LEADERSHIP

Chapter 6: “Concept of Courage and Moral Leadership”

Chapter 7: “Concept of Followership”
Dosen Pengampu : Setia Tjahyanti S.E., M.M.

HALAMAN JUDUL

MAKALAH

Disusun Oleh:
Kelompok 4

Ilman Zhafir Asiswantara 201970006

Alvia Azzahra Yualdi 201970051
Wulandari 201970053
Naura Agrenia Amini 201970061
Larasati Putrie Mandasari 201970093
Irfansyah Brilianto Azasi 201970094
Rinaldi Septian Pambudi 201980163

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

2021/2022 SP GENAP
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah S. W. T atas segala rahmat dan
karunia-Nya yang senantiasa tercurah kepada penulis sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah tepat pada waktunya. Makalah ini berjudul “Chapter 6:
“Concept of Courage and Moral Leadership” dan Chapter 7: “Concept of
Followership”. Penyusunan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas yang
diberikan oleh dosen mata kuliah Kepemimpinan sebagai syarat untuk
mendapatkan nilai dari tugas ini.
Penyusunan makalah ini banyak mendapatkan bimbingan, saran, motivasi,

dukungan, dan doa dari berbagai pihak. Oleh karena itu, kami ingin

menyampaikan rasa terima kasih kepada semua pihak yang membantu proses

penyusunan makalah ini, yaitu:

1. Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan segala nikmat kesehatan

kepada kami.

2. Orang tua kami yang telah memberikan nasehat, perhatian serta semangat

yang tidak ada henti-hentinya kepada kami agar selalu terus berusaha

pantang menyerah.

3. Ibu Setia Tjahyanti S.E., M.M. selaku dosen pengampu mata kuliah

Kepemimpinan yang telah meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran untuk

memberikan bimbingan dan masukan bagi kami dalam menyusun dan

menyelesaikan makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih memiliki kekurangan. Kami

mengharapkan kritik dan saran yang membangun terkait kekurangan dalam karya

ii
ilmiah ini. Kami berharap semoga karya ilmiah ini dapat memberikan manfaat

bagi berbagai pihak.

Bekasi, Juni 2022

Penyus
un

iii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................i
KATA PENGANTAR............................................................................................ii
DAFTAR ISI..........................................................................................................iv
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1
1.1 Latar Belakang.............................................................................................1
BAB II PERMASALAHAN..................................................................................3
2.1 Rumusan Masalah........................................................................................3
2.2 Tujuan Penulisan..........................................................................................3
BAB III ANALISIS DAN PEMBAHASAN.........................................................5
3.1 Chapter 6: “Concept of Courage and Moral Leadership”.......................5
3.1.1 Moral Leadership Today..........................................................................5
3.1.1.1 The Ethical Climate in Business.......................................................5
3.1.1.2 Leaders Set the Ethical Tone............................................................7
3.1.1.2.1 In The Lead: Kip Tindell, Container Store.................................7
3.1.2 Acting Like a Moral Leader....................................................................9
3.1.3 Becoming a Moral Leader.....................................................................12
3.1.4 Servant Leadership................................................................................16
3.1.4.1 Authoritarian Management.............................................................17
3.1.4.2 Participative Management...............................................................18
3.1.4.3 Stewardship.....................................................................................18
3.1.4.4 The Servant Leader.........................................................................20
3.1.4.4.2 In The Lead: Adam Grant, Wharton School of the University of
Pennsylvania............................................................................................21
3.1.5 Leading with Courage............................................................................22
3.1.5.1 What Is Courage?............................................................................23
3.1.5.1.1 In The Lead: Paula Reid, U.S. Secret Service..........................26
3.1.5.2 How Does Courage Apply to Moral Leadership?...........................29
3.1.5.2.1 In The Lead: General Stanley A. McChrystal, United States
Army........................................................................................................30

iv
 3.1.5.3 Finding Personal Courage...............................................................31
3.2 Chapter 7: “Concept of Followership”.....................................................35
3.2.1 The Art of Followership........................................................................35
3.2.1.1 Learn to Manage Up as Well as Down...........................................36
3.2.1.2 Managing Up Presents Unique Challenges.....................................36
3.2.1.2.1 In The Lead: Irvin D. Yalom and Marcia Reynolds.................37
3.2.2 What Your Leader Wants from You.....................................................38
3.2.3 Styles of Followership...........................................................................40
3.2.3.1.1 In The Lead: Dawn Marshall, Pathmark..................................43
3.2.4 Strategies for Managing Up...................................................................45
3.2.4.1 Understand the Leader....................................................................45
3.2.4.2 Tactics for Managing Up................................................................47
3.2.4.2.1 In The Lead: John Stroup, Belden Inc......................................49
3.2.5 The Power and Courage to Manage Up.................................................51
3.2.5.1 Sources of Power for Managing Up................................................51
3.2.5.2 Necessary Courage to Manage Up..................................................52
3.2.5.2.1 In The Lead: Laura Stein, The Clorox Company.....................55
3.2.6 What Followers Want from Leaders......................................................56
3.2.6.1 Clarity of Direction.........................................................................58
3.2.6.2 Opportunities for Growth................................................................58
3.2.6.3 Frequent, Specific, and Immediate Feedback.................................60
3.2.6.4 Protection from Organizational Intrusions......................................62
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................64

v
 BAB I
PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Pengaruh adalah inti dari kepemimpinan. Agar efektif sebagai pemimpin,

perlu untuk mempengaruhi orang untuk melaksanakan permintaan, proposal
dukungan, dan melaksanakan keputusan. Dalam organisasi besar, efektivitas
manajer tergantung pada pengaruh atasan dan rekan-rekan serta pengaruh
bawahan. Pengaruh dalam satu arah cenderung untuk meningkatkan pengaruh
dalam arah lain. Pada bagian pertama dari bab ini, mendefenisikan beberapa
konstruksi yang digunakan dalam kekuasaan dan pengaruh, menjelaskan sumber
dan jenis kekuasaan yang berbeda, membahas bagaimana kekuasaan diperoleh
atau hilang, dan menjelaskan implikasi dari daya untuk efektivitas kepemimpinan.
Sementara bagian kedua dari bab ini menjelaskan taktik pengaruh yang berbeda
yang dapat digunakan oleh para pemimpin dan bagaimana pemimpin dapat lebih
efektif dalam mempengaruhi bawahan, teman sebaya, dan bos.
Pemimpin dan pengikut adalah pasangan yang tidak terpisahkan, dalam
sebuah struktur organisasi khususnya, baik perusahaan bisnis atau organisasi
nirlaba. Pemimpin wajib memiliki pengaruh untuk meyakinkan pengikutnya dan
sebaliknya seorang pengikut memerlukan figure yang dapat dijadikan panutan dan
teladan dalam tindakannya. keberhasilan sebuah organisasi tergantung pengikut
yang menjalankan seluruh rencana aksi (action plan). Kepemimpinan yang baik
adalah pemimpin yang memiliki pengikut yang baik pula. sedemikian maka dapat
disimpulkan bahwa organisasi efektif adalah leadership & followership.
Efektivitas kepemimpinan akan dilihat sejauh mana para pengikut menjadikan
anda sebagai pemimpin. Kepemimpinan adalah hubungan antara pemimpin yang
mempengaruhi pengikutnya untuk suatu perubahan dan untuk mencapai tujuan
bersama. Sebuah jabatan tidak akan membuat dia menjadi seorang pemimpin.
hanya perilaku seseorang yang menentukan apakah dia bisa mendapatkan posisi

1
 2

kepemimpinan. pemimpin yang baik tidak dilahirkan tetapi dia dibentuk.

Kepemimpinan adalah proses dimana pengaruh seorang pemimpin mempengaruhi
orang lain untuk mencapai tujuan tentunya tidak dipungkirin peran pengikut juga
sangat penting karena pemimpin tanpa pengikut tidaklah bisa dikatakan sebagain
seorang pemimpin.
 BAB II
PERMASALAHAN

II.1 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, adapun rumusn masalahnya yakni:

Chapter 6:
1. Apa maksud dari moral leadership today?
2. Apa maksud dari acting like a moral leader?
3. Apa maksud dari becoming a moral leader?
4. Apa maksud dari servant leadership?
5. Apa maksud dari leading with courage?

Chapter 7:
1. Apa maksud dari the art of followership?
2. Apa maksud dari what your leader want from you?
3. Apa maksud dari styles of followership?
4. Apa maksud dari strategies for managing up?
5. Apa maksud dari the power and courage to manage up?
6. Apa maksud dari what followers want from leaders?

II.2 Tujuan Penulisan

Berdasarkan identifikasi masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan untuk
penulisan ini yakni sebagai berikut:

Chapter 6:
1. Untuk mengetahui maksud dari moral leadership today.
2. Untuk mengetahui maksud dari acting like a moral leader.

3
 4

3. Untuk mengetahui maksud dari becoming a moral leader.

4. Untuk mengetahui maksud dari servant leadership.
5. Untuk mengetahui maksud dari leading with courage.

Chapter 7:
1. Untuk mengetahui maksud dari the art of followership.
2. Untuk mengetahui maksud dari what your leader want from you.
3. Untuk mengetahui maksud dari styles of followership.
4. Untuk mengetahui maksud dari strategies for managing up.
5. Untuk mengetahui maksud dari the power and courage to manage up.
6. Untuk mengetahui maksud dari what followers want from leaders.
 BAB III
ANALISIS DAN PEMBAHASAN

III.1 Chapter 6: “Concept of Courage and Moral Leadership”

III.1.1 Moral Leadership Today

Nama-nama perusahaan yang dulu dihormati seperti AIG, Lehman Brothers,

Bear Stearns, dan Countrywide telah menjadi identik dengan keserakahan,
penipuan, kesombongan, atau kurangnya kesadaran moral. Meskipun cerita profil
tinggi tentang pelanggaran etika dalam organisasi telah sedikit melambat, ada
banyak pemimpin yang masih duduk di kursi panas karena perilaku tidak
bermoral atau tidak etis: Brian Dunn dari Best Buy dan Mark Hurd dari Hewlett-
Packard keduanya mengundurkan diri di bawah tekanan karena untuk hubungan
yang tidak pantas dengan karyawan wanita. Scott Thompson mengundurkan diri
sebagai CEO Yahoo setelah hanya empat bulan bekerja karena laporan
mengungkapkan bahwa dia telah mengklaim secara tidak akurat melanjutkan
bahwa ia memiliki gelar dalam ilmu komputer.
Dan di Wyckoff Heights Medical Center nirlaba di salah satu lingkungan
termiskin di Brooklyn, sebuah penyelidikan mengungkapkan pola transaksi orang
dalam yang secara boros menguntungkan manajer puncak, anggota dewan, dan
politisi lokal sambil merusak organisasi sampai-sampai mungkin ditutup, semakin
membatasi pilihan perawatan kesehatan bagi masyarakat miskin.

III.1.1.1 The Ethical Climate in Business

Para pemimpin menghadapi banyak tekanan yang menantang kemampuan

mereka untuk melakukan hal yang benar. Hambatan paling berbahaya bagi para
pemimpin adalah kelemahan pribadi dan kepentingan pribadi daripada korupsi
skala penuh.5 Tekanan untuk memotong biaya, meningkatkan keuntungan,
memenuhi tuntutan vendor atau mitra bisnis, dan terlihat sukses semuanya dapat

5
 6

berkontribusi pada penyimpangan etika. Misalnya, menjelang dan selama krisis

perumahan dan keuangan 2008, para pemimpin di Standard & Poor's, lembaga
pemeringkat, dilaporkan telah mengabaikan sinyal bahaya etis dan memilih untuk
menempatkan kepentingan jangka pendek di atas peringkat yang benar untuk
menghasilkan peringkat. yang diinginkan oleh bank-bank yang menyusun
kesepakatan hipotek. Gugatan perdata yang diajukan oleh Departemen Kehakiman
A.S. menuduh bahwa para pemimpin S&P dengan sengaja mengeluarkan
peringkat tinggi yang tidak beralasan untuk mempertahankan bisnis.6 Tindakan
mereka dan tindakan para pemimpin di banyak perusahaan lain berkontribusi pada
runtuhnya pasar perumahan dan krisis keuangan di seluruh dunia.
Tantangan lain dalam lingkungan bisnis saat ini adalah penekanan
berlebihan pada kepuasan pemegang saham, yang dapat menyebabkan beberapa
manajer berperilaku tidak etis terhadap pelanggan, karyawan, dan masyarakat
luas. Manajer berada di bawah tekanan besar untuk memenuhi tujuan pendapatan
jangka pendek, dan beberapa bahkan menggunakan tipu muslihat akuntansi atau
teknik lain untuk menunjukkan pengembalian yang memenuhi ekspektasi pasar
daripada yang mencerminkan kinerja yang sebenarnya. Semua pemimpin ingin
organisasi mereka terlihat sukses, dan mereka terkadang dapat melakukan hal
yang salah hanya agar mereka terlihat baik di mata orang lain. Pertanyaan bagi
para pemimpin adalah apakah mereka dapat mengumpulkan ketabahan untuk
melakukan hal yang benar meskipun ada tekanan dari luar. ''Hidup dijalani di
lereng yang licin,'' kata Richard Tedlow dari Harvard Business School.
''Dibutuhkan seseorang yang berkarakter untuk mengetahui garis apa yang tidak
Anda lewati.'' Berpegang teguh pada nilai-nilai inti seseorang dalam menghadapi
tekanan adalah salah satu bagian penting dari memimpin secara otentik dan etis.
Jon Huntsman, yang menjabat dalam pemerintahan Presiden Richard Nixon dan
mengalami skandal Watergate tahun 1970-an, mengatakan '' suasana amoral
merasuki Gedung Putih '' pada waktu itu. Huntsman meninggalkan posisinya
setelah ditekan untuk menjebak politisi saingannya. Pemburu adalah salah satu
pemimpin yang terwakili dalam buku Temukan Utara Sejati Anda, yang
dijelaskan lebih lanjut di Rak Buku Pemimpin.
 7

III.1.1.2 Leaders Set the Ethical Tone

Pemimpin tertinggi pada khususnya menghadapi pengawasan yang lebih

ketat karena apa yang terjadi di atas menetapkan standar untuk bagian organisasi
lainnya. Dalam sebuah studi terhadap 100 perusahaan, 40 persen sepenuhnya
ditemukan terlibat dalam kegiatan yang dapat dianggap tidak etis. Selain itu, para
peneliti menyimpulkan bahwa kesalahan dalam banyak kasus dapat ditelusuri
pada kegagalan eksekutif tertinggi untuk menegakkan dan memenuhi standar etika
yang tinggi.

Pemimpin membawa tanggung jawab yang luar biasa untuk menetapkan

iklim etis dan bertindak sebagai panutan positif bagi orang lain. Pemimpin
memberi tanda apa saja yang penting melalui perilaku mereka, dan ketika
pemimpin mengoperasikan dari prinsip keegoisan dan keserakahan, banyak
karyawan datang untuk melihat jenis perilaku tersebut sebagai hal yang baik. Saat
ini di-Bear Stearns yang telah tutup, misalnya, para eksekutif senior secara
terbuka bersifat arogan dan ambisius untuk kesuksesan diri sendiri, dan mereka
membangun sebuah “budaya yang serba tajam dan oportunistik” dimana aturan-
aturan dan standar dasar dari keadilan, kejujuran, dan kehormatan dapat
dibengkokkan demi mendapatkan keuntungan pribadi. Membandingkan
pendekatan Bear Stearns dengan budaya Danise Ramos sedang berkembang di
ITT.

III.1.1.2.1 In The Lead: Kip Tindell, Container Store

Kip Tindell, Container Store

Di Container Store, CEO Kip Tindell mengganti nama Hari Valentine menjadi
''Hari Kami Mencintai Karyawan Kami''. Para manajer membawa hadiah dan
cokelat, serta memberi tahu karyawan bahwa mereka menyukainya. Ini
hanyalah salah satu simbol pentingnya Container Store memperlakukan orang
dan hubungan dengan cinta dan rasa hormat.
Ketika Tindell mendirikan Toko Kontainer pada tahun 1978, dia tahu dia
ingin membangun jenis perusahaan yang berbeda, di mana karyawan
 8

diperlakukan dengan baik dan dibayar dengan baik dan bisnis dijalankan
dengan memperhatikan nilai-nilai etika. Pendekatan Tindell, yang ia sebut
sebagai Prinsip Dasar, adalah bagian penting dari budaya perusahaan di
Container Store dan selaras dengan filosofi yang disebut kapitalisme sadar.
Artinya memiliki tujuan yang lebih tinggi selain hanya menghasilkan uang
dengan fokus pada karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat serta
pemegang saham; berusaha untuk mengeluarkan yang terbaik dari orang-orang;
dan menumbuhkan kepercayaan dan rasa hormat. Ini adalah model 'untuk
menjalankan bisnis tanpa kompromi.'' Manajer menjelaskan apa yang
diperjuangkan perusahaan dan setiap orang diharapkan untuk menghormati
nilai-nilai tersebut 100 persen setiap saat.
Selain Hari Kami Mencintai Karyawan Kami, Container Store memiliki
acara masak cabai tahunan dan acara khusus lainnya. Setiap kali ada berita
untuk dirayakan, orang-orang berkumpul untuk permainan dan makanan ringan
dan banyak confetti. Tindell percaya bahwa penting untuk mengenali upaya
karyawan tidak hanya karena itu membuat mereka lebih bahagia dan lebih puas,
tetapi juga karena itu mengalir ke bawah dan membuat keluarga dan komunitas
yang lebih baik dan lebih kuat. ''Saya menikmati menghasilkan uang untuk diri
sendiri dan orang-orang di sekitar saya,'' kata Tindell. ''Saya tidak mengatakan
ini adalah satu-satunya cara untuk menghasilkan uang. Saya mengatakan ini
adalah cara terbaik.'

EXHIBIT 6.1 Membandingkan Kepemimpinan Etis dan Tidak Etis

Kepemimpinan Etis Kepemimpinan Tidak Etis
Rendah hati Sombong dan melayani diri sendiri
Fokus pada hal yang lebih baik Mempromosikan kepentingan diri
sendiri secara berlebihan
Jujur dan lugas Menipu
Menjaga komitmen Melanggar kesepakatan
Adil Tidak adil
Bertanggungjawab Menyalahkan orang lain
Menunjukkan rasa hormat pada setiap Merendahkan orang lain
individu
Mendorong dan mengembangkan Tidak perduli pada perkembangan
 9

orang lain pengikut

Melayani orang lain Tidak ingin menolong dan
memberikan support
Menunjukkan keberanian untuk Pengecut
membela apa yang benar

III.1.2 Acting Like a Moral Leader

Di Penn State, banyak pemimpin dituduh menempatkan kemenangan

pertandingan sepak bola dan melindungi reputasi sekolah di atas moralitas. Di
organisasi lain, para pemimpin mungkin mengutamakan pencapaian tujuan
ekonomi daripada melakukan hal yang benar. Perusahaan yang mengalami
masalah etika biasanya memiliki pemimpin puncak yang menghasilkan
pendapatan triwulanan dan harga saham sebagai tujuan utama bisnis mereka dan
ukuran terpenting keberhasilan individu dan organisasi. Ketika para pemimpin
lupa bahwa bisnis adalah tentang nilai dan bukan hanya kinerja ekonomi,
organisasi dan masyarakat yang lebih luas dirugikan dalam prosesnya.

Kepemimpinan moral tidak berarti mengabaikan keuntungan dan kerugian,

harga saham, biaya produksi, dan fakta-fakta lain yang sulit diukur, tetapi
membutuhkan pengakuan dan kepatuhan pada nilai-nilai etika dan mengakui
pentingnya makna manusia, kualitas, dan tujuan yang lebih tinggi. Komentar
Henry Ford yang berusia seabad tampaknya dibuat khusus untuk iklim etika yang
buruk saat ini: '' Untuk waktu yang lama orang percaya bahwa satu-satunya tujuan
industri adalah untuk menghasilkan keuntungan. Mereka salah. Tujuannya adalah
untuk melayani kesejahteraan umum.''

Terlepas dari kenyataan keserakahan perusahaan, persaingan, dan dorongan

untuk mencapai tujuan dan keuntungan, para pemimpin dapat bertindak
berdasarkan nilai-nilai moral dan mendorong orang lain untuk mengembangkan
dan menggunakan nilai-nilai moral dan mematuhi standar perilaku etis di tempat
kerja. Satu-satunya faktor terpenting dalam pengambilan keputusan etis dalam
organisasi adalah apakah para pemimpin menunjukkan komitmen terhadap etika
dalam pembicaraan mereka dan terutama perilaku mereka. Karyawan belajar
 10

tentang nilai-nilai yang penting dalam organisasi dengan memperhatikan para

pemimpin.

Tampilan 6.2 mendaftar beberapa cara spesifik pemimpin bertindak untuk

membangun lingkungan yang memungkinkan dan mendorong orang untuk
berperilaku etis. Pemimpin menciptakan sistem dan kebijakan organisasi yang
mendukung perilaku etis, seperti membuat kebijakan pintu terbuka yang
mendorong orang untuk membicarakan apa pun tanpa rasa takut, menetapkan
etika yang jelas kode, menghargai perilaku etis, dan menunjukkan toleransi nol
untuk pelanggaran. Banyak perusahaan telah mempekerjakan kepala petugas
kepatuhan tingkat tinggi untuk manajer dan karyawan polisi. Sebagian besar
perusahaan telah menetapkan kode etik untuk memandu perilaku karyawan atau
daftar nilai-nilai inti yang diharapkan dihormati oleh karyawan.

Pameran 6.3 mencantumkan nilai-nilai inti untuk More Than Wheels, yang
memiliki misi ''Untuk membantu individu & keluarga yang berjuang memutus
siklus pengambilan keputusan keuangan yang buruk dengan menggunakan proses
pembelian mobil untuk mengkatalisasi perubahan yang langgeng, stabilitas dan
kontrol keuangan.'

Yang terpenting, para pemimpin mengartikulasikan dan menjunjung tinggi

standar etika yang tinggi, dan mereka berperilaku bermoral bahkan jika mereka
berpikir tidak ada yang melihat. Jika para pemimpin mengambil jalan pintas atau
membengkokkan aturan ketika mereka pikir mereka tidak akan tertangkap,
mereka dan organisasi mereka pada akhirnya akan menanggung akibatnya.

EXHIBIT 6.2 Bagaimana Bertindak Seperti Seorang Pemimpin Bermoral

1. Mengartikulasikan dan menjunjung tinggi prinsip-prinsip moral.
2. Fokus pada apa yang benar bagi organisasi serta semua orang yang
terlibat.
3. Tentukan contoh yang Anda inginkan untuk ditiru orang lain.
4. Jujurlah dengan diri sendiri dan orang lain.
5. Usir ketakutan dan hilangkan hal-hal yang tidak bisa didiskusikan
 11

bersama.
6. Membuat dan mengkomunikasikan kebijakan etika.
7. Kembangkan sebuah pondasi- tunjukkan toleransi nol untuk pelanggaran
etika.
8. Hargai perilaku etis.
9. Perlakukan setiap orang dengan adil, bermartabat, dan menghargai dari
tingkat terendah organisasi sampai tingkat yang tertinggi.
10. Lakukan hal yang benar dalam kehidupan pribadi dan profesional bahkan
jika tidak ada orang yang melihat

Sebagian besar perusahaan telah menetapkan kode etik untuk memandu

perilaku karyawan atau daftar nilai inti yang diharapkan dihormati oleh karyawan.
Bagan 6.3 mencantumkan nilai-nilai inti untuk More Than Wheels, yang memiliki
misi "Untuk membantu individu dan keluarga yang sedang berjuang putus siklus
pengambilan keputusan keuangan yang buruk dengan menggunakan proses
pembelian mobil untuk mengkatalisis perubahan, stabilitas keuangan dan kontrol
yang langgeng." Yang terpenting, para pemimpin mengartikulasikan dan
menjunjung tinggi standar etika yang tinggi, dan mereka berperilaku secara moral
bahkan jika mereka berpikir tidak ada yang melihat. Jika para pemimpin
memotong atau menekuk peraturan saat mereka berpikir mereka tidak akan
tertangkap, mereka dan organisasinya pada akhirnya akan menanggung
konsekuensinya.

EXHIBIT 6.3 Nilai Inti More Than Wheels

Di More Than Wheels nilai intinya membimbing kita dalam mencapai misi kita
dengan bekerja bersama klien dan mitra, dengan tujuan membangun hasil
keuangan yang langgeng untuk klien kita.
Kepercayaan
Kami menghargai dan percaya satu sama lain dan pada pelanggan kami.
 12

Kami berbicara kebenaran satu sama lain, bahkan ketika itu sulit.
Kami menghargai pendapat satu sama lain.
Tidak Menghakimi
Kita berurusan dengan kenyataan saat ini, tanpa penilaian.
Kami bersikap pragmatis dan memandang ke depan.
Akuntabilitas
Kami memenuhi kesepakatan kami.
Kami tanpa henti mencapai tujuan kami dan memecahkan masalah secara
kreatif.
Kami melakukan yang terbaik untuk klien kami.
Kerja Tim
Kami menghargai kolaborasi.
Kesuksesan kami bergantung pada kerjasama tim.
Pembelajaran
Kita belajar dari satu sama lain dan dari kesuksesan dan kegagalan kita.
Kami berusaha untuk perbaikan yang berarti secara terus-menerus dalam
pekerjaan kami.

Ada beberapa bukti bahwa melakukan hal yang benar kepada karyawan,
pelanggan, dan masyarakat, serta oleh pemegang saham, adalah bisnis yang baik.
Sebagai contoh, sebuah studi baru-baru ini terhadap 100 perusahaan global teratas
yang telah membuat komitmen terhadap kelestarian lingkungan menemukan
bahwa mereka memiliki pertumbuhan penjualan yang jauh lebih tinggi,
pengembalian atas aset, keuntungan, dan arus kas dari operasi di setidaknya
beberapa bidang usaha. Tinjauan lain dari kinerja keuangan perusahaan AS yang
besar yang dianggap sebagai "warga korporat terbaik" menemukan bahwa mereka
menikmati reputasi dan kinerja keuangan superior. Demikian pula, Governance
Metrics International, sebuah lembaga pemeringkat tata kelola perusahaan
independen di New York, melaporkan bahwa saham perusahaan dijalankan pada
 13

prinsip-prinsip yang tidak mementingkan diri lebih baik daripada yang dijalankan
dengan cara melayani diri sendiri.

III.1.3 Becoming a Moral Leader

Kepemimpinan bukan sekedar serangkaian praktik yang tidak berhubungan

dengan benar atau salah. Semua praktik kepemimpinan dapat digunakan untuk
kebaikan atau kejahatan dan memiliki dimensi moral. Pemimpin memilih apakah
akan bertindak dari keegoisan dan keserakahan untuk mengurangi orang lain atau
berperilaku dengan cara melayani orang lain dan memotivasi orang untuk
memperluas potensi mereka sebagai karyawan dan sebagai manusia.
Kepemimpinan moral adalah tentang membedakan yang benar dari yang salah dan
melakukan yang benar, mencari yang adil, jujur, yang baik, dan tingkah laku yang
benar dalam mencapai tujuan dan memenuhi tujuan. Pemimpin memiliki
pengaruh besar terhadap orang lain, dan kepemimpinan moral mengangkat orang
dan meningkatkan kehidupan orang lain. Kepemimpinan yang tidak bermoral
menghilangkan orang lain dalam rangka untuk meningkatkan diri.

Pemimpin paling sering tahu apa yang benar; pertanyaannya menjadi

bagaimana mereka memilih untuk bertindak di atasnya dan apa kekuatan internal
dan kebijakan dan proses eksternal berada di tempatnya untuk memungkinkan
mereka menindaklanjuti melakukan hal yang benar. Salah satu karakteristik
internal yang mempengaruhi kemampuan pemimpin untuk membuat pilihan moral
adalah tingkat perkembangan moral individu. Bagan 6.4 menunjukkan ilustrasi
sederhana tentang satu model pengembangan moral pribadi.

Pada tingkat preconventional, individu bersifat egosentris dan fokus dengan

menerima penghargaan eksternal dan menghindari hukuman. Mereka mematuhi
wewenang dan mengikuti peraturan untuk menghindari konsekuensi pribadi yang
merugikan atau memuaskan kepentingan pribadi sendiri. Orientasi dasar terhadap
dunia adalah salah satu dari apa yang bisa kita dapatkan. Seseorang dengan
 14

orientasi ini dalam posisi kepemimpinan cenderung bersikap otokratis terhadap

orang lain dan menggunakan posisi untuk kemajuan pribadi.

Pada tingkat dua, tingkat konvensional, orang belajar menyesuaikan diri

dengan harapan perilaku baik seperti yang didefinisikan oleh rekan kerja,
keluarga, teman, dan masyarakat. Orang-orang pada level ini mengikuti aturan,
norma, dan nilai dalam budaya perusahaan. Jika aturannya tidak mencuri, menipu,
membuat janji palsu, atau melanggar undang-undang peraturan, orang pada
tingkat ini akan berusaha untuk taat. Orang-orang di tingkat konvensional
mematuhi norma sistem sosial yang lebih besar. Jika sistem sosial mengatakan
tidak apa-apa untuk mengembangkan tagihan kepada pemerintah atau membuat
pencapaian garis bawah lebih penting daripada kejujuran dan integritas, mereka
biasanya akan mengikuti norma itu juga. Pertimbangkan skandal kecurangan
baru-baru ini yang telah mengguncang beberapa sekolah yang dihormati,
termasuk Akademi Angkatan Udara, Sekolah Tinggi Stuyvesant di Manhattan,
dan Universitas Harvard. Wawancara dengan siswa dan mantan siswa di
Stuyvesant menunjukkan bahwa banyak dari mereka hanya mengikuti sistem,
budaya di mana siswa saling berbagi dan menipu dengan pemahaman umum
bahwa ini adalah "kejahatan yang diperlukan" untuk mencapai tujuan mereka.
Banyak kelas memiliki kelompok Facebook pribadi, misalnya, di mana siswa
dapat mengirimkan set lengkap jawaban atas tes-satu siswa mengatakan bahwa
diharapkan orang akan saling membantu. Howard Gardner, seorang profesor di
Graduate School of Education, mengatakan "Otot etis [siswa] mengalami atrofi"
karena budaya masyarakat yang meninggikan kesuksesan dengan biaya apapun
seiring dengan sistem.

EXHIBIT 6.4 Tiga Tingkat Pengembangan Moral Pribadi

 15

Mengikuti prinsip-

Tingkat 3: Post Conventional

prinsip universal

Tingkat 2: Conventional
tentang keadilan
dan hak.
Mengikuti
Tingkat 1: Preconventional

Hidup sesuai Menyeimbangkan

aturan untuk dengan harapan kepedulian diri
menghindari orang lain. dengan kepedulian
hukuman. Memenuhi terhadap orang lain
Bertindak untuk tugas dan dan kebaikan
kepentingan kewajiban bersama. Bertindak
sendiri. Buta sistem sosial. secara independen
ketaatan Menegakkan dan etis terlepas
terhadap hukum. dari ekspektasi
otoritas demi orang lain.
kepentingannya
sendiri.

Pada tingkat postconvensional, kadang-kadang disebut tingkat berprinsip,

pemimpin dipandu oleh seperangkat prinsip yang diinternalisasi yang diakui
secara universal sebagai sesuatu yang adil dan benar. Orang-orang pada tingkat ini
bahkan mungkin tidak mematuhi peraturan atau undang-undang yang melanggar
prinsip-prinsip ini. Nilai-nilai yang diinternalisasi ini menjadi lebih penting
daripada harapan orang lain dalam organisasi atau masyarakat. Apakah siswa pada
tingkat postconventional perkembangan moral berbuat curang pada tes seperti
yang disebutkan di atas, karena orang lain curang untuk maju? Sebuah studi baru-
baru ini menunjukkan bahwa mereka tidak mau. Dalam simulasi perdagangan
saham, para peneliti memberikan secara acak kepada siswa sekolah bisnis
"informasi orang dalam (insider information)" tentang pendapatan aktual saham,
sehingga mereka dapat menerima atau menolak informasi tersebut. Mereka yang
menolak informasi orang dalam mencetak lebih tinggi pada perkembangan moral,
dalam kisaran postconvensional, sedangkan mereka yang menerima informasi
tersebut mendapat nilai pada tingkat yang lebih rendah.

Sebagian besar orang dewasa beroperasi pada tingkat dua perkembangan

moral, dan beberapa di antaranya belum maju melampaui tingkat satu. Hanya
sekitar 20 persen orang dewasa Amerika mencapai tingkat perkembangan moral
 16

ketiga yang postconventional, walaupun kebanyakan dari kita memiliki

kemampuan untuk melakukannya. Seorang pemimpin pada tingkat ini visioner,
memberdayakan, dan berkomitmen untuk melayani orang lain dan penyebab yang
lebih tinggi. Para pemimpin ini secara imparsial dapat menerapkan standar
universal untuk menyelesaikan konflik moral dan menyeimbangkan kepentingan
pribadi dengan perhatian orang lain dan untuk kebaikan bersama. Penelitian
secara konsisten menemukan hubungan langsung antara tingkat perkembangan
moral yang lebih tinggi dan perilaku yang lebih etis dalam pekerjaan, termasuk
berkurangnya kecurangan, kecenderungan untuk menolong orang lain, dan
pelaporan tindakan tidak etis atau ilegal, yang dikenal sebagai whistleblowing.

III.1.4 Servant Leadership

Apa tanggung jawab moral pemimpin terhadap pengikut? Apakah untuk

membatasi dan mengendalikan mereka untuk memenuhi kebutuhan organisasi?
Apakah untuk membayar mereka dengan upah yang adil? Atau apakah untuk
memungkinkan mereka tumbuh dan menciptakan dan memperluas diri mereka
sebagai manusia?

Sebagian besar pemikiran tentang kepemimpinan saat ini menyiratkan

bahwa kepemimpinan moral melibatkan mengubah pengikut menjadi pemimpin,
sehingga mengembangkan potensinya daripada menggunakan posisi
kepemimpinan untuk mengendalikan atau membatasi orang. Ungkapan terakhir
dari pendekatan kepemimpinan ini disebut servant leadership, yang paling bisa
dipahami dengan membandingkannya dengan pendekatan lain. Bagan 6.5
mengilustrasikan rangkaian pemikiran dan praktik kepemimpinan. Organisasi
tradisional didasarkan pada gagasan bahwa pemimpin bertanggung jawab atas
bawahan dan keberhasilan organisasi bergantung pada kontrol pemimpin atas
pengikut. Pada tahap pertama, bawahan pasif- tidak diharapkan untuk berpikir
sendiri tapi hanya untuk melakukan apa yang diperintahkan. Tahap kedua dalam
kontinum melibatkan bawahan lebih aktif dalam pekerjaan mereka sendiri. Tahap
 17

ketiga adalah stewardship, yang merepresentasikan sebuah pergeseran signifikan

dalam pola pikir dengan memindahkan tanggung jawab dan wewenang dari para
pemimpin ke pengikut.

Servant leadership mewakili panggung di luar stewardship, dimana para

pemimpin melepaskan kontrol dan membuat pilihan untuk melayani karyawan.
Seiring kontinum, fokus kepemimpinan bergeser dari pemimpin ke pengikut. Pada
bagian berikut, kita membahas tahap peletakan dari rangkaian kepemimpinan ini
secara lebih rinci.

III.1.4.1 Authoritarian Management

Pemahaman tradisional tentang kepemimpinan adalah bahwa pemimpin

adalah manajer yang baik yang mengarahkan dan mengendalikan orang-orang
mereka. Pengikut adalah bawahan yang patuh yang mengikuti perintah.
 18

Di bab 2, kita membahas pemimpin otokratis, yang membuat keputusan

dan mengumumkannya kepada bawahannya. Kekuasaan, tujuan, dan hak istimewa
berada bersama orang-orang di puncak organisasi. Pada tahap ini, para pemimpin
menetapkan strategi dan sasaran, serta metode dan penghargaan untuk
mencapainya. Stabilitas dan efisiensi organisasi sangat penting, dan pengikut rutin
dikontrol dan dikendalikan bersama dengan mesin dan bahan baku. Bawahan
tidak diberi suara dalam menciptakan makna dan tujuan untuk pekerjaan mereka
dan tidak ada pertimbangan mengenai bagaimana mereka menjalankan pekerjaan
mereka. Pola pikir kepemimpinan ini menekankan kontrol atas-bawah yang ketat,
standarisasi dan spesialisasi karyawan, dan manajemen dengan pengukuran dan
analisis impersonal.

III.1.4.2 Participative Management

Sejak tahun 1980-an, banyak organisasi telah melakukan upaya untuk

melibatkan karyawan secara aktif. Para pemimpin telah meningkatkan partisipasi
karyawan melalui program saran karyawan, kelompok partisipasi, dan lingkaran
kualitas. Kerja tim telah menjadi bagian penting dari bagaimana pekerjaan
dilakukan di sebagian besar organisasi. Studi menunjukkan bahwa sekitar 70
persen perusahaan terbesar AS telah mengadopsi semacam program partisipasi
karyawan atau beralih ke desain tim. Namun, banyak dari program ini tidak
mendistribusikan kembali kekuasaan dan wewenang kepada pekerja tingkat
bawah. Pola pikirnya masih paternalistik yaitu pemimpin menentukan maksud dan
tujuan, membuat keputusan akhir, dan memutuskan imbalan. Karyawan
diharapkan memberikan saran untuk peningkatan kualitas, bertindak sebagai
pemain tim, dan mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk pekerjaan
mereka sendiri, tetapi mereka tidak diizinkan untuk menjadi mitra sejati dalam
perusahaan.
 19

III.1.4.3 Stewardship

Stewardship merupakan perubahan yang sangat penting dalam pemikiran

kepemimpinan. Stewardship berarti bahwa pemimpin sebagai penjaga dan kurator
dari nilai serta sumber daya organisasi, dan mereka menempatkan kepentingan
jangka panjang organisasi lebih dulu. Sebagai seorang yang melakukan
stewardship, pemimpin memberikan kuasa kepada pengikutnya untuk mengambil
keputusan serta memiliki kendali tentang bagaimana mereka melakukan
pekerjaannya. Empat prinsip yang memberikan kerangka bagi stewardship:

1. Mengadopsi mindset kemitraan. Kemitraan dapat terjadi hanya ketika

kekuatan dan pengendalian berubah dari pemimpin yang formal menjadi
karyawan inti. Sebagai partner, pemimpin dan pengikut benar-benar jujur
antara yang satu dengan yang lainnya, bersama-sama bertanggungjawab
untuk menentukan visi dan tujuan, juga saling bertanggungjawab atas
hasil yang bermanfaat secara keseluruhan.
2. Memberikan kekuatan dan wewenang untuk mengambil keputusan dan
bertindak sesuai pekerjaan dan pelanggan (Give decision-making power
and the authority to act to those closest to the work and the customer).
Hal ini berarti bahwa mengintegrasikan kembali pengelolaan dan
pelaksanaan dari pekerjaan, sehingga setiap orang menjadi seorang
pemimpin dan juga melakukan beberapa pekerjaan penting dari
organisasi. Tidak ada yang dibayar hanya untuk merencanakan dan
mengelola pekerjaan yang lain.
3. Memberikan penghargaan berdasarkan kontribusi dibandingkan dengan
posisi formal. Dengan stewardship, keuntungan seseorang dihubungkan
dengan kesuksesan perusahaan. Stewardship melibatkan redistribusi
kekayaan dengan membentuk kompensasi sehingga orang-orang dapat
memperoleh keuntungan yang signifikan ketika mereka membuat
kontribusi yang luar biasa.
4. Mengharapkan tim kerja inti untuk membangun organisasi. Kelompok-
kelompok karyawan menentukan tujuan, mengelola pengendalian,
 20

menciptakan lingkungan yang terkelola, serta mengorganisir dirinya

sendiri untuk menanggapi perubahan lingkungan dan pasar.

Pemimpin yang stewardship membimbing organisasi tanpa mendominasi

organisasi tersebut dan memfasilitasi pengikutnya tanpa mengendalikan mereka.
Julia's House, sebuah tempat di Dorset (UK) telah memenangkan sejumlah
penghargaan termasuk The Sunday Times Best Companies award, CEO dan
semua kepala departemen mengadakan pertemuan untuk mendiskusikan rencana
kantor dengan staff lainnya untuk mengisyaratkan sebuah pendekatan kemitraan.
Chart organisasi dirancang kembali untuk dibaca dari kiri ke kanan daripada
hirarki vertikal yang biasa. Stewardship memungkinkan sebuah hubungan
diantara pemimpin dan pengikut dimana masing-masing memberikan kontribusi
penting bagi kesuksesan organisasi. Sebagai tambahan, hal tersebut memberikan
kesempatan bagi pengikut untuk menggunakan pikiran, badan, serta semangat
pada pekerjaan, serta memungkinkan mereka untuk menjadi makhluk sosial
secara keseluruhan.

III.1.4.4 The Servant Leader

Servant leadership menggunakan asumsi stewardship tentang pemimpin

dan pengikit satu langkah lebih jauh. Robert Wood Johnson, yang mendirikan
Johnson & Johnson dari sebuah perusahaan kecil milik pribadi menjadi salah satu
perusahaan terbesar di dunia, merangkum ide-idenya terkait dengan manajemen
dengan ungkapan 'melayani' (to serve). Dalam sebuah pernyataan yang disebut
"Our Management Philosophy", Johnson mengatakan "Ini merupakan tugas dari
pemimpin untuk menjadi pelayan bagi orang-orang yang bertanggung jawab
kepadanya". Johnson meninggal berpuluh-puluh tahun lalu tetapi keyakinannya
tentang tanggung jawab moral sebagai seorang pemimpin masih segar (dan
mungkin masih menjadi kontroversil) saat ini seperti saat baru ditulis.

Servant leadership merupakan kepemimpinan dari atas ke bawah. Servant

leader melayani kebutuhan orang lain melebihi kebutuhan dirinya sendiri,
 21

membantu orang lain tumbuh dan berkembang, serta memberikan peluang kepada
orang lain untuk memperoleh hal-hal secara material maupun emosional. Fred
Keller telah mendirikan 250 juta perusahan manufaktur plastik, Cascade
Engineering, dengan menanyakan satu pertanyaan secara terus menerus: Hal baik
apa yang dapat kita lakukan? Keller memulai bisnis 40 tahun lalu dengan 6
karyawan. Saat ini, dia telah memiliki 1000 karyawan di 15 divisi bisnis. Keller
telah membuat orang lain menjadi landasan bisnis. Perusahaan menawarkan
pekerjaan kepada penerima kesejahteraan, serta Keller mendonasikan sejumlah
besar kepada berbagai filantropi (philanthropic causes) baik secara individual
maupun melalui Cascade.

Terdapat banyak konsep pemimpin sebagai pelayan yang menarik

perhatian dalam beberapa tahun ini. Servant leadership dideskripsikan pertama
kali oleh Robert Greenleaf dalam bukunya, Servant Leadership. Terdapat 4 aturan
dasar dalam model Greenleaf:

1. Meletakkan service sebelum kepentingan pribadi. Dalam pandangan ini,

organisasi ada sebanyak mungkin untuk memberikan pekerjaan yang
berarti bagi orang tersebut sebagaimana orang tersebut hadir untuk
melakukan pekerjaan bagi organisasi.
2. Mendengarkan lebih dulu untuk menegaskan orang lain. Salah satu hadiah
terbaik dari servant leader kepada orang lain adalah mendengarkan
dengan benar.
3. Menginspirasi kepercayaan dengan menjadi seorang yang dapat
dipercaya. Servant leader membangun kepercayaan dengan melakukan
apa yang mereka katakan akan mereka lakukan, jujur satu sama lain, dan
fokus untuk menjadi baik pada yang lain.
4. Merawat orang lain dan membantu mereka agar menjadi lengkap. Servant
leader peduli dengan pengikutnya dan percaya pada potensi-potensi unik
yang dimiliki setiap orang akan memiliki dampak pada dunia.

Prioritas utama servant leader adalah melayani karyawan, pelanggan,

pemegang saham, dan masyarakat umum. Kepemimpinan mengalir melalui
 22

tindakan melayani karena hal itu memungkinkan orang lain untuk tumbuh dan
menjadi siapapun yang mereka bisa. Bagi psikologi organisasi Adam Grant,
melayani orang lain memberikan kekuatan motivasi dan energi kreatif,
sebagaimana dideskripsikan pada contoh berikut:

III.1.4.4.2 In The Lead: Adam Grant, Wharton School of the University of

Pennsylvania

Adam Grant, Wharton School of the University of Pennsylvania

Adam Grant telah mempelajari kekuatan dari jasa kepada orang lain sejak
menjadi mahasiswa di Harvard. Dia menerima sebuah pekerjaan menjual iklan
untuk sebuah pemandu travel tetapi dia tidak melakukannya dengan cukup baik.
Hanya ketika dia bertemu dengan mahasiswa lain dan mempelajari bahwa
pekerjaannya di perusahaan yang sama sangat penting untuk membayar biaya
kuliahnya sehingga dia menemukan tujuan dan makna dalam pekerjaannya.
Akhirnya dia menjual sejumlah besar paket iklan dalam sejarah perusahaan.
“Ketika saya mewakili kepentingan mahasiswa, saya berkeinginan untuk
melindungi mereka,” kata dia.
Grant pergi untuk mendapatkan gelar sarjana dalam psikologi
organisasional dan sekarang mengajar di the Wharton School, dimana dia
merupakan pengajar termuda dan professor dengan nilai tertinggi. Dia jauh
melampui professor khususnya dalam membantu mahasiswa. Dia menulis surat
rekomendasi panjang untuk mantan mahasiswa sekitar 100 kali dalam setahun.
Dia mengenalkan mahasiswa kepada orang-orang berpengaruh yang dia kenal.
Dia menjawab ratusan pesan email sehari dari mahasiswa, kolega dan bahkan
orang yang dia tidak tahu, memberikan informasi atau bantuan. Bermanfaat
adalah semboyan yang dia jalani. Apalagi, dia berpendapat bahwa sumber
mtoivasi dan produktivitas terbesar yang belum tergali dalam organisasi adalah
melayani orang lain.
Grant memiliki hard data dari beberapa percobaan untuk mendukung
klaimnya bahwa dengan berfokus pada kontribusi yang kami buat untuk
meningkatkan kehidupan orang lain akan membuat kami lebih termotivasi dan
 23

produktif. Sebagai contoh, pekerja call centre mencari donasi untuk mendanai
beasiswa perguruan tinggi ditambah usaha mereka dan menghasilkan 171%
lebih banyak setelah mendengar seorang mahasiswa yang bercerita tentang
bagaimana hidupnya telah diubah oleh sebuah beasiswa- walaupun pekerja itu
sendiri tidak berpikir bahwa mereka telah terpengaruh oleh pembicaraan
mahasiswa yang singkat.

III.1.5 Leading with Courage

Terkadang, pemimpin harus melihat ke dalam diri mereka sendiri untuk

menemukan kekuatan dan keberanian untuk melawan godaan atau membela
prinsip-prinsip moral ketika orang lain mengejeknya atau ketika pemimpin
menderita, baik secara finansial dan emosional karena tindakannya.

Keberanian merupakan persoalan moral dan praktis bagi pemimpin. Ciri

khas keberanian adalah melangkah maju mengatasi rasa takut. Keberanian bukan
berarti tidak adanya keraguan atau rasa takut, melainkan kemampuan untuk
bertindak terlepas dari keraguan dan rasa takut itu sendiri. Para pemimpin sejati
melangkah mengatasi segala ketakutan untuk menerima tanggung jawab,
mengambil risiko, melakukan perubahan, mengutarakan pikiran mereka, dan
memperjuangkan apa yang mereka yakini.

III.1.5.1 What Is Courage?

Beberapa orang mengetahui secara tidak sengaja bahwa keberanian

mampu membawa seseorang melewati kekurangan, ejekan, dan penolakan serta
memungkinkan seseorang untuk mencapai sesuatu yang diperdulikannya secara
mendalam. Keberanian merupakan masalah moral dan praktis bagi pemimpin.
Kurangnya keberanian yang memungkinkan ketamakan dan kepentingan pribadi
yang mengalahkan keperdulian untuk kebaikan bersama. Keberanian merupakan
kekuatan moral dan mental untuk terlibat, tekun, dan bertahan terhadap bahaya,
kesulitan, atau ketakutan.
 24

Keberanian bukan berarti tidak adanya keraguan, kebingungan atau

ketakuta, tetapi kemampuan untuk bertindak meskipun merasa demikian untuk
kebaikan yang lebih besar. Faktanya, jika tidak ada keraguan dan ketakutan,
keberanian tidak akan dibutuhkan. Keberanian untuk mengambil risiko selalu
penting untuk terus hidup, menghargai kehidupan, sebagaimana didiskusikan
dalam Consider This box. Untuk organisasi saat ini, banyak hal-hal yang berubah
secara konstan, dan banyak pemimpin yang maju dengan menyelesaikan masalah
melalui trial&error. Mereka menciptakan masa depan dengan menghadapi segala
ketidakpastian, mengambil kesempatan dan bertindak berani. Semua orang
mengalami berbagai macam ketakutan, termasuk takut akan kematian, kesalahan,
kegagalan, rasa malu, hilangnya kendali, kesendirian, sakit hati, ketidakpastian, di
salah gunakan, dan berbicara di depan umum. Ini merupakan hal yang biasa dan
baik bagi orang-orang untuk merasakan ketakutan ketika terdapat risiko yang
nyata, baik risiko kehilangan hidup, pekerjaan, orang yang dicintai, ataupun
reputasi.

Bagaimana pun, kadang hal tersebut bukanlah ketakutan sebagai ancaman

sebenarnya yang menahan seseorang, tetapi F.E.A.R., yang merupakan False
Evidence Appearing Real. Jenis ketakutan ini timbul tidak dari ancaman yang
sebenarnya tetapi dari pikiran diri sendiri. Jenis ketakutan ini mungkin lebih baik
disebut anxiet dan inilah yang dikatakan oleh penulis Seth Godin tentang anxiety:
"Anxiety bukanlah apa-apa tetapi berulang kali mempercepat kegagalan". Hal ini
menunjukkan bahwa ketakutan dipelajari dan dicegah orang-orang dari
melakukan apa yang mereka inginkan. Contohnya, Adam Grant, profesor the
Wharton yang diriwayatkan lebih awal pada bab ini memiliki fobia berbicara di
depan publik, sehingga dia memaksa dirinya sendiri yang seorang graduate
student untuk mengajar sebanyak mungkin dan mengambil keuntungan dari setiap
kesempatan untuk berbicara di depan publik sehingga Paula Reid, U.S. Secret
Service Prostitusi merupakan hal yang legal di Kolombia, namun ketika seorang
agen U.S. Secret Service menolak untuk membayar, pihaknya memulai sebuah
skandal yang membuat beberapa agen dipecat dan mencoreng reputasi agensi
tersebut. Paula Reid, manajer pengawas baru untuk kantor Miami dari U.S. Secret
 25

Service, sebuah divisi bergengsi yang mengawasi wilayah Amerika Selatan,

bertindak cepat saat dia menerima laporan tentang gangguan di hotel tempat agen-
agen yang mempersiapkan kunjungan presiden Barack Obama ke Cartagena. Dia
tidak terlalu perduli apakah hal tersebut legal atau ilegal. Intinya adalah bahwa
kunjungan ke klub, minuman berat, dan mempekerjakan pelacur bukanlah
perilaku etis yang dapat diterima agent Secret Service yang bertugas untuk
melindungi presiden dari US. Berdasarkan informasi dari manajer hotel, dia
dengan cepat mengumpulkan selusin agen, memerintahkan mereka untuk keluar,
dan memberi tahu atasannya bahwa dia telah menemukan bukti “kesalahan yang
mengerikan”. DALAM MEMIMPIN (IN THE LEAD) dia dapat belajar untuk
melewati ketakutannya (really F.E.A.R.) yang menahannya mencapai tujuan.
Pemimpin yang benar mampu melangkah melewati ketakutan yang dipelajarinya
untuk menerima tanggungjawab, mengambil risiko, membuat perubahan,
mengutarakan pikirannya, dan berjuang untuk apa yang dipercayai.

Keberanian berarti menerima tanggung jawab (Courage Means Accepting

Responsibility)

Pemimpin membuat perbedaan yang nyata di dunia ketika mereka ingin

melangkah dan mengambil tanggung jawab pribadi. Beberapa orang hanya
membiarkan kehidupan terjadi pada mereka; pemimpin membuat banyak hal
terjadi. Pemimpin yang berani menciptakan peluang untuk membuat sebuah
perbedaan dalam organisasi dan komunitasnya. Salah satu contohnya adalah
Malala Yousafzai, wanita muda yang ditembak kepalanya oleh Taliban seperti
yang telah di deskripsikan pada awal bab. Salah satu contoh bisnis yakni John W.
Rowe, mantan ketua dan CEO dari Aetna. Ketika Rowe yang seorang gerontologi
dan profesor kesehatan direkrut pada tahun 2000, Aetna sedang kacau. Komunitas
investasi melihat pertemuan Rowe dengan ragu-ragu. Seorang analis bahkan
mengatakan kepada Rowe bahwa dia mengharapkan kinerja perusahaan menurun
dengan dia yang bertanggung jawab. Rowe tidak membiarkan hal itu
mengacaukannya; dia menerima tanggung jawab untuk memperbaiki apa yang
 26

salah dan menetapkan kembali misi serta nilai utama untuk fokus pada masalah
kualitas, yang mana dia membuat pedoman prinsip untuk semua keputusan
perusahaan. Sejak Rowe diberhentikan pada tahun 2006, Aetna kehilangan tempat
terakhirnya yang berada di urutan pertama dalam hal kepercayaan dan kehilangan
1 juta dollar untuk menghasilkan 5 juta dollar per hari.

Keberanian kadang berarti ketidaksesuaian (Courage Often Means

Nonconformity)

Leadership courage berarti melawan suatu ukuran, menghilangkan tradisi,

mengurangi batasan, dan memulai perubahan. Pemimpin berkeinginan mengambil
risiko untuk hal yang lebih besar, tujuan etika, dan mereka meyakinkan yang lain
untuk melakukan hal yang serupa. Melawan status quo dapat menjadi hal yang
sulit. Pertimbangkan kasus Paula Reid, yang melawan status quo "boys will be
boys" status quo pada U.S. Secret Service dalam menghancurkan skandal
prostitusi the Cartagena terbuka.

III.1.5.1.1 In The Lead: Paula Reid, U.S. Secret Service

Paula Reid, U.S. Secret Service

Prostitusi merupakan hal yang legal di Kolombia, namun ketika seorang
agen U.S. Secret Service menolak untuk membayar, pihaknya memulai sebuah
skandal yang membuat beberapa agen dipecat dan mencoreng reputasi agensi
tersebut. Paula Reid, manajer pengawas baru untuk kantor Miami dari U.S.
Secret Service, sebuah divisi bergengsi yang mengawasi wilayah Amerika
Selatan, bertindak cepat saat dia menerima laporan tentang gangguan di hotel
tempat agen-agen yang mempersiapkan kunjungan presiden Barack Obama ke
Cartagena. Dia tidak terlalu perduli apakah hal tersebut legal atau ilegal. Intinya
adalah bahwa kunjungan ke klub, minuman berat, dan mempekerjakan pelacur
bukanlah perilaku etis yang dapat diterima agent Secret Service yang bertugas
untuk melindungi presiden dari US. Berdasarkan informasi dari manajer hotel,
 27

dia dengan cepat mengumpulkan selusin agen, memerintahkan mereka untuk

keluar, dan memberi tahu atasannya bahwa dia telah menemukan bukti
“kesalahan yang mengerikan”.
Skandal yang dihasilkan melemparkan the Secret Service ke dalam
kekacauan dan menempatkan Director Mark Sullivan serta pemimpin lainnya di
kursi panas. Namun, bagi Reid, mentalitas “boys will be boys” tidak dapat
diterima di dunia sekarang ini. “Jika setiap atasan adalah Reid,” kata mantan
agen “the Secret Service tidak akan pernah memiliki masalah. Hal itu akan
lebih membosankan, tetapi tidak akan ada masalah.”

The U.S. Secret Service tampaknya telah mentoleransi penyimpangan

moral dalam perilaku agen selama bertahun-tahun, tetapi Paula Reid percaya
bahwa hal tersebut harus diubah. Dia bertindak meski ada reaksi balik internal
yang potensial karena dia yakin tindakan agen tersebut menyakiti reputasi agensi
dan merusak kemampuannya untuk memenuhi misi protektif dan investigasinya.

Sebagian besar pemimpin yang memulai perubahan menemukan beberapa

kerja sama dan dukungan, tetapi mereka juga menghadapi perlawanan, penolakan,
dan bahkan dikucilkan. Akan lebih mudah untuk tetap dengan segala sesuatu yang
sudah familiar, meskipun jika hal tersebut akan membawa kepada kegagalan,
daripada memulai perubahan yang berani.

Keberanian Berarti Mendorong Melewati Zona Nyaman (Courage Means

Pushing beyond the Comfort Zone)

Untuk mengambil kesempatan dan meningkatkan suatu hal berarti pemimpin

harus mendorong melewati zona nyamannya. Ketika orang-orang pergi melewati
zona nyamannya, mereka menghadapi dinding ketakutan dalam dirinya. Sebuah
experimen sosial dari 30 tahun lalu mengilustrasikan dinding ketakutan yang
muncul ketika orang-orang melewati zona nyamannya. Untuk menjelajahi
peraturan tidak tertulis dari web yang mengatur perilaku masyarakat di kereta
 28

bawaj tanah New York, Dr Stanley Milgram menanyakan mahasiswa lulusan

tahun pertama untuk naik kereta yang ramai dan meminta sebuah kursi kepada
seseorang. Fokus perhatian Milgram segera beralih ke siswa mereka sendiri,
karena penugasan yang tampaknya sederhana terbukti sangat sulit, bahkan
traumatis. Hampir semua mahasiswa menemukan ketidaknyamanan dengan jelas
untuk meminta sebuah kursi kepada seseorang yang tidak jelas. Salah seorang
mengatakan tentang eksperimen tersebut: "Saya takut saya akan muntah". Orang-
orang mungkin menghadapi dinding ketakutan dalam dirinya ketika akan
mengajak seseorang untuk berkencan, berhadapan dengan bos, memutuskan
sebuah hubungan, meluncurkan proyek mahal, atau mengubah karir. Menghadapi
dinding ketakutan dalam diri sendiri adalah ketika keberanian sangat dibutuhkan.

Keberanian Berarti Meminta Apa yang Diinginkan dan Mengatakan Apa

yang Dipikirkan (Courage Means Asking for What You Want and Saying
What You Think)

Pemimpin harus berbicara untuk memengaruhi orang lain. Bagaimanapun

keinginan untuk menyenangkan orang lain-khususnya para bos- terkadang dapat
menghalangi kebenaran. Setiap orang menginginkan persetujuan, sehingga sulit
untuk mengatakan hal-hal yang mungkin tidak disetujui oleh orang lain. Author
dan sarjana Jerry Harvey mengatakan sebuah cerita tentang bagaimana anggota
keluarga besarnya di Texas memutuskan untuk mengemudi 40 miles ke Abilene
untuk makan malam di hari yang panas ketika AC mobil sedang tidak bekerja.
Mereka semua tidak senang. Berbicara hal itu kemudian setiap orang mengakui
bahwa mereka tidak ingin pergi untuk menyenangkan orang lain. The Abilene
Paradox adalah nama Harvey yang digunakan untuk mendeskripsikan
kecenderungan orang-orang untuk tidak menyuarakan pikiran mereka yang
sebenanrnya karena mereka ingin menyenangkan orang lain. Keberanian berarti
mengutarakan pikiran meskipun tahu bahwa orang lain mungkin tidak setuju dan
mungkin orang lain akan mengejek. Keberanian juga berarti meminta apa yang
kita inginkan dan mengatur batasan. Hal ini merupakan kemampuan untuk berkata
 29

tidak kepada permintaan yang tidak masuk akal dari orang lain, seperti
kemampuan untuk meminta apa yang diinginkan demi membantu mencapai visi.

Keberanian Berarti Memperjuangkan Apa yang Dipercaya (Courage Means

Fighting for What You Believe)

Keberanian berarti memperjuangkan hasil yang berharga yang menguntungkan

secara keseluruhan. Pemimpin mengambil risiko, tetapi mereka melakukan hal
tersebut untuk tujuan yang lebih baik. Contohnya, Ashok Khemka telah menjadi
pegawai pemerintahan di India selama 21 tahun dan selama periode tersebut dia
telah diturunkan dan dikirimkan ke departemen lain selama 43 kali. Kenapa?
Karena Khemka merupakan pejuang yang tidak kenal lelah melawan korupsi dan
terkadang dia membuat seseorang mengkerut. Beberapa orang-terutama para bos
yang melanggar peraturan-melihatnya sebagai pembuat masalah, tetapi aktivis anti
korupsi India dan beberapa orang dalam komunitas mendukungnya secara penuh.
"Terdapat dua macam karyawan pemerintahan yakni karyawan yang hanya
bekerja untuk menyenangkan master politik dan karyawan lain yang seperti
Khemka yang bekerja untuk menegakkan hukum, yang bekerja hanya untuk
kebenaran dan kemiskinan" ucap advokasi Kuldip Tiwari.

III.1.5.2 How Does Courage Apply to Moral Leadership?

Ada banyak orang yang bekerja dalam organisasi yang memiliki

keberanian untuk melakukan hal-hal diluar kebiasaan, melangkah dan mengambil
tanggung jawab serta melakukan apa yang mereka yakini benar.
Menyeimbangkan profit dengan orang-orang, kepentingan pribadi dengan layanan
dan pengendalian dengan stewardship membutuhkan keberanian moral pribadi.

Bertindak Seperti Pemimpin yang Bermoral Membutuhkan Keberanian

Personal (Acting Like a Moral Leader Requires Personal Courage)
 30

Untuk mempraktekan kepemimpinan yang bermoral, pemimpin tersebut harus

mengetahui dirinya sendiri, memahami kekuatan dan kelemahannya, memahami
posisinya dan terkadang melanggar adat kebiasaan. Analisis diri yang jujur dapat
menyakitkan dan mengakui batasan seseorang dengan tujuan untuk mrngakui
kemampuan superior orang lain membutuhkan kekuatam karakter pribadi.
Sebagai tambahan, kepemimpinan yang bermoral berarti membangun sebuah
hubungan, yang mana harus mendengarkan, memiliki pengalaman pribadi dengan
orang lain dan membuat diri sendiri mudah di kritik-kualitas yang menakuti orang
lain. Namun, dengan semakin dekat dan melakukan apa yang terbaik untuk orang
lain.berbagi hal baik dan buruk, rasa sakit dan kemarahan serta kesuksesan dan
kegembiraan pemimpin membawa kualitas terbaik dari orang lain.

Contoh untuk praktek ini adalah ketika William Peace harus menginisiasi PHK
sebagaI manajer umum dari Synthetic Fuels Division of Westinghouse. Peace
memiliki keberanian untuk mengirimkan berita pemberhentian tersebut secara
personal. Dia mengantarkan pukulan yang menyakitkan dalam pertemuan tatap
muka yang diadakan dengan karyawan yang akan diberhentikan tersebut, tetapi
dia dipercaya untuk memungkinkan orang-orang tersebut agar melampiaskan
kesedihan dan kemarahan padanya, dan situasi itu merupakan tindakan bermoral
yang harus dilakukan. Tindakannya mengirim sebuah pesan kepada pemimpin
dinilai karyawan sebagai tindakan manusiawi dengan perasaan. Kemudian
karyawan mendedikasikan kembali dirinya untuk membantu menyelamatkan
divisi. Bagi Peace, keberanian untuk mempraktekan kepemimpinan moral dengan
menghadapi karyawan secara personal dapat memberikan respek, komitmen baru,
dan performa yang lebih baik walaupun dia menderita secara personal dalam
jangka waktu pendek

Menentang Tingkah Laku yang Tidak Etis Membutuhkan Keberanian

(Opposing Unethical Conduct Requires Courage)

Whistleblowing berarti karyawan mengungkapkan praktek-praktek ilegal, jahat,

ataupun tidak etis dalam organisasi. Salah satu contoh baru-baru ini adalah
Charles M. Smith, yang merupakan warga sipil senior, mengawasi kontrak tentara
 31

jutaan dollar tentara US dengan KBR ketika dia menghadapi ujian keberanian.
Smith tidak dapat menemukan bukti yang membenarkan bahwa biaya lebih dari 1
juta dollar digunakan untuk makan, rumah dan jasa lain dari kontraktor, namun
dia ditanya untuk membuktikan pembayaran. Dia menolak untuk tanda tangan
meskipun adanya tekanan dari tentara dan pejabat sipil. Smith dihentikan dari
pekerjaannya dan dikirim ke posisi lain. Setelah itu dia berhenti dan pergi ke
media serta menceritakannya. Contoh tersebut menunjukkan bahwa, tingginya
risiko bagi karyawan untuk mengungkapkan kejahatan karena mereka dapat
kehilangan pekerjaan, diasingkan oleh rekan kerja atau dikirimkan ke posisi yang
tidak diinginkan. Michael Woodford, president terdahulu dan CEO dari Olympus
mendeskripsikan bagaimana rasanya berada ditengah-tengah skandal utama
whistleblowing.

III.1.5.2.1 In The Lead: General Stanley A. McChrystal, United States Army

Michael Woodford, Olympus

Michael Woodford pernah bersama pembuat kamera Olympus selama 30
tahun saat menjadi presiden dan CEO di awal tahun 2011. Penunjukan tersebut
merupakan akhir dari karirnya bersama perusahaan tersebut. Woodford segera
menemukan bahwa pembayaran yang tidak sah telah dilakukan kepada pihak
ketiga dalam upaya menyembunyikan kerugian yang sama. Dia pergi ke dewan,
tetapi mereka mengabaikan temuannya. “Saya memohon mereka untuk
melakukan yang benar, saya adalah president dan saya mencoba untuk
mengekspos kecurangan” ujarnya.
Setelah dia pergi ke publik, Woodford dikeluarkan dari pekerjaan. Dia
menjelaskan apa yang terjadi selanjutnya: “Saya ketakutan, Anda merasa karir
Anda terlepas, Anda takut akan keselamatan Anda. Ada implikasi dari ‘anti-
social forces’ yang berarti the yakuza [mafia Jepang].” Woodford mengatakan
semenyakitkan pengalamannya, itu adalah pendidikan yang luar biasa, dan dia
tidak menyesal melakukan hal yang benar. Seluruh dewan Olympus akhirnya
mengundurkan diri dan tiga eksekutif senior mengaku bersalah melakukan
 32

kecurangan.

Hampir semua whistleblowers, seperti Charles Smith dan Michael

Woodford, menyadari bahwa mereka dapat memiliki masalah baik secara
keuangan maupun emosional, tetapi mereka bertindak berani untuk melakukan
apa yang mereka pikir benar. Seperti yang dikatakan Woodford, "Jika kamu tahu
sesuatu salah dan kamu tidak mengatakannya, kamu melakukan tindakan yang
jahat."

III.1.5.3 Finding Personal Courage

Bagaimana seorang pemimpin menemukan keberaniannya untuk melangkah

melewati ketakutan dan kebingungannya, untuk bertindak meskipun memiliki
risiko? Semua orang memiliki potensi untuk hidup dan bertindak berani. Terdapat
beberapa cara pemimpin dapat membuka kunci keberanian yang terdapat dalam
dirinya termasuk berkomitmen pada apa yang menjadi penyebab mereka percaya,
berhubungan dengan orang lain, memanfaatkan kemarahan, dan mengembangkan
kemampuan mereka.

Percaya Pada Tujuan yang Lebih Tinggi (Believe in a Higher Purpose)

Keberanian datang dengan mudah ketika seseorang sedang berjuang untuk sesuatu
yang benar-benar dipercaya. Pemimpin yang memiliki komitmen emosional yang
kuat terhadap visi atau tujuan yang lebih besar menemukan keberanian untuk
melangkah melalui ketakutan. Ketika Charles Smith, pemimpin yang menolak
untuk membayar KBR, ditanya tentang keputusannya, dia berkata "Pada akhirnya,
uang yang dibayarkan ke KBR merupakan uang yang diambil dari pasukan tentara
dan saya tidak akan melakukannya". Bagi Smith, perduli akan kesejahteraan
tentara memberikan keberanian untuknya menolak pembayaran kepada kontraktor
yang dipercaya merupakan sebuah fraud. Noorjahan Akbar, penemu Young
Women for Change berusia 21 tahun mengatakan bahwa sejumlah aktivitas yang
 33

mendebatkan hak wanita di Afghanistan telah dihentikan, tetapi hal tersebut hanya
memperkuat tekad mereka untuk mendorong perubahan. Akbar dan yang lainnya
tidak akan memberikan risiko itu terhadap hidupnya hanya untuk sensasi tersebut.
Mereka melakukan itu hanya karena mereka sangat percaya.

Menggambarkan Kekuatan Dari Orang Lain (Draw Strength from Others)

Peduli tentang orang lain dan memiliki dukungan dari orang lain merupakan
sumber yang kuat dari keberanian di dunia yang kacau ini. Dukungan untuk
masalah ini datang dari studi the civil right movement di Southern US pada tahun
1960. Di Missisipi Freedom Summer Project, relawan muda direkrut untuk
mendaftarkan black voters, menjalankan Freedom School, dan mengangkat
kesadaran hukum sipil. Sampai berhari-hari relawan tersebut sampai di Missisipi,
tiga diantaranya diculik dan dibunuh. Selama musim panas, lusinan gereja
dibakar, rumah rumah dibom dan relawan di tembak, dipukul serta ditahan.
Seperempat dari program di keluarkan. Peneliti telah melihat apa yang
membedakan antara yang tinggal dan pergi. Relawan yang tinggal jauh lebih
memiliki yang disebut 'strong ties', teman dekat yang juga berada di dalam
program dan orang-orang yang dekat dengan mereka yang secara mendalam
tertarik dengan kehidupan dan aktivitas mereka. Mereka yang pergi dari program
hanya seperti berkomitmen terhadap tujuan, tetapi cenderung tidak memiliki
dukungan sosial yang sama. Orang-orang yang merasa kesepian di dunia ini
memiliki risiko yang lebih rendah karena mereka memiliki lebih banyak
kehilangan. Yang menariknya lagi, walaupun sosial media seperti Twitter dan
Facebook membuat hal itu lebih mudah bagi orang-orang untuk bergabung
dengan orang lain untuk mendukung perkara sosial atau menekan untuk
perubahan dalam organisasi, terdapat beberapa bukti bahwa sosial media nyatanya
mengurangi ikatan yang kuat (koneksi pribadi yang mendalam), membuatnya
lebih sulit bagi orang-orang untuk menyatakan keberanian ketika mereka
membutuhkannya.
 34

Memanfaatkan Kegagalan dan Kemarahan (Harness Frustration and Anger)

Jika seseorang pernah benar-benar marah akan sesuatu, hal tersebut dapat
membuat seseorang lupa tentang ketakutan akan kegagalan, rasa malu, ketakutan
bahwa orang lain tidak akan menyukai orang tersebut. Peggy Payne saat ini
berada di pertengahan 60-an, memiliki karir yang sukses sebagai jurnalis dan
penulis tetapi dia masih merasa marah ketika memikirkan bahwa ia tidak dipilih
untuk menghadiri acara bergengsi Governor's School of North Carolina ketika dia
berumur 16 tahun. Dia berkata bahwa kemarahannya menjadi penyemangat dalam
berkomitmen untuk menunjukkan kepada setiap orang bahwa dia bisa menjadi
sukses. Frustasi dan kemarahan menghimbau Glenn McIntyre untuk mendapatkan
sebuah perusahaan. Setelah dia lumpuh dalam sebuah kecelakaan kendaraan,
McIntyre merasa marah setiap kali dia menetap di sebuah hotel. Kemarahan dan
rasa frustasinya tentang betapa buruknya pihak hotel melayani tamu dengan
keterbatasan memberikannya keberanian untuk berhenti merasa menyesal untuk
dirinya sendiri dan memulai bisnis baru, Access Designs. Perusahaan membantu
hotel seperti Quality Suites dan Renaissance Ramada untuk mendesain kembali
ruangnya agar dapat digunakan untul traveler dengan disabilitas. Kemarahan
dalam jumlah sedang, merupakan emosi yang sehat yang dapat memberikan
energi untuk maju ke depan. Tantangannya adalah memanfaatkan kemarahan dan
menggunakannya dengan tepat.

Mengambil Langkah-Langkah Kecil (Take Small Steps)

Diberbagai kasus dalam organisasi, menemukan keberanian merupakan tindakan

yang disengaja daripada reaksi yang instan. Keberanian dapat dipikirkan sebagai
kemampuan pengambilan keputusan yang dikembangkan melalui pikiran yang
sadar dan juga praktik. Pemimpin yang berani tidak hanya nekat dan gila-gilaan;
mereka tipe orang yang mengembangkan kemampuan dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk bertahan saat kesulitan atau mengikuti tindakan yang sulit.
 35

Sebagai tambahan, pemimpin yang berani dapat mengembangkan keberanian dari

pengikutnya dengan mencontohkan keberanian dalam perilakunya dan dengan
membantu orang-orang dengan mempraktikan keberanian, sebagaimana yang di
deskripsikan pada Bookshelf Leader di bab ini.

Seorang pemimpin yang telah di promosikan menjadi CFO telah mendapatkan

tekanan untuk menyajikan kembali biaya restrukturisasi sehingga akan terlihat
lebih menguntungkan dan membantu harga saham. Daripada bingung untuk
melakukan hal tersebut, pemimpin ini mengembangkan sebuah kampanye
integritas, mrngingatkan orang- orang akan kuatnya tradisi perusahaan terkait nilai
kepemimpinan. Hal ini memberikan dorongan kepada pemimpin lain yang tidak
ingin berperilaku tidak etis tetapi tidak memiliki keberanian untuk melawan
tekanan dari executive senior yang lain. Pemimpin yang baik mengingatkan
dirinya sendiri bahwa berurusan dengan masalah etika yang sulit merupakan
bagian penting dari pekerjaan mereka.

III.2 Chapter 7: “Concept of Followership”

III.2.1 The Art of Followership

Kepemimpinan dan pengikut terkait erat. Mempertimbangkan

kepemimpinan sebagai satu-satunya dasar untuk keberhasilan organisasi adalah
asumsi yang salah, dan membatasi kesempatan bagi orang-orang di seluruh
organisasi untuk menerima tanggung jawab dan memberikan kontribusi yang aktif
dan berharga. Agar kelompok atau organisasi mana pun berhasil, harus ada orang
yang dengan sukarela dan efektif mengikuti sebagaimana harus ada orang yang
dengan sukarela dan efektif memimpin. Kepatuhan adalah tempat ujian, tempat
untuk mempelajari keterampilan yang berharga bagi kepemimpinan. Selain itu,
kepemimpinan dan pengikut adalah peran mendasar yang berpindah ke dalam dan
ke luar individu dalam berbagai kondisi. Setiap orang — termasuk pemimpin —
 36

adalah pengikut pada satu waktu atau lainnya. Memang, meskipun fokus pada
kepemimpinan, kebanyakan dari kita lebih sering menjadi pengikut daripada
pemimpin. Oleh karena itu, penting bagi orang untuk belajar mengelola hierarki
atas dan bawah, seperti yang diilustrasikan dalam Exhibit 7.1.

III.2.1.1 Learn to Manage Up as Well as Down

Managing up, Berarti secara sadar dan sengaja mengembangkan hubungan yang
bermakna, terkait tugas, dan saling menghormati dengan atasan langsung Anda;
menawarkan wawasan, informasi, bimbingan, dan inisiatif; dan menantang atasan
Anda bila diperlukan untuk memungkinkan semua anggota melakukan pekerjaan
terbaik mereka untuk organisasi. Orang yang secara efektif mengelola hierarki
atas dan bawah akan lebih sukses. Pemimpin di tingkat organisasi yang lebih
tinggi bergantung pada bawahan mereka untuk mendapatkan informasi,
dukungan, dan bantuan dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga atasan Anda
membutuhkan Anda untuk mengaturnya. Selain itu, bawahan Anda bergantung
pada Anda untuk membantu mereka mendapatkan informasi, sumber daya,
 37

dukungan, dan pengakuan yang mereka butuhkan dan pantas dapatkan dari tingkat
yang lebih tinggi. Orang suka bekerja untuk pemimpin yang memiliki pengaruh
dengan atasan mereka karena hal itu meningkatkan status mereka dalam
organisasi dan membantu mereka mendapatkan apa yang mereka butuhkan untuk
melakukan pekerjaan dengan baik. Anda tidak bisa menjadi pemimpin yang
benar-benar baik kecuali Anda mengelola atasan sebaik Anda mengelola
karyawan.

III.2.1.2 Managing Up Presents Unique Challenges

Banyak pemimpin baru merasa tidak nyaman dengan gagasan mengelola

bos mereka. Perhatian utama mereka adalah menyenangkan bos dan membuatnya
bahagia. Oleh karena itu, mereka ragu-ragu untuk menyampaikan informasi apa
pun yang mungkin tidak diterima, dan mereka menghindari mempertanyakan
asumsi, gagasan, atau keputusan atasan mereka. Dalam jangka panjang, strategi
perlindungan diri ini merugikan karyawan, atasan, dan organisasi.

Salah satu alasan kita mungkin mengalami kesulitan mengelola ke atas

adalah karena kita tidak "memegang kendali" dalam hubungan ini sebagaimana
kita dalam hubungan kita dengan bawahan. Wajar jika kita mencoba melindungi
diri kita sendiri dalam hubungan di mana kita merasa hanya memiliki sedikit
kendali dan sedikit kekuatan.8 Namun pada kenyataannya kita memiliki kekuatan
lebih dari yang kita tahu. Atasan membutuhkan dukungan kita — bakat,
informasi, ide, dan kejujuran kita — untuk melakukan pekerjaan mereka dengan
baik, sama seperti kita membutuhkan dukungan mereka untuk melakukan
pekerjaan terbaik kita. Setiap orang mendapat manfaat ketika para pemimpin
belajar mengelola hubungan secara efektif dengan atasan serta bawahan.
Perhatikan contoh berikut.

III.2.1.2.1 In The Lead: Irvin D. Yalom and Marcia Reynolds

Irvin D. Yalom dan Marcia Reynolds

Irvin D. Yalom, profesor emeritus psikiatri di Universitas Stanford,
 38

memiliki beberapa cerita menarik dari pengalaman konselingnya dengan klien

dalam terapi individu dan kelompok. Seorang wanita mengoceh panjang lebar
dalam sesi terapi kelompok tentang bosnya, yang tidak pernah mendengarkan
dan menolak untuk menghormatinya. Tidak ada yang lucu tentang bos yang
buruk, tetapi hal yang menarik tentang klien ini adalah ketika pekerjaannya
dengan Yalom berlanjut, keluhannya tentang bosnya yang buruk terus berlanjut
melalui tiga pekerjaan berbeda dengan tiga supervisor yang berbeda.
Kemungkinan bukan hanya dia, tetapi juga supervisor, kolega, dan perusahaan
tempat dia bekerja menderita karena hubungannya yang tidak produktif dengan
atasannya.
Bandingkan sikap dan pendekatan wanita ini dengan Marcia Reynolds,
yang pernah bekerja untuk bos mikro yang selalu mengkritik dan mengoreksi
pekerjaannya. Reynolds memutuskan untuk berhenti membenci
micromanaging-nya dan sebaliknya ''bertindak seolah-olah dia adalah bos
terbaik dunia dengan karyawan terbaik dunia.'' Alih-alih mengeluh dan
mendorong kembali ketika bosnya micromanaged, Reynolds ceria dan
membantu. Dia mengatakan hal yang menarik terjadi: ''Ketika saya berhenti
melawan, dia mulai mempercayai saya. Ketika tidak ada lagi perlawanan, dia
berhenti berjuang. Melakukan hal itu benar-benar memberdayakan saya.’’
Ketika bosnya semakin memercayai Reynolds, manajemen mikronya terus
berkurang, hubungan mereka terus membaik, dan keduanya lebih bahagia dan
lebih produktif. Reynolds mampu melakukan pekerjaannya dengan lebih baik
dan mendapatkan bawahannya apa yang mereka butuhkan dengan belajar
mengatur.

Marcia Reynolds memperbaiki hubungannya dengan bosnya dengan memahami

bahwa bersikap mendukung dan membantu lebih produktif daripada kesal. Untuk
mengelola secara efektif diperlukan pemahaman tentang apa yang diinginkan dan
dibutuhkan oleh para pemimpin.
 39

III.2.2 What Your Leader Wants from You

Pemimpin dan situasi organisasi berbeda-beda, tetapi ada beberapa kualitas dan
perilaku yang diinginkan oleh setiap pemimpin yang baik dari para pengikutnya.
Berikut ini adalah beberapa yang telah terbukti berkontribusi pada hubungan
pemimpin-pengikut yang produktif dan bermanfaat.

1. A Make-It-Happen Attitude. Pemimpin tidak menginginkan alasan. Mereka

menginginkan hasil. Pekerjaan seorang pemimpin menjadi lebih lancar ketika
dia memiliki pengikut yang positif dan termotivasi diri, yang dapat
menyelesaikan sesuatu, yang menerima tanggung jawab, dan yang unggul
dalam tugas-tugas yang diperlukan. Pemimpin menghargai orang-orang yang
mengusulkan ide, menunjukkan inisiatif, dan bertanggung jawab ketika
mereka melihat sesuatu yang perlu dilakukan atau masalah yang perlu
dipecahkan. Misalnya, ketika petugas kebersihan malam di FAVI, perusahaan
pengecoran paduan tembaga Prancis, sedang membersihkan suatu malam,
telepon berdering dan dia menjawabnya untuk mengetahui bahwa pengunjung
penting perusahaan telah ditunda dan sekarang menunggu di bandara tanpa
menjanjikan tumpangan ke hotelnya. (CEO FAVI telah meninggalkan bandara
ketika pengunjung tidak datang seperti yang diharapkan.) Petugas kebersihan
mengambil kunci salah satu mobil perusahaan, berkendara selama 90 menit
untuk menjemput pengunjung dan mengantarnya ke hotel, kemudian kembali
untuk menyelesaikan pembersihan yang dia sela tiga jam sebelumnya.
Meskipun ini sama sekali tidak berada dalam tugas pekerjaan resminya,
karyawan tersebut tahu bahwa para pemimpin di perusahaan menghargai dan
memberi penghargaan kepada orang-orang yang memiliki keberanian untuk
mengambil tanggung jawab untuk menyelesaikan sesuatu.
2. A Willingness to Collaborate. Para pemimpin bertanggung jawab lebih
banyak dalam organisasi daripada kekhawatiran, perasaan, dan kinerja
pengikut individu mana pun. Setiap pengikut adalah bagian dari sistem
pemimpin yang lebih besar dan harus menyadari bahwa tindakannya
memengaruhi keseluruhan. Larry Bossidy, mantan ketua dan CEO
 40

AlliedSignal dan Honeywell, menceritakan tentang konflik antara kepala

manufaktur dan pemasaran di satu organisasi. Kedua manajer tidak
berkomunikasi satu sama lain, sehingga inventaris selalu rusak. CEO akhirnya
harus memecat keduanya karena penolakan mereka untuk bekerja sama
merugikan organisasi. Mereka mendapatkan pekerjaan mereka kembali ketika
mereka bersama-sama menelepon dan mengatakan bahwa mereka mengerti
dan akan mengubah perilaku mereka.
3. The Motivation to Stay Up-to-Date. Atasan ingin pengikut mengetahui apa
yang terjadi di industri atau bidang usaha organisasi. Selain itu, mereka ingin
orang-orang memahami pelanggan mereka, persaingan mereka, dan
bagaimana perubahan teknologi atau peristiwa dunia dapat memengaruhi
organisasi. Kebanyakan orang mencoba mempelajari semua yang mereka bisa
untuk mendapatkan pekerjaan, tetapi kadang-kadang mereka menjadi terlena
dan gagal mengikuti apa yang terjadi di luar batasan sempit pekerjaan sehari-
hari mereka.
4. The Passion to Drive Your Own Growth. Demikian pula, para pemimpin
menginginkan pengikut yang berusaha meningkatkan pertumbuhan dan
perkembangan mereka sendiri daripada bergantung hanya pada pemimpin
untuk melakukannya. Apa pun yang membuat seseorang terpapar orang dan
ide baru dapat meningkatkan perkembangan pribadi dan profesional. Salah
satu contohnya adalah ketika pengikut secara aktif berjejaring dengan orang
lain di dalam dan di luar organisasi. Lain adalah ketika pengikut mengambil
tugas yang sulit, yang menunjukkan kesediaan untuk menghadapi tantangan,
memperluas batas mereka, dan belajar.

III.2.3 Styles of Followership

Terlepas dari pentingnya mengikuti dan peran penting yang dimainkan oleh
pengikut dalam keberhasilan usaha apa pun, penelitian tentang topik tersebut
terbatas. Satu teori tentang mengikuti dikemukakan oleh Robert E. Kelley, yang
melakukan wawancara ekstensif dengan para pemimpin dan pengikut dan
menghasilkan lima gaya mengikuti. Gaya mengikuti ini dikategorikan menurut
 41

dua dimensi. Dimensi pertama adalah kualitasindependen, Critical Thinking

versus dependen, Uncritical Thinking. Berpikir kritis berarti mendekati subjek,
situasi, dan masalah dengan pertanyaan yang bijaksana dan dengan cara yang
tidak bias, mengumpulkan dan menilai ide dan informasi secara obyektif, dan
secara mental menembus implikasi mendasar dari berbagai alternatif. Ini
mengingatkan kita pada diskusi kita tentang perhatian di Bab 5; pemikir kritis
independen memperhatikan efek perilaku mereka dan orang lain dalam mencapai
tujuan organisasi. Mereka sadar akan pentingnya tindakan mereka sendiri dan
tindakan orang lain. Mereka dapat menimbang dampak keputusan pada visi yang
ditetapkan oleh seorang pemimpin dan menawarkan kritik, kreativitas, dan inovasi
yang membangun. Sebaliknya, pemikir yang bergantung dan tidak kritis tidak
mempertimbangkan kemungkinan di luar apa yang diperintahkan kepadanya,
tidak berkontribusi pada pengembangan organisasi, dan menerima ide-ide
pemimpin tanpa menilai atau mengevaluasinya.

Menurut Kelley, dimensi kedua dari gaya mengikuti adalah active versus passive
behavior. Seorang individu yang aktif berpartisipasi penuh dalam organisasi,
terlibat dalam perilaku yang berada di luar batas pekerjaan, menunjukkan rasa
memiliki, dan memulai pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Seorang
individu pasif memiliki ciri khas dengan kebutuhan akan pengawasan dan
dorongan terus-menerus oleh atasan. Pasif adalah sering dianggap sebagai
kemalasan; orang pasif tidak melakukan apa pun yang tidak diperlukan dan
menghindari tanggung jawab tambahan. Sejauh mana seseorang aktif atau pasif
dan merupakan pemikir kritis, independen, atau pemikir yang bergantung dan
tidak kritis menentukan apakah dia adalah pengikut yang teralienasi, pengikut
pasif, konformis, penyintas pragmatis, atau pengikut yang efektif, seperti yang
ditunjukkan dalam Exhibit 7.2.
 42

Alienated Follower adalah independen, pemikir kritis tetapi pasif dalam

organisasi. Pengikut yang terasing sering kali merupakan pengikut efektif yang
pernah mengalami kemunduran dan rintangan, mungkin janji yang dilanggar oleh
atasan. Jadi, mereka mampu, tetapi mereka hanya berfokus pada kekurangan
organisasi dan orang lain. Seringkali pengikut yang sinis dan terasing dapat
berpikir secara mandiri, tetapi mereka tidak berpartisipasi dalam mengembangkan
solusi untuk masalah atau kekurangan yang mereka lihat. Misalnya, Barry Paris
menghabiskan lebih dari 10 tahun menulis dan menonaktifkan untuk Pittsburgh
Post-Gazette, di mana dia dikenal karena sikap buruknya dan kurangnya
antusiasme serta kerja tim. Akhirnya Paris menyadari bahwa dia menyia-nyiakan
waktu itu untuk merenungkan apa yang dia anggap sebagai kemunafikan
objektivitas jurnalistik. "Saya tidak pernah bisa pasrah untuk itu," kata Paris. Jadi,
alih-alih melakukan yang terbaik dan berusaha membantu orang lain
mempertahankan standar integritas dan objektivitas, dia membiarkan permusuhan
dan sinisme meresap ke dalam karyanya.

Conformist berpartisipasi aktif dalam organisasi tetapi tidak memanfaatkan

keterampilan berpikir kritis dalam perilaku tugas nya. Dengan kata lain, seorang
konformis biasanya melakukan setiap dan semua perintah terlepas dari sifat tugas
tersebut. Konformis berpartisipasi dengan sukarela tetapi tanpa
mempertimbangkan konsekuensi dari apa yang diminta untuk dilakukannya —
bahkan dengan risiko berkontribusi pada usaha yang berbahaya. Misalnya, ribuan
orang yang kehilangan rumah karena penyitaan dapat menyalahkan tidak hanya
eksekutif puncak di perusahaan seperti Countrywide, Fannie Mae, dan IndyMac
 43

Bank yang merangkul penjualan hipotek subprime yang merajalela (terkadang

disebut liars’ loans) tetapi juga banyak konformis. manajer dan karyawan yang
secara membabi buta mengikuti strategi. Dalam bukunya The Foreclosure of
America, mantan eksekutif Countrywide Adam Michaelson menulis tentang
pemikiran kelompok dan kepatuhan buta yang memadamkan perlawanan dan
membuat orang mengikuti tindakan perusahaan bahkan jika mereka mengira
mereka salah. Seorang konformis hanya peduli dengan menghindari konflik. Gaya
ini sering kali dihasilkan dari aturan yang kaku dan lingkungan otoriter di mana
para pemimpin menganggap rekomendasi bawahan sebagai tantangan atau
ancaman.

Orang yang Pragmatic Survivor memiliki kualitas dari keempat ekstrem —

tergantung pada gaya mana yang cocok dengan situasi umum. Jenis pengikut ini
menggunakan gaya apa pun yang paling menguntungkan posisinya sendiri dan
meminimalkan risiko. Dalam perusahaan tertentu, sekitar 25 hingga 35_persen
pengikut cenderung menjadi penyintas yang pragmatis, menghindari risiko dan
mengembangkan status quo, seringkali karena alasan politik. Orang yang ditunjuk
pemerintah sering kali menunjukkan gaya mengikuti ini karena mereka memiliki
agenda sendiri dan waktu yang singkat untuk melaksanakannya. Mereka mungkin
menarik individu yang diperlukan, yang memiliki waktu terbatas untuk mencapai
tujuan dan karena itu bersedia melakukan apa pun yang diperlukan untuk bertahan
hidup dalam jangka pendek. Penyintas pragmatis juga dapat muncul ketika sebuah
organisasi mengalami masa-masa sulit, dan pengikut menemukan diri mereka
melakukan apa pun yang diperlukan untuk melewati kesulitan tersebut.

Passive Follower Pameran tidak kritis, berpikir independen atau partisipasi aktif.
Karena pasif dan tidak kritis, para pengikut ini tidak menunjukkan inisiatif
maupun rasa tanggung jawab. Aktivitas mereka terbatas pada apa yang
diperintahkan, dan mereka menyelesaikan banyak hal hanya dengan pengawasan
yang besar. Asisten manajer di sebuah hotel besar mendapati dirinya harus
mengawasi anak perempuan bosnya, yang gagal mengikuti prosedur, harus
diberitahu berulang kali kapan dan bagaimana melakukan tugas, dan
 44

menunjukkan sedikit minat pada pekerjaan itu, yang mencerminkan karakteristik

pasif pengikut. Pengikut pasif menyerahkan pemikiran kepada pemimpin mereka.
Namun terkadang, gaya ini adalah hasil dari seorang pemimpin yang
mengharapkan dan mendorong perilaku pasif. Pengikut belajar bahwa
menunjukkan inisiatif, menerima tanggung jawab, atau berpikir kreatif tidak
dihargai dan bahkan mungkin dihukum oleh pemimpin, sehingga mereka tumbuh
semakin pasif. Pengikut pasif sering kali merupakan hasil dari pemimpin yang
terlalu mengontrol orang lain dan menghukum kesalahan.

Pengikut Effective Follower merupakan sebuah kritis, pemikir independen dan

aktif dalam organisasi. Pengikut yang efektif berperilaku sama terhadap semua
orang terlepas dari posisi mereka di organisasi. Mereka tidak berusaha
menghindari risiko atau konflik. Sebaliknya, pengikut yang efektif memiliki
keberanian untuk memulai perubahan dan menempatkan diri mereka pada risiko
atau konflik dengan orang lain, bahkan pemimpin mereka, untuk melayani
kepentingan terbaik organisasi.

Dicirikan oleh perhatian dan kemauan untuk bertindak, pengikut yang efektif
sangat penting agar organisasi menjadi efektif. Mereka mampu mengelola diri
sendiri, melihat kekuatan dan kelemahan dalam diri mereka sendiri dan dalam
organisasi, berkomitmen pada sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri,
dan bekerja menuju kompetensi, solusi, dan dampak positif. Dawn Marshall,
seorang kasir di Pathmark, menggambarkan karakteristik pengikut yang efektif.

III.2.3.1.1 In The Lead: Dawn Marshall, Pathmark

Dawn Marshall, Pathmark

Lima jam memasuki shiftnya, empat pelanggan yang terburu-buru
mengantre di kasir Dawn Marshall di supermarket Pathmark di Upper Derby,
Pennsylvania. Delapan menit dan 27 tas kemudian, mereka semua keluar dari
pintu dengan senyum di wajah mereka. Hanya sedikit orang yang akan berpikir
Marshall memiliki pekerjaan yang glamor atau berpengaruh—tetapi dia
 45

memperlakukannya seperti pekerjaan paling penting di dunia.

Marshall mengkhususkan diri dalam memberi orang sedikit kemewahan
dalam tugas belanja kebutuhan sehari-hari. Dia kasir yang baik, tapi
keahliannya mengantongi. Marshall tahu cara mengemas kantong plastik tipis
agar telur tidak pecah, roti tidak tergencet, dan daging giling tidak bocor ke
seluruh kotak sereal. Dia bahkan memenangkan kontes National Grocers
Association sebagai bagger terbaik di Amerika, berdasarkan kecepatan, teknik
pembuatan tas, gaya, dan sikap. ''Saya percaya ini adalah seni yang harus
ditanggapi dengan serius,'' kata Marshall tentang karyanya. Banyak pelanggan
Pathmark setuju. Mereka bosan dengan kasir dan pembuat kantong yang hanya
membuang barang-barang ke dalam tas tanpa memperhatikan kenyamanan atau
kebutuhan pelanggan. Seorang pelanggan mengakui bahwa dia berbelanja di
Pathmark daripada toko yang lebih dekat dengan rumahnya karena Marshall.
''Saya suka sikapnya,'' kata pelanggan. ''Klon dia.''
Meskipun Marshall bekerja keras sepanjang hari dan sering kali harus
menghadapi pelanggan yang kasar atau tidak peka, dia menangani apa pun yang
datang kepadanya dengan sikap positif. Bagi Marshall, pekerjaannya bukan
mengantongi bahan makanan, tetapi membuat hidup orang lebih mudah. Karena
itu, dia mendekati pekerjaannya dengan energi dan antusiasme, berusaha untuk
melakukan yang terbaik di setiap pertemuan. Dia tidak membutuhkan
pengawasan ketat atau seseorang yang mendorongnya untuk bekerja lebih
keras. Semakin sibuk, semakin baik dia menyukainya.

Dawn Marshall telah mengambil apa yang dianggap sebagian orang sebagai
pekerjaan yang membosankan dan bergaji rendah dan memberinya makna dan
nilai. Dia menerima tanggung jawab untuk pemenuhan pribadinya dan
menemukan cara untuk mengembangkan potensinya dan menggunakan
kemampuannya untuk melayani kebutuhan orang lain dan organisasi. Pengikut
yang efektif seperti Dawn Marshall juga bertindak sebagai pemimpin dengan
memberikan teladan dan menggunakan sikap positif untuk menginspirasi dan
mengangkat orang lain.
 46

Pengikut yang efektif jauh dari tidak berdaya — dan mereka tahu itu. Oleh karena
itu, mereka tidak putus asa dalam posisi mereka, juga tidak membenci atau
memanipulasi orang lain.bab ini. Pertimbangkan Ini menjelaskan arti seorang
penulis tentang pengikut yang efektif.

III.2.4 Strategies for Managing Up

Ada pengakuan yang semakin besar bahwa bagaimana pengikut mengelola

pemimpin mereka sama pentingnya dengan bagaimana pemimpin mereka
mengaturnya. Dua aspek pengelolaan adalah memahami pemimpin dan
menggunakan taktik khusus untuk meningkatkan hubungan pemimpin-pengikut.

III.2.4.1 Understand the Leader

Kita semua menghabiskan waktu dan energi untuk mencoba memahami orang-
orang yang penting bagi kita, jadi masuk akal jika Anda melakukan hal yang sama
dengan atasan Anda jika Anda ingin memiliki hubungan kerja yang produktif.
Terserah Anda untuk mengambil inisiatif untuk belajar tentang tujuan, kebutuhan,
kekuatan dan kelemahan pemimpin Anda, dan kendala organisasi.

Selain itu, pengikut yang efektif mempelajari gaya kerja pilihan pemimpin
mereka. Tidak ada dua individu yang bekerja sama atau berperilaku sama dalam
situasi yang sama. Pengikut yang efektif mempelajari preferensi pemimpin
mereka dan beradaptasi dengannya. Wawancara dengan eksekutif senior
mengkonfirmasi bahwa strategi ini efektif dan tepat untuk mempengaruhi
hubungan pemimpin-pengikut. Anda dapat memperhatikan perilaku pemimpin di
area berikut untuk mengetahui bagaimana menjadi pengikut yang lebih efektif:

 Apakah pemimpin suka mengetahui semua detail rencana, proyek, dan

masalah Anda, atau apakah dia hanya menginginkan gambaran besarnya ?
 Apakah pemimpin mengontrol atau memberdayakan? Apakah dia ingin
mengawasi dan mengendalikan perilaku orang atau mendelegasikan secara
 47

bebas dan mencari peluang untuk membantu individu tumbuh dan

berkembang ke potensi tertinggi mereka?
 Apakah pemimpin suka menganalisis informasi dan alternatif dengan
cermat sebelum membuat keputusan, atau apakah dia lebih cenderung
membuat keputusan cepat dan mengambil tindakan?
 Apakah pemimpin itu pembaca atau pendengar? Apakah dia suka materi
yang disajikan dalam bentuk tertulis sehingga dia punya waktu untuk
mempelajari dan menganalisisnya sendiri terlebih dahulu, atau dia lebih
suka presentasi lisan di mana dia dapat mengajukan pertanyaan saat itu
juga?
 Apakah dia orang nomor atau orang kata? Apakah dia ingin statistik dan
angka mendukung laporan atau permintaan Anda?
 Apakah pemimpinnya ekstrovert atau introvert? Apakah interaksi dengan
sekelompok besar orang membuat dia bersemangat atau lelah? Apakah dia
suka terlibat dengan orang lain sepanjang hari atau butuh waktu sendiri
untuk berpikir dan memulihkan tenaga?

Pengikut yang efektif mencari semua informasi yang mereka bisa tentang
pemimpin mereka dari berbicara dengan atasan, berbicara dengan orang lain, dan
memperhatikan petunjuk dalam perilaku pemimpin, sehingga mereka peka
terhadap gaya dan kebutuhan kerja pemimpin. Misalnya, orang yang bekerja
dengan presiden AS Barack Obama telah mengetahui bahwa dia adalah seorang
introvert yang suka memiliki waktu untuk berefleksi. Dia lebih suka memiliki
memo keputusan, materi pengarahan, dan item lainnya secara tertulis sehingga dia
dapat mempelajarinya dengan cermat dan memikirkan pertanyaan yang ingin dia
tanyakan. Obama suka mempertimbangkan banyak informasi dan berbagai
pendapat sebelum bertindak. Presiden George W. Bush, di sisi lain, adalah
seorang ekstrovert yang lebih menyukai pengarahan lisan dan keputusan yang
relatif cepat.
 48

III.2.4.2 Tactics for Managing Up

Banyak pengikut pada suatu saat mengeluh tentang kekurangan pemimpin, seperti
kegagalan untuk mendengarkan, mendorong, atau mengenali upaya pengikut.
Namun, terkadang, kita perlu bercermin sebelum menyalahkan pemimpin kita atas
hubungan yang tidak memuaskan atau tidak produktif. Agar efektif, pengikut
mengembangkan hubungan yang bermakna dan berhubungan dengan tugas
dengan atasan mereka yang memungkinkan mereka untuk menambah nilai bagi
organisasi bahkan ketika ide mereka tidak sesuai dengan ide pemimpin. Pengikut
juga harus menyadari perilaku yang dapat mengganggu pemimpin dan
mengganggu pembangunan hubungan yang berkualitas. Sebuah majalah bisnis
mewawancarai orang-orang berpengaruh tentang kesal hewan peliharaan mereka
dan mengidentifikasi lebih dari dua lusin pelanggaran ringan yang sering
dilakukan oleh para pengikut tanpa menyadarinya.

Sebagian besar hubungan antara pemimpin dan pengikut dicirikan oleh beberapa
emosi dan perilaku berdasarkan otoritas dan kepatuhan. Pemimpin adalah figur
otoritas dan mungkin memainkan peran besar yang tidak proporsional di benak
seorang pengikut. Tampilan 7.3 mengilustrasikan empat taktik yang
memungkinkan pengikut untuk mengatasi hubungan berbasis otoritas dan
mengembangkan hubungan yang efektif dan saling menghormati dengan para
pemimpin mereka.

Be a Resource for the Leader Pengikut yang efektif menyesuaikan diri dengan
tujuan dan visi organisasi. Dengan memahami visi dan tujuan, pengikut dapat
menjadi sumber kekuatan dan dukungan bagi pemimpin. Pengikut yang efektif
dapat melengkapi kelemahan pemimpin dengan kekuatan pengikut itu sendiri.29
Demikian pula, pengikut yang efektif menunjukkan tujuan pribadi mereka dan
sumber daya yang mereka bawa ke organisasi. Pengikut yang efektif memberi
tahu pemimpin mereka tentang ide, keyakinan, kebutuhan, dan kendala mereka
sendiri. Semakin banyak pemimpin dan pengikut yang dapat mengetahui aktivitas
sehari-hari dan masalah satu sama lain, semakin baik sumber daya mereka untuk
 49

satu sama lain. Di satu organisasi, sekelompok karyawan penyandang disabilitas

memanfaatkan rapat dewan untuk memberikan kursi roda sewaan kepada
anggotanya, yang kemudian mencoba berkeliling pabrik di dalamnya. Menyadari
apa yang dihadapi para pekerja, dewan membuat jalur pabrik diperbaiki, dan
karyawan menjadi sumber daya yang lebih baik untuk organisasi.

EXHIBITION 7.2 Cara Mempengaruhi Pemimpin Anda

Bantu Pemimpin
Jadilah Sumber Daya Menjadi Membangun Lihat Pemimpin
bagi Pemimpin Pemimpin yang Hubungan Secara Realistis
Baik • Tanyakan tentang
• Tentukan • Meminta nasihat.pemimpin di level/posisi • Lepaskan harapan
kebutuhan Anda. yang diidealkan.
• Beritahu
pemimpin. pemimpin apa yang • Menyambut umpan • Jangan sembunyikan
• Zig di mana Anda pikirkan. balik dan kritik, seperti apa pun.
pemimpin zags. • Temukan hal-hal “Pengalaman apa yang • Jangan mengkritik
• Beritahu pemimpin untuk berterima membuat Anda pemimpin kepada
tentang Anda. kasih kepada berpendapat demikian?” orang lain.
• Menyelaraskan diri pemimpin. • Mintalah pemimpin • Kadang-kadang tidak
dengan tujuan/visi untuk menceritakan kisah setuju.
perusahaan kepada Anda.
tim.

Help the Leader Be a Good Leader Pengaruh pengikut pada seorang pemimpin
dapat meningkatkan pemimpin atau menonjolkan kekurangan pemimpin. Pengikut
yang baik mencari nasihat pemimpin dan mencari cara pemimpin dapat membantu
meningkatkan keterampilan, kemampuan, dan nilai mereka bagi organisasi.
Mereka membantu pemimpin mereka menjadi pemimpin yang baik hanya dengan
mengatakan apa yang mereka butuhkan untuk menjadi pengikut yang baik. Jika
seorang pemimpin percaya bahwa seorang pengikut menghargai nasihatnya,
pemimpin lebih cenderung memberikan bimbingan yang membangun daripada
kritik yang tidak simpatik.

Seorang pemimpin juga bisa menjadi pemimpin yang lebih baik ketika pengikut
memuji pemimpin atas perilaku yang dihargai pengikut, seperti mendengarkan,
 50

menghargai kontribusi pengikut, dan berbagi pujian atas pencapaian. Selain itu,
pengikut dapat memberikan dukungan yang antusias untuk seorang pemimpin,
tetapi tidak sejauh pengikut tersebut gagal untuk berterus terang dengan seorang
pemimpin yang tidak etis atau mengancam nilai atau tujuan organisasi. Adalah
kepentingan terbaik pemimpin ketika pengikut membantu mereka membuat
perubahan yang diperlukan atau menghindari masalah etika. Sebagaimana
dijelaskan lebih lanjut dalam Rak Buku Pemimpin, atasan yang baik
menginginkan pengikut yang bersedia memberikan umpan balik kritis saat
dibutuhkan.

Build a Relationship with the Leader Pengikut yang efektif bekerja menuju
hubungan otentik dengan pemimpin mereka, yang mencakup mengembangkan
kepercayaan dan berbicara jujur atas dasar kepercayaan itu. Dengan membangun
hubungan dengan pemimpin, seorang pengikut membuat setiap interaksi menjadi
lebih berarti bagi organisasi. Lebih jauh, hubungan itu dijiwai dengan rasa saling
menghormati daripada otoritas dan kepatuhan. John Stroup, CEO Belden Inc.,
mengatakan bahwa dia mempelajari ini pada pekerjaan sebelumnya di Danaher
Corporation.

III.2.4.2.1 In The Lead: John Stroup, Belden Inc.

John Stroup, Belden Inc.

John Stroup, CEO Belden Inc., pembuat kabel listrik, mengatakan bahwa
dia kemungkinan besar akan mempromosikan pengikut yang tidak setuju
dengannya dan sesekali menantangnya. Namun, kuncinya adalah apakah
mereka memiliki kecerdasan untuk melakukannya dengan cara yang benar.
Dalam pekerjaan sebelumnya di Danaher Corporation, Stroup melihat beberapa
manajer senior yang baru direkrut dipecat atau dipindahkan karena mereka
mendorong perubahan atau mendesak bos mereka untuk mengadopsi ide
sebelum mereka membangun kredibilitas dengan atasan mereka.
Stroup mengambil pelajaran dengan hati dan mulai membangun hubungan
 51

yang positif dan hormat dengan atasan langsungnya dan eksekutif puncak
lainnya. Akhirnya, dia memberi tahu mereka bahwa dia ingin membuat
perubahan di divisinya dengan menawarkan solusi lengkap kepada pelanggan
tertentu untuk kebutuhan spesifik mereka. Itu adalah penyimpangan dari
prosedur standar, dan itu mewakili perubahan strategis yang berisiko bagi
perusahaan. Atasannya tidak setuju dengan keputusan tersebut, tetapi setelah
mendengar argumen Stroup, dia akhirnya menyetujuinya karena ''dia mengenali
kekuatan saya,'' kata Stroup. ''Saya merasa cukup nyaman untuk mendorong
sudut pandang saya,'' tambahnya, karena hubungan itu didasarkan pada
kepercayaan dan saling menghormati.
Idenya sukses besar, dan Stroup segera dipromosikan ke posisi eksekutif
grup.

Para pemimpin lain juga telah belajar bahwa membangun hubungan yang positif
dan saling menghormati dengan atasan adalah cara terbaik untuk menerapkan
perubahan penting. Pengikut dapat membangkitkan rasa hormat dengan
mengajukan pertanyaan tentang pengalaman pemimpin dalam posisi pengikut,
secara aktif mencari umpan balik, dan mengklarifikasi dasar umpan balik dan
kritik spesifik dari pemimpin. Dengan melakukan itu, pengikut melampaui
perilaku patuh dengan meminta para pemimpin untuk bertanggung jawab atas
kritik mereka, memiliki empati atas posisi pengikut, dan untuk berbagi sejarah
tentang kesamaan yang dimiliki kedua belah pihak — organisasi.

View the Leader Realistically Harapan pengikut yang tidak realistis

menghadirkan salah satu hambatan terbesar untuk hubungan pemimpin-pengikut
yang efektif. Meskipun wajar untuk mengharapkan atasan Anda menjadi
kompeten, naif dan tidak realistis mengharapkan mereka menjadi sempurna.
Ketika kita menerima bahwa pemimpin bisa salah dan akan membuat banyak
kesalahan, kita membuka jalan menuju hubungan yang adil. Pengikut harus
melihat pemimpin sebagaimana adanya, bukan sebagai pengikut yang
menganggap mereka seharusnya. Demikian pula, pengikut yang efektif
 52

menampilkan citra diri yang realistis. Pengikut tidak mencoba menyembunyikan

kelemahan mereka atau menutupi kesalahan mereka, mereka juga tidak
mengkritik pemimpin mereka kepada orang lain. Menyembunyikan kesalahan
adalah gejala pengikut yang patuh atau pasif, dan pengikut yang membuang-
buang waktu dengan mencemarkan atasan atau perusahaan akan meningkatkan
kerenggangan dan memperkuat pola pikir pengikut yang terasing. Perilaku
teralienasi dan pasif semacam ini dapat memiliki konsekuensi negatif — dan
terkadang bencana — bagi para pemimpin, pengikut, dan organisasi. Daripada
mengkritik seorang pemimpin kepada orang lain, jauh lebih konstruktif untuk
tidak setuju secara langsung dengan seorang pemimpin tentang hal-hal yang
relevan dengan pekerjaan departemen atau organisasi.

III.2.5 The Power and Courage to Manage Up

Ada pengikut di hampir setiap organisasi yang mengingatkan kita "betapa hampa
label kepemimpinan kadang-kadang — dan betapa heroiknya mengikuti." Tetapi
melawan bos tidaklah mudah. Menemukan keberanian untuk mengelola secara
efektif menjadi lebih mudah ketika Anda menyadari betapa pemimpin bergantung
pada pengikut. Faktanya , bos kita biasanya memiliki kekuatan lebih dari kita.
Namun bawahan memiliki kekuatan lebih dari yang disadari banyak orang.

III.2.5.1 Sources of Power for Managing Up

Exhibit 7.4 menguraikan beberapa sumber kekuatan yang dapat digunakan oleh
pengikut untuk mengelola.

Personal Sources Satu sumber pribadi pengaruh ke atas adalah pengetahuan dan
keterampilan pengikut yang berharga bagi organisasi. Seorang bawahan
denganberguna pengetahuan yang akan memberikan manfaat nyata bagi
pemimpin, dan kepergiannya akan merugikan.

Exhibit 7.4 Sumber Kekuatan untuk Mengelola Up

 53

Sumber Pribadi Sumber Posisi

 Pengetahuan, keterampilan  Posisi yang terlihat
 Keahlian  Arus informasi
 Upaya  Lokasi sentral
 Bujukan  Jaringan hubungan

Selain itu, seseorang yang memiliki catatan kinerja yang baik sering kali
mengembangkan keahlian dan dengan cara ini dapat memengaruhi keputusan
atasan. Catatan keberhasilan dan riwayat kontribusi dapat memperoleh status
pakar pengikut. Ketika seseorang dikenal sebagai seorang ahli, orang tersebut
seringkali dapat mempengaruhi aktivitas karena dia menjadi sumber yang sangat
diperlukan bagi pemimpin. Kekuatan untuk mempengaruhi juga terkait
denganyang upayadilakukan pengikut. Dengan menunjukkan kemauan untuk
belajar, menerima proyek yang sulit atau tidak diinginkan, dan untuk memulai
kegiatan di luar lingkup upaya yang diharapkan, orang dapat meningkatkan
kekuatan mereka.

Cara lain untuk mempengaruhi adalah persuasi, yang mengacu pada seruan
langsung kepada para pemimpin untuk hasil yang diinginkan. Bujukan rasional —
menggunakan fakta dan alasan — biasanya merupakan pendekatan yang paling
efektif ketika mencoba mengelola ke atas. Dengan menangani masalah secara
bisnis, merumuskan argumen yang dibuat dengan cermat dan mendukungnya
dengan detail, pengikut mendapatkan perhatian dan rasa hormat. Namun, pengikut
dapat menggunakan berbagai taktik pengaruh, tergantung pada kepribadian dan
gaya mereka sendiri serta preferensi dan gaya pemimpin. Bab 12 akan membahas
taktik pengaruh secara rinci.

III.2.5.2 Necessary Courage to Manage Up

Beberapa orang cenderung berpikir, "Siapa saya yang menantang CEO (atau
direktur, atau pemimpin tim)?" Namun para pemimpin bergantung pada pengikut
 54

yang bersedia untuk maju dan menantang mereka jika itu demi kepentingan
organisasi. Pengikut yang baik bukan ya laki-laki (atau perempuan). Mereka
adalah orang-orang yang berpikir untuk diri mereka sendiri dan melakukan
kehidupan kerja mereka dengan keberanian dan integritas. Pembahasan tentang
keberanian dan integritas di Bab 6 berlaku untuk pengikut serta pemimpin. Agar
efektif, pengikut harus tahu apa yang mereka perjuangkan dan bersedia
mengungkapkan ide dan pendapat mereka sendiri kepada pemimpin mereka,
meskipun ini mungkin berarti mempertaruhkan pekerjaan mereka, direndahkan,
atau merasa tidak mampu. Pengikut yang efektif memiliki keberanian untuk
menerima tanggung jawab, menantang otoritas, berpartisipasi dalam perubahan,
melayani kebutuhan organisasi, dan meninggalkan organisasi bila diperlukan.

The Courage to Assume Responsibility Pengikut yang efektif merasakan rasa

tanggung jawab pribadi dan kepemilikan dalam organisasi dan misinya. Dengan
demikian, pengikut memikul tanggung jawab atas perilakunya sendiri dan
dampaknya terhadap organisasi. Pengikut yang efektif tidak beranggapan bahwa
seorang pemimpin atau organisasi akan memberi mereka keamanan, izin untuk
bertindak, atau perkembangan pribadi. Sebaliknya, mereka memulai peluang di
mana mereka dapat mencapai kepuasan pribadi, menggunakan potensi mereka,
dan menyediakan organisasi dengan kemampuan mereka sepenuhnya. Emiliana
“Millie” Barela telah membersihkan kamar selama 32 tahun di Antlers at Vail,
sebuah penginapan ski Colorado. Dia bangga dengan pekerjaannya dan melihat
pekerjaannya sebagai bagian penting dalam menciptakan pengalaman yang baik
bagi para tamu. Barela berusaha sendiri untuk mengenal tamu dan mengutamakan
minat dan kebutuhan mereka.

The Courage to Challenge Pengikut yang efektif tidak mengorbankan integritas

pribadi atau kebaikan organisasi untuk menjaga keharmonisan. Jika tindakan dan
keputusan seorang pemimpin bertentangan dengan kepentingan terbaik organisasi,
pengikut yang efektif akan mengambil sikap. Kepatuhan dianggap sebagai
kebajikan tinggi dalam organisasi militer, misalnya, tetapi Angkatan Darat AS
 55

mengajari tentara bahwa mereka memiliki kewajiban untuk tidak mematuhi

perintah ilegal atau tidak bermoral. Pemimpin yang baik menginginkan pengikut
yang bersedia menantang mereka demi kebaikan organisasi. Di Tyco
International, yang merupakan salah satu dari sedikit perusahaan besar yang
terjebak dalam skandal akuntansi di awal tahun 2000-an dan berhasil memulihkan
reputasinya, "satu-satunya langkah mengakhiri karier [hari ini] adalah tidak
membawa kabar buruk ke depan," kata Laurie Siegel, wakil presiden senior
sumber daya manusia. Ini adalah prinsip panduan di Tyco bagi para pemimpin
untuk mengelilingi diri mereka dengan orang-orang yang akan berbicara dan
meminta pertanggungjawaban mereka. Perilaku kepemimpinan manajer dinilai
setiap tahun dan mencakup evaluasi apakah mereka bersedia menantang atasan
mereka bila diperlukan.

The Courage to Participate in Transformation Pengikut efektif memandang

perjuangan perubahan dan transformasi perusahaan sebagai pengalaman bersama
yang dimiliki oleh semua anggota organisasi. Ketika sebuah organisasi mengalami
transformasi yang sulit, pengikut yang efektif mendukung pemimpin dan
organisasi. Mereka tidak takut untuk menghadapi perubahan dan berupaya
membentuk kembali organisasi. David Chislett, dari Imperial Oil's Dartmouth,
kilang Nova Scotia, dihadapkan pada ujian keberanian ini. Kilang itu paling tidak
efisien dalam industri dan dewan direksi memberi waktu sembilan bulan kepada
manajemen untuk membalikkan keadaan. Atasan Chislett memintanya untuk
melepaskan posisi manajemennya dan kembali ke tugas pencari nafkah sebagai
bagian dari strategi transformasi secara keseluruhan. Dia menyetujui permintaan
tersebut, dengan demikian berkontribusi pada keberhasilan transformasi kilang.

The Courage to Serve Pengikut yang efektif memahami kebutuhan organisasi

dan secara aktif berusaha untuk melayani kebutuhan tersebut. Seperti halnya para
pemimpin dapat melayani orang lain, seperti yang dibahas di bab sebelumnya,
para pengikut juga bisa. Seorang pengikut dapat memberikan kekuatan kepada
pemimpin dengan mendukung pemimpin dan dengan berkontribusi pada
 56

organisasi di bidang yang melengkapi posisi pemimpin. Dengan menunjukkan

keinginan untuk melayani orang lain atas diri mereka sendiri, pengikut bertindak
untuk misi bersama organisasi dengan semangat yang setara dengan seorang
pemimpin. Laurie Stein, penasihat umum Clorox Company, membuktikan dirinya
sebagai pengikut yang luar biasa setelah perusahaan mempekerjakan CEO luar.

III.2.5.2.1 In The Lead: Laura Stein, The Clorox Company

John Stroup, Belden Inc.

Seorang ahli memperkirakan bahwa manajer memiliki peluang 30 hingga
40 persen untuk dipecat setelah perusahaan mempekerjakan CEO luar. Strategi
terbaik? Jadikan tugas Anda untuk melayani pemimpin baru dan membantunya
berhasil.
Itulah yang dilakukan Laura Stein, penasihat umum Clorox. Sebelum
Donald Knauss (sekarang pensiun) bahkan mengambil pekerjaan CEO, Stein
melakukan penelitian ekstensif padanya untuk membantunya mengetahui cara
bekerja dengannya secara paling efektif. Dia belajar, misalnya, bahwa Knauss
lebih memilih satu halaman memo daripada rim data dan interaksi informal
daripada pertemuan formal. Selain itu, dia mulai mencari cara terbaik untuk
melayani Knauss dan organisasi saat memulai jalur baru. Bahkan jika dia tidak
setuju dengan perubahan strategis apa pun yang ingin dia buat, Stein percaya
bahwa itu adalah tugasnya untuk mendukung mereka.
Karena Stein sebelumnya bekerja di China, dia secara sukarela memberi
saran secara informal kepada rekan-rekannya tentang pembenahan strategi
perusahaan di negara itu. Knauss menghargai pendekatan proaktif dan
berorientasi layanan Stein. ''Dia akan membantu siapa saja yang meminta
bantuan,'' katanya. Dalam beberapa bulan setelah mengambil pekerjaan CEO,
Knauss telah memperluas tugas dan kekuasaan Stein dan dia akhirnya
dipromosikan menjadi wakil presiden eksekutif-penasihat umum. Stein terus
melayani pemimpin perusahaan saat ini, Benno Dorrer, yang dipromosikan
menjadi CEO pada akhir 2014.
 57

The Courage to Leave Terkadang perubahan organisasi atau pribadi

menciptakan situasi di mana pengikut harus menarik diri dari hubungan
pemimpin-pengikut tertentu. Orang mungkin tahu bahwa mereka membutuhkan
tantangan baru, misalnya, meskipun sulit untuk meninggalkan pekerjaan yang
memiliki banyak teman dan kolega yang berharga. Jika pengikut dihadapkan pada
pemimpin atau organisasi yang tidak mau melakukan perubahan yang diperlukan,
sekarang saatnya untuk mengambil dukungan mereka di tempat lain. Selain itu,
pengikut dan pemimpin mungkin memiliki perbedaan pendapat yang kuat
sehingga pengikut tidak dapat lagi mendukung keputusan pemimpin dan merasa
memiliki kewajiban moral untuk pergi. Jenderal AS John Batiste menolak
promosi dan mengundurkan diri karena dia merasa tidak dapat lagi mendukung
keputusan para pemimpin sipil terkait Irak. Peran perwira militer adalah memberi
nasihat kepada para pemimpin sipil dan kemudian menjalankan perintah bahkan
ketika mereka tidak setuju. Jendral Batiste menghabiskan waktu berminggu-
minggu terbelah antara rasa tanggung jawabnya dan rasa hormatnya pada rantai
komando dan perasaan bahwa dia berhutang pada prajuritnya untuk berbicara
menentang keputusan para pemimpin. Akhirnya, karena yakin bahwa dia tidak
dapat lagi melayani para pemimpinnya sebagaimana mestinya, sang jenderal
memiliki keberanian untuk meninggalkan pekerjaan itu, meskipun itu berarti akhir
dari karier seumur hidup yang sangat dia hargai.

III.2.6 What Followers Want from Leaders

Di sebagian besar bab ini, kami telah membahas tentang permintaan pengikut dan
bagaimana pengikut dapat menjadi lebih efektif dan kuat dalam organisasi.
Namun, tanggung jawab penuh tidak jatuh pada pengikut. Pengikut yang baik
sebagian diciptakan oleh pemimpin yang memahami persyaratan dan kewajiban
mereka untuk mengembangkan orang.
Penelitian menunjukkan bahwa pengikut memiliki ekspektasi tentang apa
yang merupakan pemimpin yang diinginkan. Tampilan 7.5 menunjukkan empat
 58

pilihan teratas dalam urutan peringkat berdasarkan survei pengikut tentang apa
yang mereka inginkan dari pemimpin dan kolega.

Pengikut ingin pemimpin mereka jujur, berpikiran maju, menginspirasi,

dan kompeten. Seorang pemimpin harus layak dipercaya, membayangkan masa
depan organisasi, menginspirasi orang lain untuk berkontribusi, dan mampu dan
efektif dalam hal-hal yang akan mempengaruhi organisasi.
Pengikut ingin sesama pengikut mereka jujur dan kompeten, tetapi juga
dapat diandalkan dan kooperatif. Jadi, kualitas yang diinginkan dari rekan kerja
berbagi dua kualitas dengan para pemimpin — kejujuran dan kompetensi. Namun,
pengikut sendiri ingin pengikut lain dapat diandalkan dan kooperatif daripada
berpikiran maju dan menginspirasi. Ciri khas yang membedakan peran
kepemimpinan dari peran pengikut, maka, bukanlah otoritas, pengetahuan,
kekuasaan, atau gagasan konvensional lainnya tentang apa yang bukan sebagai
pengikut. Perbedaannya terletak pada aktivitas kepemimpinan yang didefinisikan
dengan jelas dalam mengembangkan visi dan menginspirasi orang lain untuk
mencapai visi tersebut. Bab 13 membahas visi secara rinci, dan Bab 14
menjelaskan bagaimana pemimpin membentuk nilai-nilai budaya yang
mendukung pencapaian visi.
Hasil dalam Tampilan 7.5 juga menggarisbawahi gagasan bahwa perilaku
pemimpin dan pengikut yang efektif sering kali tumpang tindih. Pengikut tidak
ingin menjadi sasaran perilaku pemimpin yang menyangkal kesempatan mereka
untuk memberikan kontribusi yang berharga. Pemimpin memiliki tanggung jawab
untuk memungkinkan pengikut menyumbangkan ide dan kemampuan mereka
sepenuhnya. Empat cara khusus para pemimpin meningkatkan kemampuan dan
kontribusi pengikut adalah dengan menawarkan kejelasan arahan; memberikan
 59

kesempatan untuk tumbuh; memberikan umpan balik yang jujur dan konstruktif;
dan melindungi pengikut dari hambatan organisasi.

III.2.6.1 Clarity of Direction

Merupakan tugas pemimpin untuk mengomunikasikan dengan jelas ke mana

tujuan kelompok atau organisasi dan mengapa. Menciptakan visi yang
menginspirasi hanyalah salah satu aspek dalam menetapkan arah. Pengikut juga
membutuhkan tujuan dan sasaran yang spesifik dan tidak ambigu baik pada
tingkat individu maupun tim. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa
tujuan yang jelas, spesifik, dan menantang meningkatkan motivasi dan kinerja
orang. Memiliki tujuan yang jelas membantu orang mengetahui di mana harus
memfokuskan perhatian dan energi mereka, memungkinkan mereka untuk
melacak kemajuan mereka sendiri, dan membuat mereka merasa bangga dan
pencapaian saat tujuan tercapai.
Aspek lain dari mengklarifikasi arah adalah membantu pengikut melihat
bagaimana pekerjaan individu mereka sesuai dengan konteks tim, departemen,
dan perusahaan total yang lebih besar. Inilah salah satu alasan banyak pemimpin
menggunakan manajemen buku terbuka. Ketika orang dapat melihat gambaran
keuangan yang lebih besar, mereka memiliki perspektif tentang di mana posisi
organisasi dan bagaimana mereka dapat berkontribusi.

III.2.6.2 Opportunities for Growth

Pemimpin dapat bertindak sebagai pelatih untuk membantu pengikut

meningkatkan keterampilan mereka dan meningkatkan pengembangan karier
mereka. Leadership coaching adalah metode mengarahkan atau memfasilitasi
pengikut dengan tujuan meningkatkan keterampilan khusus atau mencapai tujuan
pengembangan tertentu, seperti mengembangkan keterampilan manajemen waktu,
meningkatkan produktivitas pribadi, atau mempersiapkan tanggung jawab baru.
Melatih tidak berarti mencoba mengubah orang dan menjadikan mereka sesuatu
 60

selain diri mereka sendiri. Sebaliknya, itu berarti membantu pengikut menyadari
potensi mereka.

Untuk memahami apa artinya menjadi pembina kepemimpinan, pertimbangkan

perbedaan dalam pola pikir dan perilaku yang diperlukan untuk managing versus
coaching:

Managing Coaching
Telling Empowering
Judging Facilitating, removing obstacles
Controlling Developing

Daripada memberi tahu pengikut apa yang harus dilakukan, mengarahkan dan
mengendalikan perilaku mereka, dan menilai kinerja mereka, yang merupakan
peran manajemen tradisional, pembinaan kepemimpinan melibatkan
pemberdayaan pengikut untuk mengeksplorasi, membantu mereka memahami dan
belajar, memberikan dukungan, dan menghilangkan hambatan yang berdiri di cara
kemampuan mereka untuk tumbuh dan berprestasi.

Tampilan 7.6 menunjukkan manfaat yang didapat pengikut dari pembinaan

kepemimpinan, termasuk memperoleh perspektif baru, mendapatkan nasihat
tentang menangani situasi organisasi tertentu, menangani politik organisasi, dan
menerima dorongan dan dukungan. Manfaat terbesar yang dilaporkan pengikut,
bagaimanapun, adalah mendapatkan umpan balik langsung yang jelas tentang
kinerja.
 61

III.2.6.3 Frequent, Specific, and Immediate Feedback

Umpan balik kandidat adalah salah satu elemen terpenting yang berkontribusi
pada pertumbuhan dan perkembangan pengikut, tetapi banyak pemimpin tidak
tahu bagaimana memberikan umpan balik yang baik. Pemimpin yang efektif
melihat umpan balik sebagai jalan menuju perbaikan dan pengembangan, bukan
sebagai sesuatu yang ditakuti atau ditakuti. Ketika seorang pemimpin memberikan
umpan balik, itu menandakan bahwa pemimpin tersebut peduli dengan
pertumbuhan pengikut dan pengembangan karier dan ingin membantu orang
tersebut mencapai potensinya.

Feedback terjadi ketika seorang pemimpin menggunakan evaluasi dan

komunikasi untuk membantu individu belajar tentang diri mereka sendiri dan
meningkatkan diri. Pemimpin yang efektif memberikan umpan balik konstruktif
yang positif dan negatif secara berkelanjutan. Jika seseorang menangani tugas
 62

yang sulit, misalnya, pemimpin menawarkan umpan balik saat itu juga daripada
membiarkan orang tersebut bertanya-tanya seberapa efektif dia, mungkin
membayangkan yang terburuk. Seperti yang dikatakan mantan eksekutif akun
periklanan Ryan Broderick, “mendengar sesuatu lebih baik daripada tidak
mendengar apa-apa.”

Pengikut menghargai umpan balik positif, tetapi mereka juga ingin tahu kapan
mereka tidak melakukan apa yang diharapkan dari mereka, dan mereka ingin
umpan balik tersebut cukup spesifik untuk memungkinkan mereka berbuat lebih
baik. Para pemimpin yang menghindari memberikan umpan balik kritis "mencapai
kebaikan dalam jangka pendek tetapi tidak berperasaan dalam jangka panjang,
membuat karyawan bermasalah menjadi non-perbaikan." Berikut adalah beberapa
cara pemimpin dapat memberikan umpan balik yang menguntungkan pengikut
dan mengurangi beban emosional baik pada pemimpin maupun pengikut:
1. Make it timely. Orang-orang tidak perlu menunggu tinjauan tahunan untuk
mengetahui bagaimana kinerja mereka atau bagaimana mereka dapat
meningkat. Para pemimpin hendaknya memberikan umpan balik sesegera
mungkin setelah mereka mengamati perilaku atau tindakan yang ingin mereka
koreksi atau perkuat. Seringkali, ini berarti langsung, seperti ketika seorang
pemimpin berkata, “Kerja bagus dalam presentasi, Sal, dan Anda
menggunakan grafik dengan sangat efektif. Satu-satunya tempat yang saya
lihat bisa lebih baik adalah menyertakan beberapa hal spesifik seperti angka
penjualan sebelumnya. Apakah Anda tahu di mana menemukan informasi itu,
atau Anda ingin saya mengatur pertemuan dengan manajer penjualan kita? ”
Jika para pemimpin menunggu untuk menawarkan umpan balik, itu
seharusnya hanya cukup lama untuk mengumpulkan informasi yang
diperlukan atau untuk menyusun pemikiran dan ide mereka.
2. Focus on the performance, not the person. Umpan balik tidak boleh
digunakan hanya untuk mengkritik seseorang atau untuk menunjukkan
kesalahan. Seseorang yang merasa sedang diserang secara pribadi tidak akan
belajar apapun dari umpan balik tersebut. Fokusnya harus selalu pada
 63

bagaimana pengikut dapat meningkat. Pemimpin harus menunjukkan

pekerjaan yang dilakukan dengan buruk, tetapi sama pentingnya untuk
memperkuat pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Ini membantu orang
belajar dari apa yang mereka lakukan dengan benar, dan melunakkan dampak
umpan balik negatif.
3. Make it specific. Umpan balik yang efektif menggambarkan perilaku yang
tepat dan konsekuensinya dan menjelaskan mengapa pemimpin menyetujui
perilaku tersebut atau berpikir ada kebutuhan untuk perbaikan. Pemimpin
dapat memberikan ilustrasi dan contoh untuk mengklarifikasi perilaku apa
yang dianggap efektif, dan dia selalu memeriksa pemahaman daripada
mengasumsikan pengikut tahu tindakan apa yang diinginkan pemimpin.
4. Focus on the desired future, not the past. Pemimpin yang baik tidak
menyeret kegagalan dan kesalahan masa lalu. Selain itu, jika jelas bahwa
kesalahan pengikut adalah kejadian satu kali dan tidak mungkin terulang,
pemimpin akan melepaskannya daripada menawarkan umpan balik negatif.
Umpan balik yang efektif melihat ke masa depan, meminimalkan pencarian
kesalahan, dan menggambarkan perilaku dan hasil yang diinginkan.

III.2.6.4 Protection from Organizational Intrusions

Pengikut yang baik ingin melakukan pekerjaan mereka dengan kemampuan

terbaik mereka. Mereka tidak ingin terus-menerus diganggu oleh manajer yang
menawarkan pertanyaan atau saran, dan mereka tidak ingin harus melawan politik
organisasi, ketidakpastian pemimpin, atau prosedur yang tidak berguna. Seperti
yang dijelaskan di Rak Buku Pimpinan di awal bab ini, para pemimpin terbaik
“bangga menjadi perisai manusia”. Mereka tetap menyingkir sehingga orang
dapat melakukan pekerjaan mereka, dan mereka melindungi pengikut mereka dari
pemborosan waktu seperti praktik organisasi yang memberatkan (pikirkan laporan
rutin yang tidak dibaca siapa pun), eksekutif tingkat tinggi yang memaksa atau
kritis, pelanggan atau klien yang kasar atau terlalu menuntut, dan pertemuan yang
tidak perlu.
 64

Pemimpin yang baik tahan panas sehingga karyawan tidak perlu melakukannya.
Seorang pemimpin di Southwest Airlines menyela pelanggan yang menganiaya
agen gerbang, mengatakan kepadanya bahwa dia tidak akan membiarkan
karyawannya diperlakukan seperti itu, dan menemani pelanggan ke loket
maskapai lain untuk membelikannya tiket. Will Wright, yang bertanggung jawab
untuk mengembangkan game komputer The Sims and Spore, menagih satu dolar
kepada desainernya setiap kali mereka mengadakan pertemuan yang tidak perlu
yang menyia-nyiakan waktu artis. Pemimpin menginvestasikan waktu dan tenaga
untuk membantu bawahan mereka menjadi pengikut yang baik. Dan ketika orang
tidak bisa atau tidak mau belajar dan berubah, pemimpin yang baik
menyingkirkan "apel buruk" daripada membiarkan mereka menginfeksi seluruh
tim.
65
 DAFTAR PUSTAKA

L. Daft, Richard. 2018. The Leadership Experience. Seventh Ed. Cengage

Learning.

66