Bab 3: Memahami Orang di Tempat Kerja:Individu

Perbedaan dan Persepsi Tujuan Pembelajaran Setelah membaca bab ini, Anda
harus mampu melakukan hal berikut:
1. Mendefinisikan kepribadian dan menjelaskan bagaimana hal itu mempengaruhi
perilaku kerja.
2. Memahami peran nilai dalam menentukan perilaku kerja.
3. Menjelaskan proses persepsi dan bagaimana hal itu mempengaruhi perilaku
kerja.
4. Memahami bagaimana perbedaan individu mempengaruhi etika.
5. Memahami pengaruh lintas budaya terhadap perbedaan dan persepsi individu.

Individu membawa sejumlah perbedaan untuk bekerja, seperti kepribadian yang

unik, nilai-nilai, emosi, dan suasana hati. Ketika karyawan baru memasuki
organisasi, karakteristik stabil atau sementara mereka mempengaruhi bagaimana
mereka berperilaku dan bekerja. Selain itu, perusahaan mempekerjakan orang
dengan harapan bahwa individu tersebut memiliki keterampilan, kemampuan,
kepribadian, dan nilai tertentu. Oleh karena itu, penting untuk memahami
karakteristik individu yang penting bagikaryawan
perilakudi tempat kerja.

3.1 Nasihat untuk Mempekerjakan Karyawan yang Sukses: Kasus Guy Kawasaki

Ketika orang berpikir tentang kewirausahaan, mereka sering berpikir tentang Guy
Kawasaki
(http://www.guykawasaki.com), seorang kapitalis ventura Silicon Valley dan penulis
sembilan buku sebagai tahun 2010, termasuk The Art of the Start dan The
Macintosh Way. Selain menjadi penulis buku terlaris, ia telah sukses di berbagai
bidang, termasuk mendapatkan gelar dari Universitas Stanford dan UCLA; menjadi
bagian integral dari komputer pertama Apple; menulis kolom untuk Forbes dan
Majalah Pengusaha; dan mengambil usaha kewirausahaan seperti salah satu
pendiri Alltop, sebuah situs berita agregat, dan menjadi direktur pelaksana Garage
Technology Ventures. Kawasaki percaya pada kekuatan perbedaan individu. Dia
percaya bahwa perusahaan yang sukses mencakup orang-orang dari berbagai
lapisan masyarakat, dengan latar belakang yang berbeda dan dengan kekuatan
yang berbeda dan kelemahan yang berbeda. Membentuk tim yang efektif
memerlukan sejumlah pemantauan diri dari pihak manajer. Kawasaki berpendapat
bahwa kebanyakan individu memiliki kepribadian yang dapat dengan mudah
menghalangi tujuan ini. Dia menjelaskan, “Yang paling penting adalah
mempekerjakan orang yang melengkapi Anda dan lebih baik dari Anda di bidang
tertentu. Orang baik mempekerjakan orang yang lebih baik dari diri mereka sendiri.”
Dia juga percaya bahwa karyawan biasa-biasa saja mempekerjakan karyawan yang
kurang berbakat untuk merasa lebih baik tentang diri mereka sendiri. Akhirnya, ia
percaya bahwa peran seorang pemimpin adalah untuk menghasilkan lebih banyak
pemimpin, bukan untuk menghasilkan pengikut, dan untuk dapat mencapai ini,
seorang pemimpin harus mengimbangi kelemahan mereka dengan mempekerjakan
individu yang mengkompensasi kekurangan mereka.

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif saat ini, individu ingin menganggap diri
mereka sangat diperlukan untuk keberhasilan suatu organisasi. Karena persepsi
individu bahwa dia adalah orang yang paling penting dalam sebuah tim dapat
menghalangi, Kawasaki berpendapat bahwa banyak orang lebih suka melihat
perusahaan gagal daripada berkembang tanpa mereka. Dia menyarankan bahwa
kita harus mulai bergerak melewati ini dan untuk melihat nilai yang dapat dibawa
oleh persepsi dan nilai yang berbeda ke perusahaan, dan tujuan setiap individu
harus membuat organisasi tempat seseorang
bekerja lebih kuat dan lebih dinamis. Di bawah jenis pemikiran ini, meninggalkan
perusahaan dalam kondisi yang lebih baik daripada yang ditemukan, itu menjadi
sumber kebanggaan. Kawasaki memiliki banyak peran yang berbeda dalam karir
profesionalnya dan sebagai hasilnya menyadari bahwa sementara persepsi dan
sikap yang berbeda mungkin membuat penerapan protokol baru menjadi sulit,
keragaman yang sama inilah yang membuat sebuah
organisasi lebih berharga. Beberapa manajer takut akan keragaman dan
kemungkinan kerumitan yang ditimbulkannya, dan mereka membuat kesalahan
dengan mempekerjakan individu yang sama tanpa perbedaan apa pun. Dalam hal
perekrutan, Kawasaki percaya bahwa putaran awal wawancara untuk karyawan baru
harus dilakukan melalui telepon. Karena kesan pertama sangat penting, ini
memastikan
bahwa pengaruh eksternal, negatif atau positif, bukan bagian dari proses
pengambilan keputusan.

Banyak orang yang keluar dari sekolah bisnis percaya bahwa jika mereka memiliki
pemahaman keuangan yang kuat, maka mereka akan menjadi pemimpin dan
manajer yang sukses dan tepat. Kawasaki telah belajar bahwa matematika dan
keuangan adalah bagian "mudah" dari pekerjaan apa pun. Dia mengamati bahwa
tantangan sebenarnya datang dalam mencoba mengelola orang secara efektif.
Dengan melihat ke belakang, Kawasaki menyesali pilihan yang dia buat di
perguruan tinggi, dengan mengatakan, "Saya seharusnya mengambil perilaku
organisasi dan psikologi sosial" untuk lebih siap menghadapi nuansa individu orang.
Dia juga percaya bahwa bekerja keras adalah kunci sukses dan bahwa individu yang
belajar bagaimana belajar adalah yang paling efektif dari waktu ke waktu.

Jika tidak ada yang lain, Guy Kawasaki memberikan kata-kata bijak sederhana untuk
diingat ketika memulai jalur karir baru: jangan dibutakan oleh kesalahan Anda, tetapi
jadikan itu sebagai pelajaran tentang apa yang tidak boleh dilakukan. Dan yang
paling penting, kejar kegembiraan dan tantang asumsi pribadi Anda.
3.2 Perspektif Interaksionis: Peran Kesesuaian

Tujuan Pembelajaran

1. Membedakan antara kecocokan orang-organisasi dan kecocokan orang-

pekerjaan.
2. Memahami hubungan antara kecocokan orang-pekerjaan dan perilaku kerja.
3. Memahami hubungan antara kecocokan orang-organisasi dan perilaku kerja.

Perbedaan individu penting di tempat kerja. Manusia membawa kepribadian mereka,

kemampuan fisik dan mental, dan sifat-sifat stabil lainnya untuk bekerja. Bayangkan
Anda sedang mewawancarai seorang karyawan yang proaktif, kreatif, dan mau
mengambil risiko. Apakah orang ini akan menjadi kandidat pekerjaan yang baik?
Perilaku apa yang Anda harapkan dari orang ini untuk ditunjukkan?

Pertanyaan yang diajukan di atas menyesatkan. Sementara manusia membawa sifat

mereka untuk bekerja, setiap organisasi berbeda, dan setiap pekerjaan dalam
organisasi juga berbeda. Menurut perspektif interaksionis, perilaku adalah fungsi dari
orang dan situasi yang berinteraksi satu sama lain. Pikirkan tentang itu. Apakah
orang yang pemalu akan berbicara di kelas? Sementara orang yang pemalu
mungkin tidak ingin berbicara, jika individu tersebut sangat tertarik pada subjek,
mengetahui jawaban atas pertanyaan, dan merasa nyaman dalam lingkungan kelas,
dan jika instruktur mendorong partisipasi dan partisipasi adalah 30% dari nilai
kursus. , terlepas dari tingkat rasa malunya, orang tersebut mungkin merasa
cenderung untuk berpartisipasi. Demikian pula, perilaku yang mungkin Anda
harapkan dari seseorang yang proaktif, kreatif, dan bersedia mengambil risiko akan
bergantung pada situasinya.

Saat merekrut karyawan, perusahaan tertarik untuk menilai setidaknya dua jenis
kecocokan. Kecocokan orang-organisasi mengacu pada sejauh mana nilai-nilai
seseorang, kepribadian, tujuan, dan karakteristik lainnya cocok dengan organisasi.
Kesesuaian orang-pekerjaan adalah sejauh mana keterampilan, pengetahuan,
kemampuan, dan karakteristik seseorang sesuai dengan tuntutan pekerjaan.
Dengan demikian, seseorang yang proaktif dan kreatif mungkin sangat cocok untuk
perusahaan di sektor teknologi tinggi yang akan mendapat manfaat dari individu
yang berani mengambil risiko, tetapi mungkin tidak cocok untuk perusahaan yang
menghargai perilaku rutin dan dapat diprediksi, seperti akuntan. . Demikian pula,
orang ini mungkin sangat cocok untuk pekerjaan seperti ilmuwan, tetapi tidak cocok
untuk pekerjaan kantor rutin. Kasus pembuka menggambarkan satu metode untuk
menilai kecocokan orang-organisasi dan orang-pekerjaan pada pelamar kerja.

Hal pertama yang dilihat banyak perekrut adalah kecocokan orang-pekerjaan. Ini
tidak mengherankan, karena kecocokan orang-pekerjaan terkait dengan sejumlah
sikap kerja positif seperti kepuasan dengan lingkungan kerja, identifikasi dengan
organisasi, kepuasan kerja, dan perilaku kerja seperti prestasi kerja. Perusahaan
sering juga tertarik untuk merekrut kandidat yang cocok dengan budaya perusahaan
(mereka yang memiliki kecocokan orang-organisasi yang tinggi). Ketika orang
masuk ke dalam organisasi mereka, mereka cenderung lebih puas dengan
pekerjaan mereka, lebih berkomitmen pada perusahaan mereka, dan lebih
berpengaruh di perusahaan mereka, dan mereka sebenarnya bertahan lebih lama di
perusahaan mereka (Anderson, Spataro, & Flynn, 2008; Cable & DeRue, 2002;
Caldwell & O'Reilly, 1990; Chatman, 1991; Hakim & Cable, 1997; Kristof-Brown,
Zimmerman, & Johnson, 2005; O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991; Saks &
Ashforth, 2002) . Salah satu area kontroversi adalah apakah orang-orang ini
berkinerja lebih baik. Beberapa penelitian telah menemukan hubungan positif antara
kecocokan orang-organisasikesesuaian
dan kinerja pekerjaan, tetapi temuan ini tidak ada di semua penelitian, sehingga
tampaknyadengan budaya perusahaan terkadang hanya akan memprediksi kinerja
pekerjaan (Arthur et al., 2006). Tampaknya juga menyesuaikan diri dengan budaya
perusahaan lebih penting bagi sebagian orang daripada bagi orang lain. Misalnya,
orang yang telah bekerja di banyak perusahaan cenderung lebih memahami dampak
budaya Perusahaan, dan oleh karena itu mereka lebih memperhatikan apakah
mereka akan cocok dengan perusahaan saat membuat keputusan (Kristof-Brown,
Jansen, & Colbert, 2002). Juga, ketika mereka membangun hubungan yang baik
dengan supervisor mereka dan perusahaan, ketidakcocokan tampaknya tidak
menyebabkan ketidakpuasan dalam pekerjaan (Erdogan, Kraimer, & Liden 2004).

Pengambilan Kunci

Meskipun ciri-ciri kepribadian dan perbedaan individu lainnya penting, kita perlu
mengingat bahwa perilaku ditentukan bersama oleh orang tersebut dan situasinya.
Situasi tertentu memunculkan yang terbaik dalam diri orang, dan seseorang yang
berkinerja buruk dalam satu pekerjaan dapat berubah menjadi karyawan bintang
dalam pekerjaan yang berbeda.

3.3 Perbedaan Individu: Nilai dan Kepribadian

Tujuan Pembelajaran

1. Memahami apa itu nilai.

2. Jelaskan hubungan antara nilai-nilai dan perilaku individu.
3. Mengidentifikasi ciri-ciri kepribadian utama yang relevan dengan perilaku
organisasi.
4. Menjelaskan hubungan antara kepribadian, perilaku kerja, dan sikap kerja.
5. Jelaskan potensi jebakan tes kepribadian.
Nilai/ values

Nilai mengacu pada tujuan hidup yang stabil yang dimiliki orang, yang
mencerminkan apa yang paling penting bagi mereka. Nilai-nilai terbentuk sepanjang
hidup seseorang sebagai hasil dari akumulasi pengalaman hidup dan cenderung
relatif stabil (Lusk & Oliver, 1974; Rokeach, 1973). Nilai-nilai yang penting bagi
orang cenderung mempengaruhi jenis keputusan yang mereka buat, bagaimana
mereka memandang lingkungan mereka, dan perilaku mereka yang sebenarnya.
Selain itu, orang lebih mungkin menerima tawaran pekerjaan ketika perusahaan
memiliki nilai-nilai yang dipedulikan orang (Judge & Bretz, 1992; Ravlin & Meglino,
1987). Pencapaian nilai adalah salah satu alasan mengapa orang bertahan di
sebuah perusahaan, dan ketika sebuah organisasi tidak membantu mereka
mencapai nilai-nilai mereka, mereka lebih mungkin memutuskan untuk pergi jika
mereka tidak puas dengan pekerjaan itu sendiri (George & Jones, 1996).

Apa nilai-nilai yang dipedulikan orang? Ada banyak tipologi nilai. Salah satu survei
yang paling mapan untuk menilai nilai individu adalah Survei Nilai Rokeach
(Rokeach, 1973). Survei ini mencantumkan 18 terminal dan 18 nilai instrumental
dalam urutan abjad. Nilai terminal mengacu pada keadaan akhir yang diinginkan
orang dalam hidup, seperti menjalani kehidupan yang sejahtera dan dunia yang
damai. Nilai instrumental berhubungan dengan pandangan tentang cara perilaku
yang dapat diterima, seperti jujur dan etis, dan ambisius.

Menurut Rokeach, nilai-nilai diatur secara hierarkis. Dengan kata lain, cara yang
akurat untuk menilai nilai seseorang adalah dengan meminta mereka untuk
mengurutkan 36 nilai menurut tingkat kepentingannya. Dengan membandingkan
nilai-nilai ini, orang mengembangkan rasa nilai mana yang dapat dikorbankan untuk
mencapai yang lain, dan prioritas individu dari setiap nilai muncul.

Nilai Terminal Nilai Instrumental

Dunia keindahan Berwawasan luas

Kehidupan yang Bersih

menyenangkan

Keamanan keluarga Memaafkan

Harmoni batin Imajinatif Harga

diri Ketaatan
Dari mana nilai berasal? Penelitian menunjukkan bahwa mereka terbentuk di awal
kehidupan dan menunjukkan stabilitas selama seumur hidup. Pengalaman keluarga
awal adalah pengaruh penting atas nilai-nilai dominan. Orang-orang yang
dibesarkan dalam keluarga dengan status sosial ekonomi rendah dan mereka yang
mengalami pola asuh restriktif sering kali menunjukkan nilai konformitas ketika
mereka dewasa, sedangkan mereka yang dibesarkan oleh orang tua yang dingin
terhadap anak-anak mereka kemungkinan akan menghargai dan menginginkan
keamanan (Kasser, Koestner, & Lekes, 2002).

Nilai-nilai suatu generasi juga berubah dan berkembang sebagai respons terhadap
konteks sejarah tempat generasi itu tumbuh. Penelitian yang membandingkan nilai-
nilai dari generasi yang berbeda menghasilkan temuan yang menarik. Misalnya,
Generasi X (mereka yang lahir antara pertengahan 1960-an dan 1980-an) lebih
individualistis dan tertarik bekerja untuk mencapai tujuan organisasi selama mereka
sesuai dengan tujuan pribadi mereka. Kelompok ini, dibandingkan dengan baby
boomer (lahir antara 1940-an dan 1960-an), juga cenderung tidak melihat pekerjaan
sebagai pusat kehidupan mereka dan lebih cenderung menginginkan promosi cepat
(Smola & Sutton, 2002).

Nilai-nilai yang dipegang seseorang akan mempengaruhi pekerjaannya. Misalnya,

seseorang yang memiliki orientasi terhadap rangsangan yang kuat dapat mengejar
olahraga ekstrim dan memilih pekerjaan yang melibatkan tindakan cepat dan
berisiko tinggi, seperti pemadam kebakaran, petugas polisi, atau dokter medis
darurat. Seseorang yang memiliki dorongan untuk berprestasi mungkin lebih siap
bertindak sebagai wirausaha. Selain itu, apakah individu akan puas pada pekerjaan
tertentu mungkin bergantung pada apakah pekerjaan itu menyediakan cara untuk
memuaskan nilai-nilai dominan mereka. Oleh karena itu, memahami karyawan di
tempat kerja memerlukan pemahaman tentang orientasi nilai karyawan.

Kepribadian/ Personality

Kepribadian mencakup perasaan, pikiran, dan pola perilaku yang relatif stabil yang
dimiliki seseorang. Kepribadian kita membedakan kita dari orang lain, dan
memahami kepribadian seseorang memberi kita petunjuk tentang bagaimana orang
itu cenderung bertindak dan merasa dalam berbagai situasi. Untuk mengelola
perilaku organisasi secara efektif, pemahaman tentang kepribadian karyawan yang
berbeda sangat membantu. Memiliki pengetahuan ini juga berguna untuk
menempatkan orang dalam pekerjaan dan organisasi.
Jika kepribadian stabil, apakah ini berarti tidak berubah? Anda mungkin ingat
bagaimana Anda telah berubah dan berkembang sebagai hasil dari pengalaman
hidup Anda sendiri, perhatian yang Anda terima di masa kanak-kanak, gaya
pengasuhan yang Anda hadapi, keberhasilan dan kegagalan yang Anda alami di
sekolah menengah, dan peristiwa kehidupan lainnya. Faktanya, kepribadian kita
berubah dalam jangka waktu yang lama. Misalnya, kita cenderung menjadi lebih
dominan secara sosial, lebih teliti (terorganisir dan dapat diandalkan), dan lebih
stabil secara emosional antara usia 20 dan 40, sedangkan keterbukaan terhadap
pengalaman baru mungkin mulai menurun selama waktu yang sama (Roberts,
Walton, & Viechtbauer, 2006). Dengan kata lain, meskipun kita memperlakukan
kepribadian sebagai relatif stabil, perubahan terjadi. Selain itu, bahkan di masa
kanak-kanak, kepribadian kita membentuk siapa kita dan memiliki konsekuensi yang
bertahan lama bagi kita. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa bagian dari
kesuksesan karir dan kepuasan kerja kita di kemudian hari dapat dijelaskan oleh
kepribadian masa kecil kita (Judge & Higgins, 1999; Staw, Bell, & Clausen, 1986).

Apakah perilaku kita dalam organisasi bergantung pada kepribadian kita? Sampai
batas tertentu, ya, dan sampai batas tertentu, tidak. Meskipun kita akan membahas
pengaruh kepribadian terhadap perilaku karyawan, Anda harus ingat bahwa
hubungan yang kami gambarkan adalah korelasi sederhana. Misalnya, memiliki
kepribadian yang mudah bergaul dan ramah dapat mendorong orang untuk mencari
teman dan lebih menyukai situasi sosial. Ini tidak berarti bahwa kepribadian mereka
akan segera mempengaruhi perilaku kerja mereka. Di tempat kerja, kita memiliki
pekerjaan yang harus dilakukan dan peran yang harus dilakukan. Oleh karena itu,
perilaku kita mungkin lebih dipengaruhi oleh apa yang diharapkan dari kita,
dibandingkan dengan bagaimana kita ingin berperilaku. Ketika orang memiliki
banyak kebebasan di tempat kerja, kepribadian mereka akan menjadi pengaruh
yang lebih kuat atas perilaku mereka (Barrick & Mount, 1993).

Lima Besar Sifat Kepribadian Ada

berapa ciri kepribadian? Bagaimana kita tahu? Dalam setiap bahasa, ada banyak
kata yang menggambarkan kepribadian seseorang. Bahkan, dalam bahasa Inggris,
lebih dari 15.000 kata yang menggambarkan kepribadian telah diidentifikasi. Ketika
peneliti menganalisis istilah yang menggambarkan karakteristik kepribadian, mereka
menyadari bahwa ada banyak kata yang menunjuk ke setiap dimensi kepribadian.
Ketika kata-kata ini dikelompokkan, lima dimensi tampaknya muncul yang
menjelaskan banyak variasi dalam kepribadian kita (Goldberg, 1990). Perlu diingat
bahwa lima ini belum tentu satu-satunya sifat di luar sana. Ada ciri-ciri khusus
lainnya yang mewakili dimensi yang tidak ditangkap oleh Lima Besar. Namun,
memahami lima ciri utama memberi kita awal yang baik untuk menggambarkan
kepribadian. Ringkasan dari Lima Besar Sifat disajikan pada Gambar 3.4 “Lima
Besar Sifat Kepribadian”.

Sifat Deskripsi
O Menjadi ingin tahu, orisinal, intelektual,
penness kreatif, dan terbuka terhadap ide-ide
baru.

C Menjadi terorganisir, sistematis, tepat

onscientiousness waktu, berorientasi pada pencapaian,
dan dapat diandalkan.

E Menjadi keluar, banyak bicara, mudah

xtraversion bergaul, dan menikmati situasi sosial.

A Menjadi ramah, toleran, sensitif,

greeableness percaya, baik, dan hangat.

N Menjadi cemas, mudah tersinggung,

eurotisisme temperamental, dan murung.

Keterbukaan/ Openness adalah sejauh mana seseorang memiliki rasa ingin tahu,
orisinal, intelektual, kreatif, dan terbuka terhadap ide-ide baru. Orang-orang yang
memiliki keterbukaan tinggi tampaknya berkembang dalam situasi yang
membutuhkan fleksibilitas dan mempelajari hal-hal baru. Mereka sangat termotivasi
untuk mempelajari keterampilan baru, dan mereka melakukannya dengan baik
dalam pengaturan pelatihan (Barrick & Mount, 1991; Lievens et al., 2003). Mereka
juga memiliki keuntungan ketika mereka masuk ke dalam organisasi baru. Pikiran
terbuka mereka mengarahkan mereka untuk mencari banyak informasi dan umpan
balik tentang bagaimana mereka melakukannya dan membangun hubungan, yang
mengarah pada penyesuaian yang lebih cepat terhadap pekerjaan baru (Wanberg &
Kammeyer-Mueller, 2000). Bila didukung, mereka cenderung kreatif (Baer &
Oldham, 2006). Orang yang terbuka sangat mudah beradaptasi dengan perubahan,
dan tim yang mengalami perubahan tak terduga dalam tugas mereka akan berhasil
jika mereka diisi dengan orang-orang yang sangat terbuka (LePine, 2003).
Dibandingkan dengan orang yang keterbukaannya rendah, mereka juga lebih
mungkin
untuk memulai bisnis mereka sendiri (Zhao & Seibert, 2006).

Conscientiousness mengacu pada sejauh mana seseorang terorganisir, sistematis,

tepat waktu, berorientasi pada pencapaian, dan dapat diandalkan. Kesadaran
adalah salah satu ciri kepribadian yang secara seragam memprediksi seberapa
tinggi kinerja seseorang, di berbagai pekerjaan dan pekerjaan (Barrick & Mount,
1991). Faktanya, kehati-hatian adalah sifat yang paling diinginkan oleh perekrut dan
menghasilkan paling sukses dalam wawancara (Dunn et al., 1995; Tay, Ang, & Van
Dyne, 2006). Ini tidak mengherankan, karena selain kinerjanya yang tinggi, orang
yang teliti memiliki tingkat motivasi yang lebih tinggi untuk bekerja, tingkat pergantian
yang lebih rendah, tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah, dan tingkat kinerja
keselamatan yang lebih tinggi di tempat kerja (Judge & Ilies, 2002; Judge ,
Martocchio, & Thoresen, 1997; Wallace & Chen, 2006; Zimmerman, 2008).
Kesadaran seseorang terkait dengan
kesuksesan karir dan kepuasan dengan karir seseorang dari waktu ke waktu (Judge
& Higgins, 1999). Akhirnya, tampaknya kehati-hatian adalah sifat yang baik untuk
dimiliki oleh pengusaha. Orang yang sangat teliti lebih mungkin untuk memulai bisnis
mereka sendiri dibandingkan dengan mereka yang tidak teliti, dan perusahaan
mereka memiliki tingkat kelangsungan hidup yang lebih lama (Certo & Certo, 2005;
Zhao & Seibert,
2006).

Extraversion adalah sejauh mana seseorang keluar, banyak bicara, dan mudah
bergaul, dan menikmati berada dalam situasi sosial. Salah satu temuan yang mapan
adalah bahwa mereka cenderung efektif dalam pekerjaan yang melibatkan
penjualan (Barrick & Mount, 1991; Vinchur et al., 1998). Selain itu, mereka
cenderung efektif sebagai manajer dan mereka menunjukkan perilaku
kepemimpinan yang menginspirasi (Bauer et al., 2006; Bono & Judge, 2004).
Ekstrovert melakukannya dengan baik dalam situasi sosial, dan sebagai hasilnya
mereka cenderung efektif dalam wawancara kerja. Sebagian dari kesuksesan
mereka berasal dari bagaimana mereka mempersiapkan diri untuk wawancara kerja,
karena mereka cenderung menggunakan jaringan sosial mereka (Caldwell & Burger,
1998; Tay, Ang, & Van Dyne, 2006). Ekstrovert memiliki waktu yang lebih mudah
daripada introvert saat menyesuaikan diri dengan pekerjaan baru. Mereka secara
aktif mencari informasi dan umpan balik, dan membangun hubungan yang efektif,
yang membantu penyesuaian mereka (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000).
Menariknya, ekstrovert juga ditemukan lebih bahagia di tempat kerja, yang mungkin
karena hubungan yang mereka bangun dengan orang-orang di sekitar mereka dan
kemudahan mereka dalam menyesuaikan diri dengan pekerjaan baru (Judge et al.,
2002). Namun, mereka tidak selalu
berkinerja baik di semua pekerjaan, dan pekerjaan yang membuat mereka tidak
dapat berinteraksi sosial mungkin tidak cocok. Selain itu, mereka belum tentu
menjadi karyawan teladan. Misalnya, mereka cenderung memiliki tingkat
ketidakhadiran yang lebih tinggi di tempat kerja, berpotensi karena mereka mungkin
melewatkan pekerjaan untuk bergaul dengan atau memenuhi kebutuhan teman-
teman mereka (Judge, Martocchio, & Thoresen, 1997).

Agreeableness adalah tingkat di mana seseorang bersikap baik, toleran, sensitif,

percaya, baik hati, dan hangat. Dengan kata lain, orang yang memiliki tingkat
keramahan yang tinggi adalah orang yang disukai dan dapat bergaul dengan orang
lain. Tidak mengherankan, orang yang menyenangkan membantu orang lain di
tempat kerja secara konsisten, dan perilaku membantu ini tidak tergantung pada
suasana hati yang baik (Ilies, Scott, & Judge, 2006). Mereka juga cenderung tidak
membalas ketika orang lain memperlakukan mereka secara tidak adil (Skarlicki,
Folger, & Tesluk, 1999). Ini mungkin mencerminkan kemampuan mereka untuk
menunjukkan empati dan memberi orang manfaat dari keraguan. Orang-orang yang
menyenangkan mungkin menjadi tambahan yang berharga bagi tim mereka dan
mungkin menjadi pemimpin yang efektif karena mereka menciptakan lingkungan
yang adil ketika mereka berada di posisi kepemimpinan (Mayer et al., 2007). Di
ujung lain spektrum, orang-orang yang rendah dalam keramahan cenderung tidak
menunjukkan perilaku positif ini. Selain itu, orang-orang yang tidak menyenangkan
ditunjukkan untuk berhenti dari pekerjaan mereka secara tidak terduga, mungkin
sebagai respons terhadap konflik yang mereka hadapi dengan atasan atau rekan
kerja (Zimmerman,
2008). Jika orang yang menyenangkan sangat baik, apakah ini berarti kita hanya
mencari orang yang menyenangkan saat merekrut? Beberapa pekerjaan mungkin
sebenarnya lebih cocok untuk seseorang dengan tingkat keramahan yang rendah.
Pikirkan tentang ini: Saat menyewa pengacara, apakah Anda lebih suka orang yang
baik dan lembut, atau pit bull? Juga, keramahan yang tinggi memiliki kelemahan:
Orang-orang yang menyenangkan cenderung tidak terlibat dalam komunikasi yang
konstruktif dan berorientasi pada perubahan (LePine & Van Dyne, 2001). Tidak
setuju dengan status quo dapat menciptakan konflik dan orang-orang yang setuju
kemungkinan besar akan menghindari menciptakan konflik seperti itu, kehilangan
kesempatan untuk perubahan yang konstruktif.

Neurotisisme mengacu pada sejauh mana seseorang cemas, mudah tersinggung,

agresif, temperamental, dan murung. Orang-orang ini memiliki kecenderungan untuk
memiliki masalah penyesuaian emosional dan mengalami stres dan depresi secara
kebiasaan. Orang yang sangat tinggi dalam neurotisisme mengalami sejumlah
masalah di tempat kerja. Misalnya, mereka cenderung tidak menjadi orang yang
didatangi orang untuk meminta nasihat dan persahabatan (Klein et al., 2004).
Dengan kata lain, mereka mungkin mengalami kesulitan hubungan. Mereka
cenderung terbiasa tidak bahagia dalam pekerjaan mereka dan melaporkan niat
tinggi untuk pergi, tetapi mereka tidak harus benar-benar meninggalkan pekerjaan
mereka (Judge, Heller, & Mount, 2002; Zimmerman, 2008). Menjadi tinggi dalam
neurotisisme tampaknya berbahaya bagi status pekerjaan seseorang yang dicapai
dalam kariernya). Akhirnya, jika mereka mencapai pekerjaan manajerial, mereka
cenderung menciptakan iklim yang tidak adil di tempat kerja (Mayer et al., 2007).

Indikator Tipe Myers-Briggs

Selain dari Lima Besar ciri kepribadian, mungkin penilaian kepribadian yang paling
terkenal dan paling sering digunakan adalah Indikator Tipe Myers-Briggs (MBTI).
Berbeda dengan Lima Besar, yang menilai sifat, MBTI mengukur jenis. Penilaian
Lima Besar tidak mengklasifikasikan orang sebagai neurotik atau ekstravert: Ini
semua masalah derajat. MBTI di sisi lain, mengklasifikasikan orang sebagai salah
satu dari 16 jenis (Carlyn, 1977; Myers, 1962). Dalam MBTI, orang dikelompokkan
menggunakan empat dimensi. Berdasarkan bagaimana seseorang diklasifikasikan
pada empat dimensi ini, dimungkinkan untuk berbicara tentang 16 tipe kepribadian
yang unik, seperti ESTJ dan ISTP. MBTI dikembangkan pada tahun 1943 oleh tim
ibu-anak, Isabel Myers dan Katherine Cook Briggs. Tujuannya pada saat itu adalah
untuk membantu para veteran Perang Dunia II dalam mengidentifikasi pekerjaan
yang sesuai dengan kepribadian mereka. Sejak saat itu, MBTI menjadi sangat
populer, dan menurut sebuah perkiraan, sekitar 2,5 juta orang mengikuti tes setiap
tahun. Survei dikritik karena bergantung pada jenis yang bertentangan dengan sifat,
tetapi organisasi yang menggunakan survei merasa sangat berguna untuk tujuan
pelatihan dan pembangunan tim. Lebih dari 80 perusahaan Fortune 100
menggunakan tes Myers-Briggs dalam beberapa bentuk. Salah satu karakteristik
yang membedakan dari tes ini adalah bahwa tes ini secara eksplisit dirancang untuk
pembelajaran, bukan untuk tujuan seleksi karyawan. Faktanya, Yayasan Myers &
Briggs memilikiketat
Pedomanterhadap penggunaan tes untuk seleksi karyawan. Sebaliknya, tes
digunakan untuk memberikan saling pengertian dalam tim dan untuk mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentangkerja
gayaanggota tim (Leonard & Straus, 1997; Shuit, 2003).

Dimensi Penjelasan

EI Extraversion: Mereka yang memperoleh energinya Introversi: Mereka yang

dari orang mendapatkan energi dari
dan objek lain. dalam.

SN Sensing: Mereka yang mengandalkan panca indera Intuisi: Mereka yang

mereka untuk merasakan mengandalkan intuisi dan
lingkungan eksternal. naluri mereka untuk
memahami
lingkungan eksternal.

BS Berpikir: Mereka yang menggunakan logika mereka Perasaan: Mereka yang

untuk sampai pada solusi. menggunakan nilai-nilai
dan ide-ide mereka
tentang apa yang benar
dan
salah untuk sampai pada
solusi.

JP Judgment: Mereka yang terorganisir, sistematis, dan Persepsi: Mereka yang

ingin ingin tahu, berpikiran
memiliki kejelasan dan penutupan. terbuka, dan lebih suka
memiliki
ambiguitas.

Afektifitas Positif dan Negatif

Anda mungkin telah memperhatikan bahwa perilaku juga merupakan fungsi dari
suasana hati. Ketika orang dalam suasana hati yang baik, mereka mungkin lebih
kooperatif, lebih banyak tersenyum, dan bersikap ramah. Ketika orang-orang yang
sama dalam suasana hati yang buruk, mereka mungkin memiliki kecenderungan
untuk pilih-pilih, mudah tersinggung, dan kurang toleran terhadap pendapat yang
berbeda. Namun, beberapa orang tampaknya dalam suasana hati yang baik hampir
sepanjang waktu, dan yang lain tampaknya dalam suasana hati yang buruk hampir
sepanjang waktu terlepas dari apa yang sebenarnya terjadi dalam hidup mereka.
Perbedaan ini dimanifestasikan oleh sifat afektif positif dan negatif. Orang afektif
positif mengalami suasana hati positif lebih sering, sedangkan orang afektif negatif
mengalami suasana hati negatif dengan frekuensi yang lebih besar. Orang afektif
negatif fokus pada "gelas setengah kosong" dan mengalami lebih banyak
kecemasan dan kegugupan (Watson & Clark, 1984). Orang afektif positif cenderung
lebih bahagia di tempat kerja (Ilies & Judge, 2003), dan kebahagiaan mereka
menyebar ke
lingkungan kerja lainnya. Seperti yang diharapkan, sifat kepribadian ini menentukan
suasana dalam suasana Kerja. Ketika sebuah tim sebagian besar terdiri dari orang-
orang afektif negatif, cenderung ada lebih sedikit contoh bantuan dan kerjasama.
Tim yang didominasi oleh orang-orang afektif positif mengalami tingkat
ketidakhadiran yang lebih rendah (George, 1989). Ketika orang-orang dengan
banyak kekuasaan juga tinggi dalam afektivitas positif, lingkungan kerja terpengaruh
secara positif dan dapat mengarah pada tingkat kerjasama yang lebih besar dan
menemukan solusi masalah yang dapat disepakati bersama (Anderson &
Thompson, 2004).

OB Toolbox: Tolong, saya bekerja dengan orang yang negatif!

Karyawan yang memiliki tingkat neurotisisme tinggi atau tingkat afektivitas negatif
yang tinggi dapat bertindak terlalu negatif di tempat kerja, mengkritik orang lain,
mengeluh tentang hal-hal sepele, atau menciptakan lingkungan kerja yang negatif
secara keseluruhan. Berikut adalah beberapa tips tentang cara bekerja dengan
mereka secara efektif.

• Pahami bahwa Anda tidak mungkin mengubah kepribadian orang lain. Kepribadian
relatif stabil dan mengkritik kepribadian seseorang tidak akan membawa perubahan.
Jika perilakunya benar-benar mengganggu, fokuslah pada perilaku, bukan
kepribadian.
• Tetap berpikiran terbuka. Hanya karena seseorang terus-menerus negatif tidak
berarti bahwa mereka terkadang tidak benar. Dengarkan umpan balik yang mereka
berikan kepada Anda.
• Tetapkan batas waktu. Jika Anda berurusan dengan seseorang yang terus-
menerus mengeluh tentang berbagai hal, Anda mungkin ingin membatasi
percakapan ini untuk mencegah mereka menghabiskan waktu Anda di tempat kerja.
• Anda juga dapat memberdayakan mereka untuk bertindak berdasarkan hal-hal
negatif yang mereka sebutkan. Lain kali seseorang yang terlalu negatif mengeluh
tentang sesuatu, mintalah orang itu memikirkan cara untuk mengubah
situasi dan menghubungi Anda kembali.
• Tanyakan secara spesifik. Jika seseorang memiliki nada negatif secara umum,
Anda mungkin ingin memintaspesifik
contohuntuk apa masalahnya.

Sumber: Diadaptasi dari ide dalam Ferguson, J. (2006, 31 Oktober). Pandangan

ahli…tentang mengelola pengeluh kantor. Personil Hari ini, 29; Karcher, C. (2003,
September), Bekerja dengan orang-orang yang sulit. Akuntan Publik Nasional, 39–
40; Mudore, CF (2001, Februari/Maret). Bekerja dengan orang yang sulit. Dunia
Karir, 29(5), 16–18; Bagaimana mengelola orang yang sulit. (2000, Mei).
Kepemimpinan untuk Garis Depan, 3-4.

Self-Monitoring

Self-monitoring mengacu pada sejauh mana seseorang mampu memantau tindakan

dan penampilannya dalam situasi sosial. Dengan kata lain, orang-orang yang
menjadi pemantau sosial adalah bunglon sosial yang memahami apa yang dituntut
oleh situasi dan bertindak sesuai dengan itu, sedangkan pemantau sosial yang
rendah cenderung bertindak seperti yang mereka rasakan (Snyder, 1974; Snyder,
1987). Pemantau sosial yang tinggi peka terhadap jenis perilaku yang diharapkan
lingkungan sosial dari mereka. Kemampuan mereka yang lebih besar untuk
mengubah perilaku mereka sesuai dengan tuntutan situasi dan untuk mengelola
kesan mereka secara efektif merupakan keuntungan besar bagi mereka (Turnley &
Bolino, 2001). Secara umum, mereka cenderung lebih sukses dalam karir mereka.
Mereka lebih mungkin untuk mendapatkan promosi lintas perusahaan, dan bahkan
ketika mereka tinggal di satu perusahaan, mereka lebih mungkin untuk maju (Day &
Schleicher; Kilduff & Day, 1994). Pemantau sosial juga menjadi orang yang "pergi
ke" di perusahaan mereka dan mereka menikmati posisi sentral dalam jaringan
sosial mereka (Mehra, Kilduff, & Brass, 2001). Mereka dinilai sebagai yang
berkinerja lebih tinggi, dan muncul sebagai pemimpin (Day et al., 2002). Meskipun
mereka efektif dalam mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan sesuatu dengan
mengelola kesan mereka, sifat kepribadian ini memiliki beberapa tantangan yang
perlu diatasi. Pertama, ketika mengevaluasi kinerja karyawan lain, mereka
cenderung kurang akurat. Tampaknya ketika mencoba mengelola kesan mereka,
mereka mungkin menghindari memberikan umpan balik yang akurat kepada
bawahan mereka untuk menghindari konfrontasi (Jawahar, 2001). Kecenderungan
ini dapat menimbulkan masalah bagi mereka jika mereka adalah manajer. Kedua,
pemantau sosial yang tinggi cenderung mengalami tingkat stres yang lebih tinggi,
mungkin disebabkan oleh perilaku yang bertentangan dengan perasaan mereka
yang sebenarnya. Dalam situasi yang menuntut emosi positif, mereka dapat
bertindak bahagia meskipun mereka tidak merasa bahagia, yang
menempatkan beban emosional pada mereka. Akhirnya, pemantau sosial yang
tinggi cenderung kurang berkomitmen pada perusahaan mereka.Mereka mungkin
melihat pekerjaan mereka sebagai batu loncatan untuk hal-hal yang lebih besar,
yang dapat mencegah mereka membentuk ikatan yang kuat dan loyalitas kepada
majikan mereka saat ini (Day et al., 2002).

Kepribadian Proaktif

Kepribadian proaktif mengacu pada kecenderungan seseorang untuk memperbaiki

apa yang dianggap salah, mengubah status quo, dan menggunakan inisiatif untuk
memecahkan masalah. Alih-alih menunggu untuk diberitahu apa yang harus
dilakukan, orang-orang proaktif mengambil tindakan untuk memulai perubahan yang
berarti dan menghilangkan hambatan yang mereka hadapi di sepanjang jalan.
Secara umum, memiliki kepribadian proaktif memiliki sejumlah keuntungan bagi
orang-orang ini. Misalnya, mereka cenderung lebih berhasil dalam pencarian
pekerjaan mereka (Brown et al., 2006). Mereka juga lebih sukses selama karir
mereka, karena mereka menggunakan inisiatif dan memperoleh pemahaman yang
lebih besar tentang politik dalam organisasi (Seibert, 1999; Seibert, Kraimer, &
Crant, 2001). Orang-orang proaktif adalah aset berharga bagi perusahaan mereka
karena mereka mungkin memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi (Crant,
1995).Mereka menyesuaikan diri dengan pekerjaan baru mereka dengan cepat
karena mereka memahami lingkungan politik dengan lebih baik dan sering kali lebih
cepat mendapatkan teman (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Thompson,
2005).
Orang-orang proaktif sangat ingin belajar dan terlibat dalam banyak kegiatan
pengembangan untuk meningkatkan keterampilan mereka (Mayor, Turner, &
Fletcher, 2006). Terlepas dari semua potensi mereka, dalam beberapa keadaan,
kepribadian proaktif dapat menjadi kewajiban bagi individu atau organisasi.
Bayangkan seseorang yang proaktif tetapi dianggap terlalu memaksa, mencoba
mengubah hal-hal yang tidak ingin dilepaskan orang lain, atau menggunakan inisiatif
mereka untuk membuat keputusan yang tidak melayani kepentingan terbaik
perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan orang proaktif tergantung
pada pemahaman mereka tentang nilai-nilai inti perusahaan, kemampuan dan
keterampilan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka, dan kemampuan mereka
untuk menilai tuntutan situasional dengan benar (Chan, 2006; Erdogan & Bauer,
2005).

Harga diri
Harga diri adalah sejauh mana seseorang memiliki perasaan positif secara
keseluruhan tentang dirinya sendiri. Orang dengan harga diri yang tinggi
memandang diri mereka secara positif, percaya diri, dan menghargai diri mereka
sendiri. Di sisi lain, orang dengan harga diri rendah mengalami tingkat keraguan diri
yang tinggi dan mempertanyakan harga diri mereka. Harga diri yang tinggi terkait
dengan tingkat kepuasan yang lebih tinggi dengan pekerjaan seseorang dan tingkat
kinerja yang lebih tinggi pada pekerjaan (Judge & Bono, 2001).
Orang dengan harga diri rendah tertarik pada situasi di mana mereka akan relatif
tidak terlihat,
seperti perusahaan besar (Turban & Keon, 1993). Mengelola karyawan dengan
harga diri yang rendah terkadang menjadi tantangan, karena umpan balik negatif
yang diberikan dengan maksud untuk meningkatkan
Kinerja dapat dilihat sebagai penilaian atas nilai mereka sebagai seorang karyawan.
Oleh karena itu, mengelola karyawan dengan harga diri yang relatif rendah secara
efektif membutuhkan kebijaksanaan dan memberikan banyak umpan balik positif
ketika membahas insiden kinerja.

Efikasi Diri

Self-efficacy adalah keyakinan bahwa seseorang dapat melakukan tugas tertentu

dengan sukses. Penelitian menunjukkan bahwa keyakinan bahwa kita dapat
melakukan sesuatu adalah prediktor yang baik apakah kita benar-benar dapat
melakukannya. Self-efficacy berbeda dari ciri-ciri kepribadian lainnya dalam hal
pekerjaan tertentu. Anda mungkin memiliki efikasi diri yang tinggi untuk menjadi
sukses secara akademis, tetapi efikasi diri yang rendah dalam kaitannya dengan
kemampuan Anda untuk memperbaiki mobil Anda. Pada saat yang sama, orang
memiliki tingkat efikasi diri umum tertentu dan mereka memiliki keyakinan bahwa
tugas atau hobi apa pun yang mereka tangani, kemungkinan besar mereka akan
berhasil di dalamnya.
Penelitian menunjukkan bahwa efikasi diri di tempat kerja berhubungan dengan
kinerja pekerjaan (Bauer et al., 2007; Judge et al., 2007; Stajkovic & Luthans, 1998).
Hubungan ini mungkin merupakan hasil dari orang dengan efikasi diri yang tinggi
menetapkan tujuan yang lebih tinggi untuk diri mereka sendiri dan menjadi lebih
berkomitmen untuk tujuan ini, sedangkan orang dengan efikasi diri yang rendah
cenderung menunda-nunda (Phillips & Gully, 1997; Steel, 2007; Wofford, Goodwin ,
& Premack, 1992). Efikasi diri akademik adalah prediktor yang baik untuk IPK Anda,
apakah Anda bertahan dalam studi Anda, atau putus kuliah (Robbins et al., 2004).
Apakah ada cara untuk meningkatkan efikasi diri karyawan? Mempekerjakan orang
yang mampu melakukan tugas mereka dan melatih orang untuk meningkatkan self-
efficacy mereka mungkin efektif. Beberapa orang mungkin juga merespons
dorongan verbal dengan baik. Dengan menunjukkan bahwa Anda yakin mereka bisa
sukses dan efektif memainkan peran sebagai pemandu sorak, Anda mungkin bisa
meningkatkan efikasi diri. Memberi orang kesempatan untuk menguji keterampilan
mereka sehingga mereka dapat melihat apa yang mampu mereka lakukan (atau
memberdayakan mereka) juga merupakan cara yang baik untuk meningkatkan
efikasi diri (Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005).

OB Toolbox: Cara Membangun Rasa Percaya Diri Anda

Memiliki efikasi diri dan harga diri yang tinggi adalah anugerah bagi karier Anda.
Orang-orang yang memiliki pandangan positif secara keseluruhan tentang diri
mereka sendiri dan mereka yang memiliki sikap positif terhadap kemampuan mereka
memproyeksikan aura kepercayaan diri. Bagaimana Anda mencapai kepercayaan
diri yang lebih tinggi?

• Lakukan inventarisasi diri. Apa area di mana Anda kurang percaya diri? Kemudian
secara sadar atasi
area-area ini. Ikut serta dalam program pelatihan; mencari kesempatan untuk
melatih keterampilan ini. Hadapi
ketakutan Anda secara langsung.
• Tetapkan tujuan yang dapat dikelola. Sukses dalam tujuan yang menantang akan
menumbuhkan kepercayaan diri, tetapi jangan membuat
tujuan Anda tidak mungkin tercapai. Jika tugas tampak menakutkan, pisahkan dan
tetapkan tujuan kecil.
• Cari mentor. Seorang mentor dapat menunjukkan area yang membutuhkan
perbaikan, memberikan umpan balik yang akurat,
dan menunjukkan cara untuk meningkatkan diri Anda.
• Jangan menilai diri Anda dari kegagalan Anda. Semua orang gagal, dan orang
yang paling sukses memiliki lebih banyak
kegagalan dalam hidup. Alih-alih menilai harga diri Anda dengan kegagalan Anda,
belajarlah dari kesalahan dan
terus maju.
• Sampai Anda merasa percaya diri, pastikan untuk bertindak percaya diri. Bersikap
percaya diri akan memengaruhi cara orang lain
memperlakukan Anda, yang akan meningkatkan tingkat kepercayaan diri Anda.
Perhatikan bagaimana Anda berbicara dan berperilaku, dan
bertindak seperti seseorang yang memiliki kepercayaan diri tinggi.
• Tahu kapan harus mengabaikan nasihat negatif. Jika Anda menerima umpan balik
negatif dari seseorang yang
biasanya negatif, cobalah untuk mengabaikannya. Mengelilingi diri Anda dengan
penentang tidak baik untuk harga diri Anda. Ini tidak berarti bahwa Anda harus
mengabaikan semua umpan balik negatif, tetapi pastikan untuk melihat keseluruhan
sikap seseorang sebelum membuat penilaian serius berdasarkan umpan balik
tersebut.

Sumber: Diadaptasi dari informasi di Beagrie, S. (2006, 26 September).

Bagaimana ... membangun kepercayaan diri. Personil Hari Ini, hal. 31; Beste, FJ, III.
(2007, November–Desember). Apakah Anda seorang pengusaha? Dalam Bisnis,
(6), 22; Tukang Emas, B. (2006, Oktober). Membangun kepercayaan diri. PA Times,
Suplemen Pendidikan, hal. 30; Kennett, M. (2006, Oktober). Skala kepercayaan.
Manajemen Hari Ini, hal. 40–45; Parachin, VM (Maret 2003, Oktober).
Mengembangkan kepercayaan diri yang dinamis. Pengawasan, 64(3), 13–15.
Locus of Control

Locus of control berkaitan dengan sejauh mana orang merasa bertanggung jawab
atas perilaku mereka sendiri. Individu dengan locus of control internal yang tinggi
percaya bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri dan apa yang
terjadi pada mereka adalah perbuatan mereka sendiri, sedangkan mereka yang
memiliki locus of control eksternal yang tinggi merasa bahwa sesuatu terjadi pada
mereka karena orang lain, keberuntungan, atau makhluk yang berkuasa. Internal
merasakan kontrol yang lebih besar atas hidup mereka sendiri dan karena itu
mereka bertindak dengan cara yang akan meningkatkan peluang mereka untuk
sukses. Misalnya, mereka mengambil inisiatif untuk memulai hubungan mentor-anak
didik. Mereka lebih terlibat dengan pekerjaan mereka. Mereka menunjukkan tingkat
motivasi yang lebih tinggi dan memiliki pengalaman yang lebih positif di tempat kerja
(Ng, Soresen, & Eby, 2006; Reitz & Jewell, 1979; Turban & Dougherty, 1994).
Menariknya, lokus internal juga terkait dengan kesejahteraan subjektif dan
kebahagiaan dalam hidup, sedangkan lokus eksternal yang tinggi terkait dengan
tingkat depresi yang lebih tinggi (Benassi, Sweeney, & Dufour, 1988; DeNeve &
Cooper, 1998). Hubungan antara locus of control internal dan kesehatan menarik,
tetapi mungkin tidak mengejutkan. Faktanya, satu penelitian menunjukkan
bahwa memiliki locus of control internal pada usia 10 tahun terkait dengan sejumlah
hasil kesehatan, seperti obesitas yang lebih rendah dan tekanan darah yang lebih
rendah di kemudian hari (Gale, Batty, & Deary, 2008). Ada kemungkinan bahwa
internal mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk kesehatan mereka dan
mengadopsi kebiasaan yang lebih sehat, sementara eksternal mungkin melihat lebih
sedikit hubungan antara cara mereka hidup dan kesehatan mereka. Internal
berkembang dalam konteks di mana mereka memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku mereka sendiri. Pengusaha sukses cenderung memiliki
tingkatinternal yang tinggi
locus of control(Certo & Certo, 2005).

Pengujian Kepribadian dalam Seleksi Karyawan

Kepribadian merupakan prediktor potensial penting dari perilaku kerja. Mencocokkan
orang dengan pekerjaan itu penting, karena ketika orang tidak cocok dengan
pekerjaan atau perusahaan mereka, mereka lebih mungkin untuk pergi, membebani
perusahaan sebanyak gaji tahunan seseorang untuk menggantikan mereka. Dalam
wawancara kerja, perusahaan mencoba menilai kepribadian kandidat dan potensi
pasangan yang cocok, tetapi wawancara hanya sebaik orang yang melakukannya.
Faktanya, pewawancara tidak terlalu pandai mendeteksi sifat terbaik yang
memprediksi kinerja: kesadaran (Barrick, Patton, & Haugland, 2000). Salah satu
metode yang digunakan beberapa perusahaan untuk meningkatkan kecocokan ini
dan mendeteksi orang-orang yang berpotensi menjadi kandidat pekerjaan yang baik
adalah pengujian kepribadian. Perusahaan
pilihan mereka dan mengurangi omset. Misalnya, Overnight Transportation di Atlanta
menemukan bahwa
Menggunakan tes semacam itu mengurangi kenakalan di tempat kerja sebesar
50%–100% (Emmet, 2004; Gale, 2002). Namun, apakah metode ini merupakan cara
yang baik untuk menyeleksi karyawan? Para ahli belum mencapai kesepakatan
tentang hal ini dan topik ini sangat kontroversial. Beberapa ahli percaya,
berdasarkan data, bahwa tes kepribadian memprediksi kinerja dan kriteria penting
lainnya seperti kepuasan kerja. Namun, kita harus memahami bahwa bagaimana tes
kepribadian digunakan mempengaruhi validitasnya. Bayangkan mengisi tes
kepribadian di kelas. Anda mungkin lebih mungkin untuk mengisinya sejujur
mungkin. Kemudian, jika instruktur Anda mengkorelasikan skor kepribadian Anda
dengan kinerja kelas Anda, kita dapat mengatakan bahwa korelasi tersebut
bermakna. Dalam pemilihan karyawan,
Salah satu faktor yang menyulitkan adalah orang yang mengisi survei tidak memiliki
dorongan yang kuat untuk jujur. Bahkan, mereka memiliki insentif yang lebih besar
untuk menebak apa yang dibutuhkan pekerjaan itu dan menjawab pertanyaan agar
sesuai dengan apa yang menurut mereka dicari oleh perusahaan. Akibatnya,
peringkat kandidat yang mengikuti tes mungkin terpengaruh oleh kemampuan
mereka untuk memalsukan. Beberapa ahli percaya bahwa ini adalah masalah serius
(Morgeson et al., 2007; Morgeson et al., 2007). Yang lain menunjukkan bahwa
bahkan dengan berpura-pura, tes tetap valid — skornya masih terkait dengan kinerja
pekerjaan (Barrick
& Mount, 1996; Ones et al., 2007; Ones, Viswesvaran, & Reiss, 1996; Tell &
Christiansen, 2007) . Bahkan ada kemungkinan bahwa kemampuan untuk berpura-
pura terkait dengan sifat kepribadian yang meningkatkan kesuksesan di tempat
kerja, seperti pemantauan sosial. Masalah ini menimbulkan pertanyaan potensial
mengenai apakah tes kepribadian adalah cara paling efektif untuk mengukur
kepribadian kandidat. Skor tidak hanya terdistorsi karena beberapa kandidat
berpura-pura lebih baik dari yang lain. Apakah kita bahkan tahu
kepribadian kita sendiri? Apakah kita orang terbaik untuk menanyakan pertanyaan
ini? Bagaimana supervisor, rekan kerja, dan pelanggan melihat kepribadian kita
lebih penting daripada bagaimana kita melihat diri kita sendiri. Oleh karena itu,
menggunakan ukuran kinerja laporan diri mungkin bukan cara terbaik untuk
mengukur kepribadian seseorang (Mount, Barrick, & Strauss, 1994). Kita semua
memiliki area buta. Kami juga dapat memberikan jawaban “aspiratif”. Jika Anda
ditanya apakah Anda jujur, Anda mungkin berpikir, “Ya, saya selalu punya niat untuk
jujur.” Tanggapan ini tidak mengatakan apa pun tentang tingkat kejujuran Anda yang
sebenarnya.
Ada masalah lain dengan menggunakan tes-tes ini: Seberapa baguskah prediktor
kinerja kepribadian? Berdasarkan penelitian, tidak terlalu kuat. Menurut satu
perkiraan, kepribadian hanya menjelaskan sekitar 10%-15% variasi dalam kinerja
pekerjaan. Kinerja kita di tempat kerja bergantung pada banyak faktor, dan
kepribadian tampaknya bukan faktor kunci untuk kinerja. Faktanya, kemampuan
kognitif (kecerdasan mental Anda secara keseluruhan) adalah pengaruh yang jauh
lebih kuat pada kinerja pekerjaan, dan alih-alih tes kepribadian, tes kemampuan
kognitif merupakan prediktor yang lebih baik dari kepuasan kerja dan sikap lainnya,
tetapi menyaring orang dengan asumsi bahwa mereka mungkin tidak bahagia di
tempat kerja adalah argumen yang menantang untuk dibuat dalam konteks seleksi
karyawan. Bagaimanapun, jika Anda memutuskan untuk menggunakan tes ini untuk
seleksi, Anda harus menyadari keterbatasannya. Mengandalkan hanya pada tes
kepribadian untuk seleksi karyawan adalahburuk
ide yang, tetapi jika tes tersebut digunakan bersama dengan tes lain seperti tes
kemampuan kognitif, keputusan yang lebih baik dapat dibuat. Perusahaan harus
memastikan bahwa tes tersebut sesuai dengan pekerjaan dan benar-benar
memprediksi kinerja. Proses ini disebut memvalidasi tes. Sebelum memberikan tes
Kepada pelamar, perusahaan dapat memberikannya kepada karyawan yang ada
untuk mengetahui ciri-ciri yang
paling penting untuk sukses di perusahaan dan pekerjaan tertentu. Kemudian, dalam
konteks seleksi,
Perusahaan dapat memberikan perhatian khusus pada sifat-sifat tersebut.
Perusahaan juga harus memastikan bahwa
Tes tersebut tidak mendiskriminasi orang berdasarkan jenis kelamin, ras, usia,
disabilitas, dan karakteristik lain yang dilindungi hukum. Rent-A-Center mengalami
kesulitan hukum ketika tes yangtes
mereka gunakan ternyata merupakanyang melanggar Undang-Undang Penyandang
Disabilitas Amerika (ADA).
Tes yang mereka gunakan untuk seleksi, Minnesota Multiphasic Personality
Inventory, dikembangkan untuk mendiagnosis penyakit mental yang parah dan
memasukkan item seperti "Saya melihat sesuatu atau orang di sekitar saya yang
tidak dilihat orang lain." Akibatnya, tes melayani tujuan evaluasi klinis dan
mendiskriminasikan orang dengan penyakit mental, yang merupakan kategori yang
dilindungi di bawah
ADA (Heller, 2005).

Takeaway Kunci
Nilai dan sifat kepribadian adalah dua dimensi di mana orang berbeda.

Nilai adalah tujuan hidup yang stabil. Ketika mencari pekerjaan, karyawan
lebih mungkin untuk menerima pekerjaan yang memberikan peluang untuk
pencapaian nilai, dan mereka lebih mungkin untuk tetap berada dalam situasi
yang memuaskan nilai-nilai mereka.

Kepribadian terdiri dari perasaan, pikiran, dan pola perilaku yang stabil yang
dimiliki orang. Ciri-ciri kepribadian Lima Besar (keterbukaan, kesadaran,
ekstraversi, keramahan, dan neurotisisme) adalah sifat-sifat penting yang
tampaknya stabil dan dapat digeneralisasikan ke budaya lain.

Ciri-ciri penting lainnya untuk perilaku kerja termasuk efikasi diri, harga diri,
pemantauan sosial, kepribadian proaktif, afektif positif dan negatif, dan locus
of control.

Penting untuk diingat bahwa perilaku seseorang tergantung pada kecocokan

antara orang tersebut dan situasinya. Sementara kepribadian adalah pengaruh
yang kuat pada sikap kerja, hubungannya dengan prestasi kerja lebih lemah.

Beberapa perusahaan menggunakan tes kepribadian untuk menyaring

kandidat. Metode ini memiliki keterbatasan tertentu, dan perusahaan yang
menggunakan tes kepribadian disarankan untuk memvalidasi tes mereka dan
menggunakannya sebagai suplemen untuk teknik lain yang
memiliki validitas lebih besar.

3.4 Persepsi

Tujuan Pembelajaran
1. Memahami pengaruh diri dalam proses persepsi.
2. Jelaskan bagaimana kita memandang objek visual dan bagaimana
kecenderungan ini dapat mempengaruhi perilaku kita.
3. Jelaskan bias persepsi diri.
4. Jelaskan bias yang melekat dalam persepsi orang lain.
5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan atribusi, bagaimana kita membentuk
atribusi, dan konsekuensinya bagi perilaku organisasi.

Perilaku kita tidak hanya merupakan fungsi dari kepribadian, nilai, dan preferensi
kita, tetapi juga dari situasi. Kami menafsirkan lingkungan kami, merumuskan
tanggapan, dan bertindak sesuai dengan itu. Persepsi dapat didefinisikan sebagai
proses dimana individu mendeteksi dan menafsirkan rangsangan lingkungan. Apa
yang membuat persepsi manusia begitu menarik adalah bahwa kita tidak hanya
menanggapi rangsangan di
lingkungan kita. Kami melampaui informasi yang ada di lingkungan kami,
memberikan perhatian selektif pada beberapa aspek lingkungan, dan mengabaikan
elemen lain yang mungkin langsung
terlihat oleh orang lain. Persepsi kita tentang lingkungan tidak sepenuhnya rasional.
Misalnya, pernahkah Anda memperhatikan bahwa saat melirik koran atau situs Web
berita, informasi yang menarik atau penting bagi Anda melompat keluar dari
halaman dan menarik perhatian Anda? Jika Anda adalah penggemar olahraga, saat
menggulir halaman ke bawah, Anda mungkin langsung melihat item berita p kolom
saran tentang pemberian makan balita mungkin hal pertama yang Anda lihat saat
melihat halaman. Jadi apa yang kita lihat di lingkungan adalah fungsi dari apa yang
kita hargai, kebutuhan kita, ketakutan kita, dan emosi kita (Higgins & Bargh, 1987;
Keltner, Ellsworth, & Edwards, 1993).
Faktanya, apa yang kita lihat di lingkungan mungkin secara objektif, benar-benar
salah karena kepribadian, nilai, atau emosi kita. Misalnya, satu percobaan
menunjukkan bahwa ketika orang yang takut laba-laba diperlihatkan laba-laba,
mereka secara tidak akurat mengira bahwa laba-laba itu bergerak ke arah mereka
(Riskin, Moore, & Bowley, 1995). Pada bagian ini, kami akan menjelaskan beberapa
kecenderungan umum yang kami hadapi ketika mengamati objek atau orang lain,
dan konsekuensi
dari persepsi tersebut. Cakupan bias dan kecenderungan persepsi kita tidak lengkap
—ada banyak bias dan kecenderungan lain dalam persepsi sosial kita.

Persepsi Visual Persepsi

visual kita jelas melampaui informasi fisik yang tersedia bagi kita. Pertama-tama,
kami memperkirakan dari informasi yang tersedia bagi kami. Perhatikan gambar
berikut. Segitiga putih yang Anda lihat di tengah tidak benar-benar ada, tetapi kami
memperkirakan dari informasi yang tersedia bagi kami dan melihatnya di sana
(Kellman & Shipley, 1991). Persepsi visual kita sering bias karena kita tidak melihat
objek secara terpisah. Kontras antara fokus perhatian kita dan sisa lingkungan dapat
membuat objek tampak lebih besar atau lebih kecil. Prinsip ini diilustrasikan pada
gambar dengan lingkaran. Manakah dari lingkaran tengah yang lebih besar?
Bagi kebanyakan orang, yang di sebelah kiri tampak lebih besar, tetapi ini karena
dikelilingi oleh lingkaran yang lebih kecil. Kontras antara objek fokus dan objek di
sekitarnya dapat membuat
suatu objek lebih besar atau lebih kecil di mata kita.

Bagaimana kecenderungan ini mempengaruhi perilaku dalam organisasi? Anda

mungkin telah menyadari bahwa fakta bahwa persepsi visual kita salah dapat
membuat kesaksian saksi menjadi salah dan bias. Bagaimana kita tahu apakah
karyawan yang Anda nilai pekerja keras, cepat, dan rapi itu benar-benar seperti itu?
Apakah itu benar, atau apakah kita membandingkan orang ini dengan orang lain di
lingkungan terdekat? Atau katakanlah Anda tidak menyukai salah satu rekan Anda
dan Anda berpikir bahwa orang ini terus-menerus menjelajahi Web selama jam
kerja. Apa kamu yakin? Pernahkah Anda benar-benar melihat orang ini menjelajahi
situs Web yang tidak terkait, atau mungkinkah orang tersebut menjelajahi Web untuk
tujuan yang berhubungan dengan pekerjaan? Persepsi visual kita yang bias dapat
menyebabkan kesimpulan yang salah tentang orang-orang di sekitar kita.

Persepsi Diri

Manusia rentan terhadap kesalahan dan bias ketika mempersepsikan diri mereka
sendiri. Selain itu, jenis bias yang dimiliki orang tergantung pada kepribadian
mereka. Banyak orang menderita bias peningkatan diri. Ini adalah kecenderungan
untuk melebih-lebihkan kinerja dan kemampuan kita dan melihat diri kita secara
lebih positif daripada orang lain melihat kita. Orang yang memiliki kepribadian
narsistik sangat rentan terhadap bias ini, tetapi banyak orang lain masih cenderung
melebih-lebihkan kemampuan mereka (John & Robins, 1994). Pada saat yang
sama, orang lain memiliki ekstrem yang berlawanan, yang dapat dicap sebagai bias
peniadaan diri. Ini adalah kecenderungan orang untuk meremehkan kinerja mereka,
meremehkan kemampuan, dan melihat peristiwa dengan cara yang menempatkan
mereka dalam cahaya yang lebih negatif. Kita mungkin berharap bahwa orang-orang
dengan harga diri yang rendah mungkin sangat rentan untuk membuat kesalahan
ini. Kecenderungan ini memiliki konsekuensi nyata bagi perilaku dalam organisasi.
Misalnya, orang yang menderita tingkat kecenderungan peningkatan diri yang
ekstrem mungkin tidak mengerti mengapa mereka tidak dipromosikan atau dihargai,
sementara mereka yang memiliki kecenderungan untuk tidak menonjolkan
diri mungkin memproyeksikan kepercayaan diri yang rendah dan lebih banyak
disalahkan atas kegagalan mereka daripada yang diperlukan.

Ketika memandang diri mereka sendiri, manusia juga tunduk pada kesalahan
konsensus yang salah. Sederhananya, kita melebih-lebihkan seberapa mirip kita
dengan orang lain (Fields & Schuman, 1976; Ross, Greene, & House, 1977). Kami
berasumsi bahwa kebiasaan apa pun yang kami miliki dimiliki oleh lebih banyak
orang daripada kenyataannya. Orang-orang yang membawa pulang perlengkapan
kantor, berbohong kepada atasan atau rekan kerja mereka, atau memuji pekerjaan
orang lain untuk maju mungkin benar-benar merasa bahwa perilaku ini lebih umum
daripada yang sebenarnya. Masalah perilaku dalam organisasi adalah ketika orang
percaya bahwa suatu perilaku adalah umum dan normal, mereka dapat mengulangi
perilaku tersebut dengan lebih bebas. Dalam beberapa keadaan, hal ini dapat
menyebabkan tingginya tingkat perilaku tidak etis atau bahkan ilegal.

Persepsi Sosial
Bagaimana kita memandang orang lain di lingkungan kita juga dibentuk oleh nilai-
nilai, emosi, perasaan, dan kepribadian kita. Selain itu, bagaimana kita memandang
orang lain akan membentuk perilaku kita, yang pada gilirannya akan membentuk
perilaku orang yang berinteraksi dengan kita.

Salah satu faktor yang membiaskan persepsi kita adalah stereotip. Stereotip adalah
generalisasi berdasarkan karakteristik kelompok. Misalnya, percaya bahwa wanita
lebih kooperatif daripada pria, atau pria lebih asertif daripada wanita, adalah
stereotip. Stereotip bisa positif, negatif, atau netral. Manusia memiliki
kecenderungan alami untuk mengkategorikan informasi di sekitar mereka untuk
memahami lingkungan mereka. Apa yang membuat stereotip berpotensi diskriminatif
dan bias persepsi adalah kecenderungan untuk menggeneralisasi dari suatu
kelompok ke individu tertentu. Jika keyakinan bahwa pria lebih asertif daripada
wanita mengarah pada pemilihan pria daripada kandidat wanita yang setara (atau
berpotensi lebih) memenuhi syarat untuk suatu posisi, keputusan tersebut akan bias,
berpotensi ilegal, dan tidak adil.

Stereotip sering menciptakan situasi yang disebut self-fulfilling prophecy. Siklus ini
terjadi ketika orang secara otomatis berperilaku seolah-olah stereotip yang mapan
itu akurat, yang mengarah pada perilaku reaktif dari pihak lain yang menegaskan
stereotip tersebut (Snyder, Tanke, & Berscheid, 1977). Jika Anda memiliki stereotip
seperti “Orang Asia itu ramah,” Anda sendiri cenderung ramah terhadap orang Asia.
Karena Anda memperlakukan orang lain dengan lebih baik, respons yang Anda
dapatkan mungkin juga lebih baik, menegaskan keyakinan awal Anda bahwa orang
Asia itu ramah. Tentu saja, sebaliknya juga benar. Misalkan Anda percaya bahwa
“karyawan muda adalah pemalas.” Anda cenderung tidak memberi karyawan muda
tingkat tanggung jawab yang tinggi atau tugas yang menarik dan menantang.
Hasilnya mungkin karyawan muda yang melapor kepada Anda mungkin menjadi
semakin bosan di tempat kerja dan mulai bermain-main, membenarkan kecurigaan
Anda bahwa orang-orang muda itu pemalas!

Stereotip bertahan karena proses yang disebut persepsi selektif. Persepsi selektif
berarti bahwa kita memberikan perhatian selektif pada bagian lingkungan sementara
mengabaikan bagian lain. Ketika kita mengamati lingkungan kita, kita melihat apa
yang ingin kita lihat dan mengabaikan informasi yang mungkin tampak tidak pada
tempatnya. Berikut adalah contoh menarik tentang bagaimana persepsi selektif
mengarahkan persepsi kita untuk dibentuk oleh konteks: Sebagai bagian dari
eksperimen sosial, pada tahun 2007 surat kabar Washington Post mengatur Joshua
Bell,diakui secara internasional
virtuoso Biola yang, untuk tampil di sudut Metro stasiun di Washington DC. Biola
yang dia
mainkan bernilai $3,5 juta, dan tiket untuk konser Bell biasanya berharga sekitar
$100. Selama
jam sibuk di mana dia bermain selama 45 menit, hanya satu orang yang
mengenalinya, hanya sedikit yang menyadari bahwa mereka mendengarkan musik
yang luar biasa, dan dia hanya menghasilkan $32 dari tip. Ketika Anda melihat
seseorang bermain di stasiun metro, apakah Anda mengharapkannya menjadi luar
biasa?
(Weingarten, 2007)

Latar belakang, harapan, dan keyakinan kita akan membentuk peristiwa mana yang
kita perhatikan dan peristiwa mana yang kita abaikan. Misalnya, latar belakang
fungsional eksekutif mempengaruhi perubahan yang mereka rasakan di lingkungan
mereka (Waller, Huber, & Glick, 1995). Eksekutif dengan latar belakang penjualan
dan pemasaran melihat perubahan permintaan produk mereka, sementara eksekutif
dengan latar belakang teknologi informasi mungkin lebih siap melihat perubahan
teknologi yang digunakan perusahaan. Persepsi selektif dapat melanggengkan
stereotip, karena kita cenderung tidak memperhatikan peristiwa yang bertentangan
dengan keyakinan kita. Seseorang yang percaya bahwa pria mengemudi lebih baik
daripada wanita mungkin lebih mungkin memperhatikan wanita mengemudi dengan
buruk daripada pria yang mengemudi dengan buruk. Akibatnya, stereotip
dipertahankan karena informasi sebaliknya mungkin tidak sampai ke otak kita.

Katakanlah kita melihat informasi yang bertentangan dengan keyakinan kita. Lalu
bagaimana? Sayangnya, ini bukan jaminan bahwa kami akan mengubah keyakinan
dan prasangka kami. Pertama, ketika kita melihat contoh yang bertentangan dengan
stereotip kita, kita cenderung membuat subkategori. Misalnya, ketika orang yang
percaya bahwa wanita lebih kooperatif melihat wanita yang asertif, mereka mungkin
mengklasifikasikan orang ini sebagai “wanita karir”. Oleh karena itu, contoh
sebaliknya tidak melanggar stereotip, dan malah dijelaskan sebagai pengecualian
terhadap aturan (Higgins & Bargh, 1987). Kedua, kita mungkin hanya mengabaikan
informasi. Dalam satu penelitian, orang-orang yang mendukung atau menentang
hukuman mati diperlihatkan dua penelitian, satu menunjukkan manfaat dari
hukuman mati dan yang lainnya mengabaikan manfaat apa pun. Orang-orang
menolak penelitian yang bertentangan dengan keyakinan mereka karena secara
metodologis lebih rendah dan benar-benar memperkuat keyakinan pada posisi asli
mereka bahkan lebih (Lord, Ross, & Lepper, 1979). Dengan kata lain, mencoba
menyanggah keyakinan orang atau pendapat yang sudah ada sebelumnya dengan
data mungkin tidak selalu membantu.

Salah satu kecenderungan persepsi lain yang dapat mempengaruhi perilaku kerja
adalah kesan pertama. Kesan pertama yang kita bentuk tentang orang cenderung
memiliki dampak yang bertahan lama. Faktanya, kesan pertama, begitu terbentuk,
secara mengejutkan tahan terhadap informasi yang berlawanan. Bahkan jika orang-
orang diberi tahu bahwa kesan pertama disebabkan oleh informasi yang tidak
akurat, orang-orang mempertahankannya sampai tingkat tertentu. Alasannya
adalah, begitu kita membentuk kesan pertama, kesan itu menjadi independen dari
bukti yang menciptakannya (Ross, Lepper, & Hubbard, 1975). Setiap informasi yang
kami terima sebaliknya tidak bertujuan untuk mengubah kesan asli. Bayangkan hari
pertama Anda bertemu kolega Anda Anne. Dia memperlakukan Anda dengan kasar
dan ketika Anda meminta bantuannya, dia mengabaikan Anda. Anda mungkin
membentuk keyakinan bahwa dia adalah orang yang kasar dan tidak membantu.
Kemudian, Anda mungkin mendengar bahwa ibunya sangat sakit dan dia sangat
stres. Pada kenyataannya dia mungkin sangat stres pada hari Anda bertemu
dengannya. Jika Anda bertemu dengannya di hari yang berbeda, Anda mungkin
berpikir bahwa dia adalah orang yang sangat baik yang luar biasa stres akhir-akhir
ini. Tapi kemungkinan kesan Anda bahwa dia kasar dan tidak membantu tidak akan
berubah bahkan ketika Anda mendengar tentang ibunya. Sebagai gantinya,
informasi baru ini akan ditambahkan ke yang pertama: Dia kasar, tidak membantu,
dan ibunya sakit. Menyadari kecenderungan ini dan secara sadar membuka pikiran
Anda terhadap informasi baru dapat melindungi Anda dari beberapa kelemahan bias
ini. Juga, akan menguntungkan Anda untuk memperhatikan dengan cermat kesan
pertama yang Anda buat, terutama selama wawancara kerja.

OB Toolbox: Bagaimana Saya Dapat Membuat Kesan Pertama yang Hebat dalam
Wawancara Kerja?

Wawancara kerja adalah langkah pertama Anda untuk mendapatkan pekerjaan

impian Anda. Ini juga merupakan interaksi sosial di mana tindakan Anda selama 5
menit pertama akan menentukan kesan yang Anda buat. Berikut adalah beberapa
tips untuk membantu Anda menciptakan kesan pertama yang positif.

• Kesempatan pertama Anda untuk membuat kesan yang baik dimulai bahkan
sebelum wawancara, saat Anda mengirimkan resume Anda. Pastikan Anda
mengirim resume Anda ke orang yang tepat, dan mengeja nama kontak dengan
benar! Pastikan resume Anda terlihat profesional dan bebas dari kesalahan ketik
dan masalah tata bahasa. Mintalah orang lain membacanya sebelum Anda menekan
tombol kirim atau kirimkan.
• Bersiaplah untuk wawancara. Banyak wawancara memiliki beberapa pertanyaan
standar seperti “ceritakan
tentang diri Anda” atau “mengapa Anda ingin bekerja di sini?” Bersiaplah untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Siapkan jawaban yang menyoroti
keterampilan dan pencapaian Anda, dan latih pesan Anda. Lebih baik lagi,
berlatihlah wawancara dengan seorang teman. Melatih jawaban Anda akan
mencegah Anda menyesali jawaban Anda atau menemukan jawaban yang lebih
baik setelah wawancara selesai!
• Penelitian perusahaan. Jika Anda tahu banyak tentang perusahaan dan pekerjaan
yang dimaksud, Anda akan
keluar sebagai seseorang yang benar-benar tertarik dengan pekerjaan itu. Jika Anda
mengajukan pertanyaan dasar seperti “apa yang dilakukan perusahaan ini?” Anda
tidak akan dianggap sebagai kandidat yang serius. Kunjungi situs web perusahaan
dan juga situs lainnya, dan pelajari sebanyak mungkin tentang perusahaan dan
pekerjaan Anda.
• Ketika Anda diundang untuk wawancara kantor, pastikan untuk berpakaian dengan
benar. Suka atau tidak, cara Anda berpakaian adalah bagian besar dari kesan yang
Anda buat. Berpakaianlah dengan benar untuk pekerjaan dan perusahaan yang
bersangkutan. Dalam banyak pekerjaan, mengenakan pakaian profesional, seperti
jas, diharapkan. Dalam beberapa pekerjaan teknologi informasi, mungkin lebih tepat
untuk mengenakan pakaian kasual bisnis yang bersih dan rapi (seperti celana khaki
dan kemeja yang dipadatkan) daripada berpakaian formal. Lakukan penyelidikan
tentang apa yang cocok. Apa pun normanya, pastikan pakaian Anda pas, bersih,
dan rapi.
• Tepat waktu saat wawancara. Terlambat akan menunjukkan bahwa Anda tidak
peduli dengan wawancara atau Anda tidak terlalu dapat diandalkan. Sambil
menunggu wawancara, jangan lupa bahwa wawancara Anda
sudah dimulai. Segera setelah Anda memasuki tempat parkir perusahaan, setiap
orang yang Anda lihat di jalan atau berbicara dengan Anda mungkin memiliki
pengaruh potensial terhadap pembuat keputusan. Bertindak secara profesional dan
perlakukan
semua orang dengan baik.
• Selama wawancara, bersikap sopan. Gunakan tata bahasa yang benar, tunjukkan
keinginan dan antusiasme, dan perhatikan bahasa tubuh Anda. Dari jabat tangan
hingga postur tubuh Anda, tubuh Anda berkomunikasi apakah Anda orang yang
tepat untuk pekerjaan itu!

Sumber: Diadaptasi dari ide dalam Bruce, C. (2007, Oktober). Etiket Bisnis 101:
Membuat kesan pertama yang baik. Kolega Hitam, 38(1), 78–80; Evenson, R. (2007,
Mei). Membuat kesan pertama yang hebat. Teknik, 14–17; Mather, J., & Watson, M.
(2008, 23 Mei). Kandidat yang sempurna. Suplemen Pendidikan Times, 4789, 24-26;
Messmer, M. (2007, Juli). 10 menit untuk mengesankan. Jurnal Akuntansi, 204(1),
13; Reece, T. (2006, November–Desember). Bagaimana wow! Dunia Karir, 35, 16–
18.

Atribusi

Rekan Anda Peter gagal memenuhi tenggat waktu. Apa yang kamu kerjakan?
Apakah Anda membantunya menyelesaikan pekerjaannya? Apakah Anda
memberinya manfaat dari keraguan dan menyalahkan kesulitan proyek? Atau
apakah Anda berpikir bahwa dia tidak bertanggung jawab? Perilaku kita adalah
fungsi dari persepsi kita. Lebih khusus lagi, ketika kita mengamati orang lain
berperilaku dengan cara tertentu, kita bertanya pada diri sendiri pertanyaan
mendasar: Mengapa? Mengapa dia gagal memenuhi tenggat waktu? Mengapa Mary
mendapatkan promosi? Mengapa Mark membantu Anda ketika Anda membutuhkan
bantuan? Jawaban yang kita berikan adalah kunci untuk memahami perilaku kita
selanjutnya. Jika Anda yakin bahwa Mark membantu Anda karena dia orang yang
baik, tindakan Anda akan berbeda dengan respons Anda jika Anda berpikir bahwa
Mark membantu Anda karena atasan Anda menekannya.

Atribusi adalah penjelasan kausal yang kami berikan untuk perilaku yang diamati.
Jika Anda yakin bahwa suatu perilaku disebabkan oleh karakteristik internal seorang
aktor, Anda membuat atribusi internal. Misalnya, teman sekelasmu Erin banyak
mengeluh saat menyelesaikan tugas keuangan. Jika Anda berpikir bahwa dia
mengeluh karena dia adalah orang yang negatif, Anda membuat atribusi internal.
Atribusi eksternal menjelaskan perilaku seseorang dengan mengacu pada situasi.
Jika Anda yakin Erin mengeluh karena pekerjaan rumah keuangan sulit, Anda
membuat atribusi eksternal.

Kapan kita membuat atribusi internal atau eksternal? Penelitian menunjukkan bahwa
tiga faktor adalah kunci untuk memahami jenis atribusi yang kita buat.

Konsensus: Apakah orang lain berperilaku dengan cara yang sama?

Kekhasan: Apakah orang ini berperilaku dengan cara yang sama dalam situasi yang
berbeda?
Konsistensi: Apakah orang ini berperilaku seperti ini dalam berbagai kesempatan
dalam situasi yang sama?

Mari kita asumsikan bahwa selain Erin, orang lain di kelas yang sama juga
mengeluh (konsensus tinggi). Erin biasanya tidak mengeluh di kelas lain (kekhasan
tinggi). Erin biasanya tidak mengeluh di kelas keuangan (konsistensi rendah). Dalam
situasi ini, Anda cenderung membuat atribusi eksternal, seperti berpikir bahwa
pekerjaan rumah keuangan itu sulit. Di sisi lain, mari kita asumsikan bahwa Erin
adalah satu-satunya orang yang mengeluh (konsensus rendah). Erin mengeluh
dalam berbagai situasi (kekhasan rendah), dan setiap kali dia di keuangan, dia
mengeluh (konsistensi tinggi). Dalam situasi ini, Anda cenderung membuat atribusi
internal seperti berpikir bahwa Erin adalah orang yang negatif (Kelley, 1967; Kelley,
1973).

Menariknya, atribusi kita tidak selalu bergantung pada konsensus, kekhasan, dan
konsistensi yang kita amati dalam situasi tertentu. Dengan kata lain, ketika membuat
atribusi, kita tidak selalu melihat situasi secara objektif. Misalnya, hubungan kami
secara keseluruhan adalah sebuah faktor.
Ketika seorang manajer menyukai bawahan, atribusi yang dibuat akan lebih
menguntungkan (keberhasilan dikaitkan dengan penyebab internal, sedangkan
kegagalan dikaitkan dengan penyebab eksternal) (Heneman, Greenberger, &
Anonyou, 1989). Terlebih lagi, ketika menafsirkan perilaku kita sendiri, kita
menderita bias mementingkan diri sendiri. Ini adalah kecenderungan untuk
menghubungkan kegagalan kita dengan situasi
sementara menghubungkan kesuksesan kita dengan penyebab internal (Malle,
2006).

Konsensus Kekhasan Konsistensi Jenis

atribusi

Konsensus tinggi Kekhasan Konsistensi rendah Eksternal

tinggi

Semua orang Orang ini biasanya Orang ini biasanya

berperilaku tidak berperilaku tidak berperilaku
dengansama seperti ini dalam seperti ini dalam
cara yang. situasi yang situasi ini.
berbeda.

Konsensus rendah Kekhasan Konsistensi tinggi Internal

rendah

Tidak ada orang Orang ini biasanya Setiap kali orang

lain yang berperilakuini ini berada dalamini
berperilaku sama sepertidalam situasi, dia
. situasi yang bertindak
berbeda. dengansama
cara yang.

Bagaimana kita bereaksi terhadap perilaku orang lain akan bergantung pada jenis
atribusi yang kita buat. Ketika dihadapkan dengan kinerja yang buruk, seperti
melewatkan tenggat waktu, kita lebih mungkin untuk menghukum orang tersebut jika
atribusi internal dibuat (seperti "orang yang tidak dapat diandalkan"). Dalam situasi
yang sama, jika kita membuat atribusi eksternal (seperti "garis waktu tidak masuk
akal"), alih-alih menghukum orang tersebut, kita mungkin memperpanjang tenggat
waktu atau memberikan lebih banyak bantuan kepada orang tersebut. Jika kita
merasa bahwa kegagalan seseorang disebabkan oleh penyebab eksternal, kita
mungkin merasa empati terhadap orang tersebut dan bahkan menawarkan bantuan
(LePine & Van Dyne, 2001). Di sisi lain, jika seseorang berhasil dan kami membuat
atribusi internal (dia bekerja keras), kami lebih cenderung memberi penghargaan
kepada orang tersebut, sedangkan atribusi eksternal (proyek itu mudah) cenderung
tidak menghasilkan hadiah untuk orang yang bersangkutan. . Oleh karena itu,
pemahaman atribusi penting untuk memprediksiselanjutnya
perilaku.
Key Takeaway

Perception adalah bagaimana kita memahami lingkungan kita sebagai respons

terhadap rangsangan lingkungan.
Saat mengamati lingkungan kita, kita melampaui informasi objektif yang
tersedia bagi kita, dan persepsi kita dipengaruhi oleh nilai, kebutuhan, dan
emosi kita.
Ada banyak bias yang mempengaruhi persepsi manusia terhadap objek, diri,
dan orang lain. Saat mengamati lingkungan fisik, kami mengisi celah dan
memperkirakan dari informasi yang tersedia.
Kami juga membedakan objek fisik dengan lingkungan mereka dan mungkin
menganggap sesuatu lebih besar, lebih kecil, lebih lambat, atau lebih cepat
dari yang sebenarnya.
Dalam persepsi diri, kita mungkin melakukan bias self-enhancement atau self-
effacement, tergantung pada kepribadian kita. Kami juga melebih-lebihkan
seberapa banyak kami seperti orang lain.
Ketika mempersepsikan orang lain, stereotip mempengaruhi perilaku kita.
Stereotip dapat mengarah pada ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya.
Stereotip dilanggengkan karena kecenderungan kita untuk memberikan
perhatian selektif pada aspek lingkungan dan mengabaikan informasi yang
tidak sesuai dengan keyakinan kita. Saat mempersepsikan orang lain, atribusi
yang kita buat akan menentukan bagaimana kita merespons situasi tersebut.
Memahami proses persepsi memberi kita petunjuk untuk memahami perilaku
manusia.

3.5 Peran Etika dan Budaya Bangsa

Tujuan Pembelajaran
1. Mempertimbangkan peran perbedaan individu untuk perilaku etis.
2. Mempertimbangkan peran budaya nasional terhadap perbedaan individu.

Perbedaan dan Etika Individu

Nilai-nilai dan kepribadian kita mempengaruhi bagaimana kita berperilaku etis.

Faktor situasional, penghargaan, dan hukuman mengikuti pilihan yang tidak etis
serta budaya perusahaan sangat penting, tetapi peran kepribadian dan nilai-nilai
pribadi tidak boleh diabaikan. Penelitian mengungkapkan bahwa orang yang
memiliki orientasi nilai ekonomi, yaitu mereka yang menghargai perolehan uang dan
kekayaan, cenderung membuat pilihan yang lebih tidak etis. Dalam hal kepribadian,
karyawan dengan locus of control eksternal ditemukan membuat pilihan yang lebih
tidak etis (Hegarty & Sims, 1978; Hegarty & Sims, 1979; Trevino & Youngblood,
1990).

Proses persepsi kita adalah pengaruh yang jelas pada apakah kita berperilaku etis
atau tidak dan bagaimana kita menanggapi perilaku tidak etis orang lain. Tampaknya
bias peningkatan diri juga berlaku untuk keputusan etis kita: Kita cenderung melebih-
lebihkan seberapa etis kita secara umum. Penilaian diri kita terhadap etika
cenderung Lebih Tinggi daripada penilaian orang lain terhadap kita. Keyakinan ini
dapat menciptakan masalah yang mencolok: Jika kita berpikir bahwa kita lebih etis
daripada kita, kita akan memiliki sedikit motivasi untuk berkembang. Oleh karena itu,
memahami bagaimana orang lain memandang tindakan kita adalah penting untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang diri kita sendiri.

Bagaimana kita menanggapi perilaku tidak etis orang lain, sebagian besar,
bergantung pada atribusi yang kita buat. Jika kita mengaitkan tanggung jawab
dengan orang yang bersangkutan, kita cenderung akan menghukum orang itu.
Dalam sebuah penelitian tentang pelecehan seksual yang terjadi setelah percintaan
di tempat kerja berubah menjadi buruk, hasilnya menunjukkan bahwa jika kita
mengaitkan tanggung jawab kepada korban, kita cenderung tidak menghukum si
pelaku pelecehan (Pierce et al., 2004). Oleh karena itu, bagaimana kita membuat
atribusi dalam situasi tertentu akan menentukan bagaimana kita menanggapi
tindakan orang lain, termasuk perilaku tidak etis mereka.

Perbedaan Individu di Seluruh Dunia

Nilai-nilai yang dipedulikan orang bervariasi di seluruh dunia. Padahal, ketika kita
mengacu pada budaya suatu negara, kita mengacu pada nilai-nilai yang
membedakan satu bangsa dari yang lain. Dengan kata lain, ada perbedaan
sistematis dalam kepribadian dan nilai kerja individu di seluruh dunia, dan
perbedaan ini menjelaskan perilaku, sikap, preferensi, dan kemampuan praktik
manajemen yang dapat dialihkan ke budaya lain.

Ketika kita mengacu pada nilai suatu negara, ini tidak berarti bahwa setiap orang di
suatu negara memiliki nilai yang sama. Orang-orang berbeda di dalam dan di
seluruh negara. Akan selalu ada orang yang lebih peduli tentang uang dan orang
lain yang lebih peduli tentang hubungan dalam setiap budaya. Namun ada juga
perbedaan nasional dalam persentase orang yang memegang setiap nilai. Seorang
peneliti dari Belanda, Geert Hofstede, melakukan studi penting yang mencakup lebih
dari 60 negara dan menemukan bahwa negara-negara berbeda dalam empat
dimensi: sejauh mana mereka mengutamakan individu atau kelompok
(individualisme), apakah masyarakat menganut kesetaraan atau hierarki di antara
orang-orang ( jarak kekuasaan), sejauh mana masyarakat takut akan perubahan
(penghindaran ketidakpastian), dan sejauh mana budaya menekankan memperoleh
uang dan menjadi sukses (maskulinitas) (Hofstede, 2001). Mengetahui tentang nilai-
nilai yang dianut dalam masyarakat akan memberi tahu kita jenis tempat kerja apa
yang akan memuaskan dan memotivasi karyawan.

Apakah ciri-ciri kepribadian bersifat universal? Para peneliti menemukan bahwa ciri-
ciri kepribadian yang diidentifikasi dalam budaya Barat diterjemahkan dengan baik
ke budaya lain. Misalnya, model kepribadian lima faktor bersifat universal karena
menjelaskan bagaimana orang berbeda satu sama lain di lebih dari 79 negara. Pada
saat yang sama, ada variasi antar budaya dalam ciri-ciri kepribadian yang dominan.
Di beberapa negara, ekstrovert tampaknya menjadi mayoritas, dan di beberapa
negara sifat yang dominan adalah stabilitas emosi yang rendah. Misalnya, orang-
orang dari Eropa dan Amerika Serikat dicirikan oleh tingkat ekstraversi yang lebih
tinggi dibandingkan dengan orang-orang dari Asia dan Afrika. Ada banyak faktor
yang menjelaskan mengapa beberapa ciri kepribadian dominan di beberapa budaya.
Misalnya, kehadiran nilai-nilai demokrasi terkait dengan ekstraversi. Karena
demokrasi biasanya melindungi kebebasan berbicara, orang mungkin merasa lebih
nyaman bersosialisasi dengan orang asing maupun dengan
teman, sebagian menjelaskan lebih banyak jumlah ekstrovert di negara-negara
demokratis. Penelitian juga menunjukkan bahwa di wilayah dunia yang secara
historis menderita penyakit menular, ekstraversi dan keterbukaan terhadap
pengalaman kurang dominan. Penyakit menular membuat orang membatasi kontak
sosial dengan orang asing, menjelaskan tingkat introversi yang lebih tinggi. Plus,
untuk mengatasi penyakit menular, orang mengembangkan kebiasaan ketat untuk
kebersihan dan jumlah bumbu yang digunakan dalam makanan, dan menyimpang
dari standar ini buruk untuk kelangsungan hidup. Hal ini menjelaskan tingkat
keterbukaan pengalaman yang lebih rendah di daerah yang mengalami penyakit
menular (McCrae & Costa, 1997; McCrae et al., 2005; Schaller & Murray, 2008).

Apakah persepsi dasar manusia bersifat universal? Tampaknya ada variasi di

seluruh dunia dalam cara kita memandang orang lain dan juga diri kita sendiri. Satu
perbedaan adalah pentingnya konteks. Studi menunjukkan bahwa ketika
mempersepsikan orang atau objek, orang Barat lebih memperhatikan individu,
sementara orang Asia lebih memperhatikan konteksnya. Misalnya, dalam sebuah
penelitian, ketika menilai emosi yang dirasakan oleh orang tersebut, orang Amerika
terutama melihat wajah orang yang bersangkutan, sementara orang Jepang juga
mempertimbangkan emosi orang-orang di sekitar orang yang menjadi fokus. Dengan
kata lain, subjek eksperimen Asia memperoleh makna dari konteks dan juga dengan
melihat orangnya (Masuda et al., 2008).
Tampaknya ada beberapa variasi dalam bias persepsi yang kita lakukan juga.
Misalnya, manusia memiliki kecenderungan untuk meningkatkan diri. Kita melihat diri
kita dalam cahaya yang lebih positif daripada orang lain. Namun, sifat-sifat di mana
kita meningkatkan diri bergantung secara budaya. Dalam budaya Barat, orang
mungkin melebih-lebihkan seberapa mandiri dan mandirinya mereka. Dalam budaya
Asia, sifat-sifat seperti itu tidak selalu diinginkan, sehingga mereka mungkin tidak
memperindah derajat kemandirian mereka. Namun, mereka mungkin melebih-
lebihkan seberapa kooperatif dan setia kepada kelompok mereka karena sifat-sifat
ini lebih diinginkan dalam budaya kolektif (Sedikides, Gaertner, & Toguchi, 2003;
Sedikides, Gaertner, & Vevea, 2005). Mengingat variasi dalam perbedaan individu di
seluruh dunia, peka terhadap perbedaan ini akan meningkatkan efektivitas
manajerial kita ketika mengelola sekelompok orang yang beragam.

Kepribadian di Seluruh Dunia

Negara mana yang memiliki harga diri rata-rata tertinggi? Para peneliti mengajukan
pertanyaan ini dengan mensurvei hampir 17.000 individu di 53 negara, dalam 28
bahasa.
Berdasarkan survei ini, ini adalah 10 negara teratas dalam hal harga diri yang
dilaporkan.
1. Serbia
2. Chili
3. Israel
4. Peru
5. Estonia
6. Amerika Serikat
7. Turki
8. Meksiko
9. Kroasia
10. Austria
10 negara dengan harga diri yang dilaporkan paling rendah adalah sebagai berikut:
• Korea Selatan
• Swiss
• Maroko
• Slovakia
• Fiji
• Taiwan
• Republik Ceko
• Bangladesh
• Hong Kong
• Jepang

Sumber: Diadaptasi dari informasi di Denissen, JJA, Penke, L., & Schmitt, DP (2008,
Juli). Reaksi harga diri terhadap interaksi sosial: Bukti untuk mekanisme sosiometer
lintas hari, orang, dan negara. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 95, 181-196;
Hitti, M. (2005). Siapa tidak. 1 harga diri? Serbia adalah puncak, Jepang peringkat
terendah, AS tidak. 6 dalam survei global. WebMD. Diakses pada 14 November
2008, dari http://www.webmd.com/skin-beauty/news/20050927/whos-number-1-in-
self-esteem; Schmitt, DP, & Allik, J. (2005). Administrasi simultan skala harga diri
Rosenberg di 53 negara: Fitur khusus budaya dari harga diri global. Jurnal Psikologi
Kepribadian dan Sosial, 89, 623–642.

Takeaway Kunci

Ada hubungan antara bagaimana kita berperilaku etis dan nilai-nilai individu kita,
kepribadian, dan persepsi. Memiliki nilai-nilai yang menekankan kesejahteraan
ekonomi memprediksi perilaku yang tidak etis. Memiliki locus of control eksternal
juga terkait dengan pengambilan keputusan yang tidak etis. Kita juga cenderung
melebih-lebihkan seberapa etis kita, yang dapat menjadi penghalang untuk
berperilaku
etis. Budaya tampaknya menjadi pengaruh atas nilai-nilai kita, ciri-ciri kepribadian,
persepsi,
sikap, dan perilaku kerja. Oleh karena itu, memahami perbedaan individu
memerlukan perhatian yang cermat terhadap konteks budaya.

3.6 Menggunakan Sains untuk Mencocokkan Kandidat dengan Pekerjaan: Kasus

Kronos
Anda mewawancarai seorang kandidat untuk posisi sebagai kasir di supermarket.
Anda membutuhkan seseorang yang sopan, sopan, sabar, dan dapat diandalkan.
Kandidat yang Anda ajak bicara tampaknya baik. Tapi bagaimana Anda tahu siapa
orang yang tepat untuk pekerjaan itu? Akankah kandidat pekerjaan menyukai
pekerjaan itu atau bosan? Apakah mereka akan mengalami banyak kecelakaan di
tempat kerja atau dipecat karena pelanggaran? Tidakkah Anda berharap Anda tahu
sebelum mempekerjakan? Satu perusahaan mendekati masalah ini secara ilmiah,
menghemat waktu dan uang perusahaan untuk mempekerjakan karyawan dengan
upah per jam.

Pengusaha ritel melakukan banyak perekrutan, mengingat pertumbuhan mereka dan

tingkat turnover yang tinggi. Menurut satu perkiraan, mengganti seorang karyawan
yang keluar dari perusahaan ritel menghabiskan biaya sekitar $4.000. Omset yang
tinggi juga membahayakan layanan pelanggan. Oleh karena itu, pengusaha ritel
memiliki insentif untuk menyaring orang dengan hati-hati sehingga mereka
mempekerjakan orang dengan peluang terbaik untuk sukses dan bahagia dalam
pekerjaan. Unicru, sebuah perusahaan seleksi karyawan, mengembangkan
perangkat lunak yang dengan cepat menjadi pemimpin pasar dalam menyaring
pekerja per jam. Perusahaan ini diakuisisi oleh Kronos Inc. yang berbasis di
Massachusetts (NASDAQ: KRON) pada tahun 2006 dan saat ini dimiliki oleh
perusahaan ekuitas swasta.

Ide di balik perangkat lunak ini sederhana: Jika Anda memiliki banyak karyawan dan
melacak data Anda dari waktu ke waktu, Anda memiliki akses ke sumber daya yang
sangat besar. Dengan menganalisis data ini, Anda dapat menentukan profil
karyawan "ideal". Perangkat lunak ini menangkap profil dari calon berkinerja tinggi,
dan pelamar disaring untuk menilai kecocokan mereka dengan profil khusus ini.
Lebih penting lagi, profil terus diperbarui saat karyawan baru dipekerjakan. Ketika
basis data semakin besar, perangkat lunak melakukan pekerjaan yang lebih baik
dalam mengidentifikasi orang yang tepat untuk pekerjaan itu.

Jika Anda melamar pekerjaan di ritel, Anda mungkin telah menjadi bagian dari
database ini: pengguna sistem ini
termasuk raksasa seperti Universal Studios, Costco Wholesale Corporation, Burger
King, dan pengecer lain serta restoran berantai. Di perusahaan seperti Albertsons
atau Blockbuster, pelamar menggunakan kios di toko untuk menjawab daftar
pertanyaan dan memasukkan latar belakang, riwayat gaji, dan informasi lainnya. Di
perusahaan lain, seperti beberapa di industri truk, kandidat memasukkan data
melalui situs web perusahaan tempat mereka melamar. Perangkat lunak ini
menyaring orang berdasarkan kriteria dasar seperti ketersediaan dalam penjadwalan
serta ciri-ciri kepribadian.
Kandidat diminta untuk setuju atau tidak setuju dengan pernyataan seperti "Saya
sering membuat rencana di menit-menit terakhir" atau "Saya bekerja paling baik
ketika saya berada di tim." Setelah kandidat menyelesaikan pertanyaan, manajer
perekrutan dikirimi laporan lengkap dengan tindakan yang disarankan dengan kode
warna. Merah berarti kandidat tidak cocok dengan pekerjaan, kuning berarti
lanjutkan dengan hati-hati, dan hijau berarti kandidat dapat dipekerjakan di tempat.
Menariknya, perusahaan berpendapat bahwa memalsukan jawaban atas pertanyaan
perangkat lunak tidak mudah karena sulit bagi kandidat untuk memprediksi profil
yang diinginkan. Misalnya, menurut penelitian mereka, menjadi seorang salesman
yang sukses tidak terlalu berkaitan dengan menjadi orang yang ekstrovert dan
mudah bergaul dan lebih berkaitan dengan hasrat untuk produk perusahaan.

Menyesuaikan kandidat dengan pekerjaan telah lama dipandang sebagai cara

utama untuk memastikan kinerja tinggi dan pergantian yang rendah di tempat kerja,
dan kemajuan teknologi komputer mempermudah dan lebih efisien untuk menilai
kecocokan kandidat-pekerjaan. Perusahaan yang menggunakan teknologi tersebut
mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mempekerjakan orang, dan diperkirakan
bahwa menggunakan teknologi tersebut menurunkan omset mereka sebesar 10%–
30%.

Berdasarkan informasi dari Berta, D. (2002, 25 Februari). Industri meningkatkan

penyaringan pelamar di tengah surplus tenaga kerja, masalah keamanan. Berita
Restoran Bangsa, 36(8), 4; Frauenheim, E. (2006, 13 Maret). Unicru meningkatkan
data dalam alat penyaringan terbaru. Manajemen Tenaga Kerja, 85(5), 9–10;
Frazier, M. (2005, April). Bantuan ingin. Umur Toko Rantai, 81(4), 37–39; Haaland,
DE (2006, 17 April). Keselamatan pertama: Pekerjakan karyawan yang teliti untuk
mengurangi kecelakaan di tempat kerja yang mahal. Berita Restoran Bangsa,
40(16), 22–24; Overholt, A. (2002, Februari). Benar atau salah? Anda
mempekerjakan orang yang tepat. Kompi Cepat, 55, 108–109; Rafter, MV (2005,
Mei). Unicru menerobos dalam ilmu "perekrutan pintar." Manajemen Tenaga Kerja,
84(5), 76–78.

3.7 Kesimpulan

Kesimpulannya, dalam bab ini kita telah meninjau perbedaan individu utama yang
mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Nilai dan kepribadian kita menjelaskan
preferensi kita dan situasi yang membuat kita merasa nyaman. Kepribadian dapat
mempengaruhi perilaku kita, tetapi pentingnya konteks di mana perilaku terjadi tidak
boleh diabaikan. Banyak organisasi menggunakan tes kepribadian dalam seleksi
karyawan, tetapi penggunaan tes tersebut kontroversial karena masalah seperti
memalsukan dan nilai prediktif kepribadian yang rendah untuk kinerja pekerjaan.
Persepsi adalah bagaimana kita menginterpretasikan lingkungan kita. Ini adalah
pengaruh besar atas perilaku kita, tetapi banyak bias sistematis mewarnai persepsi
kita dan menyebabkan kesalahpahaman.

3.8 Latihan

Dilema Etis

Anda melamar pekerjaan sebagai sales associate. Anda baru saja mengetahui
bahwa Anda akan diberikan penilaian kepribadian sebagai bagian dari proses
aplikasi. Anda merasa bahwa pekerjaan ini membutuhkan seseorang yang memiliki
ekstraversi yang sangat tinggi, dan seseorang yang dapat menangani stres dengan
baik. Anda relatif mudah bergaul dan dapat mengatasi stres, tetapi sejujurnya Anda
tidak terlalu tinggi dalam kedua sifat tersebut. Pekerjaan itu membayar dengan baik
dan itu adalah batu loncatan yang bagus untuk pekerjaan yang lebih baik.
Bagaimana Anda akan merespons ketika menyelesaikan pertanyaan kepribadian?
Apakah Anda akan berusaha untuk mewakili diri Anda apa adanya? Jika demikian,
ada kemungkinan Anda tidak akan mendapatkan pekerjaan itu.
Bagaimana menjawab pertanyaan agar sesuai dengan profil tenaga penjual?
Bukankah semua orang melakukan ini sampai batas tertentu?

Pertanyaan Diskusi
1. Apa keuntungan dan kerugian mengisi pertanyaan dengan jujur?
2. Apa keuntungan dan kerugian mengisi pertanyaan dengan cara yang menurut
Anda dicari oleh perusahaan?
3. Apa yang akan Anda lakukan dalam situasi seperti ini?

Latihan Individu

Mengubah Persepsi Orang Lain tentang Anda

Bagaimana orang lain memandang Anda? Identifikasi satu elemen tentang

bagaimana orang lain memandang Anda bahwa Anda tertarik untuk berubah. Ini
bisa berupa persepsi positif (mungkin mereka berpikir Anda lebih membantu
daripada yang sebenarnya) atau persepsi negatif (mungkin mereka berpikir Anda
tidak serius dalam belajar).
• Apa alasan mereka membentuk persepsi ini? Pikirkan tentang alasan yang
mendasarinya.
• Apa yang telah Anda lakukan untuk berkontribusi pada pengembangan persepsi
ini?
• Apakah menurut Anda ada kesalahan persepsi yang berkontribusi pada persepsi
ini? Apakah mereka membuat stereotip? Apakah mereka terlibat dalam persepsi
selektif?
• Apakah Anda yakin bahwa persepsi Anda adalah yang paling akurat? Informasi
apa yang Anda miliki yang membuat persepsi Anda lebih valid daripada persepsi
mereka?
• Buat rencana tindakan tentang bagaimana Anda dapat mengubah persepsi ini.

Latihan Kelompok

Memilih Ekspatriat Menggunakan Tes Kepribadian Departemen Anda memiliki lebih

dari 50 ekspatriat yang bekerja di seluruh dunia. Salah satu masalah yang Anda
hadapi adalah bahwa orang yang Anda kirim ke budaya lain untuk tugas jangka
panjang (2 hingga 5 tahun) memiliki tingkat kegagalan yang tinggi. Mereka ingin
pulang sebelum tugas mereka selesai, atau mereka tidak terlalu berhasil
membangun
hubungan dengan karyawan lokal. Anda menduga bahwa ini karena Anda telah
mengirim orang ke luar negeri semata-mata karena keterampilan teknis mereka,
yang tampaknya tidak efektif dalam memprediksi apakah orang-orang ini akan
berhasil menyesuaikan diri dengan budaya lokal. Sekarang Anda telah memutuskan
bahwa ketika memilih orang untuk melakukan tugas ini, ciri-ciri kepribadian harus
diberi bobot.

1. Identifikasi ciri-ciri kepribadian yang menurut Anda relevan untuk menjadi sukses
dalam tugas ekspatriat.
2. Kembangkan tes kepribadian yang ditujukan untuk mengukur dimensi-dimensi ini.
Pastikan bahwa setiap dimensi yang ingin Anda ukur ditangkap oleh setidaknya 10
pertanyaan.
3. Tukarkan tes yang telah Anda kembangkan dengan tim yang berbeda di kelas.
Minta mereka mengisi survei dan pastikan Anda mengisi survei mereka. Masalah
apa yang Anda temui? Bagaimana perasaan Anda jika Anda adalah kandidat yang
mengikuti tes ini?
4. Apakah menurut Anda calon karyawan akan mengisi kuesioner ini dengan jujur?
Jika tidak, bagaimana
Anda memastikan bahwa hasil yang Anda peroleh jujur dan benar-benar
mencerminkan kepribadian mereka?
5. Bagaimana Anda memvalidasi tes semacam itu? Jelaskan langkah-langkah yang
akan Anda ambil.