota
komunitas bisnis dalam organisasi dan anggota dari mitra
integrasi - KPMG). Setelah melalui kurang lebih 75 hari,
Oracle dipilih karena beberapa alasan dan alasan utama
nya sediri terdiri tiga alasan: i)
Pada awal kasus, sistem informasi Cisco gagal,
namun tidak ada yang melangkah maju untuk memimpin
upaya untuk menggantinya tidak ada satupun manajer
yang ingin mengambil proyek ini karena jika Cisco ingin
mengganti sistem warisan yang ada, sistem di setiap area
fungsional harus berubah. Karena implementasi sistem
baru akan menghabiskan banyak uang dan membutuhkan
waktu lama untuk direalisasikan, tidak ada seorang pun
sebab itu, taka da satu pun manajer yang ingin membuat
sistwm warisan dan melakukan hal yang beresiko. Cisco
sangat sukses dengan upaya perencanaan sumber daya
perusahaan (ERP). Hal terpenting yang dilakukan Cisco
dengan benar yaitu Cisco memiliki pemahaman yang jelas
tentang tujuan strategisnya. Cisco dengan jelas
mendefinisikan tujuan mereka dan membuat strategi di
awal. Itu dimulai dengan bagaimana mereka menjalani
proses keputusan dan berakhir dengan Oracle sebagai
vendor mereka. Langkah pertama ke arah yang benar
adalah bermitra dengan KPMG. Proyek ini juga mendapat
dukungan kuat dari komitmen manajemen puncak. Setelah
mendatangkan KPMG dan menjadikan Oracle sebagai
vendor pilihan, Cisco memulai dengan memilih tim
implementasi mereka. Ini adalah faktor kunci tentang
bagaimana Cisco akan bekerja dengan perangkat lunak itu
sendiri. Setelah merakit tim sepenuhnya, Cisco melakukan
Percontohan Ruang Konferensi atau CRP ini untuk fase
proyek yang berbeda. Cisco melakukan kesalahan pada
proyek tersebut karena terdapat beberapa masalah yaitu
Kinerja bisnis secara keseluruhan anjlok saat pengguna
mencoba menangani sistem baru yang terbukti sangat tidak
stabil. Rata-rata, sistem turun hampir sekali sehari.
Masalah utama adalah arsitektur dan ukuran perangkat
keras.
Dukungan manufaktur Oracle, ii) fungsionalitas
sistem jangka panjang, dan iii) kedekatan Oracle (Austin et
al., 2002, hlm. 4-5). Dewan menyetujui proyek senilai $15
juta (akan selesai dalam tahun ini) dan tim implementasi
diperluas menjadi 100 - termasuk komunitas bisnis CISCO
dan anggota staf KPMG. Implementasi diatur dalam fase
yang disebut "Conference Room Pilots (CRP) - tujuannya
adalah untuk menetapkan tahapan pemahaman yang
mendalam tentang perangkat lunak Oracle dan fungsinya
dalam lingkungan bisnis (Austin et al., 2002, hal 7).
Yang pertama CRP0 melibatkan pelatihan tim
implementasi dan pengaturan lingkungan teknis Untuk
CRP1, anggota tim membuat skrip terperinci yang
mendokumentasikan tujuan prosedur yang digunakan
untuk menyelesaikan suatu proses (lihat Bagan 1 di
Lampiran untuk contoh skrip proses bisnis) Dengan
CRP2, ruang lingkup proyek diperluas untuk mencakup
modifikasi besar, paket dukungan purna jual baru, dan
pengembangan pergudangan data untuk memungkinkan
satu sumber untuk kebutuhan informasi. CRP3 sendiri
memiliki focus yaitu pengujian terhadap system dengan
lengkap dan juga menilai seberapa kesiapan dari
perusahaan untu menujukan go live. Keberhasilan dari
going live sendiri tidak terlalu menjajikan dan
membahagiakan untuk Cisco.
Rata-rata sistem turun hampir sekali sehari
sementara pengiriman tepat waktu turun dari 95%
menjadi 75% (Austin et al., 2002, hlm. 10). Ditentukan
bahwa masalah utama adalah arsitektur dan ukuran
perangkat keras. Untungnya bagi Cisco, tanggung jawab
untuk memperbaiki masalah jatuh pada vendor. Namun,
masalah kedua adalah kemampuan perangkat lunak untuk
menangani volume transaksi di lingkungan Cisco.
Namun, selama 3 bulan berikutnya, Solvik dan tim
implementasi menstabilkan situasi dengan pengujian dan
pengujian ulang perangkat lunak. Pada akhirnya,
implementasi Oracle bekerja dengan sangat baik. Solvik
menandatangani distribusi bonus dan merenungkan
pertanyaan tentang bagaimana proyek itu begitu sukses -
yaitu, penggantian $15 juta dalam 9 bulan (Austin et al.,
2002, hlm. 11).
ERP sebagai teknologi :ERP adalah perangkat
lunak yang sangat penting karena mengintegrasikan
fungsi-fungsi penting bisnis seperti perencanaan,
pembelian, produksi, anggaran penjualan, keuangan.
Tetapi beberapa faktor yang perlu diperhatikan sebelum
implementasi proyek ERP adalah: Waktu implementasi
di mana kita harus memeriksa seberapa awal semua
departemen dapat terintegrasi dengan baik Proses kerja
yang sedang berlangsung tidak akan terpengaruh oleh
penerapan teknologi ini Konversi data dari yang lama
sistem baru dengan cara yang aman tanpa kehilangan
dengan cara yang aman➢Cisco sebelum memilih ERP
harus memeriksa tingkat penyesuaian yang diperlukan
dan jumlah penyesuaian yang dapat dilakukan➢Kami
perlu melatih pengguna akhir tentang bagaimana sistem
baru ini akan berperilakuCisco dalam
mengimplementasikan Keputusan ERPCisco untuk
mengimplementasikan Proyek ERP diambil oleh manajer
di Cisco, di mana mereka adalah anggota tim tertentu
yang akan mengerjakan proyek. Pihak Cisco sendiri
sangat pemilih dalam memutuskan dengan siapa mereka
untuk mengerjakan project tersebut. Setelah memiliki
banyak pertimbangan dari berbagai opsi maka mereka
memutuskan untuk memilih KPMG sebagai mitre
mereka. Manajer program dari KPMG yang mengepalai
proyek tersebut sebelumnya adalah direktur Perusahaan IT
yang memiliki berbagai sistem ERP Direncanakan im
plementasi dilakukan di mana mereka dilakukan dalam
fase yang dikenal sebagai Ruang Konferensi Percontohan
yang memungkinkan kontrol yang lebih baik atas proyek
Mereka juga memiliki komite Pengarah di bagian atas
seluruh struktur manajemen proyek yang memiliki peran
seperti sponsor untuk proyek dan visibilitas
II.LATAR BELAKANG
Cisco system merupakan perusahaan yang didirikan
pada tahun 1984 dengan tujuan untuk menjadi perusahaan
yang besar. Bisnis utama dari cisco terkait dengan jaringan
dan produk andalan dari perusahaan ini adalah router.
Didunia industry TI ini cisco dihadapkan dengan
perusahaan besar seperti Nortel Lucent dan lain lain. Cisco
berpikir untuk mempertahankan dan memperkuat posisi
nya dipasaran maka cisco mengintegrasikan inovasi yang
kuat di bidang teknologi maupun manajemen.
Cisco Systems, Inc. didirikan oleh dua ilmuwan
komputer Stanford pada tahun 1984 dan menjadi publik.
diperdagangkan pada tahun 1990. Produk utama
perusahaan adalah "router," kombinasi perangkat keras dan
perangkat lunak yang bertindak sebagai polisi lalu lintas
pada TCP / IP1 yang kompleks jaringan yang membentuk
Internet (sebagai begitu juga dengan "Intranet" perusahaan.
Dengan munculnya teknologi internet, permintaan untuk
produk Cisco booming dan perusahaan segera mulai
mendominasi pasarnya. Pada tahun 1997, tahun
pertamanya di Fortune 500, Cisco berada di antara lima
perusahaan teratas dengan imbalan pendapatan dan laba
atas aset.
Pete Solvik, chief information officer (CIO) Cisco
Systems, dianggap sebagai item baris terakhir yang tersisa
anggaran implementasi ERP (Enterprise Resource
Planning). Cisco memiliki sejarah penghargaan kinerja
dengan bonus uang tunai, tetapi jumlah yang dialokasikan
untuk memberi penghargaan kepada tim ERP, lebih dari
$200.000, belum pernah terjadi sebelumnya. Yang pasti,
mereka telah memberikan banyak hal dalam kerangka
waktu yang tidak ada yang percaya mungkin. Itu juga tidak
mudah. Anggota tim, termasuk Solvik, telah mengambil
risiko untuk bergabung proyek. Hadiah harus, dan akan,
murah hati.
Setelah menerapkan startegi tersebut, Cisco
mendapatkan keuntungan yang berupa penghematan dalam
ongkos order dan juga penjualan disemua yang berbasis
web dan dapat diterima oleh pelanggan secara baik
dibandingkan dengan sebelum menggguanakan
web.Namun karena beberapa produk Cisco sangat
komplek, sehingga menyebabkan pelanggan yang ada
memerlukan arahan yang lenih banyak serta bimbingan
setelah penjualan. Cisco sendiri menerapkan pengetahuan
mengenai troubleshooting sehingga pada tahun
1999,sebanyak 80% dari kebutuhan pelanggan dipenuhi
secara online. Selama 5 tahun dari 1994 sampai 1999,
penjualan Cisco mengalamin peningkatan sebanyak enam
kali lipat.Cisco menciptakan balon pengetahuan
(selfinflating ballon of knowledge) dengan cara
mendorong pelanggan untuk menggunakan internet
sehingga pelanggan bisa mengalamai beberapa
pengalaman yang diciptakan oleh Cisco..Selain itu juga.
Cisco menjalankan banyak aspek fungsi manajemen
sumber daya manusianya melalui web.Calon karyawan
direkrut dan disaring melalui web. Dan pada akhir tahun
1999. Sehingga Larry Carter, pejabat finansial untuk
kepala Cisco mengestimasikan bahwa, “menjalankan
perusahaan dengan menggunakan Web, Cisco
menghemat sekitar $500 juta perhari
Pada awal kasus, sistem informasi Cisco gagal,
namun tidak ada yang melangkah maju untuk memimpin
upaya untuk menggantinya tidak ada satupun manajer
yang ingin mengambil proyek ini karena jika Cisco ingin
mengganti sistem warisan yang ada, sistem di setiap area
fungsional harus berubah. Karena implementasi sistem
baru akan menghabiskan banyak uang dan membutuhkan
waktu lama untuk direalisasikan, tidak ada seorang pun
yang akan mengambil proyek ini secara individual. Oleh
sebab itu, taka da satu pun manajer yang ingin membuat
sistwm warisan dan melakukan hal yang beresiko. Cisco
sangat sukses dengan upaya perencanaan sumber daya
perusahaan (ERP).
Hal terpenting yang dilakukan Cisco dengan benar
yaitu Cisco memiliki pemahaman yang jelas tentang
tujuan strategisnya. Cisco dengan jelas mendefinisikan
tujuan mereka dan membuat strategi di awal. Itu dimulai
dengan bagaimana mereka menjalani proses keputusan
dan berakhir dengan Oracle sebagai vendor mereka.
Langkah pertama ke arah yang benar adalah bermitra
dengan KPMG. Proyek ini juga mendapat dukungan kuat
dari komitmen manajemen puncak. Setelah
mendatangkan KPMG dan menjadikan Oracle sebagai
vendor pilihan, Cisco memulai dengan memilih tim
implementasi mereka. Ini adalah faktor kunci tentang
bagaimana Cisco akan bekerja dengan perangkat lunak
itu sendiri. Setelah merakit tim sepenuhnya, Cisco
melakukan Percontohan Ruang Konferensi atau CRP ini
untuk fase proyek yang berbeda. Cisco melakukan
kesalahan pada proyek tersebut karena terdapat beberapa
masalah yaitu Kinerja bisnis secara keseluruhan anjlok
saat pengguna mencoba menangani sistem baru yang
terbukti sangat tidak stabil. Rata-rata, sistem turun
hampir sekali sehari. Masalah utama adalah arsitektur
dan ukuran perangkat keras.
Pada tahun 1990 kedua pendiri cisco memutuskan
untuk keluar dari perusahaan karena masalah IPO.
Sehingga membuat modgridge memutuskan untuk
merubah system kerja untu menjadi lebih disiplin lagi.
Cisco menghadapi dilema area fungsional pada akhir
1993, dan kesulitan penggantian sistem dari area
fungsional mengabadikan kerusakan lingkungan warisan
Cisco. Pada bulan Januari 1994, Cisco lingkungan
warisan gagal secara dramatis sehingga kekurangan dari
sistem yang ada tidak bisa lagi diabaikan. Akibatnya,
sebagian besar perusahaan ditutup selama dua hari.
Pada tahun 1990 Cisco System Inc melakukan
peningkatan playanan agar mereka bisa lebih baik lagi..
Dimasa lalu, Cisco telah melakukan otomasi proses
pembelian untuk pelanggannya yang paling besar dengan
menulis custom software yang mengintegrasikan sistem
pembelian pelanggan dengan sistem manajemen order
Cisco. Untuk memperluas fungsionalitas ini pada
pelanggan yang jauh lebih banyak, Cisco mengembangkan
protokol dan platform yang akan menyederhanakan proses
ini dan meniadakan kebutuhan untuk solusi yang dapat
disesuaikan. Masalah terakhir adalah inisiatif yang
dihasilkan dalam unit bisnis cenderung memiliki lingkup
sempit.Tidak jelas sejauh mana kesempatan “ruang putih”
(white space) diabaikan.Proyek pengembangan di selintas
unit bisnis memerlukan inisiatif ekstra plus keterlibatan
eksekutif senior untuk menetapkan strategi dan action yang
dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Ketika
perusahaan tumbuh, maka ada kesempatan untuk
melakukan pengembangan, perancangan dan rekayasa
secara bersama proses e-business baru dengan organisasi
eksternal termasuk klien dan partner
Talenta di Cisco dapat disebut sebagai pakar IT dan
elit karena Cisco sendiri cukup menarik untuk muda dan
pintar. Seperti yang kami sebutkan di atas, latar belakang
TI perusahaan dan inovasi perusahaannya budaya
membantu meluncurkan sistem ERP dalam waktu singkat.
Selain bakat TI yang dimiliki perusahaan sebenarnya
menjadi keuntungan besar ketika Cisco mulai memilih
tenaga kerja di dalam perusahaan untuk ERP tim
pelaksana. Tim Manajemen Pada tahun 1988, John
Morgridge dinominasikan sebagai CEO Cisco yang
merupakan eksekutif berpengalaman di industri computer.
Pada tahun 1990 kedua pendiri cisco memutuskan
untuk keluar dari perusahaan karena masalah IPO.
Sehingga membuat modgridge memutuskan untuk
merubah system kerja untu menjadi lebih disiplin lagi.
Cisco menghadapi dilema area fungsional pada akhir 1993,
dan kesulitan penggantian sistem dari area fungsional
mengabadikan kerusakan lingkungan warisan Cisco. Pada
bulan Januari 1994, Cisco lingkungan warisan gagal secara
dramatis sehingga kekurangan dari sistem yang ada tidak
bisa lagi diabaikan. Akibatnya, sebagian besar perusahaan
ditutup selama dua hari. Perjuangan Cisco untuk pulih dari
kegagalan ini besar membawa pulang fakta bahwa sistem
perusahaan berada di ambang kegagalan total. Di dalam
Untuk mengatasi masalah ini, diperlukan pendekatan
alternatif. Karena permasalahan diatas maka tim TI mulai
mencari cara agar semuanya kembali menjadi lebih baik.
Modgridge memutuskan untuk melakukan perencanaan
bisnis dengan mengimplementasikan ERP. Untuk
mewujudkan semua yang telah direncanakan oleh tim
maka Modgridge malakukan kerja sama dengan Oracle
untuk mengimplementasikan ERP dengan benar. Selain itu
saat pengerjaan startegi bisnis Cisco mencari vendor untuk
project ini. Terdapat banyak vendor yang ingin bekerja
sama namun yang akhirnya terpilih adalah KMPG.
III. METODE PERENCANAAN
Cisco system mulai malakukan perencanaan
strategis untuk menanggulangi masalah yang terjadi
diperusahaan. Modgridge menggunakan beberapa metode
untuk mengetahui apa yang diperlukan oleh perusahaan.
Yang dilakukan oleh cisco yaitu dengan menganalisis
internal business analysis, external business analysis,
internal IS/IT analysis, dan external IS/IT analysis.
Berikut adalah analysis dari metode tersebut dari
perusahaan cisco
 Internal Business Environmet
Dalam internal business environtmen ini terdapat
input yang meliputi visi, misi, dan juga strategi
bisnis. Lalu yang dianalisis terdapat value chain dari
cisco, dengan menggunakan balanced scorecard.
Deliverable nya yaitu mengidentifikasi kekutan dan
kelemahan internal bisnis perusahaan. Selain itu juga
terdapat arahan dalam membuat strategi bisnis yang
baru.
 Eksternal Business Environtment
Pada eksternal business environtment memiliki input
kondisi persaingan berdasarkan wawancara dan juga
informasi dari media. Dengan menggunakan tools
analysis five foreces model dan juga SWOT.
Deliverable dari eksternal ini yaitu mempu
mengidentifikais persaingan bisnis dan juga CSF
SWOT.
 Internal IS/IT
Pada internal IS/IT ini memiliki input kondisi dari
IS/IT perusahan yang didasarkan pada wawancara.
Dengan menganalisisnya melalui penentuan
prioritasa dari IS/IT untuk dipetakan kedalam
strategic grid. Deliverable dari metode ini yaitu
Current APlication Portofolio.
 External IS/IT
Pada external IS/IT memiliki input pengamatan
terhadap tren yang ada dan berhubungan dengan
IS/IT. Dan juga menganalisis tren yang sesuai dengan
apa yang dibutuhkan oleh perusahaan. Deliverable
dari metode ini yaitu sebagai masukan dan
pertimbangan dalam melakukan perencanaan
strategis.
Setelah melakukan analisis dengan keempat
metode tersebut maka dilanjutkan dengan proses
penetuan strategi bisnis IS/IT. Dimana disini terdapat
devireable yaitu kebutuhan informasi dan solusi dari
IS/IT. Setelah melakukan proses penentuan maka di bagi
menjadi tiga yaitu Business IS, IS/IT Management, dan
IT Strategy.. setelah itu melakukan furture portofolio dan
di terapkan. Modgridge CEO Cisco System melakukan
itu semua dan mulai menentukan strategi IS/IT bersama
dengan timnya yaitu menerapkan implementasi ERP.
IV. PERMASALAHAN
4.1 Identifikasi Permasalahan Bisnis
Penerapan IS/IT pada Cisco sendiri sudah terbilang
cukup membantu untuk operasional sehari hari. Namun
IS/IT yang ada di Cisco sendiri hanya membantu
mempercepat proses yang sudah ada namun tidak mampu
mendukung strategi bisnis dengan penuh. IS/IT strategis
yang selama ini dijalankan oleh Cisco system tidak tertulis
secara nyata sehingga hanya mengalir begitu saja. System
yang selama ini diterapkan oleh Cisco mengalami
kegagalan sehingga menyebabkan Cisco harus menutup
beberapa anak perusahaan selama 2 hari. Setelah kejadian
itu system yang telah digunakan diasumsikan akan
mengalami kegagalan. Karena hal ini membuat cisco tidak
bias mengabaikan lagi kerusakan sehinggga mereka
membentuk sebuah tim yang untuk melakukan project
pembuatan system baru dimana merekan bekerja sama
dengan Oracle dan juga KPMB. Setelah project tersebut
telah ada maka dilakukan pelatihan dengan karyawan
namun karena Cisco kurang memeberi waktu dan sarana
yang memadai menyebabkan masih banyak yang belum
paham mengenai ERP tersebut hingga menimbulkan
masalah baru. Karena hal itu implementasi ERP diasumsi
kan akan gagal karena kurangnya pelatihan terhadap
karyawan. Salah satu keunggulan menerapkan SI/TI yang
baru yaitu akan mempercepat proses IS/IT transaksi dan
juga kegiatanan yang lainnya.
4.2 Kebutuhan Informasi Bisnis
Untuk menerapkan strategi bisnis yang baru pihak
dari tim dan management membutuhkan informasi-
informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan
dan juga untuk keperluan dari bisnis. Ada beberapa hal
yang dibutuhkan oleh tim yaitu sebagai berikut yang
pertam yaitu data mengenai posisi keungan perusahaan. Ini
diperulkan untuk menilai apa startegi bisnis yang bagus
dan sesuai dengan keuangan perusahaan agar tidak
menimbulkan kekurangan dana ketika ingin menerapkan
strategi bisnis yang baru. Pihak Cisco harus secara terang
terangan memperlihatkan bagaimana kondisi keungan dari
perusahaan. Yang kedua yaitu proses pengerjaan project
yang dilakukan, dimana disini dilihat bagaiamana proses
pengerjaan dari project IS/IT akankah berjalan sesuai
dengan yang diinginkan oleh Modgridge dan Tim atau
tidak. Yang ketiga yaitu Data mengenai kenerja pegawai,
hal ini dilakukan untuk menilai apakah pegawai mampu
menyerap strategi bisnis yang baru dinilai dari bagaimana
dia bekerja selama ini. Yang ke empat data kepuasan dari
pelanggan hal ini dlakukan untuk melihat apakah selama
ini pelangga puas terhadap apa yang telah disediakan oleh
Cisco. Dari analisis tersebur bias dilihat masih banyak hal
yang kurang. Kurang analisis dari perusahaan akan
menyebabkan Cisco akan kehilangan peluang bisnis.
4.3 Peranan SI/TI
Cisco menerapkan IS/IT untuk kegiatan sehari hari.
Kegiatan yang dilakukan meliputi kegiatan keuangan,
kegiatan operasional, kegiatan penggajian, kegiatan
kepagawaian dan juga perpustakan serta komunikasi.
Semua kativitas itu ditangani oleh system yang ada dan
masih belum terintegrasi dengan baik. Sehingga
menyebabkan banyak kendala yang terjadi. IS/IT
memang sangat penting untuk perkembanagan sebuah
perusahaan.
4.4 Permasalahan Yang Dihadapi
Pada tahun berikutnya, sedikit kemajuan yang
dibuat. Randy Pond, direktur manufaktur Dan Co-leader
proyek, menggambarkan dilema yang dihadapi daerah
fungsional pada akhir 1993. Kesulitan penggantian sistem
area fungsional melanggengkan kerusakan Cisco
lingkungan warisan. Modifikasi inkremental berlanjut
sementara perusahaan mempertahankan 80% tingkat
pertumbuhan tahunan. Pemadaman sistem menjadi
rutinitas. Kekurangan produk memperburuk kesulitan
untuk pulih dari pemadaman. Akhirnya, pada bulan
Januari 1994, system warisan dari Cisco mengalami
kegagalan secara fatal sehingga system tersebut tidak bisa
dibiarkan begitu saja. Metode yang tidak sah untuk
mengakses database aplikasi inti—solusi yang dimotivasi
oleh ketidakmampuan sistem yang akan dijalankan—
tidak berfungsi, merusak database pusat Cisco.
Akibatnya, perusahaan sebagian besar ditutup selama dua
hari.
Perjuangan Cisco untuk pulih dari kegagalan ini
besar membawa pulang fakta bahwa sistem perusahaan
berada di ambang kegagalan total.. Solvik, Pond, dan
sejumlah manajer Cisco lainnya dating sampai pada
kesimpulan bahwa pendekatan otonom untuk
penggantian sistem yang mereka adopsi tidak akan
cukup. Diperlukan pendekatan alternatif. Solvik
menggambarkan apa yang mereka lakukan:Cisco
menghadapi dilema area fungsional pada akhir 1993, dan
kesulitan penggantian sistem dari area fungsional
mengabadikan kerusakan lingkungan warisan Cisco.
Pada bulan Januari 1994, system warisan dari Cisco
mengalami kegagalan secara fatal sehingga system
tersebut tidak bisa dibiarkan begitu saja. Akibatnya,
sebagian besar perusahaan ditutup selama dua hari.
Perjuangan Cisco untuk pulih dari kegagalan ini besar
membawa pulang fakta bahwa sistem perusahaan berada
di ambang kegagalan total.. Di dalam Untuk mengatasi
masalah ini, diperlukan pendekatan alternatif. Redfield
memahami dari pengalaman implementasi skala besar
sebelumnya di Digital bagaimana Proyek TI "monolitik"
dapat mengambil alih kehidupan mereka sendiri. Dia
menggemakan kekhawatiran Solvik tentang proyek
ukuran dan memiliki pandangan yang kuat tentang
bagaimana Cisco harus mendekati proyek implementasi
besar.
Tim rilis TI berfokus pada pengumpulan data
terperinci selama proses tinjauan desain global. Jelas
tujuan bisnis dan strategis yang ditentukan dalam banyak
kasus merupakan faktor kritis yang sangat penting.
Tujuan yang jelas dan tujuan harus spesifik dan
operasional dan harus menunjukkan arah umum proyek.
Mereka juga harus memberikan hubungan yang jelas
antara tujuan bisnis dan strategi SI. Tujuan yang
terdefinisi dengan baik membantu menjaga proyek terus
terfokus, dan sangat penting untuk menganalisis dan
mengukur keberhasilan.Dukungan manajemen Dewan
lebih mementingkan proyek ini.
Cisco berkomitmen untuk melakukannya dalam
sembilan bulan seharga $15 juta untuk semuanya. Dengan
$15 juta, proyek akan merupakan proyek modal tunggal
terbesar yang pernah disetujui oleh perusahaan. Proyek ini
muncul sebagai salah satu dari tujuh tujuan teratas
perusahaan untuk tahun ini. Dukungan manajemen puncak
sangat penting karena manajer puncak harus membuat
keputusan yang cepat dan efektif, menyelesaikan konflik,
membawa semua orang ke pemikiran yang sama untuk
mempromosikan penerimaan proyek di seluruh
perusahaan, dan membangun kerjasama di antara
kelompok-kelompok yang beragam di organisasi.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Sasaran Bisnis dan Strategi SI
Seperti yang ditunjukkan dalam studi kasus, CIO
Pete Solvik dan perusahaan menyatakan tujuan bisnis
utama menjadi perusahaan senilai $5 miliar (Austin et al.,
2002, hlm. 2). Untuk mendukung tujuan organisasi yang
menyeluruh ini, Cisco mengembangkan dan mengejar
strategi bisnis/TI utama: i) memenuhi kebutuhan
pelanggan tertentu, ii) menangkap kedekatan pasar baru,
dan iii) memberikan nilai kepada pelanggan lebih cepat
dan lebih andal. Memenuhi Kebutuhan Pelanggan
Tertentu. Strategi bisnis/IS pendukung untuk Cisco adalah
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik.
Empat segmen pasar Cisco (dengan demikian empat jenis
pelanggan) menghadirkan beragam kebutuhan jaringan.
Untuk memenuhi kebutuhan ini, Cisco tidak hanya
menyelaraskan manufaktur produk dengan empat segmen,
tetapi perusahaan juga mempertahankan komitmen untuk
membuat semua produk dapat dikonfigurasi dan cukup
fleksibel untuk memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan.
Dengan cara ini, Cisco mencapai efek diferensiasi
produk/layanan di pasar - efek yang membantu perusahaan
menonjol di antara para pesaingnya.
Menangkap Kedekatan Pasar Baru. Strategi
bisnis/IS pendukung kedua untuk Cisco adalah menangkap
kedekatan pasar baru. Dalam banyak kata, kedekatan pasar
mengacu pada area baru (dan bahkan tidak diketahui) bagi
perusahaan. Selama tahun 1990-an (kerangka waktu dan
pengaturan studi kasus saat ini), misalnya, Cisco mulai
merambah ke pasar konsumen yang sedang berkembang
ketika pengguna rumah tangga mulai terhubung, secara
massal, ke Internet. Cisco juga berada di garis depan
revolusi nirkabel dan telah berhasil merebut sebagian besar
segmen pasar ini. Dalam semua kasus, Cisco bersikeras
bahwa sistem TI internalnya mendukung upaya ekspansi
pasar perusahaan yang ambisius. Dengan demikian, jelas,
strategi bisnis/IS Cisco (alias, menangkap kedekatan pasar
baru) telah terbukti cukup efektif dan sukses bagi
perusahaan. Memberikan Nilai kepada Pelanggan.
Strategi bisnis/IS pendukung ketiga untuk Cisco adalah
memberikan nilai kepada pelanggan.
Memberikan nilai kepada pelanggan melibatkan
mengetahui kebutuhan pelanggan, memiliki kemampuan
organisasi untuk memenuhi kebutuhan yang
teridentifikasi, dan memiliki kemampuan
layanan/dukungan untuk memastikan kepuasan
pelanggan. Dalam hal ini, keputusan Cisco untuk
mengimplementasikan solusi Oracle ERP sepenuhnya
mendukung dan selaras dengan tujuan menyeluruh
perusahaan untuk tumbuh menjadi organisasi dengan
nilai lebih $5 miliar. Faktanya, alasan pendorong
implementasi Oracle ERP adalah untuk membuat bisnis
menjadi cerdas dan terintegrasi dengan mulus. Dengan
demikian, semua berbagai fungsi dalam organisasi akan
menjadi lebih mampu menambah nilai produk/layanan
Cisco dan, karenanya, memberikan nilai yang lebih besar
kepada pelanggan - khususnya, dengan memanfaatkan
"nilai jaringan informasi mereka dan Internet sebagai
sumber keuntungan bisnis" (McJunkin, Reynders,
Saloner, & Spence, 2000, hal. 3).
5.2 Analisis Eksternal Dan Internal Lingkungan Bisnis
a. Analisis Internal Lingkungan Bisnis
Berdasarkan dari dokumen dan juga wawancara
terhadap karyawan maka tin dari TI Cisco bisa
menganalisis lingkungan bisnis yang terjadi di Cisco.
Tim tersebut menggunakan beberapa tools untuk
menganalisis yaitu value chain analisis. Analisis ini
bertujuan untuk memisahkan kegiatan yang terjadi di
perusahaan. Aktifitas akan dipisahkan menjadi aktifitas
utama dan juga aktifitas pendukung. Hal ini dilakukan
untuk bisa melihat apa yang dibutuhkan sehingga bisa
merencanakan strategi bisnis yang tepat untuk setiap
aktifitas.
b. Analisis Eksternal Lingkungan Bisnis
Untuk analisis eksternal lingkungan bisnis
menggunakan beberapa teknik yaitu dengan tekni Five
Forces Model dimana teknik ini bertujuan untuk
menggambarkan bagaimana persaingan bisnis. Dengan
ini dapat dilihat bahwa cisco memiliki beberapa
persaingan bisnis yaitu mulai dari intel, Microsoft dan
juga lainnya. Five forces model mempertimbangkan
dengan melihat beberapa factor factor yang ada dimulai
dengan bisnis pendatang baru, produk yang sedang tren,
dan juga layanan pengganti. Hasil dari analisisi ini
digunakan untuk analisis SWOT untuk menemukan apa
kelebihan dari Cisco System Inc, apa kekurangan Cisco
System Inc, Peluang yang bisa diambil oleh Cisco
System Inc, dan juga Ancaman untuk Cisco System Inc.
5.3 ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL SI/TI
a. Analisis Internal IS/IT
Cisco mulai memilih tenaga kerja dalam perusahaan
untuk ERP tim pelaksana dan tim manajemen yang
berpengalaman di industri komputer kemudian dilanjutkan
dengan rencana untuk memasang struktur manajemen yang
sangat disiplin kemudian Pete Solvik sebagai CI
melakukan reformasi yaitu hubungan pelaporan TI diubah
dari akuntansi menjadi Wakil Senior Presiden Advokasi
Pelanggan. Sehingga Departemen TI tidak lagi sebagai
pusat biaya yang melaporkan melalui departemen
akuntansi tetatapi secara keseluruhan Departemen TI
menjadi jelas dan terarah. Kemudian menciptakan struktur
diamana semua proyek aplikasi TI yang dibuat di mana
sistem ERP dapat diimplementasikan dengan lebih lancar.
NS sistem TI asli Sebelum sistem ERP, Cisco menjalankan
paket perangkat lunak berbasis UNIX untuk
mendukungnya pemrosesan transaksi inti.
b. Analisis Eksternal IS/IT
Pada Cisco memiliki input pengamatan terhadap
tren yang ada pada IS/IT. Kemudian menganalisis tren
yang dibutuhkan pada perusahaan. Setelah melakukan
analisis dengan keempat metode tersebut maka dilanjutkan
dengan proses penetuan strategi bisnis IS/IT. Dimana
disini terdapat devireable yaitu kebutuhan informasi dan
solusi dari IS/IT. Setelah melakukan proses penentuan
maka di bagi menjadi tiga yaitu Business IS, IS/IT
Management, dan IT Strategy. Setelah itu melakukan
furture portofolio dan di terapkan. Modgridge CEO Cisco
System melakukan itu semua dan mulai menentukan
strategi IS/IT bersama dengan timnya yaitu menerapkan
implementasi ERP.
Maka Sangat beruntung bagi Cisco bahwa perusahaan
memilih waktu yang tepat dan mitra yang tepat. Mereka
tidak menyangka bahwa keberuntungan akan muncul
kepada mereka. Tim yang beranggotakan 100 orang ini
merupakan orang yang terbaik dan terpintar. Tim anggota
didorong agar bekerja keras karena mereka tahu bahwa
mereka adalah pelopor dalam ERP perusahaan sistem dan
itu adalah peluang promosi untuk masing-masing dari
mereka. Keberhasilan pada Sistem Sisco ERP terkait
dengan beberapa faktor.
5.4 Tujuan Implementasi Erp
Pada Sisco Sytem Inc, memiliki tujuan implementasi
ERP yaitu
 Menanggulangi beberapa masalah yang terjadi
pada cisco yang bisa menyebabkan kegagalan
sebelum melakukan implementasi ERP
 Menangani beberapa volume transaksi dan juga
perkembangan binis Cisco System Inc, dan juga
pemrosesannya.
 Tiap unsur ERP dapat bekerja pada masing
masing area spesifiknya
 Mengintegrasikan sistem yang masih terpisah
 Memenuhi kebutuhan perusahaan yang semakin
meningkat
Implementasi ERP ini sendiri memiliki beberpa tujuan
yiatu sebagai berikut yang pertama untuk mewujudkan
efisiensi perusahaan dimana ini dibutuhkan untuk menekan
biaya opersional dari perusahaan yang bersifat
pasif.efisiensi yang diinginkan dari perusahaan yaitu
menumbuhkan biaya yang baik dari dalam dan luar
perusahaan. Selain efisiensi, tujuan kedua ERP System
adalah agar menciptakan keefektivitas dalam melalukan
sesuatu sehingga menekan waktu dan tenaga yang akan
terbuang.
5.5 Rekomendasi Memilih ERP
Adapun rekomendasi, pertanyaan terakhir Solvik
tentang bagaimana dan mengapa proyek itu begitu sukses
menjadi sangat relevan dan menyentuh, pertanyaan
pertama Solvik menanyakan: faktor apa yang membuat
perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan? Terutama,
untuk perusahaan lain yang ingin menemukan praktik
terbaik untuk implementasi Oracle ERP atau sejenisnya,
hal utama yang dilakukan CIO Solvik dan perusahaan
adalah berkomitmen pada perubahan. Secara khusus,
Solvik tidak akan terlibat dalam proses transisi sedikit
demi sedikit yang berlarut-larut yang akan meninggalkan
komponen dan elemen dari sistem warisan yang
memburuk pada tempatnya. Dengan membentuk tim
lintas bagian, CIO Solvik dan para pendukungnya
mampu mendukung penerimaan luas akan kebutuhan
sistem ERP Oracle yang baru. Mereka juga menjelaskan
bahwa karyawan Cisco tidak akan diizinkan untuk
meneruskan praktik dan perilaku warisan. Pukulan satu-
dua dari strategi manajemen perubahan ini membantu
menghilangkan resistensi perubahan dan mengatur
organisasi di jalur untuk perubahan institusional yang
mendalam dan sukses. Singkatnya, rekomendasi yang
muncul untuk CIO Solvik, pemangku kepentingan di
Cisco, dan lainnya di bidang MIS adalah untuk
mengenali sifat imperatif dari memperjuangkan proyek
besar dengan visi dan penyelesaian sedemikian rupa
sehingga karyawan dan semua pemangku kepentingan
sejalan dengan tujuan dan persyaratan. dari inisiatif. Tim
manajemen Cisco menyadari bahwa penerapan yang akan
dilakukan untuk memenuhi kebutuhan bisnis akan
membutuhkan banyak serta tenaga yang banyak juga.
keterlibatan dari dunia usaha. Ini tidak bisa
menjadi inisiatif TI saja. Itu kritis penting untuk
mendapatkan orang-orang terbaik yang bisa mereka
temukan. Solvik menjelaskan: “Orientasi kami dalam
menarik orang-orang keluar dari pekerjaan mereka [untuk
mengerjakan proyek] adalah jika itu mudah maka kami
salah memilih rakyat. Kami menarik orang keluar bahwa
bisnis sama sekali tidak mau menyerah.” Konsisten
dengan kebutuhan tim Cisco yang kuat, perusahaan juga
membutuhkan mitra yang kuat. Solvik dan Redfield
merasa sangat penting untuk bekerja dengan mitra
integrasi yang dapat membantu dalam pemilihan dan
implementasi solusi mana pun yang dipilih perusahaan.
Besar keterampilan teknis dan pengetahuan bisnis
merupakan prasyarat. Solvik menjelaskan pilihan KPMG
sebagai mitra integrasi:
 Memilih Produk ERP, Dari hal itu Cisco baru
menyadari bahwa implementasi dari ERP sendiri akan
membutuhkan keterlabatan dari orang banyak dan
besar. Ini tidak bisa menjadi Inisiatif IT saja.
 Konsisten terhadap apa yang dibutuhkan tim Cisco
agar menjadi lebih kuat, serta perusahaan juga
membutuhkan mitra yang kuat →KPMG
 Dengan bergabungnya KPMG, tim beralih ke pasar
perangkat lunak dengan pendekatan multi-cabang
untuk mengidentifikasi paket perangkat lunak terbaik.
 Pemilihan Oracle didasarkan pada tiga poin keputusan
utama:
 Pertama, project unu dilakukan dan di push dengan
cukup kuat oleh manufaktur dan juga Oracle memiliki
yang lebih baik kemampuan manufaktur dari pada
vendor lain.
 Kedua, Tim Cisco membuat janji mengenai
bagaimana pengembangan fungsionalitas jangka
panjang dalam paket. Bagian lain dari itu adalah
fleksibilitas yang ditawarkan oleh Oracle yang dekat.
5.6 Faktor Keberhasilan Cisco
Faktor-faktor penting untuk keberhasilan
implementasi sistem ERP oleh Cisco adalah:1.
Keterlibatan besar orang-orang terbaik dari komunitas
bisnis dan juga mitra integrasi yang kuat dalam tim
manajemen, karena penerapan ERP bukan hanya inisiatif
TI melainkan membutuhkan pengetahuan bisnis yang kuat
untuk integrasi yang lebih baik di seluruh fungsi. Belajar
dari pengalaman orang lain dan kemudian memutuskan
yang terbaik yang sesuai dengan bisnis mereka, bisnis
Cisco cukup didorong oleh manufaktur sehingga Tim Tim
Cisco memilih Oracle sebagai vendor mereka karena
Oracle sendiri memilih kemampuan manufaktur yang lebih
baik serta juga memiliki fungsionalitas dalam waktu yang
lama. Memperluas hubungan dengan KPMG hingga akhir
implementasi karena mereka adalah yang terbaik dalam
proses pemilihan perangkat lunak.4. Memperluas tim
dengan memasukkan orang-orang terbaik dari setiap unit
fungsional sehingga masukan yang lebih baik dapat
diberikan juga tim tetap termotivasi untuk bekerja keras
dengan menghadirkan tugas ini sebagai peluang yang
menguntungkan seperti dalam arti kemungkinan kemajuan
karir, ini membuat motivasi tetap tinggi dan memberikan
output yang lebih baik.5. Membentuk Komite Pengarah
untuk membebaskan tim dari intervensi langsung dalam
manajemen karena komite bertanggung jawab atas sponsor
proyek, untuk memastikan visibilitas, motivasi tim.6.
Menyiapkan pelatihan intensif yang tepat dan pengaturan
lingkungan teknis untuk implementasi ERP, pelatihan
dibuat lengkap dengan mengingat kendala waktu untuk
ditayangkan.7. Menghindari modifikasi karena bersifat
tegas dan modifikasi dapat membuat migrasi menjadi sulit
dan memakan waktu.8. Memilih paket dukungan untuk
secara memadai mendukung kebutuhan dukungan purna
jual proyek karena Oracle tidak akan dapat
memperpanjang dukungan purna jual yang akan menjadi
persyaratan utama setelah memasukkan modifikasi yang
diperlukan untuk akun yang berbeda.9. Menguji sistem
dengan database yang cukup besar sehingga dapat
menemukan cacat apa pun yang mungkin muncul
sebelumnya dan memiliki proses go live yang lancar.
Ada pun Faktor keberhasilan pada Cisco yaitu
sebagai berikut:
 Beberpaa manajement ata memberikan dukungan
penuh terhadap proyek yang telah dilakukan.
Dukungan mereka lakukan ketika proyek ini mulai
berjalan.
 Integrasi orang-orang yang terlibat di dalamnya.
 Mereka menyadari kegiatan dan tugas mereka.
 Perencanaan yang tepatPerencanaan anggaran yang
tepat
 Solvik CIO Cisco memilih mitra yang baik yaitu
KPMG sebagi konsultan dan juga integrase yang
baik serta memilih oracle sebagai vendor karena
beberapa alasan salah satunya dikarenakan Oracle
memiliki finansial yang kuat.
5.7 Alasan Utama Dibalik Kesuksesan
 Pertama bagi perusahaan membrikan prioritas
terhadap semua area yang fungsionalPerusahaan
percaya pada standardisasi
 Orang-orang terbaik di seluruh industri dalam proyek
 Organisasi dan budaya tim
 Pendekatan sistematis dan terstruktur dalam
pemilihan vendor dan perangkat lunak
 Estimasi yang benar dan manajemen proyek kelas
atas
 Pendekatan yang sangat terpusat dan dari atas ke
bawah oleh perusahaan
 Kemampuan beradaptasi perusahaan → mengubah
proses yang ada dimana proses tersebut cukup sulit
untuk memodifikasikan perangkat lunak.
 Analisis GAP, kecuali pengujian volume, mereka
melakukan analisis kesenjangan yang baik.
5.8 Peluang Implementasi
Menariknya, penerapan model rantai nilai Porter
mengarah pada beberapa wawasan dan kesimpulan yang
berguna tentang peluang implementasi untuk Cisco. Yang
paling terlihat, Cisco memiliki kesempatan untuk
menciptakan sistem perusahaan yang mulus di mana
fungsi nilai tambah utama (entri pesanan, keuangan, dan
manufaktur) disatukan. Dinyatakan dalam istilah yang
berbeda, sistem warisan yang dioperasikan Cisco
sebelum pindah ke Oracle terfragmentasi dalam arti
bahwa silo informasi dan data telah muncul. Namun,
dengan Oracle ERP baru, Cisco memiliki kesempatan
untuk memastikan bahwa perusahaan tidak akan pernah
lagi mengalami kehancuran database pusat dan repositori.
Lebih jauh lagi, dengan peningkatan kemampuan
pergudangan data dan komunikasi dari sistem Oracle
ERP, perusahaan memiliki kesempatan untuk
menyatukan semua karyawan dan pemangku kepentingan
secara lebih terpadu dan kohesif. Cisco, dengan cara ini,
harus diakui sebagai organisasi unik yang telah
menempatkan dirinya di garis depan revolusi jaringan.
Kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan
pengetahuan (kolektif) organisasi yang luas harus dilihat
sebagai peluang emas untuk lebih memanfaatkan sumber
keunggulan kompetitif berkelanjutan yang sebenarnya -
yaitu, inovasi. Singkatnya, dengan Oracle ERP baru, Cisco
memiliki kesempatan penuh untuk meningkatkan posisinya
sebagai pemimpin industri dan pasar.
5.9 Memilih ERP
Tim manajemen Cisco menyadari bahwa penerapan
untuk memenuhi kebutuhan bisnis akan membutuhkan
banyak keterlibatan dari dunia usaha. Ini tidak bisa
menjadi inisiatif TI saja. Itu kritis penting untuk
mendapatkan orang-orang terbaik yang bisa mereka
temukan. Solvik menjelaskan: “Orientasi kami dalam
menarik orang-orang keluar dari pekerjaan mereka [untuk
mengerjakan proyek] adalah jika itu mudah maka kami
salah memilih rakyat. Kami menarik orang keluar bahwa
bisnis sama sekali tidak mau menyerah.” Konsisten dengan
kebutuhan tim Cisco yang kuat, perusahaan juga
membutuhkan mitra yang kuat. Solvik dan Redfield
merasa sangat penting untuk bekerja dengan mitra integrasi
yang dapat membantu dalam pemilihan dan implementasi
solusi mana pun yang dipilih perusahaan. Besar
keterampilan teknis dan pengetahuan bisnis merupakan
prasyarat. Solvik menjelaskan pilihan KPMG sebagai mitra
integrasi:
Dengan bergabungnya KPMG, tim yang terdiri dari
sekitar 20 orang beralih ke pasar perangkat lunak dengan
pendekatan multi-cabang untuk mengidentifikasi paket
perangkat lunak terbaik. Strategi tim adalah membangun
sebagai pengetahuan sebanyak mungkin dengan
memanfaatkan pengalaman orang lain. Mereka meminta
perusahaan besar dan firma akuntansi "Enam Besar" apa
yang mereka ketahui. Mereka juga memanfaatkan sumber
penelitian seperti Grup Gartner. Dengan mengorientasikan
proses seleksi pada apa yang benar-benar digunakan orang
dan terus menekankan kecepatan keputusan, Cisco
mempersempit lapangan menjadi lima paket dalam waktu
dua hari.
Pond ingat bahwa ukuran adalah masalah di pilihan.
“Kami memutuskan bahwa kami tidak boleh menyerahkan
masa depan Cisco di tangan perusahaan yang jauh lebih
kecil dari kita.” Tim menghabiskan 10 hari untuk menulis
Request For Proposals (RFP) untuk dikirim ke vendor.
Vendor diberi waktu dua minggu untuk menjawab.
Sementara vendor menyiapkan tanggapan mereka, tim
Cisco melanjutkan “due diligence” dengan mengunjungi
serangkaian referensi klien yang ditawarkan oleh masing-
masing vendor. Mengikuti analisis Cisco tentang
tanggapan RFP, setiap vendor diundang untuk perangkat
lunak tiga hari demonstrasi dan diminta untuk
menunjukkan bagaimana paket mereka dapat memenuhi
pemrosesan informasi Cisco persyaratan. Cisco
menyediakan data sampel, sementara vendor
mengilustrasikan bagaimana persyaratan utama terpenuhi
(atau tidak terpenuhi) oleh perangkat lunak.
 Pond memberikan kesannya tentang situasi
Oracle: “Oracle sangat menginginkan kemenangan ini.
Kami berakhir mendapatkan kesepakatan super. Namun,
ada banyak ikatan. Kami melakukan referensi,
mengizinkan kunjungan situs dan secara umum berbicara
dengan banyak perusahaan yang terlibat dalam
pengambilan keputusan ini.” Proyek Cisco akan menjadi
implementasi besar pertama dari rilis baru produk Oracle
ERP. Oracle adalah menggembar-gemborkan versi baru
sebagai memiliki perbaikan besar dalam mendukung
manufaktur. Sebuah kesuksesan implementasi di Cisco
akan meluncurkan rilis baru pada lintasan yang sangat
menguntungkan. Dari awal hingga seleksi akhir, tim
Cisco telah menghabiskan waktu 75 hari. Pilihan terakhir
adalah berbasis tim.
5.10 Implementasi ERP
Strategi implementasi tim menggunakan teknik
pengembangan yang disebut sebagai "rapid" prototipe
iteratif. Dengan menggunakan pendekatan ini, anggota
tim memecah implementasi menjadi serangkaian fase
yang disebut "Conference Room Pilots" (CRP). Tujuan
dari setiap CRP adalah untuk membangun sebelumnya
bekerja untuk mengembangkan pemahaman yang lebih
dalam tentang perangkat lunak dan bagaimana fungsinya
dalam bisnis lingkungan. CRP (CRP0) pertama kali
dimulai dengan melatih tim implementasi dan
menyiapkan teknis lingkungan. Di sini tim bekerja dalam
dua upaya paralel. Upaya pertama difokuskan untuk
mendapatkan tim terlatih pada aplikasi Oracle. Cisco
mengarahkan Oracle untuk mengompres normalnya lima
hari kelas pelatihan menjadi dua hari 16 jam. Dalam
periode dua minggu mayoritas anggota tim berpartisipasi
dalam pelatihan "perendaman" ini untuk seluruh
rangkaian aplikasi. Sementara ini terjadi, sebuah "tim
harimau" kecil terlibat dalam upaya kedua, menyiapkan
dan menjalankan aplikasi. Anggota tim dari semua area
perusahaan "dikunci" bersama dalam pertemuan di luar
lokasi untuk membahas dan memutuskan pengaturan
yang sesuai untuk ratusan parameter tertanam di dalam
perangkat lunak. Anggota tim inti Cisco bergabung
dengan spesialis yang sudah ahli dari Oracle dan juga
KPMG. Solvik menggambarkan pengalamannya,
intensitas dan hasilnya.
Satu minggu setelah pertemuan ini, tim
menyelesaikan CRP0 dengan demonstrasi perangkat
lunak kapasitas untuk menerima pesanan Cisco sepanjang
proses bisnis perusahaan (Quote-to-Cash). Realisasi
penting yang keluar dari CRP0 adalah bahwa Cisco tidak
akan dapat mematuhi salah satu dari tujuan awal
implementasinya—untuk menghindari modifikasi
perangkat lunak ERP. Menghindari modifikasi itu
penting karena perubahan cenderung spesifik dan
membuat migrasi ke masa depan rilis aplikasi sulit dan
memakan waktu. Pengalaman tim selama fase pertama
proyek menunjukkan bahwa tanpa sejumlah besar
perubahan, perangkat lunak tidak akan dapat mendukung
perusahaan secara efektif. Pada saat satu bulan telah
berlalu, jelas ada beberapa perubahan akan diperlukan.
Dalam waktu dua bulan setelah itu menjadi jelas bahwa
beberapa perubahan akan terjadi besar.
Tim terdiri dari campuran yang tepat dari analis
bisnis, pakar teknis, dan pengguna dari dalam organisasi
dan konsultan dari perusahaan eksternal, dipilih karena
keahlian mereka, prestasi masa lalu, reputasi, dan
fleksibilitas. Karena sistem ERP melintasi batas fungsional
dan departemen, kerjasama dan keterlibatan semua orang
dalam organisasi sangat penting. Karena selalu ada
ancaman bagi pengguna persepsi kontrol atas pekerjaan
mereka yang melibatkan pengguna dalam mendefinisikan
kebutuhan sistem informasi organisasi dapat mengurangi
resistensi mereka terhadap sistem ERP.
Pengguna sering menganggap peran mereka dalam
implementasi ERP sebagai pusat penilaian mereka tentang
sistem baru. 2. Strategi Strategi implementasi tim
menggunakan teknik pengembangan yang disebut sebagai
"perulangan cepat" membuat prototipe. Dengan
menggunakan pendekatan ini, anggota tim memecah
implementasi menjadi serangkaian CRP, yaitu untuk
membangun pekerjaan sebelumnya untuk mengembangkan
pemahaman yang lebih dalam tentang perangkat lunak dan
bagaimana fungsinya dalam lingkungan bisnis. Dari CRP0
ke CRP3, mereka menyelesaikan pekerjaan dan
menyesuaikan konten pekerjaan setelah setiap tahap, yang
membuat proyek lebih efektif dan efisien. 3. Pelatihan dan
pendidikan pengguna CRP pertama dimulai dengan
melatih tim implementasi dan menyiapkan lingkungan
teknis. Cisco mengarahkan Oracle untuk mengompresi
kelas pelatihan lima hari normalnya menjadi dua hari 16
jam. Dalam dua minggu periode mayoritas anggota tim
berpartisipasi dalam pelatihan "perendaman" ini untuk
seluruh aplikasi rangkaian.. Kurangnya pelatihan pengguna
dan pemahaman tentang cara kerja sistem ERP muncul
menjadi alasan utama banyak masalah dan kegagalan
dalam implementasi ERP.
Beberapa penulis menyoroti kasus pelatihan yang
tidak memadai. Jika karyawan tidak mengerti bagaimana
suatu sistem bekerja, mereka akan menemukan proses
mereka sendiri menggunakan bagian-bagian dari sistem
yang dapat mereka manipulasi. Polos Beruntung 1. Win
Win Solution Proyek Cisco akan menjadi implementasi
besar pertama yang akan dirilis. Oracle sendiri
menggembar-gemborkan versi baru dari produk mereka
sebagai peningkatan besar dalam mendukung manufaktur.
Implementasi yang sukses di Cisco. Oracle ingin
memenangkan proyek ini berdasarkan kuotasi yang rendah
dan jadwal proyek yang mendesak. 2. Penjual komitmen
Oracle membuat sejumlah janji mengenai pengembangan
fungsionalitas jangka panjang di kemasan. Tidak semua
janji ini dipenuhi dalam kerangka waktu yang disepakati
selama negosiasi kontrak. NS bagian lain dari itu adalah
fleksibilitas yang ditawarkan oleh Oracle yang dekat.
Kantor pusat dunia Oracle dan Cisco keduanya terletak di
dekat San Jose, CA, sekitar 20 mil dari satu sama lain.
Faktor lain Selain faktor-faktor tersebut, ada juga alasan
lain yang membuat perbedaan antara keberhasilan dan
kegagalan Proyek Cisco ERP.
 Komunikasi yang efektif sangat penting selama
prosedur proyek ini. NS Tanggapan tim implementasi
terhadap kesenjangan yang ditemukan dalam sistem
adalah mengembangkan sarana untuk mengkategorikan
dan mengevaluasi masing-masing secara individual.
Permintaan yang ada di klasifikasikan menjadi 3 warna
yaitu merah, hijau dan juga biru. Pengguna terlibat dalam
struktur tim implementasi Cisco ERP. Diskusi: Apakah
menurut Anda Cisco tim bisa melakukan proyek seperti
itu lagi jika mereka harus? Mengapa atau mengapa tidak?
Jelas, Cisco berhasil dalam proyek Implementasi ERP ini.
Itu dikaitkan dengan tidak hanya dukungan manajemen,
kerja keras tim Implementasi, komitmen vendor yang
kuat dari Oracle, KPMG dan vendor perangkat keras,
tetapi juga banyak faktor keberuntungan lainnya. Jadi
saya pikir jika Cisco akan melakukan ini proyek lagi,
mereka mungkin tidak berhasil lagi. 1. Dukungan
manajemen Pete Solvik memutuskan untuk
meningkatkan sistem informasi yang ada dengan
menerapkan ERP ketika perusahaan mengalami
shutdown besar untuk dua hari.
Dan sistem lama tidak sesuai dengan
perkembangan bisnis Cisco yang cepat dan bahkan
memengaruhi rutinitas bisnis. Dalam situasi ini,
manajemen harus mendukung proyek tersebut. Tetapi
jika melakukannya lagi, mereka mungkin tidak
memberikan dukungan penuh untuk beberapa alasan
seperti masalah anggaran. 2. Vendor Kita dapat melihat
bahwa Oracle juga menginginkan peningkatan besar
dalam mendukung manufaktur, jadi mereka sangat
menginginkan proyek ini karena Cisco adalah kata
perusahaan terkenal; ini adalah bisnis yang saling
menguntungkan. Cisco dapat membayar harga rendah
untuk mendapatkan layanan profesional dari vendor.
Pikiran yang sama seperti KPMG dan vendor
perangkat keras, mereka semua berharap proyek yang
dibuatnya berhasil mereka lebih dalam bisnis masa depan
untuk efek merek. Jadi, ketika sistem mengatasi masalah,
kuat komitmen vendor dari Oracle, vendor perangkat
keras, dan KPMG mengarah pada stabilisasi perangkat
lunak dan peningkatan kinerja. Dan kontrak dengan
vendor perangkat keras adalah untuk membeli
kemampuan, jadi vendor harus membayar untuk
menambah kapasitas, dan tindakan ini mengakibatkan
penurunan total pengeluaran proyek. Sangat beruntung
bagi Cisco bahwa perusahaan memilih waktu yang tepat
dan mitra yang tepat. Saya tidak berpikir keberuntungan
ini akan muncul lagi. 3. Tim Tim yang beranggotakan
100 orang ini digambarkan sebagai yang terbaik dan
terpintar. Tim anggota didorong dan bekerja keras karena
mereka tahu bahwa mereka adalah pelopor dalam ERP
perusahaan sistem dan itu adalah peluang promosi untuk
masing-masing dari mereka. Mereka termotivasi untuk
bekerja keras dan berusaha membuat keberhasilan
proyek. Tetapi jika melakukannya lagi, mereka mungkin
kehilangan kekuatan motif dan gairah. Singkatnya,
keberhasilan Sistem Cisco ERP terkait dengan banyak
faktor. Itu beruntung dan tidak dapat direproduksi.
Implementasi ERP yang sukses memang terjadi
karena keberuntungan. Namun demikian, jika ada
keberuntungan dalam persamaan itu adalah waktu
kegagalan sistem warisan. CIO Solvik dan perusahaan
telah menyadari masalah dengan sistem warisan selama
lebih dari setahun. Solvik beserta rekan rekannya telah
menghabiskan banyak pilihan untuk menyelesaikan
masalah. Kehancuran dua hari dari sistem warisan, dalam
hal ini, adalah contoh dari apa yang disebut badai
sempurna untuk Cisco. Ini memberikan tanda bahaya dan
alarm bagi anggota dewan dan pengambil keputusan utama
lainnya untuk menyadari bahwa waktunya telah tiba untuk
investasi modal terbesar dalam sejarah perusahaan -
investasi sekitar $15 juta. Keberuntungan juga muncul
dengan sendirinya kepada CIO Solvik dan perusahaan
ketika masalah awal muncul dengan sendirinya setelah
sistem tersebut diluncurkan. Cisco menikmati keuntungan
memiliki masalah perangkat keras diselesaikan vendor
pihak ketiga - sehingga mencegah pembengkakan biaya
untuk Cisco. Bagaimanapun, sebagai dasar rekomendasi
lain untuk CIO Solvik, pemangku kepentingan di Cisco,
dan lainnya di bidang MIS, keberuntungan mungkin
merupakan bagian dari setiap implementasi ERP yang
sukses. Tapi tidak ada yang harus bergantung padanya.
5.11 Evaluasi Efektivitas SI untuk Memecahkan Masalah
Setelah implementasi Oracle ERP, CIO Pete Solvik
dan perusahaan benar-benar gembira atas keberhasilan
proyek yang dirasakan. Namun demikian, masih harus
ditentukan dan didiskusikan mengenai efektivitas IS untuk
memecahkan masalah. Terutama, masalah yang dihadapi
Cisco berkaitan dengan fakta bahwa sistem warisan yang
ada tidak terukur dan mendukung organisasi yang lebih
besar seperti Cisco yang bertujuan untuk menjadi
perusahaan senilai $5 miliar. Terlebih lagi, tanggapan awal
dari Pete Solvik didasarkan pada asumsi bahwa unit yang
berbeda (pemesanan, sumber daya manusia, manufaktur,
dll.) mungkin dapat mengembangkan sistem in-house
mereka sendiri sesuai dengan prinsip dan standar arsitektur
umum. Solvik juga mengungkapkan keengganan untuk
melakukan proyek besar seperti implementasi ERP. Oleh
karena itu, perusahaan dihadapkan pada tantangan yang
meragukan dalam menemukan cara untuk menggunakan
sistem TI/SI yang disfungsional dan tidak memadai untuk
mendukung agenda pertumbuhan yang agresif.
5.12 Efektivitas Implementasi
Dengan klarifikasi masalah di atas dan latar
belakang dalam pikiran, menjadi jelas dalam penilaian
akhir bahwa solusi Oracle ERP adalah sukses mendasar.
Terutama, itu selesai dalam anggaran $ 15 juta yang
ditentukan. Dan terlebih lagi, proyek Oracle ERP
diselesaikan tepat waktu, Sebenarnya, proyek tersebut
diluncurkan pada awal Juni 1994. Pada 30 Januari 1995,
sudah waktunya untuk meluncurkan sistem tersebut.
Diperlukan sekitar 90 hari kerja lagi untuk mengubah dan
memperbaiki sistem, tetapi pada akhirnya itu berjalan
cukup lancar dan efektif - oleh karena itu, masalah yang
disambut baik oleh Solvik dalam memutuskan bagaimana
mendistribusikan lebih dari $200.000 bonus kepada
anggota tim. Bahkan di luar faktor biaya dan kerangka
waktu yang jelas berhasil, efektivitas implementasi dapat
dipahami dengan cara lain. Yang terpenting, CIO Pete
Solvik dan anggota tim lainnya cukup bijaksana untuk
menyadari bahwa sistem Oracle ERP menawarkan
prosedur baru yang harus diterima oleh karyawan, bukan
ditolak. Dengan menekankan perlunya organisasi untuk
beradaptasi dengan sistem Oracle EPR yang baru (bukan
sebaliknya - yaitu, mencoba memodifikasi dan
memprogram ulang sistem ERP untuk memenuhi
prosedur dan perilaku karyawan yang ada), Solvik dan
tim sukses lainnya dari 100 anggota lintas bagian mampu
mengubah cara organisasi melakukan bisnis.
Implementasi sistem ERP Oracle, dalam hal ini,
merupakan kesuksesan besar yang dilembagakan -
sesuatu yang tidak selalu umum di dunia bisnis di mana
banyak CEO dan eksekutif lainnya mencari solusi peluru
perak untuk tantangan teknologi informasi dan
komunikasi.
VI. KESIMPULAN
Dalam komentar terakhir, implementasi ERP
(Oracle) Cisco yang menantang tetapi berhasil telah
dianalisis di lima dimensi: i) deskripsi kasus, ii) tujuan
dan strategi, iii) analisis masalah, iv) evaluasi
implementasi SI, dan v) kesimpulan dan rekomendasi .
Yang paling kritis, Cisco telah mencapai titik dalam hal
sistem TI yang ada sehingga tidak lagi dapat secara
efektif mendukung tujuan strategis menyeluruh
perusahaan untuk menjadi organisasi senilai $ 5 miliar
lebih. Sistem warisan yang memburuk juga sama sekali
tidak mampu mendukung tujuan strategis lainnya seperti:
i) memenuhi kebutuhan khusus pelanggan, ii) menangkap
kedekatan pasar baru, dan iii) memberikan nilai kepada
pelanggan lebih cepat dan lebih andal. Dengan
mengidentifikasi dan menilai konfigurasi rantai nilai
Cisco, dapat disimpulkan, yang paling penting, bahwa
implementasi Oracle ERP meningkatkan kelangsungan
hidup dan kedudukan kompetitif perusahaan. Faktanya,
sehubungan dengan aktivitas utama seperti
desain/rencana, pesanan/sumber, manufaktur,
pengiriman/pengiriman, dan layanan/kelola hingga akhir
siklus hidup, implementasi Oracle ERP membantu
mengintegrasikan pertimbangan rantai pasokan di semua
fase/tahap produk/ siklus hidup layanan - yaitu, dari awal
(titik produk dan penjualan) hingga akhir utilitas/masa
pakai produk/layanan. Implementasi Oracle ERP,
singkatnya, membantu perusahaan menghubungkan area
fungsional utamanya (entri pesanan, sumber daya
manusia, dan manufaktur) sehingga kerusakan dalam
urutan rantai nilai sebagian besar dihilangkan. Yang
paling penting bagi para pemangku kepentingan Cisco
yang terutama tertarik pada metrik bottom-line tunggal,
proyek tersebut disampaikan sesuai anggaran dan tepat
waktu. Dalam komentar terakhir, dapat disimpulkan
bahwa CIO Pete Solvik, oleh karena itu, benar dalam
penilaiannya tentang keberhasilan proyek Oracle ERP.
Pertanyaan CIO Solvik berikutnya adalah Selain
pendekatan yang tepat untuk manajemen perubahan yang
dijelaskan di atas, Solvik dan perusahaan dengan cerdas
mendatangkan konsultan dari luar. Hanya sedikit, jika ada,
organisasi yang memiliki pengetahuan dan sumber daya
untuk melakukan proyek yang sangat besar dan menantang
seperti transisi ERP. CIO Cisco Pete Solvik menggunakan
beberapa layanan dari mitra mereka yaitu KPMG
membuat keputusan untuk memilih produk ERP yang tepat
setelah melakukan analisis selama 75 hari dan pada
akhirnya mereka memilih Oracle. Keputusan ini diambil
Karena Oracle memiliki 3 alasan utama yang sangat
bagus.: i) dukungan manufaktur yang diberikan oleh
Oracle, ii) fungsionalitas system dalam waktu yang jangka
panjang, dan iii) dan juga kedekatan Oracle (Austin et al.,
2002, hlm. 4-5).
Sebagai dasar rekomendasi lain untuk CIO Solvik,
pemangku kepentingan di Cisco, dan pihak lain di bidang
MIS, perencanaan awal dan penilaian kelayakan selalu
disarankan. Terlepas dari faktor investasi, dalam jangka
panjang, membuat keputusan yang tepat tentang solusi
ERP mana yang akan dibeli adalah yang terpenting. Cisco,
dengan cara ini, menikmati semua manfaat dari tinjauan ke
masa depan dan perencanaan karena platform Oracle ERP
terbukti sangat cocok untuk perusahaan. Meskipun Cisco
menikmati keuntungan dari beberapa kecelakaan
keberuntungan yang terbukti menjadi peluang pada waktu
yang tepat, perusahaan melakukan banyak hal dengan cara
yang benar - yaitu, perencanaan awal dan penilaian
kelayakan, konstruksi tim, pembelian dukungan pihak
ketiga, dan lagi. CIO Solvik selaku orang penting pada
Cisco System Inc dan juga merupakan pihak lain yang
berada di bidang MIS memberikan rekomendaso yang
baik., jenis komitmen praktik terbaik ini memastikan
keberhasilan implementasi usaha besar seperti
implementasi Oracle ERP dengan lebih baik.
REFERENCES
[1] Dantes & Hasibuan. (2011). The Impact of Enterprise Resource
Planning (ERP) System Implementation on Organization: Case
Study ERP Implementation in Indonesia, IBIMA Business Review.
[2] Austin, R.D., Nolan, R.L. & Cotteleer, M.J. (2002, May 6). Cisco
Systems, Inc.: Implementing ERP. Case # 9-699-022, Harvard
Business School.
[3] McJunkin, J., Reynders, T., Saloner, G. & Spence, M. (2000
February). Cisco Systems: A Novel Approach to Structuring
Entrepreneurial Ventures. Case # EC-15, Graduate School of
Business Stanford University
[4] Alves, M. C. G. & Matos, S. I. A. (2011). An Investigation into the
Use of ERP Systems in the Public Sector. Journal of ERP Studies,
Vol. 2011 (2011), Article ID 950191, 5 pages
[5] Applegate, L. M. Dkk. (2009). Corporate Information Strategy and
Management, text and cases, Mc Graw-Hill International edition.
Amerika.
[6] Anderson, P., Govindarajan, V. & Trimble, C. (2001). Cisco
Systems (A): Evolution to E-Business. Case #1-0001,
Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies, Tuck School of
Business at Dartmouth.