2010 The Walt Disney Company and Pixar Inc 1.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
9-709 -462
REV : 1 JANUARI 5 , 2 0 1 0
JUANALC CER
DAVIDCOLLIS
MARYFUREY
The Walt Disney Company dan Pixar Inc.:

Memperoleh atau Tidak Mengakuisisi?
Pada bulan November 2005, Robert Iger, CEO Walt Disney Company yang baru diangkat, dengan penuh
semangat menunggu hasil box office dari Ayam kecil, film fitur kedua yang dihasilkan komputer (CG)
perusahaan. Dia tahu bahwa, agar Disney secara keseluruhan sukses, dia harus menjalankan bisnis animasi
dengan benar, khususnya teknologi CG baru yang dengan cepat menggantikan animasi gambar tangan.1 Namun
perusahaan telah bergantung pada kontrak dengan studio animasi Pixar, yang telah menghasilkan hits seperti
Cerita mainan dan Mencari Nemo, untuk sebagian besar pendapatan film animasi baru-baru ini. Dan perjanjian
produksi bersama, yang ditengahi selama masa jabatan pendahulunya, Michael Eisner, akan berakhir pada
tahun 2006 setelah rilismobil, film kelima dalam kesepakatan lima gambar. Sayangnya, negosiasi perpanjangan
kontrak antara Steve Jobs, CEO Pixar, dan Eisner telah gagal pada tahun 2004 di tengah laporan konflik pribadi.
Ketika dia mengambil peran barunya, Iger membuka kembali jalur komunikasi antar perusahaan. Bahkan, dia
baru saja membuat kesepakatan dengan Jobs untuk menjual acara televisi produksi ABC milik Disney—seperti
“Desperate Housewives”—melalui iTunes Music Store milik Apple.2 Iger tahu bahwa kesepakatan dengan Pixar
adalah mungkin; itu hanya pertanyaan tentang seperti apa kesepakatan itu nantinya. Apakah masuk akal bagi
Disney untuk membeli Pixar?
Animasi Fitur Walt Disney

Animasi Fitur Walt Disney dimulai dengan produksi Putri Salju dan Tujuh Kurcaci pada tahun 1934.
Mainan dan memorabilia berdasarkan karakter film ditebar di toko-toko seperti Woolworth's sekitar rilis
film, sebuah langkah yang menjadi merek dagang dari strategi Disney. Setelah banyak keberhasilan awal,
divisi animasi berjuang selama beberapa dekade setelah kematian Walt Disney tetapi diremajakan dengan
kedatangan Michael Eisner, serta Jeffrey Katzenberg sebagai ketua Walt Disney Studios, pada tahun 1984.
Di bawah mereka, studio menghasilkan serangkaian hit film yang termasukPutri Duyung Kecil dan Si
cantik dan si buruk rupa, hingga kesuksesan besar tahun 1994-an Raja singa, yang menghasilkan lebih
dari $1 miliar laba bersih untuk perusahaan.
Unit Animasi Fitur Disney digambarkan sebagai lingkungan yang terbuka dan kolaboratif. Begitu terbuka, pada
kenyataannya, bahwa kepemimpinan mengandalkan semua karyawan untuk menghasilkan ide cerita. Tiga kali setahun, Michael
Eisner, Roy Disney, dan dua eksekutif Disney lainnya akan menyelenggarakan "Gong Show" di mana semua karyawan memiliki
kesempatan untuk mempresentasikan ide cerita mereka. Para eksekutif akan memilih yang terbaik dan akhirnya memilih
pemenangnya. “Ini adalah pendekatan yang sangat kolektif untuk pekerjaan kami. Kami menghabiskan banyak waktu
________________________________________________________________________________________________________________
Profesor Juan Alcácer dan David Collis dan Rekan Peneliti Mary Furey menyiapkan kasus ini. Kasus ini dikembangkan dari sumber yang diterbitkan.
Kasus HBS dikembangkan semata-mata sebagai dasar diskusi kelas. Kasus tidak dimaksudkan sebagai dukungan, sumber data primer, atau
ilustrasi manajemen yang efektif atau tidak efektif.
Hak Cipta © 2009, 2010 Presiden dan Anggota Harvard College. Untuk memesan salinan atau meminta izin untuk mereproduksi materi, hubungi
1-800-545-7685, tulis Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, atau kunjungi www.hbsp.harvard.edu/educators. Publikasi ini tidak
boleh didigitalkan, difotokopi, atau direproduksi, diposting, atau ditransmisikan, tanpa izin dari Harvard Business School.
Dokumen ini diotorisasi untuk penggunaan review pendidik hanya oleh NINGKY SASANTI MUNIR, Institut Manajemen PPM sampai Jan 2020. Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta.
Permissions@hbsp.harvard.edu atau 617.783.7860
709-462 The Walt Disney Company dan Pixar Inc.: Memperoleh atau Tidak Mengakuisisi?
dalam rapat berdebat, berdiskusi, dan berusaha mencapai mufakat,”3 sebagai salah satu komentar. Sebagian
besar alur cerita animasi Disney keluar dari pertemuan ini. Pemenang dibayar untuk kontribusinya dan,
sementara angka tidak tersedia untuk umum, beberapa pemenang mengatakan mendapatkan hingga $20.000.4
Animator Disney diberi kompensasi, sebagian, berdasarkan keberhasilan film tersebut, yang menyulitkan studio
lain untuk memikat bakat.5
Eisner percaya dalam memperjelas siapa yang baik dalam pekerjaan mereka, dan siapa yang tidak begitu baik, dan
ingin memberikan kendali kepada para pemimpin yang memiliki penilaian tentang kreativitas dan bisnis. Tujuh puluh
lima persen dari waktu, ia dapat menemukan sutradara yang memiliki keterampilan ini dan ingin mengerjakan film
tertentu; sisa waktu direktur akan diberitahu untuk "lakukan saja."6
Katzenberg, yang dikenal dengan etos kerja yang melelahkan dan semangat untuk animasi, membuat
misi pribadinya untuk membawa studio kembali ke kejayaannya. Dia mengawasi setiap aspek film studio.
Menurut salah satu mantan eksekutif Disney, “Jeffrey adalah anjing domba dan serigala. Dia anjing domba
yang menjaga kita, dan serigala memburu kita.”7 Katzenberg dikreditkan dengan memalu penceritaan
setiap film dan memastikan bahwa setiap film memiliki resonansi moral. Dia juga membawa bakat
eksternal untuk setiap film, seperti Elton John, yang menyumbangkan lagu untukRaja singa.
Performa Box Office Terbaru

Setelah Raja singa pada tahun 1994, setiap film animasi yang diproduksi Disney jatuh di bawah ekspektasi
(lihatPameran 1). Ketika ditanya pada tahun 1997 tentang kinerja divisi yang mengecewakan, Eisner menjawab,
“Saya rasa orang-orang tidak cukup memahami perusahaan kami. Kami memiliki banyak jalan untuk
menghasilkan uang dari salah satu film animasi kami. Pendapatan video dari salah satu film kami besar, produk
konsumennya besar.”8
Beberapa fitur yang sama yang dikreditkan oleh pengamat untuk kesuksesan Disney Animations—staf besar, anggaran
besar, dan banyak waktu—juga disalahkan atas kehancurannya. Disney Animation hanya memiliki 275 karyawan pada tahun
1988; sekitar 950 pada tahun 1994 untuk rilisRaja singa; dan 2.200 pada puncaknya pada tahun 1999.9
Persaingan untuk animator pada 1990-an juga menyebabkan gaji, yang menyumbang 80% dari biaya setiap film, membengkak,
dengan gaji animator papan atas naik dari $125.000 pada tahun 1994 menjadi $550.000 pada tahun 1999.10 Dan kenaikan gaji
ini mempengaruhi karyawan secara keseluruhan.
Pada tahun 1994, Eisner menolak untuk mempromosikan Katzenberg menjadi presiden perusahaan, mendorong
kepergiannya yang cepat. Absennya Katzenberg, yang secara umum dianggap sebagai kekuatan kreatif studio, menjadi
penyebab kemunduran banyak pihak. Seperti yang dicatat oleh seorang komentator, "studio animasi perusahaan yang
dulu tak terkalahkan telah jatuh pada masa-masa sulit sejak kepala studio Jeffrey Katzenberg pergi."11 Pada tahun 1997,
Katzenberg, bersama dengan Steven Spielberg dan David Geffen, memulai studio animasi saingannya DreamWorks.
Menurut laporan, pada tahun-tahun berikutnya, DreamWorks berusaha memikat beberapa animator terbaik Disney.12
Joe Roth, mantan ketua 20th Century Fox, menjadi ketua Walt Disney Studios setelah kepergian
Katzenberg. Bertugas selama enam tahun, ia memfokuskan energi studio pada film aksi langsung.13
Peter Schneider, mantan kepala Disney Animation, mengambil alih pada tahun 2000 setelah Roth pergi. Tujuan Schneider
adalah untuk menyampaikan “kisah-kisah tematik yang emosional.”14 Dia bekerja semata-mata dengan sutradara dan produser
Disney yang mapan dan mengandalkan staf pengembangannya yang lebih muda untuk menengahi kesepakatan dengan
pembuat film yang sedang naik daun, berbeda dengan gaya pembuatan kesepakatan langsung dari pendahulunya, Katzenberg
dan Roth.15 Grup pengembangan produk menugaskan sutradara untuk setiap film animasi.
Pada akhir 1990-an, Disney mendirikan "Laboratorium Rahasia" di pabrik Lockheed tua di dekat Bandara
Burbank sebagai tanggapan atas semakin populernya film CG tiga dimensi (3D). Proyek CG pertama grup
The Walt Disney Company dan Pixar Inc.: Memperoleh atau Tidak Mengakuisisi? 709-462
itu mahal dinosaurus, yang dirilis pada tahun 2000 menjadi akhir pekan pembukaan yang kuat, tetapi akhirnya
mengecewakan di box office. Lab ditutup pada tahun 2001 setelah Roy Disney melihat dan menolak proyek kedua yang
sedang berlangsung,Margasatwa, yang menurutnya dikemas dengan tema dewasa dan menyimpang terlalu jauh dari
penawaran merek ramah keluarga Disney. Disney kemudian memfokuskan upaya animasinya pada proyek dua dimensi
(2D) tradisional seperti tahun 2001-anAtlantis: Kekaisaran yang Hilang.16
Pada tahun 2002, di bawah kepala fitur-animasi baru Thomas Schumacher, Disney memulai misi
pemotongan biaya yang agresif. Lilo & Stitch, film pertama yang dibuat di lingkungan baru, biaya pembuatannya
sekitar $80 juta, dibandingkan $150 juta untuk tahun 1999 Tarzan. Alih-alih 573 animator membuat 170.000
gambar individu, 208 kru membuat 130.000 gambar.17 Upaya pemotongan biaya membawa departemen animasi
Disney dari puncaknya menjadi sekitar 1.100 pada tahun 2003. Pada saat itu, sebagai studio saingan, seperti
News Corp.'s 20th Century Fox, keluar dari pasar, gaji turun drastis. Harga pasar untuk animator yang membawa
pulang $ 550.000 pada tahun 1994 adalah setengah dari harga awal tahun 2000-an.18 Selain menghilangkan
redundansi, Disney Animation menekan biaya dengan mengambil jalan pintas yang memungkinkan, dengan
cara yang tidak terlihat oleh penonton. Misalnya, grup menghilangkan hal-hal seperti jumlah karakter yang
terlihat di setiap bingkai atau jumlah gerakan di latar belakang.19 Unit animasi televisi juga memproduksi film
berbiaya sangat rendah, seperti Film Harimau, yang dapat menghasilkan uang hanya dengan $45 juta dalam
penerimaan box office, karena biaya produksi ditekan menjadi $15 juta.20
Pada tahun 2003, Disney Studios akhirnya mendirikan departemen animasi CG sendiri. Namun, banyak anggota staf
perlu dilatih kembali dalam teknologi baru, yang menghabiskan uang Disney, ketegangan yang meningkat, dan moral
yang tertekan di dalam studio. Disney memutuskan untuk memperlambat produksi film animasinya untuk memberi staf
lebih banyak waktu untuk mengerjakannya dan menyelesaikan alur cerita.Anjing Amerika danRapunzel Tidak Dikepang,
rilis kedua dan ketiga setelah Ayam kecil, keduanya didorong mundur.21
Selama periode ini, Disney mengandalkan pendapatan dan karakter yang diproduksi oleh mitranya, Pixar. Antara
tahun 1998 dan 2004, film Pixar CG menyumbang total lebih dari $3,5 miliar untuk pendapatan Disney Studio, dan lebih
dari $1,2 miliar untuk pendapatan operasional Disney (Pameran 2 dan 2a). Kontribusi Pixar mewakili 10% dari
pendapatan dan lebih dari 60% dari total pendapatan operasional selama periode tersebut. Pada tahun 2005, Disney
bahkan membentuk grup yang dikenal sebagai Circle 7 untuk memproduksi sekuel film Pixar. 40 orang staf yang
mengerjakancerita mainan 3 pada Maret 2005 bertambah menjadi 160 orang pada tahun berikutnya.22
Ekonomi Film
Sementara pendapatan box office dari rilis teater adalah ukuran khas kesuksesan sebuah film, kesuksesan finansial
sebenarnya berasal dari aliran pendapatan lain yang dihasilkan oleh film tersebut. Pada tahun 2005, sumber-sumber
tersebut termasuk penjualan video rumahan (awalnya pada kaset, tetapi semakin meningkat dalam DVD); payper-view
dan video-on-demand di saluran kabel; tayangan televisi, baik pada saluran gratis, seperti NBC dan CBS, atau saluran
kabel; penjualan barang dagangan termasuk mainan, pakaian jadi, buku, dll.; dan video game dan penggunaan
elektronik lainnya dari karakter (lihatPameran 3). Pada tahun 2005, sumber pendapatan terbesar bukanlah box office
teater tetapi video rumahan. Karena penjualan yang berhubungan dengan karakter memiliki ekor yang begitu panjang,
pendapatan untuk film animasi hit akan datang selama bertahun-tahun—hingga beberapa dekade untuk film klasik
yang dirilis ulang secara teatrikal dan dalam bentuk video rumahan. Mengingat umur panjang film yang hebat,
perpustakaan film adalah aset berharga. Perpustakaan film DreamWorks, misalnya, akan dijual ke Paramount seharga
$900 juta.23
Sekuel film sukses adalah sumber pendapatan penting lainnya. Sekuel dariCerita mainan,Shrek,
dan Zaman Es, misalnya, menghasilkan pendapatan box office antara 30% dan 90% lebih banyak
daripada aslinya. Setelah karakter terbentuk, keberadaan audiens bawaan untuk selanjutnya
film mengurangi biaya pemasaran. Sekuel yang sukses juga akan memperpanjang umur film aslinya,
terutama untuk fitur animasi yang menarik bagi generasi anak-anak muda secara berurutan.
Pixar Inc.
Pixar tidak biasa di antara studio film dalam menghasilkan suksesi hit box office. Lima film berdurasi penuh
pertamanya masing-masing meraup lebih dari $350 juta.24 Steve Jobs berkata, “Semua orang telah mencoba masuk ke
pasar animasi sejak Putri Salju dirilis pada tahun 1937. Sejauh ini, hanya dua perusahaan yang pernah menghasilkan
produksi blockbuster dengan pendapatan kotor lebih dari $100 juta, Disney dan Pixar.”25
Animasi Pixar pecah dari model tradisional karena perusahaan tidak menggunakan gambar tangan
melainkan model yang dihasilkan komputer 3D. Dalam animasi tradisional 2D, bingkai terdiri dari sel yang
digambar tangan, yang membutuhkan keterampilan ratusan orang yang bekerja selama dua hingga tiga tahun.
Animasi tradisional juga membatasi fleksibilitas seniman—jika perubahan perlu dilakukan pada karakter atau
adegan, semua bingkai berikutnya harus diubah. CG tiga dimensi, di sisi lain, menggunakan model matematika
untuk menggambar ulang setiap sel dan meniru sudut kamera dengan cara yang tidak bisa dilakukan oleh
animasi tradisional.
Pixar menggunakan teknologi animasi komputer miliknya sendiri untuk menghasilkan gambar dan latar belakang
3D yang sangat nyata, meskipun CG masih belum dapat membuat karakter manusia terlihat sangat realistis. Kata Jobs,
“Kami memiliki 10 tahun sistem perangkat lunak berpemilik yang tidak dapat Anda beli apa pun yang ada di pasar. Anda
harus membangunnya sendiri.”26 Teknologi Pixar memungkinkan animator untuk memanipulasi ratusan titik kontrol
gerakan dalam satu karakter, menggunakan kembali gambar animasi, dan mengedit dengan mudah.27 Teknologi ini
memungkinkan Pixar membuat film animasi lebih cepat daripada pesaingnya dan dengan biaya yang lebih murah.
Misalnya, perusahaan membuatCerita mainan dengan hanya 110 anggota staf, yang menghabiskan waktu menghemat
waktu untuk animasi untuk fokus pada cerita dan pengembangan karakter, serta menyempurnakan detail visual.28
Sejarah Pixar menelusuri asal-usulnya ke Universitas Utah pada 1970-an, di mana Edwin . muda
Catmull mempelajari ilmu komputer dalam program yang terkenal karena menciptakan bidang baru grafik
komputer. Sekitar waktu yang sama, Alexander Schure, presiden Institut Teknologi New York (NYIT), menyewa
tim animator untuk membuat versi film "Tubby the Tuba," sebuah rekaman anak-anak. Frustrasi oleh
keterbatasan animasi yang digambar tangan, Schure terbang ke Universitas Utah, di mana dia bertemu dan
merekrut Catmull untuk bekerja di Institut. Catmull dan tim pilihannya menghabiskan empat tahun di NYIT, di
mana mereka membuat terobosan ke lapangan meskipun tidak pernah memproduksi film Tubby the Tuba.29
Pada tahun 1979, George Lucas mendekati tim Catmull dengan tawaran untuk mengerjakan efek khusus
untuk Lucasfilm, produser film yang sangat sukses. Perang Bintang dan Indiana Jones waralaba. Saat bekerja di
sana pada awal 1980-an, Catmull bertemu John Lasseter di konferensi grafis komputer dan keduanya menjadi
teman. Lasseter, seorang animator muda dari Disney, pernah belajar di California Institute of the Arts dengan
orang-orang seperti Tim Burton. Terampil dalam seni sebagai anak muda, Lasseter membaca buku tentang seni
animasi dan Disney selama tahun pertamanya di sekolah menengah dan menyadari apa yang ingin dia lakukan
dengan hidupnya. Setelah lulus, ia bergabung dengan jajaran di Disney dan bekerja diLagu Natal Mickey. Dia
berkomentar, “Saya merasa bahwa Disney, pada saat itu, melakukan hal yang sama. Mereka telah mencapai
dataran tinggi tertentu secara teknis dan artistik dengan, saya pikir,101 Dalmatians, dan kemudian semuanya
menjadi sama sejak saat itu, dengan secercah karakter atau urutan yang istimewa.”30
Pada tahun 1984, Lasseter pergi ke divisi komputer Lucasfilm di bawah Catmull.
Pada tahun 1986, Steve Jobs—yang telah meninggalkan Apple Computer tahun sebelumnya—membeli bisnis
komputer Lucasfilm, yang saat itu bernama Pixar, seharga $10 juta.31 Awalnya, Jobs menginginkan Pixar menjadi
perusahaan perangkat keras dan perangkat lunak komputer. Dia menghabiskan beberapa tahun berikutnya
mensubsidi perusahaan hingga hampir $50 juta dari dana pribadinya. Ketika komputer grafis tidak laku, Jobs
memotong sepertiga staf Pixar pada tahun 1991 dan hanya meninggalkan divisi animasi.32 Jobs berkata, “Jika saya tahu
pada tahun 1986 berapa biaya untuk mempertahankan Pixar, saya ragu apakah saya akan membeli perusahaan itu.
Masalahnya adalah, selama bertahun-tahun biaya komputer yang dibutuhkan untuk membuat animasi yang dapat kami
jual sangat tinggi. Hanya dalam beberapa tahun terakhir harganya turun ke titik yang masuk akal secara bisnis” (lihat
Pameran 4 dan 4a).33
Perangkat lunak Pixar awalnya mengembangkan tiga teknologi eksklusif: RenderMan, Marionette,
dan Pemimpin Cincin. Pada tahun 1989, perusahaan merilis RenderMan, sistem perangkat lunak yang menerapkan
tekstur dan warna pada objek 3-D dan digunakan untuk efek visual. Pixar menggunakan RenderMan sendiri dan
menjualnya ke Disney, Lucasfilm, Sony, dan DreamWorks, yang menggunakannya untuk membuat efek seperti
dinosaurus diTaman jurassic. Program ini menjadi sumber pendapatan utama Pixar selama tahun-tahun awal
perusahaan. Pada 2005, ia telah mengembangkan efek khusus untuk 100 film, dan 44 dari 47 film terakhir yang
memenangkan Oscar dalam efek visual telah menggunakan RenderMan. Pada tahun 2001, Catmull, bersama dengan
dua ilmuwan Pixar lainnya, memenangkan Oscar untuk RenderMan dan kemajuannya di bidang rendering film.
Marionette, perangkat lunak utama untuk animator Pixar, dirancang khusus untuk animasi dan artikulasi
karakter, dibandingkan dengan perangkat lunak animasi lain yang dirancang untuk menangani desain produk
dan efek khusus. Ringmaster adalah sistem manajemen produksi yang digunakan untuk melacak proyek internal
dan berfungsi sebagai sistem menyeluruh untuk mengoordinasikan dan mengurutkan animasi, melacak
sejumlah besar data yang digunakan dalam film animasi tiga dimensi.
Film pendek dan iklan Untuk mengembangkan teknologi yang dihasilkan komputer dan
kreativitas mendongeng, Pixar telah memasukkan film pendek ke dalam strategi perusahaannya sejak awal. Pada tahun 1986,
Pixar memproduksiLuxo, Jr., film animasi komputer pertama yang dinominasikan untuk Oscar. Pada tahun 1989,mainan timah
memenangkan Oscar untuk film pendek terbaik. Pada tahun 1997,Permainan Geri tidak hanya memenangkan Pixar Oscar,
tetapi juga memungkinkan perusahaan untuk memajukan teknologinya di bidang kulit dan kain, sementara tahun 2000-an
Untuk Burung maju teknologi di bulu dan bulu. Pada tahun 2005, tim Pixar telah memenangkan 20 Academy Awards.34
Pixar juga mencari pendapatan melalui produksi iklan televisi animasi atau sebagian animasi untuk
perusahaan dan produk seperti Coca-Cola, Listerine, dan Lifesavers, tetapi menyerahkan pendapatan ini
pada tahun 1996 untuk mengejar film.
Film fitur animasi Jobs, Catmull, dan Lasseter semuanya memiliki satu ambisi yang sama:
untuk membuat film animasi. Kata Jobs, “Ed berbagi dengan saya mimpinya untuk membuat film animasi komputer
pertama. Dan saya membeli ke dalam dreamboat semacam itu secara spiritual dan finansial. Dan kami membeli divisi
komputer dari Lucasfilm, kami menggabungkannya sebagai Pixar, sebuah perusahaan independen, dan kami pergi ke
balapan.”35 Pada tahun 1991, Lasseter percaya Pixar akhirnya siap untuk masuk ke film. Dia menawarkan film berdurasi
satu jam untuk TV kepada Katzenberg, yang, terkesan oleh Lasseter, kembali dengan tawaran untuk membuat film
berdurasi penuh yang didukung oleh Disney.
Hubungan Disney dan Pixar

CAPS Hubungan Disney dan Pixar dimulai pada tahun 1986, ketika kedua studio berkolaborasi di
pengembangan Computer Animated Production Systems (CAPS), sebuah sistem produksi yang dimiliki oleh
Disney dan digunakan untuk membuat beberapa film animasi berbasis seluler dua dimensi. Penggunaan
CAPS pertama Disney adalah untukPenyelamat di Bawah, dan perusahaan terus menggunakan CAPS
untuk banyak film fitur animasinya, termasuk Raja singa. Hubungan dengan Pixar ini melampaui
ekspektasi Disney.36
Perjanjian film fitur Mengikuti proposal Lasseter, Disney dan Pixar menandatangani kesepakatan di
1991 untuk memproduksi yang pertama dari tiga film animasi CG 3D full-length (lihat Pameran 5 dan 6). Disney setuju
untuk sepenuhnya mendanai biaya produksi film sebagai imbalan untuk memiliki hak film. Sementara tidak ada
perusahaan yang mengungkapkan anggaran film, pakar industri memperkirakan bahwa itu antara $ 10 dan $ 20 juta.37
Pixar harus membayar biaya partisipasi berdasarkan total pendapatan untuk film dan akan mendanai kelebihan jika
biaya produksi melebihi anggaran yang telah disepakati sebelumnya (walaupun Pixar dapat memulihkan biaya ini jika
film memenuhi target laba tertentu). Disney mempertahankan kendali atas penjadwalan tanggal rilis film. Dalam
pengajuan S-1 1995-nya, Pixar menyatakan: “Disney sejauh ini telah menjadi produser film animasi paling sukses dan
film berorientasi keluarga lainnya yang didistribusikan oleh Disney kemungkinan besar akan berada di pasar
bersamaan dan bersaing dengan film fitur animasi Pixar. ”38 Kesepakatan tiga gambar ini menghasilkan film hit 1995
Cerita mainan, disutradarai oleh Lasseter, yang mengumpulkan lebih dari $350 juta dalam penjualan box office dan
video, menjadikannya film terlaris yang dirilis di Amerika Serikat tahun itu.39 Namun dari tahun 1995 hingga 1998, Pixar
hanya memperoleh pendapatan $56 juta. Ketika ditanya apakah dia menyesal menandatangani kesepakatan itu, Jobs
berkata, “Tidak ada, tidak. Kami bekerja dengan yang terbaik dalam bisnis ini dan kami belajar banyak. Kami
menyebutnya pergi ke Universitas Disney.”40
Perjanjian produksi bersama Menyusul keberhasilan Cerita mainan, Disney membeli 5% Pixar di
1997 tepat setelah IPO-nya,41 membayar $15 juta untuk 1 juta saham dengan waran untuk membeli tambahan
1,5 juta saham biasa dengan harga lebih tinggi.42, 43 Pembelian tersebut merupakan bagian dari kesepakatan 10
tahun, ditandatangani pada 24 Februari 1997, di mana Pixar secara eksklusif akan memproduksi untuk Disney
setidaknya lima film animasi full-length asli. Biaya produksi, yang rata-rata $120 juta per film, akan dibagi rata
antara kedua perusahaan (lihatPameran 6 dan 7). Disney akan mendanai semua pengeluaran pemasaran, yang
harus ditanggung sebelum Pixar menerima setengah dari sisa pendapatan dari box office dan 50% dari aliran
pendapatan lainnya setelah membayar biaya distribusi Disney. Pixar tidak akan menerima bagian dari
pendapatan apa pun yang dihasilkan di taman hiburan Disney, kapal pesiar, atau hiburan berbasis lokasi lainnya.
Hasil akhirnya adalah bahwa Pixar mungkin akan memperoleh hingga 40% dari total keuntungan yang
dihasilkan film tersebut. Disney, sebaliknya, menerima biaya distribusi sebesar 12,5% dari pendapatan box office,
di samping setengah bagian dari box office dan bagian pendapatan yang tersisa dari sumber pendapatan
lainnya. Secara total, perusahaan akan menerima setidaknya 60% dari keuntungan setiap film (lihatPameran 8).
44
Disney mempertahankan hak distribusi dan eksploitasi eksklusif untuk semua film layar lebar yang diproduksi
berdasarkan kesepakatan tersebut. Ini termasuk hak untuk memproduksi sekuel, yang dapat dipilih Pixar untuk tidak
membiayainya bersama.45 Sebaliknya, jika Pixar ingin mengeksploitasi atau mendistribusikan salah satu film atau
karakternya, ia harus membayar biaya lisensi kepada Disney. Disney mempertahankan kendali akhir atas semua
keputusan pemasaran dan distribusi, meskipun masukan masing-masing mitra akan dipertimbangkan dan semuanya
akan diberi merek bersama. Salah satu contohnya adalah tanggal rilis film Pixar setiap tahun. Pada prinsipnya, Disney
dapat memilih untuk memberikan preferensi pada salah satu filmnya sendiri untuk tanggal rilis penting, seperti 4 Juli.
Namun, Disney tidak dapat merilis salah satu filmnya sendiri dengan peringkat G dalam jangka waktu tertentu dari
minggu Disney. /Rilis film Pixar. Pixar memiliki kendali akhir atas produksi setiap film.
Dua gambar terakhir di bawah kesepakatan asli 1991 akan menjadi dua gambar pertama dari kesepakatan baru ini, seperti
halnya sekuel apa pun Cerita mainan. Kesepakatan itu akan membawa Disney dan Pixar melalui rilismobil pada musim panas
2006. Citigroup memperkirakan bahwa kesepakatan lima film menambahkan lebih dari $1,5 miliar dalam
pendapatan operasional dan $0,44 di EPS ke garis bawah Disney selama kemitraan selama satu dekade,
termasuk sumber pendapatan non-box office.46
Perjanjian produksi bersama juga mencakup aliran pendapatan tambahan, sebagai berikut:
- Video rumahan-Penjualan video rumahan merupakan bagian besar dari pendapatan seumur hidup dari
film-film Pixar. Perusahaan percaya bahwa popularitas format DVD mendorong penjualan.Monster, Inc.,
misalnya, adalah video rumahan terlaris pada tahun 2002, dan Mencari Nemo adalah video terlaris
sepanjang masa di Amerika Serikat.
- Televisi—ABC Networks menayangkan film-film Pixar di saluran televisinya dengan biaya antara 4% dan 7%
dari pendapatan kotor box office domestik film tersebut, dengan batas sekitar $15 juta. Ini jauh lebih kecil dari
yang dibayar DisneyHarry Potter film dan kurang dari yang dibayar Fox Manusia laba-laba.
- Perjanjian lisensi—Pada tahun 2002, Starz melisensikan hak TV berbayar untuk Monsters, Inc., Menemukan
Nemo, The Incredibles, dan yang akan datang mobil.47
- Barang dagangan dan permainan—Pixar dan Disney memberikan hak kepada penerbit video game THQ Interactive
untuk membuat game dari Mencari Nemo, Yang Luar Biasa, dan mobil. Pada tahun 2004, Pixar membuat kesepakatan
eksklusif dengan THQ yang memberikan hak untuk empat film dimulai denganRatatouille, yang keluar pada tahun
2007.
Negosiasi ulang untuk kesepakatan distribusi saja Sejak 2002, Steve Jobs telah mencoba menjadi perantara
berurusan dengan Disney di mana Pixar akan menanggung semua biaya produksi film dengan imbalan 100% kepemilikan film,
meninggalkan Disney hanya dengan biaya distribusi tetap yang lebih rendah.48 Laporan Tahunan Pixar 2002 menyatakan, "Kami
telah memproduksi empat film yang sangat sukses hingga saat ini, dan kami percaya bahwa kesuksesan ini, dikombinasikan
dengan kekuatan sumber daya keuangan kami, memposisikan kami untuk menegosiasikan pengaturan dengan persyaratan
ekonomi yang lebih menguntungkan."49 Pada bulan September 2003, Pixar melobi untuk saham di mendatang Yang Luar Biasa
dan mobil. Disney membalas dengan menawarkan saham dengan imbalan biaya distribusi yang lebih tinggi. Negosiasi terakhir
pada tahun 2004 mencakup berapa lama Disney akan memegang hak atas film Pixar di masa depan, apakah Pixar akan
memiliki hak atas sekuel apa pun, dan siapa yang akan mendapatkan hak siar.50 Sepanjang negosiasi, Pixar sering meminta
kesepakatan yang mirip dengan kesepakatan yang dibuat George Lucas dengan 20th Century Fox untuk Perang Bintang seri
(lihat Pameran 9).
Pixar berpikir bahwa, jika menegosiasikan kesepakatan distribusi baru dengan studio lain, Pixar akan mencari
kendali penuh dengan imbalan mendanai semua biaya dan hanya membayar biaya distribusi 8%. Pada prinsipnya, ini
akan memberi Pixar akses ke 90% dari pendapatan seumur hidup film di semua metode distribusi (sebagai imbalan,
bagaimanapun, untuk menanggung semua biaya dan risiko).51
Perlakuan terhadap sekuel merupakan hal yang sulit dalam negosiasi dengan Disney. Di bawah ketentuan
perjanjian 1997, Disney dapat memproduksi sekuel film Pixar, tanpa keterlibatan Pixar, untuk rilis teater atau sebagai
rilis langsung ke video. Dalam pengarsipan 10K 2002, Pixar menyatakan, "Keputusan Disney mengatur,"52 tentang
ketidaksepakatan atas produksi sekuel. Pixar khawatir sekuel yang lebih murah dan video cepat langsung ke video
diproduksi tanpa keterlibatannya, sepertiCinderella II, berpotensi menodai mereknya. Memang, Disney berniat untuk
membuatcerita mainan 3 dengan sendirinya, karena Pixar telah menolak untuk terlibat. Hal lain yang diperdebatkan
adalah apakah atau tidakcerita mainan 3 akan dihitung terhadap kesepakatan lima gambar; Disney tidak
menginginkannya, tetapi Pixar menginginkannya.53 Laporan muncul pada tahun 2004 bahwa Jobs ingin Disney untuk
mengembalikan hak dari dua film yang belum dirilis, Yang Luar Biasa dan mobil, sehingga menghalangi upaya Disney
untuk memproduksi sekuel untuk kedua film tersebut. Tawaran terakhir Pixar kepada Disney adalah bahwa Disney
dapat mendistribusikan setiap film Pixar selama lima tahun, setelah itu haknya akan dikembalikan kepada Pixar. Pixar
juga ingin Disney melepaskan kepemilikan bersama atas film-film sebelumnya.54
Hubungan antara Jobs dan Eisner sempat berbatu.55 Seorang analis mengatakan "mereka saling membenci" dan
mengaitkan keputusan Pixar untuk meninggalkan negosiasi atas kesepakatan sebelumnya dengan konflik pribadi
antara Jobs dan Eisner.56 Jobs sebelumnya mengkritik Eisner secara terbuka, mengatakan bahwa eksekutif Pixar
"merasa muak" tentang prospek pemasaran film Pixar Disney.57 Eisner, pada gilirannya, meramalkan bahwaMencari
Nemo, rilis Pixar berikutnya, akan gagal dan dibuat marah oleh kampanye iklan "Rip, Mix, Burn" Apple, yang dia lihat
sebagai hasutan untuk pembajakan.58 Tom Staggs, CFO Disney, mengatakan bahwa Disney tidak dapat menerima
tawaran terakhir Pixar karena hal itu akan merugikan Disney "ratusan juta dolar yang sudah menjadi haknya
berdasarkan perjanjian yang ada."59 Orang lain yang dekat dengan kesepakatan itu mengaitkan hubungan yang sulit
dengan panjang dan nada negosiasi, di mana Disney sering membiarkan Pixar menggantung selama berminggu-
minggu.60
Pixar mengidentifikasi Sony, Warner Brothers, dan 20th Century Fox sebagai pelamar potensial. Pada tahun 2003, Jobs mencatat,
"Kami telah berbicara dengan banyak studio ini, dan kami tahu kami bisa mendapatkan kesepakatan yang kami inginkan."61
Pada tanggal 29 Januari 2004, Pixar mengumumkan bahwa mereka mengakhiri pembicaraannya dengan Disney untuk
memperbarui perjanjian yang ada dan sedang mencari mitra lain.62 Putusnya kemitraan Disney/Pixar memberi
kekuatan pada seruan beberapa anggota dewan Disney untuk memecat Eisner dan merupakan salah satu faktor yang
menyebabkan kepergiannya pada akhirnya. Menanggapi berita tersebut, mantan anggota dewan Roy Disney dan
Stanley Gold mengeluarkan pernyataan: “Lebih dari setahun yang lalu, kami memperingatkan dewan Disney bahwa
kami percaya Michael Eisner salah mengelola kemitraan Pixar dan menyatakan keprihatinan kami bahwa hubungan itu
dalam bahaya. .”63 Warner Brothers segera mengumumkan minat untuk bernegosiasi dengan Pixar.64 Kepala studio
Disney Dick Cook menanggapi dengan mengatakan, "Tidak ada yang memiliki kunci pada bakat, tidak ada yang
memiliki kunci pada kreativitas atau teknologi atau mendongeng."65
Budaya Perusahaan Pixar
Jobs percaya bahwa pesaing Pixar akan merasakan tekanan untuk meniru gaya perusahaannya karena mereka tidak
memiliki kreativitas, teknologi, dan "pencampuran". Dia mencatat: “Kami telah menghabiskan 10 tahun
menggabungkan dua budaya bersama. Kedengarannya sangat mudah, seperti Anda menempatkan orang teknis di sini,
dan orang kreatif di sana, dan mereka pergi makan siang, dan entah bagaimana, semuanya berhasil. Ini bukan. Ini
benar-benar sulit. Dan kami butuh 10 tahun untuk mencari tahu bagaimana melakukan ini.”66 Di Pixar, staf komputer
teknis dan kelompok pengembangan kreatif, termasuk animator, departemen seni, dan departemen cerita, bekerja
bersama, didorong oleh mantra bahwa cerita adalah yang utama, dan kreativitas itu ada di semua tingkat organisasi.
Pixar percaya pada keunggulan manusia. Catmull mencatat, “Jika Anda memberikan ide bagus kepada tim yang
biasa-biasa saja, mereka akan mengacaukannya; jika Anda memberikan ide yang biasa-biasa saja kepada tim yang
hebat, mereka akan memperbaikinya atau membuangnya dan menghasilkan sesuatu yang berhasil.”67 Pixar
mempekerjakan orang-orang berbakat dan kemudian menciptakan lingkungan kerja yang suportif dan saling percaya
di mana kolaborasi dapat berkembang. Karyawan dipilih tidak hanya berdasarkan bakat kreatif, tetapi juga apakah
mereka cocok dengan organisasi. Menurut seorang karyawan: “Hal terpenting yang saya tanyakan berulang kali adalah,
'Dapatkah saya bekerja dengan Anda?' Lalu pertanyaannya adalah, 'Apakah Anda memenuhi syarat untuk pekerjaan
itu?' Anda dapat memiliki banyak kemurnian kreatif dan tetap menjadi kelompok yang paling tidak berfungsi di planet
ini.”68 Pixar siap menerima pihak luar terkemuka dari perusahaan seperti Industrial Light & Magic (ILM) dan divisi efek
khusus Lucasfilm.
Menurut John Lasseter: “Di Pixar, seorang animator lebih merupakan aktor daripada seniman. Tentu, mereka bisa
menggambar, tapi trik sebenarnya adalah membuat karakter 3-D ini menjadi hidup. Itu membutuhkan kemampuan
akting lebih dari apa pun. ”69 Sifat metodis yang digunakan Lasseter untuk mendekati film-filmnya didokumentasikan
dengan baik. Menganalisis tembakan dua detik, Lasseter mengarahkan: “Ayo kembalikan wajah Tuan Potato Head
fitur ke posisi default, jadi lebih mudah bagi bayi untuk menggigit hidungnya,” atau “Dan mari kita lihat apakah kita bisa
membuat iler bayi lebih elastis, sehingga menempel dan meregang lebih lama.”70
Pixar beroperasi menurut tiga prinsip dasar. Yang pertama adalah bahwa “setiap orang harus memiliki
kebebasan untuk berkomunikasi dengan siapa pun.”71 Kantor pusat perusahaan Pixar di Emeryville, California,
dirancang dengan prinsip tersebut. Setelah belajar dari mentor Disney bahwa perusahaan melakukan pekerjaan
terbaiknya ketika semua anggota staf ditempatkan bersama dalam jarak dekat di Hyperion Studio lama, Jobs dan
Lasseter menyadari pentingnya menciptakan satu lingkungan seperti kampus, dengan pusat atrium yang
memaksimalkan peluang pertemuan dan interaksi karyawan.
Kedua, “harus aman bagi setiap orang untuk menawarkan ide.” Setiap film adalah "pembuat film yang dipimpin"
oleh produser dan sutradara yang telah memperjuangkan ide dan berkomitmen untuk keberhasilannya, dan yang
mendapat sedikit pengawasan. Jika masalah muncul, tim meminta "kepercayaan otak kreatif"—sebuah kelompok yang
terdiri dari Lasseter dan delapan sutradara—untuk terlibat secara bolak-balik tentang cara membuat film menjadi lebih
baik. Namun, tetap menjadi tugas tim untuk memutuskan apa yang harus dilakukan dengan saran tersebut.72 Menurut
laporan, kelompok ini hampir seluruhnya mengerjakan ulang dua film Pixar ketika anggota tim produksi sendiri merasa
bahwa proyek mereka tidak memenuhi standar tertinggi perusahaan. Lasseter juga mengimpor dan memperluas
proses peninjauan—"harian"—dari Disney dan ILM. Daripada hanya menyertakan manajemen senior, pemirsa tinjauan
harian Pixar adalah seluruh kru animasi, yang didorong untuk memberikan umpan balik yang membangun. Lambang
dari pendekatan ini adalah filosofi "Plussing," yang didefinisikan Lasseter sebagai "membuat sesuatu yang cukup bagus
menjadi sangat hebat, membuat penyesuaian di sana-sini sampai sebuah ide muncul."73 Hasilnya adalah budaya yang
mengakar kuat yang percaya bahwa semua yang diproduksi Pixar harus dilakukan dengan satu standar kualitas yang
sangat baik.74
Ketiga, perusahaan berjanji untuk “tetap dekat dengan inovasi yang terjadi di komunitas akademik.”75
Faktanya, sebagian besar karyawan teknis Pixar memiliki gelar PhD. Lasseter sangat percaya pada interaksi
antara seni dan teknologi, dan pemasukan teknologi yang lebih baik pada setiap tahap produksi—sebuah
lingkungan di mana, seperti yang dia katakan, "seni menantang teknologi, dan kemudian teknologi mengilhami
seni."76 Perusahaan juga mendirikan Pixar University untuk menawarkan kelas menggambar, akting, dan gerak,
serta mendorong direktur teknis dan seniman untuk belajar bersama para animator.77
Lasseter menandatangani kontrak kerja 10 tahun dengan Pixar pada tahun 2001 sebagai kepala studio animasi. Dia
menerima bonus penandatanganan sebesar $5 juta, gaji tahunan sebesar $2,5 juta, dan opsi atas 1 juta saham Pixar.
Eisner pernah mengatakan bahwa Lasseter adalah satu-satunya perbedaan antara Disney dan Pixar.78 Sisa 750
karyawan Pixar dipekerjakan sesuka hati. Dan loyalitasnya tinggi. Tidak seperti studio lain, di mana animator
dipekerjakan dan dipecat berdasarkan permintaan film, Pixar mempertahankan karyawannya selama bertahun-tahun.
Perusahaan secara historis merilis satu film per tahun, kecepatan yang membuat para direktur dan staf sibuk, karena
setiap proyek membutuhkan waktu setidaknya empat tahun untuk diselesaikan. Jika tidak ada pekerjaan yang harus
dilakukan pada sebuah film, Pixar menugaskan karyawan untuk proyek-proyek dalam penelitian dan pengembangan.
Pixar go public satu minggu setelah rilis Cerita mainan pada tahun 1995, mengumpulkan $ 140 juta dalam IPO
terbesar tahun ini (Pameran 10). Steve Jobs mempertahankan sekitar 50% kepemilikan Pixar, dan meskipun dia bekerja
di Apple, dia menghabiskan separuh waktunya di Pixar pada tahun-tahun awal.
Kompetisi
Pixar bersaing dengan studio film besar lainnya yang memproduksi film yang menargetkan segmen
keluarga, seperti Fox, Sony, Lucasfilm, DreamWorks, MGM, Universal, Paramount, dan, sampai batas tertentu,
Disney. Karena film animasi menghasilkan keuntungan tertinggi dari semua genre film, dan hambatan untuk
masuk berkurang seiring dengan tumbuhnya akses ke teknologi, persaingan di ruang CG menjadi sengit. Terkini
kesuksesan animasi termasuk Zaman Es dan Robot (anak perusahaan Fox's Blue Sky) dan Kutub Ekspres (Warner
bersaudara). Bahkan Disney, bersama dengan Vanguard, dirilisBerani dan, melalui unit CG-nya sendiri, Ayam kecil. Juga,
beberapa studio animasi yang masih muda berkembang biak di Bay Area California. Perusahaan seperti Orphanage,
Wild Brain Inc., dan CritterPix Inc. semuanya mengumumkan rencana untuk membuat film fitur CG yang dibintangi oleh
karakter yang menyenangkan dan menyenangkan. Sementara setiap studio berada pada tahap yang berbeda dalam
evolusinya — Panti Asuhan menyediakan efek khusus untuk studio film sementara Wild Brain memenangkan
penghargaan untuk film pendek terbaik yang dihasilkan komputer di Perayaan Animasi Dunia 2001 — semua memiliki
ambisi yang sama: menjadi yang berikutnya pixar.79
Saingan paling tangguh Pixar adalah DreamWorks, studio Katzenberg dan pemilik Shrekwaralaba. Katzenberg
bertekad untuk membuat studio yang menyamai kesuksesan Disney dalam animasi. Tapi dia menggunakan kebalikan
dari formula Disney—daripada membuat film untuk anak-anak dan anak yang ada di setiap orang, moto DreamWorks
adalah membuat film untuk orang dewasa dan orang dewasa di setiap anak.80 Keberhasilan studio tidak terjadi dengan
segera, melainkan muncul melalui banyak trial and error. Keberhasilan dariShrek datang sebagai sedikit kejutan bahkan
untuk Katzenberg, yang mengatakan: “Ini adalah salah satu film paling berisiko yang pernah saya lakukan. Itu
menentang kebijaksanaan konvensional dalam segala hal, antitesis dari semua film animasi.”81 Kegagalan DreamWorks
Roh: Stallion of the Cimarronpada tahun 2002 dan Sinbad: Legenda Tujuh Laut pada tahun 2003 memberi isyarat
kepada Katzenberg "terkesiap terakhir dari animasi gaya lama."82 Tak lama kemudian, Katzenberg menggantikan 200
seniman grafis dengan 200 seniman komputer. Ketika upaya untuk menarik Pixar menjauh dari Disney gagal, eksekutif
DreamWorks memperbarui hubungan dengan studio animasi yang berbasis di Inggris, Aardman Animations, yang telah
bekerja dengan mereka diAyam lari, untuk yang akan datang Wallace & Gromit.
Antara 1998 dan 2005, rilis CG DreamWorks yang sukses termasuk Antz, Shrek, Hiu Tale, Shrek 2, dan
Madagaskar. Rata-rata box office studio di seluruh dunia untuk periode itu adalah $317 juta, dibandingkan
dengan Pixar $538 juta.83 Namun, DreamWorks, dengan 1.280 stafnya, memproduksi dua film CG setahun
dibandingkan dengan film Pixar, yang menghasilkan pendapatan $1 miliar pada tahun 2004. Biaya produksi
tinggi—biaya rata-rata film DreamWorks antara $100 juta dan $130 juta. Film direct-to-video, yang biaya
pembuatannya sekitar $30 juta, merupakan bagian integral dari jadwal rilis tahunan DreamWorks, bersama
dengan satu orisinal dan satu sekuel. Studio ini memiliki 14 direktur dengan kontrak jangka panjang dan
termasuk staf dari 38 negara.84 DreamWorks memiliki kesepakatan distribusi dengan Paramount hingga tahun
2012 dimana mereka membayar Paramount dengan biaya 8%, yang lebih rendah dari rata-rata industri. Biaya
8% itu berlaku untuk semua aliran pendapatan tidak termasuk merchandising, dan biaya sebelum pengakuan
pendapatan.85 Pada Oktober 2004, IPO DreamWorks memisahkan DreamWorks Animation dari DreamWorks
SKG, Inc., sebuah studio film AS. Sebagai bagian dari kesepakatan, DreamWorks SKG bertanggung jawab atas
pemasaran dan distribusi produk studio animasi; itu juga menerima biaya 8%.
Akuisisi?
Robert Iger tahu bahwa dia ingin mempertahankan hubungan perusahaannya dengan Pixar. Pertanyaannya
adalah pada istilah apa. Banyak analis media berpendapat untuk akuisisi, dengan alasan bahwa animasi
merupakan bagian integral dari strategi perusahaan Disney karena karakter dari film animasi mendorong ritel di
taman hiburan dan divisi produk konsumen.86 Dan rekam jejak Pixar untuk menghasilkan sukses besar tidak
tertandingi. “Ini adalah jenis sinergi yang masuk akal,” tulis seorang komentator.87 Analis Merrill Lynch Jessica
Reif Cohen menyebutnya sebagai "kecocokan strategis yang hampir sempurna."88 Beberapa mengatakan
langkah itu akan mengubah Disney menjadi studio tahun 1930-an—sebuah “butik” yang “tidak terbebani oleh
aparat birokrasi yang besar.” Membawa Jobs dan Lasseter ke dalam kandang, menurut mereka, akan seperti
membawa kembali Walt sendiri.89
10
Hampir semua komentator media mengenali bentrokan budaya yang mungkin terjadi ketika sebuah studio
kecil dan independen dimasukkan ke dalam sebuah perusahaan raksasa. Siapa yang akhirnya menjalankan
animasi di entitas gabungan? Atau akankah Pixar dibiarkan begitu saja, seperti yang terjadi ketika Disney
mengakuisisi perusahaan produksi independen Miramax? Banyak yang takut akan hasilnya ketika Jobs, dan
kepribadiannya yang kuat, memasuki ruang rapat Disney yang sangat sibuk. "Steve Jobs di dewan direksi Disney
mungkin akan baik bagi pemegang saham Disney—tapi bisa jadi neraka bagi mereka yang duduk di sekitar meja
dewan bersamanya."90 Yang lain bertanya-tanya apa untungnya bagi Apple, dan khawatir bahwa Jobs mungkin
terlalu kurus.91 Jobs sekali lagi memimpin Apple, sebuah perusahaan yang menikmati kesuksesan iPod dan
bersiap untuk peluncuran produk lebih lanjut. Mempertimbangkan sudut pandang Jobs, seorang komentator
menyarankan bahwa asosiasi merek akan menjadi hasil positif dari kesepakatan tersebut. “Memiliki eksekutif
puncak dan salah satu pendiri Apple yang terkait dengan merek hiburan keluarga utama dunia tidak dapat
membantu tetapi memberi Apple dan produk-produknya stempel persetujuan yang ramah keluarga di kalangan
tertentu.”92
Dan kemudian ada keuangan. Analis bank investasi memperkirakan bahwa jika Disney membeli Pixar, ia
harus membayar biaya nilai perusahaan antara $6,5 miliar dan $7,4 miliar, mengingat kapitalisasi pasar Pixar
sebesar $5,9 miliar. Kesepakatan itu kemungkinan akan dilakukan sebagai pertukaran saham, yang, dengan
harga $7,5 miliar, akan berlangsung pada rasio pertukaran saham 2,3 : 1 Disney : Pixar. Penilaian Credit Suisse
dari Pixar, yang disusun oleh bank untuk dewan Pixar menggunakan berbagai teknik, berkisar dari 1,093:1
hingga 2,365:1, meskipun harga tersebut termasuk uang tunai di neraca Pixar (lihatPameran 11).
Banyak analis percaya bahwa akuisisi akan terlalu mahal untuk Disney. Rasio price-to-earning (P/E)
yang diproyeksikan untuk Pixar adalah 46. DreamWorks, pesaing terdekatnya dengan nilai pasar $2,6
miliar dan pendapatan hampir $1 miliar, memiliki P/E kelipatan 30.93 Analis Deutsche Bank menyebut
kesepakatan potensial itu "tidak masuk akal" karena akan sangat dilutif dengan perdagangan Disney pada
P/E 17, dan karena potensi eksodus bakat kreatif.94 Jika bakat kreatif Pixar keluar, "Disney baru saja
membeli komputer paling mahal yang pernah dijual," kata Lawrence Haverty, manajer dana di Gabelli
Asset Management.95
Analis Deutsche Bank merasionalisasi bahwa Disney dapat membuat 65 sekuel hit Pixar dengan harga
pembelian $6,5 miliar yang diusulkan.96
Di tengah spekulasi akuisisi, muncul laporan bahwa Disney siap untuk menegosiasikan kembali persyaratan kontrak
1997 untuk mencakup rilis 2007 Ratatouille. Di bawah ketentuan kesepakatan satu film, Pixar akan sepenuhnya
membiayai dan mempertahankan hak kepemilikan untukRatatouille, hanya membayar biaya distribusi langsung ke
Disney.
Bob Iger merenungkan langkah selanjutnya. Dia percaya bahwa, seperti yang dia katakan, “pentingnya animasi bagi
Disney selama bertahun-tahun sudah jelas. Tidak ada yang lebih berdampak pada perusahaan ini selain film animasi
yang sukses. Ketika kita pergi ke Cina, misalnya, itu bukan karena kita dipanggil Disney, tetapi karenaPutri Salju dan
Raja singa dan Cerita mainan.”97 Mengingat hal ini, haruskah dia merekayasa ulang Disney Animation agar lebih
bersaing dengan Pixar? Haruskah dia membuat kesepakatan distribusi dengan studio animasi lain? Jika dia terjebak
dengan Pixar, haruskah dia menegosiasikan kesepakatan distribusi baru dan dengan syarat apa, atau haruskah dia
mengakuisisi seluruh perusahaan?
11
Pameran 1 Pertunjukan Film Animasi oleh Studio pada November 2005 ($ juta)
Melepaskan Internasional
Studio Film format Tanggal Kotak AS Kotak Jumlah Kotak
Disney Putri duyung kecil HD Nov-89 $112,0 $111,0 $223.0

Aladdin Si Cantik dan Si HD November-91 $145,9 $207.0 $352,9
Buruk Rupa HD November-92 $217,4 $285.0 $502,4
Raja singa HD Juni-94 $312,9 $459.0 $771,9
Pocahontas HD Juni-95 $141.6 $205.6 $347,2
Bongkok Notre Dame HD Juni-96 $100,1 $225,2 $325,3
Hercules HD Juni-97 $99,1 $153.6 $252,7
Mulan HD Juni-98 $120.6 $183,0 $303.6
Tarzan HD Juni-99 $171,1 $264,2 $435,3
dinosaurus CG Mei-00 $137.8 $210,0 $347,8
Alur Baru Kaisar HD Des-00 $89,3 $70,6 $159,9
Atlantis: Kekaisaran yang Hilang HD 01 Juni $84,1 $84,6 $168,7
Lilo & Stitch HD Juni-02 $145,8 $127,4 $273,2
Planet Harta Karun HD Nov-02 $38,2 $71,4 $109,6
Buku Hutan 2 HD Feb-03 $47,9 $87,3 $135,2
Film Besar Piglet HD Maret-03 $34.7 $39,8 $74,5
Saudara Beruang HD Okt-03 $85,3 $164,3 $249,6
Hewan Peliharaan guru HD Jan-04 $6,5 $0,0 $6,5
Rumah di Range HD April-04 $50,0 $53,9 $103,9
Rata-rata $112.6 $158,0 $270,7
Pixar Cerita mainan CG Nov-95 $191,8 $166,4 $358,2

Kehidupan serangga CG Nov-98 $162.8 $195,2 $358,0
Cerita Mainan 2 CG Nov-99 $245,9 $239,9 $485.8
Monster, Inc. CG Nov-01 $255,9 $273,1 $529.0
Mencari Nemo CG Mei-03 $339,7 $524,9 $864.6
Yang Luar Biasa CG Nov-04 $261,4 $370.0 $631.4
Rata-rata $242,9 $294,9 $537,8
DWA Antzu CG Okt-98 $90,6 $91,0 $181.6

Pangeran Mesir HD Des-98 $101.2 $127.0 $228,2
Jalan menuju Lari HD Mar-00 $50,8 $27.0 $77,8
Ayam El Dorado SM Juni-00 $106.8 $99,0 $205.8
Shrek CG Mei-01 $267.7 $238,0 $476,7
Spirit: Stallion of the Cimarron Sinbad: HD Mei-02 $73,2 $48,0 $112,2
Legend of the Seven Seas Shrek 2 HD Juli-03 $26.3 $54,0 $80.3
CG Mei-04 $441.2 $477.3 $918.5
Kisah Hiu CG Okt-04 $160,9 $202.6 $363,5
Madagaskar CG Mei-05 $193,2 $327,2 $520.4
Wallace & Gromitb Okt-05 $50,0 $67,8 $117,8
Rata-rata $151,2 $169,1 $317,4
Warner Bros. Space Jam HD November-96 $90,4 $140,0 $230,4

Raksasa Besi HD Agustus-99 $23.2 $6.0 $29,2
Osmosis Jones HD Agustus-01 $13.6 $0,4 $14.0
Looney Tunes: Kembali Beraksi HD Nov-03 $21.0 $47,5 $68.5
Polar Express CG Nov-04 $162.8 $120,4 $283,1
Rata-rata $62,2 $62,9 $125,1
rubah Anastasia HD Nov-97 $58,4 $81,4 $139,8

Titan AE HD Juni-00 $22.8 $14.0 $36,8
Zaman Es CG Mar-02 $176,4 $206.3 $382,7
Robot CG Mar-05 $128,2 $132,5 $260,7
Rata-rata $96,5 $108.5 $205.0
Sumber: SG Cowen & Co., “Walt Disney Company,” 3 November 2005, melalui Investext, diakses Oktober 2008.
a HD = Digambar tangan, CG = Dihasilkan komputer, SM = Stop-motion. b Masih dalam rilis pada saat pelaporan.
12
709-462 -13-
Pameran 2 Keuangan Perusahaan Walt Disney ($ juta)
30/9/1999 30/9/2000 30/9/2001 30/9/2002 30/9/2003 30/9/2004 10/1/2005
Penjualan bersih 23.435 25.325 25.172 25.329 27.061 30.752 31,944

Biaya barang 19.715 21.567 21.573 22.924 24.330 26.704 27.837
Laba kotor 3.720 3.758 3,599 2.405 2,731 4.048 4.107
Depresiasi dan amortisasi 456 4.991 4.366 2.426 2,749 4.048 4.101
Pendapatan non-operasional - 109 605 - 1,005 529 - 459 320 491
Beban bunga 612 497 544 723 tidak 629 605
Pendapatan sebelum pajak 2.403 2,633 1.283 2.190 2.254 3.739 3.987
Penyisihan pajak penghasilan 1.014 1,606 1.059 853 789 1.197 1,241
Bunga minoritas (inc) 89 107 104 101 127 197 177
Batas pemasukan 1.300 920 - 158 1,236 1,267 2,345 2.533
AKTIVA
Total aset saat ini 9.727 10.007 6.605 7.849 8.314 9.369 8.845
Aset tetap bersih Tidak 11.346 12.310 12.906 12,780 12,678 16.482 16.968
berwujud 15.695 16.117 20.483 25.818 25.957 25.719 25,132
TOTAL ASET 43,679 45.027 43.810 50.045 49.988 53.902 53.158
KEWAJIBAN
Hutang jangka panjang 9.278 6,959 8.940 12.467 10,643 8.072 8.834

Jumlah kewajiban 22,356 20.571 20.756 26.166 25.769 27.023 25.700
Ekuitas pemegang saham 20.975 24.100 22.672 23.445 23.791 26.081 26.210
KEWAJIBAN TOTAL DAN KELAYAKAN BERSIH 43,679 45.027 43.810 50.045 49.988 53.902 53.158
Sumber: Data keuangan Walt Disney Company SEC diambil dari Thomson One Banker, diakses Oktober 2008.
709-462 -14-
Pameran 2a Hasil Segmen Bisnis Perusahaan Walt Disney ($ juta)
1995 1996 1997A 1998 1999B 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Pendapatan
Konten Kreatif $7,736 $10.159 Jaringan Media $6,522 $7.142 $7,512 $9,615 $9.569 $9,733 $10.941 $11.778 $13.207
Penyiaran 414 4.078 Taman dan Resor 5.014 5,532 6.106 6.803 7,004 6.465 6.412 7.750 9.023
Taman Hiburan & Resor 4.001 4,502 Studio Hiburan 6.981 6.849 6,548 5.994 6.106 6.691 7.364 8.713 7,587
Produk konsumer 3.782 3.193 3.030 2,622 2.590 2.440 2,344 2.511 2.127
Internet 174 260 206 368
$12.151 $18,739 $22.473 $22.976 $23,402 $25.402 $25.269 $25.329 $27.061 $30.752 $31,944
Pendapatan operasional
Konten Kreatif $1.531 $1,561 Jaringan Media 1.699 $1.746 $1.611 $2.298 $1.758 $986 $1,213 2.574 3.209
Penyiaran 76 782 Taman dan Resor 1.136 1.288 1.446 1.620 1.586 1.169 957 1.077 1,178
Perubahan Akuntansi 859 990 Studio Hiburan 1.079 769 116 110 260 893 801 607 455 401 273 620 662 207
Taman Hiburan & Resor (300) Produk konsumer 394 384 547 543
Internet (56) (94) (93) (402)
Amortisasi (439) (431) (456) (1233)
$2.466 $3,033 $4.312 $4,079 $3,231 $2,848 $4.005 $2,822 $3,174 $4.860 $5,137
Sumber: Pengajuan 10K Perusahaan.
a Sebelum 1997, animasi termasuk dalam konten kreatif; setelah 1997, itu jatuh di bawah hiburan studio.
b Mulai tahun 1999, perusahaan mengubah cara pelaporan informasi segmen operasi, dan menyajikan kembali laporan dari tahun 1997 agar sesuai dengan standar baru. Pada tahun 2001, Internet tidak lagi diperlakukan sebagai

segmen terpisah dan amortisasi tidak lagi dilaporkan sebagai item baris terpisah.
709-462 -15-
Pameran 3 Kinerja Gabungan Seluruh Dunia dari Film Animasi Pixar dan DreamWorks
PixarA Animasi DreamWorksB

(Lima Film 1995–2003) (Delapan Film 1998–2004)
Total pendapatan Rata-rata per Film % dari Total Total pendapatan Rata-rata per Film % dari Total
($ juta) ($ juta) Pendapatan ($ juta) ($ juta) Pendapatan
Film laris 1,236 247 23,7% 1.069 134 26,9%

Video rumahan 3.103 602 59,5% 2,345 293 59,0%
Televisi 385 77 7.4% 335 42 8,4%
Barang dagangan 495 99 9,5% 224 28 5,6%
Sumber: Diadaptasi dari Richard Greenfield dan Doc Horn, “Pixar vs. DreamWorks: Baik, Keduanya, atau Keduanya?” Penelitian Fulcrum Global Partners LLC, 26 Oktober 2004, melalui Thomson One Banker,
diakses November 2008.
Catatan: Total berbeda dari yang ada di Tampilan 1 karena waktu pelaporan.
a Pixar Movies = Toy Story, A Bug's Life, Toy Story 2, Monsters, Inc., dan Mencari Nemo.
b Film DreamWorks = Antz, Price of Egypt, Road to Eldorado, Chicken Run, Shrek, Spirit, Sinbad, dan Shrek 2.

709-462 -16-
Pameran 4 Pixar Financials ($ juta)
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Pendapatan
Perangkat lunak 3.3 3.1 3.3 4,5 3.8 5.7 9.1 6.9 8.1 12.1 12.6
Layanan Animasi 2.3 2.5 3.9 1.6 0.6 0.9 0.8 0,0 0,0 0,0 0,0
Film 0 0 18.8 26.9 9.8 114.4 162.3 63.4 193.6 250,4 260.8
Lisensi Paten 0 6.5 9.1 1.7 0.1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Pendapatan 5.6 12.1 35.2 34.7 14.3 121.0 172.3 70.2 201.7 262.5 273.5
Biaya
Perangkat lunak 1.2 0,5 0.1 0.1 0,7 0,7 0.6 0,5 0,5 0,0 0,0
Layanan Animasi 2 1.9 3 1 0.1 0,5 0.4 0,0 0,0 0,0 0,0
Film 0 0 1.6 1.5 0,0 30.5 36.0 11.8 41.0 38.0 29.9
Biaya total 3.1 2.4 4.7 2.5 0.9 31.7 37.0 12.3 41.5 38.1 29.9
Biaya operasional
Penelitian dan Pengembangan 2.3 4.1 3.2 4.7 3.9 6.3 5.6 6.3 8.5 15.3 17.4
Penjualan dan Pemasaran 2.2 1.6 1.5 1.5 1.3 1.5 1.6 2.0 1.3 2.4 2.5
Penggantian Beban Operasional 0.8 3 4.2 5.1 7.0 7.0 7.7 8.1 9.7 12.8 15.0
Umum dan Administrasi Total 0 0 0 - 2.2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Beban Operasional 5.3 8.7 8.9 9.1 12.1 14.8 14.9 16.4 19.5 30.5 34.9
Pendapatan dari Operasi Berkelanjutan - 2.8 1 20.3 23.1 1.3 74.5 120.4 41.5 140.7 193.3 208.7
Pendapatan Lain-lain, Bersih 0,5 0,7 8 8.8 8.8 7.5 13.0 14.4 10.3 10.5 12.4
Pajak penghasilan 0 - 0.1 -2 - 9.9 - 2.6 - 32.9 - 55.4 - 19,9 - 61.1 - 79,7 - 79,4
Laba Bersih dari Operasi Berkelanjutan - 2.4 1.6 26.3 22 7.5 49.1 78.0 36.0 89.9 124.8 141.7
Laba Bersih - 2.4 1.6 25.3 22.2 7.8 49.2 78.4 36.2 89.9 124.8 141.7
Sumber: Disusun dari Prudential Financial Research, Laporan Perusahaan “Pixar”, melalui Thomson Investext, diakses November 2008.

Pameran 4a Neraca Pixar (dalam $ ribuan)
10/1/2005 1/1/2005
Aktiva
Uang Tunai dan Investasi 1.043.664 854.784
Total aset 1.443.462 1.275.037
Kewajiban dan Ekuitas Total

Kewajiban 55.977 54.942
Total Ekuitas Pemegang Saham 1.387.485 1,220.095
Total Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham 1.443.462 1.275.037
Sumber: Pixar 10Q Filing, 1 Oktober 2005, melalui Thomson One Banker, diakses Maret 2009.
Pameran 5 Klausul yang Dipilih dari Perjanjian Film Fitur 1991 (kontrak 13 halaman)
II. GAMBAR 1(“Cerita mainan")

...
B. Anggaran. Anggaran Final Gambar 1 tidak boleh melebihi [*]A dan harus tunduk pada
ketentuan ayat II.I di atas. Pixar setuju untuk melakukan perubahan pada skenario dan jadwal
produksi Picture untuk mengakomodasi anggaran ini.
...
D. Persetujuan:
(Saya) Kontrol dan keputusan kreatif tunduk pada persetujuan bersama antara WDPc
dan Pixar dan jika terjadi ketidaksepakatan sehubungan dengan hal itu,
keputusan [*] [Walt Disney Pictures] WDPc bersifat final.
(ii) Kontrol keuangan dari Gambar tersebut akan ditanggung bersama oleh WDPc dan
Pixar selama biaya produksi berada dalam jumlah Anggaran Akhir yang disetujui. Jika
sewaktu-waktu biaya produksi melebihi jumlah yang dianggarkan, kontrol keuangan
atas gambar tersebut akan sepenuhnya dipegang oleh WDPc.
...
AKU AKU AKU. LAIN-LAIN: SEMUA GAMBAR
A. Eksklusivitas. Layanan Divisi animasi Pixar termasuk, tanpa batasan,

bakat kreatif utama Pixar yang ditetapkan dalam Bagian III di bawah ini akan eksklusif untuk WDPc selama
Jangka Waktu (sehingga dapat diperpanjang) dalam semua bentuk film teater (kecuali demonstrasi pameran
dagang), semua bentuk TV (kecuali iklan TV), semua bentuk video rumahan (kecuali video game) dan taman
hiburan dan atraksi. Pixar setuju bahwa pihaknya tidak akan mengadakan kontrak pemrograman khusus untuk
proyek film non-WDPc selama Jangka Waktu Perjanjian ini. Hal tersebut di atas tidak menghalangi Pixar untuk
menjual produk komersial standar kepada pihak ketiga.
...
k. Publisitas. Pixar dan WDPC harus memiliki persetujuan bersama atas siaran pers mengenai
Gambar. Pixar memiliki hak konsultasi sehubungan dengan hal-hal berikut: i) publisitas utama untuk
Gambar tersebut, dan ii) kampanye iklan dan pola rilis awal AS; asalkan dalam hal terjadi
ketidaksepakatan, keputusan WDPc bersifat final.
Sumber: Pengajuan Pixar S-1, Oktober 2005, Amandemen 10.4, melalui Thomson One Banker, diakses Desember 2008.
a Informasi tertentu pada halaman ini telah dihilangkan dan diajukan secara terpisah kepada Komisi. Perlakuan rahasia telah diminta
sehubungan dengan bagian yang dihilangkan.
17
709-462 -18-
Pameran 6 Fitur dari Film Fitur dan Perjanjian Produksi Bersama
Perjanjian Film Fitur Perjanjian Produksi Bersama
Tanggal Mei 1991 Februari 1997

Panjang Satu film. Dua film tambahan sesuai pilihan Disney. Film Sampai film kelima disampaikan (sekitar 10 tahun).
kedua: dilaksanakan pada Agustus 1995.
Gambaran umum Pengembangan, produksi, dan distribusi hingga tiga film Pengembangan, produksi, dan distribusi lima film panjang fitur. Film
panjang fitur yang akan diperpanjang hingga setidaknya pertama dalam perjanjian adalah yang ketiga dari perjanjian sebelumnya.
1999 jika opsi film digunakan.
Eksklusivitas Ya, selama masa perjanjian, divisi animasi akan eksklusif untuk Eksklusivitas pada film sampai 12 bulan setelah film kelima ditampilkan.
Disney untuk semua bentuk film teater. Segala bentuk televisi,
segala bentuk home video, dan taman hiburan dan atraksi.
Film animasi unggulan Eksklusivitas Disney Eksklusivitas hingga film ketiga diproduksi
televisi Eksklusivitas Disney Eksklusivitas Disney
Video rumahan Eksklusivitas Disney Eksklusivitas Disney
Taman hiburan dan atraksi Eksklusivitas Disney Eksklusivitas Disney
Komersial Non-eksklusif, persetujuan Disney Non-eksklusif
Efek khusus untuk film langsung Efek Non-eksklusif, persetujuan Disney Non-eksklusif
khusus untuk acara TV langsung Non-eksklusif, persetujuan Disney Non-eksklusif
Biaya
Biaya produksi: anggaran Disney bertanggung jawab hingga jumlah anggaran tertentu yang harus Biaya dibagi 50-50. Pixar memiliki keputusan akhir tentang anggaran hingga batas
disetujui sebelumnya (anggaran awal untuk Cerita mainan adalah $ 17,5 tertentu. Pixar bertanggung jawab atas produksi, perwakilan Disney—disetujui oleh
juta, meningkat menjadi $ 21,1 juta). Pixar—mengawasi biaya.
Biaya produksi: anggaran berlebih Pixar akan menutupi sebagian biaya di atas anggaran, memulihkan Biaya dibagi 50-50. Pixar bertanggung jawab atas produksi,
jumlah ini jika pendapatan melebihi tingkat tertentu (untuk Cerita perwakilan Disney—disetujui oleh Pixar—mengawasi biaya.

mainan, biayanya melebihi anggaran $6 juta dan Pixar harus
menyumbang $3 juta). Bagian dari kontribusi Disney akan dipotong dari
pendapatan Pixar.
Distribusi Di tangan Disney. Disney memutuskan kapan dan bagaimana merilis Disney bertanggung jawab penuh atas pembiayaan dan memiliki kendali akhir atas pemasaran
film. dan distribusi. Pembatasan kapan harus merilis film (selambat-lambatnya 12 bulan setelah
produksi selesai; selama rilis musim panas atau liburan). Disney untuk memasarkan dan
mendistribusikan dengan cara yang sama seperti film animasi utama Disney sendiri. Pixar
dapat menunjuk perwakilan Pemasaran dan Distribusi yang tidak memiliki wewenang
pengambilan keputusan. Pixar berpartisipasi dalam keputusan lisensi.
Pendapatan Persentase kecil (10-15) untuk Pixar. Persentase meningkat Persentase 50-50, dengan Disney menerima biaya distribusi 12,5%. Pixar memiliki hak
dengan keberhasilan film. Dimulai dengan 10%. untuk mengaudit akuntansi Disney.
Pameran teater domestik Persentase kecil (10-15) untuk Pixar 50%—setelah biaya distribusi
Pameran teater internasional TV Small Persentase (10-15) untuk Pixar 50%—setelah biaya distribusi
Domestik Small Persentase (10-15) untuk Pixar 50–50
TV Internasional Small Persentase (10-15) untuk Pixar 50–50
709-462 -19-
Tampilan 6 (lanjutan)
Perjanjian Film Fitur Perjanjian Produksi Bersama

Soundtrack Persentase kecil (10–15) untuk Pixar 50–50
Barang dagangan Persentase kecil (10–15) untuk Pixar 50–50
Video rumah domestik Persentase lebih kecil (10–15) untuk Pixar 50–50
Video rumah internasional Persentase lebih kecil untuk Pixar 50–50
Taman hiburan dan atraksi, kapal pesiar,
dan hiburan berbasis lokasi Tidak ada Tidak ada
Kepemilikan
Teknologi Pixar bisa menggunakan teknologi. Jika menjual teknologi kepada Pixar
orang lain, Disney berhak mendapatkan lisensi.
Film Disney Pixar dan Disney. Perawatan yang tidak dikejar Disney dikembalikan ke Pixar.
Disney memiliki hak distribusi dan eksploitasi eksklusif.
karakter Disney Pixar dan Disney. Perawatan yang tidak dikejar Disney dikembalikan ke Pixar.
Disney memiliki hak distribusi dan eksploitasi eksklusif.
Kredit Pixar menerima kredit produksi. Merek setara Pixar.

Sekuel untuk media apa pun Disney. Pixar memiliki hak penolakan pertama untuk memproduksi sekuel. Pixar dan Disney tapi keputusan Disney diatur. Pixar dapat memproduksi
atau berpartisipasi secara finansial pasif.
Kontrol kreatif Persetujuan bersama dari Disney dan Pixar; jika terjadi Pixar dan Disney, tunduk pada mekanisme penyelesaian sengketa. Pixar memiliki kontrol
ketidaksepakatan, keputusan akhir ada di tangan Disney. kreatif penuh atasmobil.

Perawatan Pixar mengusulkan, Disney memutuskan. Pixar dan Disney. Pixar memiliki keputusan akhir tentang anggaran hingga batas tertentu.
Perawatan yang tidak dikejar Disney dikembalikan ke Pixar. Disney memiliki hak distribusi dan
eksploitasi eksklusif.
Produksi Pixar mengusulkan, Disney memutuskan. pixar. Disney mempertahankan perwakilan produksi di Pixar.
Hak tambahan Disney Pixar dan Disney
Penghentian Disney dapat mengakhiri perjanjian kapan saja. Disney dapat meninggalkan Disney dapat berhenti jika pesaing mengakuisisi 50% atau lebih Pixar.
produksi kapan saja setelah membayar biaya ($360.000). Disney
mempertahankan kepemilikan film dan karakter bahkan untuk film yang
ditinggalkan. Jika Disney memutuskan untuk tidak melanjutkan proyek
tersebut, ia dapat menjual haknya kepada Pixar dengan harga yang sama
dengan biaya yang dikeluarkan.
Personil Pixar harus memiliki kontrak kerja untuk personel kreatif Pixar harus memiliki kontrak kerja tujuh tahun untuk John Lasseter.
utama.
Sumber: Analisis penulis kasus kontrak.
Pameran 7 Klausul yang Dipilih dari Perjanjian Produksi Bersama, 1997 (kontrak 43 halaman)
3. KONTROL KREATIF
Pixar dan Disney akan berkolaborasi dalam proses kreatif mengembangkan dan memproduksi Pictures,
sebagai berikut:
...
B. Pengembangan dan Produksi. Setelah persetujuan atau pemilihan Perawatan, Disney dan
Pixar akan memiliki kendali kreatif timbal balik atas pengembangan, pra-produksi, dan produksi lebih lanjut dari setiap
Gambar, dengan ketentuan bahwa dalam hal terjadi ketidaksepakatan sehubungan dengan materi kreatif tertentu
dalam Gambar tersebut, kendali kreatif akhir sehubungan dengan materi kreatif tersebut harus sebagai berikut:
(Saya) [*] harus memiliki [*] di salah satu Gambar yang [*]A;
(ii) [*] harus memiliki [*] di salah satu [*] sebelumnya [*] untuk [*] dengan [*]; atau
(aku aku aku) jika tidak ada subparagraf (i) atau (ii) yang dapat diterapkan, [*] dan [*] harus memiliki [*] dari [*]
tersebut. [*] akan menjadi [*] selama [*] adalah [*] (kecuali [*] , pada [*] atau [*] hingga [*]); jika
tidak [*] akan menunjuk [*], atau jika [*] tidak lagi dipekerjakan oleh [*] akan [*] [*]. [*] akan menjadi
[*] selama [*] adalah [*] (dan bukan [*]); jika tidak [*] (atau jika [*] tidak lagi digunakan oleh [*], [*]
dari [*]) akan menunjuk [*].
C. Potongan/Rating Akhir. Disney dan Pixar akan memiliki kendali bersama atas potongan akhir masing-masing
Picture, dengan ketentuan bahwa masing-masing pihak akan menggunakan hak potong terakhirnya dengan itikad baik dan dengan demikian tidak
menggagalkan atau menunda rilis Picture.
4. PRODUKSI
A. Pengendalian produksi. Tunduk pada ketentuan ayat 3 di atas dan ayat 4 ini,
Pixar akan mengontrol produksi setiap gambar. . . . Pixar akan berkonsultasi dengan Disney mengenai pemilihan
produser dan sutradara dari setiap Gambar, dengan ketentuan bahwa jika terjadi ketidaksepakatan, keputusan
Pixar yang akan berlaku.
...
B. Perwakilan Disney . . . .Perwakilan Produksi Disney berhak untuk

memelihara kantor di fasilitas Pixar, untuk memantau produksi Gambar, meninjau buku, catatan, dan
dokumentasi keuangan produksi dan produksi, termasuk materi kreatif (misalnya, harian, papan cerita, dan
skrip), untuk memiliki akses ke personel produksi Pixar dan pertemuan produksi semata-mata berkaitan dengan
Gambar secara teratur, dan untuk menerima pengarahan berkala dari Pixar tentang masalah produksi dan
keuangan produksi. . . . Perwakilan Produksi Disney tidak boleh memiliki wewenang pengambilan keputusan
atas Pixar, dan tidak boleh memiliki akses ke Teknologi Pixar (sebagaimana didefinisikan dalam paragraf 13c).
6. DISTRIBUSI
Disney akan memiliki kendali atas semua keputusan yang berkaitan dengan pemasaran, promosi, publisitas,
iklan, dan distribusi setiap Gambar, dengan tunduk pada hal-hal berikut:
...
20
B. Periode Rilis. Disney awalnya akan merilis setiap Gambar secara teatrikal di Amerika Serikat
baik selama periode 15 Mei hingga 15 Agustus ("Periode Musim Panas") atau selama periode 15 November
sampai dengan 31 Desember ("Periode Liburan").
...
F. Konsultasi dengan Pixar. Disney akan berkonsultasi dengan Pixar terkait dengan semua jurusan tersebut
keputusan pemasaran dan distribusi. . . ., dengan ketentuan bahwa Disney akan memiliki keputusan akhir mengenai hal-hal
tersebut.
8. ANGGARAN
. . .
C. Anggaran Gambar.
(i) Persetujuan Anggaran Gambar. . . . Jika Pixar dan Disney tidak dapat mencapai kesepakatan
tentang Anggaran Gambar dalam jangka waktu tersebut, keputusan Pixar tentang Anggaran
Gambar akan berlaku, selama anggaran gambar tersebut tidak melebihi [DIHAPUS] persen
dari anggaran Gambar terbesar untuk setiap Gambar sebelumnya.
...
15. KARYA DERIVATIF
B. Keputusan untuk Memproduksi.
(i) Tunduk pada ketentuan paragraf 15 ini, Disney dan Pixar akan memiliki
kontrol apakah akan mengembangkan, memproduksi, atau mengeksploitasi Karya Turunan apa pun atau tidak. . . selama
jangka waktu atau sesudahnya. . . . Jika terjadi ketidaksepakatan tentang apakah mengembangkan, memproduksi, atau
mengeksploitasi Karya Turunan apa pun atau tidak, keputusan Disney yang akan berlaku.
...
J. Taman Hiburan. Disney akan memiliki hak tunggal dan eksklusif untuk selama-lamanya menggunakan masing-masing
Gambar, karakter, dan elemen cerita uniknya (tidak termasuk Teknologi Pixar) dan/atau cuplikan dari
setiap Gambar (*) di salah satu dari berikut ini: (i) tempat, operasi ritel, dan hiburan berbasis lokasi
yang bukan Bertema Gambar Hiburan Berbasis Lokasi, (ii) taman hiburan utama Disney . . . (iii) kapal
pesiar di seluruh alam semesta (secara kolektif disebut "Hak Taman Hiburan") tanpa kewajiban
finansial kepada Pixar.
Sumber: Perjanjian Produksi Bersama, Walt Disney Pictures and Television and Pixar, 24 Februari 1997, Pixar 10K, Amandemen
10.16, melalui www.secinfo.com, diakses Desember 2008.
a Informasi tertentu pada halaman ini telah dihilangkan dan diajukan secara terpisah kepada Komisi. Perlakuan rahasia telah diminta
sehubungan dengan bagian yang dihilangkan.
21
709-462 -22-
Pameran 8 Rincian Pendapatan Pixar dan Disney Menggunakan Perkiraan Yang Luar Biasa ($ jutaan)
Total Biaya Produksi Total Biaya Produksi
Box Office Seluruh Dunia Penjualan TV Gratis di Seluruh Dunia
Box Office Domestik 250 Penjualan 29

Total Kotor Teater 300 Biaya Distribusi DisneyPendapatan (4)
Internasional Box Office 550 Bersih untuk MitraBiaya Produksi 25
Jaringan Teater 263 (Dibagi Sama Sama) (5)
Biaya Pemasaran dan Distribusi (105) Pendapatan Mitra 20
Biaya Distribusi Disney (33) a Pendapatan Pixar 13
Pendapatan Bersih untuk MitraBiaya 125 B Pendapatan Pixar 10
Produksi (dibagi sama rata) Keuntungan (24) C Pendapatan Disney 14
bagi Mitra 101
Pendapatan Pixar 63 b/2 Royalti Merchandising Seluruh Dunia dan Biaya Lisensi
Pendapatan Teater Total Pixar Sebagai % 51 (b/2 – c/2) Pendapatan 55
dari Total Pendapatan Teater Total 38% Biaya Distribusi Disney (7)
Pendapatan Teater Disney Sebagai % 84 (b/2 – c/2) +a Pendapatan Bersih untuk Mitra 48
dari Total Pendapatan Teater 62% Biaya Produksi (Dibagi Sama) (10)
Pendapatan Mitra 39
Hiburan Rumah di Seluruh Dunia
Pendapatan Pixar 24
Penjualan Video Rumah (dan Sewa) Pendapatan Pixar 19
Penjualan 551 Pendapatan Disney 26
Lebih sedikit biaya (109)
Laba kotor 442
Biaya Pemasaran dan Distribusi (106)
Biaya Distribusi Disney (69)
Pendapatan Bersih untuk Mitra 267

Biaya Produksi (dibagi rata) (52)
Pendapatan Mitra 215
Pendapatan Pixar 133
Pendapatan Hiburan Rumah Pixar 107
Pendapatan Hiburan Rumah Disney 176
Total
Penjualan PPV dan TV Berbayar di Seluruh Dunia
Penjualan 33 Pendapatan Pixar 247

Biaya Distribusi DisneyPendapatan (4) Total Pendapatan Pixar 200
Bersih untuk MitraBiaya Produksi 29 Sebagai % dari Total Pendapatan 39%
(Dibagi Sama Sama) (5) Pendapatan Total Disney (termasuk Biaya Distribusi)Sebagai 319
% dari Total Pendapatan 61%
Pendapatan Mitra 24
Pendapatan Pixar 14
Pendapatan Pixar 12
Pendapatan Disney 16
Sumber: Diadaptasi dari “Pixar: The Little Studio That Did,” Bear Stearns Equity Research, 5 Oktober 2004, melalui Thomson Investext diakses Oktober 2008.
Pameran 9 Kesepakatan Disney/Pixar vs. Kesepakatan Fox/Lucasfilm
Pixar/Disney Lucas/Rubah
Biaya Distribusi 10%-15% 7%

Aliran Pendapatan Potensial 4 (box office, video rumahan, 2+ (box office dan video rumahan;
TV, barang dagangan) TV di wilayah tertentu saja)
Sekuel Disinsentif untuk Sekuel Strategi Berfokus Sekuel 100%
Bagi Hasil 50–50 dimiliki sepenuhnya oleh Lucas
Sumber: “Pixar: The Little Studio That Did,” Bear Stearns Equity Research, 5 Oktober 2004, melalui Thomson Investext, diakses Oktober
2008.
Pameran 10 Perbandingan Harga Saham '96–'05 untuk Disney, Pixar, dan SP500 (diindeks pada 100)
600
500
400
PIXAR
300 SP500
DISNEY
200
100
0
6
2
99
00
03
04
i
ar
i-9
i-9
i-9
i-0
i-0
nu
ar
ar
ar
ar
ar
n-
n-
n-
n-
Ja
nu
nu
nu
nu
nu
Ja
Ja
Ja
Ja
05
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Sumber: Thomson One Banker, diakses Januari 2009.
23
dokumen ini ent diizinkan untuk digunakan ulasan pendidik hanya oleh NINGKY SASANTI MUNIR, Institut Manajemen PPM hingga Jan 2020. Menyalin atau memposting adalah pelanggaran hak cipta.
Pameran 11 Metode Penilaian Pixar dan Rasio Pertukaran Tersirat
Rasio Tukar
(Disney berbagi/
Metode Penilaian Pixar berbagi)
Diskon Arus Kas

Estimasi arus kas dari 2006–2015 Nilai terminal pada
5%–6% pertumbuhan terus-menerus Tingkat
diskonto bervariasi antara 11% dan 13% 1.093x–1.468x
Analisis Sensitivitas
Asumsi kinerja box office masa depan Film yang
dirilis meningkat dari 1 menjadi 1,5 pa Kisaran
tingkat diskon 10%-12%
Tingkat pertumbuhan selamanya 4% -5,5% 1.268x–2.356x
SebandingA
(Berdasarkan harga penutupan saham pada 1/23/06)
20,0x–25,0x EBITDA untuk tahun 2006
12.0x–15.0x EBITDA untuk tahun 2007
Perkiraan Jalan 1.613–2.247x
Perkiraan Dasar 1,374–1,939x
AkuisisiB di Industri Media dan Hiburan

Rentang referensi EBITDA 2005 sebesar 20.0x–30.0x
Rentang referensi EBITDA 2007 sebesar 15.0x–18.0x 1,716 - 2,365x
Sumber: Presentasi Credit Suisse kepada Pixar Board sebagaimana dilaporkan dalam Walt Disney Company Form S-4, 16 Februari 2006,
melalui Thomson Research, diakses Oktober 2008.
Disney, Time Warner, News Corp., Viacom, CBS Corp, dan DreamWorks.
b Acquirer/Target Potensial: Viacom/DreamWorks; Axel Springer/ProSeibenSat.1 Media; News Corp/Fox Entertainment; Sony
Corp/Metro-Goldwyn-Mayer; Comcast Holdings/The Walt Disney Co.; National Broadcasting Corp./Vivendi Universal; Liberty
Media Corp/QVC, Inc; AOL Time Warner/Time Warner Entertainment Co.; Vivendi Universal, Jaringan SA/USA; Keluarga Walt
Disney Co./Fox Seluruh Dunia; Vivendi Universal, SA/Perusahaan Seagram; America Online, Inc./Time Warner Inc.; Viacom/CBS
Corp; Perusahaan Seagram/PolyGram NV; Time Warner Inc./Sistem Penyiaran Turner; Westinghouse Electric Corp./CBS Corp;
The Walt Disney Co./Capital Cities/ABC, Inc.; Perusahaan Seagram/MCA Inc; Viacom Inc./Paramount Communications;
Matsushita Electric Industrial/MCA Inc.; Time Inc./Warner Communications Inc; Sony Corp./Columbia Pictures Entertainment.
24
Catatan akhir
1 Nick Wingfield dan Merissa Marr, "Disney, Pixar Menjaga Investor di Tepi Kursi," Jurnal Wall Street,15
Desember 2005, melalui Factiva.
2 Nick Wingfield dan Ethan Smith, “Video Hadir di iPod—Dalam Kesepakatan Dengan Disney, Apple Akan Menjual
Acara TV ABC Hit di iTunes Store-nya seharga $1,99,” Jurnal Wall Street, 13 Oktober 2005, melalui Factiva, diakses Januari
2009.
3 Joe McGowan, "Bagaimana Disney Meneruskan Ide," Harta benda, 1 April 1996, hal. 131, melalui ABI/Inform, diakses
Oktober 2008.
4 Ibid.
5 Laura Martin dan Catherine Tran, “Walt Disney,” Credit Suisse First Boston Equity Research Report, 23 Maret
1999, melalui Investext, diakses Oktober 2008.
6 Joe McGowan, "Bagaimana Disney Meneruskan Ide," Harta benda, 1 April 1996, hal. 131, melalui ABI/Inform, diakses
Oktober 2008.
7 Richard Turner, "Demam Hutan: Disney, Menggunakan Uang Tunai dan Cakar, Tetap Raja Film Animasi," Jurnal Wall Street,
16 Mei 1994, hal. A1, melalui Factiva, diakses Oktober 2008.
8 Ronald Grover, "Michael Eisner Membela Kerajaan," Minggu Bisnis, 4 Agustus 1997, hlm. 73–75, melalui
Business Source Complete, diakses Oktober 2008.
9 Ibid.
10 Ibid.
11 David Lieberman, “Karmazin Sangat Berharga bagi Viacom—Apakah Dia Sangat Diperlukan?” Amerika Serikat Hari Ini, 27 Januari 2003,
melalui Factiva, diakses Januari 2009.
12 “Generasi Baru Film Animasi Akan Untuk Orang Dewasa,” Independen, 29 April 2001, melalui Factiva,
diakses Januari 2009.
13 “Disney Menjelaskan Keberangkatan Katzenberg,” Reuters, 25 Agustus 1994, melalui Factiva, diakses November 2008.
14 Bruce Orwall, “Bernilai PG—Tapi Tidak Dibuat untuk Anak-Anak,” Jurnal Wall Street, 24 Juni 2000, hal. B1, melalui
ABI/Inform, diakses November 2008.
15 Ibid.
16 David A. Harga, Sentuhan Pixar (New York, NY: Knopf, 2008), hlm. 227–228.
17 Bruce Orwall, “Komik Dilucuti: Di Disney, Sengatan Kartun Lemah Menyebabkan Pemotongan Biaya—Staf Animasi
Membelah Dua, Menanyakan Adegan Kerumunan; 'Hal-hal yang Tidak Dapat Anda Lihat'—'Lilo & Stitch' Buat Anggaran,”Jurnal
Wall Street, 18 Juni 2002, hal. 1, melalui ABI/Inform, diakses Oktober 2008.
18 Ibid.
19 Ibid.
20 Ibid.
21 Merissa Marr, "Pixar untuk Menyelamatkan," Jurnal Wall Street, 20 Januari 2006, melalui Factiva, diakses November 2008.
22 David A. Harga, Sentuhan Pixar (New York, NY: Knopf, 2008), hal. 242.
23 Sharon Waxman, “Universal Ragu-ragu, dan Saingan yang Lapar Membuat Gerakan yang Benar,” New York Times,12
Desember 2005, melalui Factiva, diakses Maret 2009.
24 Andrew Bary, "Cerita Coy," Barron, 13 Oktober 2003, hal. 21, melalui ABI/Inform Global, diakses Agustus 2008.
25 “Jobs' Pixar dalam Kesepakatan 10 Tahun dengan Disney,” Quest PC, 1 April 1997.
25
26 Alex Grove, “Kualitas adalah Pekerjaan 1—CEO Pixar Steve Jobs Mengumumkan Animasi 3D sebagai Media Baru,”ikan
haring merah, 1 Februari 1996, melalui Factiva, diakses Agustus 2008.
27 Laporan Tahunan Pixar, 2002, Secinfo.com.
28 Brent Schlender, "Petualangan Film Steve Jobs yang Menakjubkan," Harta benda, 18 September 1995, hal. 154, melalui
ABI/Inform, diakses Agustus 2008.
29 Brent Schlender, "Bagaimana Disney Tahu Itu Membutuhkan Pixar," Harta benda, 29 Mei 2006, hal. 146, melalui ABI/Inform,
diakses Agustus 2008.
30 Burce Orwall, “Wawancara—Apa Buzznya?” Jurnal Wall Street, 19 Maret 1998, melalui Factiva, diakses
Oktober 2008.
31 Peter Burrows dan Ronald Grover, "Steve Jobs, Mogul Film: Bisakah Dia Membangun Pixar Menjadi Studio Besar?"Minggu
Bisnis, 23 November 1998, melalui Factiva, diakses Maret 2009.
32 Jonathan Loades-Carter, “Kisah Kegembiraan: Naik Rollercoaster Pixar,” Waktu keuangan, 19 Januari 2006, melalui Factiva.
34 Disney untuk Mengakuisisi Pixar, siaran pers Disney, 24 Januari 2006.
35 Shellie Karabell, wawancara dengan Steve Jobs, Dow Jones Investor Network, 29 April 1996, melalui Factiva,
36 Laporan Tahunan Pixar, 2002, Secinfo.com.
37 Richard W. Stevenson, “Pixar Membuka Cakrawala untuk Pluto, Dumbo dkk.,” Waktu New York, 4 Agustus 1991, melalui
Factiva, diakses Agustus 2008.
38 Pixar Form S-1, 10 Oktober 1995, hlm. 9, melalui Thomson One Banker.
39 Shellie Karabell, wawancara dengan Steve Jobs, Dow Jones Investor Network, 29 April 1996, melalui Factiva, diakses
Agustus 2008; “Jobs' Pixar dalam kesepakatan 10 Tahun dengan Disney,”Quest PC, 1 April 1997, melalui Factiva, diakses Agustus
2008.
40 Shellie Karabell, wawancara dengan Steve Jobs, Dow Jones Investor Network, 29 April 1996, melalui Factiva,
41 Lembar air mata Thomson One Banker, diakses Agustus 2008.
42 “Jobs' Pixar dalam Kesepakatan 10 Tahun dengan Disney,” Quest PC, 1 April 1997, melalui Factiva, diakses Agustus 2008.
43 “Disney dan Pixar Mengumumkan Kesepakatan Lima Gambar; Disney akan Beli hingga 5 Persen Pixar,”Kawat Bisnis, 24
Februari 1997, melalui Factiva, diakses Agustus 2008.
44 Andrew Barry, "Cerita Coy," Barron, 13 Oktober 2003, melalui ABI/Inform Global, diakses September 2008.
45 Bruce Orwall dan Nick Wingfield, “The End: Pixar Putus Dengan Mitra Distribusi Disney,” Jurnal Wall Street, 30
Januari 2004, hal. B1, melalui ABI/Inform, diakses Agustus 2008; Peter Thal Larsen, "Saat Kemitraan Hit Berakhir,
Saingan Hollywood Bersiap untuk Mendapat Kesepakatan Monster: Hari-Hari Disney Sudah Berakhir,"Waktu keuangan,
30 Januari 2004, hal. 18, melalui ABI/Inform, diakses Agustus 2008.
46 “Walt Disney Co.,” laporan analis Citigroup Smith Barney, 22 Oktober 2004, melalui Investext.
47 “Pixar Animation Studios,” Robertson Stephens, Inc., 9 Mei 2002, melalui Thomson Investext, diakses
Oktober 2008.
48 “Walt Disney Co.,” laporan analis Deutsche Bank, 30 Januari 2004, melalui Investext.
49 Pixar Form 10-K, 28 Desember 2002, melalui secinfo.com.
26
50 Laura Holson, “Pixar, Pencipta Finding Nemo, Melihat Akhir dari Kemitraan Disney,” The New York Times, 30
Januari 2004, melalui Factiva.
51 Katherine Stynopias, “DreamWorks Animation SKG,” Penelitian Prudential Equity Group LLC, November
17, 2005; dan “Pixar,” 7 Februari 2004, melalui Thomson Investext.
52 Ibid.
53 Ron Grover, “Toy Story 3: Keluar untuk Darah,” BusinessWeek Online, 28 September 2001, melalui Factiva, diakses Januari
2009.
54 Claudia Eller dan Richard Verrier, “Pixar Mengakhiri Kemitraan Pembuatan Film dengan Disney,” Los Angeles Times, 30
Januari 2004.
55 “Melihat Melampaui Tikus,” Sang Ekonom, 26 Januari 2006, hal. 74, melalui ABI/Inform, diakses Agustus
2008.
56 “Menemukan Nemo Lain,” Sang Ekonom, 7 Februari 2004, hal. 70, melalui ABI/Inform, diakses Agustus 2008.
57 Peter Thal Larsen, "Pekerjaan Memukul di Eisner dan Disney," Waktu keuangan, 5 Februari 2004, hal. 29, melalui
ABI/Inform, diakses Agustus 2008.
58 “Menemukan Nemo Lain,” Sang Ekonom, 7 Februari 2004, hal. 70, melalui ABI/Inform, diakses Agustus 2008.
59 Bruce Orwall dan Nick Wingfield, “Akhir: Pixar Putus dengan Mitra Distribusi Disney,” Jurnal Wall Street, 30
Januari 2004, hal. B1, melalui ABI/Inform, diakses Agustus 2008.
60 Desa Philadelphia, Jeffrey Ressner, dan Sonja Steptoe, “Tapi Siapa yang Mendapat Anak?” Waktu, Februari 2004,
P. 19, melalui ABI/Inform, diakses Agustus 2008.
61 Ellen Lee, “Penghasilan Pixar Animation Studios Melonjak,” Knight Ridder Tribune Business News, 8 Agustus 2003,
melalui ABI/Inform.
62 “Disney, Pixar Mengakhiri Kemitraan yang Sangat Sukses,” Knight Ridder Tribune Business News, 30 Januari 2004.
63 “Pixar Membuang Disney,” CNN, 30 Januari 2004, melalui www.cnn.com.
64 Ronald Grover, "Pixar Memutar Ekor Tikus," Minggu Bisnis, 2 Februari 2004, hal. 1, melalui ABI/Inform.
65 Bruce Orwall, "Bisakah Disney Masih Memerintah Animasi Setelah Pixar?" Jurnal Wall Street, 2 Februari 2004, hal. B1,
melalui Factiva, diakses November 2008.
66 Alex Grove, “Kualitas adalah Pekerjaan 1—CEO Pixar Steve Jobs Mengumumkan Animasi 3D sebagai Media Baru,”ikan
haring merah, 1 Februari 1996, melalui Factiva.
67 Ed Catmull, “Bagaimana Pixar Menumbuhkan Kreativitas Kolektif,” ulasan Bisnis Harvard, September 2008.
68 Glenn Whipp, “Swimming Against the Tide: Pixar Crew Mendorong Kreativitas dan Interaksi Tanpa Batas di
Gedung Enormous Bay Area,” Berita Harian Los Angeles, 30 Mei 2003, melalui Factiva, diakses Oktober 2008.
69 Brent Schlender, "Petualangan Film Steve Jobs yang Menakjubkan," Harta benda, 18 September 1995, Jil. 132, No. 6,
melalui Factiva, diakses Oktober 2008.
70 Ibid.
72 Ibid.
73 Christopher Borrelli, “Walt Disney Versi 2.0: John Lasseter, Visi Dibalik Pixar, Menjadi Suara Animasi
Amerika,” Pedang, 4 Juni 2006, melalui Factiva.
75 Ibid.
27
76 Bruce Orwall, “Wawancara—Apa Kabarnya?” Jurnal Wall Street, 19 Maret 1998, melalui Factiva, diakses
Oktober 2008.
77 Ibid.
78 Bruce Orwall, "Bisakah Disney Masih Memerintah Animasi Setelah Pixar?" Jurnal Wall Street, 2 Februari 2004.
79 Greg Sandoval, "Pesaing Baru Ingin Sepotong Pie Pixar," Associated Press, 8 Desember 2005, melalui Factiva.
80 Jason Solomons, "Aku dan Trollku," Pengamat, 4 Juli 2004, melalui Factiva, diakses November 2008.
81 Ibid.
82 Ibid.
83 “Walt Disney Company,” laporan analis SC Cowen & Co., 3 November 2005, melalui Investext.
84 Christopher Parkes, “Animasi Menangkap Imajinasi Studio,” Waktu keuangan, 13 Desember 2004, hal. 27, melalui
Factiva, diakses November 2008.
85 “DreamWorks Animation SKG, Inc.,” Credit Suisse Equity Research, 3 Oktober 2006, melalui Thomson
Investext, diakses November 2008.
86 Joshua Chaffin dan Aline Van Duyn, “Kesepakatan Akan Membelikan Disney Beberapa Keajaiban,” Waktu keuangan, 20 Januari
2006, hal. 30, melalui Factiva, diakses Oktober 2008.
87 Arik Hesseldahl, "Apple's Tomorrowland," Minggu Bisnis, 26 Januari 2006.

88 Maya Roney, “Pembelian Pixar Disney sebagai 'Kecocokan Strategis yang Hampir Sempurna,'” Forbes, 25 Januari 2006, melalui
Forbes.com.
89 Neal Gabler, "Ketika Anda Menginginkan Penggabungan," Waktu New York, 2 Februari 2006.
90 RonaldGrover, "Akankah Steve Jobs Menjadi Keju Besar Disney?" Minggu Bisnis, 20 Januari 2006, melalui
businessweek.com.
91 Arik Hesseldahl, "Apple's Tomorrowland," Minggu Bisnis, 26 Januari 2006.
92 Ibid.
93 Nick Wingfield dan Merissa Marr, "Pixar, Disney Menjaga Investor di Tepi Kursi," Jurnal Wall Street, 15
Desember 2005, melalui Factiva.
94 Doug Mitchelson dan Garrett Edson, "Pixar: Pembelian Pixar Akan Tidak Masuk akal," Deutsche Bank Company
Alert, 15 Desember 2005, melalui Investext.
95 “Melihat Melampaui Tikus,” Sang Ekonom, 26 Januari 2006, hal. 74, melalui ABI/Inform, diakses Agustus
2008.
96 Doug Mitchelson dan Garrett Edson, "Pixar," laporan ekuitas Deutsche Bank, 15 Desember 2005.
28

2010 The Walt Disney Company and Pixar Inc 1.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

2010 The Walt Disney Company and Pixar Inc 1.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

The Walt Disney Company dan Pixar Inc.:

Animasi Fitur Walt Disney

Performa Box Office Terbaru

Hubungan Disney dan Pixar

Budaya Perusahaan Pixar

Disney Putri duyung kecil HD Nov-89 $112,0 $111,0 $223.0

Pixar Cerita mainan CG Nov-95 $191,8 $166,4 $358,2

DWA Antzu CG Okt-98 $90,6 $91,0 $181.6

Warner Bros. Space Jam HD November-96 $90,4 $140,0 $230,4

rubah Anastasia HD Nov-97 $58,4 $81,4 $139,8

Pameran 2 Keuangan Perusahaan Walt Disney ($ juta)

30/9/1999 30/9/2000 30/9/2001 30/9/2002 30/9/2003 30/9/2004 10/1/2005

Penjualan bersih 23.435 25.325 25.172 25.329 27.061 30.752 31,944

Permissions@hbsp.harvard.edu atau 617.783.7860

Pameran 2a Hasil Segmen Bisnis Perusahaan Walt Disney ($ juta)

Sumber: Pengajuan 10K Perusahaan.

Permissions@hbsp.harvard.edu atau 617.783.7860

PixarA Animasi DreamWorksB

Film laris 1,236 247 23,7% 1.069 134 26,9%

Permissions@hbsp.harvard.edu atau 617.783.7860

Pameran 4 Pixar Financials ($ juta)

Permissions@hbsp.harvard.edu atau 617.783.7860

Kewajiban dan Ekuitas Total

II. GAMBAR 1(“Cerita mainan")

AKU AKU AKU. LAIN-LAIN: SEMUA GAMBAR

A. Eksklusivitas. Layanan Divisi animasi Pixar termasuk, tanpa batasan,

Pameran 6 Fitur dari Film Fitur dan Perjanjian Produksi Bersama

Perjanjian Film Fitur Perjanjian Produksi Bersama

Tanggal Mei 1991 Februari 1997

Permissions@hbsp.harvard.edu atau 617.783.7860

Perjanjian Film Fitur Perjanjian Produksi Bersama

Kredit Pixar menerima kredit produksi. Merek setara Pixar.

Permissions@hbsp.harvard.edu atau 617.783.7860

Hak tambahan Disney Pixar dan Disney

Sumber: Analisis penulis kasus kontrak.

menggagalkan atau menunda rilis Picture.

B. Perwakilan Disney . . . .Perwakilan Produksi Disney berhak untuk

15. KARYA DERIVATIF

B. Keputusan untuk Memproduksi.

Total Biaya Produksi Total Biaya Produksi

Box Office Seluruh Dunia Penjualan TV Gratis di Seluruh Dunia

Box Office Domestik 250 Penjualan 29

Permissions@hbsp.harvard.edu atau 617.783.7860

Penjualan 33 Pendapatan Pixar 247

Pameran 9 Kesepakatan Disney/Pixar vs. Kesepakatan Fox/Lucasfilm

Biaya Distribusi 10%-15% 7%

Sumber: Thomson One Banker, diakses Januari 2009.

Pameran 11 Metode Penilaian Pixar dan Rasio Pertukaran Tersirat

Diskon Arus Kas

AkuisisiB di Industri Media dan Hiburan

27 Laporan Tahunan Pixar, 2002, Secinfo.com.

34 Disney untuk Mengakuisisi Pixar, siaran pers Disney, 24 Januari 2006.

36 Laporan Tahunan Pixar, 2002, Secinfo.com.

41 Lembar air mata Thomson One Banker, diakses Agustus 2008.

49 Pixar Form 10-K, 28 Desember 2002, melalui secinfo.com.

63 “Pixar Membuang Disney,” CNN, 30 Januari 2004, melalui www.cnn.com.

87 Arik Hesseldahl, "Apple's Tomorrowland," Minggu Bisnis, 26 Januari 2006.

Anda mungkin juga menyukai