TUGAS INDIVIDU

ANALISIS IN THE LEAD

TUGAS KE 4

Diajukan Oleh:
Bunga Ayuningsih
NIM: 201970072
NIRM: 20193366340350541

JURUSAN AKUNTANSI
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
BEKASI
2022
In The Lead 8-5
Facebook
Ketika seorang manajer meminta Mike Welsh untuk bergabung dengan tim yang
membantu melatih karyawan baru Facebook, dia berkata, ''Apakah Anda gila? Saya tidak memiliki
SDM dan tidak memiliki pengalaman pengembangan pembelajaran dan saya memiliki dua gelar
akuntansi untuk membuktikannya.'' Welsh datang ke Facebook dari PricewaterhouseCoopers
sebagai akuntan manajemen risiko, tetapi seorang manajer memperhatikan bahwa dia memiliki
bakat untuk membantu orang mempelajari konsep baru. Sekarang, Welsh adalah '' Insinyur Orang
'' untuk Facebook. Dia mengatakan itu adalah tempat pertama dia bekerja di mana karyawan
dialihkan ke peran atau posisi baru berdasarkan kekuatan mereka.
Para pemimpin Facebook ingin orang-orang bekerja di bidang yang sesuai dengan
kemampuan dan minat alami mereka. Karyawan memiliki tingkat kebebasan yang luar biasa untuk
memilih tugas mereka, bahkan jika itu adalah sesuatu di luar bidang keahlian mereka. Paddy
Underwood datang ke Facebook sebagai pengacara yang bekerja di tim privasi. Dua tahun
kemudian, dia memutuskan untuk membuat produk sebagai gantinya. Selain itu, seperti halnya
Mike Welsh, para pemimpin sering kali mendorong orang untuk mengubah peran berdasarkan apa
yang mereka lakukan dengan baik.
Pendekatan ini didasarkan pada ide dan penelitian Marcus Buckingham, rekan penulis
Now, Discover Your Strengths. Pada tahun 2008, COO Sheryl Sandberg membawa Buckingham
ke Facebook sebagai konsultan. Para pemimpin puncak mengikuti tes StrengthsFinder 2.0 dan
belajar bagaimana memanfaatkan kekuatan mereka sebaik-baiknya dan mengatasi kelemahan
mereka. Para pemimpin menganut filosofi tersebut, dan perusahaan Buckingham sekarang melatih
semua manajer Facebook untuk membantu menempatkan orang-orang pada pekerjaan yang akan
membuat mereka paling bahagia, paling termotivasi, dan paling produktif.

Analisis
Berdasarkan pada materi yang terdapatalam 8-5 Giving Meaning To Work Through Engagement
para pemimpin facebook melalui keterlibatan karyawan atau employee engagement. Engagement
berarti bahwa orang-orang menikmati pekerjaan mereka dan puas dengan kondisi kerja mereka,
berkontribusi secara antusias untuk memenuhi tujuan tim dan organisasi, dan merasakan rasa
memiliki dan komitmen terhadap organisasi. Serta para pemimpin facebook memberikan
penghargaan interistik terhadap karyawan mereka dimana Penghargaan intrinsik (intrinsic
rewards) berasal dari kepuasan dan kenikmatan internal yang diterima seseorang dalam proses
melakukan tindakan tertentu. Memecahkan masalah untuk memberi manfaat bagi orang lain dapat
memenuhi misi pribadi, atau penyelesaian tugas yang kompleks dapat memberikan perasaan
pencapaian yang menyenangkan. Penghargaan intrinsik bersifat internal dan di bawah kendali
individu, seperti untuk terlibat dalam perilaku tugas untuk memenuhi kebutuhan kompetensi dan
penentuan nasib sendiri. Dimana para pemimpin mengingginkan orang-orang bekerja di bidang
yang sesuai dengan kemampuan dan minat alami mereka. Karyawan memiliki tingkat kebebasan
yang luar biasa untuk memilih tugas mereka, bahkan jika itu adalah sesuatu di luar bidang keahlian
mereka

In The Lead 9-2e

Seattle Seahawks dikenal memiliki salah satu pertahanan terbaik dalam sepak bola NFL.
Memiliki pemain berbakat hanyalah bagian dari formula. Alasan besar lainnya Seahawks sangat
baik adalah tingkat komunikasi yang terbuka dan jujur yang tidak biasa. Earl Thomas, bintang
keselamatan tim, mengatakan ada banyak ''pembicaraan keras'', istilahnya untuk percakapan yang
jujur. Karena kejujuran yang ditunjukkan para pemain satu sama lain, seorang reporter Wall Street
Journal mengatakan bahwa Seahawks memiliki ''mungkin ruang ganti yang paling sehat secara
emosional di NFL.'' Ini adalah strategi yang disengaja oleh pelatih Pete Carroll dan manajer umum
John Schneider. Dengan Seahawks, siapa pun yang melihat kesalahan atau masalah mengatakan
sesuatu tentangnya. Para pemain mengakui kejujuran yang brutal terkadang sulit, tetapi dalam
jangka panjang mereka mengatakan itu membantu mereka menjadi lebih baik di dalam dan di luar
lapangan. Banyak juga yang lebih suka tidak perlu khawatir tentang di mana mereka berdiri. ''Ini
membuat Anda merasa damai,'' kata salah satu pemain. ''Anda tidak pernah khawatir tentang apa
yang dipikirkan pria.''

Analisis
Berdasarkan pada materi yang terdapat di dalam 9-2e Communicating with Candor para anggota
seattle seahawks menerapkan untuk berkomunikasi dengan keterusterangan. Berkomunikasi
dengan kejujuran berarti berterus terang, jujur, dan jelas tentang apa yang perlu dilakukan pengikut
untuk memenuhi tujuan, disertai pengungkapkan rasa hormat kepada orang lain dan tidak membuat
orang lain merasa diremehkan, dikendalikan, atau dieksploitasi. Berkomunikasi dengan
keterusterangan berarti memberi tahu pengikut secara tepat di mana posisi pemimpin dan apa yang
diharapkan pemimpin dari mereka. Pemimpin yang berkomunikasi dengan keterusterangan lebih
fokus pada persepsi spesifik yang mereka miliki dan pengaruhnya terhadap pemimpin dan
organisasi daripada menuduh atau menyalahkan orang lain. Mereka berpegang pada fakta daripada
penilaian dan sangat jelas tentang apa yang mereka inginkan dari pengikut. Dalam sebuah
organisasi di mana komunikasi yang jujur adalah norma, semuanya bekerja lebih cepat dan lebih
baik.

In The Lead 10-1b

Chris Rufer, pendiri Morning Star, pengolah tomat dengan tiga pabrik yang memproduksi produk
untuk perusahaan seperti Heinz dan Campbell Soup Company, percaya jika orang dapat mengatur
kerumitan hidup mereka sendiri tanpa bos, tidak ada alasan mereka bisa' t mengelola diri mereka
sendiri di tempat kerja. Rufer mendirikan Morning Star berdasarkan kerja tim mandiri, di mana
tidak ada seorang pun yang memiliki bos dan tim karyawan menegosiasikan tanggung jawab satu
sama lain. Namun, ketika perusahaan tumbuh dari 24 rekan kerja (sebutan karyawan) asli menjadi
sekitar 400, masalah terjadi. Beberapa orang mengalami kesulitan bekerja di lingkungan tanpa bos
dan tanpa hierarki. Menangani konflik tak terhindarkan yang muncul di tempat kerja mana pun
merupakan tantangan khusus. Oleh karena itu, Rufer mendirikan Institut Manajemen Mandiri
Bintang Kejora untuk memberikan pelatihan kepada orang-orang tentang prinsip dan sistem
manajemen diri. Setiap rekan sekarang menjalani pelatihan, dalam kelompok kecil yang terdiri
dari 10 hingga 15 orang, untuk belajar bagaimana bekerja secara efektif sebagai bagian dari tim;
bagaimana menangani tanggung jawab yang biasanya dilakukan oleh manajer; bagaimana
menyeimbangkan kebebasan dan akuntabilitas; bagaimana memahami dan berkomunikasi secara
efektif dengan orang lain; dan bagaimana mengelola konflik.
Analisis
Kepuasan kerja meningkat sebagian karena bekerja dalam tim mandiri memungkinkan orang
merasa tertantang, menemukan pekerjaan mereka bermakna, merasa lebih mengontrol kehidupan
kerja mereka, dan mengembangkan rasa identitas yang lebih kuat dengan organisasi. Morning
Pertunjukan bintang, kerja tim yang efektif tidak terjadi begitu saja. Pemimpin bertanggung jawab
untuk membentuk kinerja tim, seperti yang akan kami jelaskan nanti dalam bab ini. Secara khusus,
pelatihan berkelanjutan sangat penting bagi orang-orang untuk bekerja secara efektif dalam tim
yang diarahkan sendiri. Berdasarkan pada materi yang terdapat di dalam 10-1b Types of Teams
Morning Star self-direct. Self-direct memiliki akses ke informasi dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melakukan tugas yang lengkap dan diberdayakan dengan otoritas pengambilan
keputusan untuk mengambil alih tugas seperti memilih anggota baru, menjadwalkan pekerjaan
atau liburan, dan mengevaluasi kinerja. Tim mandiri biasanya tidak sepenuhnya otonom, di mana
para pemimpin organisasi menetapkan arah keseluruhan dan memantau pekerjaan tim secara
teratur. Namun, tim-tim ini dilatih secara efektif untuk bekerja dengan pengawasan minimum, dan
para anggota bertanggung jawab bersama untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah.
Tim mandiri biasanya memilih salah satu dari mereka sendiri untuk melayani sebagai pemimpin
tim, dan pemimpin dapat berubah setiap tahun. Beberapa tim berfungsi tanpa pemimpin yang
ditunjuk, jadi siapa pun dapat memainkan peran kepemimpinan tergantung pada situasinya.

In The Lead 11-6

Google dan Intel
Laszlo Bock, kepala sumber daya manusia Google, mengatakan '' Anda biasanya tidak
melihat manifestasi bias secara langsung,'' di perusahaan. ''Kadang-kadang Anda akan memiliki
beberapa idiot melakukan sesuatu yang bodoh dan menyakitkan, dan saya suka memecat orang-
orang itu.'' Tapi Bock dan para pemimpin Google lainnya tahu itu adalah bias tersembunyi dan
seringkali tidak disadari yang bisa menjadi masalah sebenarnya. Google memulai lokakarya
pelatihan keragaman untuk semua karyawan pada tahun 2013 untuk membantu orang menghadapi
dan mengatasi bias yang tersembunyi dalam diri mereka, dengan fokus khusus pada bagaimana
bias yang tidak disadari memengaruhi keputusan perekrutan dan promosi. Meskipun ada beberapa
hasil eksplisit, para pemimpin Google mengatakan hanya dengan mengakui masalahnya mulai
menggeser Google ke budaya yang lebih inklusif.
Di Intel, para pemimpin mengambil langkah yang lebih konkrit. Pada awal 2015,
perusahaan mengumumkan tujuan untuk meningkatkan jumlah wanita, Afrika-Amerika, Hispanik,
dan kelompok minoritas lainnya setidaknya 14 persen dalam lima tahun. ''Ini adalah waktu yang
tepat untuk membuat pernyataan yang berani,'' kata CEO Intel Brian M. Krzanich. Intel juga
menyiapkan dana $300 juta yang akan digunakan untuk meningkatkan keragaman tenaga kerja
Intel, menarik lebih banyak wanita dan minoritas ke bidang teknologi, dan membuat industri lebih
terbuka bagi minoritas. Pendeta Jesse L. Jackson, Sr., yang memimpin kampanye untuk menekan
perusahaan teknologi tentang keragaman, menyambut baik langkah berani Intel dan yakin itu akan
memaksa perusahaan lain untuk mengikuti jejak mereka

Analisis
Berdasarkan di bab 11 para pemimpin google dan intel mengembangkan diversity. Diversity
merupakan perbedaan dari berbagai macam orang, seperti umur, ras, status pernikahan, physical
ability, income level dan lifestyle. Workforce Diversity berarti tenaga kerja yang terdiri dari orang-
orang dengan manusia yang berbeda kualitas atau yang termasuk dalam berbagai kelompok
budaya. Tujuan bagi para pemimpin saat ini adalah untuk menyadari bahwa setiap orang dapat
membawa nilai dan kekuatan ke tempat kerja berdasarkan kombinasi karakteristiknya sendiri yang
beragam. Organisasi membangun program keragaman tenaga kerja untuk mempromosikan
perekrutan, inklusi, dan kemajuan karir dari karyawan yang beragam dan untuk memastikan bahwa
perbedaan diterima dan dihormati di tempat kerja. Google dan Intel tentu saja tidak sendirian
dalam mengatasi kurangnya keragaman dalam organisasi mereka. Tenaga kerja dan kepemimpinan
di sebagian besar perusahaan teknologi besar didominasi oleh laki-laki dan terutama kulit putih
dan Asia. Para pemimpin berharap membawa masalah ini ke tempat terbuka adalah awal menuju
industri teknologi yang lebih beragam. Para pemimpin di industri lain juga berjuang untuk
meningkatkan keragaman dan inklusivitas.