Materi KPI

PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN
DENGAN MENGGUNANAKAN METODE

HUMAN RESOURCES SCORECARD (HRSC)
DI PT INDOMARCO PRISMATAMA SIDOARJO
SKRIPSI
Disusun Oleh :
AGUS WAHYU UTOMO
NPM : 0632010027
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “ VETERAN”
JAWA TIMUR
2010
iii
DAFTAR ISI
Kata Pengantar…………………………………………………………………………..i
Daftar Isi…………………………………………………………………………………iii
Daftar Gambar………………………………………………………………………...viii
Daftar Tabel…………………………………………………………………………….ix
Daftar Lampiran………………………………………………………………………..xi
Abstraksi………………………………………………………………………………...xii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang..…………………………………………………… 1
1.2 Perumusan Masalah..……………………………………………… 3
1.3 Tujuan Penelitian..…………………………………………………. 3
1.4 Batasan Masalah..………………………………………………… 4
1.5 Asumsi...…………………………………………………………… 5
1.6 Manfaat ................…...…………………………………………….. 5
1.7 Sistematika Penulisan…..…………………………………………. 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengukuran Kinerja Perusahaan..………………………………..... 9
2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja………………….……………….... 10
2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja…………………............…… 10
2.1.3 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional.............. 12
2.1.4 Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi.........................….… 13

iv
2.1.5 Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode B SC........… 14
2.1.6 Kinerja dan Penilaian Kinerja Pegawai…………....................… 15
2.2 Konsep Human Resouce Score Card ( HRSC )…………….…… 20
2.2.1Human Resouce Architecture……………….……….….……. 24
2.2.1.1 Fungsi Sumber Daya Manusia ( The Human Resource
Function )................................................................................25
2.2.1.2 Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resource
System) ………..........................………………………... 26
2.2.1.3 Perilaku Karyawan Yang Strategik ( Employee Bahaiour
Strategically ).................................................................... 27
2.3 Dimensi Pngukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR
ScoreCard..................................................................................................35
2.3.1 Mengidentifikasi Human resource Competency ( Kompetensi
manager SDM ).................................................................................36
2.3.2 Pengukuran High Performance Work System ( HPWS ).................37
2.3.3 mengukur Human resouce Alignment.... ..........................................37
2.3.4 Human Resouce Efficiency.................................................................39
2.3.5 Human ResouceDeliverable................................................................40
2.3.6 Human ResouceScore card sebagai Transformasi Sebab – Akibat....41
2.3.7 Perbedaan Human Resource Score Card dan Balanced Scorecard....42
2.3.8 Kaitan Human Resouce Score Card dengan Strategi.........................46
2.4 Key Performance Indikator...........................................................................48

v
2.5 Visi, Misi dan Strategi..................................................................................52
2.5.1 Pengertian Visi.....................................................................................52
2.5.2 Pengertian Misi....................................................................................53
2.5.3 Pengertian Strategi...............................................................................54
2.5.4 Skala Likert...........................................................................................55
2.6 Analitycal Hierarchy Process ( AHP ).........................................................56
2.6.1 Langkah-langkah Analitycal Hierarchy Process.................................5
2.6.2 Penyusunan Prioritas..............................................................................58
2.6.3 Pengukuran Konsistensi Setiap Matriks Perbandingan......................60
2.7Kuisioner .......................................................................................................63
2.7.1 Pengertian Kuisioner...............................................................................63
2.7.2 Penyusunan Kuisioner............................................................................63
2.7.3 Pengujian Kuisioner................................................................................64
2.7.4 Brainstroming.........................................................................................67
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian…...……………………………….. ......69
3.2 Identifikasi dan Definisi Operational Variabel…..……..……….. ...... 69
3.2.1 Identifikasi Variabel………….………………………..…. ......69
3.2.2 Definisi Operasional Variabel……….………………….... ......69
3.3 Metode Pengumpulan Data………........…………………............. ......71
3.4 Metode Pengolahan Data………………………………....…… ...... 73

vi
3.4.1 Pengolahan Data Brainstroming Tingkat Kepentingan
Menggunakan AHP.....................................................................73
3.5 Langkah-langkah Pemecahan Masalah................................................75
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Pengumpulan Data........................................................................................................81
4.1.1 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan........................................................................81
4.1.2 Strategi Map...........................................................................................................83
4.1.3 Identifikasi Strategi Objective Masing –Masing Perspektif................................85
4.1.4 Penentuan Key Performance Indicator Msing – Masing Strategi Objective........88
4.1.4.1 Personal Perspektif.........................................................................................89
4.1.4.2 Compensation Perspektif................................................................................90
4.1.4.3 Aligment Perspektif........................................................................................91
4.1.4.4 High Performance Perspektif.........................................................................92
4.1.5 Pengumpulan Data.................................................................................................94
4.1.6 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas...........................................................................96
4.1.6.1 Uji Validitas...................................................................................................96
4.1.6.2 Uji Reliabilitas................................................................................................97
4.1.7 Data Primer Untuk Tingkat Kepentingan 4 Perspektif.....................................98
4.1.8 Uji Konsistensi.....................................................................................................98
4.1.9 Penentuan Bobot KPI Tiap Perspektif.................................................................101
4.1.10 Pengumpulan Data Sekunder Untuk Pengukuran 4 Perspektif...................106
4.2 Pengukuran Faktor Keberhasilan KPI tiap Perspektif HRSC..................................111

vii
4.2.1 Scoring KPI Tiap Indikator..................................................................................116
4.2.2 Pengukuran Kinerja Human Resources ScoreCard dengan Faktor
Pembobotan.......................................................................................................117
4.3 Analisa dan Pembahasan.............................................................................................122
4.3.1 Perspektif Personal...............................................................................................123
4.3.2 Perspektif Compensation.....................................................................................124
4.3.3 Perspektif Aligment.............................................................................................125
4.3.4 Perspektif High Performance...............................................................................126
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan.................................................................................................................128
5.2 Saran...........................................................................................................................129
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Personal………………………..50
Tabel 2.2 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Compensation………………….50
Tabel 2.3 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Aligment……………………….51
Tabel 2.4 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif High Performance …………….51
Tabel 2.5 Conton Matix Perbandingan……………………………………………………..59
Tabel 2.6 Skala Penilaian Perbandingan Pasangan…………………………………………60
Tabel 2.7 Nilai Indeks Random ( RI )………………………………………………………63
Tabel 3.1 Jumlah Karyawan………………………………………………………………...72
Tabel 4.1 Identifikasi Strategi Objektif PT INDOMARCO PRISMATAMA……………...88
Tabel 4.2 Strategi Objektif dan KPI dari masing –Masing Perspektif……………………...94
Tabel 4.3 Data Internal Perusahaan………………………………………………………...95
Tabel 4.7 Output Software SPSS………………………………………………………….96
Tabel 4.8 Rekapitulasi Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Kuisioner Tingkt Kepuasan
Karyawan………………………………………………………………………...97
Tabel 4.9 Hasil Pembobotan Kinerja Karyawan Secara Keseluruhan…………………….101
Tabel 4.10 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Personal……………………………………102
Tabel 4.11 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Compensation……………………………...103

Tabel 4.12 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Aligment…………………………………...104
Tabel 4.13 Hasil Pembobotan KPI Perspektif High Performance………………………….106
Tabel 4.14 Perancangan Pengukuran Perspektif Personal…………………………………107
Tabel 4.15 Rekapitulasi Data Sekunder Pespektif Personal………………………………..108
Tabel 4.16 Perancangan Pengukuran Perspektif Compensation……………………………108
Tabel 4.17 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif Compensation…………………………109
Tabel 4.18 Perancangan Pengukuran Perspektif Aligment…………………………………109
Tabel 4.19 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif Aligment………………………………110
Tabel 4.20 Perancangan Pengukuran Perspektif High Performance……………………….110
Tabel 4.21 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif High Performance…………………….111
Tabel 4.22 Rekapitulasi Pengukuran Faktor Keberhasilan KPI Tiap Perspektif Human
Resouces ScoreCard……………………………………………………………115
Tabel 4.23 Rekapitulasi Skor KPI Tiap Perspektif…………………………………………117
Tabel 4.24 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Personal………………………………118
Tabel 4.25 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Compensation………………………..119
Tabel 4.26 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Aligment……………………………..119
Tabel 4.27 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif High Perform ance………………….. 120
Tabel 4.28 Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Tiap Perspektif dengan Skor Terbobot…….121
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia………....................................24
Gambar 2.2 Model Tujuh 7 Langkah Untuk Implementasi peran Strategi
Sumber Daya Manusia…………………………………………………..35
Gambar 2.3 Peta Strategi……………………………………………………………...48
Gambar 3.1 Langkah-langkah Pemecahan Masalah………………………………..…75
Gambar 4.1 Strategi Map Perusahaan…………………………………………………85
Gambar 4.2 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Tiap Perspektif………………...122
Gambar 4.3 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspektif Personal………123
Gambar 4.4 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif Compensation...124
Gambar 4.5 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif Aligment……...125
Gambar 4.6 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif High
Performance……………………………………………………...……..126
ix
ABSTRAKSI
Kinerja Suatu perusahaan merupakan salah satu faktor yang menentukan eksis
tidaknya suatu perusahaan dalam ketatnya persaingan bisnis saat ini. Kinerja
karyawan sebagai tolak ukur keberhasilan suatu perusahaan . Disamping itu,
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat menyebabkan alat
– alat produksi, produk dan jasa yang dihasilkan mudah ketinggalan jaman dan harus
diubah. Hubungan komunikasi dan informasi yang sudah semakin canggih telah
menciptakan era reformasi yang juga tidak mengenal batas negara dan waktu.
PT. INDOMARCO PRISMATAMA merupakan salah satu perusahaan jasa

pelayanan yang bergerak dibidang retail yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-
hari yang sedang berkembang. Selama ini PT INDOMARCO PRISMATAMA
memperhatikan bagaimana menjalankan proses operasional saja dan telah melakukan
pengukuran kinerja perusahaan dari segi financialnya saja. Pengukuran kinerja yang
terbatas pada pengukuran kinerja financial atau keuangan saja akan menimbulkan
kelemahan dalam mengukur kinerja faktor lain seperti pada perspektif personal,
perspektif compentation, perspektif alignment, dan perspektif high performance.
Human Resource Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu Human Resource Scorecard
juga diartikan sebagai suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan sumber daya manusia,
sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah.
Pencapaian kinerja karyawan perusahaan PT INDOMARCO PRISMATAMA

pada bulan Januari – Desember 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat
dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia
dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard yang berada pada level
3,392.
Kata Kunci : Key Performance Indicator, Analytical Hierarchy Process ( AHP ),

Kinerja Karyawan.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kinerja Suatu perusahaan merupakan salah satu faktor yang menentukan eksis
tidaknya suatu perusahaan dalam ketatnya persaingan bisnis saat ini. Kinerja
karyawan sebagai tolak ukur keberhasilan suatu perusahaan . Disamping itu,
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat menyebabkan alat
– alat produksi, produk dan jasa yang dihasilkan mudah ketinggalan jaman dan harus
diubah. Hubungan komunikasi dan informasi yang sudah semakin canggih telah
menciptakan era reformasi yang juga tidak mengenal batas negara dan waktu. Hal ini
menjadi hal yang sangat penting bagi kelangsungan hidup sebuah perusahaan yang
siap bersaing dalam usaha meningkatkan perusahaannya dan atau tetap bertahan
dalam kondisi yang semakin maju. Persaingan antar perusahaan yang sangat ketat ini
membutuhkan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya secara
menyeluruh. Tiap perusahaan dituntut untuk dapat melaksanakan strateginya dalam
menghadapi kompetisi dan menggunakan sumber dayanya secara lebih efektif dan
efisien, yang akhirnya visi, misi dan strategi perusahaan dapat tercapai. Dalam
menghadapi semakin banyaknya tenaga ahli dari luar negeri yang masuk ke
Indonesia, diharapkan perusahaan dapat benar – benar mengetahui kualitas kinerja
karyawannya sehingga perusahaan dapat bertahan dan maju.
Human Resouce ScoreCard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan
kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan system manajemen strategi. Selain memberi penekanan pada
pencapaian tujuan perusahaan, Human Resouce ScoreCard memuat factor pendorong
kinerja untuk tercapainya tujuan perusahaan, Dengan penerapan metode Human
Resouce ScoreCard di suatu perusahaan akan diketahui karakteristik kunci
perusahaan untuk kemudian di evaluasi sehingga dapat dilakukan perbaikan-
perbaikan yang nantinya dapat membawa perubahan yang positif bagi perusahaan.
Sehingga pada masa yang akan datang perusahaan dapat menentukan langkah yang
tepat untuk memperbaiki kinerja karyawan itu sendiri.
PT. INDOMARCO PRISMATAMA merupakan salah satu perusahaan jasa
pelayanan yang bergerak dibidang retail yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-
hari yang sedang berkembang. PT. INDOMARCO PRISMATAMA dalam usahanya
meningkatkan kemajuan perusahaan adalah dengan meningkatkan kualitas sumber
daya manusia, karena sumber daya manusia inilah yang menjadi titik kekuatan bagi
suatu perusahaan. Di perusahaan ini masih belum ada suatu sistem pengukuran
kinerja sumber daya manusia yang baku dan bersifat komprehensif atau menyeluruh,
selama ini ukuran kinerja sumber daya manusia perusahaan lebih dititikberatkan
hanya pada bagian gudang saja sementara untuk karyawan dibagian swalayan kurang
mendapat perhatian dan pengawasan sehingga Untuk kinerja karyawan yang kurang
baik maupun kinerja karyawan yang baik sulit diketahui oleh perusahaan Kesalahan
mendasar yang sering terjadi adalah pada saat melakukan ceklist, sehingga barang
keluar dengan pendapatan yang masuk tidak sama. Pimpinan perusahaan
menganggap karyawan tersebut telah bekerja dengan baik apabila telah mengerjakan
tugasnya tanpa adanya kesalahan dan sesuai dengan prosedur yang berlaku pada
perusahaan. Hal ini dapat menyebabkan perusahaan tidak berusaha untuk
memperbaiki kinerja karyawannya dan tetap pada kondisi yang sama secara terus –
menerus.
1.2 Perumusan Masalah
Dari latar belakang diatas permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut :
“Berapa tingkat kinerja sumber daya manusia perusahaan di PT. INDOMARCO
PRISMATAMA”.
1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian tugas akhir ini adalah sebagai
berikut :
1. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan di PT INDOMARCO
PRPISMATAMA jika diukur menggunakan metode Human Resources
Scorecard
2. Memberikan usulan perbaikan untuk meningkatkan Key Performance
Indicator (KPI) yang tidak memenuhi target yang diharapkan.
1.4 Batasan masalah
Dalam mencapai tujuan dan pembahasan penelitian yang lebih terarah, maka
penulis membatasi pembahasan sebagai berikut :
1. Pengukuran dengan menggunakan metode Human Resouce ScoreCard untuk
mengasilkan penilaian kerja karyawan dan tidak sampai pada implementasinya
2. Data diambil untuk penelitian ini adalah untuk periode tahun 2009.
3. Pengukuran hanya dilakukan di swalayan area Kecamatan Waru ( Indomaret
Medaeng, Indomaret Brigjen Katamso, Indomaret Rewin, Indomaret Tambak
Rejo, Indomaret Tropodo, Indomaret Griyo Mapan, Indomaret Ngingas,
Indomaret Delta Sari I, Indomaret Delta Sari II )

1.5 Asumsi
asumsi yang digunakan dalam penelitian antara lain :
1. Kondisi manajemen yang menjalankan perusahaan berjalan dengan baik dan
konstan untuk strategi pemasaran, promosi, maupun strategi lainnya selama
dilakukannya penelitian.
2. Visi, misi dan strategi yang ditetapkan perusahaan dianggap sudah memadai dan
baik.
3. Kebijakan pemerintah terutama dibidang perekonomian tidak mengalami
perubahan dan keadaan ekonomi Negara berjalan stabil.
1.6 Manfaat
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian tugas akhir ini baik
bagi peneliti maupun bagi perusahaan antara lain meliputi :

1. Bagi Perusahaan
Sebagai salah satu cara pengukuran kinerja sistem sumber daya manusia yang
strategis yang akan dapat menjadi suatu alat yang efektif bagi perusahaan.
Instrumen tersebut akan menjadi dasar evaluasi kegiatan, pertimbangan dan
pengendalian untuk perancangan peningkatan dan perbaikan kualitas sumber
daya manusia. Instrumen ini juga akan memudahkan pihak manajemen
perusahaan untuk melakukan kegiatan usahanya (sebagai pedoman kerja),
sehingga pencapaian visi dan misi perusahaan akan dapat dilakukan.
2. Bagi Universitas
Memberikan informasi mengenai metode Human Resources Scorecard
(HRSC), dan menambah koleksi perpustakaan Universitas Pembangunan
Nasional “Veteran” Jawa Timur.
3. Bagi Peneliti
Dapat merancang sistem dan mengukur kinerja sistem sumber daya manusia
perusahaan dengan metode Human Resources Scorecard.
1.7 Sistematika Penulisan
Untuk mempermudah pemahaman atas materi – materi yang dibahas dalam
skripsi ini maka berikut ini akan diuraikan secara garis besar isi dari masing – masing
bab sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisi penjelasan mengenai latar belakang serta permasalahan yang
akan diteliti dan dibahas. Juga diuraikan tentang tujuan, manfaat penelitian,
serta batasan dan asumsi yang digunakan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi teori – teori dasar yang berkaitan Human Resources Scorecard
(HRSC) yang dijadikan acuan atau pedoman dalam melakukan langkah –
langkah penelitian sehingga permasalahan yang ada dapat terpecahkan.
BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini berisi urutan langkah – langkah pemecahan masalah secara
sistematis mulai dari perumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai,
studi pustaka, pengumpulan data dan metode analisis data.
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi tentang pengumpulan data, pengolahan data, analisa dan
pembahasan. Pengumpulan terdiri dari visi, misi dan sasaran perusahaan;
strategic map; strategic objective; Key performance Indicator; data primer;
data sekunder. Untuk pengolahan data terdiri dari pengolahan data primer,
Pengukuran Key Performance Indikator pengukuran kinerja Human
Resources Scorecard dengan faktor pembobotan. Untuk analisa dan
pembahasan terdiri dari analisa hasil pengukuran kinerja
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi kesimpulan yang didapatkan dari hasil analisis data sehingga
dapat memberikan usulan kepada perusahaan terhadap evaluasi kinerja
sistem sumber daya manusia perusahaan secara komprehensif.
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengukuran Kinerja Perusahaan
Pengukuran kinerja perusahaan pada periode tertentu sangat diperlukan agar
prestasi perusahaan dapat diketahui. Selama ini, pengukuran kinerja perusahaan
hanya berfokus pada perspektif keuangan saja, yang hanya menggambarkan
kinerja pada satu sisi yaitu perusahaan (internal), sedangkan sisi luar perusahaan
(eksternal) kurang tersentuh.
Adapun definisi dari pengukuran kinerja itu sendiri menurut para ahli, antara
lain sebagai berikut :
1. Patrick L. Romano (1989)
“ Pengukuran kinerja (performansi) merupakan salah satu proses
dalam sistem pengendali manajemen dengan membandingkan dan
mengevaluasi antara rencana yang dibuat dan hasil yang dicapai,
menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan. “
2. Mulyadi (1993)
“ Penentuan secara periodik efektivitas operasional dari suatu
organisasi sebagai bagian organisasi dan karyawannya, berdasarkan :
sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. “
3. Stoner et al (1996)
“ Suatu ukuran seberapa efisien dan efektif individu atau organisasi
dalam tujuan yang memadai “

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai
nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan
sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian
– penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (1993) adalah sebagai berikut :
1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan
terhadap organisasi secara keseluruhan.
2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam
berorganisasi.
3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal)
menjalankan bagiannya seirama dengan tujuan pokok perusahaan
secara keseluruhan.
2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat dari sistem pengukuran kinerja
yang baik adalah :
a. Menelusuri manfaat kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa perusahaan menjadi lebih dekat pada pelanggannya dan

membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya
memberi kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan kepada pelanggan
sebagai bagian dari mata – rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya –
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of
waste).
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi
lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Metode yang digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan
dan kinerja karyawan ada banyak jenisnya. Metode – metode ini digunakan untuk
mengukur sejauh mana perusahaan atau karyawan dalam perusahaan mengalami
peningkatan. Pada intinya semua metode yang dilakukan untuk mengukur kinerja
perusahaan atau karyawan berbasis pada keuntungan, hanya pendekatannya saja
yang berbeda. Macam – macam metode pengukuran kinerja :
 Konsep tradisional
 Pengukuran kinerja berbasis kompetensi
 Pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC
 Pengukuran kinerja karyawan dengan pendekatan HRSC
Pengukuran kinerja ini sangatlah dibutuhkan oleh sebuah perusahaan,
karena dengan adanya pengukuran kinerja ini maka pihak perusahaan akan dapat
menentukan apakah kondisi perusahaannya dalam kondisi baik atau bahkan dalam
kondisi yang buruk. Pengukuran kinerja ini juga dapat digunakan untuk evaluasi
bagi pihak perusahaan, sektor – sektor mana yang harus dilakukan pembenahan
sehingga perusahaan dapat tetap exist untuk bersaing dengan perusahaan –
perusahaan lain yang bergerak di bidang yang sama ataupun yang berbeda.
Pengukuran kinerja ini diprakarsai oleh pihak perusahaan sendiri dan
dilakukan oleh seluruh karyawan perusahaan. Sehingga perusahaan dapat tetap
menjaga kestabilan di dalam dan diluar perusahaan.
2.1.3. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional
Pengukuran kinerja yang selama ini lazim digunakan adalah pengukuran
kinerja yang hanya menekankan pada perspektif keuangan saja (finansial). Tolok
ukur yang digunakan dalam melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja pada
perusahaan berdasarkan metode tradisional adalah dengan melakukan analisa
laporan keuangan, sistem pengendalian manajemen dan operasional perusahaan
yang hanya memandang berdasarkan pada ukuran dan target keuangan, sedikit
berhubungan dengan kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis
jangka panjang, karena hal tersebut akan mengaburkan atau menyembunyikan
kemampuan perusahaan dalam mencapai suatu nilai ekonomis dimasa yang akan
datang (Sony Yuwono, dkk., 2002 : 23).

2.1.4. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi
Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al,1992;Spencer and Spencer,1993)
sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas
kinerja individu dalam pekerjaannya (an underlying characteristic’s of an
individual which is causally related to criterion-referenced effective and or
superior performance in a job or situation).
Berdasarkan definisi tersebut bahwa kata “underlying characteristics”
mengandung makna kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam dan
melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai
keadaan dan tugas pekerjaan. Sedangkan kata “causally related” berarti
kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi perilaku dan
kinerja. Dan kata “criterion-referenced” mengandung makna bahwa kompetensi
sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur dari
kriteria atau standar yang digunakan. Berikut adalah standard pengukuran kinerja
yang ada dalam perusahaan :
Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat
kinerja yang diharapkan untuk kategori baik atau rata – rata. Penentuan ambang
kompetensi yang dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar bagi proses
seleksi, suksesi perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan sumber daya
manusia.Terdapat 5 aspek dalam kompetensi yaitu Motives, Traits, Self-Concept,
Knowledge and Skills.

2.1.5. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode BSC
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard menerjemahkan
misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam
empat prespektif : financial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran
dan pertumbuhan, scorecard memberi kerangka kerja, bahasa untuk
mengkomunikasikan misi dan strategi, scorecard menggunakan pengukuran untuk
memberi informasi kepada para pekerja tentang factor yang mendorong
keberhasilan saat ini dan yang akan dating dengan mengartikulasikan hasil yang
diinginkan perusahaan dan factor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif
senior berharap dapat menyalurkan energy, kemampuan dan pengetahuan spesifik
sumber daya manusia perusahaan menuju kearah tercapainya tujuan jangka
panjang
Sementara, Antony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan
Balanced Scorecard sebagai Suatu sistem manajemen, pengukuran, dan
pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan
pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja
tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan
(Financial), pelanggan (Customer), proses bisnis dalam perusahaan (Internal
Bussiness Process), serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and
Growth). Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan
menjadi tolok ukur utama yang menjelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga
perspektif lainnya sebagai driver (lead indicators). Perspektif yang digunakn ini
dianggap telah cukup mewakili dalam pengukuran kinerja perusahaan.

2.1.6. Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance
(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang).
Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan
(ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith
Davis,(1964:484) yang merumuskan bahwa :
 Human Performance = Ability + Motivation
 Motivation = Attitude + Situation
 Ability = Knowledge + Skill
Faktor kemampuan, secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri
dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill).
Artinya, pegawai yang memiliki IQ diatas rata – rata (IQ 110 – 120) dengan
pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan
pekerjaan sehari – hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang
diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang
sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man on the
right job).
Faktor Motivasi, motivasi ini terbentuk dari sikap (attitude) seorang
pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi

yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi
(tujuan kerja).
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai
untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang
pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik,
tujuan dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu secara
fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu
memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.
Leon C.Megginson (1981:310) mengemukakan bahwa “Performance
appraisal is the process an employer uses to determine whether an employee is
performing the job as intended”. (Performance appraisal adalah suatu proses yang
digunakan majikan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan
pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan).
Andrew E.Sikula (1981:205) menjelaskan bahwa “Employee appraising is
the systematic evaluation of a worker’s job performance and potential for
development. Appraising is the process of estimating or judging the value,
excellence, qualities or status of some object, person or thing”. (Penilaian
pegawai merupakan eveluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi
yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah proses penaksiran atau penentuan
nilai, kualitas atau status dari beberapa objek, orang ataupun sesuatu.)
Berdasarkan pendapat diatas, penilaian prestasi pegawai adalah suatu
proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan
secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi kerja pegawai, yaitu atasan
pegawai langsung, dan atasan tak langsung. Disamping itu pula, kepala bagian
personalia berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya
sesuai dengan data yang ada di bagian personalia.
Andrew E.Sikula (1981) mengemukakan bahwa ruang lingkup pengukuran
kinerja berumuskan sebagai berikut :
5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW
1. Who (Siapa?)
Pertanyaan ini mencakup :
 Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada didalam
organisasi dari jabatan yang tertinggi sampai dengan pegawai jabatan
terendah.
 Siapa yang harus menilai? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh
atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau penilai kinerja dapat
ditunjuk orang tertentu yang menurut pemimpin perusahaan memiliki
keahlian dalam bidangnya.
2. What (Apa?)
Apa yang harus dinilai, yaitu :
 Objek / materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan sikap,
kepemimpinan kerja dan motivasi kerja.

 Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current
performance) dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang
akan datang (future potential).
3. Why (Mengapa?)
Mengapa penilaian kinerja ini harus dilakukan ? hal ini untuk :
 Memelihara potensi kerja,
 Menentukan kebutuhan pelatihan kerja,
 Dasar pengembangan karier,
 Dasar promosi jabatan.
4. When (Kapan?)
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan
informal.
 Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti
setiap bulan, kuartal, triwulan, semester atau setiap tahun.
 Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan
setiap saat atau setiap hari.
5. Where (Dimana?)
Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternatif tempat.
 Di tempat kerja (on the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja
di tempat kerja pegawai yang bersangkutan atau di tempat lain yang
masih dalam lingkungan organisasinya sendiri.

 Di luar tempat kerja (off the job appraisal). Pelaksanaan penilaian
kinerja dapat dilakukan di luar organisasi dengan cara meminta
bantuan konsultan.
6. How (Bagaimana?)
Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode
tradisional atau metode modern. Metode tradisional, antara lain rating scale,
employee comparison. Sedangkan metode modern antara lain management by
objectives (MBO), assessment centre.
Aspek – aspek yang harus diperhatikan oleh penilai kinerja pegawai adalah :
1. Hallo Effect
Penilaian yang subyektif diberikan kepada pegawai, baik yang bersifat
negatif maupun positif yang berlebihan dilihatnya dari penampilan
pegawai.
2. Liniency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang terlalu tinggi
dari yang seharusnya.
3. Stricness
Penilaian kinerja yang memiliki kecenderungan memberikan nilai yang
terlalu rendah dari yang seharusnya.
4. Central Tendency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai rata – rata (sedang)
kepada pegawai.
5. Personal Biases
Penilaian kinerja memberikan nilai yang baik kepada pegawai senior,
lebih tua usia yang berasal dari suku bangsa yang sama.
2.2 Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)
Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun
1992 telah diperkenalkan konsep tentang “Balanced Scorecard” untuk mengukur
kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep
“Balanced Scorecard” di sekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang
selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah “apa strategi perusahaan
anda?” Melalui pertanyaan yang demikian telah memberikan suatu inspirasi bagi
Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi berpikir tentang
organisasinya.
Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama
dalam memusatkan perhatiannya kepadastrategi financial dan memberikan
prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi pada
umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan (siapa yang menjadi
target;bagaimana nilai – nilai yang berlaku dalam suatu organisasi?), Mereka
nampaknya belum menyadari dan memahami strategi untuk pengembangan
sumber daya manusia (Human Capital).
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang
ini khususnya di dalam penciptaan nilai – nilai (value creation), suatu organisasi
sangat didominasi oleh “human capital” dan modal “intangible” lainnya. Oleh
sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya manusia. Salah
satu konsep yang diperkenalkan adalah “Human Resources Scorecard” yang
menawarkan langkah – langkah penting guna mengelola strategi sumber daya
manusia.
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi strategik dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Human Resources Scorecard adalah
suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengkaitkan orang – strategi
– kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human Resources
Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources yang
dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu
yang tak berwujud / intangible (leading/sebab) menjadi berwujud / tangible
(lagging/akibat). Human Resources Scorecard merupakan suatu sistem
pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja
organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai
konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi
tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, Human
Resources Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia
untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung
atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha. ( sumber :
Dr. M . Nurman Helmi “nurman@bdg.centrin.net.id “ )
HR Scorecard, yaitu sistem pengukuran yang menghubungkan antara
pekerja, strategi,perusahaan, dan kinerja melalui empat perspektif, yaitu:

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Pengukuran kinerja SDM dilakukan
setelah sistem pengukurannya dirancang terlebih dahulu. Proses perancangan ini
melalui beberapa tahapan, yaitu: wawancara, diskusi, identifikasi tolok ukur
keberhasilan, dan pembobotan tolok ukur keberhasilan. ( sumber : Jurnal
Perancangan Pengukuran Kinerja SDM dengan metode HR Scorecard di PT Putri
Daya Usahatama,Bandung oleh Ika Setianingsih ). Human Resources Scorecard
merupakan bagian dari perusahaan. Human Resources Scorecard ibarat sebuah
bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi
perusahaan.
Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator
lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources
Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar
pemikiran Human Resources Sorecard adalah “Gets Managed. Gets Done”,
artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan
dinilai.
Pengukuran peranan sumber daya manusia hanya difokus pada tingkat
individual seperti seleksi, kompensasi per karyawan, pelatihan per karyawan.
Praktik sumber daya manusia semacam ini didasarkan pada gagasan “apabila
kinerja sumber daya manusianya baik, maka otomatis kinerja perusahaan juga
akan membaik”. Kini saatnya profesional sumber daya manusia menciptakan alat
ukur yang baru digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia
pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia
sebagi aset strategik.
Menurut Brian E. Becker dalam buku “The Human Resources Scorecard,
Linking People, Strategy, and Performance” mengemukakan 4 perspektif untuk
The Human Resources Scorecard , yaitu :
1. The personel perspektif, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang
paling baik dan mengembangkannya.
2. The compensation perspektif, yaitu perusahaan menggunakan bonus,
pembayaran insentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam
pembayaran untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang
berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam
mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif
(kompetitive advantages), namun perusahaan belum secara penuh
mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik.
3. The alignment perspektif, yaitu . mengukur tingkat pencapaian kinerja
dari sumber daya manusia itu sendiri.
4. The high performance perspektif, yaitu eksekutif sumber daya
manusia dan yang lain memandang sumber daya sebagai suatu sistem
yang melekat dalam sistem yang lebih besar dari implementasi
strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan

antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking
people, strategy, and performance).
2.2.1 Human Resources Architecture
Menurut Becker, Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran sumber
daya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu :
1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi
2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumber daya
manusia.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan
kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia di masa datang.
Human Resources Architecture adalah rangkaian kesatuan dari profesional
sumber daya dalam fungsi sumber daya sampai sistem yang berkaitan dengan
kebijakan dan praktik, mencakup juga kompetensi, motivasi dan perilaku yang
berkaitan dari karyawan perusahaan. Jadi dapat dikatakan Human Resources
Architecture terdiri atas 3 dimensi rantai nilai (value chain) yaitu fungsi sumber
daya manusia, sistem sumber daya manusia dan perilaku karyawan.
Gambar berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi sumber daya
manusia :
Fungsi SDM SISTEM SDM Perilaku karyawan
Profesional SDM Kinerja-tinggi, Kompetensi,motivasi

dengan kompetensi kebijakan dengan dan perilaku terkait
strategis praktik yang selaras yang terfokus secara
secara strategis strategis
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
(Becker, Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard, Linking
People, Strategy, and Performance” , 2001) )

2.2.1.1. Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resources Function)
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplemantasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat
mengarahkan usaha ini.
Huselid, Jackson & Randal mengungkapkan bahwa manajemen sumber
daya manusia yang efektif terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
a. Fungsi Teknis (Technical Human Resources Management)
Yang dimaksud disini adalah memberi jasa dasar sumber daya seperti
rekrutmen, pelatihan dan kompensasi.
b. Fungsi Strategic (Strategic Human Resources Management)
Fungsi ini menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara
langsung mendukung implementasi strategi perusahaan, mencakup
penyampaian pelayanan sumber daya manusia teknis.
Huselid et.al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber daya
manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian yang tradisional atau
kegiatan Manajeman sumber daya manusia teknis, dan kurang memperhatikan
pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang strategic. Kompetensi yang
perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki
pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi
manajemen sumber daya manusia strategic dan bisnis.

2.2.1.2. Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resources System)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia strategik. Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan,
prosedur dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi
perusahaan. Model sistem ini di sebut “High Performance Work System”
(HPWS). High Performance Work System (HPWS) adalah unsur – unsur dalam
sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu
keseluruhan modal manusia organisasi. Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capaital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan
human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal – hal sebagai berikut :
 Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi
 Melaksanakan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja
organisasi berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value,
organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya
manusia dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce HPWS.

Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing
– masing kebijaksanaan dengan praktek sumber daya manusia saja tentunya
tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan adanya pemikiran sistem yang
menekankan pada “inter-relationship” antara komponen sistem sumber daya
manusia dan hubungan antara sumber daya manusia dengan sistem implementasi
strategi yang lebih luas.
HPWS secara langsung menciptakan “customer value” atau nilai (value)
lainnya yang berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari
pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid
apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut
diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi
kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia yang tepat tetapi juga bagaimana
mengelola praktek sumber daya manusia tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan
dan praktek sumber daya manusia perusahaan menunjukkan alignment
(kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing
organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat
disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing – masing
organisasi.
2.2.1.3 Perilaku Karyawan yang Strategik (Employee Behaviour Strategically)
Peran sumber daya manusia atau “human capital” yang strategic akan
memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku

strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan
strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang
esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu
bisnis. Misalnya berupa ketrampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh
Bank Cabang.
Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha
untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap
organisasi merupakan suatu tantangan. Petanyaannya mana yang penting?.
Bagaimana mereka mengelolanya?. Pertama, pentingnya perilaku akan
didefinisikan oleh kepentingan untuk mengimplementasi strategi organisasi.
Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi perilaku
strategic secara langsung, tentang perilaku tersebut merupakan hasil akhir dari
arsitektur sumber daya manusia secara luas.
Untuk mengukur sumber daya manusia strategik terhadap
pelaksanaan misi dan strategi perusahaan, kita harus menunjukkan hubungan
antara kontribusi SDM dengan implementasi strategi perusahaan.
Terdapat model 7 langkah yang dikemukakan Brian E. Becker dan kawan-
kawan untuk mengimplemantasikan peran strategik sumber daya manusia, yaitu :

Langkah Pertama : Mendefinisikan Strategi Bisnis Secara Jelas (Clearly
Define Business Strategy)
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan
pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior sumber daya manusia
dapat menfasilitasi diskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan sasaran
perusahaan melalui organisasi. Sasaran strategi tersebut sebaiknya tidak samar –
samar, misalnya :
- meningkatkan efisiensi biaya operasional,
- meningkatkan kehadiran di pasar internasioanal,
- meningkatkan produktivitas.
Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan
membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah
mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran
strategi tersebut.
Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat
dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian
rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.
Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana
mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen
sumber daya manusia adalah memfokuskan perhatiannya pada implementasi
strategi bukan pada isi strateginya.

Langkah Kedua : Membangun Kasus Bisnis untuk Sumber Daya Manusia
Sebagai Sebuah Modal Strategik (Build a business case for HR as A Strategic
Asset)
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik.
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Setelah
perusahaan mengklarifikasi strateginya, professional sumber daya manusia perlu
membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa (why) dan bagaimana (how)
sumber daya manusia dapat mendukung strategi organisasi.
Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk
mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut. hasil penelitian menunjukkan
bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana
mengimplementasikan strategi efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri.
Langkah Ketiga : Menciptakan Peta strategi (Create Strategy Map)
Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah – langkah untuk
pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value)
tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil
yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter “Value Chain”.
Semua organisasi mempunyai “value chain” walaupun itu belum diartikulasikan,
dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan
di dalam rantai itu.
Untuk mendefinisikan proses “value-creation” dalam organisasi.
disarankan agar top dan manager menengah yang akan mengimplementasikan

strategi perusahaan membengun peta strategi yang mewakili rantai nilai
organisasi.
Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis
sasaran strategi perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut :
 Mana tujuan strategic / sasaran / outcome yang dianggap penting?
 Apa Performance Driver untuk setiap tujuan?
 Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapainya
tujuan ?
 Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan?
 Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut ?
 Apakah fungsi sumber daya manusia menyediakan karyawan yang
kompeten dan tingkah laku yang diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut ?
 Bila tidak, apakah perlu perubahan?
Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi
sumber daya manusia telah memberikan konstribusi pada keberhasilan
perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi dengan
informasi lain, mislanya dengan menbuat kuisioner untuk menguji apakah
karyawan memahami sasaran perusahaan dan melakukan survey apa saja yang
menjadi Performance Drivers dan kapabilitas perusahaan. Setelah data – data itu
terkumpul maka dapat di buat gambaran rantai nilai perusahaan ke dalam model
konseptual yang menggunakan grafik. Lalu menguji kembali untuk pemahaman

dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa
pemikiran leader terhadap perusahaan.
Peta Strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses
organisasional mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, bila suatu
organisasi dapat membuat hubungan antara performance driver ketika melakukan
pemetaan rantai nilai perusahaan, dapat memberikan kepastian untuk
mengimplementasikan rencana strategi.
Langkah Keempat : Mendefinisikan HR Deliverable dalam Peta Strategi
(Identify HR Deliverables within the Strategy Map)
Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa sumber daya manusia
menciptakan nilai – nilainya (values) pada titik temu antara sistem implementasi
strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang
saling berhubungan. Bila manager sumber daya manusia tidak memahami aspek
bisnis, maka para manager tidak akan mengahargai bagian sumber daya manusia
tersebut. Oleh karena itu Manajer sumber daya manusia harus bertanggungjawab
untuk menetapkan apa yang disebut HR Deliverables, yaitu : penentu kinerja (HR
Performance Driver) dan pendukung kinerja (HR Enabler) pada Peta Strategi.
Dalam hal ini menetapkan HR Deliverable apa yang dapat mendukung
kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam Peta strategi dan berusaha fokus
pada tingkah laku strategik yang memperluas fungsi kompetensi, reward dan
tugas organisasi. Misalnya : Perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan
atau rendahnya turn over (enablers) dapat meningkatkan perputaran waktu (life
cycle) bagian R & D (high performance driver). Dengan adanya hubungan ini
dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat
mempertahankan karyawan R & D yang berpengalaman.
Langkah Kelima : Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables
(Align the HR Architecture with HR Deliverables)
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem sumber daya manusia
(misalnya : reward, kompetensi, tugas – tugas organisasi, dan sebagainya) yang
dapat mendukung HR Deliverable.
Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia dengan konstribusi
sumber daya. Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumber daya manusia dengan
implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya
manusia yang dapat menghasilkan konstribusi pada implementasi strategi.
Langkah Keenam : Merancang Sistem Pengukuran Strategik Sumber Daya
Manusia (Design the Strategic HR Measurement System)
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran
kinerja sumber daya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang
belum banyak dikenal oleh banyak professional sumber daya manusia.
Untuk mengukur hubungan sumber daya manusia dengan kinerja
perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2
dimensi :
a. Pastikan bahwa telah memilih penentu kinerja (HR Performance Driver)
dan pendukung kinerja (HR Enabler) yang tepat. Hal ini membutuhkan
pemehaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya implementasi strategi
perusahaan.
b. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut.
Contohnya : HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada
beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran
membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior
(misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang
dimaksud stsabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk
seluruh turn over karyawan atau hanya sebagian? Apakah juga termasuk
karyawan individu yang telah dipromosikan?
c. Mengukur variabel – variabel tersebut secara akurat.
Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sahih untuk
konstribusi sumber daya manusia.
Langkah Ketujuh : Melaksanakan Manajemen Pengukuran (Implement
Management by Measurement).
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang
digambarkan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang “powerful”.
sebenarnya, melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’
pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard
disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional sumber
daya manusia akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan
untuk mengelola sumber daya manusia sebagai asset strategik.

Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resources
Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada
kinerja organisasi. Namun, hasil pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola
sumber daya manusia sebagai aset strategik perusahaan.
CLEARLY DEFINE THE BUSINESS STRATEGY
BUILD A BUSINESS CASE FOR HR AS A STRATEGIC
ASSET
CREATE STRATEGY MAP
IDENTIFY HR DELIVERABLES WITHIN THE
STRATEGY MAP
Regurarly test
measures againts
ALIGN THE HR ARCHITECTURE WITH
DELIVERABLES
DESIGN THE STRATEGIC MEASUREMENT SYSTEM
IMPLEMENT MANAGEMENT BY MEASUREMENT
Gambar 2.2. Model 7 langkah untuk implementasi peran strategik sumber daya
manusia (Becker, Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard,
Linking People, Strategy, and Performance” , 2001) )
2.3 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR
Scorecard
Adapaun tahap merancang sistem pengukuran sumber daya manusia
melalui pendekatan HR Scorecard adalah sebagai berikut :

2.3.1. Mengidentifikasi Human Resources Competency (Kompetensi Manager
SDM)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung
terhadap kinerjanya. Hasil studi tentang kompetensi sumber daya manusia pernah
dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich) menunjukkan
bahwa kompetensi sumber daya manusia diidentifikasikan sebagai berikut :
a. Memiliki kemampuan computer (Eksekutif lini)
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya
manusia (Akademik)
c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
(Consultant)
d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusia dan
mempengaruhi manajer lini (Eksekutif SDM)
Dalam penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 sampai 1998
menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh sumber daya manusia di
masa depan adalah :
a. Memiliki pengetahuan tentang bisnis
b. Ahli dalam melaksanakan praktek SDM
c. Memiliki kemampuan mengelola perubahan
d. Memiliki kemampuan mengelola budaya
e. Memiliki kredibilitas personal

2.3.2 Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun sumber daya manusia
menjadi asset strategic. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. setiap
pengukuran sistem sumber daya manusia harus memasukkan kumpulan indikasi
yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem sumber
daya manusia.
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui
setiap fungsi sumber daya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan
pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh :
 Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk
setiap strategi penerimaan karyawan baru ?
 Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan baru
tiap tahunnya ?
2.3.3. Mengukur Human Resources System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem sumber daya manusia memenuhi
kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal
(external alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal
(internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan
tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran
kesejajaran internal, karena bila sistem sumber daya manusia sudah focus pada
implementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran
external, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada

kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak
mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia.
Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment) yang tepat akan membantu
memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk menciptakan value
dalam organisasi., yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem sumber daya
manusia (Leading indicator) yang harus saling di-reinforce untuk mengahsilkan
HR Deliverable. Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara
langsung dengan deliverable tertentu dalam Scorecard. Menghubungkan kedua
hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan untuk
mendukung konstribusi sumber daya manusia bagi kinerja perusahaan. Untuk
menyeleksi pengukuran ksejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen –
elemen pada sistem sumber daya manusia yang memiliki konstribusi signifikan
pada HR deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masing – masing
perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memenrlukan kombinasi pemahaman
professional sumber daya manusia dengan pengetahuan tentang proses penciptaan
value dalam perusahaan. Proses pengukuran kesejajaran merupakan proses “top
down” (berdasarkan peta strategi), yang akan dapat mengidentifikasi HR
Deliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari sistem sumber
daya manusia yang membutuhkan kesejajaran (tidak ada standar pasti). seperti
pengukuran HPWS, pengukuran eksternal HR System Alignment dirancang untuk
penggunaan dalam Departemen Sumber Daya Manusia.

2.3.4 Human Resources Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi sumber daya manusia
dapat memebantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan
dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti sumber daya manusia harus
meminimalkan biaya tanpa memeperhatikan hasil atau otcome, tetapi lebih pada
merefleksikan keseimbangan (balance). Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua
jenis kategori :
a. Pengukuran efisiensi inti (core efficiency) yang mempresentasikan
pengeluaran sumber daya manusia yang signifikan yang tidak memiliki
konstribusi langsung dengan implementasi strategi perusahaan, terdiri dari:
- biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentase dari penggajian.
- biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan
- persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi sumber daya
manusia.
b. Pengukuran efisiensi strategic (strategic efficiency) mengukur efisiensi
kegiatan dan proses sumber daya manusia yang dirancang untuk
menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari :
- biaya per orang yang diperkerjakan
- biaya per jam pelatihan
- pengeluaran sumber daya manusia bagi karyawan

2.3.5 Human Resources Deliverable
Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke dalam sistem
pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang
menghubungkan antara sumber daya manusia dan rencana – rencana
implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan “Strategic HR
Deliverable” yang merupakan outcome dari Arsitektur sumber daya manusia yang
akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR Doables
yang memfokuskan pada efisiensi sumber daya manusia dan jumlah kegiatan.
Human Resources Deliverable terdiri dari 2 kategori yaitu :
b. Penentu Kinerja (Performance Drivers)
Disini yang dimaksud adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan
orang, seperti produktivitas dan kepuasan karyawan.
c. Pendukung Kinerja (Enablers)
Memperkuat Performance Driver, misalnya berupa perubahan struktur
reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila
suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti
Performance Driver, maka dengan melatih keterampilan ulang (re-
skilling) dapat menjadi Enabler Performance Driver.
Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara
seimbang. Misalnya daripada hanya memikirkan sumber daya manusia yang
memfokuskan pada hal – hal enabler bagi sumber daya manusia dalam organisasi,
tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler sumber daya manusia tertentu
yang dapat memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan
(customer) dan segmen financial di perusahaan (non-sumber daya manusia).
HR Deliverable adalah konstribusi penting dalam human capital untuk
mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategic
memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turn over.
Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan
hubungan causal yang unik di mana sistem sumber daya manusia menciptakan
value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable yang tepat
tergantung pada peran di mana sumber daya manusisa akan ditampilkan pada
implementasi strategi. HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi.
Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan
sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan.
Idealnya HR Deliverable dalam HR Scorecard akan memasukkan
beberapa pengukuran pengaruh strategic dari HR Deliverable yang sudah
didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan antara tiap HR
Deliverable dengan Performance Driver Individual dalam Peta Strategi. Jadi dapat
menghubungkan pengaruh deliverable melalui performance driver dan selanjutnya
pada kinerja perusahaan.
2.3.6 Human Resources Scorecard Sebagai Transformasi Sebab – Akibat
Logging Indicators atau outcome measure mempunyai tolok ukur generik
yang menggambarkan apa yang telah terjadi di masa lalu, seperti pangsa pasar,
kepuasan pelanggan, keterampilan karyawan, dan lain – lain.

Leading Indicators atau Performance Driver merupakan indikator –
indikator yang unik untuk unit usaha teretntu sebagai contoh segmen pasar
dimana unit memilih untuk bersaing.
2.3.7 Perbedaan Human Resources Scorecard dan Balanced Scorecard
Human Resources Scorecard merupakan Balanced Scorecard dengan
pendekatan Human Resources Department dimana sistem pengukuran kinerja
terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan Key Performance
Indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber daya manusia.
Bagaimana Human Resources Scorecard ini dihasilkan adalah sebagai
berikut :
1. Menentukan proses bisnis dari masing – masing perspektif.
2. Menentukan Key Performance Indicators dari proses bisnis perspektif.
3. Melakukan pengukuran kinerja aktual versus target dari masing –
masing Key Performance Indicators.
4. Normalisasi ukuran yang bermacam – macam menjadi score range.
5. Menentukan pencapaian sistem sumber daya manusia keseluruhan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa langkah pengukuran dalam Human
Resources Scorecard sama dengan Balanced Scorecard.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard adalah salah satu
model sistem pengukuran kinerja yang diturunkan dari visi, misi dan tujuan –
tujuan strategis ke dalam perspektif – perspektif yang berupa scorecard –
scorecard, yaitu perspektif financial, perspektif customer, perspektif internal

business process dan perspektif learning and growth. Cedar kemudian
menjelaskan bahwa karena Human Resources Scorecard diturunkan dari
Balanced Scorecard, maka Human Resources Scorecrad juga memiliki scorecard
yang sama pula dengan Balanced Scorecard, yaitu memungkinkan organisasi
sumber daya manusia untuk mengukur konstribusi strategisnya berdasarkan empat
perspektif.
Dalam Balanced Scorecard, masing – masing perspektif dapat dijelaskan
sebagai berikut :
 Perspektif Financial
Adalah tolok ukur financial untuk memberi ringkasan dari konsekuensi
ekonomis akibat dari kebijakan – kebijakan yang telah diambil, dalam hal
ini adalah berkenaan dengan perspektif customer, internal dan learning and
growth. Berkaitan dengan profitabilitas, dan lain – lain.
 Perspektif Customer
Adalah tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau output
dari implementasi strategi sumber daya manusia atau lebih tepatnya
merupakan dampak terhadap customer dari perspektif internal dan
perspektif learning and growth.
Ukuran dari perspektif ini misalnya Employee Satisfaction, yaitu ukuran –
ukuran yang menunjukkan tingkat kepuasan karyawan dalam hal
pemenuhan kriteria yang ditetapkan.
 Perspektif Internal Business Process

Memfokuskan pada proses internal yang akan memberikan dampak pada
kepuasan customer dan mencapai tujuan financial dari organisasi.
Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan pelayanan.
 Perspektif Learning and Growth
Memfokuskan pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber
daya manusia, misalnya melalui pelatihan.
Model / pedoman implementasi pengukuran berdasarkan konsep Balanced
Scorecard, seperti yang dikemukakan oleh Sanger (1998), yaitu :
1. Menentukan target performansi
Target performansi yang dihasilkan nantinya dibandingkan dengan
performansi aktual.
2. Normalisasi Skor
Karena Balanced Scorecard memiliki bermacam - macam pengukuran
menggunakan satuan yang berbeda – beda, maka diperlukan cara yang
mudah untuk mengintegrasikannya, dengan menggunakan skala sederhana
(0-100, misalnya) untuk masing – masing faktor dan menggunakan proses
konversi interpolasi untuk merubah ukuran aktual menjadi skor
ternormalisasi. Sehingga masing – masing indikator memiliki skala ukuran
yang sama, dimana hal ini memudahkan membandingkan pencapaian
kinerja masing – masing indikator.
3. Menentukan tingkat kepentingan atau bobot dari masing – masing KPI
Meskipun banyak faktor yang berguna, beberapa mungkin lebih penting
dibanding yang lain dalam menentukan kesejahteraan keseluruhan.

4. Menentukan formula yang digunakan untuk menghitung bermacam –
macam KPI
5. Interpretasi hasil
Kelebihan implementasi Human Resources Scorecard adalah :
1. Menggambarkan peran dan konstribusi sumber daya manusia kepada
pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur.
2. Memampukan profesional sumber daya manusia dalam mengendalikan
biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikonstribusikan.
3. Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.
4. Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung
jawabnya yang strategis.
5. Fleksibel
Kelemahan Human Resoruce Scorecard
1. Para pemimpin organisasi pada umumnya kurang memperhatikan strategi
pelanggan.
2. Kebanyakan manager SDM lebih memusatkan kegiatanya pada
penyampaian yang tradisional / kegiatan managemen teknis dan kurang
memperhatikan pada dimensi managemen yang strategis
Menurut Brian E. Becker dan kawan-kawan menyatakan bahwa Human
Resources Scorecard memberikan manfaat – manfaat sebagai berikut : (Becker,
Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard, Linking People,
Strategy, and Performance” , 2001) )
a. Memungkinkan anda mengendalikan biaya dan menciptakan nilai

b. Mengukur leading indicator.
c. Menilai kontribusdi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya
kepada Bottom Line
d. Memungkinkan professional SDM mengelola secara efektif tanggung jawab
strategis mereka
e. Mendorong fleksibilitas dan perubahan
2.3.8 Kaitan Human Resources Scorecard dengan Strategi
Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai
sasaran perusahaan. Secara konvensional, perusahaan menjalankan kinerjanya
berdasarkan laporan financial di masa yang lalu. Namun para profesional kini
telah menemukan pengukuran yang tepat untuk pengukuran jangka panjang dan
benar adalah melalui strategi. Dengan menggunakan Balanced Scorecard,
perusahaan menjalankan kinerjanya berangkat dari strategi, ukuran financial dan
nonfinancialnya diturunkan dari strategi, visi dan misi perusahaan. Human
Resources Scorecard seperti halnya Balanced Scorecard, scorecard-nya
diturunkan dari strategi perusahaan yang berkenaan dengan sistem sumber daya
manusia. Perusahaan menggunakan scorecard untuk manajemen kinerjanya dan
menjadikan strategi sebagai kunci pusat manajemen proses dan sistem (Kaplan
dan Norton,2000).
Untuk mendefinisikan scorecard – scorecard, dimulai dengan
mendefinisikan strategi perusahaan tersebut, kemudian dikembangkan kerangka
untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi. Kerangka tersebut

dipetakan dan dinamakan strategi map, yaitu suatu arsitektur yang logic dan
komprehensif untuk mendeskripsikan strategi dan menyediakan pondasi untuk
mendesain Balanced Scorecard atau Human Resources Scorecard (Kaplan dan
Norton,2000).
Strategi map membantu organisasi melihat strateginya secara kohesif,
terintegrasi dan dalam cara yang sistematik, karena menghubungkan cause –
effect relationship yang menunjukkan aset intangible ditransformasikan ke
tangible outcome (financial) [Kaplan dan Norton,2000]. Peta strategi adalah peta
yang menggambarkan proses penciptaan nilai/proses implementasi strategi
perusahaan
Dengan menterjemahkan strategi ke dalam arsitektur logik dari strategi
map serta mendeskripsikannya dalam scorecard – scorecard dalam Human
Resources Scorecard, strategi menjadi mudah dimengerti oleh seluruh lapisan
karyawan, semua level dan semua unit [Kaplan dan Norton,2000] dan menjadi
pedoman ukuran kinerja bagi sistem sumber daya manusia dalam
mengembangkan sistem sumber daya manusianya termasuk di dalamnya sumber
daya manusia secara keseluruhan atau individu – individu dalam perusahaan agar
mencapai sasaran dan menjadikan dirinya sesuai dengan kompetensi yang
dibutuhkan dan ditargetkan oleh strategi perusahaan. Dengan demikian, Human
Resources Scorecard mengaitkan orang – strategi – kinerja.

Gambar 2.3 Peta Strategi ( Sumber : Becker “The Human Resources Scorecard,
Linking People, Strategy, and Performance” , 2001)
2.4 Key Performance Indicator ( KPI )
KPI adalah sebuah system pengukuran yang membantu organisasi
menjelaskan dan mengawal tahap kemajuan suatu proses penghidmatan yang
disampaikan kepada perusahaan selaras dengan misi dan visi sebuah organisasi .
prinsip-prinsip KPI adalah meletakan sasaran, boleh diukur dengan angka, diukur
dalam keadaan normal dan selaras dengan misi dan visi organisasi. Tujuan KPI
untuk memberikan pengukuran keatas factor-faktor utama yang akan memberikan
kemajuan jangka panjang kepada organisasi. KPI berfungsi dan memberikan
faedah kepada organisasi, maka dari itu harus diukur secara berterusan dan
mempunyai hubungan kait dengan bidang yang ingin dilakukan perbaikan , KPI
boleh digunakan dalam beberapa kaedah seperti directional KPI yaitu
memberikan ukuran yang baik atau lemah dalam bidang penghidmatan yang
spesifik dan memantau.
Menurut BOURNE ( 2002 ) telah merumuskan secara keseluruhanya
penggunaan KPI dalam pengukuran prestasi organisasi dapat di fokuskan kepada
ketiga permasalahan yaitu
1. Menjelaskan tujuan organisasi
Melalui pembinaan KPI perusahaan dapat menyadari masalah- masalah
penting dan yang patut diberikan perhatian dalam memajukan visi dan misi
perusahaan. System pengukuran prestasi yang baik akan memberikan
gambaran yang jelas mengenai pengukuran suatu keputusan berdasarkan
kepada perancangan strategic perusahaan, setiap karyawan akan dapat
mengenal dan menghubungkan sasaran kerja .
2. Mengaplikasikan system pengukuran kinerja menggunakan KPI
Penggunaan KPI dapat membantu perusahaan dalam menentukan tindakan
yang perlu diambil, pengukuran secara berkala akan dapat membantu
perusahaan secara pasti masalah – masalah yang menjadi penghalang dalam
perusahaan.
3. Mempermudah penialaian kinerja
Melalui penggunaan KPI perusahaan dapat memperbaiki kualitas karyawan
sehingga dapat mempermudah dalam melakukan pemantuan .
Berikut ini adalah KPI dan standard kinerja yang telah ditentukan oleh pihak
perusahaan :
Tabel 3.1Tabel standard pengukuran kineja Perspektif personal

Perspective Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor
45 %  X < 60 %
X > 60 % 5
30 %  X < 45 %
4
Meningkatkan Kualitas Prosentase karyawan yang memenuhi Mencapai
15 %  X < 30 %
3
Rekruitmen kualifikasi perusahaan 60 %
2
X < 15 % 1
15 %  X < 20 %
X > 20 % 5
10 %  X < 15 %
4
Perspective Identifikasi skill Mencapai
5 %  X < 10 %
Kualitas training karyawan 3
Personal karyawan 20 %
2
X<5% 1
60 %  X < 80 %
X > 80 % 5
40 %  X < 60 %
4
Identifikasi skill karyawan berdasarkan Mencapai
20 %  X < 40 %
3
job description 80 %
2
X < 20 % 1
( Sumber : Data Internal PT INDOMARCO PRISMATAMA )
Tabel 3.2Tabel standard pengukuran kineja Prespektif Compensation

75 %  X < 90 %
X > 90 % 5
60 %  X < 75 %
Mencapai 4
45 %  X < 60 %
Loyalitas Karyawan Tingkat Loyalitas karyawan 90 % 3
2
X < 45 % 1
Perspective
Compensation
2500  X < 3000

X > 3000 5
2000  X < 2500

Mencapai 4
1500  X < 2000

Kepuasan Karyawan Tingkat kepuasan karyawan 3000 3
Point 2
X < 1500 1
4,5 %  X < 6%
X>6%
5
3 %  X < 4,5%
4
1,5 %  X < 3%
Produktivitas Mencapai
Produktivitas karyawan 3
karyawan 6%
2
X < 1,5 % 1

Tabel 3.3Tabel standard pengukuran kineja Prespektif Aligment

X<5% 5
10 % > X > 5 % 4
Mengurangi Turn Employee Turn Mencapai
15 % > X > 10 % 3
Over Over 5%
20 % > X > 15 % 2
X > 20 % 1
X<2% 5
4%>X>2% 4
Perspective Mencapai
Tingkat absensi 6%>X>4% 3
Aligment 2%
8%>X>6% 2
Meningkatkan mutu X>8% 1
SDM X<5% 5
7.5 % > X > 5 % 4
Mencapai
Jumlah sangsi 10 % > X > 7.5 % 3
5%
12.5 % > X > 10 % 2
X > 12.5 % 1
Tabel 3.4Tabel standard pengukuran kineja High performance
Strategi
Perspective KPI Target Penilaian Skor
Objective
45 %  X < 60 %
X > 60 % 5
30 %  X < 45%
4
pelatihan Presentase penilaian Mencapai
15 %  X < 30 %
3
karyawan dalam pelatihan 60 %
2
X < 15 % 1
9 %  X < 12 %
X > 12 % 5
Prosentase karyawan
6%X<9%
Penilaian kinerja 4
Perspective yang mendapatkan Mencapai
3%X<6%
yang rutin dan 3
High Performance reward 12 %
obyektif 2
X<3% 1
15 %  X <20 %
X > 20 % 5
Sistem penilaian
10 %  X < 15%
4
kinerja yang Performance Mencapai
5 %  X < 10 %
3
sesuai dengan Apparaisal 20%
2
strategi
X<5% 1

2.5 Visi, Misi, dan Strategi
2.5.1. Pengertian Visi
Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan.
Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkan tujuan ( goal ) organisasi
dan dalam pemilihan sasaran strategi yang sejalan dengan tujuan tersebut.
Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri
personal organisasi untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis dan
realitistik. Visi brfungsi sebagai pengarah perjalanan organisasi menuju ke masa
depan.
Visi tidaklah lepas dari masa depan, dimana mempunyai peranan penting
bagi perusahaan pada saat fase awal maupun selama Life Cycle Time. Jadi visi
merupakan impian yang ingin dicapai dan memotivasi perusahaan untuk
mencapai kesuksesan, dan juga merupakan arah tujuan dari suatu perusahaan.
Visi perusahaan yang jelas akan mempengaruhi karyawan di dalam
bekerja. Nanus (1992) beranggapan bahwa visi yang jelas dan tepat dengan
kebutuhan perusahaan akan mampu menumbuhkan hal hal berikut :
 Menumbuhkan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan memupuk
semangat kerja karyawan. Karyawan tidak akan bekerja dengan penuh
antusias bila dia tidak tahu untuk apa ia bekerja.
 Menumbuhkan rasa kebermaknaan dalam kehidupan kerja karyawan.
Merupakan pemahaman pada lingkungan pekerjaan.
 Menumbuhkan standar kerja yang prima. Merupakan pemahaman tujuan
kerja yang dapat meletakkan standar prima untuk tiap pekerjaan.

 Menjembatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan. Visi
yang jelas akan menghantar perusahaan secara pelan tapi pasti untuk
mencapai idealisme masa depan.
2.5.2 Pengertian Misi
Menurut Goodstein, Nolan, dan Pfeiffer (1993), misi merupakan : suatu
pernyataan yang luas dan jelas merupakan alasan dari keberadaan suatu
organisasi, yang termasuk didalamnya terdapat tujuan – tujuan yang diinginkan
untuk memenuhi pelanggan utamanya dan metode yang digunakan untuk
mencapai tujuan tersebut.
Misi adalah jalan pilihan menuju ke depan. Di lingkungan bisnis
kompetitif, banyak produsen berlomba dalam memenuhi kebutuhan customer.
Bahkan para produsen bersaing untuk menggali kebutuhan potensial customer
untuk memenangkan pilihan customer. Kondisi demikian menuntut organisasi
untuk senantiasa memantau trend perubahan lingkungan bisnis dan kemudian
menggunakan informasi hasil pemantauan tersebut untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang terdapat di lingkungan bisnis serta kekuatan dan
kelemahan intern perusahaan, mendefinisikan kembali misi perusahaan. ketidak
sesuaian misi organisasi dengan kebutuhan customer akan mengakibatkan
organisasi kehilangan bisnisnya, sehingga kelangsungan hidup organisasi akan
terancam. ( Mulyadi. Salemba empat. 2005. hal 132 )

Misi memiliki dua fungsi yaitu :
 Sebagai pemfokus usaha organisasi. Yang bisa dikatakan misi sebagai
kriteria untuk memilih hal – hal penting dalam perencanaan kegiatan
bisnis organisasi.
 Sebagai pemberi makna atas kehidupan kerja ( work life ).
2.5.3. Pengertian Strategi
Definisi strategi menurut Atkinson, Banker, Kaplan, dan Young
(1995:444) adalah suatu kumpulan alat, metode, dan proses yang digunakan oleh
anggota organisasi untuk mengidentifikasi tujuan organisasi.
Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi
organisasi melalui misi. Strategi ini membentuk pola pengambilan keputusan
dalam mewujudkan visi organisasi, dengan tindakan berpola perusahaan dapat
mengerahkan dan mengerahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke
perwujudan visi organisasi ( Mulyadi. Salemba empat. 2005. hal 135 )
Selain itu, strategi harus mendukung pencapaian misi dan visi suatu
perusahaan serta mengidentifikasi factor – factor yang dapat menentukan
keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Sebagai
implementasi dari tujuan, strategi dapat mencerminkan metode pemasaran yang
digunakan, tipe barang dan jasa yang dijual serta sumber daya dan teknologi yang
digunakan dalam produksi.

2.5.4 SKALA LIKERT
Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi
seseorang atau sekelompok tentang kejadian atau gejala sosial. Dalam penelitian
gejala social ini telah ditetapkan secara spesifik oelh peneliti, yang selanjutnya
disebut sebagai variable penelitian.
Dengan menggunakan skala likert, maka variable yang akan diiukur
dijabarkan menjadi dimensi, dimensi dijabarkan menjadi sub variable yang
kemudian sub variable dijabarkan lagi menjadi indicator – indicator yang dapat
diukur. Akhirnya indicator-indikator yang terukur ini dapat dijadikan titik tolak
untuk membuat item instrument yang berupa pertanyaan atau pernyataan yang
perlu dijawab oleh responden. Setiap jawaban dihubungkan dengan bentuk
pernyataan atau dukungan sikap yang diungkapkan dengan kata-kata sebagai
berikut:
Sangat Setuju =5 Sangat Puas =5
Setuju =4 Puas =4
Netral =3 Cukup Puas =3
Tidak Setuju =2 Kurang Puas = 2
Sangat Tidak Setuju = 1 Tidak Puas =1
(Sumber :“Metode dan Teknis Menyusun Tesis“ Prof Dr H. Buchari Alma ,2004 )
2.6 Analytical Hierarchy Process (AHP)
Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah sebuah hirarki fungsional
dengan input utamanya persepsi manusia. Dengan hirarki, suatu masalah
kompleks dan tidak terstruktur dipecahkan ke dalam kelompok-kelompok dan
kemudian kelompok-kelompok tersebut diatur menjadi bentuk hirarki. Pendekatan
model AHP hampir identik dengan model perilaku politis, yaitu merupakan model
keputusan (individual) dengan menggunakan pendekatan kolektif dari proses
pengambilan keputusannya. AHP yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty,
dapat memecahkan masalah kompleks yang berkriteria banyak, juga kompleksitas
ini disebabkan oleh struktur masalah yang belum jelas, ketidakpastian persepsi
pengambil keputusan serta ketidakpastian tersedianya data statistik yang akurat
atau bahkan tidak ada sama sekali. Adakalanya timbul masalah keputusan yang
dirasakan dan diamati perlu diambil secepatnya, tetapi variasinya sedemikian
rumit sehingga datanya tidak mungkin dapat dicatat secara numerik, yang hanya
dapat diukur secara kualitatif yaitu berdasarkan persepsi, pengalaman dan intuisi.
Kelebihan AHP (Suryadi dan Ramdhani, 1998) dibandingkan dengan yang
lainnya karena adanya:
1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih,
sampai kepada sub-sub kriteria yang paling dalam.
2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi
berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil
keputusan.
3. Memperhitungkan ketahanan output analisis sensitivitas pengambilan
keputusan.
4. Karena menggunakan input persepsi manusia, model ini dapat mengolah
data yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif sekaligus. Selain itu, AHP
mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah yang multi-objektif
dan multi-kriteria yang didasarkan pada perbandingan preferensi dari
setiap elemen dalam hirarki, sehingga menjadi model pengambilan
keputusan yang komperhensif.
2.6.1 Langkah-langkah Analitycal Hierarchy Process
Secara umum langkah-langkah yang harus dilakukan dalam menggunakan
AHP adalah sebagai berikut (Suryadi dan Ramdhani, 1998):
1. Mendefinisikan permasalahan dan menentukan secara spesifik tujuan dan
solusi yang diinginkan. Jika digunakan untuk memilih alternatif atau
menyusun prioritas alternatif, pada tahap ini dilakukan pengembangan
alternatif.
2. Menyusun masalah ke dalam struktur hirarki sehingga permasalahan yang
kompleks dapat ditinjau dari sisi detail dan terukur. Penyusunan hirarki
yang memenuhi kebutuhan harus melibatkan pihak ahli di bidang
pengambilan keputusan.
3. Menyusun matriks-matriks perbandingan berpasangan untuk setiap level di
bawahnya, sebuah matriks untuk setiap elemen yang tepat berada pada
level di atasnya. Elemen-elemen pada level bawah saling diperbandingkan

berdasarkan pengaruhnya terhadap elemen yang tepat pada level diatasnya.
Hasilnya adalah matriks penilaian bujur sangkar.
4. Pengisian matriks perbandingan berpasangan oleh pengambil keputusan.
Dibutuhkan sebanyak n (n-1) / 2 judgement untuk setiap matriks pada
tahap 3 di atas.
5. Melakukan pengujian konsistensi dengan menggunakan eigen value
terhadap perbandingan berpasangan antar elemen yang didapatkan pada
tiap level hirarki. Pertama, uji nilai indeks konsistensi, hitung nilai ratio
dari konsistensi indeks dan randoms indeks.
6. 3,4 dan 5 diulang setiap level cluster dan hirarki.
7. Melakukan sintesis untuk menyusun bobot vektor eigen tiap elemen
masalah pada setiap level hirarki. Proses ini akan menghasilkan bobot
elemen pencapaian tujuan, sehingga elemen dengan bobot tertinggi
memiliki prioritas penanganan. Prioritas dihasilkan dari suatu matriks
perbandingan berpasangan antar seluruh elemen pada level yang sama.
8. Mengevaluasi konsistensi hirarki, jika nilainya lebih besar 0.1 maka terjadi
inkonsistensi, kualitas data harus diperbaiki.
2.6.2 Penyusunan Prioritas
Langkah pertama dalam menetapkan prioritas elemen – elemen dalam
suatu persoalan keputusan adalah dengan membuat perbandingan berpasangan,
yaitu elemen – elemen dibandingkan berpasangan terhadap suatu criteria yang
ditentukan. Untuk memulai proses perbandingan berpasangan ini, mulailah pada

puncak hierarki untuk memilih criteria C, atau sifat,yang digunakan untuk
melakukan perbandingan yang pertama. Lalu, dari tingkattepat dibawahnya, ambil
elemen – elemen yang akan dibandingkan (A 1 , A 2 , A 3 ,dan seterusnya). Susun
elemen – elemen ini pada sebuah matriks seperti table berikut :
Tabel 2.5 Contoh Matriks Perbandingan
C A1 A2 - - - A7
A1 1
A2 1
-
-
-
A7 1
Dari matriks ini, bandingkan elemen A, dalam kolom disebelah kiri
dengan elemen A 1 , A 2 , A 3 dan seterusnya yang terdapat dibaris atas berkenaan
dengan sifat C di sudut kiri atas. Lalu ulangi dengan elemen kolom A 2 dan
seterusnya. Untuk mengisi matrks banding berpasang itu kita menggunakan
bilangan untuk menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen diatas yang
lainnnya, berkenaan dengan sifat tersebut, table dibawah ini memuat skala
banding berpasang.
Tabel 2.6 Skala Penilaian Perbandingan Pasangan
Intensitas Keterangan Penjelasan

Kepentingan
1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen mempunyai
pengaruh yang sama besar
terhadap tujuan
3 Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan penilaian
penting daripada elemen yang sedikit menyokong satu
lainnya elemen dibandingkan atas
elemen lainnya
5 Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan penilaian
cukup daripada elemen yang sangat kuat menyokong
lainnya satu elemen dibandingkan
elemen lainnya
7 Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen yang kuat
dari pada elemen lainnya disokong dan dominannya
telah terlihat dalam praktek
9 Satu elemen mutlak penting Bukti yang mendukung
daripada elemen lainnya elemen yang satu terhadap
elemen lain memiliki
tingkat penegasan tertinggi
yang mungkin menguatkan
2,4,6,8 Nilai – nilai antara dua nilai Nilai ini diberikan bial ada
pertimbangan yang berdekatan dua kompromi diantara dua
pilihan
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat
satu angka bila dibandingkan
dengan
aktivitas j, maka j mempunyai
nilai kebalikannya bila
dibandingkan dengan I
a ji = 1 / a ji
Sumber : Multi Criteria Decision Making: The Analytic Hierarchy Process,
Thomas L Saaty, 1988
2.6.3 Pengukuran Konsistensi Setiap Matriks Perbandingan
Konsistensi adalah jenis pengukuran yang tak dapat terjadi begitu saja atau
mempunyai syarat tertentu. Suatu matriks, misalnya terdapat 3 unsur (i, j, k) dan
setiap perbandingannya dinyatakan dengan a. Konsistensi 100 % apabila
memenuhi syarat sebagai berikut :

a ij . a jk = a ik
dengan syarat tersebut maka matriks A berikut ini dapat dinyatakan konsistensi
karena :
i j k
i 1 4 2
A= j 1 1 3
4
k 1 1 1
2 3
Apabila ketiga syarat diatas sudah terpenuhi maka bias dikatakan bahwa matriks
A tersebut konsistensi 100% atau dapat juga dikatakan tingkat inkonsistensinya
0%. Apabial muncul angka atau skala 5 dalam sebuah matriks perbandingan maka
itu tidak lain adalah 5/1. Dengan dasar tersebut maka dapat dijelasakan bahwa :
a ij = w i / w j , dimana I,j = bilangan asli
Karena itu,
a ij . a jk = (w i / w j ) . (w j / w k ) = w i / w k = a ik
dan juga dapat dibuktikan bahwa :
a ji = w j / w i = 1 / (w i / w j ) = 1 / a ij
Apabila sejumlah n persamaan dengan n variable yang tidak diketahui dipecahkan
dengan cara matriks maka bentuk persamaan matriksnya menjadi :
A . x = Y ……………………………..(1)
Dimana A merupakan matriks yang berisi koefisien – koefisien dari semua
persamaan. x merupakan variable yang hendak dicari besarnya dan Y merupakan

konstanta di sisi kanan setiap persamaan. Rumus (1) dapat juga dinyatakan
sebagai :
 a .x  yi , dimana i = bilangan asli

n
j 1
ij i
Karena,
aij .  w j / wi   1, dimana i, j = bilangan asli
atau
 a .w .1 w , dimana a, i = bilangan asli

n
j 1
ij j i
maka
 a .w  n.wi , dimana i = bilangan asli

n
j 1
ij j
yang adalah sama dengan
A. w = n. w ………………………….(2)
Dalam teori matriks, rumus (2) menunjukkan bahwa w adalah eigen vestor dari
matriks A, sedangkan n menunjukkan eigen valuenya.
Pengukuran konsistensi dari suatu matriks itu sendiri didasarkan atas
suatu eigen value maksimum. Dengan eigen value maksimum,inkonsistensi yang
biasa dihasilkan matriks perbandingan dapat diminimumkan.
Rumus dari indeks konsistensi (CI) adalah
CI 
 maks  n 
 n  1
Berikut ini indeks random untuk matriks berukuran 3 sampai 10 (matrks
berukuran 1 dan 2 mempunyai inkonsistensi 0)

Tabel 2.7 Nilai Indeks Random (RI)
1,2 3 4 5 6 7 8 9 10
0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
Sumber : Analitical Hierarchy Process, Bambang Brodjonegoro, 1991
Rumus dari konsistensi / inkonsistensi (CR) itu sendiri dapat dituliskan sebagai
berikut : CR = CI / RI, dimana : CR = Rasio Konsistensi
CI = Indeks Konsistensi
RI = Indeks Random
Tingkat inkonsistensi yang masih bias diterima adalah tingkat inkonsistensi
sebesar 10 % kebawah (Bambang PS Brodjonegoro, 1991 : 15)
2.7 Kuisioner (Angket/Daftar Pertanyaan)
2.7.1 Pengertian Kuisioner
Menurut Safirin (2002 : 65), kuisioner merupakan alat komunikasi antar
peneliti dengan orang yang diteliti / responden, berupa daftar pertanyaan, yang
dibagikan oleh peneliti utuk diisi oleh responden.
Kusioner dibedakan (dalam kebiasaan anglosaxon) menjadi kuisioner
tertulis dan kuisioner wawancara yang digunakan oleh peneliti sebagai pegangan
dalam melakukan wawancara.
2.7.2 Penyusunan Kuisioner
Agar dalam pengisian kuisioner pengisian kuisioner tidak memerlukan
waktu yang terlalu lama, maka ada persyaratan yang harus dipenuhi, yaitu
a. Menggunakan bahasan sederhana, mudah dimengerti, bahasa yang dipakai
sesuai keseharian responden.

b. Menggunakan kalimat pendek.
c. Tidak menganggap responden mempunyai pengetahuan atau pengalaman
tertentu.
d. Melindungi harga diri responden.
e. Hindari kalimat yang ambigu.
f. Tiap pertanyaan menyajikan satu buah pikiran saja.
g. Mulai dengan pertanyaan yang mudah dan menarik hingga ke pertanyaan
yang sulit.
h. Tempat pertanyaan pribadi diakhir kuisioner.
2.6.3. Pengujian Kuisioner
Data yang masuk diuji dahulu kevalidan dan reliabilitasnya. Adapun
pengujian kevalidan dan reliabilitas dapat diterangkan sebagai berikut :
a. Validitas
Validitas didefinisikan sebagai ukuran seberapa kuat suatu alat tes
melakukan fungsi ukurnya. Semakin tinggi validitas suatu variabel maka
tes tersebut semakin mengenai sasarannya dan semakin menunjukkan apa
yang harus ditunjukkannya. Pengujian validitas dalam penelitian ini
dilakukan dengan cara validitas internal yaitu kriteria yang dipakai berasal
dari dalam tes itu sendiri dimana masing-masing variabel pelayanan
dikorelasikan dengan nilai totalnya sehingga diperoleh diperoleh koefisien
korelasi product momen.
Rumus korelasi produk momen adalah sebagai berikut :

N ( XY)  ( X  Y)
r 
[N  X 2  ( X) 2 ] [N  Y 2  ( Y) 2 ]
dimana :
X = skor tiap variabel ; Y = skor total tiap responden ;
N = jumlah responden
b. Reliabilitas
Reliabilitas dapat didefinisikan sebagai indeks yang menunjukkan sejauh
mana alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan .Keandalan
disini dapat berarti berapa kalipun variabel-variabel pada kuisioner
tersebut ditanyakan kepada responden yang berlainan maka hasilnya tidak
akan menyimpang terlalu jauh dari rata-rata jawaban responden untuk
variabel tersebut. Atau dengan kata lain reliabilitas dapat menunjukkan
konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama.
Untuk mengetahui sejauh mana reliabilitas suatu alat ukur, digunakan
pendekatan pengukuran reliabilitas konsistensi internal dengan cara
formula Spearman – Brown dengan rumus:
2  rY1Y2 
rXX '  , dimana r XX’ = Koefisien reliabilitas test
1+rY1Y2
r Y1Y2 =Koefisien korelasi antara belahan Y1 dan belahan Y2

c. Kecukupan Data
Dalam menguji apakah data yang kita sebarkan kepada responden cukup,
menurut Render dan Heizer (1997 : 250) kita menguji dengan rumus :
 Z 2 . 
n 
2
 e 
dimana :n = jumlah kecukupan data
Z 2 = probabilitas distribusi normal dengan tolerasi kesalahan
sebesar α
τ = simpangan baku
 x  x 
n
2
i 1
i
n 1
=
e = angka absolut dari kesalahan yang dapat diterima,

biasanya yang digunakan sebesar 0,1
2.6.4 Brainstroming
Penelitian terdahulu perlu dijadikan referensi oleh peneliti, seperti pada
Tugas Akhir yang berikut ini:
1. Joko Purnomo, Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Perusahaan Dengan
Menggunakan Metode Human resources ScoreCard ( HRSC ) di Hypermarket
Giant Maspion Square Surabaya , Tugas Akhir Teknik Industri Universitas
Surabaya, 2005
a. Permasalahan : mengenai cara untuk mengukur kinerja sumber daya
manusia di Giant Hypermarket Maspion Square
b. Hasil penelitian :
1. Dari kuisioner tingkat kepentingan yang disebar pada pihak
manajemen terhadap perspektif dan key performance indikatornya,
perspektif High Performance mampunyai nilai terendah 2,5 diantara
perspektif yang lain dan memiliki nilai KPI yang paling rendah yaitu
pelatihan karyawan pada perspektif High Performance mempunyai
nilai 0,205 dengan score 2 (kurang) sehingga perlu dilakukan
perencanaan yang baik mengenai jumlah pelatihan yang diadakan tiap
tahun , agar dapat diusahakan karyawan di Giant Hypermart Maspion
Square agar lebih aktif dalam mengikuti semua jenis pelatihan yang
dilaksanakan tiap tahun, sehingga terjadi keseimbangan dan dapat
diaplikasikan dalam dunia kerja. Selain itu karyawan yang diikutkan
dalam pelatihan juga dapat direncanakan dengan baik dan menyeluruh.

Pencapaian kinerja karyawan pada tahun 2004 berada pada kondisi
baik.
2. Sehingga dapat dilihat bahwa system kontrol karyawan di Giant
Hypermart lebih mendukung untuk kemajuan kinerja karyawan
dikarenakan pengawasan dilakukan secara setiap hari.
c. Dari hasil penelitian terdahulu sebagai pembanding laporan saya, dapat
diketahui kinerja karyawan di GIANT Hypermart lebih baik dibandingkan
di PT INDOMARCO PRISMATAMA dengan demikian system sumber
daya manusia di PT INDOMARCO PRISMATAMA harus ditingkatkan
lagi khususnya KPI kualitas training karyawan yang mempunyai nilai
terendah, sebagai pembanding pelatihan karyawan baru di GIANT
Hypermart mempunyai criteria baik dikarenakan pengawasan dilakukan
oleh TL ( team leader ) yang bertanggung jawab atas seluruh karyawan di
lapangan. Selain masukan dari hasil penelitian saya diharapkan dengan
adanya brainstorming ada edit value untuk PT INDOMARCO
PRISMATAMA
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT INDOMARCO PRISMATAMA yang terletak
di Jl. Jenggolo No.22 Gedangan Sidoarjo. Sedangkan waktu penelitian adalah mulai
tanggal 1 Februari 2010 hingga data - data yang diperlukan telah tercukupi.
3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel
Dalam penelitian ini terdapat identifikasi variabel – variabel dan definisi
operasional variabel yang digunakan yaitu :
3.2.1 Identifikasi Variabel
a) Variabel Terikat
1) Kinerja karyawan.
b) Variabel Bebas
1) perspektive personal
2) perspektive compensation
3) perspektive alignment
4) perspektive high performance
3.2.2 Definisi Operasional Variabel
a) Variabel Terikat
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau disebabkan oleh
variabel bebas.
1) Kinerja karyawan : menunjuk pada kemampuan karyawan dalam
melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya.
b) Variabel Bebas
Variabel bebas merupakan variabel yang mempengaruhi atau menyebabkan
variabel terikat.
1) The Personel perspective. Yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling
baik dan mengembangkannya.
2) The compensation perspective. Yaitu perusahaan menggunakan bonus,
pembayaran insentif, dan perbedaan - perbedaan yang berarti dalam
pembayaran untuk memberikan ganjaran kepada karyawan yang berprestasi
tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang
sebagai sumber keunggulan kompetitif, namun perusahaan belum secara
penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik.
3) The alignment perspective, yaitu mengukur tingkat pencapaian kinerja dari
sumber daya manusia itu sendiri.
4) The high performance perspective, yaitu eksekutif sumber daya manusia
dan yang lain yang memandang sumber daya manusia sebagai suatu sistem
yang melekat dalam sistem yang lebih besar dari implementasi strategi
perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara kedua
sistem tersebut dengan kinerja perusahaan ( Linking people, strategy, and
performance ).
3.3 Metode Pengumpulan Data
Data yang dikumpulkan penelitian ini dibagi menjadi 2 (dua) yaitu :
1. Data Primer
Yaitu data yang didapat dari penelitian secara langsung dengan cara melakukan
pengangkatan ke sumber yang memberikan informasi. Adapun metode yang
digunakan adalah :
 Interview
Yaitu suatu metode pengumpulan data dengan cara menggunakan tanya jawab
secara langsung kepada pimpinan atau manajemen.
Dalam penelitian ini digunakan dua macam teknik wawancara yang dilakukan
yaitu :
 Wawancara langsung
Merupakan cara pengambilan data yang dilakukan dengan cara bertanya
langsung kepada pihak perusahaan.

 Observasi
Yaitu pengumpulan data pada waktu penelitian dengan melakukan pengamatan
langsung pada obyek untuk mendapatkan gambaran dan keadaan yang
sebenarnya.
Nama Bagian Jumlah karyawan

Kepala toko 9
Assisten 9
MD 9
Pramuniaga 54
Jumlah 81
 Kuisioner
Yaitu suatu cara pengumpulan data melalui penyebaran angket kepada responden
yang terlibat secara langsung terhadap obyek yang bersangkutan dan masalah
yang dikaji.
Dalam penelitian ini digunakan dua macam kuesioner yang disebarkan ke
responden, yaitu :
a. Kuesioner untuk pihak manajemen, untuk mengetahui tingkat
kepentingan atau peranan tolok ukur maupun perspektif pada metode
Human Resources Scorecard dalam pengukuran kinerja sumber daya
manusia perusahaan secara komprehensif.
b. Kuesioner untuk karyawan, untuk mengukur tingkat kepuasan karyawan
dalam bekerja.
2. Data Sekunder
Yaitu data yang didapatkan dengan jalan mengumpulkan dan mempelajari
dokumen perusahaan, membaca buku-buku yang ada di perpustakaan dan catatan
kuliah yang berkaitan dengan penelitian sehingga diperoleh teori-teori yang
relevan dengan penelitian terutama tentang kinerja perusahaan.
3.4 Metode Pengolahan Data
3.4.1 Pengolahan Data Brainstorming Tingkat Kepentingan Menggunakan
AHP
Data yang telah didapat kemudian diolah sesuai dengan literature yang
digunakan yaitu dengan menggunakan metode Human Resources Scorecard yang
akan meninjau kinerja sumber daya manusia melalui empat perspektif, yaitu Personel
perspective, compensation perspective, alignment perspective, high performance
perspective. Hasil pengolahan data tersebut dianalisis untuk mengetahui kinerja
sumber daya manusia perusahaan.
Setelah dilakukan pengumpulan data, maka langkah selanjutnya adalah :
1. Pembobotan terhadap hasil kuisioner tersebut dengan menggunakan metode AHP
(Analytical Hierarchy Process) sebagai berikut :
a. Pembobotan tiap perspektif, untuk mengetahui seberapa besar pengaruh
kinerja pada masing-masing perspektif terhadap kinerja perusahaan secara
menyeluruh.
b. Pembobotan tiap KPI pada tiap perspektif
Pembobotan dengan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) ini
menggunakan bantuan software expert choice 9.00.
2. Uji Konsistensi
Pada tahap ini dilakukan uji konsistensi hasil kuisioner tingkat kepentingan untuk
mengetahui apakah data hasil kuisioner tersebut konsisten atau tidak.
Jika data hasil kuisioner tidak konsisten, maka dilakukan penyebaran kuisioner
ulang untuk pembobotan kembali.
3. Perhitungan skor KPI
Pada tahap ini dilakukan perhitungan skor terhadap masing-masing KPI yang
telah teridentifikasi dengan AHP (Analytical Hierarchy Process) dan telah di
tetapkan oleh pihak perusahaan. Hasil akhirnya adalah skor untuk masing-masing
KPI.
4. Perhitungan skor terbobot
Pada tahap ini dilakukan mengkalikan hasil bobot KPI ( hasil expert choice 9.00 )
dengan skor tiap perspektif
5. Hasil dan Pembahasan
Pada tahap ini kita bias mengetahuin kinerja mana yang mengalami peningkatan,
tetap maupun mengalami penurunan.

3.5 Langkah – langkah Pemecahan Masalah
Penjelasan Flowchart :
1. Mulai.
Persiapan atau langkah awal dalam penelitian adalah :
- Mencari dan menetapkan topik.
- Peninjauan lokasi penelitian
2. Survey Lapangan
Studi lapangan bertujuan untuk mempelajari kondisi obyek penelitian, dengan
mempelajari kondisi perusahaan secara keseluruhan, terutama masalah-masalah
yang berkaitan dengan pengukuran.
3. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan untuk memperdalam pengetahuan tentang teori maupun
metode yang akan digunakan untuk memecahkan permasalahan yang dihadapi.
Adapun studi pustaka yang dilakukan dalam penelitian tugas akhir ini meliputi :
1). Tinjauan tentang pengukuran kinerja.
2). Konsep Human Resource Scorecard.
3). Teori pembobotan AHP (Analytical Hierarchy Process).
4. Perumusan Masalah
Selama PT INDOMARCO PRISMATAMA belum menggunakan metode Human
Resource Scorecard sebagai alat ukur kinerja, karenanya penulis ingin mencoba
menerapkan metode tersebut. Masalah yang muncul dalam penelitian tugas akhir
adalah bagaimana mengukur kinerja di PT INDOMARCO PRISMATAMA
dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard, serta melakukan
pengukuran kinerja terhadap sistem dengan AHP (Analytical Hierarchy Process),

sehingga mempermudah pihak perusahaan dalam melakukan perencanaan dan
pengendalian terhadap pencapaian kinerjanya.
5. Tujuan Penelitian
Setelah mempunyai suatu permasalahan yang akan diteliti tersebut, ditentukan
juga tujuan penelitian yang akan dilakukan agar penelitian dapat terfokus pada
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
6. Identifikasi Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
Pada tahap ini dilakukan identifikasi visi, misi, dan strategi perusahaan yang
didapatkan dari dokumen internal perusahaan. Identifikasi ini berguna untuk
menentukan langkah penyusunan sistem pengukuran kinerja selanjutnya, yaitu
penjabaran tujuan strategis perusahaan..
7. Identifikasi Strategic Objectives masing – masing Perspektif
Berdasarkan visi, misi dan strategi yang telah diperoleh, dapat dilakukan
identifikasi strategic objectives ( tujuan strategis ) yang ingin dicapai pihak
perusahaan dilihat dari keempat perspektif yaitu Perspektive Personal,
Perspektive Compensation, perspektive Alignment, Perspektive High
Performance. Proses dilaksanakan dengan melakukan diskusi dengan pihak
manajemen serta mempelajari proses umum perusahaan
8. Strategic Map
Langkah ini dilakukan untuk mengetahui hubungan sebab akibat antara strategi
objective dan perspektif.

9. Penentuan KPI (Key Performance Indicators) masing – masing Strategi Objective
Berdasarkan objectives yang telah ditetapkan pada tiap-tiap perspektif, langkah
selanjutnya adalah menentukan ukuran - ukuran perfomansi yang akan dituangkan
ke dalam indikator ukuran keberhasilan (Key Performance Indicators). Indikator
tersebut akan menjadi parameter untuk mengukur keberhasilan tujuan strategi.
10. Data primer ( Brainstorming) untuk tingkat kepentingan 4 perspektif
Merupakan hasil diskusi kepada manejement untuk mengetahui tingkat
kepentingan 4 perspektif yaitu : Perspektive Personal, Perspektive Compensation,
Perspektive Alignment, Perspektive High Performance.
11. Uji Konsistensi
Digunakan untuk mengetahui bahwa salah satu matrix yang telah terbentuk sudah
konsisten atau tidak. Dikatakan kosisten jika CR > 10 %
12. Rasio Konsistensi
Rasio konsistensi biasanya dilambangkan dalam bentuk CR. Jika CR ≤ 0,1, maka
matrik yang terbentuk dapat diterima. Jika CR ≥ 0,1, maka perlu dilakukan
pengumpulan data kembali.
13. Penentuan Bobot KPI Tiap Persepsi
Setelah data konsisten, maka bobot tiap perspektif dan tiap tolak ukur bisa
diambil rata - rata pada matrik hasil normalisasi.
14. Pembuatan Kuisioner untuk tingkat kepuasan karyawan
Pada tahap ini dilakukan pembuatan kuisioner untuk mendapatkan data primer.
Kuisioner menggunakan metode pembobotan AHP (Analytical Hierarchy
Process) yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan tiap perspektif

hingga indikator kerja. Hal ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh perfomansi
setiap indikator kinerja pada perfomansi perusahaan secara keseluruhan pada PT
INDOMARCO PRISMATAMA
15. Penyebaran Kuisioner
Penyebaran kuisioner ini ditujukan pada pihak - pihak yang terkait mengenai
variabel yang ditetapkan yang berdasar pada Key Performance Indicator.
16. Pengumpulan Data primer untuk Perspektif Compensation, KPI Kepuasan
Karyawan
Data Primer ini dilakukan untuk mengetahui apakah karyawan di perusahaan
sudah merasa puas dengan kebijakan – kebijakan yang diberikan oleh pihak
perusahaan.
17. Uji Validasi
Dalam tahap ini akan diketahui seberapa kuat alat tes melakukan fungsi ukurnya.
Maka semakin tinggi nilai validasi maka semakin mengenai sasaran pada pihak
yang diberi kuisioner.
18. Uji Realibilitas
Digunakan untuk mengetahui suatu alat ukur dapat dipercaya. Artinya data hasil
pengolahan kuisioner yang telah disebarkan hasilnya tidak menyimpang jauh dari
variabel - variabel yang ada.
19. Pengumpulan Data Sekunder Untuk Pengukuran 4 Perspektif dan standard
kinerja perusahaan Data sekunder merupakan data yang didapat dari perusahaan
secara langsung dan riil.

20. Pengukuran faktor keberhasilan KPI tiap Perspektif HRSC
Pengukuran data – data sekunder yang diperoleh dari data sekunder perusahaan
untuk mengetahui seberapa besar nilai keberhasilan tiap KPI di PT
INDOMARCO PRISMATAMA Sidoarjo.
21. Scoring KPI Tiap Perspektif HRSC
Dari Pengukuran maka kita dapat melakukan scoring dari pengukuran tersebut
berdasarkan standart target pencapaian yang telah ditentukan terlebih dahulu
dengan pihak perusahaan.
22. Pengukuran Kinerja HRSC dengan faktor pembobotan
Setelah mendapatkan hasil pengukuran kerja yang tiap perspektif HRSC
kemudian dilakukan pengukuran kinerja perusahaan secara menyeluruh dengan
cara pengkalikan score yang di dapat dengan perhitungan yang diperoleh dari
tingkat kepentingan.
23. Analisa dan Pembahasan Kinerja
Dari pengolahan data kuisioner maka dapat dilakukan analisa dan pembahasan
kinerja karyawan di PT INDOMARCO PRISMATAMA, Sidoarjo.
24. Kesimpulan dan Saran
Dari pengolahan data dan analisis hasil pengolahan data, akan ditarik suatu
kesimpulan kinerja karyawan menurut metode HRSC.

BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini data yang dikumpulkan berupa data primer dan data
sekunder. Adapun data - data yang diambil untuk penelitian ini adalah :
4.1.1. Visi, Misi dan Strategi Perusahaan.
Dalam mencapai suatu tahapan untuk menjadi yang terbaik dalam suatu
persaingan dan mempertahankan kesuksesan perusahaan dalam jangka
panjang, tidak ada alat lain selain adanya visi, misi dan strategi yang
memberikan dorongan atau motivasi untuk mencapai tujuan dari perusahan.
Berikut penjabaran dari visi, misi dan strategik perusahan.
a. Visi Perusahaan.
Visi PT. INDOMARCO PRISMATAMA adalah :
” Menjadi Aset Nasional dalam bentuk jaringan retail Waralaba yang unggul
dalam persaingan Global”
Visi perusahaan ini merupakan keinginan masa depan yang diharapkan
mampu membangkitkan motivasi semua personel perusahaan dalam meraih tujuan
organisasi perusahaan. Visi perusahaan ini juga sebagai pedoman dalam
penentuan misi yang akan diemban perusahaan, yang diturunkan lagi menjadi
strategi yang kemudian dapat dijabarkan kedalam Strategic Objective untuk
masing - masing perspektif Human Resource Scorecard.

b. Misi Perusahaan.
Sedangkan misi perusahaan disini merupakan alasan dari keberadaan
suatu organisasi, yang termasuk didalamnya terdapat tujuan – tujuan yang
diinginkan untuk memenuhi pelanggan utamanya, adapun misi dari PT
INDOMARCO PRISMATAMA adalah :
“mengembangkan jaringan retail waralaba diseluruh wilayah
Indonesia “
c. Startegi Perusahaan
Strategi perusahaan adalah salah satu bentuk cara pencapaian yang
berpedoman terhadap visi dan misi perusahaan. Dari strategi ini dapat langsung
diturunkan ke dalam Strategic Objective masing - masing perspektif karena sudah
dianggap sudah mewakili untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan.
Strategi yang diterapkan oleh pihak perusahaan untuk mencapai visi dan
misi tersebut tertuang dalam pernyataan sebagai berikut:
1. Mudah dan Hemat
Mudah : Mudah dijangkau lokasinya, mudah ditemukan di mana saja,
mudah mencari barang karena sudah tertata rapi, Mudah mendapatkan
kebutuhan pokok sehari – hari , Mudah transaksi pembayaran
Hemat : Hemat waktu lokasi dekat tempat tinggal, hemat waktu antrian
,hemat biaya transportasi, harga yang kompetitif, harga promosi yang
periodic
2. Pelayanan yang terbaik : menciptakan hubungan yang baik terhadap setiap
konsumen sehingga kepuasan konsumen teteap terjaga

4.1.2. Strategi Map
Setelah diidentifikasi visi, misi dan strategi perusahaan, langkah
selanjutnya adalah identifikasi Strategic Objective dan menentukan hubungan
antar Strategic Objective yang ada dalam satu langkah, dengan cara menciptakan
peta strategi. Peta strategi ( Strategic Map ) adalah arsitektur logic yang dapat
mendeskripsikan strategi dengan hubungan sebab akibat antara strategi objective
dan perspektif sebagai berikut:
Hubungan sebab akibat masing - masing Strategic Objective dari
Perspective High Performance hingga Perspective Personal dijelaskan sebagai
berikut :
1. Dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan, maka yang perlu dilakukan
oleh PT INDOMARCO PRISMATAMA sesuai visi, misi dan strategi
perusahaan adalah melakukan system penilaian kinerja yang sesuai dengan
strategi penilaian yang telah ditetapkan PT INDOMARCO PRISMATAMA
dimana penilaian kinerja karyawan harus rutin dan bersifat objectif dan
sering mengadakan pelatihan karyawan sehingga dapat meningkatkan
kinerja karyawan.
2. Dari adanya penilain kinerja yang disertai dengan pemberian penghargaan
maka diharapkan dapat meningkatnya mutu Human Resource yang dapat
dilihat dari tingkat absensi serta jumlah sangsi yang dilakukan karyawan di
PT INDOMARCO PRISMATAMA selain itu juga dapat mengurangi turn
over yang terjadi.
3. Seiring berkurangnya turn over yang terjadi diperusahaan maka akan
mengakibatkan meningkatnya loyalitas karyawan dan kepuasan karyawan.

Jika karyawan telah merasa puas dalam bekerja maka secara tidak langsung
produktifitas karyawan PT INDOMARCO PRISMATAMA akan meningkat
pula. Tak lupa dalam pelaksanaan pekerjaan para karyawan harus
berpedoman terhadap visi, misi dan strategi perusahaan yang di realisasikan
dalam peningkatan kualitas.
4. Dari peningkatan produktivitas karyawan pada Perspective Compensation,
perusahaan dapat mengembangkan kompensasi yang dapat menjadi
motivasi karyawan dalam bekerja. Dari sini maka karyawan akan
berkompeten dalam bekerja hal ini harus dikembangkan oleh pihak
manajemen agar mudah mengidentifikasikan skill karyawan. Dari uraian
tersebut maka pihak perusahaan diharapkan lebih selektif dalam merekrut
karyawan baru, sehingga dapat meningkatkan performansi karyawan itu
sendiri pada perspective Personal.
Dari uraian diatas maka disusunlah suatu Strategi Map seperti pada gambar
berikut ini :
Gambar 4.1 Strategi Map
4.1.3 Identifikasi Strategic Objectives Masing-masing Perspective.
Dari Peta Strategi ( Strategi Map ) yang terbentuk diatas, didapat
strategic objective untuk masing - masing perspektif yang telah didiskusikan
dengan pihak manajemen PT INDOMARCO PRISMATAMA, agar didapatkan
kesesuaian pemikiran dari tujuan strategis yang hendak dicapai. Sejalan dengan
visi, misi dan strategi perusahaan sehingga dihasilkan tujuan strategis yang benar -
benar mewakili pencapaian kinerja strategis secara lengkap dan ideal sesuai
kebutuhan.
Strategic Objective masing - masing perspektif dalam Human Resource
Scorecard yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Perspective Personal
Perspective Personal yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik
dan mengembangkannya. Dimana perspektif personal merupakan bagian utama
dan penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Sesuai dengan visi, misi dan
strategi perusahaan, maka Strategic Objective yang harus dicapai dalam
Perspective Personal Human Resource Scorecard yaitu
a) Meningkatkan kualitas rekruitmen
b) Identifikasi skill karyawan
b. Compensation Perspektif
Compensation Perspektif yaitu perusahaan menggunakan bonus,
pembayaran insentif, dan perbedaan - perbedaan yang berarti dalam pembayaran
untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini
adalah langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan
kompetitif ( kompetitive advantages ), namun perusahaan belum secara penuh
mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik.
Strategic Objective dari compensation perspektif, yaitu
a) loyalitas karyawan
b) kepuasan karyawan
c) produktivitas karyawan
c. Alignment perspektif
Alignment Perspective adalah mengukur tingkat pencapaian kinerja dari
sumber daya manusia itu sendiri. Strategic Objective dari alignment perspektif,
yaitu
a) Mengurangi Turn Over
b) Meningkatkan mutu SDM
d. Perspective High Performance
Pengukuran Kinerja ini memandang sumber daya sebagai suatu sistem
perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem
tersebut dengan kinerja perusahaan ( linking people, strategy, and performance ).
Strategic Objective dari high performance perspektif, yaitu
a) Pelatihan karyawan
b) Penilaian kinerja yang objektife dan rutin
c) Sistem penilaian kinerja yang sesuai dengan strategi
Hasil rumusan Strategic Objective untuk masing-masing perspektif yang
merupakan hasil penurunan dan penerjemahan visi, misi dan strategi perusahaan
yang harus dicapai dalam bidang SDM, ditampilkan pada tabel 4.1
Tabel 4.1 Identifikasi Strategic Objective PT INDOMARCO
PRISMATAMA
Perspective Strategic Objective
Meningkatkan Kualitas Rekruitmen
Perspective Personal
Identifikasi Skill Karyawan
Loyalitas Karyawan
Perspective Compensation KepuasanKaryawan
Produktivitas Karyawan
Mengurangi Turn Over
Perspective Alignment
Meningkatkan Mutu SDM
Pelatihan karyawan
Penilaian Kinerja Yang Rutin Dan Obyektif
Perspective High Performance
Sistem Penilaian Kinerja Yang Sesuai Dengan
Strategi
( Sumber : Data internal PT INDOMARCO PRISMATAMA )
4.1.4 Penentuan Key Performance Indicator Masing-masing Strategic
Objective
Setelah ditentukan strategic objectives tiap perspektif maka dapat
ditentukan KPI masing – masing perspektif tersebut. Penentuan KPI disesuaikan
dengan tujuan strategic yang terbentuk yang kemudian dikembangkan untuk
digunakan mengidentifikasi ukuran yang menunjukkan tingkat pencapaian
keberhasilan dari kinerja sistem sumber daya manusia. Seperti halnya dengan
Strategic Objectives, penentuan KPI ini juga merupakan hasil diskusi oleh pihak
perusahaan dan peneliti. KPI untuk perspektif ini adalah sebagai berikut :
4.1.4.1 Personal Perspective
Sesuai dengan Strategic Objective dari perspective personal, yaitu
perusahaan merekrut karyawan yang paling baik. Maka indicator keberhasilan
dari masing - masing Strategic Objective dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Meningkatkan kualitas rekruitmen
Untuk mencapai strategi yang ingin di capai oleh perusahaan dimasa yang
akan datang, maka perusahaan harus memperhatikan dan menyeleksi kualitas
karyawan yang akan direkrut sehingga karyawan tersebut sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Adapun Key Performance Indicatornya adalah
sebagai berikut :
KPI 1: Prosentase karyawan yang memenuhi kualifikasi perusahaan
Indikator yang dipakai untuk mengetahui persentase karyawan yang
direkrut apakah memenuhi kualifikasi atau tidak di PT INDOMARCO
PRISMATAMA
b. Identifikasi Skill Karyawan
Hal ini perlu dilakukan oleh perusahaan karena dengan inilah perusahaan
dapat menempatkan karyawan sesuai dengan kebutuhan yang ada dalam
perusahaan. Adapun Key Performance Indicatornya adalah sebagai berikut :
KPI 2: Kualitas Training Karyawan
KPI 3 : Identifikasi skill pegawai berdasarkan Job Descriptionya
Indikator yang digunakan perusahaan untuk mengetahui skill yang dimiliki
masing – masing karyawan berdasarkan job diskriptionnya secara keseluruhan

4.1.4.2 Compensation Perspective
Sesuai dengan Strategic Objective dari Compensation perspective, yaitu
perusahaan menggunakan bonus, pembayaran insentif, dan perbedaan - perbedaan
yang berarti dalam pembayaran untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang
berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai
orang sebagai sumber keunggulan kompetitif.
Maka indicator keberhasilan dari masing - masing Strategic Objective
dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Loyalitas Karyawan
Loyalitas disini diartikan bahwa karyawan merasa merupakan bagian dari
suatu perusahaan sehingga mereka akan menjaga apa yang mereka dapatkan.
Adapun Key Performance Indicatornya adalah sebagai berikut :
KPI 4: Tingkat loyalitas karyawan
Indikator yang dipakai untuk mengetahui berapa tingkat prosentase
karyawan yang memiliki loyalitas kepada perusahaan dari jumlah karyawan
seluruhnya di PT INDOMARCO PRISMATAMA
b. Kepuasan Karyawan
Suatu perusahaan harus memperhatikan kepuasan karyawannya karena
berjalan atau tidaknya suatu perusahaan juga terletak di karyawan yang
bekerja . Adapun Key Performance Indicatornya adalah sebagai berikut :
KPI 5: Tingkat Kepuasan Karyawan
Indikator yang dipakai untuk Kepuasan karyawan disini diukur untuk
mengetahui apakah karyawan di PT INDOMARCO PRISMATAMA sudah
merasa puas dengan apa yang mereka dapatkan.

c. Produktifitas Karyawan
Suatu perusahaan yang diharapkan terutama adalah meningkatnya
produktifitas karyawannya. Adapun Key Performance Indicatornya adalah
sebagai berikut :
KPI 6: Produktivitas karyawan
Indikator yang dipakai untuk mengetahui produktivitas karyawan dimana
merupakan prosentase perbandingan dari biaya tenaga kerja yang dikeluarkan
selama tahun 2009 dengan pendapatan yang diperoleh selama tahun 2009 tiap
swalayan Indomaret
4.1.4.3 Alignment Perspective
Alignment Perspective adalah mengukur tingkat pencapaian kinerja dari
sumber daya manusia itu sendiri. Dimana indicator keberhasilan dari masing -
masing Strategic Objective dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Mengurangi Turn Over
Hal ini perlu dilakukan oleh perusahaan agar karyawan yang bekerja di
perusahaan lebih fokus pada keahlian yang dimilikinya. Hal ini akan
berpengaruh pada proses dalam bekerja karyawan itu sendiri. Adapun Key
Performance Indicatornya adalah sebagai berikut :
KPI 7: Employee Turn Over
Indiktor ini digunakan untuk mengetahui berapa tingkat perputaran
karyawan yang berada di dalam perusahaan ( perpindahan karyawan dalam
perusahaan).
b. Meningkatkan mutu SDM
Kinerja perusahaan dapat diukur dalam segi manapun termasuk diukur
berdasarkan kinerja sumber daya manusia yang ada di dalam perusahaan
tersebut. Oleh karena itu sangatlah penting dalam perusahaan untuk terus
meningkatkan pelayanan sumber daya manusia yang ada. Adapun Key
Performance Indicatornya adalah sebagai berikut :
KPI 8: Prosentase jumlah karyawan yang absen
KPI 9: Prosentase jumlah karyawan yang mendapat sangsi
Indiktor ini digunakan untuk mengetahui berapa tingkat absensi dan sangsi
yang dilakukan karyawan di perusahaan.
4.1.4.4 High Performance Perspective
Pengukuran Kinerja ini memandang sumber daya sebagai suatu sistem
perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem
tersebut dengan kinerja perusahaan ( linking people, strategy, and performance ).
Maka indicator keberhasilan dari masing - masing Strategic Objective dapat
dijelaskan sebagai berikut :
a. Pelatihan karyawan
Setiap perusahaan selalu melakukan pelatihan untuk meningkatkan
kualitas SDMnya dimana pelatihan karyawan dalam satu perusahaan tidak
pasti sama karena tiap perusahaan memiliki strategi yang sama dalam
melakukan pengukuran kinerja karena berbedanya visi, misi, stretegi

perusahaan satu dengan perusahaan lainnya. Adapun Key Performance
Indicatornya adalah sebagai berikut :
KPI 10: Prosentase karyawan yang mengikuti pelatihan
Indiktor ini digunakan untuk mengetahui berapa prosentase karyawan
yang mengikuti pelatihan .
b. Penilaian kinerja yang rutin dan objective
Perusahaan biasanya melakukan pengukuran kinerja secara rutin, bisa
tiap bulan atau bahkan tiap akhir periode. Pengukuran kinerja dalam
perusahaan harus bersifat objective tidak membeda – bedakan siapa yang akan
dinilai kinerjanya. Adapun Key Performance Indicatornya adalah sebagai
berikut :
KPI 11: Prosentase karyawan yang mendapatkan reward
yang mendapatkan reward
c. Sistem penilaian kinerja yang sesuai dengan strategi
Setiap perusahaan selalu melakukan pengukuran kinerja dalam
perusahaannya akan tetapi tidak semua perusahaan memiliki strategi yang
sama dalam melakukan pengukuran kinerja karena berbedanya visi, misi,
stretegi perusahaan satu dengan perusahaan lainnya. Adapun Key Performance
Indicatornya adalah sebagai berikut :
KPI 12: Performance Apparaisal
yang berprestasi dengan jumlah karyawan seluruhnya.

Tabel 4.2. Strategic Objective dan Key Performance Indicator dari masing -
masing Perspective.
Key Performance
Perspective Strategic Objective
Indicator
Prosentase calon karyawan
Meningkatkan kualitas
yang memenuhi kualifikasi
rekruitmen
perusahaan
Perspective Kualitas training karyawan
Identifikasi skill karyawan
Personal
berdasarkan job description
loyalitas karyawan Tingkat loyalitas karyawan

Perspective Kepuasan karyawan Tingkat kepuasan karyawan
Compensation Tingkat Produktivitas
Produktivitas karyawan
karyawan
Mengurangi turn over Employee turn over
Prosentase jumlah karyawan
Perspective
yang absen
Alignment Meningkatkan mutu sdm
yang mendapatkan sangsi
Prosentase penilaian
Pelatihan karyawan
karyawan dalam pelatihan
Prosentase karyawan yang
Perspective High Penilaian kinerja yang rutin dan mendapatkan reward
Performance obyektif
Sistem penilaian kinerja yang Performance apparaisal

sesuai dengan strategi
( Sumber : Data internal PT INDOMARCO PRISMATAMA )
4.1.5 Pengumpulan Data
Untuk data primer yang diambil dari perusahaan adalah data untuk tingkat
kepuasan karyawan. Pengambilan data berasal dari penyebaran kuisioner kepada 9
swalayan indomaret. Untuk pengumpulan data hasil kuesioner tingkat kepuasan
karyawan dapat dilihat pada lampiran 2. Data tersebut memuat data tingkat
kepuasan karyawan ( disebarkan kepada karyawan ), yang berguna untuk
mengetahui tingkat kepuasan karyawan berdasarkan masing – masing item
pertanyaan. Berikut ini data- data yang diperoleh dari perusahaan :

Tabel 4.3. Data internal perusahaan
Nama Data Jumlah
Jumlah pelamar 1200 orang
Jumlah karyawan yang direkrut 425 orang
Jumlah karyawan yang berkompeten dalam 18orang
pengoperasian computer
Jumlah karyawan pada bagian pramuniaga 36orang

Jumlah karyawan seluruhnya 81orang
( Sumber : PT INDOMARCO PRISMATAMA, Sidoarjo pada bulan Januari – Desember 2009 )

Nama Data Jumlah
Biaya tenaga kerja tahun 2009 Rp. 1.058.400.000
Pendapatan dari penjualan tahun 2009 Rp. 22.388.400.000
Jumlah karyawan yang keluar 7orang

Nama Data Jumlah
Jumlah karyawan seluruhnya 81 orang
Jumlah absensi karyawan 6 hari
Jumlah hari kerja 365 hari
Jumlah karyawan yang kena sangsi 5 orang
Jumlah karyawan yang keluar 7 orang

Nama Data Jumlah
Jumlah karyawan yang berprestasi 15 orang
Jumlah karyawan yang mendapat reward 7 orang
Jumlah karyawan yang mengikuti
36orang
pelatihan
4.1.6 Uji validitas dan uji reliabilitas
Berdasarkan Hasil kuisioner pengukuran tingkat kepuasan karyawan dalam
bekerja terdapat pada lampiran 3. Dapat dilakukan uji validitas dan reliabilitas
menggunakan software SPSS versi 15, dilakukan uji validitas dan reliabilitas.
4.1.6.1 Uji validitas
Suatu item pertanyaan akan dianggap valid jika nilai corrected item total
corelation (r hitung ) lebih besar dari nilai r kritis (r tabel ). Dapat dilihat pada table
r kritis ( pada lampiran 5 ), dengan jumlah responden ( n ) sebanyak 81 orang,
maka derajat kebebasan ( df ) adalah n – 1, yaitu sebesar 80, dilihat dari tabel r
maka didapat r kritis ( r tabel ) untuk toleransi kesalahan 5 % sebesar\
Tabel 4.7 Output software SPSS
Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
T1 24.877 19.160 .229 .592
T2 25.160 20.736 .187 .596
T3 25.370 19.211 .446 .535
T4 25.432 19.223 .377 .547
T5 25.593 20.344 .198 .595
T6 25.556 20.225 .217 .589
T7 25.556 20.125 .298 .568
T8 25.605 19.242 .413 .540
T9 25.494 19.428 .289 .570
Output SPSS versi 15 hasil uji validitas dan reliabilitas terdapat pada lampiran 3,
nilai corrected item total correlation untuk kuisioner tingkat kepuasan karyawan
pertanyaan nomer 1 sebesar 0,229 , karena nilai tersebut lebih besar dari nilai r
kritis sebesar 0,1829, maka pertanyaan nomer 1 kuisioner tingkat kepuasan
karyawan adalah valid / sah. Sehingga sembilan item pertanyaan kuisioner tingkat
kepuasan karyawan adalah valid atau sah, sebab nilai

corrected item total correlation lebih besar dari nilai r kritis (r tabel ) yaitu sebesar
0,1829
N (  XY)  (  X  Y)
r 
[N  X2  (  X) 2
] [N  Y2  (  Y) 2
]
r1    0 . 486
(81 X8835) - (300X2315) 21135
81  1262   90000  81  68067   5359225 

43412 , 63
4.1.6.2 Uji Reliabilitas
Begitu juga dengan kuisioner yang dianggap reliable atau andal jika nilai
alpha lebih besar dari r kritis ( r tabel ). Nilai alpha untuk kuisioner tingkat
kepuasan karyawan yang sebesar 0,599 adalah lebih besar dari nilai r tabel sebesar
0,1829 yang berarti kuisioner tingkat kepentingan kepuasan karyawan adalah
reliable atau andal. Berikut merupakan rekapitulasi hasil uji validitas dan
reliabilitas kuisioner tingkat kepuasan karyawan yang diperoleh dari lampiran 3 :
Tabel 4.8 Rekapitulasi Uji Validitas Dan Uji Reliabilitas

Kuisioner Tingkat Kepuasan Karyawan
Item Corrected item total correlation R Tabel

Kesimpulan
dengan df = 80
Uji Validitas Kepuasan
T1 0,229 0,1829 Valid
T2 0,187 0,1829 Valid
T3 0,446 0,1829 Valid
T4 0,377 0,1829 Valid
T5 0,198 0,1829 Valid
T6 0,217 0,1829 Valid
T7 0,298 0,1829 Valid
T8 0,413 0,1829 Valid
T9 0,289 0,1829 Valid
Koofisien
0,599 df = 80, r = 5% , r tabel = 0,1829 Reliabel
alpha
 k    b 
 2

r 11   (k  1)  x 1   2 
 1 
 9   9,88 
  x 1    0,588
 (9  1)   19,61
4.1.7 Data Primer untuk Tingkat Kepentingan 4 Perspektif
Data ini diperoleh dari hasil kuisioner terhadap manajemen PT
INDOMARCO PRISMATAMA untuk mengetahui tingkat kepentingan antara
perspektif - perspektif dan Key Performance Indicator tiap perspektif. Hasil
kuisioner dengan pihak perusahaan terdapat pada lampiran 4.
Dari hasil kuisioner oleh pihak manajemen terhadap tingkat kepentingan
dari 4 perspektif maka data tersebut diolah menggunakan AHP Expert Choice
Versi 9, untuk mengetahui bobot kepentingan tiap tolok ukur masing – masing
perspektif dan tiap perspektif Human Resources Scorecard secara menyeluruh.
4.1.8 Uji Konsistensi
Menurut Thomas L Saaty, suatu kuisioner pembobotan AHP akan
dianggap konsisten, jika nilai Consistency Ratio kurang dari 0,1 ( 10% ). Jika
nilai Consistency Ratio kurang dari 0,1 terpenuhi maka nilai pembobotan AHP
dapat digunakan sebagai nilai bobot criteria.

Perhitungan manual pembobotan AHP pada 4 perspektif yang digunakan
pada metode Human Resources Scorecard. Perhitungan tiap KPI terdapat pada
lampiran 4.
Pada matriks perbandingan Perspektive Human Resources Scorecard, intensitas
kepentingan setiap KPI-nya telah ditetapkan oleh PT INDOMARCO
PRISMATAMA, menggunakan skala banding berpasangan mulai dari angka 1
sampai dengan 9, seperti pada tabel berikut :
Tabel Matriks Perbandingan Perspektif Human Resources Scorecard
Personal Compensation Alignment High Performance

Personal 1 5 3 5
Compensation 0,2 1 1 0,33
Alignment 0,33 1 1 0,5
High Performance 0,2 3,03 2 1
Jumlah 1,73 10,03 7 6,83
Matriks Perbandingan Hasil Normalisasi Human Resources Scorecard
High
Personal Compensation Alignment Jumlah Rata-Rata
Performance
Personal 0,578 0,498 0,428 0,732 2,236 0,559
Compensation 0,116 0,1 0,143 0,049 0,408 0,102
Alignment 0,191 0,1 0,143 0,073 0,507 0,127
High
0,115 0,302 0,286 0,146 0,849 0,212
Performance
Jumlah 1 1 1 1 4 1
Pengujian kriteria dengan menggunakan uji konsistensi
High
Personal Compensation Alignment Jumlah
Performance
Personal 2,236 2,04 1,521 4,245 10,042
Compensation 0,447 0,408 0,507 0,280 1,642
Alignment 0,738 0,408 0,507 0,425 2,078
High
0,447 1,236 1,014 0,849 3,546
Performance
Dilakukan uji konsistensi dengan membagi total kolom dengan diagonal matrik :
10,042 2,236 4,491

1,642 : 0,408 = 4,024
2,078 0,507 4,098
3,546 0,849 4,176
λ maks = Σ ( 4,491 + 4.024 + 4.098 + 4.176 ) / n = 16.789 / 4 = 4.197
CI = (λ maks – n) / (n – 1)
= ( 4.197– 4 ) / ( 4 – 1 ) = 0.066
Berdasarkan pada Nilai Indeks Random diperoleh nilai RI adalah 0,9 sehingga
CR = CI / RI
= 0.066/ 0,9 = 0.07
Bila CR < 0,1 dikatakan matriks konsisten
Karena CR = 0.07 < 0,1 maka matriks konsisten.
Dari perhitungan diperoleh bobot dari masing – masing kriteria adalah :
Personal = 0.559 = 55,9 %
Compensation = 0.102 = 10,2 %
Alignment = 0.127 = 12,7 %
High performance = 0.212 = 21,2 %
Pada pembobotan Human Resources Scorecard terlihat untuk Perspective
Personal mempunyai bobot 0,559, Perspective Compensation mempunyai bobot
0,102, Perspective Alignment mempunyai bobot 0,127, dan Perspective High
Performance mempunyai bobot 0,212, dengan consistency ratio sebesar 0,007.
Karena nilai consistency ratio mempunyai nilai yang kurang dari 10 %, maka nilai
bobot tersebut konsisten. Untuk data pembobotan tiap perspektif adalah sebagai
berikut :
Tabel 4.9 Hasil Pembobotan Kinerja Karyawan Secara Keseluruhan
Kelompok KPI Bobot
Perspektif Personal 0,559
Perspectif Compensation 0,102
Perspectif Alignment 0,127
Perspektif High Performance 0,212
Jumlah 1
Consistency Ratio 0,07
4.1.9 Penentuan bobot KPI tiap perspektif
1. Pembobotan Pada Perspective Personal
Berikut merupakan hasil perhitungan manual pembobotan AHP pada
Perspective Personal yang digunakan pada metode Human Resources Scorecard.
Untuk nilai 0,633 di peroleh dari hasil pembobotan dari KPI presentase calon
karyawan yang memenuhi kualifikasi perusahaan pada perspektif personal
dikalikan dengan bobot perspektif personal. Perhitungan manual tiap KPI terdapat
pada lampiran 4.
PCKMKP = 0.633 = 63,3 % Personal = 0.559 = 55,9 %

KTK = 0.106 = 10,6 % Compensation = 0.102 = 10,2 %
ISKBJD = 0.261 = 26,1 % Alignment = 0.127 = 12,7 %
KPI 1 = Presentase calon karyawan yang memenuhi kualifikasi
perusahaan
Bobot Global = Bobot KPI dari perhitungan manual x Bobot Perspektive
Personal
= 0.633 x 0.559 = 0.354

Tabel 4.10 Hasil Pembobotan KPI Perspective Personal
Bobot
Kelompok KPI Perspective Personal Bobot
Global
Prosentase calon karyawan yang memenuhi
0,633 0,354
kualifikasi perusahaan
Kualitas training karyawan 0,106 0,059
Identifikasi skill berdasarkan job description 0,261 0,146
Jumlah 1 0,559
consistency Ratio 0,039
Kesimpulan Konsisten
Pembobotan Perspective Personal terlihat untuk KPI Prosentase calon karyawan
yang memenuhi kualifikasi perusahaan mempunyai bobot 0,354, KPI kualitas
training karyawan mempunyai bobot 0,059 dan KPI ISJBJD mempunyai bobot
0,146 dengan consistency ratio sebesar 0,039. Karena nilai consistency ratio
mempunyai nilai yang kurang dari 10 %, maka nilai bobot tersebut konsisten.
2. Pembobotan Pada Perspective Compensation
Perspective Compensation yang digunakan pada metode Human Resources
Scorecard. Untuk nilai 0,271 diperoleh dari bobot KPI tingkat loyalitas
karyawan pada perspektif compensation untuk 0,102 diperoleh dari bobot
perspektif compensation. Perhitungan manual tiap KPI terdapat pada lampiran 4.
TLK = 0.271 = 27,1 % Personal = 0.559 = 55,9 %

TKK = 0.12 = 12 % Compensation = 0.102 = 10,2 %
TPK = 0.609 = 60,9 % Alignment = 0.127 = 12,7 %
KPI 4 = Tingkat Loyalitas karyawan
Bobot Global = Bobot KPI dari perhitungan manual x Bobot Perspektive
Compensation
= 0.271 x 0.102 = 0.028
Tabel 4.11 Hasil Pembobotan KPI Perspective Compensation

Bobot
Kelompok KPI Perspective Compensation Bobot
Global
Tingkat loyalitas karyawan 0,271 0,028
Tingkat kepuasan karyawan 0,12 0,012
Tingkat produktivitas karyawan 0,609 0,062
Jumlah 1 0,102
Pembobotan Perspective Compensation terlihat untuk KPI tingkat
loyalitas karyawan mempunyai bobot 0,028, KPI tingkat kepuasan karyawan
mempunyai bobot 0,012 dan KPI tingkat produktivitas karyawan mempunyai
bobot 0,062 dengan consistency ratio sebesar 0,062. Karena nilai consistency
ratio mempunyai nilai yang kurang dari 10 %, maka nilai bobot tersebut
konsisten.
3. Pembobotan Pada Perspective Alignment
Perspective Alignment yang digunakan pada metode Human Resources
Scorecard. Untuk hasil 0,601 diperoleh dari bobot KPI Employee Turn Over pada
perspektif Aligment sedangkan untuk nilai 0,217 diperoleh dari hasil bobot
perspektif Aligment Perhitungan manual tiap KPI terdapat pada lampiran 4.

ETO = 0.601 = 60,1 % Personal = 0.559 = 55,9 %
JKA = 0.170 = 17 % Compensation = 0.102 = 10,2 %
JKMS = 0.229 = 22,9 % Alignment = 0.127 = 12,7 %
KPI 7 = Employee Turn Over
Bobot Global = Bobot KPI dari perhitungan manual x Bobot Perspektif
Alignment.
= 0.601 x 0.127 = 0.076
Tabel 4.12 Hasil Pembobotan KPI Perspective Alignment

Bobot
Kelompok KPI Perspective Alignment Bobot
Global
Employee Turn Over 0,601 0,076
Prosentase jumlah karyawan yang absen 0,170 0,021
Prosentase jumlah karyawan yang mendapatkan
0,229 0,029
sangsi
Jumlah 1 0,127
Consistency Ratio 0,081
Pembobotan Perspective Alignment terlihat untuk KPI employee turn over
mempunyai bobot 0,076, KPI Prosentase jumlah karyawan yang absen
mempunyai bobot 0,021, KPI Tingkat Prosentase jumlah karyawan yang
mendapatkan sangsi mempunyai bobot 0,029 dengan consistency ratio sebesar
0,081. Karena nilai consistency ratio mempunyai nilai yang kurang dari sama
dengan 10 %, maka nilai bobot tersebut konsisten.

4. Pembobotan Pada Perspective High Performance
Perspective High Performance yang digunakan pada metode Human Resources
Scorecard. Untuk hasil 0,525 diperoleh dari hasil bobot KPI presentase jumlah
karyawan mengikuti pelatihan pada perspektif High performance sedangkan nilai
0,212 diperolah dari bobot perspektif High performance. Perhitungan manual tiap
KPI terdapat pada lampiran 4.
KMP = 0,525 = 52,5 % Personal = 0.559 = 55,9 %

Compensation = 0.102 = 10,2 %
KMR = 0,140 = 14 %
Alignment = 0.127 = 12,7 %
PA = 0.335 = 33,5 %
KPI 10 = Prosentase karyawan mengikuti pelatihan
Bobot Global = Bobot KPI dari perhitungan manual x Bobot Perspektive High
Performance
= 0.525 x 0.212 = 0.082

Tabel 4.13 Hasil Pembobotan KPI Perspective High Performance
Bobot
Kelompok KPI Perspective High Performance Bobot
Global
Prosentase kelulusan karyawan dalam pelatihan 0,525 0.082
Prosentase karyawan yang mendapatkan reward 0,140 0,030
Performance Apparaisal 0.335 0,071
Jumlah 1 0,212
Pembobotan Perspective High Performance terlihat untuk KPI prosentase
karyawan yang mengikuti pelatihan mempunyai bobot 0,082, KPI prosentase
karyawan yang mendapatkan reward mempunyai bobot 0,030 dan KPI
performance apparaisal mempunyai bobot 0,366 dengan consistency ratio
sebesar 0,044. Karena nilai consistency ratio mempunyai nilai yang kurang dari
10 %, maka nilai bobot tersebut konsisten.
4.1.10 Pengumpulan Data Sekunder untuk pengukuran 4 perspektif
Dalam perancangan pengukuran Human Resources Scorecard, akan
dijelaskan tujuan tiap perspektif yang merupakan aktualisasi strategi perusahaan,
tolok ukur yang merupakan aktualisasi dari pencapaian tujuan perusahaan, target,
dan penilaian yang merupakan range keberhasilan yang ditetapkan oleh pihak
manajemen PT INDOMARCO PRISMATAMA, serta nilai skor yang merupakan
nilai ukur keberhasilan suatu tolok ukur ( critical success factor ) yang digunakan
dalam pencapaian target.
Nilai skor 1 merupakan nilai suatu tingkat kinerja karyawan yang sangat
kurang, nilai skor 2 merupakan nilai suatu tingkat kinerja karyawan yang kurang,
nilai skor 3 merupakan nilai suatu tingkat suatu tingkat kinerja karyawan yang
sedang, nilai skor 4 merupakan nilai suatu tingkat suatu tingkat kinerja karyawan
yang baik dan nilai skor 5 merupakan nilai suatu tingkat kinerja karyawan yang
sangat baik. Nilai skor ini sebagai alat kuantifikasi dalam perhitungan nilai
scorecard.
Data – data yang digunakan untuk pengukuran kinerja sumber daya manusia
perusahaan menggunakan metode HRSC, adalah sebagai berikut :
a. Perspective Personal.
Dalam perancangan pengukuran Human Resources Scorecard untuk
Perspective Personal dimana Strategi Objective, Key Performance Indicator,
untuk target, penilaian, serta skor, ditetapkan oleh pihak manajemen PT
INDOMARCO PRISMATAMA.
Tabel 4.14 Perancangan Pengukuran Perspective Personal
45 %  X < 60 %
X > 60 % 5
30 %  X < 45 %
4
Meningkatkan Kualitas Prosentase karyawan yang memenuhi Mencapai
15 %  X < 30 %
3
Rekruitmen kualifikasi perusahaan 60 %
2
X < 15 % 1
15 %  X < 20 %
X > 20 % 5
10 %  X < 15 %
4
Perspective Identifikasi skill Mencapai
5 %  X < 10 %
Kualitas training karyawan 3
Personal karyawan 20 %
2
X<5% 1
60 %  X < 80 %
X > 80 % 5
40 %  X < 60 %
4
Identifikasi skill karyawan berdasarkan Mencapai
20 %  X < 40 %
3
job description 80 %
2
X < 20 % 1
( Sumber : PT INDOMARCO PRISMATAMA, Sidoarjo pada bulan Januari – Desember
2009 )
Pada Perspektive Personal, data–data yang dipergunakan adalah sebagai
berikut :
Tabel 4.15 Rekapitulasi Data Sekunder Perspective Personal

Nama Data Jumlah
Jumlah pelamar 1200 orang
Jumlah karyawan yang direkrut 425 orang
Jumlah karyawan pada bagian pramuniaga 54orang
Jumlah karyawan yang masih training 7 orang
b. Perspective Compensation
Perspective Compensation dimana Strategi Objective, Key Performance
Indicator, untuk target, penilaian, serta skor, ditetapkan oleh pihak manajemen PT
Tabel 4.16 Perancangan Pengukuran Perspective Compensation

75 %  X < 90 %
X > 90 % 5
60 %  X < 75 %
Mencapai 4
45 %  X < 60 %
Loyalitas Karyawan Tingkat Loyalitas karyawan 90 % 3
2
X < 45 % 1
Perspective
Compensation
2500  X < 3000

X > 3000 5
2000  X < 2500

Mencapai 4
1500  X < 2000

Kepuasan Karyawan Tingkat kepuasan karyawan 3000 3
Point 2
X < 1500 1
4,5 %  X < 6%
X>6%
5
3 %  X < 4,5%
4
1,5 %  X < 3%
Produktivitas Mencapai
Produktivitas karyawan 3
karyawan 6%
2
X < 1,5 % 1
( Sumber : PT INDOMARCO PRISMATAMA, Sidoarjo pada bulan Januari –
Desember 2009 )
Pada Perspectif Compensation, dalam hal ini data yang dibutuhkan adalah :
Tabel 4.17 Rekapitulasi Data Sekunder Perspective Compensation

Nama Data Jumlah
Biaya tenaga kerja tahun 2009 Rp. 1.058.400.000
Pendapatan dari penjualan tahun 2009 Rp. 22.388.400.000
Jumlah karyawan yang keluar 7orang
c. Perspective Alignment
Perspective Aligment dimana Strategi Objective, Key Performance Indicator,
untuk target, penilaian, serta skor, ditetapkan oleh pihak manajemenPT
Tabel 4.18 Perancangan Pengukuran Perspective Aligment

X<5% 5
10 % > X > 5 % 4
Mengurangi Turn Employee Turn Mencapai
15 % > X > 10 % 3
Over Over 5%
20 % > X > 15 % 2
X > 20 % 1
X<2% 5
4%>X>2% 4
Perspective Mencapai
Tingkat absensi 6%>X>4% 3
Aligment 2%
8%>X>6% 2
Meningkatkan mutu X>8% 1
SDM X<5% 5
7.5 % > X > 5 % 4
Mencapai
Jumlah sangsi 10 % > X > 7.5 % 3
5%
12.5 % > X > 10 % 2
X > 12.5 % 1
Pada Perspectif Alignment data yang dibutuhkan adalah :
Tabel 4.19 Rekapitulasi Data Sekunder Perspective Aligment

Nama Data Jumlah
Jumlah absensi karyawan 6 hari
Jumlah hari kerja 365 hari
Jumlah karyawan yang kena sangsi 5 orang
Jumlah karyawan yang keluar 7 orang
Perspective High Performance dimana Strategi Objective, Key Performance
Indicator, untuk target, penilaian, serta skor, ditetapkan oleh pihak manajemen PT
Tabel 4.20 Perancangan Pengukuran Perspective High Performance
Strategi
Perspective KPI Target Penilaian Skor
Objective
45 %  X < 60 %
X > 60 % 5
30 %  X < 45%
4
pelatihan Presentase penilaian Mencapai
15 %  X < 30 %
3
karyawan dalam pelatihan 60 %
2
X < 15 % 1
9 %  X < 12 %
X > 12 % 5
Prosentase karyawan
6%X<9%
Penilaian kinerja 4
Perspective yang mendapatkan Mencapai
3%X<6%
yang rutin dan 3
High Performance reward 12 %
obyektif 2
X<3% 1
15 %  X <20 %
X > 20 % 5
Sistem penilaian
10 %  X < 15%
4
kinerja yang Performance Mencapai
5 %  X < 10 %
3
sesuai dengan Apparaisal 20%
2
strategi
X<5% 1
( Sumber : PT INDOMARCO PRISMATAMA, Sidoarjo pada bulan Januari –
Desember 2009 )
Pada Perspektif High Performance yang dibutuhkan adalah :
Tabel 4.21 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif High Performance
Nama Data Jumlah

Jumlah karyawan yang berprestasi 15 orang
Jumlah karyawan yang mendapat reward 7 orang
Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan 36orang
4.2 Pengukuran faktor keberhasilan KPI tiap perspektif HRSC
Setelah data – data sekunder terpenuhi maka langkah selanjutnya dilakukan
pengukuran faktor keberhasilan Key Performance Indicator tiap perspektif
Human Resource Scorecard.
Sesuai dengan tabel 4.3 yang ada diatas maka Perspective Personal
perhitungan KPI berdasarkan penilaian skor pada perusahaan adalah sebagai
berikut :
a. KPI 1 = Prosentase calon karyawan yang memenuhi kualifikasi perusahaan

jumlah karyawan yang direkrut
x100 %
Jumlah pelamar
 x100%  35,41%
425
1200
Jadi Prosentase kualitas calon karyawan dalam seleksi penerimaan karyawan
pada bulan Januari – Desember 2009 adalah 35,41 %

b. KPI 2 = kualitas training karyawan
= Jumlah karyawan yang masih training x 100%

Jumlah Seluruh Karyawan
 x100%  8,64%
7
81
Jadi Identifikasi skill karyawan berdasarkan job description pada bulan Januari
– Desember 2009 adalah 8,64 %
c. KPI 3 = Identifikasi skill karyawan berdasarkan job description
= Jumlah karyawan pada bagian pramuniaga x 100%

 x100%  66,6%
54
81
Jadi Identifikasi skill karyawan berdasarkan job description pada bulan Januari –
Desember 2009 adalah 66,6 %
b Perspective Compensation
Sesuai dengan tabel 4.4 yang ada diatas maka Perspective Compensation
berikut :
a. KPI 4 = Tingkat loyalitas karyawan

Jumlah karyawan yang loyal
x100%
Jumlah seluruh karyawan  jumlah karyawan keluar

 x100%
81  7
 x100%  x100%  91,35%
77
81 81
Jadi Prosentase tingkat loyalitas karyawan pada bulan Januari – Desember 2009 adalah
91,35 %
b. KPI 5 = Tingkat Kepuasan karyawan
Sesuai dengan hasil kuisioner yang diambil, yaitu kuesioner
kepuasan karyawan. Kemudian dihitung untuk 9 item pertanyaan dari
kuesioner kepuasan karyawan pada seluruh responden sebanyak 81
responden, diperoleh tingkat kepuasan karyawan PT INDOMARCO
PRISMATAMA sebesar 2315 poin.
c. KPI 6 = Tingkat produktifitas karyawan

Jumlah biaya tenaga ker ja
x100%
Jumlah pendapa tan
 x100%  4,72%
Rp 1.058.400.000
Rp 22.388.400.000
Jadi Prosentase tingkat produktifitas karyawan pada bulan Januari – Desember
2009 adalah 4,72 %
Sesuai dengan tabel 4.5 yang ada diatas maka Perspective Alignment
berikut :
a. KPI 7 = Employee Turn Over

Jumlah karyawan keluar
x100%
 x100%  8,64%
7
81
Jadi Prosentase Employee Turn Over pada bulan Januari – Desember 2009
adalah 8,64 %
b. KPI 8 = Prosentase jumlah karyawan yang absen

Jumlah Absensi karyawan
x100%
Jumlah hari Kerja
 x100%  1,64%
6
365
Jadi Prosentase jumlah karyawan yang absent pada bulan Januari – Desember
2009 adalah 1,64 %
c. KPI 9 = Prosentase jumlah karyawan yang mendapatkan sangsi

Jumlah karyawan yang mendapatkan sanksi
x100%
 x100%  6,17%
5
81
Jadi Prosentase jumlah karyawan yang absent pada bulan Januari – Desember
2009 adalah 6,17 %
Sesuai dengan tabel 4.6 yang ada diatas maka Perspective High
Performance perhitungan KPI berdasarkan penilaian skor pada perusahaan adalah
sebagai berikut :
a. KPI 10 = Prosentase karyawan yang mengikuti pelatihan

Jumlah karyaman yang mengikuti pelatihan
x100%
Jumlah seluruh karyawan
 x100%  44,44%
36
81
Jadi Prosentase kelulusan karyawan dalam pelatihan pada bulan Januari –
Desember 2009 adalah 44,44 %

b KPI 11 = Prosentase karyawan yang mendapatkan reward

Jumlah Karyawan mendapat Re ward
x100%
 x100%  8,64%
7
81
Jadi prosentase karyawan yang mendapatkan reward dari perusahaan pada
bulan Januari – Desember 2009 adalah 8,64 %
c KPI 12 = Performance Apparaisal

Jumlah Karyawan yang Berprestasi
x100%
 x100%  18,5%
15
81
Jadi prosentase Performance Apparaisal pada bulan Januari – Desember 2009
adalah 18,5 %
Tabel 4.22 Rekapitulasi Pengukuran Faktor Keberhasilan KPI

Tiap Perspektif Human Resources Scorecard
Perspective Strategic Objective Key Performance Indicator Januari – Desember 09
Presesntase calon karyawan
Meningkatkan
yang memenuhi kualifikasi 35,41%
kualitas rekruitmen
perusahaan
Perspective Personal Identifikasi skill
Kualitas training karyawan 8,64%
karyawan
66,6%
Loyalitas karyawan Tingkat loyalitas karyawan 91,35 %
Perspective Kepuasan karyawan Tingkat kepuasan karyawan 2315 point
Compensation Produktivitas Tingkat produktivitas
4,72 %
karyawan karyawan
Mengurangi turn
Employee turn over 8,64 %
over
Perspective Alignment 1,64 %
Meningkatkan mutu yang absent
sdm Prosentase jumlah karyawan
6,17 %
Pelatihan karyawan 44,44 %
mengikuti pelatihan
Penilaian kinerja
Perspective High yang rutin dan 8,64 %
mendapatkan reward
Performance obyektif
Sistem penilaian
kinerja yang sesuai Performance Apparaisal 18,5 %
dengan strategi
4.2.1 Scoring Key Performance Indicator Tiap Perspektif
Dari hasil pengukuran dan perhitungan tiap Key Performance Indicator
(KPI), maka langkah selanjutnya adalah kita dapat menentukan skor atau nilai
untuk tiap KPI dari 4 perspektif yang Human Resources Scorecard berdasarkan
penilaian KPI yang terdiri dari range skor keberhasilan yang telah ditentukan
perusahaan. Adapun penilaiannya sebagai berikut :
a. Skor 1 menunjukkan kinerja karyawan sangat kurang.
b. Skor 2 menunjukkan kinerja karyawan kurang.
c. Skor 3 menunjukkan kinerja karyawan sedang.
d. Skor 4 menunjukkan kinerja karyawan baik.
e. Skor 5 menunjukkan kinerja karyawan sangat baik.
Dalam memberikan skor berdasarkan batas penilaian hasil brainstorming
dengan pihak managemen PT INDOMARCO PRISMATAMA. Setelah itu nilai
skor didapat sesuai dengan nilai hasil perhitungan yang telah dilakukan diatas.
Berikut ini rekapitulasi secara menyeluruh dari 4 perspektif untuk tiap KPI
yang dimiliki tiap perspektif :

Table 4.23 Rekapitulasi Skor KPI Tiap Perspektif
Hasil Kinerja
Perspective Key Performance Indicator Score
Pengukuran Karyawan
Presesntase calon karyawan
yang memenuhi kualifikasi 35,41% 3 Sedang
Perspective perusahaan
Personal Kualitas training karyawan 8,64% 2 Kurang
66,6% 4 Baik
Tingkat loyalitas karyawan 91,35% 5 Sangat baik
Perspective Tingkat kepuasan karyawan 2315 point 3 Sedang
Compensation Tingkat produktivitas
karyawan
4,72 % 4 Baik
Employee turn over 8,64 % 4 Baik
Perspective Prosentase jumlah karyawan
yang absent
1,64 % 5 Sangat baik
Alignment
6,17 % 4 Baik
mengikuti pelatihan
44,44 % 3 Sedang

Perspective High mendapatkan reward
8,64 % 3 Sedang
Performance
Performance Apparaisal 18,5 % 4 Baik
4.2.2 Pengukuran Kinerja Human Resources Scorecard Dengan Faktor
Pembobotan
Dalam perhitungan kali ini merupakan perkalian antara skor KPI tiap
perspektif dengan bobot tiap KPI hasil pembobotan AHP, sehingga didapat skor
terbobot untuk tiap perspektif pada Januari – Desember 2009. Skor terbobot
tersebut merupakan nilai kinerja karyawan untuk tiap perspektif yang ada. Berikut
ini hasil pembobotan tiap perspektif :
Setelah dilakukan skoring tiap KPI, maka dilakukan pembobotan tiap KPI
dengan skor KPI. Berikut ini hasil perhitungan untuk Perspective Personal
ditunjukkan oleh tabel berikut :

Tabel 4.24 Perhitungan skor Pembobot Perspective Personal
Januari – Desember 2009
KPI Perspective Personal Skor
Bobot Skor
Terbobot
Presentase calom karyawan yang
0,633 3 1,899
memenuhi kualifikasi perusahaan
Kualitas training karyawan 0,106 2 0,212
Identifikasi skill karyawan berdasarkan job
0,261 4 1,044
description
Jumlah 3,155
Hasil perhitungan skor terbobot diatas menunjukkan kinerja karyawan untuk
Perspective Personal sebesar 3,155. KPI yang menunjukkan kinerja yang rendah
adalah Kualitas Training karyawan sehinggasehingga diperlukan control dari
supervisioe area secara berkala pada setiap toko yang terdapat karyawan baru dan
memungkinkan perusahaan mengetahui secara langsung perkembangan karyawan
baru dibagian toko . Sedangkan untuk KPI identifikasi skill karyawan berdasarkan
job description perlu adaya peningkatan untuk menghasilkan kinerja yang baik
sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk KPI prosentase calon karyawan yang
memenuhi kualifikasi perusahaan yang memiliki skor tertinggi menunjukkan
bahwa perusahaan sudah berusaha menyaring karyawan yang sesuai untuk
menempati jabatan pada bagian toko indomaret.
b. Perspective Compensation
dengan skor KPI. Berikut ini hasil perhitungan untuk Perspective Compensation

Tabel 4.25 Perhitungan skor Pembobot Perspective Compensation
KPI Perspective Compensation Skor
Bobot Skor
Terbobot
Tingkat loyalitas karyawan 0,271 3
0,813
Tingkat kepuasan karyawan 0,12 0,65
Tingkat produktivitas karyawan 0,609 4
2,436
Jumlah 3,849
Perspective Compensation sebesar 3,849. KPI yang menunjukkan kinerja yang
rendah adalah tingkat kepuasan karyawan sehingga perlu di evaluasi dan segera
dilakukan perbaikan. Sedangkan untuk KPI tingkat loyalitas karyawan perlu
adanya perbaikan fasilitas dan kebijakan – kebijakan yang lebih menguntungkan
karyawan pada karyawan dibagian toko. Untuk KPI tingkat produktivitas
karyawan yang memiliki skor tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan sudah
berusaha membuat kebijakan-kebijakan yang lebih menguntungkan karyawan
menunjukan bahwa perusahaan sudah berusaha untuk meningkatkan loyalitas
karyawan yang berdampak bersemangatnya karyawan dalam meningkatkan
produktivitasya.
dengan skor KPI. Berikut ini hasil perhitungan untuk Perspective Alignment
Tabel 4.26 Perhitungan skor Pembobot Perspective Alignment

KPI Perspective Alignment
Bobot Skor Skor Terbobot
Employee Turn Over 0,601 4 2,404
Prosentase jumlah karyawan yang absent 0,170 5 0,85
Prosentase jumlah karyawan yang mendapatkan sangsi 0,229 4 0,916
Jumlah 4,17
Perspective Alignment sebesar 4,17. KPI yang menunjukkan kinerja yang rendah
adalah prosentase jumlah karyawan yang absen sehingga perlu di evaluasi dan
segera dilakukan perbaikan. Sedangkan untuk KPI prosentase jumlah karyawan
yang mendapatkan sangsi perlu adaya dilakukan tindakan – tindakan yang tegas.
Untuk KPI employee turn over yang memiliki skor tertinggi menunjukkan bahwa
perusahaan tidak pernah melakukan pengurangan karyawan dan kondisi karyawan
yang stabil.
dengan skor KPI. Berikut ini hasil perhitungan untuk Perspective High
Performance ditunjukkan oleh tabel berikut :
Tabel 4.27 Perhitungan skor Pembobot Perspective High Performance

KPI Perspective High Performance Skor
Bobot Skor
Terbobot
Prosentase yang mengikuti pelatihan 0,525 3 1,575
0,140 3 0,42
mendapatkan reward
Performance Apparaisal 0,335 4 1,34
Jumlah 3,335
Hasil perhitungan skor terbobot diatas menunjukkan kinerja karyawan
untuk Perspective High Performance sebesar 3. KPI yang menunjukkan kinerja
yang rendah adalah prosentase karyawan yang mendapatkan reward sehingga
perlu di evaluasi dan segera dilakukan perbaikan. Sedangkan untuk KPI
performance apparaisal perlu adaya peningkatan untuk menghasilkan kinerja
yang baik sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk KPI prosentase karyawan yang
mengikuti pelatihan yang memiliki skor tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan
selalu memberikan pelatihan karyawan sehingga karyawan dapat
mengimplementasikan hasil pelatihan dibagianya masing-masing.
Setelah diketahui nilai skor terbobot masing - masing perspektif,
selanjutnya adalah pengukuran kinerja karyawan pada perusahaan secara
keseluruhan dengan melibatkan 4 perspektif.
Tabel 4.28 Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Tiap Perspektif dengan Skor

Terbobot
Perspektif Skor Bobot Skor Terbobot
Perspective Personal 3,155 0,559 1,763
Perspective Compensation 3,849 0,102 0,392
Perspective Alignment 4,17 0,127 0,530
Perspective High Performance 3,335 0,212 0,707
Jumlah 3,392
Dari skor tiap KPI dari keempat perspektif sebelumnya , dapat dibuat kreteria
penilaian yaitu :
52
Panjang kelas    0,6
range
banyak _ kelas 5
Maka penilaian kreteria adalah sebagai berikut :
2.0 ≤ hasil pengukuran skor terbobot < 2,6 maka kinerja karyawan sangat kurang.
2,6 ≤ hasil pengukuran skor terbobot < 3,2 maka kinerja karyawan kurang.
3,2 ≤ hasil pengukuran skor terbobot < 3,8 maka kinerja karyawan sedang.
3,8 ≤ hasil pengukuran skor terbobot < 4,4 maka kinerja karyawan baik.
4,4 ≤ hasil pengukuran skor terbobot < 5 maka kinerja karyawan sangat baik.
Berdasarkan kreteria penilaian diatas, maka kinerja karyawan pada keempat
perspektif HRSC pada Januari – Desember 2009 adalah Sedang ( 3,392 )

4.3 Analisa Dan Pembahasan
Setelah didapat hasil dari pengukuran tiap perspektif dan Key
Performance Indicator kita dapat mengetahui bobot dari perspektif dan KPI
tersebut. Perspektif atau KPI yang memiliki nilai terkecil akan kita berikan
masukan untuk memperbaiki kinerja sehingga menjadi lebih baik. Dibawah ini
adalah grafik hasil pengukuran kinerja karyawan berdasarkan 4 perspektif yang
ada.
Gambar 4.2. Grafik Pengukuran Kinerja karyawan Pada Tiap Perspektif
Dari grafik diatas kita bisa lihat bahwa Perspective Aligment mempunyai
nilai tertinggi yaitu 4,17, maka dapat kesimpulan bahwa PT INDOMARCO
PRISMATAMA baik dalam peningkatan sumber daya manusia serta dapat
menekan jumlah karyawan yang keluar dimana akan tertuju pada keberhasilan
visi, misi dan strategi perusahaan. Pada perspektif personal mempunyai nilai
terendah yaitu 3,155 hal ini dikarenakan PT INDOMARCO PRISMATAMA
kurang memperhatikan system training serta pengawasan terhadap karyawan baru

yang mengakibatkan perspektif personal menjadi perspektif terendah dari
perspektif yang lain, sehingga perlu dilakukan pengawasan secara berkala
terhadap karyawan baru dimasing-masing area oleh supervisior, dengan tujuan
untuk mengetahui perkembangan karyawan selama masa training.
4.3.1. Perspective Personal
Gambar 4.3 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspective Personal
Keterangan :
PCKMKP : Presentase calon karyawan memenuhi kualifikasi

perusahaan
KTK : Kualitas training karyawan
ISKBJD : Identifikasi skill karyawan berdasarkan job description
Dari grafik diatas diketahui bahwa KPI Presentase calon karyawan yang
memenuhi kualifikasi perusahaan mempunyai nilai paling besar yaitu 1,899, hal
ini menunjukkan bahwa KPI prosentase kualitas calon karyawan yang memenuhi
kualifikasi perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam
eningkatkan kinerja karyawan secara keseluruhan. Sedangkan pada KPI kualitas
training karyawan mempunyai nilai terendah yaitu 0,212

Hal ini dikarenakan ada beberapa factor yaitu faktor personal belum siapnya
tenaga kerja baru dalam system kerja di toko ( 2 shift ), factor pimpinan ada
beberapa pimpinan toko yang kurang memperhatikan terhadap perkembangan
karyawan baru ditoko pada masa training. sehingga diperlukan control dari
supervisior area secara berkala untuk mengetahui secara langsung perkembangan
karyawan baru dibagian toko.
4.3.2. Perspective Compensation
Gambar 4.4 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspective

Compensation
Keterangan :
PLK : Presentase loyalitas karyawan
PKK : Presentase kepuasan karyawan
PPK : presentase produktivitas karyawan
Dari grafik diatas bisa diketahui bahwa KPI Tingkat produktivitas
karyawan mempunyai nilai tertinggi yaitu 2,436, dimana PT INDOMARCO
PRISMATAMA perlu mempertahankan produktivitas karyawan agar target yang

ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai .sedangkan untuk KPI kepuasan
karyawan mempunyai nilai terendah yaitu 0,6 maka dapat disimpulkan PT
INDOMARCO PRISMATAMA kurang memperhatikan kesejahteraan karyawan,
sehingga perllu dilakukan perbaikan dalam hal kesejahteraan karyawan mulai dari
keselamatan dalam bekerja sampai tunjangan-tunjangan yang lain.sehingga dapat
memberi kenyamanan dalam bekerja dan akan dapat memenuhi target dari
perusahaan.
4.3.3. Perspective Alignment
Gambar 4.5 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspective Aligment
Keterangan :
ETO : Employee Turn Over
PJKA : Prosentase jumlah karyawan yang absen
PJKMS : Prosentase jumlah karyawan yang mendapatkan sangsi
Dari grafik diatas diketahui bahwa KPI employee turn over sangat
mempunyai bobot terbesar yaitu 2,404. Yang mana artinya perputaran keluar
masuk karyawan diperusahaan tidak terlalu besar sehingga tidak
mempengaruhi kestabilan dalam perusahaan. Agar hal ini tetap terjaga sebaiknya
perusahaan selalu menjaga dan memberikan perhatian agar karyawan yang
bekerja didalam perusahaan merasa nyaman . Sedangkan unuk KPI jumlah
karyawan yang absen mempunyai nilai terendah yaitu 0,85 maka dapat
disimpulkan PT INDOMARCO PRISMATAMA kurang bias mengontrol
karyawan untuk setiap harinya sehingga diperlukan aturan-aturan yang tegas dan
sangsi kepada karyawan yang absen tanpa izin.
4.3.4. Perspective High Performance
Gambar 4.6 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspective High

Performance
Keterangan :
PKMP : Prosentase karyawan mengikuti pelatihan
PKMR : Prosentase karyawan yang mendapatkan reward
PA : Performance Apparaisal
Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa KPI Prosentase karyawan mengikuti
pelatihan memiliki bobot yang paling besar yaitu 1,575, menunjukkan perusahaan
berusaha memberikan pelatihan – pelatihan kepada karyawan yang dapat dengan
mudah dipahami dan diterapkan oleh karyawan yang mengikuti, Pelatihan ini
bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan PT INDOMARCO
PRISMATAMA. Sedangkan untuk KPI presentase karyawan yang mendapatkan
reward mempunyai nilai terendah yaitu 0,42 maka dapat disimpulkan PT
INDOMARCO PRISMATAMA kurang memperhatikan hasil kerja yang telah
dicapai oleh para karyawan, yang dapat dilihat dari jumlah reward yang
diberikan pada periode 2009 sangat minim sekali disini ditakutkan tingkat
kepuasan karyawan terganggu sehingga dapat mempengaruhi pencapaian target
yang telah ditetapkan oleah perusahaan. maka dari itu perusahaan selayaknya
memberikan reward selayaknya kepada karyawan yang berprestasi dibidangnya
masing-masing yang selama ini hanya di berikan kepada kepala toko, sehingga
akan menjaga kepuasan karyawan dalam bekerja dan mengakibatkan pencapaian
target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
1. Pencapaian kinerja karyawan 9 toko swalayan di PT INDOMARCO
PRISMATAMA pada bulan Januari - Desember 2009 berada pada kondisi
sedang. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran
kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human
Resource Scorecard yang berada pada level 3.392, pada kondisi sedang.
2. Terdapat KPI pada salah satu perspektif yang dimiliki nilai kurang yaitu
pada KPI kualitas training karyawan pada perspektif personal. Ini terlihat
bahwa KPI kualitas trining karyawan memiliki prosentase sebesar 8,64 %
dan mendapatkan score 2 dari pencapaian target yang telah ditetapkan oleh
pihak perusahaan. Terlihat dari score yang didapat kurang dari target maka
KPI ini harus mendapatkan perhatian khusus agar mencapai nilai 20 % yang
sudah ditargetkan oleh perusahaan. sehingga diperlukan control dari
supervisior area secara berkala untuk mengetahui secara langsung
perkembangan karyawan baru dibagian toko.

5.2 Saran
1. Untuk KPI kualitas training karyawan mempunyai nilai terendah yaitu 0,212
Hal ini dikarenakan ada beberapa factor: faktor personal yaitu belum siapnya
tenaga kerja baru dalam system kerja di toko ( 2 shift ), factor pimpinan ada
beberapa pimpinan toko yang kurang memperhatikan terhadap perkembangan
karyawan baru ditoko pada masa training sehingga diperlukan control dari
supervisior area secara berkala untuk mengetahui secara langsung
perkembangan karyawan baru dibagian toko.
2. Dengan penilaian kali ini dapat menjadi usulan kepeda pihak management
PT INDOMARCO PRISMATAMA agar lebih memperhatikan pengukuran
kinerja dari segi pandang yang tidak hanya tertuju pada segi financialnya saja
tapi dapat dilihat dari segi perspektif personal, perspektif compentation,
perspektif alignment, dan perspektif high performance.

DAFTAR PUSTAKA
Becker Brian E, Huselid Mark A, Ulrich Dave . 2001. “ The HR Scorecard :

Lingking People, Strategy, and Performance “. Harvard School Press.
Kaplan, Robert S, dan Norton, David P. 2000.” Balanced Scorecard :

Menerapkan Strategi Menjadi Aksi “, Jakarta : Penerbit Erlangga.
Bambang Brodjonegoro, 1991 “ Analitical Hierarchy Process “
Ruky S Achmad. 2003. “Sumber Daya Manusia Berkualitas Mengubah Visi

Menjadi Realitas”. Jakarta : Gramedia Pustaka Tama.
Saaty Thomas L, 1993. “Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin“, PT

Pustaka Binaman Presindo
Safirin, MT.2002 .” Metodelogi Penelitian”. Surabaya : Penerbit Unesa Press.
Sumarsono Sonny, HM. 2004. “Metode Riset Sumber Daya

Manusia”.Yogyakarta: Graha Ilmu
Yuwono Sonny. 2006. “Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard”.

Jakarta : Gramedia Pustaka Tama.
Prof Dr H. Buchari Alma, 2004 “ Metode dan Teknik Menyusun Tesis “

Materi KPI

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Materi KPI

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN

DENGAN MENGGUNANAKAN METODE

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

1.1 Latar Belakang..…………………………………………………… 1

1.2 Perumusan Masalah..……………………………………………… 3

1.3 Tujuan Penelitian..…………………………………………………. 3

1.4 Batasan Masalah..………………………………………………… 4

1.6 Manfaat ................…...…………………………………………….. 5

1.7 Sistematika Penulisan…..…………………………………………. 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengukuran Kinerja Perusahaan..………………………………..... 9

2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja………………….……………….... 10

2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja…………………............…… 10

2.1.3 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional.............. 12

2.1.4 Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi.........................….… 13

2.1.5 Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode B SC........… 14

2.1.6 Kinerja dan Penilaian Kinerja Pegawai…………....................… 15

2.2 Konsep Human Resouce Score Card ( HRSC )…………….…… 20

2.2.1Human Resouce Architecture……………….……….….……. 24

2.2.1.1 Fungsi Sumber Daya Manusia ( The Human Resource

2.2.1.2 Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resource

2.2.1.3 Perilaku Karyawan Yang Strategik ( Employee Bahaiour

2.3 Dimensi Pngukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR

2.3.1 Mengidentifikasi Human resource Competency ( Kompetensi

manager SDM ).................................................................................36

2.3.2 Pengukuran High Performance Work System ( HPWS ).................37

2.3.3 mengukur Human resouce Alignment.... ..........................................37

2.3.4 Human Resouce Efficiency.................................................................39

2.3.5 Human ResouceDeliverable................................................................40

2.3.6 Human ResouceScore card sebagai Transformasi Sebab – Akibat....41

2.3.7 Perbedaan Human Resource Score Card dan Balanced Scorecard....42

2.3.8 Kaitan Human Resouce Score Card dengan Strategi.........................46

2.4 Key Performance Indikator...........................................................................48

2.5 Visi, Misi dan Strategi..................................................................................52

2.5.1 Pengertian Visi.....................................................................................52

2.5.2 Pengertian Misi....................................................................................53

2.5.3 Pengertian Strategi...............................................................................54

2.5.4 Skala Likert...........................................................................................55

2.6 Analitycal Hierarchy Process ( AHP ).........................................................56

2.6.1 Langkah-langkah Analitycal Hierarchy Process.................................5

2.6.2 Penyusunan Prioritas..............................................................................58

2.6.3 Pengukuran Konsistensi Setiap Matriks Perbandingan......................60

2.7.1 Pengertian Kuisioner...............................................................................63

2.7.2 Penyusunan Kuisioner............................................................................63

2.7.3 Pengujian Kuisioner................................................................................64

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian…...……………………………….. ......69

3.2 Identifikasi dan Definisi Operational Variabel…..……..……….. ...... 69

3.2.1 Identifikasi Variabel………….………………………..…. ......69

3.2.2 Definisi Operasional Variabel……….………………….... ......69

3.3 Metode Pengumpulan Data………........…………………............. ......71

3.4 Metode Pengolahan Data………………………………....…… ...... 73

3.4.1 Pengolahan Data Brainstroming Tingkat Kepentingan

3.5 Langkah-langkah Pemecahan Masalah................................................75

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Pengumpulan Data........................................................................................................81

4.1.1 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan........................................................................81

4.1.2 Strategi Map...........................................................................................................83

4.1.3 Identifikasi Strategi Objective Masing –Masing Perspektif................................85

4.1.4 Penentuan Key Performance Indicator Msing – Masing Strategi Objective........88

4.1.4.1 Personal Perspektif.........................................................................................89

4.1.4.2 Compensation Perspektif................................................................................90