Diterjemahkan dari bahasa Afrikans ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Cara Merawat Bos Berikutnya

Oleh Louis Lavelle di New York

Dari semua tantangan yang dihadapi manajer dan direktur, hanya sedikit yang sesulit atau sepenting
menemukan dan melatih kepala eksekutif yang sedang menunggu. Di Coca-Cola, Xerox, dan Procter & Gamble,
suksesi CEO ditandai dengan pencarian yang panjang, pilihan yang buruk, atau transisi yang gagal. Tetapi sebuah
perusahaan dengan No. 2 dapat memadamkan ketidakpastian, bahkan dalam keadaan darurat yang paling buruk
sekalipun. Ketika McDonald's Corp. CEO James Cantalupo meninggal karena serangan jantung pada April. 19, dewan
menunjuk Chief Operating Officer Charles H. Bell ke posnya dalam beberapa jam.

Kenneth W. Freeman, CEO Quest Diagnostics Inc., bertekad untuk tidak meninggalkan perusahaannya dalam
keadaan darurat. Dia mulai merawat penggantinya yang dipilih sendiri lima tahun lalu. Ketika dia mentransfer
manajemen perusahaan pengujian medis senilai $ 4,7 miliar ke Surya N. Mohapatra pada pertemuan tahunan 4 Mei,
itu akan menjadi puncak dari proses suksesi yang cermat yang menurut para ahli adalah studi kasus tentang cara
memilih CEO dan calon CEO masa depan. mempersiapkan dia untuk pekerjaan itu. Marc S. Effron, pemimpin praktik
global untuk konsultan Hewitt Associates Inc., mengatakan bahwa perencanaan suksesi yang cermat di perusahaan
yang berbasis di Teterboro akan terbayar dengan CEO baru yang dapat mulai beroperasi. "Ini sangat tidak biasa,"
kata Effron tentang upaya Freeman. "Mereka akan melihat manfaatnya."

Pencarian Freeman untuk penerus dimulai pada tahun 1999. Dia berada di ambang akuisisi yang akan
melipatgandakan pendapatan Quest dalam lima tahun. Tapi dia tahu pesta pembelian tidak bisa bertahan lama dan bahwa
CEO Quest berikutnya akan membutuhkan latar belakang sains untuk memanfaatkan kemajuan dalam kedokteran dan
teknologi untuk menghasilkan pertumbuhan internal. Untuk mengidentifikasi kandidat, dia menempatkan 200 eksekutif dari
Quest dan saingan yang baru saja diakuisisi melalui sebuahAnak magang-seperti tantangan: tugas kasus sepanjang hari
yang memungkinkan dia untuk melihat keterampilan kepemimpinan mereka dalam tindakan. "Ini adalah warisannya," kata
Audrey B. Smith, konsultan Development Dimensions International yang bekerja dengan Freeman. "Dia merasakan tekanan
besar untuk membuat keputusan yang tepat."

Dari semua eksekutif, satu yang menonjol: chief operating officer barunya. Mohapatra datang ke
Quest pada bulan Februari 1999, dari Picker International, pembuat sistem pencitraan medis. Dia
memiliki pengalaman yang luas dalam penyakit kardiovaskular dan teknologi informasi - bidang yang
penting bagi masa depan Quest. Terlebih lagi, dia adalah materi CEO. Freeman berkata: "Inilah seorang
pria yang sangat cerdas, yang dapat menyeimbangkan sejumlah besar prioritas pada saat yang sama,
yang dapat sangat fokus, dan yang tidak tahu arti kegagalan."

Empat bulan setelah kedatangan Mohapatra, Freeman mengangkatnya sebagai presiden, memberinya
kesempatan yang jelas - tetapi tidak menjamin - untuk menduduki posisi puncak. Kedua pria itu sangat berbeda.
Mohapatra, seorang ilmuwan dengan beberapa paten atas namanya, dibesarkan di India. Freeman, seorang warga
New York, memiliki karir keuangan yang panjang di Corning Inc.. Ketika Corning Clinical Laboratories dipisahkan
sebagai Quest pada tahun 1996, Freeman menjadi CEO, posisi yang dia katakan tidak akan dia tempati selama lebih
dari 10 tahun.

Pelopor terdepan atau bukan, dengan cepat menjadi jelas bahwa jika Mohapatra ingin menjadi CEO, dia
membutuhkan keterampilan kepemimpinan dasar. Selama minggu pertamanya, salah satu kekurangan yang paling
mencolok, keterampilan berbicara di depan umum yang buruk, menjadi jelas. Pada "pertemuan kota" dengan karyawan di
Baltimore, Mohapatra mengatakan kepada 800 orang bahwa dia senang berada di sana - lalu diam. Freeman memutuskan
cara terbaik untuk membujuk Mohapatra keluar dari cangkangnya adalah diadili dengan api. Pada bulan-bulan berikutnya,
dia meminta Mohapatra membuat komentar tanpa naskah kepada karyawan, bertemu dengan pemegang saham, dan
pertanyaan lapangan dari analis melalui panggilan konferensi. Dia sekarang menjadi pembicara yang lebih halus dan
percaya diri.
 Sebagai seorang ilmuwan, Mohapatra datang ke Quest dengan kebiasaan yang menurut Freeman dapat
melemahkannya sebagai CEO. Seorang pemikir yang mendalam, ia membutuhkan waktu berminggu-minggu untuk
membuat keputusan yang seharusnya hanya memakan waktu berhari-hari. Dan dia jauh lebih "langsung" daripada yang
seharusnya, terkadang membuka kembali wawancara untuk pekerjaan yang siap diisi oleh bawahannya. Freeman
menantang Mohapatra untuk membuat keputusan lebih cepat dan memberikan otoritas lebih kepada tim eksekutifnya.
Setiap Minggu sore selama lima tahun, keduanya terlibat dalam percakapan telepon yang panjang di mana Freeman akan
menganalisis gaya manajemen Mohapatra yang berkembang dan menyarankan perbaikan lebih lanjut. Itu, Freeman
sekarang mengakui, "penggerutuan murni." Mungkin, tapi itu berhasil. "Apakah saya lebih siap sekarang daripada empat
tahun lalu? Tentu saja," kata Mohapatra.

Menyesuaikan keterampilan manajemen Mohapatra hanyalah bagian dari tantangan. Menjadikannya sebagai
peserta dewan yang aktif juga sama pentingnya. Ketika dia tiba, Mohapatra tunduk pada Freeman dalam debat
dewan, berkontribusi sedikit. Freeman memaksanya untuk lebih tegas - pada awalnya diam-diam, dengan
meninggalkan ruangan selama diskusi, dan kemudian dengan memintanya untuk melakukan presentasi dewan
formal. Bahkan setelah bergabung dengan dewan pada tahun 2002, Mohapatra terus menganggap beberapa
direktur sebagai penyendiri. Dengan mengubah tempat duduk, Freeman mampu meningkatkan waktu tatap muka
Mohapatra dengan sutradara lain. "Anda ingin seseorang dapat mengungkapkan pikiran mereka dan berpartisipasi,"
kata Gail R. Wilensky, direktur independen. "Itu membantu."

Ketika masa inkubasi panjangnya berakhir, kesuksesan Mohapatra akan jauh dari pasti. Mempertahankan
pertumbuhan dua digit tidak akan mudah karena target pengambilalihan menjadi langka. Begitulah dalam bisnis; masa
depan tidak pernah pasti. Tetapi Freeman telah melakukan sebanyak mungkin untuk meningkatkan peluang yang dapat
dilakukan oleh seorang CEO.

pertanyaan

1. Kegiatan pengembangan apa yang dilakukan Kenneth Freeman untuk memperkuat keterampilan Surya
Mohapatra (penggantinya)? Buat daftar kegiatan dan keterampilan yang mereka rancang untuk
ditingkatkan. Kegiatan pengembangan apa lagi yang bisa dia gunakan? Identifikasi kegiatan
pengembangan dan keterampilan yang akan mereka targetkan untuk ditingkatkan.

Bisakah seorang pelatih membantu Mohapatra mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi CEO yang efektif?
Menjelaskan.

3. Rekomendasi apa yang Anda miliki untuk mengidentifikasi dan mempersiapkan manajer untuk
posisi CEO? Tunjukkan proses perencanaan suksesi serta kegiatan pengembangan yang akan
Anda rekomendasikan.