9-6 99- 022

REV: Mei 6, 20 02

RO Bert D. AU ST DI

KAYA AR D L. NOL

AN MA RK J. CO TTE

Leer

Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP

Pete Solvik, petugas informasi kepala Cisco Systems (CIO), yang dianggap sebagai item baris yang
tersisa dari ERP-nya (Enterprise Resource Planning) anggaran pelaksanaan. Cisco memiliki sejarah
kinerja menguntungkan dengan bonus uang tunai, tetapi jumlah yang dialokasikan untuk
menghadiahi tim ERP, lebih dari $ 200.000, itu belum pernah terjadi sebelumnya. Yang pasti, mereka
telah disampaikan banyak dalam kerangka waktu yang tidak ada orang percaya mungkin. Itu tidak
mudah baik. Anggota tim, Solvik disertakan, telah mengambil risiko untuk bergabung dengan proyek
tersebut. Imbalan harus, dan akan, bermurah hati. Ukuran kolam bonus, meskipun, membuat Solvik
berpikir: mereka telah dilakukan dengan baik, tetapi seberapa baik? Apa yang sudah benar? Apa yang
salah? Mengingat proyek lain sebesar ini dan risiko, akan mereka dapat melakukannya lagi?

Sejarah Cisco
Cisco Systems, Inc didirikan oleh dua ilmuwan komputer Stanford pada tahun 1984 dan menjadi
diperdagangkan pada tahun 1990. Produk utama perusahaan adalah “router,” kombinasi hardware
dan software yang bertindak sebagai polisi lalu lintas di TCP kompleks / IP1 jaringan yang membentuk
Internet (serta perusahaan “intranet”). Dengan munculnya teknologi Internet, permintaan untuk
produk Cisco menggelegar dan perusahaan segera mulai mendominasi pasar. Pada tahun 1997, tahun
pertama di Fortune
500, Cisco antara lima perusahaan teratas peringkat di pengembalian pendapatan dan laba atas aset.
(Lihat Lampiran 1 untuk kinerja keuangan Cisco.) Hanya dua perusahaan lain, Intel dan Microsoft,
pernah cocok prestasi ini. Mungkin bahkan lebih mengesankan, pada 17 Juli 1998, hanya 14 tahun
setelah berdiri, kapitalisasi pasar Cisco melewati $ 100 miliar mark (15-kali 1997 penjualan). Beberapa
pakar industri memperkirakan bahwa Cisco akan menjadi yang ketiga dominan perusahaan-
bergabung Microsoft dan Intel-untuk membentuk revolusi digital.

Don Valentine, mitra Sequoia Capital dan wakil ketua dewan dari Cisco, 2 adalah yang pertama
untuk berinvestasi di Cisco; ia mengambil kesempatan pada perusahaan muda ketika pemodal ventura
lainnya lebih berhati-hati. Salah satu cara Valentine dilindungi $ 2,5 juta investasi awalnya adalah
dengan memesan hak untuk membawa manajemen yang profesional ketika ia dianggap sesuai.

1 Transmission Control Protocol dan Internet Protocol, bersama-sama dikenal sebagai TCP / IP, yang disediakan standar yang
kuat untuk routing pesan antara LAN dan menciptakan potensi untuk menghubungkan semua komputer pada pernah-lebih
besar Wide Area Network (WAN).
2 Don Valentine sebelumnya ketua eksekutif di luar dewan Cisco. Cisco telah mempertahankan ketuanya dewan sebagai
direktur luar. Saat ini, John Morgridge berfungsi sebagai direktur luar dan ketua dewan.

Postdoctoral Research Fellow Mark J. Cotteleer disiapkan kasus ini di bawah pengawasan Profesor Robert D. Austin dan Richard L. Nolan. kasus
HBS dikembangkan semata-mata sebagai dasar untuk diskusi kelas. Kasus tidak dimaksudkan untuk melayani sebagai dukungan, sumber data
primer, atau ilustrasi dari manajemen yang efektif atau tidak efektif.

Copyright © 1998 Presiden dan Fellows dari Harvard College. Untuk memesan salinan atau permintaan izin untuk mereproduksi materi, panggilan
1-800-545-7685, menulis Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02.163, atau pergi kehttp: //www.hbsp.harvard.edu. Tidak ada bagian
dari publikasi ini dapat direproduksi, disimpan dalam sistem pencarian, yang digunakan dalam spreadsheet, atau ditransmisikan dalam bentuk
apapun atau dengan cara-elektronik apapun, mekanik, fotokopi, rekaman, atau sebaliknya-tanpa izin dari Harvard Business School.
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

Pada tahun 1988, Valentine disewa John Morgridge sebagai CEO. Morgridge, seorang eksekutif
yang berpengalaman di industri komputer, segera mulai membangun sebuah tim manajemen yang
profesional. Tim ini segera bentrok dengan para pendiri dan, setelah penawaran umum perdana Cisco
pada tahun 1990, kedua pendiri menjual seluruh saham mereka dan meninggalkan perusahaan.
keberangkatan ini meninggalkan Morgridge bebas untuk melanjutkan rencananya untuk menginstal
struktur manajemen sangat disiplin.

Morgridge percaya bahwa banyak perusahaan Silicon Valley desentralisasi terlalu cepat dan tidak
menghargai kemampuan terbukti dari organisasi fungsional untuk tumbuh tanpa mengorbankan
kontrol. Dengan demikian, Morgridge mempertahankan organisasi fungsional terpusat. Sementara
Product Marketing dan R & D yang didesentralisasikan ke dalam tiga “Bidang Usaha” (Enterprise,
Kecil / Menengah, dan Service Provider), manufaktur, dukungan pelanggan, keuangan, sumber daya
manusia, IT, dan organisasi penjualan tetap terpusat.

Sejarah IT di Cisco
Pete Solvik bergabung Cisco pada bulan Januari 1993 sebagai CIO perusahaan. Pada saat itu, Cisco
adalah sebuah perusahaan $ 500 juta menjalankan paket perangkat lunak berbasis UNIX untuk
mendukung proses transaksi intinya. Bidang fungsional yang didukung oleh paket termasuk sistem
keuangan, manufaktur, dan order entry. Cisco adalah “jauh dan” pelanggan terbesar dari vendor
perangkat lunak yang didukung aplikasi.3 Pengalaman Solvik dan prospek pertumbuhan yang
signifikan perusahaan meyakinkannya bahwa Cisco membutuhkan perubahan.

Kami ingin tumbuh menjadi $ 5 miliar-plus. Aplikasi ini tidak menyediakan tingkat
redundansi, kehandalan, dan rawatan yang kami butuhkan. Kami tidak dapat membuat
perubahan pada aplikasi untuk memenuhi kebutuhan bisnis kami lagi. Ini telah menjadi terlalu
banyak spaghetti, juga disesuaikan. Vendor perangkat lunak tidak menawarkan [versi upgrade],
tetapi ketika kita melihat itu kami pikir “pada saat kami selesai sistem kami akan lebih dapat
diandalkan dan memiliki redundansi yang lebih tinggi tetapi masih akan menjadi paket sebesar
$ 300 juta perusahaan dan kami sedang perusahaan $ 1 miliar dollar.”

kecenderungan awal Solvik adalah untuk menghindari solusi ERP. Sebaliknya, ia berencana untuk
membiarkan setiap area fungsional membuat keputusan sendiri mengenai aplikasi dan waktu dari
langkah-nya. Sesuai dengan tradisi yang kuat Cisco standardisasi, namun, semua bidang fungsional
akan diperlukan untuk menggunakan arsitektur yang umum dan database. Pendekatan ini konsisten
dengan struktur organisasi dan anggaran yang telah diinstal Solvik setibanya. Solvik merasa kuat
bahwa keputusan anggaran pengeluaran TI dilakukan oleh bidang fungsional sedangkan organisasi TI
melaporkan langsung kepadanya. keberatan Solvik untuk solusi ERP juga lahir dari keprihatinan
tentang jenis “mega-proyek” bahwa implementasi ERP sering menjadi.

A Moment Mendefinisikan
Pada tahun berikutnya, sedikit kemajuan dibuat. Randy kolam, seorang direktur di bidang
manufaktur4 dan akhirnya co-pemimpin proyek, menggambarkan dilema yang dihadapi bidang
fungsional pada akhir tahun 1993:

2 2
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

3 Kebanyakan pelanggan dari vendor perangkat lunak berkisar dari $ 50 juta menjadi $ 250 juta dalam pendapatan.

4 Setelah pelaksanaan Randy kolam dipromosikan ke tingkat wakil presiden di bidang manufaktur di Cisco.

3 3
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

Kami tahu bahwa kami berada dalam kesulitan jika kita tidak melakukan sesuatu. Apa pun
yang kita lakukan hanya akan berjalan di atas sistem warisan yang kami miliki di tempat. Itu
berubah menjadi upaya untuk terus band-bantuan sistem kami yang ada. Tak satu pun dari kita
secara individual akan pergi keluar dan membeli sebuah paket. . . . Gangguan terhadap bisnis
bagi saya untuk pergi ke papan dan berkata “Oke, manufaktur ingin menghabiskan $ 5 atau $ 6
juta dolar untuk membeli paket dan dengan cara itu akan mengambil satu tahun atau lebih untuk
masuk. . .”Terlalu banyak untuk membenarkan. Tak satu pun dari kita akan membuang warisan
dan melakukan sesuatu yang besar.

Kesulitan penggantian sistem dari bidang fungsional diabadikan kerusakan lingkungan lawas Cisco.
modifikasi tambahan terus sementara perusahaan berkelanjutan tingkat pertumbuhan tahunan 80%.
Sistem pemadaman menjadi rutinitas. kekurangan produk memperburuk kesulitan pulih dari
pemadaman.

Akhirnya, pada Januari 1994, lingkungan lawas Cisco gagal secara dramatis bahwa kekurangan dari
sistem yang ada tidak bisa lagi diabaikan. Sebuah metode yang tidak sah untuk mengakses aplikasi inti
database solusi yang sendiri termotivasi oleh ketidakmampuan sistem untuk melakukan-berfungsi,
merusak database pusat Cisco. Akibatnya, perusahaan itu sebagian besar ditutup selama dua hari.

Perjuangan Cisco untuk pulih dari shutdown besar ini membawa pulang fakta bahwa sistem
perusahaan berada di ambang kegagalan total. Solvik, kolam, dan sejumlah manajer lainnya Cisco
sampai pada kesimpulan bahwa pendekatan otonom untuk penggantian sistem mereka telah
mengadopsi tidak akan cukup. Pendekatan alternatif dibutuhkan. Solvik dijelaskan apa yang mereka
lakukan:

Kami mengatakan, “kita tidak bisa menunggu santai oleh sementara Order Entry, Keuangan,
dan Industri pergi keluar dan membuat tiga keputusan yang terpisah.” Ini akan memakan waktu
terlalu lama untuk mendapatkan aplikasi mereka di tempat. Kami harus mengambil tindakan
cepat. Pada saat itu kami mendapat sponsor dari SVP Manufaktur, Carl Redfield. Dia dengan
Digital sebelum Cisco, di bidang manufaktur PC. Dia memimpin dan berkata, “OK, mari kita
dengan ini. ... mari kita mulai dari perspektif manufaktur, dan melihat apakah kita bisa
mendapatkan Order Entry dan kelompok Keuangan di perusahaan tertarik untuk melakukan
penggantian terpadu dari semua aplikasi , bukannya mengambil waktu yang lebih lama
melakukan proyek-proyek yang terpisah.”Dan pada bulan Februari, sekitar satu bulan setelah
[perusahaan shutdown yang], kami pergi tentang menempatkan bersama-sama tim untuk
melakukan investigasi untuk menggantikan aplikasi.

Redfield dipahami dari pelaksanaan sebelumnya pengalaman skala besar di Digital bagaimana
“monolitik” proyek-proyek IT bisa mengambil kehidupan mereka sendiri. Dia bergema kekhawatiran
Solvik tentang ukuran proyek dan memiliki pandangan yang kuat tentang bagaimana Cisco harus
mendekati pelaksanaan proyek besar.

Aku tahu kami ingin melakukan hal ini dengan cepat. Kami tidak akan melakukan penerapan
secara bertahap, kami akan melakukan semuanya sekaligus. Kami tidak akan membiarkan
banyak kustomisasi baik. Ada kecenderungan dalam sistem MRP 5 bagi orang untuk ingin sistem
untuk mencerminkan metode operasi mereka bukannya melatih orang untuk melakukan
sesuatu dengan cara sistem dimaksudkan mereka. Ini dibutuhkan jauh lebih lama. Juga, kami
ingin membuat jadwal yang bisa dilakukan dan membuat prioritas dalam perusahaan sebagai
lawan jenis lapis kedua usaha.

4 4
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

5 MRP merupakan kelas sistem, sering dianggap sebagai pendahulu dari ERP yang berfokus pada perencanaan kebutuhan bahan
untuk produksi. Prakiraan atau permintaan aktual diumpankan ke MRP baik secara manual atau dari jenis lain dari sistem.
fungsi MRP tertanam dalam persembahan dari semua vendor ERP terkemuka.

5 5
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

Memilih Produk ERP

Tim manajemen Cisco menyadari bahwa pelaksana untuk memenuhi kebutuhan bisnis akan
memerlukan keterlibatan berat dari komunitas bisnis. Hal ini tidak bisa menjadi inisiatif TI-satunya.
Itu penting untuk mendapatkan orang-orang terbaik yang bisa mereka temukan. Solvik diuraikan:
“Orientasi kami dalam menarik orang keluar dari pekerjaan mereka [untuk bekerja pada proyek]
adalah jika itu mudah maka kita memilih orang yang salah. Kami menarik orang bahwa bisnis benar-
benar tidak ingin menyerah.”

Konsisten dengan kebutuhan tim Cisco yang kuat, perusahaan juga akan membutuhkan mitra yang
kuat. Solvik dan Redfield merasa itu sangat penting untuk bekerja dengan mitra integrasi yang dapat
membantu baik dalam pemilihan dan pelaksanaan mana solusi perusahaan memilih. keterampilan
teknis yang besar dan pengetahuan bisnis yang prasyarat. Solvik menjelaskan pilihan KPMG sebagai
mitra integrasi:

KPMG datang dan melihat kesempatan untuk benar-benar membangun bisnis di sekitar
menempatkan dalam aplikasi ini. Mereka juga melihat sebagai semacam kesempatan ini
mendefinisikan, untuk bekerja dengan kami pada proyek ini. Yang bertentangan dengan
beberapa perusahaan lain yang ingin mendatangkan banyak “greenies,” KPMG sedang
membangun praktek orang yang sangat berpengalaman di industri. Misalnya, program manager
bahwa mereka menempatkan pada pekerjaan, Mark Lee, telah direktur IT untuk sebuah
perusahaan di Texas yang telah dimasukkan ke dalam berbagai bagian dari sistem ERP.

Dengan KPMG di papan, tim sekitar 20 orang berpaling ke pasar perangkat lunak dengan
pendekatan cabang multi untuk mengidentifikasi paket perangkat lunak terbaik. Strategi tim adalah
untuk membangun pengetahuan sebanyak mungkin dengan memanfaatkan pengalaman orang lain.
Mereka meminta perusahaan-perusahaan besar dan “Big Six” perusahaan akuntansi apa yang mereka
tahu. Mereka juga disadap sumber penelitian seperti Gartner Group.6 Dengan orientasi proses seleksi
untuk apa yang orang benar-benar menggunakan dan terus menekankan kecepatan keputusan, Cisco
mempersempit lapangan untuk lima paket dalam waktu dua hari. Setelah seminggu mengevaluasi
paket pada tingkat tinggi, tim memutuskan pada dua kandidat utama, Oracle dan pemain utama lain
di pasar ERP. Tambak ingat bahwa ukuran adalah masalah dalam pemilihan. “Kami memutuskan
bahwa kami tidak harus meletakkan masa depan Cisco di tangan perusahaan yang secara signifikan
lebih kecil daripada kami.”

Tim menghabiskan 10 hari menulis Permohonan untuk Proposal (RFP) untuk mengirim ke vendor.
Vendor diberi dua minggu untuk menanggapi. Sementara vendor disiapkan tanggapan mereka, tim
Cisco terus “due diligence” nya dengan mengunjungi serangkaian klien referensi yang ditawarkan oleh
masing-masing vendor. Setelah analisis Cisco tanggapan RFP, masing-masing vendor diundang dalam
untuk demonstrasi perangkat lunak tiga hari dan diminta untuk menunjukkan bagaimana paket
mereka bisa memenuhi persyaratan pemrosesan informasi Cisco. Cisco menyediakan data sampel,
sementara vendor menggambarkan bagaimana persyaratan utama bertemu (atau tidak dipenuhi) oleh
perangkat lunak.

Pemilihan Oracle didasarkan pada berbagai faktor. Redfield menggambarkan tiga poin keputusan
besar:

Pertama, proyek ini sedang didorong cukup kuat oleh manufaktur dan Oracle memiliki
kemampuan manufaktur yang lebih baik dari vendor lainnya. Kedua, mereka membuat
sejumlah

6 6
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

6 Gartner Group adalah sumber daya industri terkemuka untuk informasi tentang ERP dan sistem informasi lainnya dan
manufaktur penelitian terkait.

7 7
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

janji-janji mengenai pembangunan jangka panjang fungsi dalam paket. 7 Bagian lain dari itu
adalah fleksibilitas yang ditawarkan oleh Oracle menjadi dekat. 8

Cisco juga memiliki alasan untuk percaya bahwa Oracle terutama termotivasi untuk membuat proyek
sukses. Kolam disediakan kesannya situasi Oracle: “Oracle ingin kemenangan ini buruk. Kami
akhirnya mendapatkan super kesepakatan. , Namun ada banyak pamrih. Kami melakukan referensi,
memungkinkan kunjungan lapangan dan dalam pembicaraan umum untuk banyak perusahaan yang
terlibat dalam pengambilan keputusan ini.”Proyek Cisco akan menjadi implementasi besar pertama
dari rilis baru dari produk Oracle ERP. Oracle menggembar-gemborkan versi baru sebagai memiliki
perbaikan besar dalam mendukung manufaktur. Sebuah keberhasilan pelaksanaan di Cisco akan
meluncurkan rilis baru pada lintasan yang sangat menguntungkan.

Dari awal untuk seleksi akhir tim Cisco telah menghabiskan 75 hari. Pilihan terakhir adalah tim-
berbasis. Solvik menggambarkan bagaimana keputusan dibuat dan disajikan kepada vendor:

Tim internal membuat pilihan dan memberitahu vendor. Tidak ada proses utama yang kita
harus pergi melalui dengan manajemen untuk “menyetujui” seleksi. Kami hanya mengatakan
“Oracle Anda menang, [vendor lainnya] Anda kehilangan.” Kemudian kami pergi untuk
kontrak negosiasi dengan Oracle dan menempatkan proposal bersama untuk dewan direksi
kami. Fokus segera beralih ke masalah berapa lama proyek akan mengambil, dan berapa banyak
itu akan biaya. tim memutuskan “ya, kami akan melakukan ini dan kami harus maju dengan
proyek.” Jadi sekarang di akhir April kami menempatkan seluruh rencana bersama-sama.

Pergi ke Dewan
Sebelum pergi ke papan untuk persetujuan, tim yang dibutuhkan untuk menjawab dua pertanyaan
yang sangat penting: Berapa biayanya dan berapa lama waktu yang dibutuhkan? Mereka tahu
eksekutif mereka khawatir bahwa proyek besar mungkin terlepas dari kontrol dan memberikan hasil
sub-standar. Meskipun risiko, tim mengambil pendekatan pragmatis untuk memperkirakan kebutuhan
proyek. Solvik dijelaskan proses:

Perempat kami pergi Agustus sampai Oktober, November-Januari, Februari-April, dan Mei
sampai Juli.9 Jadi di sini pada tanggal 1 Mei, awal kuartal keempat, kami meminta “berapa lama
harus dibutuhkan untuk melakukan proyek untuk mengganti semua sistem inti kami?” Ini
benar-benar bagaimana pergi. Kita berkata “Anda tahu kami tidak bisa menerapkan pada
kuartal keempat. Auditor akan memiliki sapi lengkap.”Jika dibutuhkan satu tahun kita akan
menerapkan kuartal keempat, dan yang tidak akan bekerja. Kami pikir itu benar-benar harus
mengambil 15 bulan, Juli atau Agustus tahun kemudian. Tom Herbert, manajer program,
mengatakan tidak ada cara kita akan mengambil 15 bulan untuk mendapatkan ini dilakukan. Itu
konyol. Jadi kita mulai pergi ke arah yang berlawanan dan berkata baik kita bisa melakukannya
dalam lima bulan? Itu hanya tampaknya tidak benar. Memahami kami tidak memiliki lingkup
belum. Pada akhirnya kita pada dasarnya menetap bahwa kita ingin pergi hidup pada awal Q3,
jadi kita akan benar-benar stabil untuk Q4.

Yang merawat menetapkan target. Berikutnya datang tugas memperkirakan anggaran proyek.
Sekali lagi, Cisco agresif: “Setelah kami menetapkan tanggal, kami memperkirakan anggaran. Kami
menempatkan semua ini bersama-sama tanpa benar-benar menjadi yang jauh ke program ini. Kami
hanya melihat berapa banyak menyentuh”(Pete Solvik). Alih-alih mengembangkan kasus bisnis formal
(yaitu, analisis keuangan) untuk menunjukkan

8 8
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

7 Redfield kemudian mencatat bahwa tidak semua janji-janji ini dipenuhi dalam waktu bingkai setuju untuk selama negosiasi
kontrak.
8 Oracle dan Cisco kantor pusat dunia keduanya terletak di dekat San Jose, CA, sekitar 20 mil dari satu sama lain.

9 akhir tahun keuangan Cisco adalah 31 Juli.

9 9
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

dampak bahwa proyek akan memiliki pada perusahaan, tim memilih untuk fokus pada isu-isu yang
telah memicu analisis di tempat pertama. Dalam pandangan Solvik ini, Cisco memiliki sedikit pilihan
selain untuk bergerak. Dia menjelaskan pendekatan untuk situasi:

Kita mengatakan bahwa kita memiliki pemadaman besar ini pada bulan Januari. Bahwa kita
adalah pelanggan terbesar dari vendor perangkat lunak kami saat ini dan bahwa vendor sedang
dibeli oleh perusahaan lain. Tidak jelas siapa yang akan mendukung sistem yang ada dan kami
harus melakukan sesuatu. Keandalan, skalabilitas, dan modifiability aplikasi kami saat ini tidak
akan mendukung pertumbuhan di masa depan diantisipasi. Kami membutuhkan baik upgrade
ke versi baru dari aplikasi saat ini atau kami harus menggantinya. Jika kita menggantinya, kita
bisa baik melakukannya di bagian atau melakukannya secara keseluruhan. Kami mengevaluasi
tiga alternatif, berbicara tentang pro dan kontra dari setiap alternatif, dan direkomendasikan
bahwa kita mengganti sistem kami, big-bang, dengan satu solusi ERP. Kami berkomitmen untuk
melakukannya dalam sembilan bulan sebesar $ 15 juta untuk seluruh hal.

Meskipun Cisco adalah, sampai batas tertentu, dipaksa untuk menerapkan ERP, melanjutkan tanpa
pembenaran ekonomi formal juga soal filosofi manajemen. Seperti Redfield mengatakan:

Anda tidak mendekati hal semacam ini dari perspektif pembenaran. penghindaran biaya
bukan merupakan cara yang tepat untuk melihat itu. Anda benar-benar perlu melihat seperti
“Hei, kita akan melakukan bisnis dengan cara ini.” Anda melembagakan model bisnis untuk
organisasi Anda.

Pada $ 15 juta, proyek akan merupakan proyek modal tunggal terbesar yang pernah disetujui oleh
perusahaan. Anggota tim siap untuk mengambil nomor ini untuk manajemen senior dengan beberapa
keraguan. Pertemuan pertama dengan CEO Morgridge tidak melakukan apa pun untuk mengurangi
kekhawatiran mereka. Kolam menggambarkan pertemuan dengan Morgridge cara ini:

Pete Solvik, Tom Herbert, dan saya mengambil proposal untuk Morgridge dan reaksi itu
cukup menarik. Dia membuat komentar “Anda tahu, karir yang kehilangan lebih banyak uang
kurang dari ini.” Pete dan aku seputih selembar kertas. Kami tahu bahwa jika kami gagal bahwa
kami akan mendapatkan ditembak. Kegagalan bukanlah sesuatu bisnis turun ke baik, terutama
dengan jenis uang.

Tapi Morgridge okayed mengambil proposal proyek ke papan. Sayangnya untuk Pond dan Solvik,
penerimaan tidak jauh lebih hangat di sana. Kolam menggambarkan apa yang terjadi:

Sebelum kita bahkan mendapatkan pertama slide up saya mendengar ketua berbicara dari
belakang ruangan. Dia mengatakan “Berapa banyak?” Aku bilang aku mendapatkan itu dan ia
menjawab: “Aku benci kejutan. Hanya menempatkan slide up sekarang.”Setelah saya
memasangnya ia berkata“Oh Tuhan, ada yang lebih baik akan banyak slide yang baik. . . .”

Ada dan papan akhirnya menyetujui proyek tersebut.10 Pada minggu-minggu dan bulan-bulan setelah
pertemuan, Morgridge melakukan bagian-Nya dengan membuatnya jelas untuk sisa Cisco bahwa
proyek ERP adalah prioritas. Proyek ini muncul sebagai salah satu top tujuh tujuan perusahaan untuk
tahun ini. “Semua orang di perusahaan tahu ini terjadi dan itu adalah prioritas untuk bisnis” jelas
kolam.

10 10
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

10 Kolam menambahkan bahwa penyebab persetujuan dibantu oleh fakta bahwa sistem warisan jatuh pada hari pertemuan
dewan. “Hari pertemuan, [sistem warisan] turun. Kami mampu berjalan ke pertemuan dewan dan berkata 'Ini turun lagi.' Itu
benar-benar sebuah cerita yang menarik.”

11 11
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

Membangun Tim Pelaksana

Dengan persetujuan dewan di tangan, tim inti ERP kehilangan waktu dalam menyiapkan struktur
untuk pelaksanaan. Salah satu tindakan pertama mereka adalah untuk memperluas hubungan Cisco
dengan KPMG sampai akhir pelaksanaan. Keputusan ini dibuat berdasarkan kinerja KPMG melalui
proses seleksi software, dan komitmen perusahaan untuk staf proyek dengan personil paling
berpengalaman nya.

Melanjutkan dengan implementasi juga berarti bahwa tim harus memperluas dari inti 20
anggotanya untuk sekitar 100, mewakili penampang komunitas bisnis Cisco.11 Sekali lagi, tim hanya
mencari yang terbaik untuk dimasukkan pada proyek. Salah satu aturan keterlibatan bagi mereka yang
bekerja pada pelaksanaannya adalah bahwa itu adalah jangka pendek dalam durasi dan tidak mewakili
perubahan karir bagi mereka yang terlibat. upaya itu dibingkai bagi mereka yang akan bekerja di
atasnya sebagai tantangan, sebuah “melempar semacam tantangan itu.” Pada saat ini, membuat orang
untuk bekerja pada tim itu tidak masalah. Elizabeth Fee, tim merekrut implementasi, menggambarkan
bagaimana tugas tersebut dilihat: “Mereka tangan mengambil yang terbaik dan paling cerdas untuk
tim ini. Untuk setiap orang itu kemungkinan kemajuan karir. Orang melakukannya karena itu adalah
sesuatu yang berbeda, itu kesempatan THE.”

anggota tim dari seluruh Cisco ditempatkan ke salah satu dari lima “track” (tim area proses). Setiap
lagu memiliki Cisco pemimpin sistem informasi, Cisco pemimpin bisnis, bisnis dan IT konsultan baik
dari KPMG atau Oracle, dan personil tambahan dari bisnis sebagai anggota tim (lihat Exhibit 4 untuk
diagram struktur tim ERP Cisco). Trek yang dikelola dari “Kantor Manajemen Proyek” yang termasuk
manajer Proyek Bisnis Cisco, Tom Herbert, dan Mark Lee, manajer KPMG Project.

Duduk di atas struktur manajemen proyek seluruh adalah Komite Pengarah Eksekutif terdiri dari
VP Manufacturing, VP Advokasi Pelanggan, Controller Perusahaan, Solvik, Oracle senior VP Aplikasi,
dan mitra-in-charge dari West Coast Consulting untuk KPMG yang . Kehadiran di komite pengarah
eksekutif tingkat tinggi seperti dari Oracle dan KPMG adalah indikasi dari pentingnya organisasi-
organisasi ini ditempatkan pada keberhasilan proyek.

Strategi tim ERP untuk menggunakan Komite Pengarah adalah untuk meringankan mereka dari
kebutuhan untuk campur tangan secara langsung dalam pengelolaan proyek. Peran komite adalah
untuk memberikan tingkat tinggi sponsor untuk proyek tersebut, untuk memastikan visibilitas, dan
untuk memotivasi tim. Tim ini bertujuan untuk membuat pertemuan komite pengarah acara perayaan.
Untuk memastikan hal ini, mereka fokus pada mengatasi pertanyaan anggota komite pengarah
sebelum pertemuan.

menerapkan Oracle
strategi implementasi tim menggunakan teknik pembangunan disebut sebagai “prototipe iteratif
cepat.” Dengan menggunakan pendekatan ini, anggota tim pecah pelaksanaan menjadi serangkaian
tahapan yang disebut “Ruang Konferensi Pilot” (CRP). Tujuan dari masing-masing CRP adalah
membangun pada pekerjaan sebelumnya untuk mengembangkan pemahaman yang lebih dalam
perangkat lunak dan bagaimana berfungsi dalam lingkungan bisnis.

12 12
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

11 Total lapangan kerja di Cisco diperkirakan pada saat itu menjadi 2.500 orang.

13 13
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

CRP0
PRK pertama (CRP0) dimulai dengan melatih tim implementasi dan menyiapkan lingkungan
teknis. Berikut tim bekerja dalam dua usaha paralel. Upaya pertama difokuskan pada mendapatkan
tim yang terlatih pada aplikasi Oracle. Cisco diarahkan Oracle untuk kompres kelas pelatihan lima hari
normal menjadi dua hari 16 jam. Dalam periode dua minggu mayoritas anggota tim berpartisipasi
dalam pelatihan ini “pencelupan” untuk aplikasi seluruh paket. Sementara ini terjadi, sebuah “tim
macan” kecil terlibat dalam upaya kedua, mendapatkan aplikasi dan berjalan.

Mengikuti pelatihan dan setup dari sistem, tim inti bertemu dalam sesi dirancang untuk cepat
mengkonfigurasi paket Oracle. anggota tim dari semua bidang perusahaan yang “dikunci” bersama-
sama dalam sebuah pertemuan off-site untuk membahas dan memutuskan pengaturan yang sesuai
untuk ratusan parameter tertanam dalam perangkat lunak. anggota tim bergabung dengan spesialis
dari Oracle dan KPMG. Solvik menggambarkan pengalaman, intensitas dan hasil:

Ada semua pilihan ini dikonfigurasi pada bagaimana Anda akan menjalankan sistem. Anda
mengatur ratusan parameter dalam aplikasi ini. Jadi kami pergi dari situs dua hari, 40 orang,
dan semua orang tugas pekerjaan rumah adalah untuk itu off meeting situs, mungkin tiga atau
empat minggu ke dalam proyek pada tahap ini, telah datang dengan 80-20 rekomendasi tentang
bagaimana untuk mengkonfigurasi sistem. Kami bertemu sepanjang hari dan malam selama dua
hari, turun ke “tingkat nth-” tentang bagaimana kami akan membuat hal ini dijalankan bagi kita.
ahli Oracle, dengan para ahli KPMG, dengan Cisco orang-orang bisnis, orang Cisco IT, mari kita
bicara tentang GL, mari kita bicara tentang Bagan Akun, berbicara tentang hal ini dan berbicara
tentang itu. Saya menyebutnya upaya 1% yang memberi kami akurasi 80% pada bagaimana kita
akan menjalankan aplikasi ini, sebagai lawan pendekatan ERP yang khas, di mana Anda pergi
selama enam bulan, dan overanalyze sampai mati. Kami punya ini tiga sampai empat minggu
ke dalam proyek dan kami akhirnya menjadi sekitar 80% akurat dalam hal bagaimana kita bisa
melakukan ini.

Satu minggu setelah pertemuan ini tim menyelesaikan CRP0 dengan demonstrasi kemampuan
perangkat lunak untuk mengambil pesanan Cisco semua jalan melalui proses bisnis perusahaan
(Quote-to-Cash).

Realisasi penting yang keluar dari CRP0 adalah bahwa Cisco tidak akan mampu untuk mematuhi
salah satu tujuan awal untuk modifikasi pelaksanaan-untuk menghindari dari perangkat lunak ERP.
Menghindari modifikasi penting karena perubahan cenderung perusahaan tertentu dan membuat
migrasi ke rilis aplikasi masa depan sulit dan memakan waktu. Pengalaman tim selama fase pertama
proyek menunjukkan bahwa tanpa sejumlah besar perubahan perangkat lunak tidak akan mampu
secara efektif mendukung perusahaan. Pada saat satu bulan berlalu, sudah jelas bahwa beberapa
perubahan akan diperlukan. Dalam waktu dua bulan setelah itu menjadi jelas bahwa beberapa
perubahan akan substansial.

CRP1
Bangunan pada pelajaran di CRP0, tim pelaksana segera memulai CRP1. Dengan tim sekarang
sepenuhnya staf up, tujuan dari tahap ini proyek itu untuk setiap lagu untuk membuat sistem bekerja
dalam area khusus mereka. Seperti dalam karya sebelumnya, penekanannya adalah pada
mendapatkan sistem untuk mengakomodasi proses Cisco tanpa modifikasi. Selama CRP1, anggota tim
dihasilkan script rinci yang didokumentasikan tujuan untuk dan prosedur yang digunakan untuk
menyelesaikan proses (lihat Exhibit 5 untuk script proses bisnis sampel). Dalam rangka untuk

14 14
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

memastikan bahwa semua kontinjensi dipertanggungjawabkan, proses bisnis lembar pelacakan

prototipe dikembangkan (lihat Exhibit 6 untuk sampel prototipe lembar pelacakan). Berbeda dengan
CRP0, anggota tim hati-hati mendokumentasikan masalah yang mereka berlari melintasi selama
pemodelan mereka. Isu yang dibahas dalam pertemuan tiga jam mingguan yang diadakan oleh Kantor
Manajemen Program. Selama pertemuan ini para pemimpin lagu dari masing-masing daerah

15 15
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

bekerja sama untuk menyelesaikan masalah dan mendorong proyek ke depan. Pemodelan selama fase
ini menegaskan kekhawatiran tentang perangkat lunak. Ada sejumlah besar proses bisnis bahwa
perangkat lunak tidak bisa mendukung.

Tanggapan tim implementasi untuk kesenjangan yang ditemukan dalam sistem ini adalah untuk
mengembangkan sarana untuk mengkategorikan dan mengevaluasi satu per satu. “Semua permintaan
modifikasi diklasifikasikan sebagai Merah, Kuning, atau hijau. Masing-masing pergi ke lead track dan
apa pun yang merah harus pergi ke Komite Pengarah untuk disetujui.”Ada beberapa Reds (lihat
Exhibit 7 untuk daftar‘modifikasi Merah’). Pada akhirnya, 30 pengembang yang dibutuhkan selama
tiga bulan untuk memodifikasi Oracle untuk mendukung bisnis.12 Elizabeth Biaya dijelaskan proses.

Ketika kita menyadari bahwa kita tidak akan bisa pergi hidup “vanilla,” kami mulai bekerja
pada strategi modifikasi kami. Bulan Juli dan Agustus difokuskan pada yang modifikasi yang
kita lakukan? Apa yang nyata dan apa yang tidak. Dalam beberapa kasus pengguna akan
mengatakan “Anda tahu, tanggal digunakan untuk menjadi hal pertama yang Anda ketik dan
di Oracle itu keempat.” Dalam kasus lain itu adalah kesadaran bahwa kita harus menyewa 100
orang di lantai toko untuk membuka dan menutup perintah kerja jika kita tidak mencari cara
untuk mengotomatisasi itu.

Penemuan kebutuhan untuk memodifikasi Oracle menyebabkan beberapa perubahan yang tidak
direncanakan dalam rencana proyek dan anggaran. Selain identifikasi modifikasi yang diperlukan, tim
pelaksana juga ditentukan bahwa paket Oracle tidak akan memadai mendukung setelah kebutuhan
dukungan penjualan perusahaan. Akibatnya, tim memulai upaya bersamaan untuk mengevaluasi dan
memilih paket layanan dukungan. paket itu dipilih dan diimplementasikan pada jadwal yang cocok
dengan jadwal pelaksanaan secara keseluruhan. Cisco berencana untuk pergi tinggal di kedua paket
pada hari yang sama.

CRP2 dan CRP3

Sebagai CRP1 berubah menjadi CRP2, dan musim panas berubah menjadi musim gugur, tim
pelaksana menemukan dirinya dalam tebal, yang paling sulit bagian dari pelaksanaan. lingkup proyek
telah diperluas untuk mencakup modifikasi besar, dan baru setelah dukungan penjualan paket. Salah
satu perubahan lingkup besar lainnya juga menjulang. Karena dampak hilir proyek yang jauh lebih
besar dari yang diharapkan, tim memutuskan untuk mengatasi beberapa masalah teknis yang lebih
besar. Padahal sebelumnya sistem telah cenderung untuk berkomunikasi secara langsung dengan satu
sama lain (yaitu, “point to point”), sebuah pendekatan baru sekarang akan dipekerjakan di mana semua
komunikasi data akan berlangsung melalui “data warehouse.” Pemanfaatan data warehouse akan
memungkinkan semua aplikasi Cisco untuk mengakses sumber tunggal untuk kebutuhan informasi
mereka.

Perubahan lingkup berarti pergeseran lebih lanjut dalam pemanfaatan sumber daya Cisco, terutama
untuk departemen TI 100-orang perusahaan. Sifat teknis sebagian besar perubahan lingkup berarti
bahwa kelompok ini menanggung sebagian tanggung jawab untuk penambahan proyek. Solvik
dijelaskan hasilnya:

Pada dasarnya semua sisa kelompok TI mulai decommitting dari proyek-proyek mereka
yang lain. Mereka mengatakan “kita harus menghabiskan waktu kita hanya menyerap fakta
bahwa sistem inti di perusahaan berubah. Kami perlu untuk mengalihkan lebih banyak dan lebih
banyak energi, dan lebih dan lebih banyak sumber daya proyek.”IT melakukan apa-apa lagi
tahun itu. Kami juga memutuskan untuk tidak mengubah riwayat apapun

16 16
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

12 Ketika merancang modifikasi yang diperlukan untuk sistem, Cisco melakukan upaya terpadu untuk tetap “dari kode aplikasi
inti.” “Core” kode logika pemrograman pusat di mana proses aplikasi berbasis. modifikasi kode inti sering tidak didukung oleh
vendor perangkat lunak dan dapat mempersulit kemampuan perusahaan untuk meng-upgrade perangkat lunak yang ada
dengan rilis baru. Dalam kasus Cisco, kebanyakan modifikasi dihindari menyentuh kode inti, mengandalkan hanya pada
penambahan bidang database dan perubahan layar secara teknis sederhana. Dalam kasus-kasus di mana kode inti diubah
(biasanya untuk memotong pengolahan tertentu), personel Cisco bekerja sama dengan konsultan Oracle dan insinyur perangkat
lunak untuk mengidentifikasi perubahan yang sesuai. Dalam beberapa kasus, modifikasi Cisco kemudian dimasukkan ke dalam
produk inti Oracle.

17 17
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

sebagai bagian dari proyek ini. Sebaliknya kelompok data warehouse menciptakan
kemampuan untuk melaporkan sejarah dan masa depan dalam konversi data terpadu. Kami
dinomori ulang pelanggan kami; kita dinomori ulang produk kami; dan kami mengubah kami
struktur bill-of-bahan. Kami mengubah fundamental semua data yang mendasari kami di
perusahaan dan data warehouse menjadi sistem bridging yang akan span sejarah dan masa
depan bersama-sama.

Pada akhir CRP2, putaran pertama modifikasi berada di tempat dan berjalan. Selama ini tim
implementasi terus memperdalam pemahamannya tentang Oracle dan paket layanan dan untuk
menentukan bagaimana membuat terbaik mereka bekerja untuk Cisco. Tujuan akhir dari CRP2 adalah
untuk mulai menguji sistem, hardware dan software, untuk melihat seberapa baik itu akan berdiri
untuk beban pengolahan dan transaksi volume yang diperlukan untuk menjalankan bisnis Cisco
berkembang.

Fokus CRP3 adalah pada pengujian sistem lengkap dan menilai kesiapan perusahaan untuk “go
live.” Sebuah tes akhir dilakukan dengan lengkap pengguna untuk melihat bagaimana sistem akan
melakukan, depan ke belakang, dengan beban transaksi penuh. Tim implementasi dilaksanakan tes ini
dengan menangkap layak sehari penuh data bisnis yang sebenarnya dan “rerunning” pada hari Sabtu
di bulan Januari. anggota tim menyaksikan setiap lagu, pada gilirannya, dieksekusi hari senilai simulasi
ini bekerja. Dengan tes ini selesai untuk kepuasan seluruh tim, semua orang merasa siap cut-lebih pada
bulan Februari. Kolam menggambarkan upacara yang menyimpulkan CRP3:

Pada akhir CRP3 masing-masing dari lead fungsional disajikan bagian mereka dari proses
dan berkata “ya atau tidak” pada apakah mereka siap untuk pergi. Kami melakukan masing-
masing secara terpisah dan kemudian menempatkan setiap orang di ruangan yang sama dan
membuat mereka mengangguk kepala mereka dan berkata “kita harus pergi.”. . . Dan kemudian
kita berpaling sialan itu pada. . . .

Pemotongan Selama ke Oracle

. . . [Setelah cutover] Saya tidak akan mengatakan perusahaan menabrak dinding, tapi aku akan mengatakan
kami memiliki hari besar untuk tantangan hari yang harus diselesaikan dengan cepat untuk menghindari dampak
yang signifikan kepada perusahaan. Sebagai contoh, kapal waktu on kami, pengiriman pada tanggal kami
berkomitmen untuk pelanggan, turun dari 95% menjadi sekitar 75%, itu masih tidak menyedihkan tapi itu tidak
baik.
- Pete Solvik

Keberhasilan awal cutover Cisco untuk Oracle adalah, untuk sedikitnya, sesuatu yang kurang dari
apa yang diharapkan. kinerja bisnis secara keseluruhan menurun drastis sebagai pengguna mencoba
untuk berurusan dengan sistem baru yang terbukti mengganggu stabil. Rata-rata, sistem turun hampir
sekali sehari. Masalah utama, ternyata, adalah dengan arsitektur perangkat keras dan ukuran. Biasanya
mengoreksi kekurangan akan diperlukan pembelian hardware tambahan, sehingga meningkatkan
pengeluaran total proyek. Tapi Cisco telah meminta, dan mendapatkan, kontrak yang tidak biasa dari
vendor perangkat keras. Dalam kontrak mereka Cisco membeli peralatan berdasarkan pada
kemampuan berjanji daripada konfigurasi tertentu. Akibatnya, kewajiban untuk memperbaiki masalah
kinerja hardware jatuh sepenuhnya pada vendor hardware.

Masalah kedua harus dilakukan dengan kemampuan perangkat lunak itu sendiri untuk menangani
volume transaksi yang diperlukan dalam lingkungan Cisco. Desain aplikasi diperburuk masalah
hardware dengan efisien memproses tugas umum. Dalam retrospeksi, itu jelas di mana perusahaan

18 18
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

yang salah dalam pengujian akhir dari sistem. Seperti kolam meletakkannya: “Beberapa hal yang serius
rusak pada volume data yang besar,. . . dan kami memiliki database besar. Kesalahan kami adalah
bahwa kami tidak menguji sistem dengan database yang cukup besar yang melekat padanya.”Dalam
pengujian sistem, Cisco telah menjalankan proses individu berurutan bukan pada waktu yang sama.
Selain itu, hanya sebagian dimuat

19 19
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

Database yang digunakan. Setelah cutover, ketika semua proses yang berjalan bersama-sama melalui
database sepenuhnya dikonversi, sistem yang tidak memiliki kapasitas untuk memproses beban yang
diperlukan.

Dua bulan ke depan adalah beberapa yang paling mencoba seluruh pelaksanaan. Hal ini terutama
berlaku untuk staf TI karena mencoba untuk bergulat dengan kesulitan teknis yang dibawa dengan
membawa sistem baru sampai. Biaya dijelaskan bagaimana rasanya saat ini:

Itu sulit, benar-benar stres. Ini adalah hal yang besar, salah satu inisiatif perusahaan atas. Ada
banyak fokus pada mendapatkan hal itu dilakukan. Kami bekerja jam yang sangat panjang;
membuat keputusan yang akan mempengaruhi perusahaan ke depan. . . . Kami selalu tahu
bahwa kami akan membuatnya. Itu selalu “kapan,” bukan “jika.” Ada [banyak] hal yang Anda
tidak suka tentang [perangkat lunak].

status proyek ERP menjadi nomor satu agenda untuk pertemuan staf eksekutif mingguan. Komitmen
vendor yang kuat dari Oracle, vendor hardware, dan KPMG menyebabkan stabilisasi akhirnya
perangkat lunak dan peningkatan kinerja. Solvik dijelaskan lingkungan:

Jadi selama sekitar 60 hari kami berada di modus SWAT-tim yang lengkap, mendapatkan hal
ini berbalik. Misalnya presiden vendor perangkat keras adalah sponsor eksekutif kami. vendor
ini mungkin memiliki 30 orang di situs pada satu titik. Mereka semua di atasnya. Mereka
kehilangan uang pada waktu besar ini. Itu bagus bagi mereka untuk mendapatkan referensi yang
begitu besar, tapi itu adalah pengalaman yang sulit bagi mereka. Ingat kami telah membeli
kemampuan, sehingga semua yang mereka lakukan untuk menambah kapasitas keluar dari
kantong mereka sendiri.

setelah stabilisasi
Masalah-masalah teknis yang terkait dengan pelaksanaan Oracle terbukti berumur pendek. Selama
berikutnya tiga bulan Cisco dan vendor, bekerja sama, stabil, dan menambahkan kapasitas untuk
sistem. Pelaksanaan cobaan menyimpulkan dengan pesta perayaan untuk tim dan manajemen
perusahaan. Beberapa anggota Cisco Direksi juga hadir. Perasaan berjalan tinggi bahwa sistem
informasi baru akan memenuhi janji mendukung pertumbuhan yang cepat bahwa perusahaan
mengharapkan.

Saat ia menandatangani pada rekomendasi-nya untuk distribusi bonus, Solvik berpikir tentang
pendekatan mereka telah diambil terhadap pelaksanaannya. “Pengganti Jumlah sistem untuk $ 15 juta
dalam sembilan bulan, siapa sangka kita bisa melakukannya?” Dia mencoba untuk berpikir tentang
keputusan dia dan tim telah dibuat selama pelaksanaan. Faktor-faktor apa yang membuat perbedaan
antara keberhasilan dan kegagalan? Dari mana mereka telah cerdas? Di mana telah mereka sekadar
beruntung? Bisakah mereka melakukannya lagi jika mereka harus?

20 20
 699-022 -12-

pameran 1 Keuangan dan Statistik Cisco Lain

Tahun yang Berakhir 25 Juli 1998 26 Juli 1997 28 Juli 1996 30 Juli 1995

Penjualan bersih $ 8458777000 $ 6440171000 $ 4096007000 $ 2232652000

Laba sebelum ketentuan pajak penghasilan $ 2302466000 $ 1888872000 $ 1464825000 $ 737.977.000
Batas pemasukana, b, c $ 1350072000 $ 1048679000 $ 913.324.000 $ 456.489.000
Laba bersih per saham biasa (diencerkan)d $ 0.84 $ 0.68 $ 0.61 $ 0,32
Saham yang digunakan dalam perhitungan per 1608173000 1551039000 1490078000 1425247000
saham (dilusi)
Total aset $ 8916705000 $ 5451984000 $ 3630232000 $ 1991949000
Harga saham hari Jumat sebelum akhir tahun fiskal e $ 65,167 $ 35,417 $ 22,833 $ 12,458
Jumlah Karyawanf 15.000 11.000 8782 4086
penjualan bersih per karyawan $ 563.918 $ 585.470 $ 466.409 $ 546.415
Laba bersih per karyawan $ 90.005 $ 95.334 $ 103.999 $ 111.720

Sumber: Laporan Tahunan 1998 dan 1998 bentuk 10-K.

Sebuahlaba bersih dan laba bersih per saham pada tahun 1998 meliputi dibeli penelitian dan pengembangan biaya dari $ 94 juta dan menyadari keuntungan atas
penjualan investasi saham minoritas $ 5 juta. Proforma laba bersih dan laba bersih per saham dilusian, tidak termasuk ini tidak berulang item dikurangi pajak,
akan
$ 1878988000 dan $ 1,17, masing-masing.
bPada tahun 1997, laba bersih dan laba bersih per saham termasuk membeli penelitian dan biaya pengembangan $ 508 juta dan menyadari keuntungan atas
penjualan investasi saham minoritas $ 153 juta. Proforma laba bersih dan laba bersih per saham dilusian, tidak termasuk ini tidak berulang item dikurangi pajak,
akan
$ 1413893000 dan $ 0,91 masing-masing.
cPada tahun 1995, laba bersih dan laba bersih per saham termasuk membeli penelitian dan pengembangan biaya dari $ 96 juta. bentuk laba bersih Pro dan laba
bersih per saham dilusian, tidak termasuk pos tidak berulang ini setelah dikurangi pajak, akan menjadi $ 515.723.000 dan $ 0,36, masing-masing.
dMencerminkan tiga untuk dua stock split efektif September 1998.

eharga saham mencerminkan dua-untuk-satu perpecahan efektif Februari 1996, tiga-untuk-dua perpecahan efektif November tahun 1997, dan tiga-untuk-dua perpecahan efektif
September 1998.
fJumlah karyawan diambil dari bentuk 10-K masing-masing.
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

pameran 2 Ringkasan Milestone ERP Tanggal Pelaksanaan

Proyek Kickoff 2 Juni 1994

Prototipe Pengaturan Lengkap 22 Juli 1994

Pelatihan Tim Pelaksana 31 Juli 1994

Proses, data Key, Modifikasi

Desain Lengkap 31 Agustus 1994

Proses fungsional Persetujuan September 30, 1994

Hardware benchmark dan

Rencana kapasitas divalidasi 15 Oktober 1994

Antarmuka kritis, Modifikasi

dan Laporan Lengkap 1 Desember 1994

Prosedur dan End-User

Dokumentasi Lengkap 16 Desember 1994

Conference Room Percontohan Complete-

Pergi / Keputusan No Go 22 Desember 1994

Pelatihan End-User Dimulai 3 Januari 1995

Konversi Data Lengkap 27 Januari 1995

Hiduplah! 30 Januari 1995

Sumber: Cisco ERP Komite Pengarah Report, 20 Oktober 1994.

13 13
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

Exhibit 3 Perincian Biaya Pelaksanaan Penerapan Cisco ERPSebuah

Perincian Biaya Pelaksanaan

Implementasi Cisco ERP
Perangkat lunak Sistem
16% Integrasi
38%

Perangkat keras
32% Headcount
14%

Sumber: Cisco ERP Komite Pengarah Report, 20 Oktober 1994.

Athe estimasi anggaran proyek tidak termasuk perkiraan biaya Cisco waktu personil melampaui beberapa anggota tim inti.

14 14
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

pameran 4 Cisco ERP Struktur Tim Pelaksana

Cisco ERP Struktur Tim Pelaksana

Pengarah
eksekutif
Komite

Manajemen Program
Kanto
r

Order Entry manufaktur Lacak Keuangan Penjualan / teknologi Lacak

Lacak Lacak Pelaporan Lacak

Memimpin Memimpin Memimpin IT IT Memimpin

Bisnis Bisnis Bisnis Memim
pin

IT Memimpin IT IT Konsultan Bisnis Konsultan IT

Memim Memim
pin pin

Konsultan Bisnis Konsultan Bisnis Konsultan Bisnis Konsultan IT

Konsultan IT Konsultan IT Konsultan IT

pengguna pengg pengguna

una

15 15
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

pameran 5 Script sampel Proses Bisnis

Proses ATP:
Cakupan: Proses ini akan menentukan bagaimana Tersedia Untuk Promise (ATP) proses akan bekerja. Proses ini
akan mencakup cara memasukkan informasi ke dalam ATP, bagaimana mempertahankan ATP, cara mengakses
informasi ATP dan bagaimana informasi harus digunakan.

Kebija
kan:
Semua Penjualan Pesanan akan ditugaskan sebagai tanggal kapal dijadwalkan berdasarkan tanggal ATP
Guru Penjadwalan akan menjaga informasi ATP
Permintaan Tanggal akan dikosongkan jika pelanggan tidak menentukan tanggal permintaan
tanggal jadwal akan masuk satu minggu tanggal formulir kami hari ini
Proses Penjadwalan Order:
CS
1. Masukkan Orde per Proses Entry Order
2. Masukan Permintaan Pelanggan Tanggal per Proses Entry Order
3. Jika Order Pemerintah Nilai atau Ekspresikan lengkap order line per Proses Entry Order
Proses Order Entry
Sebuah. Setelah Pemesanan order, Hit Page Down
b. Pilih Orde ... (Order Aksi Quick Pick)
c. Pilih ATP Kirim Orde
d. Ketika selesai, tekan halaman ke
bawah lagi e. Pilih View Jadwal Hasil
f. Jika tanggal ATP cocok tanggal Dijadwalkan dan tidak ada alasan kegagalan tercantum di bawah
ini, lanjutkan ke langkah g. Jika terjadi kesalahan, agar harus dijadwalkan ke dalam Grup tanggal
Tersedia atau telah parameter berubah dalam rangka
g. Pilih halaman ke bawah lagi dan pilih Pilih order ...
h. Pilih Orde permintaan. Sistem akan menyatakan penjadwalan lengkap
4. Jika pesanan tidak mengikuti di atas, Buku order per Proses Order Entry
Sebuah. Order akan diserahkan kepada Permintaan Antarmuka
otomatis
b. Jika tanggal tersedia, pesanan akan antarmuka
c. Jika tanggal tidak agar tersedia akan tetap dalam status yang memenuhi syarat setelah
antarmuka permintaan telah berjalan. agar Scheduler
5. Jalankan Proses Exception Report \ Arahkan Lainnya
Laporkan Run Sebuah. Pilih Report bawah Jenis
b. Pilih Proses Exception Report
c. Pilih Permintaan Interface untuk Nama
Program d. Pilih rentang tanggal order menolak
e. Menyampaikan laporan (F5)
6. Jalankan On-Line proses ATP untuk menentukan tanggal pertama yang
tersedia untuk untuk kapal Sebuah. Pergilah ke Ordo / Arahkan
Pesanan Masukkan
b. Query untuk membawa pesanan yang gagal
penjadwalan c. Hit halaman bawah tombol
d. Pilih rangka ... (Order Aksi Quick Pick)
e. Pilih ATP Kirim Orde
f. Pilih View Jadwal Hasil

16 16
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

g. Jika tanggal ATP cocok data yang terjadwal dan tidak ada alasan kegagalan tercantum di bawah
ini, lanjutkan ke langkah h. JIKA kesalahan ada, agar harus dijadwalkan ke dalam Grup Tersedia
Tanggal atau telah parameter berubah dalam rangka
h. Pilih halaman ke bawah lagi dan pilih memilih Orde
... Pilih Permintaan Order: Sistem akan menyatakan penjadwalan
lengkap

17 17
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

Pameran 5 (lanjutan)

Masalah Sistem ATP

1. Laporan Proses Exception saat ini membutuhkan ID Permintaan antarmuka serentak Manager untuk
digunakan (karena bug)
2. Tabel dibaca oleh Demand Antarmuka tidak pernah dibersihkan atau dibersihkan. Akibatnya, catatan
kegagalan tidak akan dibersihkan setelah sukses telah terjadi. Perlu untuk membersihkan meja Demand
Antarmuka sebelum menjalankan masing-masing entah bagaimana.
3. Proses Exception Report akan perlu untuk memilah Order Permintaan Tanggal
4. Modifikasi ke default tanggal janji dari tanggal jadwal setelah Demand Antarmuka telah terjadi sekali.
perubahan masa depan sampai saat ini jadwal seharusnya tidak mempengaruhi permintaan Tanggal.
Masalah Proses ATP
1. Siapa yang akan memiliki keputusan untuk menggunakan produk dari kelas permintaan lain? Di bawah
apa pedoman?
2. Siapa yang akan menentukan pesanan akan menyelinap keluar untuk menambahkan untuk tanggal ATP?
Di bawah apa pedoman?
3. Bagaimana kita bisa menjamin bahwa ketika Guru Penjadwalan meningkatkan ATP, bahwa agar
diperlukan tanggal yang menerima itu? (Isu Tangan-off)
4. Bagaimana perintah DOA akan bekerja sehingga mereka dikirimkan secepatnya?
5. Harus Layanan Pelanggan diperbolehkan untuk menggunakan Buffer (JANGAN GUNAKAN) kelas
permintaan untuk setiap pemesanan?
6. Apa definisi yang tepat dari tanggal janji, tanggal jadwal dan tanggal permintaan? Bagaimana mereka
diisi?
7. Bagaimana mengontrol penggunaan Guru Penjadwalan? Jangan Gunakan / Buffer Permintaan Class?

Komentar: Proses Isu Nomor 1

Tanggung jawab untuk ini terletak sepenuhnya dalam Organisasi Customer Service untuk kelas permintaan yang
segmen pelanggan layanan. CS tidak diizinkan untuk bergerak kuantitas yang tersedia dari Non-Revenue kelas
permintaan tanpa
persetujuan dari Guru Penjadwalan (untuk menghindari berdampak rencana pendapatan) atau dari Buffer Demand
Class.

Komentar: Proses Issue Nomor 2

Terbuka Issue: CS untuk memiliki resolusi tentang ini

Komentar: Proses Issue Nomor 3

Guru Penjadwalan akan mengubah kelas permintaan pesanan dan pada antarmuka baris perintah jika produk
tersebut tersedia untuk menghindari masalah komunikasi membingungkan (Untuk diuji dalam uji coba
Conference Room)

Komentar: Proses Issue Nomor 5

Elizabeth dan Kevin akan bekerja pada ini dengan Guru Penjadwalan untuk menentukan cara terbaik untuk
menangani.

Komentar: Proses Isu Nomor 6

Tidak

Komentar: Proses Isu Nomor 7

tanggal permintaan adalah kapal yang diminta pelanggan dari tanggal Cisco. tanggal janji adalah tanggal bahwa
Cisco telah berkomitmen untuk

18 18
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

kapal untuk pelanggan. Jadwal Tanggal adalah tanggal yang digunakan oleh Manufacturing untuk menetapkan
ATP dan untuk memberitahu CS
perubahan tanggal produksi setelah pesanan telah terjawab.

Sumber: Cisco

19 19
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

pameran 6 Sampel Prototipe Lembar Tracking

S B C D E F
1 Aplikasi E Mengetik terkait Wajib komentar Status
2 B modul
U
3
4 Keuangan A& General Ledger
H
Pengaturan sistem
5 Struktur akuntansi Flexfield Flexfield Se iya nih 5 segmen matang
6 Nilai yang ditetapkan Flexfield mu
Se iya nih 3 digit matang
dan nilai-nilai - a
mu
7 Perusahaan
Nilai yang ditetapkan Flexfield a
Se iya nih 6 digit matang
dan nilai-nilai - mu
8 Departemen
Nilai yang ditetapkan dan nilai- Flexfield a
Se iya nih 5 digit matang
9 nilai
Nilai -yang
Akunditetapkan dan nilai- Flexfield mu
Se iya nih 4 digit matang
10 nilai
Nilai -yang
Proyek
ditetapkan dan nilai- Flexfield a
mu
Se iya nih 3 digit matang
11 nilai -periode
jenis Produkkalender Akuntansi a
mu
Se 4-4-5- kalender matang
12 periode kalender Akuntansi a
mu
Se matang
13 mata uang Akuntansi a
mu
Se USD matang
14 Set buku Akuntansi a
mu
Se 14 set buku matang
15 Pengaturan fungsional a
mu
16 Hierarki akun dan Akuntansi a
Se terus-
rollup Grup mu menerus
17 aturan validasi silang Akuntansi a
Se
18 aturan keamanan Akuntansi mu
Se
19 alias singkatan Akuntansi a
mu
Se
20 suspense account dan Akuntansi a
mu
Se matang
saldo akun a
mu
21 unit ukuran statistik Akuntansi a
Se matang
22 Kombinasi flexfield Akuntansi mu
Se
Akuntansi a
mu
23 jenis tingkat konversi harian Terjemahan a
Se matang
24 Tarif Terjemahan mu
Se
25 rekening ringkasan dan Ringkasan a
mu
GL
template a
26 sumber dan kategori JE JE GL iya nih matang
27 Kasus Uji Fungsional
28 jurnal pengguna JE GL

29 jurnal berulang JE GL

30 formula Alokasi massa - JE GL

alokasi Rent
31 Membalikkan jurnal JE GL

32 jurnal Impor JE GL

33 On-line Permintaan Penyelidika GL

34 Terjemahan n
Terjemahan GL
35 Tentukan anggaran dan anggaran GL
anggaran organisasi belanja

20 20
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

Sumber: Cisco

21 21
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

pameran 7 Cisco ERP Daftar Pelaksanaan “Red” Modifikasi

Berkemas:
• Menciptakan "wisatawan" (yaitu daftar barang yang akan dikonfigurasi) untuk tujuan
membangun, antrian wisatawan oleh sel produksi sehingga setiap sel dapat
mencetak dokumentasi mereka sendiri (dan bukan lainnya sel) pada permintaan.
• Pada saat karton sedang diisi, memungkinkan pemindaian barcode untuk isi
catatan setiap kotak. Memberikan nomor kotak pelacakan dan meminta untuk
produk entry nomor seri. nomor seri disimpan untuk digunakan di masa depan dan
untuk mencegah penerbitan duplikat.
• Backflushes persediaan dari sistem ketika karton ditutup.
• Menentukan apakah kotak siap untuk pengiriman menunggu konsolidasi dengan
kotak lain dan rute itu untuk memperbaiki lokasi pengiriman atau. Jika kotak siap
untuk pengiriman, dilepaskan. Jika kotak siap konsolidasi karton dilacak melalui
penerimaan nya di sebuah pusat konsolidasi.
• Mengidentifikasi kotak terakhir di sebuah kapal set (delivery set) seperti yang
diterima di sebuah pusat konsolidasi dan bendera personil untuk
mempersiapkan pengiriman.

Kanada:
• Dibuat instalasi terpisah dari General Ledger dan Account Hutang dengan satu set
terpisah dari buku dan mata uang yang terpisah.
• Memungkinkan transfer data untuk konsolidasi Cisco General Ledger.

Configurator Produk:
• Diaktifkan Cisco untuk memasukkan "aturan" tentang orderability (kendala
fisik dan teknis pada pemesanan) secara logis daripada melalui kode.
• Terikat Memesan Masuk - sebagai pesanan dipesan, pesanan divalidasi
terhadap konfigurator.

Formulir OE:
• Proses diubah untuk menerjemahkan diskon dari garis perintah utama untuk jalur anak
perusahaan.
Juga perubahan cara di mana informasi harga dimuat ke Oracle.
• Dibuat kemampuan untuk memungkinkan data biaya mendarat untuk dimasukkan pada
perintah.
• Dibuat kemampuan untuk memungkinkan multinasional perintah-mana lokasi
penagihan di AS tapi pengiriman adalah keluar dari AS
• Ditambahkan bidang baru untuk menangkap data tambahan order penjualan.
• Ditambahkan pemicu di pemesanan untuk memanggil konfigurator.

Net Pemesanan Change:

• Menciptakan informasi "sinopsis" dari pemesanan setiap hari.

22 22
699-022
Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP Cisco Systems, Inc .: Pelaksana ERP 699-022

• Menciptakan log dari semua aktivitas order (plus atau minus), yang kemudian
digunakan oleh beberapa sistem lain untuk pelaporan.

23 23