Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Seni Motivasi
Oleh Nanette Byrnes, dengan Michael Arndt di Chicago

Saat itu sekitar pukul 2 siang pada tanggal 9 Maret ketika tiga teknisi listrik Nucor Corp. mendapat telepon
dari rekan-rekan mereka di pabrik Hickman (Arkansas). Itu adalah berita buruk: jaringan listrik Hickman telah gagal.
Untuk pembuat baja minimill seperti Nucor, yang melelehkan baja bekas dari mobil, mesin pencuci piring, rumah
mobil, dan sejenisnya di tungku busur listrik untuk membuat baja baru, ada sedikit yang bisa lebih buruk. Ketiganya
segera menghentikan apa yang mereka lakukan dan menuju ke pabrik. Malcolm McDonald, seorang tukang listrik
dari pabrik Decatur (Alabama), berada di Indiana mengunjungi fasilitas lain. Dia berkendara ke bawah, tiba pada jam
9 malam itu. Les Hart dan Bryson Trumble, dari fasilitas Nucor di Hertford County, NC, naik pesawat yang mendarat
di Memphis pada pukul 11 malam. Kemudian mereka berkendara selama dua jam ke pabrik yang bermasalah.

Tidak ada pengawas yang meminta mereka untuk melakukan perjalanan, dan tidak ada yang harus
melakukannya. Mereka pergi sendiri. Berkemah di gardu listrik bersama staf Hickman, tim bekerja shift 20 jam untuk
membangun dan menjalankan pabrik lagi dalam tiga hari, bukannya seminggu penuh yang diantisipasi. Tidak ada
insentif finansial langsung bagi mereka untuk menghabiskan akhir pekan mereka, tidak ada uang tambahan di gaji
berikutnya, tetapi bagi perusahaan, kontribusi mereka sangat besar. Hickman melanjutkan untuk mencatat rekor
kuartal pertama untuk ton baja yang dikirim.

Apa yang paling menakjubkan tentang cerita ini adalah bahwa di Nucor itu tidak dianggap sangat luar
biasa. "Itu bisa dengan mudah menjadi operator Hickman yang akan membantu pabrik Crawfordsville [Ind.],"
kata Wakil Presiden Eksekutif John J. Ferriola, yang mengawasi pabrik Hickman dan tujuh lainnya. "Itu terjadi
setiap hari."

Dalam industri seperti Rust Belt saat mereka datang, Nucor telah membina salah satu tenaga kerja yang
paling dinamis dan terlibat. 11.300 karyawan non-serikat pekerja di perusahaan Charlotte tidak melihat diri mereka
sebagai lebah pekerja yang menunggu instruksi dari atas. Hirarki datar Nucor dan penekanan pada mendorong
kekuatan ke garis depan memimpin karyawannya untuk mengadopsi pola pikir pemilik-operator. Ini adalah formula
yang menguntungkan: Pengembalian 387% Nucor kepada pemegang saham selama lima tahun terakhir dengan
mudah mengalahkan hampir semua perusahaan lain dalam indeks 500 saham Standard & Poor, termasuk ikon
Ekonomi Baru Amazon.com, Starbucks, dan eBay. Dan perusahaan menjadi lebih menguntungkan karena telah
tumbuh: Margin, yang 7% pada tahun 2000, mencapai 10% tahun lalu.

Nucor menjadi terkenal di akhir 1980-an karena praktik pembayaran radikalnya, yang mendasarkan sebagian
besar pendapatan sebagian besar pekerja pada kinerja mereka. Seorang pemula yang mengejar raksasa baja
terintegrasi, Nucor memiliki budaya erat yang merupakan hasil alami dari identitas yang diunggulkan. Wawasan
radikal pemimpin legendaris F. Kenneth Iverson: bahwa karyawan, bahkan pembuat jam setiap jam, akan melakukan
upaya luar biasa jika Anda menghadiahi mereka dengan kaya, memperlakukan mereka dengan hormat, dan
memberi mereka kekuatan nyata.

Nucor bukan lagi seorang pemula, dan kisah yang tak terhitung tentang bagaimana ia berpegang teguh pada filosofi
inti itu bahkan ketika ia telah tumbuh menjadi perusahaan baja terbesar di AS dalam banyak hal sama menariknya dengan
kisah terkenal tentang masa mudanya yang kurang ajar. Iverson pensiun pada tahun 1999. Di bawah CEO Daniel R. DiMicco,
seorang veteran 23 tahun, Nucor telah membeli 13 pabrik selama lima tahun terakhir sambil mengelola untuk menanamkan
budaya uniknya di semua fasilitas yang telah dibelinya, sebuah pencapaian yang membuatnya penerus yang lebih dari layak
untuk Iverson.

Performa Nucor, yang didorong oleh pasar baja yang panas, sangat sensasional. Ini telah berkembang
menjadi perusahaan dengan penjualan tahun 2005 sebesar $12,7 miliar, naik dari $4,6 miliar ketika DiMicco
mengambil alih pada tahun 2000. Tahun lalu laba bersih adalah $1,3 miliar, naik dari $311 juta pada tahun
2000. Pada tahun 2005 perusahaan tersebut mengirimkan lebih banyak baja di AS - - 20,7 juta ton -- dibanding
perusahaan lain mana pun. "Dalam hal model bisnis," kata Louis L. Schorsch, presiden dan CEO saingan Nucor,
Mittal Steel USA, "Mereka telah menang di bagian dunia ini."
 Di Nucor, seni motivasi adalah tentang fokus tanpa henti pada orang-orang di garis depan bisnis. Ini
tentang berbicara dengan mereka, mendengarkan mereka, mengambil risiko pada ide-ide mereka, dan
menerima kegagalan sesekali. Ini adalah budaya yang dibangun sebagian dengan gerakan simbolis. Setiap
tahun, misalnya, nama setiap karyawan ada di sampul laporan tahunan. Dan, seperti Iverson sebelumnya,
DiMicco terbang komersial, mengelola tanpa tempat parkir eksekutif, dan benar-benar membuat kopi di kantor
saat dia mengambil cangkir terakhir. Meskipun ia memiliki silsilah Ivy League, termasuk gelar dari Brown
University dan University of Pennsylvania, DiMicco mempertahankan gaya bicaranya yang sederhana seperti
seorang pria yang dibesarkan dalam keluarga kelas menengah di Mt. Kisco, NY Hanya 65 orang -- ya, 65 --
bekerja bersamanya di markas.

Kadang-kadang, pekerja dan manajer menunjukkan tingkat gairah untuk perusahaan yang bisa dibilang aneh.
Wakil Presiden Eksekutif Joseph A. Rutkowski, seorang insinyur yang datang melalui penggilingan, berbicara tentang
Nucor sebagai tempat "ajaib", mewakili pemberontakan terbaik Amerika. Dia mengatakan "kami melambangkan
bagaimana orang seharusnya berpikir, seharusnya." EVP Ferriola bahkan melangkah lebih jauh: "Saya menganggap
diri saya seorang rasul" untuk Injil Ken Iverson. "Setelah Kristus mati, orang-orang masih menyebarkan berita.
Budaya kita adalah makhluk hidup. Itu tidak akan mati karena kita tidak akan membiarkannya mati, selamanya."

Penerbang Strategis

Tidak biasa? Tanpa keraguan. Tapi Vijay Govindarajan, seorang profesor di Dartmouth College's Tuck School of
Business, mengajarkan Nucor sebagai contoh eksekusi strategis yang luar biasa, menempatkannya di samping
perusahaan papan atas seperti JetBlue Airways dan eBay. "Murid saya berkata: 'Saya pikir Nucor menciptakan baja.'
Dan saya katakan: 'Tidak. Nucor menciptakan pengetahuan.'"

Pada saat banyak pengamat sibuk menancapkan paku terakhir ke peti mati manufaktur berat Amerika,
model bisnis Nucor layak dipertimbangkan. Ini menimbulkan pertanyaan apakah perusahaan bermasalah
seperti General Motors dan Ford -- belum lagi produsen non-produsen seperti Delta Airlines atau Verizon
Communications -- dapat memberi energi kepada pekerja mereka dengan mengadopsi beberapa versi dari
rencana ini. Tapi jalan Nucor sulit diikuti. Hal ini mengharuskan para manajer untuk meninggalkan model
perintah-dan-kontrol yang telah mendominasi bisnis Amerika selama lebih dari satu abad, mempercayai
orang-orang mereka, dan melakukan pekerjaan yang jauh lebih baik dalam berbagi kekayaan perusahaan.

Uang adalah tempat karet bertemu jalan. Sistem pembayaran Nucor yang tidak biasa adalah satu-satunya
elemen paling berani dari model perusahaan dan yang paling sulit diterima oleh orang luar dan perusahaan yang
diakuisisi. Seorang pekerja baja berpengalaman di perusahaan lain dapat dengan mudah memperoleh $16 hingga
$21 per jam. Di Nucor jaminannya mendekati $10. Bonus yang terkait dengan produksi baja bebas cacat oleh seluruh
shift karyawan dapat tiga kali lipat dari gaji rata-rata pekerja baja.

Dengan permintaan baja yang terik akhir-akhir ini, hari gajian telah menjadi alasan rutin untuk perayaan.
Nucor memberikan lebih dari $220 juta dalam bentuk pembagian keuntungan dan bonus untuk pangkat dan arsip
pada tahun 2005. Rata-rata pekerja baja Nucor membawa pulang hampir $79.000 tahun lalu. Tambahkan ke bonus
satu kali $2.000 untuk menandai rekor pendapatan perusahaan dan hampir $18.000, rata-rata, dalam pembagian
keuntungan. Tidak hanya pekerjaan yang baik dihargai, tetapi pekerjaan yang buruk dihukum. Bonus dihitung pada
setiap pesanan dan dibayarkan setiap minggu. Di pabrik Berkeley di Huger, SC, jika pekerja membuat batch baja yang
buruk dan menangkapnya sebelum dipindahkan, mereka kehilangan bonus yang seharusnya mereka dapatkan dari
pengiriman itu. Tapi kalau sampai ke pelanggan, mereka rugi tiga kali lipat.

Manajer tidak hanya meminta pekerja untuk mempertaruhkan sebagian besar gaji mereka. Takehome mereka
sendiri sangat bergantung pada hasil juga. Manajer departemen biasanya mendapatkan gaji pokok sebesar 75% hingga 90%
dari rata-rata pasar. Tetapi di tahun yang hebat itu manajer yang sama mungkin mendapatkan bonus 75% atau bahkan 90%,
berdasarkan pengembalian aset seluruh pabrik. "Pada tahun-tahun rata-rata hingga buruk, kami berpenghasilan lebih
rendah daripada rekan-rekan kami di perusahaan lain. Itu seharusnya mengajari kami bahwa kami tidak ingin menjadi rata-
rata atau buruk. Kami ingin menjadi baik," kata James M. Coblin, Nucor's wakil presiden bidang sumber daya manusia.
 Dibandingkan dengan perusahaan AS lainnya, perbedaan gaji di Nucor cukup rendah. Saat ini, CEO biasa
menghasilkan lebih dari 400 kali lipat dari yang dibawa pulang oleh pekerja pabrik. Tahun lalu, kepala eksekutif
Nucor mengumpulkan gaji dan bonus persis 23 kali lipat dari rata-rata pekerja bajanya. DiMicco melakukannya
dengan baik dengan standar yang masuk akal, menghasilkan sekitar $2,3 juta dalam gaji dan bonus (ditambah gaji
jangka panjang yang setara dengan $4,9 juta), tetapi itu karena Nucor baik-baik saja. Saat keadaan buruk, DiMicco
juga menderita. Pada tahun 2003, saat perusahaan menghadapi penurunan industri dan hampir tidak menghasilkan
keuntungan, DiMicco menghasilkan $1,4 juta. Dia mendapatkan sedikit opsi saham, dan sebagian besar sahamnya
yang dibatasi dan bonus jangka panjang lainnya tidak akan terwujud jika perusahaan tidak mengalahkan persaingan
dan melampaui kelompok sampel perusahaan berkinerja tinggi lainnya untuk ukuran yang baik. Paul Hodgson, rekan
peneliti senior di Corporate Library, sebuah organisasi yang meneliti masalah tata kelola perusahaan, dan seorang
ahli di bidang yang jarang membicarakan hal baik tentang kompensasi CEO, menyebut sistem Nucor sebagai "praktik
terbaik". Hodgson menambahkan: "Tidak terlalu banyak perusahaan yang mendapatkan suara persetujuan saya."

Gaji eksekutif diarahkan untuk membangun tim. Bonus manajer pabrik, bos manajer departemen,
bergantung pada pengembalian ekuitas seluruh perusahaan. Jadi tidak ada untungnya menang di pabrik
Anda sendiri jika yang lain gagal. Ketika EVP Ferriola menjadi manajer umum pabrik Nucor's Vulcraft di
Grapeland, Texas., pada tahun 1995, dia ingat dia tidak bekerja dua hari sebelum dia menerima telepon
dari setiap manajer umum lain di divisi Vulcraft yang menawarkan bantuan semampu mereka. (Vulcraft
memproduksi balok baja dan geladak yang menopang langit-langit pusat perbelanjaan dan bangunan
lainnya.) "Itu bukan kesopanan yang menganggur. Saya mengambilnya di atasnya," kata Ferriola. Dan
mereka menginginkannya, katanya. "Kinerja saya memengaruhi gaji mereka."

Kerja tim berisiko tinggi ini bisa menjadi hal tersulit bagi pabrik yang baru diakuisisi untuk
membiasakan diri. David Hutchins, supervisor garis depan atau "pemimpin" di rolling mill di akuisisi besar
pertama Nucor, pabrik Auburn-nya, menjelaskan cara berpikir lama. Pekerjaan rolling mill adalah
mengencerkan baja yang dibuat di tungku pabrik panas, mempersiapkannya untuk dipotong menjadi
lembaran. Pada hari-hari sebelum akuisisi Nucor, jika pemotongan mundur, Hutchins hanya akan istirahat.
"Kami akan duduk, minum secangkir kopi, dan mengeluh: 'Orang-orang itu bau,'' katanya. "Di Nucor, kami
bukan 'kalian' dan 'kami teman-teman.' Ini kita semua. Di mana pun hambatannya, kita pergi ke sana, dan
semua orang mengerjakannya."

Butuh waktu enam bulan untuk meyakinkan para pekerja Auburn bahwa mereka akan bekerja lebih baik di bawah
sistem gaji Nucor. Selama waktu itu perusahaan membayar orang berdasarkan formula lama mereka tetapi memposting
apa yang akan mereka terima di bawah formula Nucor. Tak lama kemudian, angka-angka itu menjadi argumen yang kuat
untuk beralih. Hutchins melihat kenaikan gajinya dari $53.000 tahun sebelum penjualan menjadi $67.000 pada tahun 2001
dan menjadi $92.000 tahun lalu. "Sepertinya saya mendapat pekerjaan kedua, dan saya melakukan pekerjaan yang sama,"
katanya. Hari ini telah menjadi prosedur standar bagi tim dokter hewan Nucor, termasuk orang-orang yang bekerja di lantai
pabrik, untuk mengunjungi rekan-rekan mereka dalam akuisisi apa pun. Mereka menjelaskan sistem dari mata ke mata.

Imbalannya untuk Nucor? Pada tahun kedua operasi Nucor Auburn, dengan lebih sedikit orang dan
tanpa investasi modal yang besar, pabrik mengalami peningkatan 14% dalam total pengiriman. Akuisisi lain
telah melihat lompatan besar dalam produksi juga. Pabrik yang dibeli di Tuscaloosa, Ala., berubah dari 800.000
ton per tahun menjadi 1,2 juta dengan Nucor hanya dalam dua tahun. Sebuah pabrik bar di Marion, Ohio,
diakuisisi tahun lalu, telah mendorong produksi tahunan dari 400.000 ton menjadi 450.000.

Tetapi berfokus hanya pada bayaran berarti melewatkan sesuatu yang istimewa tentang budaya yang telah
diciptakan Nucor. Ada persaingan yang sehat antar fasilitas dan bahkan antar shift, diimbangi dengan sejarah
panjang kerjasama dan berbagi ide. Rick Ryan, supervisor departemen pengiriman di pabrik Auburn, telah
melakukan perjalanan untuk mempelajari pabrik di Nebraska dan Carolina Selatan. Ryan selalu menggunakan balok
kayu sebagai penyangga di bawah ikatan baja yang diproduksi pabrik. Namun setelah melihat pabrik Nucor lainnya
menggunakan balok baja, dia beralih. Karena mereka dapat digunakan kembali, Ryan memperkirakan langkah itu
menghemat $ 150.000 per tahun.
 Karena selalu ada ruang untuk perbaikan, manajer pabrik secara teratur mengadakan kontes shift untuk mencoba
mengalahkan satu sama lain pada tujuan yang ditetapkan, umumnya terkait dengan keselamatan, efisiensi, atau keluaran.
Ryan mengatakan pabrik Nucor di Utah adalah patokan akhir-akhir ini. Ini adalah yang paling menguntungkan, dengan
biaya terendah per ton. "Mereka memiliki segalanya untuk sains," kata Ryan kagum. "Ini memberi Anda sesuatu untuk
ditembak."

Pengusaha Dalam Rumah

Seiring pertumbuhan Nucor, fasilitas yang ada yang membuat produk yang tumpang tindih dengan
pabrik yang diakuisisi mungkin perlu mencari bisnis baru untuk dijadikan cabang. Jadi karyawan Nucor harus
berinovasi dari titik-titik sulit dan menjadi lebih menguntungkan. Pabrik Crawfordsville termasuk di antara
mereka yang merasakan tekanan. Ini terkenal sebagai tempat yang mempelopori komersialisasi pengecoran
baja tipis yang memungkinkan pabrik mini seperti Nucor untuk bersaing dengan Old Guard di industri. Tapi
Crawfordsville tidak berada di jalur air yang besar, kerugian pada saat biaya bahan bakar yang tinggi. Sebagai
pabrik lembaran Nucor tertua, tidak dapat membuat lembaran selebar pabrik Nucor lainnya, termasuk pabrik
raksasa di Decatur yang diakuisisi pada tahun 2002.

Jadi, Manajer Umum Ron Dickerson lebih memfokuskan produksi Crawfordsville pada jenis baja yang lebih
sulit dibuat, lebih menguntungkan, dan tidak terlalu terancam oleh impor. Sekarang, Crawfordsville dapat membuat
160 jenis baja yang berbeda. Mereka dengan kandungan karbon tinggi, misalnya, lebih kuat dan lebih ringan dan
sangat berguna untuk ikatan baja untuk pengiriman dan suku cadang mobil. Butuh banyak pekerjaan untuk mencari
tahu bagaimana membuat baja jenis ini, yang rentan retak pada pertengahan produksi, tetapi para pekerja gelisah
untuk mendapatkan kesempatan itu. Mereka menginginkan lebih banyak pekerjaan untuk pabrik sehingga mereka
bisa mendapatkan lebih banyak jam kerja. Pabrik raksasa Berkeley milik Nucor telah mengalami evolusi serupa,
menambahkan mesin baru, termasuk pengurai vakum senilai $20 juta yang digunakan untuk baja ultraclean dengan
margin lebih tinggi. Persaingan internal dari Decatur "memaksa kami untuk menjadi lebih baik lebih cepat,"

Seperti banyak karyawan lainnya, Hall terkadang terdengar seperti iklan berjalan untuk Nucor. Mengajak
seorang pengunjung keluar dari kantornya dan ke lantai pabrik, dia menyebutkan bahwa dia sering berjalan
melewati pabrik pada hari Sabtu pagi pukul 5 atau 6 pagi untuk mengobrol dengan pekerja lini sebelum sarapan
dengan anak-anaknya pada pukul 9 pagi. semua retorika yang Anda inginkan," kata Ladd, "tetapi orang-orang di
pabrik, itulah yang membuatnya menjadi Nucor."

pertanyaan

1. Nucor bergerak di bisnis apa dan bagaimana strategi bisnisnya berbeda dengan para
pesaingnya?

2. Peran apa yang dimainkannya dalam menciptakan tenaga kerja yang termotivasi yang
merupakan kunci pelaksanaan strategi bisnis Nucor? Apa perbedaan kompensasi di Nucor
dengan kompensasi di perusahaan pesaing?

3. Apakah produktivitas tenaga kerja di Nucor dan dampaknya berakar pada sistem
kompensasi, atau adakah aspek kunci lain dari strategi sumber daya manusia yang juga
penting? Menjelaskan.