cccc5 MODUL 3 - PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK Error

MODUL 03
MODUL PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK
PELATIHAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI
2017
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas selesainya
validasi dan penyempurnaan Modul Pengenalan Manajemen Rantai Pasok sebagai
Materi Substansi dalam Pelatihan Manajemen Rantai Pasok. Modul ini disusun untuk
memenuhi kebutuhan kompetensi dasar Aparatur Sipil Negara (ASN) di bidang
PUPR.
Modul Pengenalan Manajemen Rantai Pasok ini disusun dalam 7 (tujuh) bab yang
terbagi atas Pendahuluan, Materi Pokok dan Penutup. Penyusunan modul yang
sistematis diharapkan mampu mempermudah peserta pelatihan dalam memahami
Pengenalan Manajemen Rantai Pasok. Penekanan orientasi pembelajaran pada
modul ini lebih menonjolkan partisipasi aktif dari para peserta.
Akhirnya, ucapan terima kasih dan penghargaan kami sampaikan kepada Tim
Penyusun dan Tim Validasi Sistem Pelatihan, sehingga modul ini dapat disajikan
dengan baik. Perubahan modul di masa mendatang senantiasa terbuka dan
dimungkinkan mengingat akan perkembangan situasi, kebijakan dan peraturan yang
terus menerus terjadi. Semoga Modul ini dapat memberikan manfaat bagi
peningkatan kompetensi ASN di bidang PUPR.
Bandung, Oktober 2017

Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Sumber Daya Air dan Konstruksi
Ir. K. M. Arsyad, M.Sc

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR......................................................................................................i
DAFTAR ISI...................................................................................................................i
DAFTAR TABEL............................................................................................................i
DAFTAR GAMBAR.......................................................................................................i
PETUNJUK PENGGUNAAN MODUL...........................................................................i
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................1
1.1 Latar Belakang....................................................................................................1
1.2 Deskripsi Singkat................................................................................................1
1.3 Tujuan Pembelajaran..........................................................................................1
1.3.1 Hasil Belajar.............................................................................................1
1.3.2 Indikator Hasil Belajar..............................................................................1
1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok..................................................................1
BAB II DEFINISI DAN LINGKUP MANAJEMEN RANTAI PASOK............................1
2.1 Manajemen Rantai Pasok...................................................................................1
2.2 Daya Saing Manajemen Rantai Pasok............................................................1
2.3 Ciri Manajemen Rantai Pasok Yang Baik..........................................................1
2.6.1 Reliability..................................................................................................1
2.6.2 Responsiveness.......................................................................................1
2.6.3 Agility........................................................................................................1
2.6.4 Efficiency..................................................................................................1
2.6.5 Asset Productivity.....................................................................................1
2.4 Proses Manajemen Rantai Pasok......................................................................1
2.5 Kolaborasi Manajemen Rantai Pasok................................................................1
2.6 Tantangan Manajemen Rantai Pasok................................................................1
2.6.6 Tantangan Pertama: Adanya Model Outsourcing...................................1
2.6.7 Tantangan Kedua: Semakin Panjangnya Rantai Pasok..........................1
2.6.8 Tantangan Ketiga: Variasi Produk yang Semakin Banyak......................1
2.6.9 Tantangan Keempat: Ketidak Pastian.....................................................1
2.7 Latihan................................................................................................................1
2.8 Rangkuman.........................................................................................................1
2.9 Evaluasi..............................................................................................................1
BAB III KINERJA DAN STRATEGI MANAJEMEN RANTAI PASOK........................1
3.1 Pentingnya Strategi............................................................................................1
3.2 Produk Fungsional dan Inovatif..........................................................................1
3.3 Strategi Efisien dan Responsif...........................................................................1
3.4 Keputusan Aktivitas Produksi (Decoupling Point)..............................................1
3.4.1 Make To Stock (MTS)..............................................................................1
3.4.2 Assembly To Order (ATO).......................................................................1
3.4.3 Make To Order (MTO).............................................................................1
3.4.4 Engineering To Order (ETO)....................................................................1
3.5 Penundaan (postponement)...............................................................................1
3.6 Latihan................................................................................................................1
3.7 Rangkuman.........................................................................................................1
3.8 Evaluasi..............................................................................................................1
BAB IV MANAJEMEN PERMINTAAN DAN PERENCANAAN KOLABORASI.........1
4.1 Berbagai Pola Permintaan..................................................................................1
4.2 Esensi Manajemen Permintaan..........................................................................1
4.3 Hal Penting Dalam Manajemen Permintaan......................................................1
4.4 Kolaborasi, Perencanaan, Peramalan Permintaan dan Pengisian Stok (CPFR)
............................................................................................................................1
4.5 Pemasok Mengelola Inventori............................................................................1
4.6 Latihan................................................................................................................1
4.7 Rangkuman.........................................................................................................1
4.8 Evaluasi..............................................................................................................1
BAB V DISTRIBUSI FISIK............................................................................................1
5.1 Esensi Kegiatan Distribusi Fisik.........................................................................1
5.2 Strategi Distribusi................................................................................................1
5.3 Peran Gudang (Warehouse/ Distribution center)...............................................1
5.4 Transportasi........................................................................................................1
5.5. Latihan................................................................................................................1
5.6. Rangkuman.........................................................................................................1
5.7. Evaluasi..............................................................................................................1
BAB VI MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI............................................1
6.1 Perlunya Pendekatan Rantai Pasok...................................................................1
6.2 Sistem Rantai Pasok Industri Konstruksi............................................................1
6.3 Kerangka Pengembangan SRP Konstruksi.......................................................1
6.4 Latihan................................................................................................................1
6.5 Rangkuman.........................................................................................................1
6.6 Evaluasi..............................................................................................................1
BAB VII PENUTUP.......................................................................................................1
7.1 Simpulan.............................................................................................................1
7.2 Tindak Lanjut......................................................................................................1
DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................1
GLOSARIUM.................................................................................................................1
KUNCI JAWABAN........................................................................................................1
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1. Perbandingan antara produk mineral water dan mobile phone..........1
Tabel 6.1. Tabel Perbedaan Industri Konstruksi dan Manufaktur..........................1
Tabel 6.2. Profil Organisasi Pengelolaan SRP Konstruksi.....................................1
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1. Profil Cost...............................................................................................1
Gambar 3.2. Strategic Fit Kerangka Kerja................................................................1
Gambar 4.1. Forecast Accuracy................................................................................1
Gambar 4.2. Pola Permintaan Stable Demand.........................................................1
Gambar 4.3. Pola Permintaan Seasonal Demand....................................................1
Gambar 4.4. Pola Permintaan Positive Trend..........................................................1
Gambar 4.5. Pola Permintaan Negaive Trend..........................................................1
Gambar 4.6. Pola Permintaan Uncertain Demand...................................................1
Gambar 4.7. Pola Permintaan Sporadic Demand.....................................................1
Gambar 4.8. Pengelolaan Kebutuhan Untuk PLN....................................................1
Gambar 4.9. Model CPFR............................................................................................1
Gambar 6.1. Distribusi, Logistik dan Rantai Pasok.................................................1
Gambar 6.2. Ilustrasi Pendekatan Rantai Pasok......................................................1
Gambar 6.3. Model Generik SRP Konstruksi...........................................................1
Gambar 6.4. Model SCOR SRP Konstruksi..............................................................1
Gambar 6.5. Model Operasional Kolaborasi Rantai Pasok Konstruksi.................1
Gambar 6.6. Struktur Dasar Organisasi Hybrid.......................................................1
PETUNJUK PENGGUNAAN MODUL
Deskripsi
Modul Pengenalan Manajemen Rantai Pasok ini terdiri dari lima kegiatan belajar
mengajar. Kegiatan belajar pertama membahas Definisi dan Lingkup
Manajemen. Kegiatan belajar kedua membahas Kinerja dan Strategi
Manajemen. Kegiatan belajar ketiga membahas Manajemen Permintaan dan
Perencanaan Kolaborasi. Kegiatan belajar keempat membahas Distribusi Fisik
serta Kegiatan kelima membahas mengenai Manajemen Rantai Pasok
Konstruksi.
Peserta pelatihan mempelajari keseluruhan modul ini dengan cara yang

berurutan. Pemahaman setiap materi pada modul ini diperlukan untuk
memahami Pengenalan Manajemen Rantai Pasok. Setiap kegiatan belajar
dilengkapi dengan latihan atau evaluasi yang menjadi alat ukur tingkat
penguasaan peserta pelatihan setelah mempelajari materi dalam modul ini
Persyaratan
Dalam mempelajari modul pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan dapat

menyimak dengan seksama penjelasan dari pengajar, sehingga dapat
memahami dengan baik materi yang merupakan dasar dari Manajemen Rantai
Pasok. Untuk menambah wawasan, peserta diharapkan dapat membaca terlebih
dahulu Kebijakan terkait Manajemen Rantai Pasok Industri Konstruksi.
Metode
Dalam pelaksanaan pembelajaran ini, metode yang dipergunakan adalah

dengan kegiatan pemaparan yang dilakukan oleh Widyaiswara/ Fasilitator,
adanya kesempatan tanya jawab, curah pendapat dan diskusi.
Alat Bantu/ Media
Untuk menunjang tercapainya tujuan pembelajaran ini, diperlukan Alat Bantu/

Media pembelajaran tertentu, yaitu: LCD/ proyektor, Laptop, white board/ Flip
Chart dengan spidol dan penghapusnya, bahan tayang, serta modul dan/ atau
bahan ajar.
Tujuan Kurikuler Khusus

Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,
peserta diharapkan mampu memahami manajemen rantai pasok, sehingga
diharapkan dapat meningkatkan kegiatan pelaksanaan manajemen rantai pasok.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Tantangan yang dihadapi oleh dunia usaha saat ini semakin kompleks,
termasuk pula pada sektor jasa konstruksi. Salah satu strategi yang dapat
digunakan dalam menghadapi tantangan tersebut adalah melakukan kerja
sama yang saling menguntungkan antar pihak-pihak yang terlibat demi
mencapai tujuan bersama.
Supply chain Management merupakan suatu metode terintegrasi diantara

pihak-pihak yang terlibat, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam
menghasilkan produk atau jasa. Dimana dimulai pada proses mendapatkan
bahan baku dari supplier, menuju ke proses produksi dan berakhir pada
proses penghantaran kepada pengguna akhir yang berlandaskan pada
semangat kolaborasi demi mewujudkan tujuan bersama yaitu kepuasan
pelanggan (customer satisfaction)
Para pelaku di dalam proyek konstrusi sangat banyak, yang dapat dibedakan
sebagai pihak pengguna jasa dan pihak penyedia, yaitu owner, konsultan,
kontraktor, sub kontraktor dan supplier.
Mengingat kompleksnya penerapan Supply chain Management ini, maka

diperlukan tenaga-tenaga ahli yang mampu memahami Supply chain
Management Construction sebagai solusi dari persoalan-persoalan terkait
dengan penghantaran produk ke end user (pengguna akhir).
Dalam mengembangkan kompetensi manajerial dan teknis SDM Kementerian

PUPR serta aparatur sipil negara (ASN), maka Pusdiklat SDA dan Konstruksi
menetapkan strategi peningkatan kapasitas dan kompetensi melalui
pendidikan, pelatihan, seminar, kursus dan penataran untuk mendukung
pencapaian kinerja pembangunan infrastruktur pekerjaan umum dan
perumahan rakyat.
Untuk tujuan meningkatkan kemampuan keterampilan teknis aparatur sipil

negara (ASN) bidang Ke-PUPR-an di bidang Konstruksi, maka Pusdiklat SDA
dan Konstruksi melaksanakan penyusunan modul pelatihan Supply chain
Management Construction untuk menghasilkan SDM bidang konstruksi yang
kompeten dan berintegritas dalam rangka mendukung pembangunan
infrastruktur bidang konstruksi yang handal.
1.2 Deskripsi Singkat
Mata pelatihan ini membahas berbagai materi terkait dengan Definisi dan
Lingkup Manajemen, Kinerja dan Strategi Manajemen, Manajemen
Permintaan dan Perencanaan Kolaborasi, Distribusi Fisik serta Manajemen
Rantai Pasok Konstruksi.
1.3 Tujuan Pembelajaran
1.3.1 Hasil Belajar
Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

peserta diharapkan mampu memahami manajemen rantai pasok, sehingga
diharapkan dapat meningkatkan kegiatan pelaksanaan manajemen rantai
pasok.
1.3.2 Indikator Hasil Belajar
Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta pelatihan diharapkan mampu:
a) Mengetahui tentang Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok;
b) Mengetahui tentang Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok;
c) Mengetahui tentang Manajemen Permintaan dan Perencanaan

Kolaborasi;
d) Mengetahui tentang Distribusi Fisik;
e) Mengetahui tentang Manajemen Rantai Pasok Konstruksi.
1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok
a) Materi Pokok 1: Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok
1) Manajemen Rantai Pasok
2) Daya Saing Manajemen Rantai Pasok
3) Ciri Manajemen Rantai Pasok Yang Baik
4) Proses Manajemen Rantai Pasok
5) Tantangan Manajemen Rantai Pasok
6) Latihan
7) Rangkuman
8) Evaluasi
b) Materi Pokok 2: Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok
1) Pentingnya Strategi
2) Produk Fungsional dan Inovatif
3) Strategi Efisien dan Responsif
4) Keputusan Aktivitas Produksi (Decoupling Point)
5) Penundaan (Postponement)
6) Latihan
7) Rangkuman
8) Evaluasi
c) Materi Pokok 3: Manajemen Permintaan dan Perencanaan Kolaborasi
1) Berbagai Pola Permintaan
2) Esensi Manajemen Permintaan
3) Hal Penting Dalam Manajemen Permintaan
4) Kolaborasi, Perencanaan, Peramalan Permintaaan dan Pengisian Stok

(CPER)
5) Pemasok Mengelola Inventori
6) Latihan
7) Rangkuman
8) Evaluasi
d) Materi Pokok 4: Distribusi Fisik
1) Esensi Kegiatan Distribusi Fisik
2) Strategi Distribusi
3) Peran Gudang
4) Transportasi
5) Latihan
6) Rangkuman
7) Evaluasi
e) Materi Pokok 5: Manajemen Rantai Pasok Konstruksi
1) Perlu Pendekatan Rantai Pasok
2) Sistem Rantai Pasok Industri Konstruksi
3) Kerangka Pengembangan SRP Konstruksi
4) Latihan
5) Rangkuman
6) Evaluasi
BAB II
DEFINISI DAN LINGKUP MANAJEMEN RANTAI PASOK
Indikator Hasil Belajar:

Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui definisi dan
lingkup manajemen rantai pasok.
2.6.1 Manajemen Rantai Pasok
Penerapan Supply chain Management (SCM) atau dalam bahasa Indonesia

adalah Pengelolaan Rantai Pasok dilakukan oleh berbagai macam
perusahaan manufaktur untuk menciptakan daya saing mereka dalam
memproduksi produk/ barang dipasar.
Tidak ada suatu perusahaan satupun yang memproduksi produk/ barang guna
memenuhi kebutuhan konsumen dan melempar ke pasarakan lepas dari
praktek-praktek SCM atau Pengelolaan Rantai Pasok.
Indonesia adalah suatu negara kepulauan yang sangat besar yang dengan
biaya logistiknya masih mahal dengan infrastruktur yang tidak terlalu bagus.
Maka melaksanakan SCM dan logistik yang baik sangat diperlukan apabila
kita ingin beraing dalam barang.memproduksi
Apa Supply Chain Management (SCM) itu? Dalam bahasa Indonesia

adalah Manajemen Rantai Pasok atau Pengelolaan Rantai Pasok. Rantai
pasokan apa? Adalah rantai pasokan barang, dimana barang itu mengalir dari
hulu ke hilir sebagai sebuah rantai mengikuti sejumlah pelaku atau sejumlah
pihak.
Ada sejumlah pemain atau organisasi yang terlibat di dalam SCM, setiap
pemain/ organisasi bertempat yang sama atau berbeda. Bisa berbeda
propinsi, pulau, negara maupun benua.
Jadi SCM bisa sangat kompleks melewati batas negara maupun batas
benua yang berjarak sangat panjang beribu kilometer, sehingga pelaksanaan
SCM membutuhkan suatu metode, kecermatan dan kerja sama yang baik
antara pelaku yang satu dengan yang lain.
Perusahaan apapun yang bias mengelola rantai pasok dengan baik,

mereka akan kompetitif di pasar dan mereka akan menang dalam persaingan.
Sebagai contoh diambil suatu perusahaan yang memproduksi garmen.
Pihak yang terlibat dalam memproduksi garmen dapat dikelompokkan menjadi

3 yaitu:
a) Pihak pertama: Pihak yang memproduksi barang baku, yaitu

perusuhaan benang dan sebagainya.
b) Tahap kedua: Pihak yang memproduksi kain yaitu perusahaan tekstil.
c) Tahap ketiga: Pihak yang merubah tekstil menjadi pakaian yaitu

perusahaan garmen.
Setelah menjadi pakaian kemudian didistribusikan oleh perusahaan yang

mempunyai brand atau brand owner. Perusahaan brand owner yang akan
menjual produk garmen tersebut ke Negara-negara manapun mereka
beroperasi. Bisa saja barang diproduksi di Indonesia kemudian dipasarkan ke
benua Eropa atau Amerika melalaui jaringan toko atau jaringan retail.
Aliran barang adalah aliran fisik dari hulu ke hilir. Sebenarnya aliran yang
terjadi di manajemen rantai pasok ada 3, yaitu aliran barang, informasi dan
uang. Dari ketiganya yang sangat penting dalam suatu perusahaan adalah
aliran informasi.
Perusahaan yang bisa mengirim barang lebih cepat, memiliki on time delivery
lebih tinggi adalah perusahaan yang mampu menangani aliran informasi
dengan baik.
Bila suatu produsen atau pabrik memantau perkembangan penjualan di toko,

dan mengetahui berapa stok yang tersisa di toko, maka kebutuhan kedepan
bisa diramal lebih akurat. Kebutuhan barang yang harus dikirim ke toko bisa
ditentukan dan berapa barang yang harus diproduksi saat ini.
Aliran informasi material dari pemasok juga sangat dibutuhkan. Status

pemesanan sudah sampai dimana, apa kemungkinan terlambat atau on time,
ini akan sangat membantu dalam menentukan keputusan-keputusan bagi
pengelola pabrik. Syarat kunci dalam pengelolaan rantai pasok adalah
bagaimana mengelola informasi. Pergerakan barang sepenuhnya diatur
oleh informasi.
2.6.2 Daya Saing Manajemen Rantai Pasok
Mengapa rantai pasok sangat penting untuk menciptakan daya saing suatu
perusahaan? Mengapa harus mengimplementasikan manajemen rantai
pasok dengan membuat produk menjadi available pada tempat yang tepat,
dalam jumalh yang benar, dan waktu yang tepat. Setidaknya ketiga hal ini
harus dipenuhi.
Apabila waktu siklus produksi tambah pendek berarti barang sampai ke

konsumen lebih cepat. Jika kualitasnya lebih bagus bagus maka quality
competitiveness di pasar akan lebih baik.
Gartner adalah suatu perusahaan konsultan yang setiap tahun membuat

ranking perusahaan yang dianggap memiliki pelaksanaan pengelolaan
rantai pasok yang baik. Hasil pada tahun 2014 adalah sebagai berikut :
a) Apple
b) Mc Donald
c) Amazon
d) Unilever
e) P&G
f) Samsung Electronic
g) Dll 25 perusahaan
2.6.3 Ciri Manajemen Rantai Pasok Yang Baik
Ciri perusahaan yang mempunyai manajemen rantai pasok yang baik,

menurut Supply chain Council yang mempunyai metodologi yang disebut
SCOR, singkatan dari Supply chain Operation Reference. Ada 5 aspek agar
manajemen rantai pasok suatu perusahan berjalan dengan baik, yaitu:
a) Reliability
b) Responsiveness
c) Agility
d) Efficiency
e) Asset productivity
2.6.4 Reliability
Yang berarti handal, barang yang diproduksi sampai ke tangan konsumen

harus berkualitas sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan konsumen.
Reliability atau kehandalan juga berarti kemampuan unyuk mengirimkan
barang ke konsumen secara tepat waktu. Janji 2 minggu harus ditepati 2
minggu.
2.6.5 Responsiveness
Yang berarti kecepatan memenuhi permintaan pelanggan dengan lebih cepat.

Kalau tahun yang lalu siklus waktu pemesanan 2 hari, maka sekarang
harusnya bisa kurang dari 2 hari.
2.6.6 Agility
Yang artinya ukuran kemampuan untuk fleksibel dan adatif. Deman atau
permintaan bisa naik dan bisa turun dan itu pun bisa mendadak.
Pertanyaannya apakah perusahaan bisa mampu untuk menyesuaikan diri
namun tetap bisa berkelanjutan secara bisnis.Ini sangat penting sebab ada
perusahaan yang menaikturunkan kapasitas produksi sangat sulit, tapi juga
ada yang yang sangat mudah atau relative lebih mudah. Ini menggambarkan
kemampuan perusahaan dalam agilitas dan fleksibilitas dalam merespon
perubahan yang terjadi di lapangan.
2.6.7 Efficiency
Yang artinya efisien, manajemen rantai pasok yang bagus juga dicirikan oleh
proses effisiensi. Proses pembelian material, proses produksi, proses
pengiriman sedapat mungkin dibuat rendah. Untuk menunjang daya saing
harga dipasar, maka harus efisien disepanjang rantai pasok.
2.6.8 Asset Productivity
Manajemen rantai pasok adalah mengelola asset. Ada pabrik, ada mesin
produksi yang ada, ada bangunan, ada forklift yang mungkin ada di gudang,
kapal, truk dan alat transportasi yang lain. Ini yang dinamakan asset.
Persoalannya bagaimana bisa mendapatkan revenu atau penghasilan yang
lebih besar dengan aset yang lebih kecil. Ini juga merupakan hal penting
supaya aset perusahaan produktif menghasilkan revenue.
Dari 5 ciri manajemen rantai pasok di suatu perusahaan seperti diatas dapat
dikelompokkan menjadi 2 yang memenuhi kepentingan pelanggan dan yang
memenuhi kepentingan perusahaan.
Yang memenuhi kepentingan pelanggan adalah:
a) Reliability
b) Responsiveness
c) Agility
Yang memenuhi kepentingan perusahaan adalah:
a) Efficiency
b) Asset productivity
Pelanggan bisa mendapatkan barang sesuai dengan janji, dari sisi waktu dan
kualitas. Pelanggan ingin merespon perubahan. Itulah sifat pelanggan. Namun
disisi lain perusahaan tidak mau merespon semua itu dengan biaya yang
terlalu tinggi, pemanfaatan aset perusahaan akhirnya sangat rendah dan lain
sebagainya.
Sehingga dari sisi produsen yang mengelola manajemen rantai pasok ini,
mereka ingin mengirimkan apa yang diinginkan pelanggan, tetapi dengan
proses yang efisien artinya dengan biaya yang rendah dan aset yang
dimiliki menjadi produktif.
Jadi dua hal diatas cukup penting. Sangat penting bagi perusahaan untuk
memuaskan pelanggan dengan nilai pengiriman kepada pelanggan dengan
baik tetapi disisi lain harus tetap efisien, tetap bisa menjaga, tetap
memenuhi dari sisi produktivitas aset dan efisiensi
2.6.9 Proses Manajemen Rantai Pasok
Membahas tentang proses yang ada sepanjang rantai pasok. Ada

beberapa versi yang mendefinisikan proses di sepanjang rantai pasok ini.
Akan diuraikan satu pendekatan yang dibuat oleh Supply chain Council,
mengikuti definisi apa yang mereka sebut sebagai SCOR, yaitu Supply chain
Operation Refference. Disini ada 5 proses utama yang dikatagorikan di dalam
rantai pasok, yaitu:
a) Proses perencanaan
b) Proses pengadaan
c) Proses produksi
d) Proses distribusi
e) Proses penanganan produk kembali
Ada juga yang mengklasifiksi proses manajemen rantai pasok menjadi 2 yaitu,
sebagai berikut:
a) Proses fisik (produksi, pengiriman, penyimpanan, transportasi dan

sebagainya)
b) Proses mediasi pasar.
Proses fisik telah dibicarakan sebelumnya. Manajemen rantai pasok itu

terkait tentang bagaimana barang mengalir dari hulu sampai ke hilir.
Namun yang sangat penting sebenarnya adalah bagaimana memastikan apa

yang akan diproduksi, apa yang akan disimpan dan apa yang akan dikirim itu
terkait dengan ramalan permintaan atau terkait dengan demand yang ada di
pelanggan.
Fokus tiap perusahaan terhadap 2 proses tersebut tidak sama. Ada yang
focus terhadap proses fisik, tetapi tidak banyak melakukan proses mediasi
pasar. Melihat iklan garam di televisi atau surat kabar bisa dikatakan tidak
ada, tapi hampir setiap minggu pasti ada iklan ponsel baru, atau produk-
produk baru lainnya yang sangat inovatif.
Jadi ada pabrik atau produk yang sangat dominan mengerjakan proses fisik
tetapi relative tidak mengerjakan mediasi pasar. Namun ada perusahaan atau
produsen yang aktivitas mediasi pasar cukup besar atau intens, terutama
produk-produk yang dikatagorikan sebagai produk inovatif yang mempunyai
life cycle/ siklus hidup yang pendek yang memiliki banyak sekali peluncuran
produk baru dari waktu ke waktu.
2.6.10 Kolaborasi Manajemen Rantai Pasok
Ada prinsip penting di dalam manajemen rantai pasok yaitu kolaborasi, yang
artinya kerjasama. Ini sebetulnya sangat penting yang membedakan antara
perusahaan zaman dahulu dalam mengelola rantai pasok dengan pengelolaan
rantai pasok di era modern ini.
Pada proses-proses rantai pasok perusahaan yang sifatnya tradisional fungsi
satu dan lainnya sangat kuat, berdiri sendiri-sendiri, dipisahkan tembok-
tembok penghambat atau penghalang yang sangat kuat. Artinya kolaborasi
antar fungsinya sangat rendah. Banyak orang yang mengatakan bahwa hal
tersebut sebagai Cilo Model.
Kalau seseorang berada dalam cilo berarti dia tidak tahu apa yang terjadi di
luar, terisolasi. Informasi yang dimiliki tidak akan dimiliki oleh orang lain.
Bagian produksi mengerjakan pekerjaannya sendiri, dengan datanya
sendiri, dengan tujuannya sendiri. Bagian penjualan juga begitu, mereka
mempunyai target sendiri, mempunyai Key Performance Indicator (KPI)
tersendiri, yang jika itu yang tercapai belum tentu akan membuat bagian atau
fungsi lain akan lebih baik. Bagian produksi juga begitu. Bagian control
material juga demikian, dan bagian pembelian juga berdiri sendiri.
Sejak dulu sampai sekarang yang sangat terkenal adalah bagaimana orang
bagian pembelian dan orang bagian operasi memiliki konflik kepentingan.
Pada tradisional rantai pasok hal tersebut sangat terpelihara dan
menyebabkan tidak efisien dalam perusahaan.
Bagian penjualan tugasnya menjual barang, berarti semakin banyak

penjualannya kinerjanya semakin baik. Jumlah atau nilai penjualannya
akan menentukan apakah orang bagian penjualan akan mendapatkan
bonus atau tidak.
Namun jika terjadi dinamika pasar, misal pasar berubah naik atau turun, atau
ada pesanan pelanggan yang berubah, atau ada permintaan tambahan
kiriman dan lain sebagainya, bagian pemasaran sedapat mungkin akan
memenuhinya Berarti akan banyak terjadi perubahan-perubahan yang
diakibatkan oleh orang bagian penjualan untuk bisa memenuhi permintaan
pelanggan terhadap apa yang terjadi di internal. Orang operasi yang dalam
hal ini palng banyak, mewakili atau diwakili oleh kepentingan orang
produksi punya kepentingan yang berbeda. Orang produksi atau operasi ingin
agar proses produksinya efisien. Jika ingin efisien sebaiknya sedapat mungkin
perubahan yang terjadi itu sedikit.
Ada permintaan pelanggan untuk produk A sebanyak 10 buah, kemudian
direvisi menjadi produk B sebanyak 12 buah. Orang bagian penjualan
berupaya untuk mengatakan ya kepada pelanggan. Bagi orang produksi
dengan perubahan itu, mungkin materi yang sudah disiapkan, sistim produksi
atau fasilitas produksi sudah disiapkan untuk memproduksi A, maka ketika
berubah ke produk B, ada banyak biaya sudah disiapkan untuk memproduksi
A, maka, ketika menjadi perubahan ke produk B, ada banyak cost yang akan
terjadi di situ. Mesin harus di set-up ulang, mungkin material yang
berbeda akan dibutuhkan sehingga di situ akan terjadi apa yang disebut
sebagai conflict of interest antara orang bagian operasi dan penjualan.
Sebetulnya adanya konflik kepentingan ini perusahaan akan membayar

mahal, banyak menimbulkan biaya, banyak menimbulkan ketidak efisien-an
karena masing-masing punya ego sendiri. Maka sekarang ada konsep baru
yang dikenal dengan Sales and Operation Planning atau yang disebut S &
OP.
Singkatannya adalah S & OP. Ada kata “and” agar tidak tertukar dengan SOP
yang berarti Standard Operation Procedure. Sales and Operation Procedure,
seperti maknanya, atau kata yang tertulis di situ sebetulnya menjembatani
kepentingan bagian penjualan dan bagian operasi.
Contoh kolaborasi 1
Bagaimana supaya konflik kepentingan yang terjadi bisa dijembatani

melalui kolaborasi yang lebih baik di antara dua bagian ini? Supaya apa yang
dijual oleh orang sales dan apa yang diproduksi oleh orang production
memang betul-betul ingin memaksimalkan benefit bagi perusahaan, bukan
untuk menciptakan benefit bagi fungsinya masing-masing. Penjualan dan
perencanaan operasi ini adalah sebuah pendekatan baru di mana bagian
penjualan dan bagian operasi secara bersama-sama menentukan target-
target, mungkin bertemu setiap bulan. Menentukan target dan bertemu
kembali setiap bulan untuk mengevaluasi perkembangannya. Itu contoh
pertama kolaborasi yang terjadi sekarang di dalam dunia rantai pasok.
Contoh kolaborasi 2
Bagaimana kolaborasi ini terjadi dalam proses merancang produk? Jika

sebelumnya, penjualan dan perencanaan operasi dilakukan secara internal,
yaitu antara bagian dalam rantai pasok, jika dalam merancang produk,
kolaborasi itu terjadi secara internal maupun eksternal dengan melibatkan
pemasok. Secara internal, kita sebut dengan istilah concurrent engineering,
yaitu bagian produksi, bagian desain dan bagian lainnya bekerja sama untuk
menghasilkan desain baru.
Misalnya bagaimana sebuah mobil baru itu dikembangkan atau didesain,

maka jika yang membuat hanya orang desain saja, orang yang mengerti
aspek desain, maka, mungkin banyak aspek-aspek lainnya yang akan tidak
dimasukkan dalam desain itu, misalnya, mungkin hasil desain itu akan sulit
dikerjakan di lantai produksi. Manufaktur abilitas-nya akan rendah.
Akan sulit bagi fasilitas produksi yang ada untuk mengerjakan desain itu.
Mungkin ada bentuk-bentuk yang terlalu rumit, mungkin ada material yang
dibutuhkan yang terlalu mahal, sehingga produk itu harganya akan mahal di
pasaran.
Maka dari itu, pada saat merancang produk, dibutuhkan masukan dari
orang pabrik yang mengerti proses. Dibutuhkan juga masukan dari orang
logistik yang mengerti pengemasan, misalnya. Atau yang mengerti dimensi
palet. Kemudian, dibutuhkan juga masukan dari pemasok.
Ini sudah proses eksternal, tidak lagi merupakan proses internal di

perusahaan kita. Dibutuhkan masukan dari pemasok yang akan memproduksi
komponen-komponen atau part yang akan digunakan untuk memproduksi
produk yang akan diproduksi. Misalnya, di industri otomotif, yang dikerjakan
oleh perusahaan mobil ini hanya merakit.
Bisa jadi hanya 20% atau 30% dari nilai tambah yang ada dalam industri
otomotif itu dikerjakan di pabrik perakitan. Selebihnya, hampir semua
proses itu ada di pemasok.
Akan sangat sulit atau akan sangat rumit dan bermasalah nantinya jika
misalnya pemasok tidak terlibat sejak awal. Oleh karena itu, pemasok tidak
hanya memasok komponen, tetapi juga dilibatkan sejak tahap desain
sehingga apa yang diproduksinya nanti memang sesuai dengan apa yang
dibutuhkan oleh pabrik yang akan merakit komponen-komponen itu menjadi
produk.
Ini disebut sebagai early supplier involvement atau keterlibatan pasok awal.
Artinya apa? Pemasok harus terlibat lebih awal, tidak sekedar memasok
sesuatu yang desainnya sudah jadi, tapi ikut sejak awal, yaitu sejak tahap
desain. Inilah dua contoh cukup relevan ketika bicara kolaborasi dalam rantai
pasok.
2.6.11 Tantangan Manajemen Rantai Pasok
2.6.12 Tantangan Pertama: Adanya Model Outsourcing
Proses manajemen rantai pasok merupakan proses yang sangat kompleks,

melibatkan kegiatan-kegiatan yang seringkali menyebabkan stress. Harus
menangani barang di gudang, harus mengirimkan produk dengan cepat,
harus mendapatkan material dengan cepat dari pemasok dan pemasok itu
mungkin tersebar di berbagai negara, melewati proses impor dan ekspor yang
bisa jadi sangat kompleks. Banyak pekerjaan-pekerjaan kasar yang terlibat di
dalamnya.
Transportasi yang melibatkan, tentu saja, berbagai macam modal

transportasi, seperti kapal, pesawat, truk dan lain sebagainya yang sehari-
harinya merupakan proses yang penuh dengan tantangan. Jadi, manajemen
rantai pasok ini sebetulnya di atas terlihat sangat menarik, sangat
berpengaruh terhadap strategi kinerja perusahaan, tetapi di bawah adalah
proses-proses yang sangat rumit, banyak melibatkan pekerjaan-pekerjaan
yang kasar, berbagai macam tantangan ada di dalamnya.
Seiring dengan semakin kompleksnya rantai pasok, juga dengan tekanan

kompetisi yang semakin ketat di pasar, semakin ketat di lapangan, banyak
perusahaan yang mencari cara yang inovatif, cara yang lebih baik dalam
mengelola aliran dari produk ini supaya bisa dinikmati dengan lebih baik oleh
pelanggan.
Salah satu yang dilakukan oleh berbagai macam perusahaan adalah model
yang disebut sebagai outsourcing. Outsourcing ini sebetulnya adalah
bagaimana kita mengalihkan sebagian proses yang tadinya dikerjakan di
dalam, kemudian dilemparkan kepada pihak ketiga atau diserahkan
kepada pihak ketiga yang dianggap sebagai pihak yang lebih mampu untuk
mengerjakannya.
Sebetulnya secara tradisional perusahaan-perusahaan mengelola rantai
pasok dengan pendekatan yang disebut sebagai integrasi vertikal. Apa arti
integrasi vertikal? Hampir semua proses dari hulu sampai ke hilir dikerjakan
oleh perusahaan yang memiliki ikatan kepemilikan yang sama.
Seseorang punya pabrik, punya pemasok material, punya distributor, punya

armada transportasi. Dari hulu sampai hilir, dia yang mengerjakan semuanya.
Ini yang kita sebut sebagai integrasi vertikal.
Plus dan minusnya tentu saja ada jika bicara soal integrasi vertikal. Tentu
saja, jika bicara soal hal positifnya, bisa dilihat dari sisi kontrol akan lebih baik.
Karena kita mengerjakan semua, manajer kita yang mengerjakan atau
mengelola semua atau anak buah kita yang mengerjakan semuanya, maka,
kendali kita terhadap proses-proses tadi akan lebih baik.
Pada model outsourcing, di mana melibatkan pihak ketiga, misalnya, dalam

menyimpan barang, dalam mendistribusikan, bahkan, dalam memproduksi,
maka, kontrol ini akan mulai sedikit demi sedikit melemah karena
melepaskan kegiatan itu kepada pihak ketiga, tetapi kemudian muncul
tantangan baru.
Bagaimana dengan melibatkan pihak ketiga yang lebih banyak namun

tetap bisa mensinkronkan kegiatan-kegiatan di dalam rantai pasok ini? Jadi,
perubahan dari integrasi vertikal menuju ke model outsourcing di satu sisi
akan membawa kebaikan, karena mungkin akan bisa memilih pemain-pemain
yang terbaik yang ada di luar sana, misalnya dari pemilik gudang yang
mampu mengelola kegiatan pergudangan yang lebih baik dari yang dikerjakan
secara internal, armada transportasi yang ada mungkin tidak akan bisa
mengerjakan sebaik perusahaan logistik yang ada di luar sana.
Jadi, kita akan mendapatkan best talent, artinya mereka-mereka yang bisa
mengerjakan pekerjaan yang lebih baik dari kita. Itu hal positifnya.
Namun kita akan sedikit kehilangan kontrol, oleh karena itu, tantangan yang
kita hadapi ketika pindah dari integrasi vertikal menuju outsourcing adalah
bagaimana dengan melibatkan pihak ketiga, kita tetap bisa mensinkronkan
kegiatan-kegiatan atau proses-proses dari hulu sampai hilir ini.
2.6.13 Tantangan Kedua: Semakin Panjangnya Rantai Pasok
Tantangan yang kedua adalah karena kita melihat rantai pasok semakin
panjang. Melibatkan global movement dari barang. Barang yang mungkin
materialnya ada di satu negara, kemudian proses menjadi barang setengah
jadi ada di negara yang lain, kemudian menjadi produk jadi ada di negara
lain lagi serta dipasarkan di negara yang berbeda juga.
Sebagai contoh produk yang sederhana sebetulnya, yaitu sepatu. Ada sepatu
yang diproduksi di Indonesia hanya sebagian dari sepatu itu sendiri. Bukan
seluruh sepatunya dikerjakan atau diproduksi di Indonesia. Hanya bagian
bawah dari sepatunya. Kemudian barang dipindah ke negara lain untuk
digabung dengan bagian yang lain menjadi sepatu yang utuh, dari situ
kemudian dipasarkan ke berbagai negara yang akan membutuhkan atau
yang akan membeli sepatu tadi.
Jadi, ini akan melibatkan global proses atau pergerakan dari material yang
melibatkan berbagai macam negara dan ini adalah satu tantangan sendiri
karena bisa jadi dengan adanya perpindahan produk lintas negara, akan
terlibat dengan aturan perdagangan yang berbeda.
Kita akan terlibat dengan time zone yang berbeda. Misal kita bekerja di
sebuah perusahaan di mana kita membeli material dari Eropa, kemudian kita
gunakan material itu di Indonesia. Kita tahu bahwa beda waktu antara
Indonesia dan Eropa antara sekitar tujuh sampai delapan jam, sehingga kita
misalnya pagi di sini bekerja, mereka masih tidur di sana.
Kemudian, jika kita ada masalah, kita menunggu sampai besok karena
mereka belum bangun saat kita menemukan masalah itu di sini. Ini adalah
salah satu tantangan karena kita bekerja lintas negara, kita membuat
rantai pasok itu mengalir dengan jarak yang sangat jauh melewati batas-batas
negara yang berbeda zona waktunya dan perbedaan zona waktu itu mungkin
cukup jauh antara satu dengan yang lainnya.
Pertanyaannya, kenapa perusahaan-perusahaan sudah tahu bahwa ini hal

yang kompleks dan tidak mudah ditangani, tapi kenapa perusahaan-
perusahaan masih melakukan ini? Kenapa rantai pasok cenderung akan
mengglobal? Kenapa perusahaan- perusahaan menyebarkan proses-proses
ini di berbagai negara? Tentu ada alasannya. Salah satu alasannya adalah
untuk mencari yang disebut sebagai persaingan biaya/ harga.
Jadi, kita ingin supaya total biaya dalam rantai pasok kita lebih rendah. Karena
ternyata jika kita lihat seperti misalnya biaya untuk memproduksi satu buah
baju. Jika dilakukan di negara maju seperti Amerika, biayanya bisa sangat
tinggi.
Sehingga banyak sekali perusahaan-perusahaan yang menjual garment di

Amerika atau di Eropa, mereka mengerjakan proses produksinya di negara-
negara ketiga seperti Indonesia, Vietnam, Bangladesh dan lain sebagainya.
Perusahaan yang membeli garment dari Bangladesh bisa mendapatkan
harga per bajunya hanya sekitar, katakanlah, di bawah empat dolar.
Namun, jika produksi itu dilakukan di Amerika, mungkin biaya produksinya

sendiri sudah di atas sepuluh dolar atau di atas 12 dolar. Jadi, jika dihitung-
hitung, memproduksi, misalnya, di Bangladesh, ditambah biaya kirim ke
Amerika masih lebih murah dibandingkan jika baju itu diproduksi di Amerika.
Ini yang menjadi salah satu alasan kenapa rantai pasok itu sekarang
cenderung untuk bekerja lintas negara, karena untuk menciptakan daya saing
harga. Ini tentu saja adalah sebuah tantangan.
Bagaimana kita mengelola aliran dari barang yang melintas negara, beda
zona waktu, kemudian barangkali negara-negara ini juga punya beda
budaya agar bisa lancar mulai dari ujung hulu sampai ke ujung hilir? Itulah
tantangan yang kedua, yaitu karena rantai pasok itu panjang dan melewati
batas-batas negara.
2.6.14 Tantangan Ketiga: Variasi Produk yang Semakin Banyak
Pada saat ini, banyak sekali perusahaan-perusahaan yang awalnya hanya

memiliki lima atau enam jenis produk, sekarang karena tuntutan pelanggan,
keinginan pelanggan yang semakin bervariasi, mereka kemudian menciptakan
produk menjadi 20, 30 jenis dan lain sebagainya. Begitu produk semakin
bervariasi, semakin banyak, kita sebagai pelanggan mungkin suka. Ada
banyak pilihan pada saat kita berbelanja.
Kita pergi ke supermarket dan ada banyak pilihan sikat gigi yang tersedia,
banyak pasta gigi yang tersedia, sabun ada bermacam jenis, makanan
ada bermacam-macam. Variasi itu menyenangkan pelanggan. Namun, jangan
lupa, variasi itu sebetulnya menciptakan kompleksitas yang luar biasa dalam
rantai pasok.
Contoh misalnya kita bicara soal produksi. Antara pabrik yang memproduksi
satu jenis barang dengan pabrik yang memproduksi tiga jenis barang,
kompleksitasnya jauh berbeda. Karena ketika kita memproduksi tiga jenis
barang, maka, yang terjadi adalah mungkin ketika kita akan memproduksi
produk yang kedua, lintasan untuk yang pertama dimatikan lebih dulu. Ada
proses persiapan untuk mengganti dari satu produk ke produk yang lain.
Begitu proses persiapan terjadi kita akan kehilangan waktu karena waktu
persiapan itu adalah waktu yang tidak produktif. Kemudian, skala ekonomi kita
akan turun.
Jika kita memproduksi satu barang sebanyak 1000 unit, dengan masing-
masing barang 300, 300 dan 400 unit, jumlahnya sama- sama 1000 unit,
tetapi biaya per unit akan lebih rendah jika memproduksi 1000 barang dalam
satu jenis karena skala ekonominya lebih bagus.
Jadi, variasi dari produk menciptakan kompleksitas juga berpotensi

menciptakan biaya yang lebih tinggi. Itu adalah tantangan yang ketiga. Variasi
yang lebih banyak menciptakan kompleksitas di dalam rantai pasok, di
dalam kegiatan produksi, di dalam kegiatan pengiriman, mereka yang
mengelola gudang, inventaris dan sebagainya. Semua pekerjaannya akan
lebih kompleks jika variasi produknya meningkat. Itu juga tantangan.
2.6.15 Tantangan Keempat: Ketidak Pastian
Di dunia ini hampir tidak ada yang pasti jika bicara soal rantai pasok. Barang
datang dari pemasok tidak bisa kita pastikan. Apakah akan datang hari ini
pukul sepuluh atau besok atau mungkin lusa? Kita tidak bisa pastikan.
Karena ini melewati proses yang sangat panjang, melewati berbagai
hambatan yang saya sampaikan tadi, maka, kedatangan material dari supplier
itu tidak pasti. Waktunya tidak pasti. Setelah barang itu datang, mungkin juga
setelah kita cek, ada yang rusak.
Kualitasnya juga mungkin tidak pasti. Tidak 100% bisa kita gunakan.
Kemudian jika kita bicara soal membeli material dari pemasok, harganya ada
yang naik dan turun juga. Ada ketidakpastian harga. Jadi, jika kita bicara soal
hulu saja, sudah ada ketidakpastian waktu kedatangan, ada ketidakpastian
kualitas dari barang yang kita terima dari pemasok, ada juga ketidakpastian
dari sisi, misalnya, kualitas tadi, kemudian dari sisi harga.
Harga bisa naik turun jika kita bicara soal harga dari pemasok. Itu di hulu. Di
hilir ada lebih banyak ketidakpastian. Jika kita bicara soal ketidakpastian pasar
juga ada banyak ketidakpastian yang terjadi. Permintaan barang naik dan
turun. Demand bisa naik, bisa turun. Itu adalah salah satu bentuk
ketidakpastian yang sangat besar pengaruhnya terhadap rantai pasok. Ketika
permintaan kita turun, pertanyaannya, masih bisakah kita memproduksi
secara efisien jika volume produksi kita turun 20%? Di beberapa industri, ini
sangat sulit.
Ambil contoh, misalnya di industri semen yang kapasitas produksinya

sulit dinaikkan atau diturunkan, maka, permintaan yang naik turun ini akan
menimbulkan biaya yang cukup besar jika ini akhirnya berakibat pada
pengurangan kapasitas. Jadi, ada kebutuhan tak tentu. Ketidakpastian dari
pasar. Ketidakpastian itu bisa dari sisi jumlahnya, bisa dari jenisnya jika
kita mengirim berbagai macam produk yang berbeda.
Bisa juga mungkin suatu saat barang itu dibutuhkan di wilayah A, tetapi tidak
dibutuhkan di wilayah B, jadi, ada mixed of region yang mungkin akan
membutuhkan barang yang Anda produksi, barang yang Anda jual dan
kebutuhan itu tidak sama antara satu wilayah dengan wilayah yang lainnya.
Ambil contoh misalnya saat di satu wilayah itu panas, di wilayah yang lain
dingin, maka, kebutuhan pakaian akan berbeda mengikuti musim ini.
Jadi, ada ketidakpastian dari sisi kebutuhan di masing-masing wilayah. Ada

dimesi ruang, yaitu dimensi wilayah. Ada dimensi kuantitas. Ada dimensi
waktu. Itu jika kita bicara soal sisi hilir. Secara internal pun masih ada
ketidakpastian. Pabrik mungkin tiba-tiba breakdown atau rusak, misalnya. Lalu
tidak ada suku cadang. Itu adalah ketidakpastian. Tenaga kerja tiba-tiba
menjadi tidak produktif dan tiba-tiba berdemonstrasi karena tidak puas,
misalnya. Inilah sesuatu yang tidak pasti secara internal. Kemudian, mungkin
di luar sana ada ketidakpastian politik, regulasi dan lain sebagainya.
Sebenarnya jika kita mengelola rantai pasok, kita harus sangat mengerti
berbagai macam ketidakpastian yang bisa terjadi di sepanjang rantai pasok
ini. Ada yang terjadi di hilir, ada yang terjadi di tengah, ada yang di hulu,
sehingga mengelola rantai pasok membutuhkan cara-cara untuk mengatasi
ketidakpastian dan salah satu yang biasanya dilakukan oleh perusahaan
adalah melalui apa yang disebut sebagai manajemen risiko. Jadi, mereka
memiliki manajemen pengelolaan risiko.
2.6.16 Latihan
1. Jelaskan yang dimaksud Penerapan Supply chain Management (SCM)!
2. Sebutkan aspek-aspek agar manajemen rantai pasok suatu perusahan

berjalan dengan baik!
3. Sebutkan proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok!
2.6.17 Rangkuman

Dalam bahasa Indonesia adalah Manajemen Rantai Pasok atau Pengelolaan

Rantai Pasok. Rantai pasokan adalah rantai pasokan barang, dimana barang
itu mengalir dari hulu ke hilir sebagai sebuah rantai mengikuti sejumlah pelaku
atau sejumlah pihak.
Aliran barang adalah aliran fisik dari hulu ke hilir. Sebenarnya aliran yang
terjadi di manajemen rantai pasok ada 3, yaitu aliran barang, informasi dan
uang. Dari ketiganya yang sangat penting dalam suatu perusahaan adalah
aliran informasi.

SCOR, singkatan dari Supply chain Operation Reference. Ada 5 aspek agar
manajemen rantai pasok suatu perusahan berjalan dengan baik, yaitu:
a) Reliability
b) Responsiveness
c) Agility
d) Efficiency
Membahas tentang proses yang ada sepanjang rantai pasok. Ada

beberapa versi yang mendefinisikan proses di sepanjang rantai pasok ini.
Operation Refference. Disini ada 5 proses utama yang dikatagorikan di dalam
rantai pasok:
b) Proses pengadaan
c) Proses produksi
Ada juga yang mengklasifiksi proses manajemen rantai pasok menjadi 2 yaitu,
sebagai berikut:

sebagainya)
Adapun Tantangan Manajemen Rantai Pasok, antara lain:
a) Tantangan Pertama: Adanya Model Outsourcing
b) Tantangan Kedua: Semakin Panjangnya Rantai Pasok
c) Tantangan Ketiga: Variasi Produk yang Semakin Banyak
d) Tantangan Keempat: Ketidak Pastian

2.6.18 Evaluasi
Jawablah pertanyaan dibawah ini, dengan cara memilih jawaban yang paling
benar!
1. Penerapan Supply chain Management (SCM) adalah:
a. Manajemen Rantai Pasok atau Pengelolaan Rantai Pasok
b. Pengelolaan Rantai Pasok dilakukan oleh berbagai macam

memproduksi produk/ barang dipasar
c. Rantai pasokan barang, dimana barang itu mengalir dari hulu ke hilir
sebagai sebuah rantai mengikuti sejumlah pelaku atau sejumlah pihak
d. Suatu sistem yang sangat kompleks melewati batas negara

maupun batas benua yang berjarak sangat panjang beribu
kilometer
2. Berikut adalah ciri manajemen rantai pasok yang baik, kecuali:
a. Reliability
b. Operation Refference
c. Integrasi Agility
d. Visioner
3. Barikut adalah proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok,

kecuali:
a. Proses distribusi
b. Proses perencanaan
c. Proses administrasi
d. Proses penanganan produk kembali

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK
BAB III
KINERJA DAN STRATEGI MANAJEMEN RANTAI PASOK

Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui kinerja dan
strategi manajemen rantai pasok.
3.1 Pentingnya Strategi
Strategi manajemen rantai pasok adalah sesuatu yang sangat penting. Jika
kita bicara persaingan di dunia bisnis, maka harus punya daya saing.
Perusahaan harus lebih baik daripada pesaing atau setidak-tidaknya sama
sehingga tetap unggul dalam persaingan.

Strategi itu akan menentukan apa kita akan unggul di pasar atau kita akan
kalah dalam bersaing. Ini penting sekali. Kenapa demikian? Karena kita
sekarang berada dalam persaingan yang semakin ketat. Semakin tinggi
persaingan, berarti semakin butuh strategi yang baik untuk membuat Anda
tetap kompetitif di pasar.
Tekanan dari kompetitor baru yang bermunculan setiap saat membuat
diperlukan memiliki diferensiasi, perlu punya cara untuk tetap eksis di
pasar. Di samping itu, masih banyak sekali tantangan yang menyebabkan
kenapa strategi dalam mengelola rantai pasok itu penting. Bahasan
sebelumnya sudah didiskusikan bahwa sekarang kebanyakan perusahaan
mengelola semakin banyak variasi produk.
Produk yang dulunya variasinya sedikit menjadi lebih banyak. Ini adalah
tantangan tersendiri. Ketika variasi produk itu banyak, itu akan menciptakan
kesulitan di dalam kegiatan produksi, menciptakan kesulitan di dalam kegiatan
penyimpanan, juga di dalam kegiatan distribusi. Apa artinya? Dibutuhkan cara
yang berbeda ketika menghadapi variasi produk yang semakin tinggi.
Variasi produk yang semakin banyak, juga kemudian life cycle dari produk
semakin pendek. Ada produk yang bertahan di pasar hanya tiga bulan. Ada
produk yang bertahan di pasar mungkin hanya enam bulan. Atau bahkan lebih
pendek. Hanya dua bulan, misalnya.
Sehingga karena dihadapkan pada life cycle produk yang lebih pendek,
membutuhkan strategi yang berbeda dibandingkan, misalnya, jika
mengelola produk dengan life cycle yang panjang. Oleh karena itu, maka
sangat penting untuk memahami apa kaitan antara life cycle dari produk
dengan strategi yang tepat yang gunakan dalam rantai pasok.
Banyak sekali tantangan-tantangan yang lain. Keinginan pelanggan yang
semakin bervariasi, pasokan material yang semakin sulit untuk diperoleh,
harga yang mungkin naik turun yang menyebabkan harus menentukan waktu
yang tepat mengenai kapan kita harus membeli material, serta yang juga
tidak kalah pentingnya, adalah tantangan distorsi informasi yang terjadi
dalam rantai pasok.
Artinya, sering kali jika misalnya kita bekerja di pabrik, kita tidak memahami
betul mengenai pola permintaan di pelanggan akhir karena di sepanjang rantai
pasok terjadi distorsi informasi. Yaitu, informasi tentang permintaan berubah di
setiap tahapan di dalam rantai pasok.
Jadi, ketika dihadapkan pada berbagai tantangan itu, dibutuhkan strategi yang
tepat. Jadi, bagaimana mengelola rantai pasok ini dari hulu sampai ke hilir,
sehingga tetap bisa kompetitif di pasar.
Bicara mengenai strategi, sebenarnya strategi itu bisa berbeda-beda. Strategi
adalah pilihan. Strategi mencakup keputusan-keputusan untuk jangka
panjang. Keputusan yang melibatkan investasi yang besar yang dibuat
sekarang, tapi berimplikasi pada jangka panjang dari perusahaan, terhadap
jangka panjang dari daya saing perusahaan. Di pasar, tentu saja, jika kita
lihat, ada perusahaan yang produknya bersaing atas dasar harga.
Artinya, mereka ingin membuat pelanggan membeli produknya karena

mungkin lebih murah dibandingkan produk yang lain yang mungkin
kualitasnya setara. Bisa juga memilih tujuan strategi yang lain. Jadi, tidak
bicara pada pilihan harga, tetapi kecepatan. Kecepatannya lebih cepat
dibandingkan yang lain.
Pelanggan akan membeli produk karena produk lebih cepat dibandingkan

yang lain, tersedia di mana-mana secara tepat waktu. Lebih dulu
meluncurkan produk itu dibandingkan kompetitor, misalnya. Kompetitor
sedang mendisain, kita sudah meluncurkan produk itu.
Hal ini mungkin terutama untuk mereka yang bermain di industri yang
kreatif, yang banyak inovasinya, yang setiap saat bersaing dengan disain.
Kecepatan menjadi sesuatu yang sangat penting. Juga fleksibilitas. Itu juga
menjadi daya saing juga, dimensi daya saing.
Jika lebih fleksibel dibandingkan kompetitor, akan menjadi pilihan yang
mungkin akan merupakan salah satu faktor yang membuat menjadi long term
partner dari pelanggan, misalnya. Hanya saja, masalahnya sekarang, kita
tidak akan bisa unggul di semua dimensi. Ini adalah pilihan.
Antara kecepatan dengan biaya ada trade off. Apa artinya? Pada saat ingin
menjual produk yang kualitasnya lebih bagus, berarti pada akhirnya, harga
jual akan lebih tinggi. Sekarang pilihannya, mau masuk ke segmen yang
mana? Mau masuk ke segmen yang customernya memprioritaskan kualitas
tapi mau membayar dengan harga yang sedikit lebih tinggi atau
sebaliknya? Karena ini adalah pilihan.
Ketika misalnya pilihan adalah kecepatan dan inovasi, maka strategi rantai
pasok-nya akan berbeda dibandingkan dengan jika pilihan adalah menjual
produk standar yang di pasar bersaing dengan dasar harga.
Jadi, itu adalah pilihan-pilihan yang sangat penting. Apakah pilihan itu nanti
akan bersaing di pasar berdasarkan harga atau berdasarkan kecepatan atau
berdasarkan dimensi yang lain, ini membutuhkan kerja sama dari semua pihak
yang ada dalam rantai pasok.
Harga yang murah tidak bisa diciptakan semata-mata oleh pabrik yang
memproduksi barang, misalnya. Harga yang murah juga diciptakan oleh
pemain-pemain yang lain.
Oleh mereka yang mengangkut produk, oleh mereka yang menyimpan,
termasuk mereka yang mendisain. Jadi, semua pihak yang ada di dalam
rantai pasok itu berkontribusi terhadap biaya. Artinya, begitu kita mengatakan
bahwa daya saing kita adalah biaya, maka semua jajaran dalam lantai
pasok harus mendukung daya saing atau keinginan untuk menciptakan
produk yang harganya murah di pelanggan akhir.
Bila punya dua produk. Produk yang pertama adalah air mineral. Kita tahu di
mana-mana bisa membeli air mineral. Ada banyak pilihannya. Yang
kedua adalah produk HP atau telepon genggam. Kita juga semua memiliki HP
dan mungkin HP yang kita punya berbeda dengan adik, dengan
saudara, dengan teman-teman dan lain sebagainya.
Kita ingin melihat tabel kita berikut ini sebagai bagian dari pekerjaan yang
harus kita lakukan. Kita mencoba untuk mengisi table yang mencoba
membedakan antara apa yang berbeda jika kita bicara elemen-elemen
strategis rantai pasok bagi mereka yang mengelola rantai pasok air mineral
dan bagi mereka yang mengelola rantai pasok dari HP.
Tabel 3.1. Perbandingan antara produk mineral water dan mobile phone
URAIAN MINERA MOBILE PHONE

L
Seberapa sering perusahaan
memperkenalkan produk baru ke
pasar?
Seberapa banyak yang dikeluarkan

perusahaan untuk iklan?
Apakah sering perusahaan

mendiskon produknya?
Seberapa concern terhadap biaya

transportasi?
Yang pertama, coba dilihat dari seberapa sering perusahaan ini

memperkenalkan produk baru ke pasar. Mana yang lebih sering? Apakah air
mineral yang lebih sering meluncurkan produk baru ke pasar atau HP? Bisa
diisi dengan “sering”, “tidak sering”, atau “sangat sering”, misalnya. Bisa diisi
dengan pilihan-pilihan kualitatif itu.
Yang kedua coba dilihat, berapa banyak yang dikeluarkan perusahaan
untuk iklan? Apakah kalau misalnya berada di industri air mineral akan
mengeluarkan biaya yang besar untuk membayar iklan? Yang kedua.
Demikian juga jika bekerja di industri HP, misalnya.Apakah mengeluarkan
biaya yang besar atau kecil untuk biaya iklan? Silakan isi dalam latihan ini.
Yang ketiga, apakah sering perusahaan ini mendiskon produknya? Kalau
misalnya diamati, perusahaan-perusahaan yang menjual air mineral,
apakah sering lihat produk-produk seperti air mineral ini mendiskon harga
barangnya? Jika dilihat di supermarket, misalnya. Ada diskon sekian
persen dan lain sebagainya atau harganya turun dari waktu ke waktu.
Kemudian, ihat di HP. Anda bandingkan.Mana yang lebih sering melakukan
mark down price dari produknya. Jadi, menurunkan harga produk,
memberikan diskon dan lain sebagainya.
Dan, yang terakhir, coba bandingkan berapa banyak concern terhadap
biaya transportasi. Mana yang lebih besar perhatiannya pada biaya
transportasi? Air mineral atau HP?
3.2 Produk Fungsional dan Inovatif
Sekarang akan membahas karakteristik dari dua produk yang berbeda

yang sering dijumpai di pasar. Sebut yang pertama adalah produk inovatif,
yang kedua adalah produk fungsional. Seperti namanya, jika bicara soal
produk inovatif, artinya adalah produk yang setiap saat berbasis inovasi.
Artinya, akan banyak terjadi peluncuran produk-produk baru, banyak aktivitas
disain untuk menambahkan fitur baru, kemudian di pasar setiap saat akan kita
saksikan terjadi perubahan. Produk tahun lalu tidak akan terlihat lagi di
tahun ini dan lain sebagainya. Itu yang disebut sebagai produk inovatif.
Orang membeli produk inovatif karena mungkin tambahan-tambahan fitur
yang ditawarkan di situ. Sebaliknya, jika bicara soal produk fungsional, adalah
produk yang dibeli orang karena basic function-nya atau fungsi dasarnya.
Sebagai contoh, misalnya.Jika sedang haus, ingin membeli air mineral,
misalnya. Maka, sebetulnya, yang utama yang dibeli adalah airnya sendiri.
Kemasannya tidak terlalu menjadi masalah. Kalau pun misalnya produk ini
diganti-ganti kemasannya menjadi berwarna merah, berwarna kuning,
berwarna ungu, tidak akan menarik bagi konsumen. Tidak akan
memberikan nilai tambah.
Tapi produk-produk seperti tombol untuk slide ini, setiap saat bisa dilihat
bentuk yang berbeda. Tahun lalu berbeda, sekarang berbeda, mungkin
tahun depan ada inovasi yang berbeda lagi. Begitu banyak inovasi yang
terjadi karena produk-produk ini berbasis teknologi dan menawarkan
kemudahan bagi pelanggan untuk menggunakannnya.
Dalam kaitannya dengan strategi supply chain, akan dicoba untuk membahas
dua produk ini dari beberapa aspek, yaitu:
a) Aspek Siklus Hidup
b) Aspek Variasi
c) Aspek Volume Produksi Untuk Setiap Jenisnya.
Adanya perbedaan life cycle atau siklus hidup produk antara produk yang
mungkin sejak dulu sampai sekarang tidak berubah disainnya, di market
tetap eksis dan juga di sisi yang lain ada produk yang baru diluncurkan
enam bulan yang lalu tapi sekarang di pasar sudah tidak ada. Jadi, life
cycle-nya pendek.
Produk fungsional, pada umumnya, life cycle-nya panjang, bisa sangat
panjang. Misalnya, lampu neon yang ada di ruangan sekarang ini sama
dengan lampu neon yang dijumpai waktu kita kecil dulu, jadi, life cycle-
nya sangat panjang.
Air mineral yang dibeli di supermarket, misalnya, yangdijumpai
sekarang, sudah ada di pasar bertahun-tahun yang lalu. life cycle-nya
panjang. Tetapi coba lihat baju, misalnya. Jika pergi ke toko-toko baju,
mungkin apa yangdilihat tahun ini atau bulan ini, tidak sama dengan yang
dilihat enam bulan yang lalu.
Ada perubahan style, ada perubahan warna, ada berbagai macam
perubahan yang lain yang diperkenalkan oleh perusahaan-perusahaan
yang memproduksi baju ini. Jadi, siklus hidup dua produk ini berbeda.
b) Aspek Variasi
Produk fungsional tidak bermain dengan variasi yang terlalu banyak.
Sedangkan produk inovatif, tentu saja, karena konsekuensi dari inovasi
yang berkelanjutan, maka variasi di pasar akanmenjadi banyak. Jadi,
variasinya banyak untuk produk yang inovatif, tapi sedikit untuk produk
fungsional.
Contoh lagi, misalnya, jika bicara soal semen. Semen adalah salah satu
produk fungsional. Apakah dijumpai begitu banyak variasi produk
semen di pasar? Tentu saja tidak. Namun tidak demikian jika bicara soal
HP. Begitu banyak pilihan yang ada. Dari brand yang sama pun pilihannya
begitu banyak. Jadi, variasinya banyak.
c) Aspek Volume Produksi Untuk Setiap Jenisnya
Sebagai konsekuensi dari memiliki sedikit jenis, maka volume produksi

besar untuk setiap kategorinya. Lihat, misalnya, di industri
semen.Produk yang sama akan doproduksi dalam volume yang sangat
besar dalam jumlah yang sangat besar. Tetapi jika bicara produk baju,
misalnya, satu ukuran, satu warna, satu jenis mungkin hanya diproduksi
100 atau mungkin kurang dari 100. Jadi, volumenya sedikit, quantity-nya
sedikit.
Ciri-ciri yang tadi itu akan membawa konsekuensi terhadap pengelolaan
rantai pasok. Ambillah contoh, misalnya, jika bicara soal ramalan
permintaan. Ramalan permintaan tentu akan sulit jika variasinya banyak
dan produk life cycle-nya pendek karena mungkin tidak mempunya history
produk itu dibeli berapa, dibeli oleh siapa dan lain sebagainya karena
produknya baru dan juga karena life cycle-nya pendek, maka tidak bisa
menggunakan life cycle dari produk yang lama untuk memprediksi
permintaan untuk produk yang baru karena mungkin juga beda style dan
produknya.
Namun sebaliknya, jika bicara produk fungsional, keakuratan ramalan
biasanya cukup tinggi karena volume permintaan dari waktu ke waktu
mungkin tidak banyak berubah, relatif lebih sedikit berubahnya jika
dibandingkan dengan produk inovatif sehingga relatif lebih mudah untuk
memprediksi permintaan ke depan.
Konsekuensi berikutnya, jika mudah meramalkan permintaan, maka
berarti bisa mendekatkan antara apa yang diproduksi dan dikirim
dengan permintaan pasar sehingga tidak terlalu banyak produk berlebih
atau tidak banyak produk yang kekurangan dibandingkan apa yang
diminta oleh pasar. Tetapi jika melihat di produk inovatif, ini adalah hal
yang sangat lumrah. Kadang-kadang diproduksi 1000, tapi permintaannya
500. Atau punya 1000, permintaan barangnya 2000. Sehingga bisa
kelebihan atau kekurangan.
Jika bicara kelebihan pada produk inovatif, konsekuensinya besar. Karena
jika life cycle-nya hanya tiga bulan, di akhir bulan produk masih tersisa
banyak, maka artinya, terpaksa menjual produk itu dengan harga diskon.
Itu satu-satunya, barangkali, cara yang umum dilakukan ketika di akhir
masa jual inventori masih banyak, maka perlu melakukan markdown atau
mendiskon harganya.
Jika dilihat, misalnya pergi ke toko serba ada untuk beli baju, misalnya,
ada begitu banyak diskon yang ditawarkan. Jika bicara, misalnya, HP.
Maka, dari waktu ke waktu, harganya turun. Karena ada produk-produk
baru yang lebih bagus, yang harganya mungkin akan sangat bersaing
atau akan lebih menarik jika dibuat harganya sama dengan produk yang
lama.
Oleh karena itu, maka salah satu konsekuensi lainnya, jika itu produk
inovatif, maka harus menargetkan margin yang lebih tinggi
dibandingkan jika mengelola produk fungsional. Di produk fungsional,
mungkin cukup mengambil margin 10%, 15% atau maksimal 20%. Tapi
jika mengelola produk inovatif, margin itu tidak cukup karena berada pada
risiko yang besar.
3.3 Strategi Efisien dan Responsif
Ada dua katagori kegiatan yang dilakukan oleh supply chain, yaitu:
a) Kegiatan Proses Fisik
b) Kegiatan Mediasi Pasar
a) Kegiatan Proses Fisik.
Yaitu mengelola kegiatan secara fisik mulai produksi barang,

penyimpanan, pengiriman, apa saja yang bisa dilihat secara fisik di situ,
ada nilai tambah, ada perubahan lokasi dan lain sebagainya dari produk
yang diproduksi.
Yang disebut sebagai market mediation atau mediasi pasar adalah

aktivitas seperti promosi, memperkenalkan produk ke pasar, mendisain
produk supaya disain yang dibuat mencerminkan apa yang dibutuhkan
oleh pelanggan, melakukan markdown, menentukan harga jual, kapan
barang itu didiskon dan lain sebagainya. Itu juga bagian dari kegiatan
mediasi pasar.
Ada perusahaan yang sangat fokus pada aktivitas fisik, sangat sedikit
melakukan aktivitas mediasi pasar. Tetapi ada juga perusahaan yang
seimbang kedua-duanya. Melakukan aktivitas fisik, juga
melakukan aktivitas mediasi pasar yang cukup intens. Berapa biaya
yang kira-kira keluar untuk masing-masing aktivitas ini untuk produk yang
berbeda. Ambillah contoh, misalnya jika kembali pada contoh
sebelumnya, yaitu air mineral atau semen, misalnya. Coba di breakdown
cost yang dibayar.
Gambar 3.1. Profil Cost
Misalnya, ada semen 40 kilogram satu sak harga di pasar, katakanlah

Rp.50.000. Coba di breakdown. Dari Rp.50.000 itu, berapa persen kira-kira
biaya materialnya, berapa persen biaya produksinya, berapa persen biaya
transportasinya, berapa persen untuk biaya penyimpanan di gudang,
berapa persen untuk biaya-biaya marketing, biaya karena mendiskon harga
dan kira-kira berapa persen marginnya?
Di situ ada bagian atas dan bagian bawah. Yang atas menunjukkan biaya-
biaya material, produksi dan transportasi itu tinggi, tetapi relatif kecil
mengeluarkan biaya-biaya untuk marketing, markdown dan lain
sebagainya.
Di bagian bawah, berbeda profil cost-nya. Biaya-biaya untuk aktivitas fisik
seperti produksi, biaya material, biaya kirim, biaya simpan itu relatif berimbang
karena ternyata mengeluarkan biaya yang cukup besar juga untuk kegiatan
marketing, juga untuk menanggung biaya karena mendiskon produknya yang
cukup besar juga sampai 70% - 80%, oleh karena itu juga, mengambil margin
yang juga lebih tinggi.
Bisa bandingkan, di antara dua grafik itu, mana yang kira-kira mencerminkan
semen, mana yang kira-kira mencerminkan produk-produk yang sebaliknya
seperti HP, misalnya. Itu adalah ilustrasi yang penting.
Pada saat bicara soal strategi tentang rantai pasok, maka sangat penting
untuk memahami sebetulnya apaperlu melakukan aktivitas mediasi yang
banyak atau cukup focus pada aktivitas fisik? Tentu ada alasannya. Kenapa
fokus hanya pada aktivitas fisik? Karena memang seperti yang sudah
dibicarakan tadi, produk tersebut mungkin adalah produk fungsional yang
sudah cukup dikenal di pasar.
Tidak perlu melakukan perkenalan berkali-kali karena produk itu sudah
diketahui oleh masyarakat. Karena apa? Karena siklus hidupnya panjang.
Artinya, yang seperti ini cocok untuk produk yang sifatnya fungsional.
Seperti semen, air mineral atau mungkin gula pasir atau mungkin garam.
Semua produk ini, walaupun mereka beriklan, jumlah iklannya tidak banyak,
porsi yang mereka keluarkan untuk aktivitas mediasi pasar, biaya yang
mereka keluarkan tidak besar.
Namun sebaliknya, jika bicara soal HP, bicara kamera digital, bicara
produk-produk inovatif lainnya, seringkali di surat kabar dijumpai iklannya, di
televisi dan lain sebagainya. Jadi, pengeluaran mereka untuk aktivitas mediasi
pasar cukup besar.
Mencoba mengklasifikasikan dua kategori produk ini, maka yang satu
sebetulnya fokus pada aktivitas fisik, dan aktivitas fisik ini diupayakan sedapat
mungkin supaya cost-nya murah, yang mana jika bicara biaya aktivitas fisik
itu tidak jauh dari biaya produksi, biaya pembelian material, biaya
penyimpanan dan biaya transportasi. Produk yang fungsional, kebanyakan di
pasar, bersaing atas dasar harga.
Harga yang diset di pasar tidak boleh seenaknya. Margin tidak boleh
seenaknya mengambil 200% atau 100%. Tidak ada yang akan beli produk
tersebut. Karena masyarakat tahu kira-kira pada level berapa harga jual di
pasar yang layak. Jika bicara semen, air mineral dan lain sebagainya,
masyarakat sudah tahu kira-kira harganya berapa.
Tapi jika ada HP baru yang bagus, perusahaan bisa mengeset dengan margin
yang besar, dengan harga yang tinggi, dan tetap ada yang membelinya.
Oleh karena itu, maka strategi rantai pasok kira-kira bisa kita kategorikan
menjadi dua. Yang satu adalah strategi yang menekankan pada efisiensi.
Karena ingin supaya efisiensi fisik dari proses-proses rantai pasok ini berjalan
efisien sehingga biaya pada produk akan relatif rendah.
Tetapi di sisi yang lain, jika terlalu fokus pada biaya, mungkin akan membatasi
kecepatan. Jika kecepatan dibatasi, sementara selling period pendek,
makaakan punya sedikit kesempatan untuk menjual. Jadi, akan kedahuluan
oleh pesaing, terlambat sebulan meluncurkan produk baru, sementara waktu
penjualan hanya dua bulan. Maka hanya punya waktu penjualan normal satu
bulan.
Setelah itu, barang harus didiskon harganya, misalnya. Maka untuk
kategori yang kedua, harus punya kecepatan. Kecepatan menjadi kunci.
Sehingga strateginya adalah strategi responsive. Begitu menentukan
apakah pilihan itu mau ke arah strategi responsif atau ke arah strategi efisien,
maka keseluruhan rantai pasok ritmenya harus sama. Harus ada keserasian
antara strategi yang ditentukan dengan bagaimana kebijakan- kebijakan yang
diambil pada level yang lebih bawah sampai pada level operasional.
Jika bicara straegi rantai pasok, maka pada akhirnya, harus sesuaikan
strategi itu, misalnya, dengan bagaimana merancang network dari rantai
pasok. Yang kedua, bagaimana memilih tipe sistem produksi. Mau yang
fleksibel atau yang tidak fleksibel, tapi efisien? Begitu juga, strategi
inventori-nya akan berbeda, strategi transportasinya akan berbeda, cara
memilih supplier-nya berbeda.
Ambil contoh, misalnya, jika merancang network rantai pasok itu untuk
tujuan supaya responsif bagus, pada akhirnya mungkin butuh gudang yang
lebih banyak di berbagai area pasar. Karena apa? Karena ingin supaya
pelanggan ketika order barang, dia bisa mendapatkan barangnya sehingga
stok harus tersedia di titik-titik yang lebih banyak sehingga pelanggan akan
lebih dekat ke posisi inventori.
Maka, mungkin untuk seluruh Indonesia akan membutuhkan satu pusat

distribusi di setiap propinsi, misalnya. Tetapi jika misalnya punya sampai 30
pusat distribusi atau lebih di seluruh Indonesia, biayanyaakan tinggi. Tentu,
jika fokus adalah biaya, barangkali itu bukan strategi yang tepat. Artinya, cara
mengkonfigurasi rantai pasok, berapa gudang yang harus tersedia, di mana
pabrik akan berlokasi, itu akan menentukan biaya dan kecepatan merespon
kepada pelanggan.
Ini jelas akan kembali pada pilihan-pilihan tadi. Mau cepat, tetapi biaya sedikit
lebih tinggi? Atau mau efisien dari sisi biaya, tetapi barangkali sedikit lebih
lambat dalam merespon pelanggan? Itu adalah pilihan.
Gambar 3.2. Strategic Fit Kerangka Kerja
Jadi, bisa lihat pada gambar diatas. Di situ ada kerangka kerja yang biasanya
bisa digunakan untuk mengevaluasi strategi dari suatu produk atau strategi
rantai pasok dari sebuah perusahaan. Di sisi horizontal, terlihat
kategorisasi dari produk.
Coba, misalnya, pilih sebuah produk. Produk apa saja yang dipikirkan?
Apakah itu mobil, misalnya? Atau misalnya baju. Atau misalnya kamera. Kira-
kira produk yang dipikirkan itu masuk ke sisi fungsional atau masuk ke sisi
inovatif dari ciri-ciri yang sudah disampaikan tadi. Jika dia cenderung
fungsional, berarti daerahnya agak ke kiri di sisi horizontal, tetapi jika inovatif,
berarti daerahnya agak ke kanan.
Buat satu titik pilihan. Kira-kira di titik mana di garis horizontal antara
fungsional dan inovatif tadi. Itu langkah yang pertama. Yang kedua, lihat sisi
vertikal. Sisi vertikal itu menunjukkan strategi yang dijalankan selama ini,
bukan strategi yang seharusnya, tetapi strategi yang dijalankan atau yang
perusahaan jalankan selama ini. Semakin ke bawah menunjukkan itu strategi
efisien, semakin ke atas menunjukkan itu strategi responsif. Contoh, jika
mengirim barang selalu minta truk penuh, tidak mementingkan kecepatan, tapi
mementingkan kapasitas yang harus terpakai, berarti berada di bawah.
Kalau berada di atas, akan berlaku sebaliknya. Ada pesanan lima bok, jika itu
penting, akan dikirim walaupun tidak memenuhi satu kendaraan. Itu salah
satu contoh. Kemudian, amati perusahaan yang tadi. Kira-kira strateginya
agak di bawah, mengarah ke efisien atau di atas, mengarah ke responsif. Pilih
satu titik. Sama dengan yang horizontal tadi, pilih satu titik, kemudian yang
vertikal, juga pilih satu titik. Coba buat garis horizontal dan vertical yang
menghubungkan dua titik tadi, tapi garisnya lurus.
Jadi, dari bawah naik, dari samping kiri ke kanan, akan ada satu titik
pertemuan di antara dua garis tadi. Jika titik pertemuan tadi ada di dekat
diagonal, berarti strateginya fit, strateginya bagus.
Tapi jika titik pertemuan terlalu di bawah atau terlalu di atas, maka strateginya
tidak cocok. Jika titik pertemuan ada di bawah, artinya itu produk
inovatif, tapi mengelolanya dengan strategi efisien.
Berarti di pasar terlalu lama, terlalu lambat. Jadi, responnya kurang cepat.
Tapi jika titik pertemuan ada di atas, mungkin sebaliknya. Punya produk
fungsional, tapi dikelola dengan pendekatan-pendekatan responsf sehingga
mungkin biayaakan tinggi di pasar. Itu bisa digunakan nanti untuk
mengevaluasi strategi rantai pasok dari perusahaan. Selamat mencoba
menggunakan strategic fit kerangka kerja tersebut.
3.4 Keputusan Aktivitas Produksi (Decoupling Point)
Apa perbedaan antara orang mau membeli pasta gigi dengan mau membeli
mobil? Cara membedakannya bagaimana? Ini akan mengantarkan pada
konsep yang disebut sebagai decoupling point. Jika mau beli pasta gigi, akan
pergi ke toko serba guna atau ke toko. Kemudian datang ke sana, lihat
barangnya, yang bagus dan sesuai pilihan, ambil dan bayar. Langsung dapat
produk itu pada saat itu. Tapi jika mau membeli mobil baru, tidak bisa
melakukannya seperti itu. Tidak bisa pergi ke dealer dan pilih satu dan bawa
pulang. Tidak bisa begitu. Harus pesan dulu, barangkali yang dilihat di sana
adalah contohnya atau katalognya. Mungkin juga gambarnya. Bertemu
dengan orang sales dan dia akan menjelaskan.
Kemudian, kita pesan dan kemungkinan barang akan datang satu bulan lagi.
Ini menunjukkan bahwa jika bicara soal dua produk tadi, dua produk tadi
memiliki decoupling point yang berbeda. Yang pertama, jika bicara soal pasta
gigi, itu adalah barang yang diproduksi sebelum ada pelanggan datang untuk
membeli. Bahkan bukan hanya memproduksi saja.
Memproduksi, menyimpan, mengirim, bahkan membuat display di toko itu
dilakukan sebagai antisipasi terhadap pelanggan yang akan datang. Jadi,
produk ada dulu, pelanggan datang. Tapi jika untuk mobil, tidak demikian.
Produknya belum ada, pelanggan datang lebih dulu, baru produk akan
dibuat. Jadi, dalam rantai pasok dikenal ada beberapa jenis decoupling point.
Inti decoupling point sebenarnya adalah apakah akan menempatkan inventori
atau persediaan barang sebagai dasar untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan atau sebaliknya. Di mana posisi inventory itu? Apakah di hulu
atau di hilir?
Ada empat tipe decoupling point yang akan dibahas yaitu:
a) Make To Stock (MTS)
b) Assembly To Order (ATO)
c) Make To Order (MTO)
d) Engineering To Order (ETO)
3.4.1 Make To Stock (MTS)
Apa artinya? Produk itu diproduksi sebagai antisipasi terhadap kebutuhan

pelanggan. Produk diproduksi lebih dulu, dikirim, disimpan, kemudian
display dilakukan di toko.
Produk yang ada di toko akan menunggu pelanggan untuk datang. Jadi,
produk ada lebih dulu. Atas dasar apa produk ini diproduksi? Atas dasar
ramalan perkiraan permintaan karena kita memiliki kemampuan untuk
memperkirakan produk itu dengan mungkin cukup baik, kira-kira demand
akan ada berapa.
Jadi, berani berspekulasi untuk memproduksi lebih awal. Pelanggan juga tidak
akan memiliki toleransi waktu tunggu terhadap produk- produk yang seperti
ini. Jika misalnya mau membeli pasta gigi, apakah mau menunggu sehari
sampai dua hari? Tentu saja tidak. Menginginkan produk itu tersedia pada
saat kita menginginkan. Oleh karena itu, jika berada dalam rantai pasok ini
juga harus tahu bahwa produk itu harus tersedia di toko, sehingga
menggunakan prinsip yang disebut sebagai make to stock.
3.4.2 Assembly To Order (ATO)
Yang kedua adalah apa yang disebut sebagai assembly to order (ATO).
Assembly to order artinya perakitan produk akan dilakukan setelah menerima
pesanan dari pelanggan. Artinya, finished product atau produk akhir belum
ada ketika pelanggan itu membutuhkan. Pelanggan akan datang untuk
memesan barang, lalu setelah pesanan datang, perusahaan akan mulai
merakit. Namun, mungkin perusahaan sudah menyimpan komponen atau
part yang akan dirakit. Jadi, inventori yang disimpan adalah inventori barang-
barang setengah jadi.
Seperti komponen atau sub-assembly atau sistem, kemudian begitu menerima
pesanan, maka komponen-komponen atau barang setengah jadi itu akan
dirakit menjadi finished product. Jika dilihat, mobil masuk dalam kategori ini.
Jadi, jika memesan mobil, mobil itu akan dirakit ketika pelanggan sudah
menempatkan order, sudah memesan produk itu atau mobil itu, lalu akan
menunggu beberapa waktu sampai pesanan itu selesai diproduksi atau dirakit.
Itu disebut sebagai assembly to order.
3.4.3 Make To Order (MTO)
Yang berikutnya, ada yang disebut make to order (MTO). Tipe ini juga
menunggu pelanggan memesan lebih dulu, tapi bedanya dengan
assembly to order adalah jika di assembly to order, komponen-komponen
yang akan dirakit itu sudah siap, jadi, begitu perusahaan menerima customer
order, maka hanya proses perakitan yang akan dilakukan. Tapi jika bicara
make to order, komponen-komponen yang akan dirakit itu belum ada.
Sehingga begitu ada pesanan dari pelanggan, maka pekerjaan yang masih
harus dilakukan adalah melakukan fabrikasi komponen, kemudian baru
merakitnya. Artinya, waktu tunggu pelanggan akan lebih lama.
Kenapa tidak melakukan assembly to order? Kenapa harus memakai make to
order? Mungkin terlalu spekulatif jika melakukan assembly to order untuk
barang-barang tertentu. Jika mobil, mungkin tak masalah. Karena antara mobil
yang satu dengan mobil yang lain yang diproduksi oleh perusahaan yang
sama atau dengan brand yang sama akan banyak sekali kesamaan
komponennya.
Jadi, walaupun akan membedakan warnanya, akan menambahkan aksesoris,
akan membedakan beberapa bagian dari mobil itu, tetapi mungkin 70%
sampai 80% dari komponen yang akan digunakan sama. Itu jika bicara soal
mobil. Sehingga aman untuk membuat stok komponen atau sub-assembly dari
produk-produk seperti mobil ini. Tapi, misalnya, memproduksi alat-alat
mesin yang dimensinya sangat bervariasi, spesifikasinya juga berbeda-beda,
mungkin kebutuhan komponen-komponennya akan sepenuhnya berbeda
antara satu produk dengan produk yang lain. Jadi, tidak sama dengan
mobil yang kesamaan komponennya antar mobil itu tinggi.
Namun jika dalam produk-produk yang seperti ini, kesamaan komponen antar
produknya rendah. Sehingga menyimpan komponen pun akan menjadi
riskan. Oleh karena itu, usaha itu tidak cocok menggunakan assembly to
order. Untuk jenis usaha seperti ini, kita membutuhkan model yang disebut
sebagai make to order.
3.4.4 Engineering To Order (ETO)
Model ini berbeda lagi. Model ini sedikit lebih mundur dibandingkan model
make to order. Karena apa? Karena mungkin setiap pelanggan akan
meminta desain yang berbeda, spesifikasi yang berbeda. Untuk model
make to order, walaupun pilihan produknya banyak, tapi bisa memilih dari
perpustakaan disain yang sudah ada. Jadi, desain- desain nya sudah ada dan
dipilih dari desain-desain tersebut.
Tapi di ETO (Engineering to Order), disainnya berbeda. Ketika ada pelanggan
baru, mereka mungkin tidak akan mau menerima disain yang sudah ada.
Mereka akan minta disain yang baru. Di kebanyakan proyek seperti
konstruksi atau di produk-produk besar seperti kapal atau pesawat,
kebanyakan akan menggunakan model decoupling point yang disebut sebagai
ETO ini.
Tentu saja jika membandingkan keempat model decoupling point tadi, tentu
saja berbeda-beda. Ada yang fleksibilitasnya tinggi, ada yang
fleksibilitasnya rendah, ada yang waktu tunggunya panjang, ada yang
waktu tunggunya pendek jika bicara soal pelanggan.
Ada yang implikasi terhadap inventory-nya tinggi, artinya dia harus
menyimpan persediaan yang banyak, ada yang sedikit. Jadi, jika kita lihat, dia
punya implikasi terhadap waktu tunggu dari pelanggan, inventory level dan
fleksibilitas sistem. Itulah kira-kira pembahasan mengenai decoupling point.
3.5 Penundaan (postponement)
Hal ini erat kaitannya dengan decoupling point. Jika bicara soal mobil, jika
bicara soal zaman dulu, ada mobil yang tipenya sama, jadi, tidak banyak
perubahan dari sisi desain dan warna, diproduksi bertahun-tahun dengan
style yang sama. Jadi, jika dilihat definisi awal dari mass production yang
dikembangkan oleh Ford. Ford menyatakan bahwa sangat penting bagi
industri untuk memiliki produktivitas yang tinggi dan produktivitas yang
tinggi ini dicapai jika memproduksi produk yang sama selama jangka waktu
yang panjang.
Sehingga pada saat itu, Ford memproduksi hampir semua mobil berwarna
hitam dan bentuknya kira-kira sama. Oleh karena itu, Ford bisa menggunakan
konsep yang disebut sebagai Make to Stock atau Mass Production. Jadi,
produknya sama dan diproduksi bertahun-tahun. Hal seperti itu tidak bisa
disaksikan sekarang. Benar, ‘kan? Jadi, jika berdiri di jalan selama 10 menit,
di jalanan yang ramai, bisa dilihat mobil dengan berbagai macam bentuk.
Warna mobilnya berbeda-beda. Style mobil berbeda-beda. Variasi meningkat.
Ketika variasi meningkat seperti ini, tidak memungkinkan lagi untuk
menggunakan konsep-konsep seperti mass production atau menggunakan
konsep make to stock sebagai salah satu decoupling point yang sudah kita
bicarakan tadi. Oleh karena itu, industri seperti mobil ini yang tadinya
pernah menggunakan prinsip make to stock berubah menjadi assembly to
order. Apa artinya? Terjadi penundaan diferensiasi produk. Ditunda sampai
ada pesanan dari pelanggan supaya tahu pelanggan pesan yang warnanya
apa, yang bentuknya seperti apa.
Penundaan ini yang disebut sebagai postponement. Jadi, ditunda diferensiasi
produknya sampai ada kebutuhan yang sudah definitive atau order yang
sudah jelas dari pelanggan. Industri seperti industri otomotif ini melakukan
postponement. Jadi, salah satu alasan kenapa perusahaan melakukan
postponement adalah karena mereka ingin menawarkan variasi produk yang
lebih banyak.
Sehingga ketika variasi produknya banyak dan tidak tahu yang jenis ini butuh
berapa dan yang jenis lain butuhnya berapa, maka menghadapi
ketidakpastian pasar yang lebih tinggi. Ketika menghadapi ketidakpastian
pasar yang lebih tinggi seperti ini, maka strategi postponement atau menunda
diferensiasi produk adalah salah satu strategi yang tepat.
Namun jangan lupa, jika hanya menunda proses perakitannya saja, hanya
assembly process-nya yang dirakit, maka, dibutuhkan satu syarat lagi. Yaitu,
artinya komponen-komponen yang digunakan harus banyak yang sama
sehingga bisa aman menyimpan komponen, tapi kemudian dirakit
produknya sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pelanggan. Satu lagi,
postponement ini juga harus memenuhi masa tunggu yang ditoleransi oleh
pelanggan.
Jika misalnya, pada awalnya memakai konsep make to stock, kemudian
berubah menjadi assembly to order lalu katakan kepada pelanggan, “Baiklah.
Anda tunggu enam bulan produknya baru datang.” Tentu saja pelanggan tidak
akan menerima kondisi yang seperti ini. Oleh karena itu, pada saat melakukan
postponement, menunda sebagian dari proses konfigurasi finished product ini,
maka waktu harus relatif lebih pendek dibandingkan dengan toleransi waktu
tunggu dari pelanggan. Sebenarnya bukan hanya di industri otomotif, di
banyak industri, konsep postponement ini juga digunakan. Misalnya, di industri
garment, banyak perusahaan yang menggunakan konsep postponement.
Yaitu, menunda pewarnaan dari produk. Karena, sekarang, seperti yang
sudah kita diskusikan, keinginan pelanggan berubah-ubah. Warna yang
dikehendaki juga berubah-ubah sehingga kita harus bersiap dengan warna
yang lebih banyak. Ada perusahaan garment yang awalnya melakukan
pencelupan warna relatif di awal proses. Kemudian, mereka mendesain ulang
proses produksinya supaya pencelupan warna ini bisa dibawa ke bagian akhir
dari proses.
Jadi, jangan diwarnai di awal, warnai di akhir karena jika melakukan
pewarnaan di akhir, artinya waktunya akan lebih pendek antara melakukan
pewarnaan dengan waktu memasarkan produk itu atau menjual produk itu.
3.6 Latihan
1. Jelaskan Strategi manajemen rantai pasok menjadi sesuatu yang sangat

penting!
2. Apakah yang dimaksud produk inovatif dan produk fungsional!
3. Jelaskan alasan perusahaan melakukan penundaan (postponement)!
3.7 Rangkuman
Strategi manajemen rantai pasok adalah sesuatu yang sangat penting. Jika
kita bicara persaingan di dunia bisnis, maka harus punya daya saing.
Perusahaan harus lebih baik daripada pesaing atau setidak-tidaknya sama
sehingga tetap unggul dalam persaingan.
Dalam kaitannya dengan strategi supply chain, akan dicoba untuk membahas
dua produk ini dari beberapa aspek, yaitu:
b) Aspek Variasi
c) Aspek Volume Produksi Untuk Setiap Jenisnya.
Ada dua katagori kegiatan yang dilakukan oleh supply chain, yaitu:
a) Kegiatan Proses Fisik
Adapun karakteristik dari dua produk yang berbeda yang sering dijumpai di
pasar. Sebut yang pertama adalah produk inovatif adalah produk yang setiap
saat berbasis inovasi dan produk fungsional adalah produk yang dibeli orang
karena basic function-nya atau fungsi dasarnya.
Postponement merupakan yang disebut sebagai penudaan diferensiasi
produknya sampai ada kebutuhan yang sudah definitive atau order yang
sudah jelas dari pelanggan.
3.8 Evaluasi
benar!
1. Berikut ini yang dimaksud produk fungsional adalah:
a. Produk yang dibeli orang karena basic function-nya atau fungsi

dasarnya
b. Produk yang setiap saat berbasis inovasi
c. Produk berbasis teknologi dan menawarkan kemudahan bagi

pelanggan untuk menggunakannnya
d. Produk yang harus menargetkan margin yang lebih tinggi
2. Berikut ini yang disebut sebagai mediasi pasar adalah:
a. Aktivitas seperti promosi, memperkenalkan produk ke pasar,

melakukan markdown, menentukan harga jual, kapan barang itu
didiskon dan lain sebagainya
b. Mengelola kegiatan secara fisik mulai produksi barang, penyimpanan,

pengiriman, dan lain sebagainya dari produk yang diproduksi
c. Strategi yang keakuratan ramalan biasanya cukup tinggi karena

volume permintaan dari waktu ke waktu mungkin tidak banyak
berubah, relatif lebih sedikit berubah
d. Strategi pasar yang menekankan pada efisiensi
3. Berikut adalah Keputusan Aktivitas Produksi, kecuali:
a. Make To Stock (MTS)
b. Assembly To Order (ATO)
c. Make To Order (MTO)
d. Penundaan (postponement)
BAB IV
MANAJEMEN PERMINTAAN DAN PERENCANAAN
KOLABORASI

Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui manajemen
permintaan dan perencanaan kolaborasi.
4.1 Berbagai Pola Permintaan
Ada pola permintaan yang mungkin sangat fluktuatif, ada yang walaupun
permintaan itu fluktuatif bisa diprediksi naik turunnya dan lain sebagainya, ada
permintaan yang mungkin cukup stabil dari waktu ke waktu. Itu hal pertama
yang akan bicarakan nanti. Kedua, akan membahas apa itu manajemen
permintaan.
Jadi, jika bicara tentang pola-pola permintaan, tentu saja, seperti

yang disampaikan tadi, ada banyak pola permintaan. Ada yang stabil yang
mungkin akhirnya akan mudah untuk diramalkan, ada yang fluktuatif dan tidak
pasti sehingga membuat kita sulit membuat ramalan yang akurat.
Tetapi, apapun pola permintaan yang dihadapi sebagai orang yang bekerja di
perusahaan, terutama bagi mereka yang berada pada fungsi-fungsi rantai
pasok, adalah sangat penting untuk mengupayakan supaya bisa mengenal
pola permintaan itu dan memprediksinya dengan baik. Ada sebuah studi
yang dilakukan oleh Aberdeen Research yang menunjukkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang bagus antara lain dicirikan oleh
kemampuannya untuk memprediksi permintaan, untuk menciptakan ketelitian
memperkirakan kebutuhan yang tinggi.
Di sini misalnya, jika dilihat dari hasil studinya, mereka membedakan ada tiga
kelompok perusahaan, yaitu kelompok perusahaan yang kategorinya best in
class, jadi, ini perusahaan-perusahaan yang bagus, yang kira-kira masuk top
21% dari perusahaan yang mereka survey. Kemudian, di kategori kedua, kira-
kira setengah dari perusahaan yang di-survey masuk dalam kategori medium,
yaitu ada di rata- rata. Di kategori ketiga adalah perusahaan-perusahaan yang
berada di bawahnya, kira-kira 30% pada lapisan bawah.
Ketika dibandingkan, tingkat accuracy forecast yang dihasilkan oleh tiga
kelompok perusahaan ini, ternyata hasilnya menarik sekali. Forecast accuracy
yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan yang kategorinya best in class
kira-kira 82%. Jadi, 82% akurat. Kemudian, yang di tengah-tengah hanya
sekitar 68% dan yang di bawah kira-kira hanya 42%.
Gambar 4.1. Forecast Accuracy
Walaupun mungkin ini tak berlaku sama untuk semua industri, tetapi
setidaknya, hasil studi ini menunjukkan bahwa jika ingin menjadi perusahaan
yang kompetitif, perusahaan yang bagus, maka kemampuan untuk
memperkirakan permintaan adalah sesuatu yang sangat penting. Karena
apa? Karena permintaan adalah ujung depan dari semua aktivitas rantai
pasok.
Apa yang Anda produksi, berapa yang Anda produksi, apa yang Anda kirim itu
sepenuhnya mengikuti prediksi permintaan. Jika prediksi permintaan ini
akurat, maka kita akan bisa menyesuaikan aktivitas-aktivitas supply chain
seperti produksi dan pengiriman sesuai dengan permintaan. Yang pada
akhirnya akan menciptakan biaya yang lebih murah dan responsiveness yang
lebih tinggi.
Menarik sekali hasil kajian yang dilakukan oleh Aberdeen Research. Kajian
yang kedua, yang juga sangat menarik, terkait dengan premis yang tadi sudah
sampaikan bahwa forecast accuracy akan menjadi starting point dari
semua aktivitas rantai pasok. Oleh karena itu, jika ingin benar di awal, maka
perkiran harus bagus karena itu berada di awal.
Begitu salah di awal, maka yang selanjutnya akan mengikuti. Maka dari
itu, forecast menjadi salah satu hal penting pertama yang harus dibuat dengan
benar. Setidak-tidaknya, keakuratannya harus tinggi.
Ada satu studi yang dipublikasikan dalam ulasan manajemen rantai pasok
tahun 2012 di mana peneliti ini mencoba untuk melihat apa dampak dari
improvement forecast accuracy peningkatan akurasi perkiraan yang dilakukan
oleh sebuah perusahaan.
Pada awalnya, ketelitian perkiraan hanya sekitar 72%, kemudian karena

mereka melakukan perbaikan, ketelitian bisa meningkat menjadi 88%. Tentu
saja, itu berita yang bagus. Namun, tidak hanya berhenti di situ. Karena,
seperti yang saya katakan tadi, begitu ketelitian perkiraan kita menjadi lebih
baik, maka mestinya ada kinerja yang lain yang juga akan membaik.
Hal ini juga dibuktikan oleh studi itu. Misalnya, dengan ketelitian yang lebih
baik, ternyata kinerja manufaktur meningkat dari 87% menjadi 92%. Kinerja
manufaktur ini adalah gabungan dari beberapa indikator yang menunjukkan
produktivitas dan kinerja lain yang ada di pabrik.
Yaitu dalam tahap pembuatan produk, tahap manufaktur. Artinya,

dengan ketelitian perkiraan yang lebih baik, kita juga bisa mendapatkan hasil
yang lebih baik dari kinerja pabrik. Itu yang pertama. Yang kedua ternyata
backorder juga menurun dari 11 persen menjadi 1%.
Apakah backorder itu? Backorder adalah presentase dari jumlah order yang
tidak bisa kita penuhi pada saat pelanggan memintanya. Misalnya, saat
pelanggan minta untuk minggu ini, karena kita tidak punya barang, akhirnya
kita tunda pemenuhannya menjadi minggu depan. Itu disebut backorder.
Dengan accuracy forecast yang lebih bagus ternyata backorder menurun
secara drastis. Service level kita ke pelanggan juga bagus.
Salah satunya diukur dengan yang kita sebut fill rate atau line fill. Jadi, fill rate
adalah kemampuan kita memenuhi jumlah yang diminta oleh pelanggan.
Berapa persen dari jumlah yang diminta oleh pelanggan bisa kita penuhi?
Jadi, fill rate naik dari 80% menjadi 97% dan juga biaya untuk per case barang
yang ditangani, logistiknya turun dari $4.25 menjadi $2.5. Inventori juga turun
dari 40 hari kebutuhan menjadi 35 hari kebutuhan.
Ternyata forecast accuracy yang bagus sangat penting, karena ini akan
berpengaruh pada kinerja-kinerja rantai pasok yang lain. Dia berada di jajaran
yang paling depan. Dia yang menentukan apakah kinerja selanjutnya akan
bagus, biaya rendah, dan responsiveness tinggi dan lain sebagainya.
Forecast itu penting, namun, persoalannya tidak semua produk itu

permintaannya mudah untuk diramalkan. Akan dicoba melihat beberapa pola
permintaan yang ada di pasar. Ada pola permintaan yang sifatnya stabil. Dari
waktu ke waktu, kurang lebih, jumlahnya sekian. Mudah untuk diprediksi.
Gampang untuk dipenuhi.
Gambar 4.2. Pola Permintaan Stable Demand
Ada produk yang permintaannya dari waktu ke waktu relatif tidak berubah.
Ambil contoh, misalnya produk yang paling sederhana, jika bicara garam.
Konsumsi garam setiap orang tidak berubah dari waktu ke waktu. Jenis garam
yang ada di pasar juga tidak banyak. Mestinya jika bicara soal forecast
untuk kebutuhan garam, hal itu tidak terlalu sulit karena polanya relatif stabil
dari waktu ke waktu.
Itu contoh pertama dari pola permintaan yang stabil dari waktu ke waktu.
Tentu saja, tidak semuanya segampang itu. Tidak semuanya seenak itu.
Banyak juga pola permintaan yang fluktuatif. Naik dan turun dari waktu ke
waktu. Namun, pola permintaan yang naik dan turun ini ada yang bisa
diprediksikan kapan naik dan kapan turun, ada yang tidak.
Gambar 4.3. Pola Permintaan Seasonal Demand
Jika misalnya permintaan itu bisa diprediksi kapan naik dan kapan turun,
maka akan relatif lebih mudah untuk memperkirakannya, tapi belum tentu
mudah untuk dipenuhi. Mudah diprediksi, tapi jika permintaannya tinggi,
mungkin kapasitas kita tidak cukup. Artinya, jika permintaan itu pola naik
turunnya bisa diprediksi akan mudah untuk diperkirakan. Ambil contoh,
misalnya produk-produk yang cenderung dibutuhkan pada saat musim hujan
seperti payung misalnya. Dan tidak dibutuhkan pada musim kemarau atau
musim panas.Tentu saja, pada saat musim hujan tiba, kebutuhan ini akan naik
dan ketika musim panas, kebutuhan ini akan turun.
Ada dampak musiman dari penggunaan atau dari permintaan produk tersebut.
Ketiga, ada juga pola permintaan yang memiliki tren dari waktu ke waktu. Tren
itu bisa positif dan bisa negatif. Tren artinya perubahan secara
sistematis. Ada produk yang dari tahun ke tahun permintaannya naik
misalnya 10%. Jadi, meningkat dari waktu ke waktu. Artinya, dia punya tren
positif, tapi ada juga produk yang mungkin sebaliknya yang memiliki tren
negatif.
Gambar 4.4. Pola Permintaan Positive Trend
Gambar 4.5. Pola Permintaan Negaive Trend
Jadi, kebutuhannya turun dari waktu ke waktu. Keempat, ada juga pola
permintaan yang mungkin lebih sulit dari itu. Anggap saja, jika
banyak meluncurkan produk baru seperti yang dibahas sebelumnya. Ada
produk inovatif, sering meluncurkan produk baru, maka pada saat kita
meluncurkan produk baru, bisa dilihat di ilustrasinya, mungkin dia akan
mengikuti grafik yang pertama (warna kuning), yaitu permintaannya kecil dan
cepat hilang.
Gambar 4.6. Pola Permintaan Uncertain Demand
Artinya, life cycle pendek. Hanya bisa menjual produk dengan volume
yang sedikit. Jadi, kuantitas yang diserap oleh pasar sedikit. Atau mungkin
mengikuti grafik kedua, sedikit lebih tinggi, sedikit lebih lama (warna hijau).
Atau mengikuti grafik yang ketiga, agak tinggi, agak panjang (warna merah),
bertahan satu tahun, misalnya.
Pada saat meluncurkan produk baru, mungkin tidak tahu sepenuhnya apakah
akan mengikuti pola grafik yang pertama atau grafik kedua atau grafik ketiga.
Jadi, ketidakpastian sangat tinggi jika kita bicara pola permintaan yang seperti
ini.
Terakhir, yang ingin ditunjukkan adalah pola permintaan yang disebut

sporadis. Kadang-kadang dibutuhkan, tapi lebih seringnya tidak. Pada saat
dibutuhkan, kebutuhannya hanya tiga atau empat lalu setelah itu tidak ada
kebutuhan lagi, dibutuhkan lagi lima atau enam lalu tidak ada kebutuhan lagi.
Gambar 4.7. Pola Permintaan Sporadic Demand
Ini jika misalnya memasok produk seperti suku cadang dari mesin yang
kebutuhannya jarang-jarang karena hanya dibutuhkan ketika mesin ini
perlu diganti. Pada saat mereka melakukan penggantian dari part, maka akan
muncul kebutuhan. Maka, untuk yang seperti ini, pola kebutuhannya adalah
sporadis.
4.2 Esensi Manajemen Permintaan
Sebelum masuk lebih jauh tentang demand management, akan

diperkenalkan sedikit tentang konsep demand forecast, yaitu ramalan
permintaan. Ramalan permintaan, yaitu prediksi tentang kebutuhan barang
atau jasa yang dikirimkan ke pasar, menjadi dasar yang sangat penting untuk
membuat berbagai macam keputusan. Ramalan permintaan atau jasa dapat
dikatagorikan menjadi 3 yaitu:
a) Ramalan permintaan jangka panjang
b) Ramalan permintaan jangka menengah
c) Ramalan permintaan jangka pendek
Ada ramalan yang menjadi dasar untuk keputusan jangka panjang. Ada
ramalan yang menjadi dasar untuk keputusan jangka menengah. Ada juga
ramalan yang menjadi dasar untuk keputusan-keputusan jangka pendek.
Jika misalnya ingin mendirikan pabrik, berapa kapasitas yang ingin
ditentukan? Apaingin ditentukan menjadi 2000 ton, 1000 ton atau berapa?
Tentu saja keputusan ini akan sangat bergantung pada prediksi berapa besar
permintaan, tapi berapa besar permintaan itu tidak cukup hanya untuk enam
bulan ke depan.
Karena mau investasi pabrik, harus memprediksi sampai lima tahun bahkan
lebih. Berapa kira-kira kebutuhan barang itu selama lima tahun atau lebih?
Jadi, sifatnya long term. Itu yang pertama.
Kedua, ada forecast yang digunakan untuk kebutuhan jangka menengah.

Ambil contoh, misalnya grup produk ini akan diproduksi berapa dalam dua
tahun atau 1,5 tahun yang akan datang atau satu tahun yang akan
datang. Ini bersifat medium term.
Ketiga, yang mendasari kegiatan-kegiatan operasional. Sehari-hari

memproduksi berapa produk, sehari-hari mengirim berapa produk, tentu saja,
itu didasari atas pemahaman tentang berapa produk itu dibutuhkan minggu
depan, berapa produk itu dibutuhkan dua minggu yang akan datang atau
bulan depan, misalnya. Jadi, ini akan mendasari keputusan-keputusan
operasional.
Ramalan permintaan akan digunakan untuk berbagai macam keputusan,

untuk jangka menengah, jangka panjang, maupun jangka pendek. Tentu
saja, jenis ramalan atau jenis forecast, tipe yang digunakan untuk masing-
masing keputusan ini bisa berbeda. Untuk keputusan jangka panjang,
misalnya, sekali lagi, kita butuh long-term forecast. Satuannya mungkin lebih
umum. Tidak perlu dilakukan per individual produk, tetapi akan diagregasikan
untuk seluruh kapasitas yang akan disediakan untuk berbagai macam variasi
yang akan diproduksi.
Namun, untuk kebutuhan operasional, butuh detail, per produk kita tahu,
per minggu kita tahu. Jadi, ada detail dari sisi jenis dan detail dari sisi waktu.
Jadi sifat atau karakteristik forecast yang dibutuhkan akan berbeda untuk
kebutuhan jangka panjang dan kebutuhan jangka pendek.
Tipe ramalan. Ada beberapa tipe forecast yang umum digunakan. Ada yang
sifatnya kualitatif, ada yang sifatnya kuantitatif.
Kualitatif tentu saja berdasarkan pada judgement, pada perkiraan-perkiraan
yang mungkin banyak menggantungkan pada pengalaman, banyak
menggantungkan pada visi atau perkiraan yang mungkin diperoleh
dari knowledge atau pengetahuan dari orang yang kita anggap expert,
misalnya. Ada beberapa kategori yang disebut sebagai subjective forecast
yang berdasarkan pada keputusan-keputusan kualitatif.
Sedangkan untuk kuantitatif, artinya forecast didasarkan pada data, hard data,
numbers. Jadi, ada angka di situ. Misalnya, lihat penjualan kita di masa lalu,
berapa dari tahun ke tahun, berapa dari bulan ke bulan. Angka penjualan di
masa lalu bisa dipakai untuk meramalkan kebutuhan yang akan datang. Jadi,
ini model objective forecasting atau menggunakan angka, menggunakan
formula di situ.
Untuk lebih spesifik, karena di sini membahas supply chain management,

kebanyakan forecast yang akan dibutuhkan adalah untuk jangka pendek dan
jangka menengah. Jadi, bukan untuk membuat keputusan strategis, walaupun
tentu saja ada beberapa.
Yang paling sering tentu saja adalah untuk kebutuhan jangka pendek dan
jangka menengah. Untuk kebutuhan jangka pendek dan jangka menengah,
kebanyakan metode forecast yang digunakan adalah metode forecast yang
sifatnya obyektif, jadi, sering kali membutuhkan data-data masa lalu, historical
data dari penjualan produk tersebut.
Dibidang statistic ada istilah regresi. Regresi adalah mencoba untuk

mengkaitkan antara berapa produk yang akan dijual dengan factor-faktor yang
mempengaruhi. Misalnya, volume penjualan kita dipengaruhi oleh harga,
dipengaruhi oleh factor-faktor yang lain. Anda mencoba mencari formula,
hubungan antara harga jual dan faktor-faktor lainnya dengan berapa volume
barang yang akan dijual.
Itu disebut sebagai causal model. Salah satu model kuantitatif. Kategori yang
kedua adalah kategori time series. Jika tadi causal mencari hubungan sebab-
akibat, jika time series kita tidak mencari hubungan sebab-akibat, tetapi
besaran permintaan yang akan kita ramalkan sepenuhnya adalah fungsi
waktu.
Tidak cukup sebenarnya bagi perusahaan, terutama yang menghadapi pola
permintaan yang fluktuatif jika hanya melakukan forecasting. Karena ukuran
forecasting yang bagus adalah yang accuracy tinggi. Namun, jika misalnya
naik turunnya tinggi, forecast juga tinggi naik turunnya mengikuti pola
permintaan, artinya forecast akurat. Namun, belum tentu forecast yang akurat
dan mengikuti naik turunnya pola permintaan akan mudah dipenuhi.
Kenapa di sini digunakan istilah demand management, tidak sekedar demand

forecast? Karena pada intinya, mencoba untuk mempengaruhi
permintaan.Tidak sekedar meramalkan permintaan. Jadi, tak sekedar
meramalkan, ingin mempengaruhi permintaan.
Kenapa perlu mempengaruhi permintaan? Banyak sekali perusahaan yang

jika permintaan itu diikuti saja naik turunnya walaupun bisa diprediksi dengan
akurat, cost akan tinggi, service level kepada pelanggan akan rendah. Ambil
contoh, misalnya, sangat banyak perusahaan di sekitar kita yang menghadapi
permintaan yang polanya naik turun seperti ini. PLN, misalnya, yang
memasok listrik.
Pada saat siang hari kebutuhan listrik lebih rendah dibandingkan dengan
pukul 6-10 malam. Jadi, ada periode yang disebut sebagai beban puncak di
mana demand pada saat itu sangat tinggi. Kemudian jika bekerja di airline
industry (industry jasa penerbangan), jelas akan ada fluktuasi atau naik turun
pada jam-jam tertentu, kebutuhan orang untuk bepergian dari satu kota ke
kota lain akan tinggi, tapi pada jam-jam lain tidak atau pada bulan-bulan
tertentu tinggi dan pada bulan-bulan lain tidak.
Jadi, ada fluktuasi demand atau naik turun demand . Banyak industri yang
menghadapi hal seperti itu. Sekarang pertanyaannya. Hanya bisa
memprediksi secara akurat, tidak selalu menjawab persoalan karena
boleh dikatakan kebutuhan listrik pada pukul 6-10 sebesar sekian megawatt,
misalnya.
Namun, kapasitas tidak cukup untuk memenuhi itu. Maka yang perlu
dilakukan adalah secara proaktif mempengaruhi permintaan ini supaya
sebagian dari permintaan yang ada di beban puncak, di periode-periode peak
season, pindah ke periode-periode yang lain. Jadi, digeser sebagian. Inilah
yang disebut sebagai demand management. Jadi, demand forecast bersifat
reaktif, mencoba menirukan pattern, tapi demand management bersifat
proaktif, kita mempengaruhi pattern/mempengaruhi pola. Pertanyaannya
sekarang.
Apa yang bisa dilakukan? Karena jika langsung mengelola demand yang
fluktuatif tadi, mungkin saja forecast error-nya cukup rendah, accuracy-nya
bagus, tapi tetap saja cost di sepanjang supply chain akan tinggi. Sekarang,
bagaimana caranya? Banyak sekali metode-metode yang secara tradisional
sudah dilakukan oleh perusahaan. Lalu yang paling menonjol adalah pricing
mechanisme (mekanisme harga).
Jika saja tarif listrik pada jam-jam beban puncak bisa lebih tinggi dibandingkan
pada jam-jam lainnya, pasti sebagian pelanggan akan menggeser
kebutuhannya. Dengan demikian, maka puncaknya akan turun dan
lembahnya akan naik. Jika puncaknya turun, lembahnya naik artinya
permintaan lebih stabil. Jika permintaan lebih stabil, maka bisa cukup
beroperasi dengan kapasitas yang lebih rendah.
Gambar 4.8. Pengelolaan Kebutuhan Untuk PLN
Seperti dapat dilihat di grafik. Di situ ada angka 1 yang menunjukkan demand
yang fluktuasinya masih sangat tinggi. Lalu ada angka 2 yang menunjukkan
demand itu sudah relatif lebih rendah fluktuasinya. Di situ ada dua garis.
Garis kapasitas yang berwarna merah putus-putus itu. Jika ada fluktuasi yang
mengikuti angka 1, artinya dengan kapasitas yang tinggi pun, garis merah
yang paling atas, sebenarnya tidak cukup kapasitas.
Masih ada periode waktu tertentu saat tidak mampu memenuhi. Jadi, jika
dalam hal listrik, artinya sebagian harus dipadamkan, tapi jika bisa mengatur
permintaan supaya lebih stabil, cukup beroperasi dengan kapasitas di
bawahnya dan masih bisa memenuhi semua permintaan yang ada. Jadi,
sangat penting untuk bisa mengatur permintaan agar bisa lebih stabil
walaupun tentu saja itu tidak bisa selalu dilakukan untuk setiap industri.
4.3 Hal Penting Dalam Manajemen Permintaan
Sudah didiskusikan tentang beberapa instrumen atau teknik yang bisa

digunakan untuk mengelola permintaan.
Namun, itu tidak sederhana karena banyak sekali hal-hal yang harus
diperhatikan jika menggunakan instrument demand management. Katakanlah
jika menggunakan instrumen pricing, seberapa banyak instrumen pricing ini
akan dilakukan. Katakanlah, diskonnya akan seberapa banyak, perbedaan
harganya seberapa tinggi dan lain sebagainya.
Perlu banyak pertimbangan yang harus dipikirkan, yang harus

diperhitungkan pada saat melakukan atau menggunakan instrumen-instrumen
demand management ini. Ada tiga hal yang sangat pokok yang perlu untuk
mendiskusikan hal-hal penting yang sangat perlu dalam menjalankan
atau melaksanakan program demand management ini.
Pertama, harus memahami seberapa dampak dari instrumen yang digunakan

itu terhadap perubahan permintaan. Katakanlah, misalnya jika harga
diturunkan 5%, dampaknya berapa terhadap perpindahan pelanggan yang
tadinya akan membeli di periode dua kemudian pindah ke periode satu dan
harganya lebih murah di periode satu daripada di periode dua misalnya. Tadi
sudah dibicarakan contoh tentang PLN.
Jika misalnya PLN memberikan diskon 10% pada jam-jam yang tidak puncak
atau bukan beban puncak, kira-kira berapa persen demand yang pindah dari
beban puncak menuju ke beban atau periode di mana beban itu tidak puncak.
Ini sangat penting dan membutuhkan data, barangkali bisa didapatkan dari
pengalaman di masa lalu atau dari survey dan lain sebagainya.
Itu yang pertama. Kedua, yang juga sangat penting untuk dipahami adalah
bagaimana caranya menghubungkan antara program demand management
dengan eksekusi supply chain. Misalnya, bagaimana pada saat punya
rencana untuk promosi di mana harga dipotong atau memberikan diskon
selama seminggu, kemudian kita memperkirakan ada peningkatan permintaan
sebesar 20%, bagaimana menghubungkan rencana supply yang 20% lebih
tinggi ini dengan kegiatan transportasi, seberapa banyak tambahan truk yang
dibutuhkan, apakah truk tersebut tersedia, apakah masih harus mencari ke
pemasok truk yang lain atau ke penyedia jasa yang lain? Kemudian, dari sisi
produksi juga begitu.
Misalnya, apakah jika demand naik 20%, kita punya cukup kapasitas untuk
menangani kenaikan permintaan sebesar 20% itu atau kita mungkin perlu
menggunakan external capacity, kita subkontrakkan ke perusahaan yang
lain, misalnya. Jadi, memang perlu diperhitungkan ketika ada perubahan pola
permintaan, sebagai reaksi terhadap demand management, kita harus benar-
benar menghubungkan antara proyeksi perubahan permintaan tadi dengan
rencana pengiriman, dengan rencana produksi, begitu juga dengan rencana
pembelian material.
Tentu saja, akan sangat mengganggu jika kita misalnya tahu bahwa rencana
permintaan itu naik kira-kira 20% dan memang betul naik 20%, armada angkut
kita sudah siap dengan tambahan, produksi juga kita siap dengan
kapasitas tambahan, tapi material kita tidak ada dari supplier, misalnya.
Tentu saja, ini menjadi sia-sia. Maka, koordinasi menjadi sangat penting.
Apa pun instrumen demand management yang kita gunakan jika itu
mengubah pola permintaan, membuat permintaan naik pada periode tertentu,
maka semua lini harus siap.
Dari belakang sampai ke depan. Mereka yang mengirim harus siap dengan
tambahan, mereka yang menyimpan harus siap dengan tambahan beban
juga, mereka yang memproduksi juga harus siap, mereka yang memasok
material sekalipun harus siap. Jadi, di sini dibutuhkan tim lintas fungsi yang
harmonis. Jadi, orang produksi, distribusi, warehouse, pengadaan material
termasuk supplier harus bisa mengantisipasi kenaikan, katakanlah, jika ada
20% permintaan yang naik dari permintaan yang diperkirakan sebelumnya.
Itu yang kedua, cross functional team itu sangat penting. Ketiga, juga perlu
melihat dampaknya terhadap cost dan cost yang terlihat betul-betul harus
holistik. Ambil contoh bagian pemasaran melakukan promosi. Seperti yang
dikatakan tadi, demand meningkat karena promosinya sukses. Lalu kapasitas
ternyata tidak cukup, akhirnya meminta sebagian karyawan untuk lembur.
Jadi, karena memproduksi dengan jam lembur, maka biaya akan naik. Biaya
yang seperti ini harus diperhitungkan dalam mengevaluasi atau
memperkirakan berapa biaya yang akan terjadi sebagai akibat dari instrumen
demand management ini.
Jadi, ada tiga hal yang sangat penting yang perlu dipahami ketika
menggunakan instrumen demand management, maka hal-hal yang
disampaikan sebelumnya sangat penting untuk dimasukkan sebagai
pertimbangan. Terakhir, yang disampaikan adalah bagaimana memperkirakan
keseluruhan biaya yang terjadi dari hulu sampai ke hilir.
Yang menarik juga yang perlu dijelaskan lebih jauh di sini adalah, katakanlah,
jika permintaan itu meningkat, tapi jika inisiatifnya hanya dari orang sales atau
marketing, dan tidak terkomunikasikan dengan baik ke pihak-pihak yang
lain, kemudian tiba-tiba saja pabrik itu akan menerima order yang lebih besar
atau yang lebih tinggi dari biasanya, maka akhirnya apa yang terjadi?
Terpaksa melakukan produksi dengan tergesa-gesa, mungkin akhirnya akan
menggunakan jam lembur, seperti yang dikatakan tadi, sehingga cost lebih
tinggi.
Atau jika tidak punya material, akan minta supplier untuk kirim lebih cepat
dengan, tentu saja, konsekuensi biaya kirim akan lebih tinggi. Jika ini terjadi,
maka bisa jadi ini sia-sia. Program yang bagus yang sudah berhasil
meningkatkan demand , kemudian ditanggapi dengan cara yang tidak
disiapkan dengan baik sehingga cost akan menjadi tinggi. Itu sebabnya,
setiap kali punya program demand management, tiga hal tadi sangat penting
untuk diperhitungkan.
4.4 Kolaborasi, Perencanaan, Peramalan Permintaan dan Pengisian Stok
(CPFR)
Demand management, sangat menarik dan penting di dalam konteks

supply chain. Sudah disinggung sebelumnya pentingnya adanya cross
functional team dalam menyikapi instrumen demand management yang
sedang dilakukan oleh perusahaan.
Jadi, katakanlah, jika perusahaan itu sedang punya kegiatan untuk promosi,
demand diperkirakan meningkat, maka semua pihak yang kira-kira terkait di
dalam perusahaan itu harus mengetahui dan terlibat dalam perencanaan
untuk mengantisipasi kenaikan permintaan yang terjadi.
Jadi, dibutuhkan dukungan dari mereka yang memproduksi yaitu orang

produksi, membutuhkan dukungan dari mereka yang menjual, membutuhkan
dukungan dari mereka yang menyiapkan bahan baku, yang mengerjakan
kegiatan transportasi dan lain sebagainya.
Jangan sampai, misalnya, ada empat pihak yang sudah siap, tetapi satu pihak
tidak siap, ini akan menggagalkan atau membuat rencana tidak
tereksekusi dengan baik. Itu penting sekali. Sekarang, sebenarnya tidak
hanya dalam internal perusahaan saja, kolaborasi itu penting untuk
mengantisipasi terjadinya perubahan atau peningkatan permintaan.
Dibutuhkan juga kolaborasi dengan pihak lain.
Akan dibahas dua konsep yang sangat penting dalam supply chain. Pertama,
apa yang disebut sebagai collaborative planning forecasting and
replenishment yang disingkat menjadi CPFR. Ini adalah konsep yang dulu
dikembangkan oleh sekumpulan industri yang sifatnya sukarela di Amerika
yang menyikapi pentingnya perusahaan-perusahaan yang memproduksi dan
perusahaan-perusahaan yang menjual produk untuk berkolaborasi pada level
perencanaan, lalu pada saat mereka meramalkan permintaan, dan
mengkoordinasikan perpindahan barang atau pengisian stok yang kita sebut
sebagai replenishment.
Jadi, ada tiga kata yang menunjukkan aktivitas yang sangat penting di situ.
Planning yaitu bagaimana kedua pihak ini melakukan perencanaan bersama.
Forecasting yaitu bagaimana kedua belah pihak ini bersama-sama
menentukan angka ramalan permintaan. Lalu replenishment yaitu
mengkoordinasikan kapan barang dikirim, pada saat stok tersisa berapa
barang itu sudah harus dikirim dan lain sebagainya. Itu yang ketiga, yang kita
sebut sebagai replenishment.
Kenapa inisiatif seperti CPFR ini penting? Karena, sebagaimana yang kita
ketahui, kita dalam supply chain adalah satu tim sebenarnya. Mereka yang
menjual tentu saja mengetahui permintaan pasar dengan lebih baik
dibandingkan dengan mereka yang memproduksi dan merekalah yang
sehari-hari berhadapan dengan end-customer. Yang membeli barang dengan
datang ke toko adalah end-customer.
Toko ini seharusnya mengetahui lebih baik mengenai perilaku pelanggan lalu
level kebutuhan dan lain sebagainya dibandingkan dengan pabrik yang
mungkin berada jauh lokasinya, mungkin juga di negara yang berbeda, yang
tidak memahami bagaimana dinamika demand di end-customer terjadi.
Oleh karena itu, diperlukan kolaborasi antara retail, misalnya, yang

menjual produk yang mungkin memahami karakteristik pelanggan dengan
lebih baik yang juga tahu data dan memiliki data permintaan secara detail dari
hari ke hari bahkan dari jam ke jam, dengan pabrik yang memproduksi produk
tersebut yang mungkin selama ini tidak memiliki akses tentang data
permintaan yang ada di end-customer. Sinkronisasi ini sangat penting.
Kolaborasi inilah yang diatur dalam model yang disebut sebagai CPFR ini.
Sebelum model ini terjadi, biasanya masing-masing punya forecast. Retail
punya perkiraan angka, pabrik punya perkiraan angka. Bisa jadi untuk
produk yang sama, untuk area market yang sama, dan untuk periode waktu
yang sama, angkanya bisa sangat berbeda. Retail meramalkan 1000
permintaan, pabrik meramalkan 500 permintaan sehingga tidak sinkron.
Inilah yang hendak dijembatani oleh inisiatif yang disebut sebagai CPFR tadi.
Sebetulnya ada beberapa prinsip yang menjadi landasan berpikir dari
CPFR. Pertama, jika melakukan kerja sama pada saat meramalkan
kebutuhan, maka informasi ini akan mengalir dari satu pihak ke pihak yang
lain. Artinya, katakanlah, sebagai retail tidak menyimpan informasi permintaan
untuk diri saya sendiri, saya juga bagikan informasi itu pada pabrik yang juga
perlu memiliki informasi itu untuk menentukan kapasitas dan keputusan
produksi, misalnya.
Jadi, ada joint forecast di antara keduanya dan angka itu ketika sudah
disetujui akan menjadi dasar bagi masing-masing pihak untuk menentukan
aktivitas mereka masing-masing. Tentu saja hal yang seperti ini menjadi lebih
penting lagi jika ada acara-acara yang direncanakan seperti instrumen
demand management yang tadi sudah didiskusikan.
Katakanlah, yang punya rencana adalah retail, sebab tidak jarang yang
melakukan promosi adalah retail, tidak selalu pabrik yang menentukan
kapan barang itu didiskon, diatur dengan harga berapa dan sebagainya,
tidak selalu pabrik yang menentukan itu. Ada kalanya, misalnya, retail sedang
ulang tahun, mereka ingin menawarkan program-program seperti promosi
beberapa produk akan didiskon harganya dan lain sebagainya yang tentu saja
dengan demikian mungkin akan meningkatkan penjualan atau permintaan dari
produk-produk tersebut yang harganya dipotong atau diberikan diskon atau
sedang dipromosikan dan lain sebagainya.
Jika ini adalah program retail, jangan-jangan pabrik tidak tahu. Jangan-jangan
pabrik tidak pernah dapat informasi. Ternyata produk sedang masuk dalam
daftar yang sedang dipromosikan, sedang masuk dalam daftar yang dapat
potongan harga, misalnya. Hal seperti inilah yang perlu dikolaborasikan.
Artinya, informasi yang seperti ini sedapat mungkin juga diketahui oleh pabrik
sehingga pabrik bisa menyiapkan kapasitas yang lebih banyak, misalnya.
Pabrik bisa tahu bahwa di sana sedang ada promosi, baiklah, kira-kira
permintaan naik 20%. Oleh karena itu, apa yang harus dilakukan oleh pabrik?
Inilah kolaborasi yang perlu dilakukan. Model ini atau cara kolaborasi yang
seperti ini diatur oleh yang disebut sebagai CPFR.
Satu lagi landasan yang juga cukup penting yang juga ingin disampaikan
karena ini juga merupakan landasan yang sangat mendasar dalam CPFR
adalah apa yang disebut sebagai exception management. Exception
management kurang lebih cara kerjanya seperti ini.
Masing-masing pihak boleh meramalkan sendiri di awal. Retail

boleh mengeluarkan angka, pabrik juga boleh mengeluarkan angka ramalan.
Namun, kemudian angka tersebut dibandingkan. Jika misalnya ada yang
angkanya 1000 dan 500, maka perbedaannya terlalu besar. Maka, keduanya
harus merundingkan berapa angka yang sebenarnya masuk akal. Di situlah,
pada saat merundingkan harga, maka pasti akan terjadi sharing informasi.
Apa yang membuat retail berani membuat target penjualan sebesar
1000? Kenapa pabrik hanya menggunakan angka 500? Ini yang harus
dirundingkan. Perundingan angkat dari yang selisihnya besar menjadi lebih
kecil sehingga bisa diterima oleh kedua belah pihak, itu yang disebut sebagai
exception management.
Angkanya tentu saja tidak harus sama. Katakanlah, misalnya, pabrik

meramalkan 850, tapi retail berakhir dengan angka 830, jadi, itu di bawah
batasan perbedaan yang bisa diterima, maka masing-masing divisi bisa
berjalan. Itu konsep yang disebut sebagai exception management.
Tadi kita sudah bicara mengenai latar belakang kenapa CPFR itu penting.
Seperti apa modelnya? Jika dilihat yang ada di slide atau background, bisa
dilihat bahwa CPFR model ada empat bagian yaitu:
a) Strategy and Planning
b) Demand and Supply Management
c) Execution
d) Analysis
a) Strategy and Planning
Pada tahapan itu, kedua belah perusahaan atau kedua belah pihak
menyetujui adanya kerja sama bahwa mereka akan memasuki
arrangement collaborative planning forecasting and replenishment. Ada
kesepakatan di level pimpinan bahwa keduanya akan sepakat. Karena,
tentu saja, jika tidak ada kesepakatan, nanti di level operasional mungkin
akan sulit. Pegawai yang akan share informasi atau data akan takut
karena tidak ada kesepakatan di level stategi atau di level pimpinan. Jadi,
hal itu penting sekali. Di tahap awal harus ada kesepakatan antara kedua
belah pihak bahwa kita bersama-sama berkomitmen akan masuk ke
framework atau arrangement yang disebut sebagai CPFR ini.
Gambar 4.9. Model CPFR
Itu yang pertama. Jadi, mungkin dibuat joint planning selama 3 atau 2 tahun
ke depan, kira-kira rencananya seperti apa. Itu fase pertama yang sangat
penting. Jika fase pertama ini sudah selesai atau sudah dilakukan, kita akan
masuk ke fase kedua yaitu demand and supply management
b) Demand and Supply Management
Yang intinya, apa yang dilakukan di sana adalah joint forecast. Seperti tadi
sudah disampaikan, masing-masing pihak mungkin akan membuat
ramalan sendiri. Untuk sales, katakanlah, beberapa minggu ke depan atau
bergantung pada periode waktunya.
Jika taktis mungkin sampai 6 bulan atau 1 tahun ke depan. Kemudian, ini
akan disepakati oleh satu pihak dengan lainnya. Lalu akan melewati
perundingan bagi yang angka awalnya berbeda jauh antara satu dan
lainnya. Itu yang terjadi pada fase kedua.
Tentu akan banyak sekali pertemuan-pertemuan yang harus dilakukan di
sana, perlu penyamaan persepsi, perlu penyamaan format data dan
sebagainya.
Sifatnya akan sangat teknis, rapat bisa dilakukan berkali-kali dalam satu
bulan antara kedua belah pihak. Jadi, memang dibutuhkan komitment dari
kedua sisi untuk memasuki arrangement ini secara efektif. Itu fase kedua.
c) Execution
Sebelumnya adalah fase perencanaan. Forecast adalah satu elemen dari

proses perencanaan. Sekarang, fase eksekusi. Fase eksekusi yang terkait
dengan kapan barang ini dikirim, punya order sekian, kapan barangnya
dikirim, order yang kemarin ada yang belum datang, barangnya ada di
mana sekarang dan lain sebagainya. Ini fase eksekusi yang intinya adalah
replenishment process.
Replenishment process artinya yang terkait dengan pabrik mengirim

barang kepada pelanggan, pabrik mengirim barang ke toko atau ke retail,
misalnya. Itu fase ketiga.
d) Analysis
Fase keempat adalah fase analisis yang intinya adalah melihat,

katakanlah, jika sudah tiga bulan bersama-sama melakukan forecast
secara kolaboratif dengan metode CPFR ini, katakanlah, misalnya,
kenapa erornya masih tinggi? Kenapa keakuratan forecast masih
rendah? Di sinilah hal itu dibicarakan, dalam fase keempat.
Kira-kira faktor apa yang belum dimasukkan? Adakah hal

penting yang dilewatkan? Di situ ada proses, assessment yang sudah
dilakukan, evaluasi untuk perbaikan yang dilakukan pada fase berikutnya.
Jadi, model CPFR ini jika dilihat berbentuk lingkaran. Jika bicara soal
lingkaran, itu seperti roda, mengalir terus-menerus, tidak ada awal dan
akhir. Apa artinya? CPFR adalah model yang kental dengan nuansa
continuous improvement.
Jadi, ada perbaikan dari satu siklus ke siklus yang lain. Selalu belajar.
Misalnya, bulan lalu banyak sekali kiriman yang datang terlambat, artinya
replenishment bermasalah. Bulan lalu, misalnya, kesalahan forecast
masih 40%. Apa yang perlu diperbaiki? Hal itu ada di fase keempat, yaitu
fase analisis. Itulah model yang disebut sebagai CPFR, Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment.
4.5 Pemasok Mengelola Inventori
Ada satu model lagi yang menarik untuk dipelajari yaitu yang disebut sebagai
Vendor Managed Inventory. Ini juga model kolaborasi yang melibatkan dua
organisasi dalam supply chain.
Apa intinya? Vendor Managed Inventory atau VMI mengalihkan tanggung

jawab pengelolaan persediaan kepada vendor. Jadi, jika secara tradisional,
sebagai pembeli yang memesan barang, menentukan berapa permintaan,
kapan barang dikirim dan lain sebagainya, maka sekarang di sini, Vendor
Managed Inventory, tanggung jawab atau keputusan itu dilakukan atau diambil
oleh pemasok/ vendor.
Jadi, apa yang harus dilakukan oleh buyer? Buyer hanya akan menyediakan
data stok atau berapa inventory yang tersedia atau yang tersisa, kemudian
kira-kira berapa kebutuhan dalam sehari. Berbekal dua informasi itu, vendor
akan menentukan kapan dia akan mengirim, jumlahnya berapa dan lain
sebagainya.
Jadi, sebetulnya apa yang terjadi di sini? Di samping pemindahan

tanggung jawab, di sana sebenarnya ada sharing informasi. Sharing informasi
data yang selama ini tidak pernah dilihat oleh vendor. Anggap saja
misalnya vendor ini adalah pabrik. Selama ini vendor tidak pernah punya
akses ke data penjualan yang diperoleh oleh toko.
Jadi, informasi berapa barang yang dijual tiap hari, berapa sisa stok dan lain
sebagainya, selama ini tertutup. Sekarang karena adanya Vendor Managed
Inventory, artinya dengan terjadinya keterbukaan informasi, vendor bisa
mengatur dengan lebih baik, dengan demikian, bisa jadi atau dalam
kebanyakan kasus, akan terjadi peningkatan responsiveness kepada
pelanggan, tapi dengan syarat bahwa vendor ini punya kemampuan untuk
mengambil keputusan tersebut.
Jadi, esensi dari Vendor Managed Inventory adalah sebetulnya bagaimana

kita lebih reaktif atau lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan, yaitu
dengan cara sharing informasi, kemudian keputusan itu pindah dari buyer
kepada vendor. Itulah esensi yang yang disebut sebagai Vendor Managed
Inventory.
4.6 Latihan
1. Sebutkan kategori perusahaan berdasarkan kelompoknya!
2. Jelaskan yang dimaksud dengan ramalan permintaan!
3. Jelaskan esensi dari Vendor Managed Inventory?
4.7 Rangkuman
Ada banyak pola permintaan. Ada yang stabil yang mungkin akhirnya akan
mudah untuk diramalkan, ada yang fluktuatif dan tidak pasti sehingga
membuat kita sulit membuat ramalan yang akurat.
Sebelum masuk lebih jauh tentang demand management, akan

diperkenalkan sedikit tentang konsep demand forecast, yaitu ramalan
permintaan. Ramalan permintaan, yaitu prediksi tentang kebutuhan barang
atau jasa yang dikirimkan ke pasar, menjadi dasar yang sangat penting untuk
membuat berbagai macam keputusan. Ramalan permintaan atau jasa dapat
dikatagorikan menjadi 3 yaitu:
Ada tiga hal yang sangat pokok yang perlu untuk mendiskusikan hal-hal
penting yang sangat perlu dalam menjalankan atau melaksanakan
program demand management, yaitu:
a) Pertama, harus memahami seberapa dampak dari instrumen yang

digunakan itu terhadap perubahan permintaan.
b) Kedua, yang juga sangat penting untuk dipahami adalah bagaimana

caranya menghubungkan antara program demand management dengan
eksekusi supply chain.
c) Ketiga, juga perlu melihat dampaknya terhadap cost dan cost yang terlihat
betul-betul harus holistik.
Adapun dua konsep yang sangat penting dalam supply chain. Pertama, yang
disebut sebagai collaborative planning forecasting and replenishment yang
disingkat menjadi CPF merupakan konsep yang dulu dikembangkan oleh
sekumpulan industri yang sifatnya sukarela di Amerika yang menyikapi
pentingnya perusahaan-perusahaan yang memproduksi dan perusahaan-
perusahaan yang menjual produk untuk berkolaborasi pada level
perencanaan, lalu pada saat mereka meramalkan permintaan, dan
mengkoordinasikan perpindahan barang atau pengisian stok yang kita sebut
sebagai replenishment.
Jadi, ada tiga kata yang menunjukkan aktivitas yang sangat penting di situ.
Planning yaitu bagaimana kedua pihak ini melakukan perencanaan bersama.
Forecasting yaitu bagaimana kedua belah pihak ini bersama-sama
menentukan angka ramalan permintaan. Lalu replenishment yaitu
mengkoordinasikan kapan barang dikirim, pada saat stok tersisa berapa
barang itu sudah harus dikirim dan lain sebagainya.
Ada satu model lagi yang menarik untuk dipelajari yaitu Vendor Managed
Inventory. Ini juga model kolaborasi yang melibatkan dua organisasi dalam
supply chain, esensi dari Vendor Managed Inventory adalah sebetulnya
bagaimana kita lebih reaktif atau lebih responsif terhadap kebutuhan
pelanggan, yaitu dengan cara sharing informasi, kemudian keputusan itu
pindah dari buyer kepada vendor.
4.8 Evaluasi
benar!
1. Berikut ini adalah pengertian backorder, yaitu:
a. Ketelitian perkiraan yang lebih baik, kita juga bisa mendapatkan hasil
yang lebih baik dari kinerja pabrik
b. Gabungan dari beberapa indikator yang menunjukkan produktivitas

dan kinerja lain yang ada di pabrik
c. Presentase dari jumlah order yang tidak bisa kita penuhi pada saat
pelanggan memintanya
d. Permintaan yang Kadang-kadang dibutuhkan, tapi lebih seringnya

tidak
2. Berikut adalah ramalan permintaan atau jasa dapat dikatagorikan menjadi

3 yaitu, kecuali:
a. Permintaan jangka menengah
b. Permintaan jangka panjang
c. Permintaan jangka pendek
d. Permintaan jangka hitungan
3. Berikut hal-hal penting yang sangat perlu dalam menjalankan atau

melaksanakan program demand management adalah:
a. Harus memahami seberapa dampak dari instrumen yang digunakan

terhadap perubahan permintaan
b. Kedua belah pihak ini bersama-sama menentukan angka ramalan

permintaan
c. Mengkoordinasikan kapan barang dikirim, pada saat stok tersisa

berapa barang itu sudah harus dikirim dan lain sebagainya
d. Perundingan angkat dari yang selisihnya besar menjadi lebih kecil

sehingga bisa diterima oleh kedua belah pihak
BAB V
DISTRIBUSI FISIK

Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui distribusi
fisik.
5.1 Esensi Kegiatan Distribusi Fisik
Intinya, physical distribution ini adalah kegiatan transportasi dan distribusi

barang dari pabrik di mana produk itu dihasilkan ke pelanggan di mana
pelanggan tersebut akan membeli atau menggunakan produk tersebut. Ada
empat hal yang menjadi topik bahasan.
Yang pertama adalah esensi dari physical distribution. Artinya, akan

membahas apa itu physical distribution, aktivitasnya apa saja, keputusan-
keputusan yang penting apa saja.
Itu yang pertama. Yang kedua, akan masuk ke beberapa strategi yang bisa
digunakan perusahaan untuk mengelola kegiatan physical distribution. Lalu,
yang ketiga, akan membahas peran dari warehouse atau yang sekarang
sering disebut sebagai Distribution center.
Jadi, jika dilihat, banyak sekali produk-produk yang dijual di supermarket,

produk tersebut pertama dikirim ke warehouse pusat, kemudian didistribusikan
ke masing-masing toko. Ini disebut sebagai distribution center. Akan
membahas sedikit mengenai apa itu distribution center, apa peranannya, dan
lain sebagainya serta yang keempat adalah transportasi. Tentu, ini juga hal
yang sangat penting.
Setiap saat mungkin bisa melihat ada trailer/ truk yang membawa container,
misalnya. Ada truk yang membawa barang, ada kapal, dan lain sebagainya.
Ini semua bagian dari supply chain yang sangat penting, yaitu transportasi.
Baiklah. Jadi, akan membahas empat hal tersebut. Akan mulai dari yang
pertama lebih dulu, yaitu esensi dari physical distribution. Apa itu physical
distribution? Itulah intinya.
Produk-produk yang mengalir sampai ke tempat kita, yang mengalir kemudian

didistribusikan melalui distributor kemudian dijual di toko, itu sebetulnya
melewati berbagai keputusan yang harus dibuat, antara lain, yang pertama,
siapa yang akan mendistribusikan? Karena jika bicara mengenai perusahaan
yang memproduksi barang, dulu, mungkin di saat yang sama mereka
melakukan kegiatan distribusi sendiri.
Artinya, kegiatan penyimpanan barang di gudang, kegiatan transportasi

dikelola oleh mereka sendiri sebagai fungsi internal. Namun, dewasa ini,
banyak sekali perusahaan yang tidak melakukan itu sendiri. Jadi, mereka
menggunakan jasa pihak ketiga, yaitu menggunakan jasa perusahaan-
perusahaan logistik yang memiliki armada transportasi, yang memiliki gudang
dan lain sebagainya.
Ini pertanyaan pertama yang perlu dijawab oleh perusahaan. Mau

dikerjakan sendiri atau mau diserahkan kepada pihak ketiga? Masing- masing
ada nilai plus dan minusnya. Akan dibahas nanti apa pro dan kontranya atau
plus dan minus dari jika kegiatan itu dikerjakan sendiri atau diserahkan
kepada pihak ketiga.
Itu pertanyaan pertama. Pertanyaan kedua yang terkait dengan distribusi

adalah berapa eselon sistem distribusinya. Ada pabrik yang langsung
mengirim ke toko, ada juga yang melalui warehouse di tengah-tengah. Jadi,
jika alur pertama dari pabrik menuju ke warehouse, dari warehouse ke toko,
artinya kita berada pada dua eselon sistem distribusi. Jadi, kita memiliki dua
eselon sistem distribusi.
Jadi, ada yang langsung, ada yang melalui tahapan dan tahapan ini bisa lebih
dari satu karena distributor bisa mengirim ke pihak intermediate sebelum
sampai ke toko. Itu pertanyaan kedua, yaitu berapa eselon sistem
distribusinya. Isu yang ketiga terkait dengan modal transportasi.
Menggunakan truk atau menggunakan kereta atau menggunakan kapal atau

menggunakan pesawat? Tentu saja, untuk jalur-jalur tertentu tidak ada pilihan.
Misalnya, jika hanya ada truk, terpaksa menggunakan truk. Namun, jika di
sana ada pilihan truk atau kereta, dalam hal ini perusahaan perlu membuat
keputusan, perlu membuat analisis.
Mana yang lebih cepat, mana yang lebih murah? Apakah kecepatan yang
lebih penting atau harga yang lebih penting? Ini keputusan yang harus dibuat.
Itu pertanyaan yang penting dalam transportasi dan distribusi barang.
Kemudian, berapa tingkat layanan yang akan disediakan? Ini juga pertanyaan
penting. Artinya, apakah semua area di mana kita memasarkan produk akan
dijamin ketersediaannya dengan tingkat yang sama atau mungkin di wilayah
tertentu mendapatkan prioritas yang lebih tinggi, kemudian wilayah lain
mendapatkan prioritas kedua? Karena, mungkin, di wilayah I jumlah
pelanggan sangat besar, income atau revenue yang didapatkan dari sana
sangat besar, sehingga didapatkan atau diberikan prioritas yang lebih tinggi
kepada wilayah ini.
Itulah beberapa pertanyaan pokok yang terkait dengan distribusi dan

transportasi. Artinya, jika memproduksi barang, kita berada dalam supply
chain, mau tidak mau harus membuat keputusan tentang pertanyaan-
pertanyaan yang tadi diuraikan
Kemudian selanjutnya yang juga perlu diketahui. Apa saja ruang lingkup dari
kegiatan manajemen transportasi dan distribusi? Sebagian sudah disebutkan
tadi, tetapi mungkinakan lebih baik jika dicoba merincikan lagi beberapa hal
yang juga sangat penting sebagai bagian dari fungsi manajemen transportasi
dan distribusi.
Yang pertama, terkait dengan hal sebelumnya, adalah melakukan segmentasi.

Pelangganmemiliki kriteria atau memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Ada
pelanggan yang mungkin mau membeli produk dengan harga yang sedikit
lebih mahal, tapi mereka membutuhkan kualitas yang lebih tinggi dan
membutuhkan ketersediaan barang yang juga lebih bagus. Di sisi lain, ada
pelanggan yang toleran terhadap waktu tunggu.
Barang tidak ada sekarang, besok mau kembali untuk membeli produk
tersebut. Terhadap dua jenis pelanggan ini, target service level seharusnya
tidak sama. Karena yang satu artinya loyalitasnya tinggi, boleh bermain
dengan service level yang sedikit lebih rendah.Namun, pada saat menghadapi
pelanggan yang loyalitasnya rendah, maka product availability menjadi sangat
tinggi, karena pada saat dia membutuhkan barang, barang tidak ada dan yang
tersedia adalah produk dari kompetitor, maka dia akan membeli produk dari
kompetitor.
Ini sangat berbahaya jika service level rendah. Itu satu fungsi dalam
manajemen distribusi dan transportasi. Yang lain lagi adalah bagaimana
seharusnya melakukan konsolidasi. Konsolidasi bisa dipakai untuk
informasi maupun untuk produk. Salah satu fungsi penting jika bicara
warehouse atau distribution center, adalah distribution center mampu
melakukan konsolidasi dari barang yang mengalir dari supplier menuju ke
toko.
Artinya, dalam distribution center ini, bisa menggabungkan sejumlah produk

atau berbagai macam produk yang datang dari supplier yang berbeda-beda
sehingga pengirimannya ke toko nanti bisa digabungkan satu sama lain
sehingga tetap mencapaiskala ekonomi yang bagus. Itu juga fungsi yang
sangat penting.
Fungsi berikutnya yang juga sangat penting adalah bagaimana membuat

jadwal. Hal ini terkait dengan waktu, waktu adalah dimensi yang sangat
penting dalam supply chain. Ingin mencapai kecepatan yang bagus, ingin
mencapai kehandalan yang bagus, maka salahsatu kuncinya adalah
scheduling dari kegiatan transportasi juga harus bagus.
Kapan truk itu harus berangkat, kapan truk itu harus tiba? Dibutuhkan
scheduling yang bagus,setelah itu, dibutuhkan monitoring yang bagus
untuk memastikan, walaupun dengan berbagai hambatan, walapun terjadi
deviasi, deviasinya tidak terlalu besar. Itu fungsi yang juga sangat penting.
Fungsi yang berikutnya adalah terkait dengan pelayanan nilai tambah. Dulu
sering dengar cerita, pabrik melakukan 100% nilai tambah. Apa artinya?
Semua kegiatan produksi berlangsung di pabrik. Warehouse atau jaringan
distribusi tugasnya hanya menyimpan dan mendistribusikan. Namun,
sekarang, banyak sekali kegiatan-kegiatan nilai tambah yang mulai
dialihkan ke saluran-saluran distribusi.
Sebagai contoh, jika retail ingin membuat atau memiliki satu program promosi,
menggabungkan satu produk besar dan satu produk kecil, melakukan
tindakan yang disebut sebagai product bundling, maka, seringkali, yang
melakukan ini adalah distribution center,bukan pabrik.
Jadi, distribution center juga melakukan sebagian dari proses nilai tambah.
Proses yang awalnya dikerjakan di pabrik, sekarang dialihakan ke warehouse
yang awalnya hanya menyimpan produk, tapi sekarang, warehouse juga
melakukan sebagian dari kegiatan nilai tambah.
5.2 Strategi Distribusi
Akan membahas lebih jauh beberapa strategi yang bisa dipakai

perusahaan untuk mengatur kegiatan transportasi dan distribusinya. Akan
didiskusikan empat strategi di sini, walaupun dalam kenyataannya mungkin
ada beberapa strategi yang lain, tapi akan difokuskan pada empat strategi
yang paling sering digunakan oleh berbagai macam perusahaan.
a) Direct shipment
Ada pabrik yang melakukan pengiriman langsung ke pelanggan.

Pelanggan dalam hal ini adalah toko yang menjual produk tersebut. Ini
yang disebut sebagai direct shipment. Jadi, tidak menggunakan pemain
antara. Jadi, truk langsung berangkat dari pabrik, membawa barang,
kemudian akan berhenti di toko. Tentu saja, ada plus dan minusnya.
Jika bicara direct shipment, tentu bagus dari sisi waktu, karena proses
pengiriman akan berlangsung dengan cepat. Toko akan cepat
mendapatkan barang karena barang itu tidak berhenti di tengah-tengah,
maksudnya, berhenti di distribution center atau di warehouse. Jadi,
direct shipment ini menciptakan speed yang bagus, kecepatan yang tinggi,
tapi ada kelemahannya.
Perusahaan-perusahaan yang melakukan direct shipment bisa jadi akan

terjebak dalam kuantitas dari pengiriman yang rendah, biaya akan menjadi
tinggi, skala ekonomi tidak akan tercapai karena volume pengiriman
seringkali tidak memenuhi kapasitas truk. Berangkat untuk memenuhi
order satu toko. Satu toko itu mungkin ordernya hanya setengah truk.
Karena policy adalah melakukan direct shipment, maka artinya akan

mengirim dengan biaya yang lebih tinggi karena seharusnya bisa
berangkat dengan kapasitas penuh, tapi berangkat hanya dengan 50%
dari kapasitas. Itulah direct shipment.
Tentu ada barang-barang yang cocok dikelola dengan direct shipment

walaupun cost tinggi, tapi jika barang itu sensitif terhadap waktu, tidak bisa
tersimpan lama di tengah-tengah, maka mau tidak mau, kita harus
menggunakan direct shipment.
Ambil contoh, jika menangani distribusi dari produk-produk segar atau

fresh product seperti sayur-sayuran yang life time-nya sangat singkat
sehingga waktu jauh lebih penting dibandingkan jika dibandingkan dengan
saving cost sebanyak 10%. Oleh karena itu, untuk produk yang seperti ini,
direct shipment akan cocok digunakan.
Produk lain yang mungkin juga bisa dipertimbangkan untuk menggunakan

direct shipment adalah produk yang jika proses handling- nya berkali-kali,
produk itu bisa rusak. Jadi, sensitif terhadap handling. Jadi, kita tahu jika
nanti bicara tentang gudang atau warehouse atau distribution center, di
situ akan ada proses pemindahan barang dari satu tempat ke tempat lain,
dimasukkan ke rak dan lain sebagainya. Ada produk-produk yang rawan
rusak melalui proses handling yang seperti itu.
b) Intermediate Stoage
Kalau ini kurang lebih kebalikan dari yang pertama. Jika tadi produk
mengalir langsung ke toko, sekarang menggunakan intermediate storage.
Jadi, barang tidak langsung dikirim ke toko, tapi barang akan masuk dulu
ke warehouse atau ke distribution center.
Tujuannya adalah, untuk menciptakan skala ekonomi pengiriman. Jika

pabrik mengirim ke toko, mungkin volume yang terpaksa dikirim kecil, tapi
jika pabrik mengirim ke distribution center, pabrik selalu bisa
mengirim dengan volume full capacity. Kenapa begitu? Karena distribution
center akan melayani banyak toko dan juga bisa menyimpan produk
selama beberapa waktu.
Bisa dijamin bahwa produk atau truk yang berjalan dari pabrik ke
distribution center akan selalu membawa kapasitas penuh dari truk yang
berjalan. Artinya, skala ekonomi tercapai. Itu keunggulan pertama dari
penggunaan warehouse. Keuntungan kedua dari penggunakan
warehouse adalah warehouse berfungsi sebagai buffer. Buffer artinya
cadangan atau pengaman terhadap ketidakpastian yang terjadi di sisi
demand atau di sisi permintaan maupun di sisi supply atau dari sisi
pabrik.
Bayangkan jika tiba-tiba permintaan naik, permintaan tidak sesuai dengan

prediksi, barang habis terjual, jika toko ini minta atau membutuhkan
pengiriman yang cepat dan urgent, mungkin pabrik akan terlalu lama
merespon, tidak cukup waktu untuk merespon peningkatan permintaan itu.
Namun, jika punya inventory yang cukup di tengah-tengah, di warehouse,
sebagai buffer, maka akan bisa menyelamatkan permintaan yang
meningkat tadi. Demikian juga jika di arah supply ada masalah. Anggaplah
misalnya pabrik sedang bermasalah atau mungkin jalur distribusi dari
pabrik bermasalah, maka dengan memiliki persediaan yang cukup di
distribution center, tetap akan aman, artinya toko tetap akan aman,
memiliki buffer untuk melayani permintaan tadi.
Itu dua keunggulan dari penggunaan warehouse di tengah-tengah atau

distribution center. Namun, tidak berarti bahwa penggunaan warehouse
tidak ada kelemahannya. Ada beberapa kelemahan jika menggunakan
warehouse. Sudah pasti inventory akan lebih tinggi karena sudah pasti
menyimpan barang di warehouse.
Menyimpan barang artinya ada tambahan biaya. Setiap unit barang

yang disimpan sebagai inventory memiliki biaya yang terkait di
dalamnya sehingga semakin banyak inventory atau persediaan barang
yang berada di supply chain ini, baik di toko, di pabrik, apalagi jika
kemudian ditengah-tengah mempunya persediaan barang di
warehouse, artinya biaya akan meningkat. Apalagi jika bicara
warehouse, dalam warehouse ada proses-proses pemindahan barang,
proses inspeksi dan lain sebagainya yang tentu saja menciptakan biaya.
Tentu saja, perlu memilah-milah produk seperti apa yang akan dikirim
langsung (direct delivery) seperti strategi yang pertama tadi, produk
seperti apa yang perlu dilewatkan ke jalur tengah, yaitu jalur distribution
center atau disimpan di tengah-tengah di warehouse.
Selanjutnya, ada satu lagi kelemahan yang terjadi dalam penggunaan

warehouse ini. Produk akan mengalir lebih lama. Jika direct delivery tadi
keunggulannya adalah waktu pengiriman pendek, ini sebaliknya.
Jadi, akan dibutuhkan waktu yang lebih lama dari produk selesai
diproduksi di pabrik sampai produk itu siap dipasarkan di toko sehingga
waktunya lebih lama, cost akan lebih besar, tetapi akan tercipta
keamanan. Karena ada buffer di tengah-tengah.
Jadi, ada plus minus yang kurang lebih berlawanan antara direct
delivery dan penggunaan warehouse. Oleh karena itu, banyak
perusahaan yang mencoba mencari cara yang ketiga, cara yang
menjadi alternatif agar biayat tidak terlalu tinggi, kecepatan juga tetap
bagus, lebih cepat dibandingkan menggunakan warehouse, tetapi juga
lebih ekonomis jika dibandingkan dengan menggunakan direct delivery,
maka ada strategi yang ketiga yang disebut sebagai Cross-docking.
c) Cross-docking
Sebetulnya perpaduan dari dua keunggulan strategi pertama dan kedua

tadi. Diharapkan lebih cepat dibandingkan dengan menggunakan
warehouse, dan lebih efisien dibandingkan dengan menggunakan direct
delivery. Cross-docking sebenarnya memiliki arti barang akan langsung
berpindah dari dock penerimaan ke dock pengiriman.
Jadi, tidak ada penyimpanan barang, tidak ada storage di situ. Sehingga
barang mungkin datang pagi dan siang sudah berangkat. Tetapi tetap
ekonomisasi masih tetap terjaga dengan adanya Cross-docking karena
Cross-docking seperti halnya di warehouse, dia juga melakukan
konsolidasi beban. Jadi, barang dengan volume besar datang dari
pabrik menuju ke fasilitas Cross-docking, kemudian dari fasilitas cross-
docking ketika berangkat ke toko, juga bisa dengan volume besar.
Kenapa begitu? Karena dalam Cross-docking terjadi pencampuran

produk. Produk yang datang dari supplier satu, dua, tiga, dan
seterusnya bisa dicampur-campur jika toko itu membutuhkan atau
memesan ketiga-tiganya atau keempat-empatnya, maka bisa dilakukan
pencampuran sehingga bisa berangkat dengan kendaraan yang sama.
Oleh karena itu, kendaraan itu juga bisa berangkat dengan beban yang
penuh sesuai dengan kapasitasnya. Jadi, skala ekonomi tetap akan
terjamin dengan adanya Cross-docking. Keunggulan dari strategi
pertama dan strategi kedua dikombinasikan dalam strategi ketiga yaitu
Cross-docking.
Ada perusahaan yang menggunakan kedua-duanya. Cross-docking di

depan, jadi, ada fasilitas warehouse. Di depan dilakukan Cross-docking, di
belakang dilakukan penyimpanan. Jadi, ada kombinasi. Bisa jadi kedua
aktivitas atau kedua strategi itu dilakukan secara bersama-sama.
d) Milk-Run
Strategi kedua dan ketiga atau bahkan strategi pertama, ketika truk
berangkat ke toko, bisa jadi, hanya berhenti di satu toko kemudian
kembali. Sebenarnya hal itu tentu tidak ekonomis. Jika ingin lebih
ekonomis, terutama jika pelanggan atau toko berada di wilayah yang
sama, berdekatan satu sama lain, maka sebetulnya satu kendaraan bisa
berhenti di sejumlah toko.
Jadi, berangkat dari distribution center, berhenti di toko satu,

menyerahkan pesanan toko satu, lanjut ke toko dua, menyerahkan
pesanan toko dua, lanjut ke toko tiga, toko empat dan selanjutnya
sampai semua barang dibongkar atau diserahkan kepada masing-
masing pelanggan. Satu truk ini akan melewati sejumlah pelanggan
dengan satu rute jalanan. Ini yang disebut sebagai Milk-Run.
Ada empat strategi yang umum dan bisa dipilih atau dikombinasikan oleh
perusahaan dalam mengirim barang sampai ke pelanggan.
5.3 Peran Gudang (Warehouse/ Distribution center)
Bagaimana peran dari warehouse atau yang tadi sering disebut dengan istilah
yang lain yaitu distribution center.
Sebenarnya, banyak sekali perkembangan dari peran distribution center atau

warehouse ini. Ada sejenis perluasan dari peran-peran tradisional ke model
bisnis yang modern yang kita lihat dewasa ini. Sebagaimana diketahui
bahwa, peran tradisional warehouse pada umumnya adalah menyimpan
barang.
Pada saat bicara tentang menyimpan barang, tentu, pertama ada proses yang
disebut sebagai penerimaan. Ada proses yang disebut sebagai receiving.
Ketika barang itu datang, dibongkar, kemudian dicek oleh orang atau petugas
yang ada di sana, dicek kesesuaian dokumen, kualitas, apakah jumlah
sesuai dengan yang dipesan dan lain sebagainya. Itu dinamakan receiving.
Ketika barang itu sudah dicek, sudah dinyatakan lolos, kemudian dipindah ke
tempat di mana barang itu akan disimpan. Proses ini disebut sebagai put
away, yaitu pemindahan barang dari area receiving ke area penyimpanan. Itu
yang kedua. Yang ketiga, tentu saja, ada proses storage.
Barang itu disimpan, bisa disimpan dalam rak jika kita menggunakan rak atau
disimpan di lantai, yang disebut sebagai floor stacking, jadi, ditumpuk di lantai
dengan menggunakan palet. Itu adalah metode-metode penyimpanan,
bergantung pada jenis barangnya, tentu saja.
Ada barang yang bisa ditumpuk sehingga layak menggunakan floor

stacking, ada juga barang yang tidak bisa menggunakan metode itu sehingga
kita membutuhkan rak. Setelah tersimpan beberapa lama, kemudian
barang itu harus diambil. Ketika apa? Ketika ada order untuk barang itu. Ada
permintaan barang dari pelanggan, maka kita harus mengambil barang itu.
Proses ini disebut sebagai proses picking. Jadi, pengambil barang sesuai
dengan customer order untuk nantinya disiapkan dan dikirim ke pelanggan.
Setelah proses picking selesai, kemudian disiapkan di area dekat dengan
tempat pengiriman sehingga akan terjadi proses loading ke dalam truk atau
kendaraan, dan kendaraan akan melakukan pengiriman atau proses shipping.
Semua proses yang disebutkan tadi adalah proses-proses tradisional. Artinya

setiap gudang akan melakukan ini. Dari dulu sampai sekarang sudah
melakukan kegiatan-kegiatan ini. Jadi, itu adalah proses-proses tradisional.
Barang yang ada di gudang bisa berfungsi sebagai buffer, menciptakan
keamanan terutama jika kita menghadapi ketidakpastian, membuat cycle time
atau responsiveness lebih cepat.
Jadi, ketika ada permintaan dari customer, akan lebih cepat menanganinya
karena dengan adanya distribution center atau dengan adanya gudang, berarti
posisi inventory lebih dekat dengan pelanggan. Bayangkan jika melakukan
direct delivery seperti strategidan kebetulan pabrik itu berlokasi sangat jauh,
maka berarti responsiveness akan rendah.
Di samping itu, gudang ini juga berfungsi untuk menciptakan skala ekonomi
pengiriman melalui proses, yaitu load mixing, load consolidation dan lain
sebagainya. Ini adalah proses-proses yang umumnya sudah terjadi.
Dewasa ini terjadi perluasan fungsi gudang atau fungsi distribution center.
Sekarang, ada gudang yang juga melakukan kegiatan value added

services, yaitu ada 3 macam sebagai berikut:
a) Repackaging
Produk dikemas ulang karena mungkin kemasan yang datang dari pabrik
tidak cukup menarik jika dibawa ke toko. Dari pabrik mungkin berupa
kardus besar atau produk dalam palet kemudian dikemas dalam kayu dan
lain sebagainya.
Tentu tidak akan menarik jika produk disajikan dengan kemasan seperti
ini di toko. Jadi, warehouse juga melakukan proses yang disebut sebagai
repackaging, mengemas ulang dengan kemasan yang lebih sesuai,
dengan kemasan yang lebih menarik untuk barang yang nantinya
dikirim ke toko.
b) Product Bundling
Artinya, menggabungkan lebih dari satu produk. Jika belanja di

supermarket, sering ditemui beli shampoo yang lebih besar,
kemudian ada hadiah shampoo yang lebih kecil. Siapa yang melakukan
penggabungan ini? Penggabungan ini tidak dilakukan oleh pabrik.
Terlalu dini jika pabrik melakukan proses penggabungan ini. Product

bundling ini biasanya dilakukan oleh warehouse atau distribution center.
Artinya, ada kegiatan seperti kegiatan produksi yang dilakukan oleh
distribution center. Oleh karena itu, jika bicara soal gudang dewasa ini,
bukan hanya menyimpan, tetapi juga melakukan kegiatan-kegiatan nilai
tambah. Itulah dua contohnya.
c) Labeling
Barangkali produk itu butuh label yang berbeda. Jadi, repackaging,

labeling bisa dilakukan oleh distribution center.
d) Final configuration
Ada pabrik yang hanya mengirim komponen atau sistem atau sub-
assembly ke distribution center, kemudian distribution center melakukan
final configuration.
Ambil contoh, ada perusahaan printer yang memproduksi produknya di

Amerika, dikirim juga ke Indonesia untuk dipasarkan di Indonesia, printer
itu membutuhkan buku manual, kemudian juga membutuhkan kabel untuk
power connection.
Di Indonesia menggunakan power connection system yang berbeda

dengan Singapura, misalnya, atau dengan Malaysia. Di sana kakinya
tiga dan di Indonesia kakinya dua. Produk yang dikemas untuk kebutuhan
pasar Indonesia, jika misalnya ada perubahan permintaan, tidak fleksibel
jika dialihkan ke Malaysia jika, misalnya, extension power cable ini sudah
dilengkapi di pabrik di Amerika.
Demikian juga, produk yang akan dipasarkan di Indonesia harus

menggunakan Bahasa Indonesia dalam buku manualnya. Artinya, jika
produk itu sudah finished 100% dari pabrik/ keluar dari pabrik, untuk yang
akan berangkat ke Indonesia, tidak bisa dialihkan ke market area yang
lain. Artinya, akan mengurangi fleksibilitas. Oleh karena itu, perusahaan
printer ini mengubah pola bisnisnya.
Tidak lagi memasukkan buku manual, tidak lagi melengkapi kabel

ekstension di pabrik, tapi meminta distribution center di masing- masing
negara untuk melakukannya. Jadi, mereka menambahkan local feature
dari produknya setelah produk itu sampai di distribution center di masing-
masing negara.
Jadi, itu adalah beberapa perluasan dari aktivitas gudang. Selain itu, ada
beberapa hal yang juga penting dalam kaitannya dengan manajemen
pergudangan. Yang pertama adalah sangat dibutuhkan akurasi catatan
persediaan di gudang. Bayangkan misalnya jika catatan akurasi di gudang
itu rendah, artinya apa yang dilihat di sistem tidak sama dengan yang
nyata ada di lapangan.
Produk di sistem terlihat sepuluh, tapi setelah dicari, fisiknya hanya ada
delapan. Itu artinya catatan tidak akurat. Ini penting sekali karena jika
banyak catatan yang tidak akurat, itu membuat service terhadap
pelanggan rendah, waktu mencari barang akan lama karena seolah-
olah kita punya lima, kemudian baru dapat empat dan yang satu sisanya
dicari selama berjam-jam atau berhari-hari.
Jadi, proses akan menjadi lama. Oleh karena itu, harus ditunjang dengan
apa? Tata cara penempatan harus bagus. Orang harus disiplin di dalam
memasukkan transaksi, sehingga ini akan menunjang kecepatan dari
proses, service level kepada pelanggan bagus dan itu adalah sesuatu
yang sangat penting pada pengelolaan gudang atau distribution center.
5.4 Transportasi
Bagian yang juga sangat vital dalam kaitannya dengan transportasi dan
distribusi, yaitu mengenai transportasi sendiri. Transportasi ini sendiri juga
merupakan aktivitas yang sangat vital dalam supply chain. Ada truk yang
membawa barang, ada kendaraan boks yang mengangkut barang dari
distribution center dan menurunkannya di toko.
Jadi, semua ini adalah kegiatan transportasi. Indonesia adalah negara

kepulauan sehingga begitu sering menggunakan kapal untuk mengirim barang
dari satu pulau ke pulau yang lainnya. Di darat, kita menggunakan kereta api,
misalnya, jika jalur tersebut ada. Lalu, di udara juga ada pesawat yang
membawa kargo untuk mengirimkan produk dari satu tempat ke tempat
lainnya.
Semua ini adalah aspek atau aktivitas transportasi yang sangat penting di
dalam supply chain. Biaya yang terlibat dalam kegiatan transportasi ini relatif
besar. Bicara biaya logistik, secara umum, biasanya yang terserap ke dalam
kegiatan transportasi yang paling besar di antara unsur-unsur biaya yang lain.
Jika dibandingkan dengan biaya pergudangan, biaya transportasi masih jauh
lebih besar dalam kebanyakan kasus. Akan dibicarakan lebih detail, lebih jauh
tentang aspek-aspek transportasi ini.
Akan membicarakan pilihan modal, apa yang mendasari kita memilih modal A
dan modal B, lalu karakteristik-karakteristik yang penting untuk membuat
keputusan transportasi, keputusan seperti penentuan rute dan lain sebagainya
yang ada dalam kegiatan transportasi, termasuk tadi sudah mendiskusikan
sedikit pilihan, misalnya, apakah akan mengerjakan sendiri kegiatan
transportasi itu sebagai internal process atau akan menyerahkan kepada
pihak ketiga yang saat ini ada di mana-mana.
Di Indonesia sendiri sekarang sangat banyak penyedia jasa logistik.
Mencakup kegiatan pergudangan dan transportasi. Jika dulu, hampir
semua perusahaan yang memproduksi barang juga punya armada
transportasi.
Sekarang, sangat sedikit yang melakukan itu sebagai integrated process

secara internal. Banyak sekali yang menyerahkan kegiatan itu kepada
pihak ketiga. Apalagi, jika proses transportasinya harus melewati berbagai
modal yang berbeda, maka akan sangat merepotkan bagi sebuah pabrik
untuk mengurus perpindahan barang dari satu modal ke modal yang lain.
Apalagi, jika barang akan diekspor ke negara lain, tentu akan lebih baik jika
ada pilihan menggunakan pihak ketiga yang sudah bisa menyelesaikan
semua kegiatan atau semua persoalan transportasi ini dengan single window
saja. Jadi, dengan sekali bertransaksi, semua sudah beres. Kita akan coba
diskusikan yang pertama, mengenai modal transportasi. Secara dasar dikenal
ada modal darat, modal laut, modal udara.
Modal darat, untuk mengirim barang yang tidak melintasi batas-batas pulau.
Jadi, bisa menggunakan truk atau bisa menggunakan kereta api. Dua modal
transportasi ini yang umumnya digunakan untuk modal darat. Lalu, untuk
modal laut, sudah jelas bisa menggunakan kapal. Untuk modal udara, juga
sudah jelas menggunakan pesawat yang mengangkut barang, yaitu
pesawat kargo.
Apa plus dan minus serta apa konsekuensi dari penggunaan modal yang
berbeda ini. Truk adalah modal yang sebenarnya memiliki fleksibilitas yang
paling tinggi karena truk bisa ke mana-mana. Truk bisa menjangkau
tempat-tempat yang terpencil sekalipun, sedangkan jika bicara soal kereta,
kereta hanya berhenti di stasiun kereta.
Bicara soal kapal, kapal hanya berhenti di pelabuhan. Begitu juga, jika bicara
transportasi udara, pesawat hanya berhenti di bandara. Jadi, truk adalah
modal transportasi yang paling fleksibel. Truk bisa menghubungkan end-to-
end atau dari satu titik ke titik yang lain dalam proses transportasi ini. Namun,
tentu saja, ada kelemahannya.
Jika bicara soal truk, kelemahan salah satunya adalah banyak aturan- aturan
yang harus diikuti. Anggaplah misalnya mengirim barang dari Sumatera
menuju ke Jawa Timur. Dari Sumatera Utara turun sampai ke Sumatera
Selatan, kemudian menyeberang ke Jawa Barat dan berjalan sampai ke Jawa
Timur.
Masing-masing kabupaten mungkin mempunyai aturan yang berbeda tentang

pukul berapa truk boleh lewat, tentang aturan-aturan lokal yang harus diikuti.
Jadi, jika mengirim barang dengan menggunakan truk, semakin jauh tujuan
perjalanannya, semakin banyak variasi aturan yang harus diikuti sehingga
menyebabkan tidak ekonomis dan tidak praktis jika menggunakan truk untuk
mengirim dengan jarak yang sangat jauh, tapi dari sisi fleksibilitasnya, truk
termasuk yang memiliki fleksibilitas paling tinggi. Itu yang pertama.
Berikutnya, kita membahas tentang kereta. Kereta adalah modal

transportasi yang dikenal memiliki reliability yang bagus sehingga on-time
delivery bagus, sesuai dengan jadwal. Jika dibandingkan dengan truk, truk
yang akan melewati jalan-jalan yang macet, maka sangat tidak pasti
mengenai waktu kedatangan barang.
Namun, jika barang dikirim dengan kereta, maka delivery time akan jauh lebih
pasti dibandingkan jika menggunakan truk. Kereta, sayang sekali, tidak
akan ekonomis jika dipakai untuk mengirim jarak dekat. Ada yang mengatakan
bahwa kereta baru bernilai ekonomis jika digunakan untuk jarak lebih dari 300
mil.
Jadi, jika jaraknya hanya 50 kilometer atau hanya 10 kilometer, sangat tidak
mungkin jika menggunakan kereta karena saat belum mencapai kecepatan
tinggi, sudah harus mengerem untuk berhenti kembali. Jadi, ini tidak akan
masuk akal.
Jika mengirim untuk jarak yang sangat jauh, akan sangat ekonomis
menggunakan kereta. Penggunaan kereta bisa bagus jika bicara soal volume
besar. Kemampuan membawa kargo dengan container yang sangat
banyak bisa dilakukan oleh satu kereta.
Namun, jika bicara truk, satu trailer biasanya hanya membawa satu atau
maksimal dua container. Jadi, jika bicara soal kereta, nilai plusnya adalah dari
sisi on-time delivery, cost secara umum jika bicara jarak jauh juga relatif
rendah dibandingkan dengan truk yang tadi melewati banyak aturan yang
berbeda-beda, rel kereta api relatif bebas dari aturan yang berbeda- beda di
wilayah satu dan wilayah lainnya. Itu jika bicara soal kereta.
Yang ketiga adalah kereta. Di negara kepulauan di Indonesia sangat perlu

memahami karakter dari transportasi laut. Menggunakan begitu banyak
transportasi laut untuk memindahkan kargo dari satu pulau ke pulau yang lain.
Apa keuntungan dari kapal? Jika tidak ada pilihan lain, tentu saja, kapal
menjadi pilihan satu-satunya, tapi jika ada pilihan lain, misalnya jika
dibandingkan dengan pesawat, jelas lebih murah.
Jadi, jika bicara soal biaya, ini jauh lebih rendah jika dibandingkan dengan
mengangkut kargo itu lewat udara. Namun, ada di wilayah-wilayah tertentu di
mana kapal ini juga bisa bersaing dengan kereta. Misalnya bicara Pulau Jawa.
Mengirim barang dari Jakarta ke Surabaya.
Tentu ada pilihan untuk menggunakan truk, tapi juga ada pilihan untuk
menggunakan kereta. Sekarang pemerintah juga menggalakkan apa yang
disebut sebagai short sea shipping, yaitu kargo itu boleh atau dianjurkan
sebagian kargo dikirimkan melalui laut dari Jakarta menuju Surabaya.
Tentu saja, harus dilihat dari sisi biaya, dari sisi kecepatannya.
Kemudian yang juga penting untuk dilihat adalah dari sisi safety. Mana yang
lebih aman? Aman terhadap berbagai macam gangguan jika menggunakan
berbagai macam modal tadi. Jika bicara soal laut, biasanya cost relatif murah
karena skala ekonomi akan terjamin, tapi speed relatif rendah dibandingkan
dengan modal transportasi yang lain.
Jadi, ada plus dan minus. Semua modal ini memiliki nilai plus dan minus.
Yang terakhir adalah pesawat. Pesawat, tentu saja, pasti mahal. Harganya
paling mahal, kecepatannya paling tinggi. Jadi, jika mengejar kecepatan,
maka pesawat menjadi pilihan yang menarik karena bisa mengantarkan
produk dengan kecepatan paling tinggi dibandingkan dengan modal
transportasi yang lain.
Pada umumnya lebih aman, tetapi, paling mahal. Itulah perbandingan dari
berbagai macam modal transportasi yang ada, di Indonesia.
Ada pertimbangan lain yang harus dilihat pada saat memilih modal
transportasi, di samping masalah biaya, jarak, kecepatan yang kita
butuhkan dan lain sebagainya.
Ada satu indikator yang sangat menarik untuk digunakan, yaitu perbandingan
antara nilai barang dengan volume barang. Setiap barang memiliki rasio value
berbanding dengan berat. Ada barang yang nilainya rendah atau murah, tetapi
berat. Artinya, value berbanding weight. Ada yang sebaliknya.
Barang ini harganya mahal, barang bernilai sangat tinggi, tetapi volume kecil
dan juga tidak berat. Jika dilihat, misalnya, pasir. Pasir adalah barang berat
yang nilainya rendah.
Batu, misalnya, barang yang berat, tapi value rendah. Namun, jika emas dan
berlian, tidak berat, tidak besar, tapi value tinggi. Jadi, jika dilihat
perbandingan antara value terhadap berat, biasanya pilihan-pilihan modal
transportasinya akan cukup jelas.
Jadi, jika rasio value berbanding berat rendah, biasanya pilihan ekonomis
adalah pilihan seperti kereta atau kapal karena itu yang menawarkan
kemampuan angkut yang besar,
karena biasanya kita mengangkut volume yang besar atau bulk material, tapi
jika melihat yang di sebelah kanan, yaitu jika value berbanding berat tinggi,
katakanlah, seperti emas, berlian dan sebagainya, tentu pilihannya adalah
pilihan-pilihan yang menjamin keamanan dan kecepatan karena walaupun
biayanya agak tinggi, tetapi biaya sebagai persentase terhadap nilai barang
tetap akan sangat rendah.
Jadi, sangat tidak mungkin, tentu saja, jika mengangkut pasir dengan
menggunakan pesawat. Jadi, value berbanding weight sangat rendah, tapi
memilih pilihan modal yang salah. Itu salah satu yang menjadi indikator
tentang pemilihan modal transportasi yang menjadi dasar untuk
menentukan mana modal transportasi yang tepat untuk dipilih.
Jika tadi bicara modal transportasi sebagai single mode, artinya, seolah- olah
jika menggunakan truk, hanya menggunakan truk saja. Jika menggunakan
pesawat, hanya menggunakan pesawat saja. Dalam kenyataannya, tidak bisa
demikian.
Jika misalnya menggunakan kereta, pada akhirnya juga harus

menggunakan truk. Karena truk menyambungkan transportasi barang dari
stasiun kereta kepada pelanggan. Apa artinya? Modal transportasi hampir
selalu tidak bisa tunggal.
Kecuali, yang murni menggunakan truk untuk jarak yang relatif pendek.
Namun, jika menggunakan kapal laut, pesawat, dan kereta, selalu akan
disambung dengan menggunakan truk atau menggunakan kendaraan lain
yang setara atau sejenis dengan truk sehingga kita mengenal istilah
multimodal. Atau, jika di dalam multimodal juga ada integrasi informasi dan
koordinasi, maka istilahnya sering disebut sebagai intermodal.
Intermodal atau multimodal mengacu pada praktik di mana

mengkombinasikan lebih dari satu modal transport. Ambil contoh, jika dari
Jakarta ingin mengirim barang ke Pontianak.
Pertama, barang diambil dari pabrik menggunakan truk, kemudian

berangkat menuju ke port atau pelabuhan, lalu dari sana, kontainer yang
dibawa tadi dimasukkan ke kapal, truknya tidak ikut, jadi, hanya kontainer
yang dimasukkan ke kapal. Kemudian, setelah kapal sampai ke pelabuhan di
daerah tujuan, kontainer diturunkan dan dibawa dengan truk lagi.
Jadi, ada lebih dari satu modal transport yang terlibat. Biasa jika bicara soal
mengangkut produk untuk tujuan yang jauh atau lintas pulau, akan
menggunakan lebih dari satu jenis transportasi. Ada istilah-istilah yang umum
digunakan untuk merepresentasikan multimodal transport atau intermodall
transport ini.
Anggap saja jika bicara antara truk dengan kapal, istilahnya adalah fishyback.
Ada transfer antara modal laut ke modal darat atau sebaliknya, dari modal
darat ke modal laut, dalam hal ini, truk menuju ke modal laut yaitu kapal.
Istilahnya adalah fishyback. Lalu, jika transfer melalui udara, dari truk masuk
ke pesawat atau dari pesawat masuk ke truk, itu disebut sebagai birdyback.
Lalu, jika misalnya antar darat, dari truk masuk ke kereta atau dari kereta
masuk ke truk, itu disebut sebagai piggyback. Itu istilah-istilah yang umum
digunakan dalam multimodal transport, yaitu menggunakan lebih dari satu
modal transport dalam pengiriman barang.
Ada beberapa hal lain yang juga masih penting untuk dipelajari dalam
konteks transportasi ini.
Pengaturan bisnis dalam konteks transportasi
Sekarang akan mencoba membahas tentang perbedaan pengaturan bisnis

dalam konteks transportasi. Pilihannya di sini ada tiga yang umumnya
diketahui.
a) Sebagai internal arrangement
Disebut private arrangement, punya truk sendiri, punya manajer

transportasi sendiri atau punya kapal sendiri, juga punya manajer
transportasi laut sendiri.
Jadi, mengelola alat transportasi itu hanya untuk tujuan sendiri, private,
tidak akan berbagi dengan perusahaan lain, tidak akan membagi
kapasitas dengan kompetitor atau dengan partner. Itu disebut private.
Mempunyai alat transportasi, armada dandikelola sendiri.
b) Sebagai contract arrangement
Perusahaan tidak punya armada transport, tapi charter pesawat, misalnya.

atau charter kapal. Mungkin selama enam bulan atau sebulan atau
setahun atau harian. Jadi, perusahaan kontrak.
Tidak punya truk sendiri, tetapi kontrak dengan perusahaan truk. Namun,
jika bicara kontrak, artinya alat transportasi itu hanya akan melayani
perusahaan penyewa. Jadi, hanya akan mengangkut barang perusahaan
penyewa, tidak akan berbagi dengan orang lain, sama dengan private
arrangement, tapi bedanya dengan private, alat transportasi punya
sendiri. Itu model kedua, yaitu contract arrangement.
c) Sebagai common carriage arrangement.
Perusahaan menggunakan pelayanan jasa ketiga, di mana barang

mungkin akan digabung pada saat mengirim dengan barang orang lain,
tapi sebetulnya tidak terlalu peduli karena yang penting barang itu sampai
dengan aman. Silakan jika akan digabung dengan barang yang lain,
barangkali itu akan membuat biaya transportasi menjadi murah. Itulah tiga
pilihan antara private, contract dan common carriage.
Sekarang, pertanyaannya. Kapan lebih baik menggunakan private? Kapan

lebih baik menggunakan contract? Contract dan private hanya tepat
digunakan jika perusahaan punya volume yang cukup besar dan juga
steady dari waktu ke waktu.
Anggap saja, jika misalnya minggu ini mempunyai 20 kontainer yang

harus diangkut, tapi minggu berikutnya hanya tiga kontainer, artinya tidak
steady dari waktu ke waktu. Artinya, jika punya armada transport yang
cukup banyak untuk mengangkut 20 kontainer, maka di minggu berikutnya
tidak akan tergunakan dengan baik.
Utilisasinya akan rendah. Begitu juga dengan kontrak, jika perusahaan

sudah kontrak 20 truk, tapi hanya menggunakan lima atau empat atau
tiga, terkadang hanya menggunakan delapan atau sembilan truk, maka
utilisasinya menjadi jelek. Syarat untuk menggunakan model private atau
contract adalah jika punya volume besar dan steady dari waktu ke waktu.
Sekarang sebaliknya, jika ternyata situasi tidak demikian, ternyata volume

relatif kecil, lalu dari waktu ke waktu, terkadang naik dan turun, maka mau
tidak mau, pilihannya adalah yang ketiga, yaitu menggunakan servis dari
perusahaan jasa pihak ketiga yang disebut sebagai common carriage. Itu
adalah tiga pilihan pengaturan bisnis (business arrangement).
Sudah mendiskusikan sebelumnya terkait dengan penggunaan jasa pihak

ketiga yang umumnya dikenal dengan istilah outsourcing atau mungkin
dikenal dengan istilah subcontracting pada pihak ketiga. Kemudian,
banyak tumbuh penyedia jasa transport, penyedia jasa logistik yang
sekarang dikenal dengan istilah 3PL, singkatan dari Third Party Logistic,
yaitu penyedia jasa logistik pihak ketiga.
Tentu ada pro dan kontra, ada plus dan minus. Sebagaimana yang sudah
didiskusikan, poin positif jika menggunakan third party logistic atau
penyedia jasa pihak ketiga adalah bisa memilih best talent. Siapa yang
terbaik, itu yang akan dipakai.
Jika mengerjakan sendiri, belum tentu akan mendapatkan biaya serendah

itu, belum tentu kehandalannya akan sebaik yang dilakukan oleh penyedia
jasa pihak ketiga. Maka, bebas untuk memilih. Silakan pilih di antara
pemain-pemain yang ada di market, mana yang terbaik, itu yang dipilih.
Itu pro atau advantage dari menggunakan penyedia jasa pihak ketiga
dibandingkan jika mengelola sendiri. Namun, salah satu
kelemahannya, jika menyerahkan kegiatan itu kepada pihak ketiga adalah
kehilangan kontrol.
Perusahaan kehilangan some level of control. Menyerahkan pekerjaan itu

kepada pihak ketiga, maka kontrol menjadi lebih lemah.
Maka ini akan menjadi tantangan bagi perusahaan yang mengelola supply
chain dan melibatkan pihak ketiga, hal yang sangat penting adalah
bagaimana mengendalikan tanpa harus memerintah, tetapi menganggap
mereka sebagai mitra yang sejajar, dan bagaimana menyelaraskan ritme
kerja dengan mitra bisnis.
Itu aspek yang sangat penting jika bicara tentang outsourcing atau
bagaimana mengalihkan pekerjaan logistik, transportasi kepada pihak
ketiga.
Kontainer standar yang biasanya terlihat dibawa oleh truk atau trailer yang
juga mungkin sering kali terlihat berada di atas kereta atau mungkin
terlihat ada di atas kapal.
Apa sebetulnya peran penting atau kontribusi dari standard container yang
terlihat sederhana ini? Sangat besar perannya jika bicara logistik. Salah
satu inovasi atau penemuan yang sangat besar jasanya dalam bidang
logistik yaitu kontainer ini.
Karena dengan kontainer ini, selain bisa membawa barang dengan aman
dan mudah, kontainer ini juga bisa membantu proses transfer dari satu
modal ke modal yang lain. Tadi, berbicara tentang intermodal transport,
misalnya barang yang tadinya dikirim dengan truk kemudian berganti
modal ke kapal.
Jika barang itu berada di dalam kontainer, maka proses transfernya akan
mudah dan cepat. Jadi, cukup hanya menggunakan crane/ container
crane di pelabuhan, maka barang itu akan cepat dan mudah bisa
ditransfer dari truk ke kapal atau sebaliknya nanti ketika sudah sampai,
dari kapal ke truk.
Ukuran standar yangterlihat di atas truk biasanya jika tidak 20 feet, 40

feet. Jadi, ada dua ukuran standar, yaitu 20 feet dan 40 feet. Maka, jika
mungkin pernah dengar di pelabuhan, ada istilah TEU, itu adalah
ukuran produktivitas pelabuhan.
TEU singkatan dari Twenty Feet Equivalent Unit. Jadi, ekivalen dengan
berapa kontainer 20 feet yang bisa ditangani oleh pelabuhan tersebut.
Jadi, ini sebetulnya sangat berjasa. Barang yang tampak sederhana,
hanya berbentuk kotak, tapi jasanya sangat besar dalam supply chain dan
logistik.
5.5. Latihan
1. Apakah yang dimaksud physical distribution?
2. Sebutkan keunggulan dan kelemahan strategi direct shipment!
3. Sebutkan kegiatan value added services yang dilakukan di gudang
5.6. Rangkuman
Physical distribution ini adalah kegiatan transportasi dan distribusi barang dari
pabrik di mana produk itu dihasilkan ke pelanggan di mana pelanggan
tersebut akan membeli atau menggunakan produk tersebut.
Strategi yang paling sering digunakan oleh berbagai macam perusahaan,

antara lain, yaitu:
a) Direct shipment
b) Intermediate Stoage
c) Cross-docking
d) Milk-Run.
Dalam distribusi fisik peran dari gudang (warehouse) atau yang tadi sering
disebut dengan istilah yang lain yaitu distribution center.
Sebenarnya, banyak sekali perkembangan dari peran distribution center atau

warehouse ini. Ada sejenis perluasan dari peran-peran tradisional ke model
bisnis yang modern yang kita lihat dewasa ini. Sebagaimana diketahui
bahwa, peran tradisional warehouse pada umumnya adalah menyimpan
barang.
Adapun bagian yang juga sangat vital dalam dalam supply chain, yaitu
mengenai transportasi sendiri. Ada truk yang membawa barang, ada
kendaraan boks yang mengangkut barang dari distribution center dan
menurunkannya di toko.
Jadi, semua ini adalah kegiatan transportasi. Indonesia adalah negara

kepulauan sehingga begitu sering menggunakan kapal untuk mengirim barang
dari satu pulau ke pulau yang lainnya. Di darat, kita menggunakan kereta api,
misalnya, jika jalur tersebut ada. Lalu, di udara juga ada pesawat yang
membawa kargo untuk mengirimkan produk dari satu tempat ke tempat
lainnya.
Semua ini adalah aspek atau aktivitas transportasi yang sangat penting di
dalam supply chain. Biaya yang terlibat dalam kegiatan transportasi ini relatif
besar. Bicara biaya logistik, secara umum, biasanya yang terserap ke dalam
kegiatan transportasi yang paling besar di antara unsur-unsur biaya yang lain.
Jika dibandingkan dengan biaya pergudangan, biaya transportasi masih jauh
lebih besar dalam kebanyakan kasus. Akan dibicarakan lebih detail, lebih jauh
tentang aspek-aspek transportasi ini.
5.7. Evaluasi
benar!
1. Berikut ini adalah strategi yang paling sering digunakan oleh berbagai
macam perusahaan, kecuali:
a. Direct shipment
b. Intermediate Stoage
c. Cross-docking
d. Direct delivery
2. Berikut pengertian dari put away, adalah:
a. Produk yang jika proses handling-nya berkali-kali, produk itu bisa rusak
b. Pemindahan barang dari area receiving ke area penyimpanan
c. Pabrik yang melakukan pengiriman langsung ke toko
d. Produk dikemas ulang karena mungkin kemasan yang datang dari

pabrik tidak cukup menarik jika dibawa ke toko
3. Berikut adalah kegiatan value added services yang dilakukan di gudang,

kecuali:
a. Product Bundling
b. Labeling
c. Integrated process
d. Repackaging
BAB VI
MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI

Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui manajemen
rantai pasok konstruksi.
6.1 Perlunya Pendekatan Rantai Pasok
Membahas tentang sistem rantai pasok (suplychain system) tidak dapat

dilepaskan dari logistik. Dalam operasi bisnis konvensional, logistik bahkan
distribusi lebih dikenal dari pada sistem rantai pasok, dimana logistik dan
distribusi sering dipandang sebagai kegiatan pendukung dari kegiatan
produksi atau pemasaran suatu perusahaan.
Istilah Sistem Rantai Pasok (Supply chain System) mulai dikenal pada akhir
era tahun1980 an sedangkan pada era sebelumnya lebih dikenal istilah
logistik bahkan distribusi, namun logistik dalam pengertian barang sudah
dikenal seiring dengan sejarah peradaban manusia, yaitu sejak manusia
diciptakan. Ketiga istilah tersebut memiliki persamaan, sehingga ketiga istilah
ini sering dipertukarkan walaupun memiliki sejumlah perbedaan, baik dalam
obyek, ruang lingkupnya, dan fokusnya sebagaimana secara skematis
disajikan pada Gambar 6.1 berikut:
Gambar 6.1. Distribusi, Logistik dan Rantai Pasok
Persamaannya adalah pada aliran barang, informasi dan uang dari suatu titik
awal (origine) ke titik tujuan (destination), serta ketiganya terkait dengan:
Pengadaan, berfokus pada pasokan bahan baku ke produksi, termasuk
bagaimana, kapan dan dari lokasi mana;
a) Produksi, berfokus pada proses konversi bahan baku yang telah dipasok
ke produk jadi, dan
b) Penyaluran, berfokus untuk memastikan produk jadi dapat sampai ke

konsumen melalui jaringan distributor, gudang dan pengecer yang
terorganisasi.
Sementara perbedaannya dapat diidentifikasi pada luas cakupannya. Sistem

distribusi lebih berfokus pada pengantaran barang jadi dari produsen ke
konsumen, system logistic lebih menekankan aliran barang dari pemasok,
pabrik sampai konsumen, sedangkan sistem rantai pasok cakupannya lebih
luas yaitu mulai dari jaringan pemasok bahan baku, jaringan pabrikan,
jaringan distribusi sampai ke konsumen akhir.
Dengan demikian, logistik merupakan bagian dari sistem rantai pasok, dan
distribusi merupakan bagian dari logistik. Keunggulan konsep SCM dibanding
manajemen logistic adalah kemampuannya me-manage aliran barang atau
produk dalam suatu rantai supply.
Dengan kata lain, konsep SCM mengaplikasikan bagaimana suatu jejaring
kegiatan produksi dan distribusi dari suatu perusahaan dapat bekerja sama
untuk memenuhi tuntutan konsumen akhir.
Tujuan utama dari SCM adalah: penyerahan/ pengiriman produk secara tepat
waktu demi memuaskan konsumen, mengurangi biaya, mengurangi waktu,
dan meningkatkan kinerjadari seluruh anggota mata rantai pasok.
Pada sisi hulu, logistik berfungsi untuk mengadakan material atau bahan baku
yang diperlukan untuk proses produksi, dan di sisi hilir, logistik berfungsi
menyimpan barang jadi dan menyalurkannya ke konsumen. Kegiatan logistik
pada sisi hulu sering disebut sebagai kegiatan pengadaan (procurement),
sedangkan kegiatan logistic pada sisi hilir sering disebut sebagai distribusi
(distribution).
Perlunya pendekatan manajemen rantai pasok didorong oleh gerakan
liberalisasi perdagangan selama tiga dekade terakhir yang telah merubah
peran logistik di dalam membangun daya saing usaha. Seiring dengan
perkembangan bisnis dan industri, persaingan telah bergeser dari
persaingan antar produk, menjadi persaingan antar perusahaan, dan
berubah menjadi persaingan antar jaringan perusahaan (rantai pasok) bahkan
telah berubah menjadi persaingan jaringan antar negara. Dengan demikian
untuk memenangkan persaingan diperlukan suatu pendekatan baru yang
besifat sistemik yang memperhitungkan jaringan yang disebut dengan
pendekatan rantai pasok sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 6.2
berikut.
Gambar 6.2. Ilustrasi Pendekatan Rantai Pasok
Pada pendekatan tradisional, maka perusahaan A, B, dan C yang merupakan

perusahaan pemasok, misalnya dalam melakukan persaingan hanya
mempertimbangkan tentang kekuatan yang ada pada dirinya masing masing
dan perusahaan sejenisnya secara horizontal. Namun jika pemasok B memilki
perusahaan kontraktor X, sedangkan pemasok C selain memiliki perusahaan
kontraktor Y tetapi juga memiliki dukungan dari pabrik material P, sementara
perusahaan A tidak memiliki perusahaan kontraktor dan dukungan dari pabrik
material, maka posisi daya saing yang paling lemah ada pada perusahaan A
dan posisi daya saing yang paling kuat ada pada perusahaan C.
Selanjutnya jika perusahaan C didukung pula oleh negaranya,maka akan
dengan sendirinya memilki daya saing yang lebih baik dibandingkan
dengan perusahaan sejenis yang tidak didukung oleh negaranya.
Dengan demikian, logistik dan rantai pasok tidak hanya berfungsi untuk
mendukung kelancaran operasi suatu unit usaha tetapi juga berfungsi sebagai
alat yang dapat digunakan untuk memenangkan persaingan bagi suatu
perusahaan, bahkan suatu bangsa.
Selain itu dalam suatu negara logistik dan rantai pasok dapat berfungsi
sebagai suatu alat strategi untuk berdagang dan memperethankan
kedaulatannya, sehingga tercapai kesejahteraan bagi rakyatnya. Disinilah
peran suatu negara dalam mendukung kegiatan logistik dan rantai pasok bagi
suatu unit usaha sangat diperlukan, apalagi dalam menghadapi liberalisasi
perdagangan.
Oleh karena itu, praktik logistik konvensional yang menekankan pada kegiatan
transportasi, persediaan, pergudangan, atau kegiatan khusus lain secara
terpisah tidak lagi sesuai untuk merespon kebutuhan tersebut.
Dengan persaingan berbasis waktu (time-based competition), pelaku dalam
bidang logistik harus mampu mengintegrasikan seluruh kegiatan logistik untuk
menjamin aliran barang dari sejumlah titik sumber ke titik konsumsi yang
tersebar di berbagai belahan dunia secara tepat sasaran, tepat waktu, tepat
manfaat. Meningkatnya kesadaran akan lingkungan, menambah kompleksnya
jaringan aliran barang tersebut dengan arus balik barang dari titik konsumsi ke
titik pengolahan untuk mendaur ulang barang usai pakai.
Untuk menangani jaringan logistik modern dengan cakupan wilayah operasi
yang luas, ditambah dengan intensitas penggunaan teknologi maju yang tinggi
dan persaingan usaha yang semakin ketat, maka diperlukan kemampuan
teknikal, analitikal dan kepemimpinan yang kuat untuk dapat menerjemahkan
permintaan konsumen (demand) yang tersebar di berbagai lokasi menjadi
eksekusi (operasi) jaringan pasok yang unggul.
Merespon perkembangan tersebut, pada awal abad 21 sejumlah konsep dan

paradigma dikembangkan untuk menciptakan keunggulan bersaing melalui
kegiatan logistik yang terintegrasi, antara lain:
a) Pergeseran orientasi jaringan logistik, dari ’supply’ atau ’pasokan’ (push

oriented manner) ke ’demand ’ atau ’permintaan’ (pull oriented manner);
b) Tren pengembangan jasa logistik ke arah ’one stop shopping’;
c) Konsep kerjasama vertikal (antar pelaku dalam rantai logistik) dan

kerjasama horisontal (antar perusahaan sejenis dalam jaringan logistik)
untuk meningkatkan kinerja jaringan logistik;
d) Paradigma ‘leagile’, mengkombinasikanparadigma lean and agile untuk

menjawab Permintaan pasar yang luas secara efisien di tengah kompetisi
berbasis waktu.
Secara keseluruhan, konsep dan paradigma tersebut dirangkum menjadi
advanced logistics yang dikenal dengan sistem rantai pasok (Supply chain
System), yaitu konsep logistik dengan basis kerjasama dan teknologi maju,
khususnya teknologi informasi dan telekomunikasi, untuk membangun
kemampuan logistik dalam merespon kebutuhan konsumen yang semakin
meningkat.
6.2 Sistem Rantai Pasok Industri Konstruksi
Obyek utama Sistem Rantai Pasok Konstruksi adalah produk konstruksi baik
untuk kepentingan publik maupun privat dimana menurut UU Nomor 18
Tahun 1999 Tentang Jasa Konstruksi yang dimaksud dengan produk
konstruksi tersebut berupa suatu bangunan atau bentuk fisik lain, sedangkan
ruang lingkup aktivitas rantai pasok konstruksi meliputi perancangan,
perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan. Adapun pemangku kepentingan
rantai pasok konstruksi terdiri atas:
a) Konsumen
Merupakan pengguna bangunan konstruksi yang memanfatkannya baik

untuk proses produksi, dagang maupun untuk konsumsi.
b) Pemilik
Merupakan orang atau institusi yang memiliki dan menguasai obyek

konstruksi. Pemilik inilah yang menentukan jenis, jumlah, dan
pemanfaatan bangunan yang akan dikonstruksi, siapa yang akan
mengkonstruksi dan tempat dimana bangunan konstruksi tersebut
dilaksanakan.
c) Penyandang Dana
Merupakan orang atau institusi baik pemilik maupun bukan pemilik

yang mendanai pekerjaan konstruksi.
d) Pelaku rantai pasok konstruksi
Merupakan badan atau perorangan pemilik barang yang dibutuhkan untuk

melakukan kegiatan konstruksi, terdiri atas:
1) Produsen yang bertindak sebagai penghasil (sumber) material,

bahan barang baik melalui proses pengolahan produksi;
2) Penyalur (intermediare) yang bertindak sebagai perantaram

perpindahan kepemilikan barang dari produsen sampai ke
konsumen melalui saluran distribusi (pemasok, pedagang besar/
wholesaler, grosir, distributor, agen, dalam suatu mekanisme tata
niaga.
e) Penyedia Jasa Konstruksi
Yaitu perancang, kontraktor, dan pengawas pekerjaan konstruksi.
f) Penyedia Jasa logistik (Logistics Service Provider)
Merupakan institusi penyedia jasa pengiriman barang atau material

(transporter, freight forwarder, shipping liner, EMKL, dsb) dari tempat asal
barang (shipper) ke tempat tujuannya (consignee), dan jasa penyimpanan
barang.
g) Pendukung rantai pasok konstruksi
Merupakan perorangan atau institusi yang memberikan dukungan

terhadap kegiatan rantai pasok konstruksi, dan memberikan
kontribusi untuk menyelesaikan permasalahan rantai pasok konstruksi.
Yang termasuk dalam kategori ini diantaranya adalah asosiasi, konsultan
institusi pendidikan dan pelatihan serta lembaga penelitian.
h) Pemerintah
Yang bertindak sebagai regulator yang menyiapkan peraturan

perundangan dan kebijakan, fasilitator yang meyediakan dan membangun
infrastruktur rantai pasok konstruksi yang diperlukan untuk terlaksananya
proses rantai pasok konstruksi, dan integrator yang mengkoordinasikan
dan mensinkronkan aktivitas rantai pasok konstruksi logistik sesuai
dengan visi yang ingin dicapai, dan pemberdayaan baikkepada pelaku
rantai pasok konstruksi, penyedia jasa konstruksi, penyedia jasa logistik
maupun pendukung rantai pasok konstruksi.
SRP Industri Konstruksi pada hakekatnya tidak berbeda dengan SRP
Industri Manufaktur, namun keduanya memiliki perbedaan diantaranya
sebagaimana disajikan pada Tabel 1 berikut, sedangkan model generik
rantai pasok konstruksi secara skematis dapat disajikan pada Gambar 6.3
berikut.
Gambar 6.3. Model Generik SRP Konstruksi
Tabel 6.1. Tabel Perbedaan Industri Konstruksi dan Manufaktur
Dengan mengacu pada model SCOR (Supply chain Operation Referrence)

yang dikembangkan oleh Supply chain Council aktivitas Rantai Pasok
Konstruksi mencakup aktivitas Perencanaan (planning), Pengadaan
(sourcing), Pelaksanaan Konstruksi (make), dan Pemanfaatan (deliver)
sebagaimana disajikan pada Gambar 6.4 berikut.
Gambar 6.4. Model SCOR SRP Konstruksi
Menurut Ruben Vrijhoef and Lauri Koskela (2000) ada empat peran
manajemen rantai pasok dalam pelaksanaan pekerjaan konstruksi dalam
rangka menurunkan biaya dan waktu pengerjaan tanpa mengurangi
kualitas output yang dihasilkan sebagaimana disajikan pada yaitu:
a) Memperbaiki interface antar SRP dengan kegiatan yang ada di site

dengan tujuan untuk menjamin kelancaran pasokan material, peralatan
dan tenaga kerja agar pekerjaan pelaksanaan konstruksi bisa berjalan
lancar;
b) Memperbaiki SRP itu sendiri dengan tujuan untuk menurunkan ongkos

terutama yang terkait dengan ketersediaan barang, lead time dan
inventori;
c) Memperbaiki pengalihan kegiatan dari site dengan fase kegiatan pada

SRP sebelumnya untuk menjaga agar masukan diproses pada site
memiliki kualitas dan kuantitas seperti yang diharapkan, dan
d) Mengintegrasikan antara SRP dengan kegiatan yang ada pada site, disini
kerjasama antar berbagai pihak terkait khususnya pemasok, kontraktor
dan owner/client sangat diperlukan.
6.3 Kerangka Pengembangan SRP Konstruksi
Untuk mencapai kinerja yang optimal SRP perlu dikelola secara profesional
untuk itu perlu memahami kebutuhan dan keinginan konsumen, menggunakan
lean philosofi, menciptakan infrastruktur informasi yang andal dan
mengintegrasikan proses bisnis dalam satu kendali, serta menyatukan
sistem pendukung keputusan. Problem utama dalam mengelola rantai
pasok adalah masalah koordinasi dan sinkronisasi baik antar pelaku
(stakeholder) maupun antar fungsi dan kegiatan yang ada dalam satu unit
organisasi. Oleh sebab itu pengembangan Manajemen Rantai Pasok
Konstruksi perlu bertumpu pada kolaborasi dan integrasi secara vertikal (antar
stakeholder) dan secara horizontal (fungsional). Integrasi vertikal meliputi
koordinasi, sinkronisasi dan harmonisasi berbagai aktivitas rantai pasok
antar pelaku (supplier, kontraktor, owner dan konsumen) yang ditujukan
untuk untuk menjamin kelancarantransfer kepemilikan mulai dari
perancangan, perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, dan pemanfaatan.
Sedangkan integrasi horizontal meliputi kolaborasi, sinkronisasi dan
harmonisasiberbagai fungsi dan aktivitas rantai pasok sesuai aliran barang
dan informasi yang ditujukan mendukung kelancaran kegiatan manajemen
rantai pasok. Dengan demikian untuk mencapai kinerja manajemen rantai
pasok yang efektif dan efisien perlu adanya Integrated planning and control
dari hulu hingga hilir, dan adanya single point of responsibility dalam
pengelolaannya.
Selanjutnya mengacu pada model SCOR sebagaimana diuraikan diatas
secara operasional integrasi horizontal dan vertikal baik melalui koordinasi,
sinkronisasi dan harmonisasi dapat dilakukan dengan menggunakan
konsep dan kerangka dasar:
a) Collaborative Planning Forecasting & Repleinishment (CPFR) yang

dikembangkan oleh VICS untuk menata sistem perencanaan,
b) Supplier Relationship Management (SRM) untuk menjalin hubungan

kolaborasi dengan pemasok (Manufacturer, Trader, Supplier dan
Contractor)
c) Lean Project Delivery System (LPDS) untuk menata kegiatan

pelaksanaan konstruksi agar dapat tercapai kinerja biaya, mutu dan waktu
yang diharapkan.
d) Customer Relationship Management (CRM) untuk menata pelayanan

(delivery) dengan konsumennya (customer).
Hubungan keterkaitan antara keempat konsep dan kerangka dasar tersebut

dalam sistem rantai pasok konstruksi secara skematis dapat disajikan pada
Gambar 6.5.berikut.
Gambar 6.5. Model Operasional Kolaborasi Rantai Pasok Konstruksi
Selain itu untuk mencapai kinerja yang optimal sistem rantai pasok konstruksi
juga perlu dilengkapi dengan sistem informasi dengan mengacu pada
kerangka e-Supply chain Management (e-SCM) berbasis pada Enterprise
Resource Planning (ERP) yang terdiri diantaranya e-SRM, e-CRM, e-
Procurement, e-Contracting, dsb. E-SCM yang dibangun adalah yang bersifat
collaborative dengan menggunakan teknologi web-base, sehingga
manajemen rantai pasok konstruksi dapat dilakukan secara transparan,
aman, efisien dan dapat dipertanggung jawabkan (accountable). Dengan
terbangunnya e-SCM diharapkan dapat memberikan informasi yang
menyeluruh dan transparan tentang status bangunan konstruksi yang sedang
dibangun sehingga dapat dilakukan tindakan antisipasi apabila terjadi
masalah.
Untuk mewadahi seluruh fungsi dan kegiatan sebagaimana diuraikan diatas
maka diperlukan tata kelola dan organisasi yang SMART yaitu: Service
Oriented, Manageable, Agile, Result Based, dan Traceable.
Oleh sebab itu organisasi pengelolan SRP konstruksi seyogyanya
menggunakan organisasi hybrid yang terdiri atas manajemen puncak,
manajemen menengah, staf teknikal dan staf administratif sebagaimana
secara umum disajikan pada Gambar 6.6.berikut.
Gambar 6.6. Struktur Dasar Organisasi Hybrid
Pemilihan organisasi hybrid ini didasarkan atas keperluan untuk memilah

mana yang merupakantugas dan fungsi pokok yang merupakan inti bisnisnya
(core business) dan mana yang merupakan tugas dan fungsi pendukung, dan
agar mampu untuk menyesuaikan dan tanggap terhadap perkembangan
lingkungan bisnisnya.
Berdasarkan atas pertimbangan ini maka organisasi pengelolan SRP
konnstruksi dimasa mendatang juga harus ramping (lean) oleh sebab itu perlu
ada pengaturan tugas, fungsi dan cara pengelolaan untuk setiap tingkatan
manajemen sebagaimana disajikan pada Tabel 6.2 berikut.
Tabel 6.2. Profil Organisasi Pengelolaan SRP Konstruksi

Dengan demikian ke depan organisasi pengelolaan SRP Konstruksi akan
lebih nampak pemilahan dalam menangani hal yang terkait dengan kegiatan
operasional, dan kegiatan manajerial dan strategis yang berfokus pada
pengarahan (direction) dan pengambilan keputusan (decision making),
khususnya yang terkait dengan perencanaan dan pengendalian.
Sedangkan fungsi pelaksanaan yang bersifat operational sedapat mungkin di
outsource dari luar. Tugas dan fungsi pendukung yang tidak dilakukan sendiri
(outsourced) oleh sumber internal perlu dirinci lebih seksama dan outsourcer
merupakan perusahaan yang profesional pada bidangnya.
Sementara itu, pembiayaan Pemerintah diarahkan bagi program-program
prioritas nasional yang tidak bersifat pemulihan biaya. Sebagian besar
alokasi danaPemerintah akan ditangani oleh Pemerintah Daerah dengan 60 –
70% dari total dana Pemerintah.
Alokasi danamenjadi semakin besar terutama masalah koordinasi dan
sinkronisasi, khususnya antar pelaku terkait (stakeholder). Oleh sebab itu,
pengembangan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi perlu bertumpu pada
kolaborasi dan integrasi secara vertikal (antar stakeholder) dan secara
horizontal (fungsional). Disinilah peran kerjasama dan harmonisasi sangat
diperlukan. Harmonisasi yang dimaksud diantaranya meliputi harmonisasi
kegiatan mulai dari perancangan, perencanaan, pelaksanaan, pengawasan
dan pemanfaatan konstrusi, harmonisasi pelaku dan penyedia jasa
konstrusi, pelaku dan penyedia jasa logistik, harmonisasi informasi, regulasi
dan kebijakan, serta harmonisasi organisasi pengelolaan dan kelembagaan.
Pendekatan sistem rantai pasok perlu digunakan untuk mendukung
tercapainya pembangunan infrastruktur ekonomi sebagaimana tertuang dalam
MP3EI dan Cetak Biru Pengembangan Sistem Logistik Nasional.
Walaupun secara umum Sistem Rantai Pasok Konstruksi menganut prinsip
yang sama dengan Sistem Rantai pasok Manufaktur, namun memiliki
keunikan karena sifatnya yang project base sehingga faktor keterbatasan
waktu dan resources ditambah banyaknya stakeholder yang terlibat
menjadikan kompleksitas permasalahan yang dihadapimenjadi semakin
besar terutama masalah koordinasi dan sinkronisasi, khususnya antar
pelaku terkait (stakeholder).
Oleh sebab itu, pengembangan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi perlu
bertumpu pada kolaborasi dan integrasi secara vertikal (antar stakeholder)
dan secara horizontal (fungsional). Disinilah peran kerjasama dan harmonisasi
sangat diperlukan. Harmonisasi yang dimaksud diantaranya meliputi
harmonisasi kegiatan mulai dari perancangan, perencanaan, pelaksanaan,
pengawasan dan pemanfaatan konstrusi, harmonisasi pelaku dan penyedia
jasa konstrusi, pelaku dan penyedia jasa logistik, harmonisasi informasi,
regulasi dan kebijakan, serta harmonisasi organisasi pengelolaan dan
kelembagaan.
Pendekatan sistem rantai pasok perlu digunakan untuk mendukung
tercapainya pembangunan infrastruktur ekonomi sebagaimana tertuang dalam
MP3EI dan Cetak Biru Pengembangan Sistem Logistik Nasional.
Walaupun secara umum Sistem Rantai Pasok Konstruksi menganut prinsip
yang sama dengan Sistem Rantai pasok Manufaktur, namun memiliki
keunikan karena sifatnya yang project base sehingga faktor keterbatasan
waktu dan resources ditambah banyaknya stakeholder yang terlibat
menjadikan kompleksitas permasalahan yang dihadapi.
6.4 Latihan
1. Jelaskaan mengapa perlunya pendekatan manajemen rantai pasok!

2. Apakah yang dimaksud Penyedia Jasa logistik (Logistics Service
Provider)!
3. Sebutkan konsep dan kerangka dasar mengacu pada model SCOR!
6.5 Rangkuman
Sistem rantai pasok (suplychain system) tidak dapat dilepaskan dari

logistik. Dalam operasi bisnis konvensional, logistik bahkan distribusi lebih
dikenal dari pada sistem rantai pasok, dimana logistik dan distribusi sering
dipandang sebagai kegiatan pendukung dari kegiatan produksi atau
pemasaran suatu perusahaan.
Perlunya pendekatan manajemen rantai pasok didorong oleh gerakan
liberalisasi perdagangan selama tiga dekade terakhir yang telah merubah
peran logistik di dalam membangun daya saing usaha. Seiring dengan
perkembangan bisnis dan industri, persaingan telah bergeser dari
persaingan antar produk, menjadi persaingan antar perusahaan, dan
berubah menjadi persaingan antar jaringan perusahaan (rantai pasok) bahkan
telah berubah menjadi persaingan jaringan antar negara.
Obyek utama Sistem Rantai Pasok Konstruksi adalah produk konstruksi baik
untuk kepentingan publik maupun privat dimana menurut UU Nomor 18
Tahun 1999 Tentang Jasa Konstruksi yang dimaksud dengan produk
konstruksi tersebut berupa suatu bangunan atau bentuk fisik lain, sedangkan
ruang lingkup aktivitas rantai pasok konstruksi meliputi perancangan,
perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan. Adapun pemangku kepentingan
rantai pasok konstruksi terdiri atas:
a) Konsumen
b) Pemilik
c) Penyandang Dana
d) Pelaku rantai pasok konstruksi
e) Penyedia Jasa Konstruksi
f) Penyedia Jasa logistik (Logistics Service Provider)
g) Pendukung rantai pasok konstruksi
h) Pemerintah
Problem utama dalam mengelola rantai pasok adalah masalah koordinasi
dan sinkronisasi baik antar pelaku (stakeholder) maupun antar fungsi dan
kegiatan yang ada dalam satu unit organisasi. Oleh sebab itu
pengembangan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi perlu bertumpu pada
kolaborasi dan integrasi secara vertikal (antar stakeholder) dan secara
horizontal (fungsional). Integrasi vertikal meliputi koordinasi, sinkronisasi dan
harmonisasi berbagai aktivitas rantai pasok antar pelaku (supplier,
kontraktor, owner dan konsumen) yang ditujukan untuk untuk menjamin
kelancarantransfer kepemilikan mulai dari perancangan, perencanaan,
pelaksanaan, pengawasan, dan pemanfaatan.
Sedangkan integrasi horizontal meliputi kolaborasi, sinkronisasi dan
harmonisasiberbagai fungsi dan aktivitas rantai pasok sesuai aliran barang
dan informasi yang ditujukan mendukung kelancaran kegiatan manajemen
rantai pasok. Dengan demikian untuk mencapai kinerja manajemen rantai
pasok yang efektif dan efisien perlu adanya Integrated planning and control
dari hulu hingga hilir, dan adanya single point of responsibility dalam
pengelolaannya.
Selanjutnya mengacu pada model SCOR sebagaimana secara operasional
integrasi horizontal dan vertikal baik melalui koordinasi, sinkronisasi dan
harmonisasi dapat dilakukan dengan menggunakan konsep dan kerangka
dasar:
a) Collaborative Planning Forecasting & Repleinishment (CPFR) yang
dikembangkan oleh VICS untuk menata sistem perencanaan
b) Supplier Relationship Management (SRM) untuk menjalin hubungan
kolaborasi dengan pemasok (Manufacturer, Trader, Supplier dan
Contractor)
c) Lean Project Delivery System (LPDS) untuk menata kegiatan
pelaksanaan konstruksi agar dapat tercapai kinerja biaya, mutu dan waktu
yang diharapkan
d) Customer Relationship Management (CRM) untuk menata pelayanan
(delivery) dengan konsumennya (customer).
6.6 Evaluasi
1. Adapun pemangku kepentingan rantai pasok konstruksi terdiri atas,

kecuali:
a. Pemilik
b. Penyandang Dana
c. Ormas
d. Konsumen
2. Berikut adalah sistem informasi dengan mengacu pada kerangka e-Supply

chain Management (e-SCM) berbasis pada Enterprise Resource Planning
(ERP), kecuali:
a. e-SRM
b. e-CRM
c. e-SCM
d. e-RSCM
3. Mengacu pada model SCOR, secara operasional integrasi horizontal dan

vertikal baik melalui koordinasi, sinkronisasi dan harmonisasi dapat
dilakukan dengan menggunakan konsep dan kerangka dasar, yaitu:
a. Supplier Relationship Manufacture
b. Collaborative Lean And Agile
c. Collaborative Planning Forecasting & Repleinishment yang

dikembangkan oleh VICS
d. Lean Project Delivery Order

BAB VII
PENUTUP
7.1 Simpulan

Tidak ada suatu perusahaan satupun yang memproduksi produk/ barang guna
memenuhi kebutuhan konsumen dan melempar ke pasarakan lepas dari
praktek-praktek SCM atau Pengelolaan Rantai Pasok.
Manajemen rantai pasok sangat penting untuk menciptakan daya saing suatu
perusahaan, karena dengan membuat produk menjadi available pada tempat
yang tepat, dalam jumalh yang benar, dan waktu yang tepat. Setidaknya
ketiga hal ini harus dipenuhi, apabila waktu siklus prodksi tambah pendek
berarti barang sampai ke konsumen lebih cepat. Jika kualitasnya lebih bagus
bagus maka quality competitiveness di pasar akan lebih baik.

SCOR (Supply chain Operation Reference). Ada 5 aspek agar manajemen
rantai pasok suatu perusahan berjalan dengan baik, yaitu:
a) Reliability
b) Responsiveness
c) Agility
d) Efficiency
Ada beberapa versi yang mendefinisikan proses di sepanjang rantai pasok ini.
Operation Refference.
Disini ada 5 proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok :
b) Proses pengadaan
c) Proses produksi
Ada juga yang mengklasifiksi proses manajemen rantai pasok menjadi 2, yaitu
sebagai berikut:

sebagainya)
Adapun strategi manajemen rantai pasok adalah sesuatu yang sangat

penting, strategi itu akan menentukan apa kita akan unggul di pasar atau kita
akan kalah dalam bersaing. Ini penting sekali. Kenapa demikian? Karena kita
Disamping strategi manajemen rantai pasok, disini membahas juga

karakteristik dari dua produk yang berbeda yang sering dijumpai di pasar.
Sebut yang pertama adalah produk inovatif dan yang kedua adalah produk
fungsional. Seperti namanya, jika bicara soal produk inovatif, artinya adalah
produk yang setiap saat berbasis inovasi. Artinya, akan banyak terjadi
peluncuran produk-produk baru, banyak aktivitas disain untuk menambahkan
fitur baru, kemudian di pasar setiap saat akan kita saksikan terjadi perubahan.
Produk tahun lalu tidak akan terlihat lagi di tahun ini dan lain sebagainya.
Itu yang disebut sebagai produk inovatif. Orang membeli produk inovatif
karena mungkin tambahan- tambahan fitur yang ditawarkan di situ.
Sebaliknya, jika bicara soal produk fungsional, adalah produk yang dibeli
orang karena basic function-nya atau fungsi dasarnya.
Sedangkan pada pola permintaan yang mungkin sangat fluktuatif, ada yang
walaupun permintaan itu fluktuatif bisa diprediksi naik turunnya dan lain
sebagainya, ada permintaan yang mungkin cukup stabil dari waktu ke waktu.
Jadi, jika bicara tentang pola-pola permintaan. Ada yang stabil yang
mungkin akhirnya akan mudah untuk diramalkan, ada yang fluktuatif dan tidak
pasti sehingga membuat kita sulit membuat ramalan yang akurat.
Tetapi, apapun pola permintaan yang dihadapi sebagai orang yang bekerja di
perusahaan, terutama bagi mereka yang berada pada fungsi-fungsi rantai
pasok, adalah sangat penting untuk mengupayakan supaya bisa mengenal
pola permintaan itu dan memprediksinya dengan baik.
Adapun juga bagian dari proses manajemen rantai pasok, yaitu physical
distribution ini adalah kegiatan transportasi dan distribusi barang dari pabrik di
mana produk itu dihasilkan ke pelanggan di mana pelanggan tersebut akan
membeli atau menggunakan produk tersebut.
7.2 Tindak Lanjut
Sebagai tindak lanjut dari pelatihan ini, peserta diharapkan mengikuti kelas
lanjutan untuk dapat memahami detail manajemen rantai pasok dan ketentuan
pendukung terkait lainnya, sehingga memiliki pemahaman yang komprehensif
mengenai materi tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
UU Nomor 18 Tahun 1999 Tentang Jasa Konstruksi
Supply chain Council
Ruben Vrijhoef and Lauri Koskela (2000)
Panani Kesai, M.Sc, Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok

Konstruksi, Konsepsi, Inovasi dan Aplikasi di Indonesia, 2012
Doedoeng Z. Arifin, Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok

Mochammad Natsir, Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok

Yaya Supriyatna, Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok

GLOSARIUM
SCM : Supply Chain Management
SCOR : Supply chain Operation Refference.
KPI : Key Performance Indicator
S & OP : Sales and Operation Procedure
MTS : Make To Stock
ATO : Assembly To Order
MTO : Make To Order
ETO : Engineering To Order

KUNCI JAWABAN
A. Latihan Soal Materi Pokok 1: Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai
Pasok
1. Jelaskan yang dimaksud Penerapan Supply chain Management (SCM)?
Jawaban: Penerapan Supply chain Management (SCM) atau dalam

bahasa Indonesia adalah Pengelolaan Rantai Pasok dilakukan oleh
berbagai macam perusahaan manufaktur untuk menciptakan daya saing
mereka dalam memproduksi produk/ barang dipasar.
2. Sebutkan aspek-aspek agar manajemen rantai pasok suatu perusahan

berjalan dengan baik!
Jawaban: Ada 5 aspek agar manajemen rantai pasok suatu perusahan

berjalan dengan baik, yaitu:
a) Reliability
b) Responsiveness
c) Agility
d) Efficiency
3. Sebutkan proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok!
Jawaban: Ada 5 proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok,

yaitu:
b) Proses pengadaan
c) Proses produksi
B. Evaluasi Materi Pokok 1: Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok
1. b
2. b
3. c
C. Latihan Materi Pokok 2: Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok
1. Jelaskan Strategi manajemen rantai pasok menjadi sesuatu yang sangat

penting!
Jawaban: Strategi manajemen rantai pasok adalah sesuatu yang sangat

penting. Jika kita bicara persaingan di dunia bisnis, maka harus punya
daya saing. Perusahaan harus lebih baik daripada pesaing atau setidak-
tidaknya sama sehingga tetap unggul dalam persaingan.
2. Apakah yang dimaksud produk inovatif dan produk fungsional!
Jawaban: Produk inovatif adalah produk yang setiap saat berbasis inovasi
dan produk fungsional adalah produk yang dibeli orang karena basic
function-nya atau fungsi dasarnya.
3. Jelaskan alasan perusahaan melakukan penundaan (postponement)!
Jawaban: Salah satu alasan kenapa perusahaan melakukan

postponement adalah karena mereka ingin menawarkan variasi produk
yang lebih banyak.
D. Evaluasi Materi Pokok 2: Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok
1. a
2. a
3. d
E. Latihan Materi Pokok 3: Manajemen Permintaan dan Perencanaan

Kolaborasi
1. Sebutkan kategori perusahaan berdasarkan kelompoknya!

Jawaban: Ada tiga kelompok perusahaan, yaitu kelompok perusahaan
yang kategorinya best in class, jadi, ini perusahaan-perusahaan yang
bagus, yang kira-kira masuk top 21% dari perusahaan yang mereka
survey. Kemudian, di kategori kedua, kira-kira setengah dari perusahaan
yang di-survey masuk dalam kategori medium, yaitu ada di rata- rata. Di
kategori ketiga adalah perusahaan-perusahaan yang berada di bawahnya,
kira-kira 30% pada lapisan bawah.
2. Jelaskan yang dimaksud dengan ramalan permintaan!
Jawaban: Ramalan permintaan, yaitu prediksi tentang kebutuhan barang

atau jasa yang dikirimkan ke pasar, menjadi dasar yang sangat penting
untuk membuat berbagai macam keputusan.
Ramalan permintaan atau jasa dapat dikatagorikan menjadi 3 yaitu:
3. Jelaskan esensi dari Vendor Managed Inventory!
Jawaban: Esensi dari Vendor Managed Inventory adalah sebetulnya

bagaimana kita lebih reaktif atau lebih responsif terhadap kebutuhan
pelanggan, yaitu dengan cara sharing informasi, kemudian keputusan itu
pindah dari buyer kepada vendor.
F. Evaluasi Materi Pokok 3: Manajemen Permintaan dan Perencanaan

Kolaborasi
1. c
2. d
3. a
G. Latihan Materi Pokok 4: Distribusi Fisik
1. Apakah yang dimaksud physical distribution?
Jawaban: Physical distribution ini adalah kegiatan transportasi dan

distribusi barang dari pabrik di mana produk itu dihasilkan ke pelanggan di
mana pelanggan tersebut akan membeli atau menggunakan produk
tersebut.
2. Sebutkan keunggulan dan kelemahan strategi direct shipment!
Jawaban: Jika bicara direct shipment, tentu bagus dari sisi waktu, karena
proses pengiriman akan berlangsung dengan cepat. Toko akan cepat
mendapatkan barang karena barang itu tidak berhenti di tengah-tengah,
maksudnya, berhenti di distribution center atau di warehouse. Jadi,
direct shipment ini menciptakan speed yang bagus, kecepatan yang tinggi.
Sedangkan kelemahannya, perusahaan-perusahaan yang melakukan
direct shipment bisa jadi akan terjebak dalam kuantitas dari pengiriman
yang rendah, biaya akan menjadi tinggi, skala ekonomi tidak akan tercapai
karena volume pengiriman seringkali tidak memenuhi kapasitas truk.
Berangkat untuk memenuhi order satu toko. Satu toko itu mungkin
ordernya hanya setengah truk.
3. Sebutkan macam-macam kegiatan value added services yang dilakukan

di gudang!
Jawaban: Sekarang, ada gudang yang juga melakukan kegiatan

value added services, yaitu ada 3 macam sebagai berikut:
a) Repackaging
Produk dikemas ulang karena mungkin kemasan yang datang dari

pabrik tidak cukup menarik jika dibawa ke toko. Dari pabrik mungkin
berupa kardus besar atau produk dalam palet kemudian dikemas
dalam kayu dan lain sebagainya.
Tentu tidak akan menarik jika produk disajikan dengan kemasan

seperti ini di toko. Jadi, warehouse juga melakukan proses yang
disebut sebagai repackaging, mengemas ulang dengan kemasan
yang lebih sesuai, dengan kemasan yang lebih menarik untuk
barang yang nantinya dikirim ke toko.
b) Product Bundling
Artinya, menggabungkan lebih dari satu produk. Jika belanja di

supermarket, sering ditemui beli shampoo yang lebih besar,
kemudian ada hadiah shampoo yang lebih kecil. Siapa yang
melakukan penggabungan ini? Penggabungan ini tidak dilakukan
oleh pabrik.
Terlalu dini jika pabrik melakukan proses penggabungan ini. Product
bundling ini biasanya dilakukan oleh warehouse atau distribution
center. Artinya, ada kegiatan seperti kegiatan produksi yang dilakukan
oleh distribution center. Oleh karena itu, jika bicara soal gudang
dewasa ini, bukan hanya menyimpan, tetapi juga melakukan kegiatan-
kegiatan nilai tambah. Itulah dua contohnya.
c) Labeling
Barangkali produk itu butuh label yang berbeda. Jadi, repackaging,

labeling bisa dilakukan oleh distribution center.
H. Evaluasi Materi Pokok 4: Distribusi Fisik
1. d
2. b
3. c
I. Latihan Materi Pokok 5: Manajemen Rantai Pasok Konstruksi
1. Jelaskaan mengapa perlunya pendekatan manajemen rantai pasok!
Jawaban: Perlunya pendekatan manajemen rantai pasok didorong oleh

gerakan liberalisasi perdagangan selama tiga dekade terakhir yang telah
merubah peran logistik di dalam membangun daya saing usaha. Seiring
dengan perkembangan bisnis dan industri, persaingan telah bergeser
dari persaingan antar produk, menjadi persaingan antar perusahaan,
dan berubah menjadi persaingan antar jaringan perusahaan (rantai pasok)
bahkan telah berubah menjadi persaingan jaringan antar negara.
2. Apakah yang dimaksud Penyedia Jasa logistik (Logistics Service

Provider)!
Jawaban: Penyedia Jasa logistik (Logistics Service Provider) Merupakan

institusi penyedia jasa pengiriman barang atau material (transporter,
freight forwarder, shipping liner, EMKL, dsb) dari tempat asal barang
(shipper) ke tempat tujuannya (consignee), dan jasa penyimpanan barang.
3. Sebutkan konsep dan kerangka dasar mengacu pada model SCOR!

Jawaban: Mengacu pada model SCOR secara operasional integrasi

horizontal dan vertikal baik melalui koordinasi, sinkronisasi dan
harmonisasi dapat dilakukan dengan menggunakan konsep dan
kerangka dasar:
a) Collaborative Planning Forecasting & Repleinishment (CPFR)

yang dikembangkan oleh VICS untuk menata sistem perencanaan,
b) Supplier Relationship Management (SRM) untuk menjalin

hubungan kolaborasi dengan pemasok (Manufacturer, Trader,
Supplier dan Contractor)
c) Lean Project Delivery System (LPDS) untuk menata

kegiatan pelaksanaan konstruksi agar dapat tercapai kinerja biaya,
mutu dan waktu yang diharapkan.
d) Customer Relationship Management (CRM) untuk menata

pelayanan (delivery) dengan konsumennya (customer).
J. Evaluasi Materi Pokok 5: Manajemen Rantai Pasok Konstruksi
1. c
2. d
3. c
2017

cccc5 MODUL 3 - PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK Error

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

cccc5 MODUL 3 - PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK Error

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL 03

MODUL PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

PELATIHAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI

Bandung, Oktober 2017

Ir. K. M. Arsyad, M.Sc

Peserta pelatihan mempelajari keseluruhan modul ini dengan cara yang

Dalam mempelajari modul pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan dapat

Dalam pelaksanaan pembelajaran ini, metode yang dipergunakan adalah

Alat Bantu/ Media

Untuk menunjang tercapainya tujuan pembelajaran ini, diperlukan Alat Bantu/

Tujuan Kurikuler Khusus

Supply chain Management merupakan suatu metode terintegrasi diantara

Mengingat kompleksnya penerapan Supply chain Management ini, maka

Dalam mengembangkan kompetensi manajerial dan teknis SDM Kementerian

Untuk tujuan meningkatkan kemampuan keterampilan teknis aparatur sipil

1.2 Deskripsi Singkat

1.3 Tujuan Pembelajaran

1.3.1 Hasil Belajar

Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

1.3.2 Indikator Hasil Belajar

Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta pelatihan diharapkan mampu:

a) Mengetahui tentang Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok;

b) Mengetahui tentang Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok;

c) Mengetahui tentang Manajemen Permintaan dan Perencanaan

d) Mengetahui tentang Distribusi Fisik;

e) Mengetahui tentang Manajemen Rantai Pasok Konstruksi.

1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok

a) Materi Pokok 1: Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok

1) Manajemen Rantai Pasok

2) Daya Saing Manajemen Rantai Pasok

3) Ciri Manajemen Rantai Pasok Yang Baik

4) Proses Manajemen Rantai Pasok

5) Tantangan Manajemen Rantai Pasok

b) Materi Pokok 2: Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok

2) Produk Fungsional dan Inovatif

3) Strategi Efisien dan Responsif

4) Keputusan Aktivitas Produksi (Decoupling Point)

c) Materi Pokok 3: Manajemen Permintaan dan Perencanaan Kolaborasi

1) Berbagai Pola Permintaan

2) Esensi Manajemen Permintaan

3) Hal Penting Dalam Manajemen Permintaan

4) Kolaborasi, Perencanaan, Peramalan Permintaaan dan Pengisian Stok

5) Pemasok Mengelola Inventori

d) Materi Pokok 4: Distribusi Fisik

1) Esensi Kegiatan Distribusi Fisik

e) Materi Pokok 5: Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

1) Perlu Pendekatan Rantai Pasok

2) Sistem Rantai Pasok Industri Konstruksi

3) Kerangka Pengembangan SRP Konstruksi

Indikator Hasil Belajar:

2.6.1 Manajemen Rantai Pasok

Penerapan Supply chain Management (SCM) atau dalam bahasa Indonesia

Apa Supply Chain Management (SCM) itu? Dalam bahasa Indonesia

Perusahaan apapun yang bias mengelola rantai pasok dengan baik,

Pihak yang terlibat dalam memproduksi garmen dapat dikelompokkan menjadi

a) Pihak pertama: Pihak yang memproduksi barang baku, yaitu

b) Tahap kedua: Pihak yang memproduksi kain yaitu perusahaan tekstil.

c) Tahap ketiga: Pihak yang merubah tekstil menjadi pakaian yaitu

Setelah menjadi pakaian kemudian didistribusikan oleh perusahaan yang

Bila suatu produsen atau pabrik memantau perkembangan penjualan di toko,

Aliran informasi material dari pemasok juga sangat dibutuhkan. Status

Apabila waktu siklus produksi tambah pendek berarti barang sampai ke

Gartner adalah suatu perusahaan konsultan yang setiap tahun membuat