REVIEW MATERI SUMBER DAYA MANUSIA

( Disusun untuk memenuhi tugas manajement sumber daya manusia )

Dosen Pengajar :
M. TAHAJJUDI GHIFARY, S. AB., M. PSDM.

DISUSUN OLEH :

AZMI GILANG RACHMADI (2061201002819)

UNIVERSITAS MERDEKA PASURUAN

FAKULTAS

EKONOMI MANAJEMENT

2021
 REVIEW 1

5 Hal Berbeda yang Dilakukan Tim Berkinerja Tinggi

A) Tim Berkinerja Tinggi Tidak Takut Untuk Mengangkat Telepon
Sementara panggilan telepon menjadi semakin kurang umum di tempat kerja pada
umumnya, itu tidak terjadi di antara tim berkinerja tinggi. Penelitian kami menemukan bahwa
mereka cenderung berkomunikasi lebih sering secara umum, dan secara signifikan lebih
mungkin untuk berkomunikasi dengan rekan kerja menggunakan telepon daripada rekan-rekan
mereka yang kurang sukses (rata-rata 10,1 vs 6,1 panggilan per hari).
Ini masuk akal. Studi terbaru telah menemukan bahwa sementara kebanyakan orang
mengantisipasi bahwa panggilan telepon akan canggung dan tidak nyaman, itu adalah kesalahan
persepsi. Tidak hanya panggilan telepon tidak lagi canggung dalam praktik, mereka juga
cenderung memperkuat hubungan dan mencegah kesalahpahaman, berkontribusi pada interaksi
yang lebih bermanfaat di antara rekan tim.
B) Tim Berkinerja Tinggi Lebih Strategis Dengan Pertemuan Mereka
Bukan rahasia lagi bahwa pertemuan yang berjalan buruk berkontribusi pada
ketidakpuasan karyawan,menguras, bandwidth kognitif,dan biaya miliaran organisasi. .
Temuan kami menunjukkan bahwa tim berkinerja tinggi menghindari perangkap umum dari
pertemuan yang berjalan buruk dengan menggabungkan praktik yang ditunjukkan untuk
mendorong pertemuan yang lebih produktif. Secara khusus, mereka secara signifikan lebih
mungkin untuk memerlukan pra-kerja dari peserta (39% lebih mungkin), memperkenalkan
agenda (26% lebih mungkin), dan mulai dengan check-in yang membuat anggota tim
mengetahui kemajuan satu sama lain (55% lebih mungkin). Dengan memastikan bahwa waktu
bersama efisien dan kolaboratif, tim berkinerja tinggi tidak hanya memanfaatkan pertemuan
mereka dengan lebih baik - mereka juga mengatur panggung untuk interaksi yang lebih
bermanfaat, berkontribusi pada hubungan yang lebih baik.
C) Tim Berkinerja Tinggi Menginvestasikan Ikatan Waktu Atas Topik Non-Kerja
Penelitian menunjukkan bahwa membahas topik non-kerja menawarkan keuntungan
besar. Itu karena dalam percakapan pribadi kami mengidentifikasi kepentingan bersama, yang
menumbuhkan keinginan yang lebih dalam dan koneksi otentik. .Dalam penelitian kami, kami
menemukan bahwa anggota tim berkinerja tinggi secara signifikan lebih mungkin untuk
menghabiskan waktu di kantor membahas masalah non-kerja dengan rekan-rekan mereka (25%
lebih) - topik yang dapat meluas ke olahraga, buku, dan keluarga. Mereka juga secara signifikan
lebih mungkin bertemu rekan-rekan mereka untuk minum kopi, teh, atau minuman beralkohol
selama enam bulan terakhir. Dengan kata lain, tim terbaik tidak lebih efektif karena mereka
bekerja sepanjang waktu. Sebaliknya: Mereka menginvestasikan waktu untuk terhubung dengan
cara yang tulus, yang menghasilkan persahabatan yang lebih dekat dan kerja tim yang lebih baik
di kemudian hari.
D) Tim Berkinerja Tinggi Memberi dan Menerima Apresiasi Lebih Sering
Dalam penelitian kami, anggota tim berkinerja tinggi melaporkan menerima apresiasi
yang lebih sering di tempat kerja - baik dari rekan-rekan mereka (72% lebih) serta manajer
mereka (79% lebih). Secara kritis, mereka juga melaporkan menyatakan penghargaan kepada
rekan-rekan mereka lebih sering (44% lebih), menunjukkan bahwa dalam tim terbaik, apresiasi
tidak mengalir dari atas ke bawah. Ini adalah norma budaya yang dapat diamati dalam
interaksi peer-to-peer.
E) Tim Berkinerja Tinggi Lebih Otentik di Tempat Kerja
Dalam penelitian kami, anggota tim berkinerja tinggi secara signifikan lebih mungkin
untuk mengekspresikan emosi positif dengan rekan-rekan mereka. Mereka melaporkan lebih
cenderung memuji, bercanda, dan menggoda rekan satu tim mereka. Dalam email, mereka lebih
cenderung menggunakan tanda seru, emoji, dan GIF. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan
bahwa keaslian berkontribusi pada kesejahteraan di tempat kerja dan kinerja individu. Penelitian
kami menunjukkan itu mengangkat kinerja tim juga.
Singkatnya, temuan penelitian kami menunjukkan bahwa menciptakan tempat kerja berkinerja
tinggi membutuhkan lebih dari sekadar mempekerjakan orang yang tepat dan mempersenjatai
mereka dengan alat yang tepat untuk melakukan pekerjaan mereka. Hal ini membutuhkan
menciptakan peluang untuk hubungan yang tulus dan otentik untuk berkembang. Membina
hubungan dekat di antara rekan tim tidak perlu mahal atau memakan waktu. Dengan
menggabungkan praktik sederhana berbasis bukti yang menghasilkan komunikasi yang lebih
baik, pertemuan yang lebih produktif, dan persahabatan yang lebih dalam, setiap tempat kerja
memiliki kemampuan untuk mendorong kebutuhan psikologis dasar orang akan keterkaitan dan
meningkatkan kinerja tim.
 REVIEW 2

Menguji Nasihat Karir Umum

oleh Daniel D. Goering dan Christina S. Li
Setelah beberapa dekade penelitian tentang bagaimana menjadi sukses dalam karier
kontemporer, para peneliti telah mengidentifikasi empat nasihat paling umum yang dianggap
perlu oleh orang-orang untuk memiliki karier yang sukses. Untuk mengetahui seberapa berharga
setiap nasihat sebenarnya, kami melakukan meta-analisis dari semua studi lapangan yang tersedia
sejak tahun 2006 yang telah memeriksa bagaimana masing-masing berhubungan dengan berbagai
hasil karir, dengan total 175 sampel independen lebih dari 63.000 orang di seluruh dunia di
berbagai tahapan karir dan pekerjaan. Hal ini memungkinkan kami untuk menemukan pola
tingkat populasi untuk setiap saran dan menentukan mana yang mungkin paling bermanfaat dan
mana yang harus didekati dengan hati-hati. Kami melakukan ini dengan merinci bagaimana
masing-masing dari empat nasihat berhubungan dengan:
1) Keberhasilan karir objektif (yaitu, gaji, status, promosi)
2) Kesuksesan karir subjektif (yaitu, kepuasan karir, kesejahteraan)
3) Hasil pekerjaan karyawan (yaitu, kepuasan kerja, komitmen organisasi, niat
berpindah, penarikan, dan prestasi kerja)
Berikut adalah empat saran paling umum dan apa yang dikatakan data tentang betapa
bergunanya saran tersebut untuk menemukan kesuksesan dalam pekerjaan saat ini.
Ambil karir Anda ke tangan Anda sendiri
Nasihat ini membutuhkan pola pikir yang mengarahkan diri sendiri, yang berarti
seseorang bertanggung jawab penuh atas jalur dan pengembangan karier mereka sendiri,
daripada hanya mengandalkan majikan mereka. Dibandingkan dengan tiga saran lainnya, yang
satu ini memiliki efek paling positif secara keseluruhan. Kami juga menemukan bahwa itu
bermanfaat secara menyeluruh untuk semua hasil yang dipertimbangkan orang yang memiliki
pola pikir mandiri lebih mungkin untuk mengalami kesuksesan karir objektif dan subjektif yang
lebih besar dibandingkan dengan mereka yang tidak.
Selain itu, orang-orang yang mengambil kepemilikan penuh atas karir mereka sendiri
lebih cenderung memiliki moral yang lebih besar (yaitu, kepuasan kerja yang lebih tinggi dan
komitmen organisasi), peringkat kinerja pekerjaan yang lebih tinggi, dan perilaku penarikan
yang lebih rendah (misalnya, niat berpindah) dalam pekerjaan mereka saat ini. Oleh karena itu,
saran untuk secara proaktif mengembangkan keahlian Anda sendiri dan "kemasi parasut Anda
sendiri" adalah yang paling bermanfaat dari empat jenis untuk karyawan dan majikan.
Rekomendasi: Seseorang yang kurang memiliki pola pikir mandiri menganggap pengembangan
karir mereka akan diurus oleh orang lain, seperti majikan mereka saat ini. Meskipun ini mungkin
berhasil di masa lalu, itu tidak lagi terjadi hari ini. Hal ini sebagian disebabkan oleh kebutuhan
perusahaan untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan teknologi dan meningkatnya
persaingan yang disebabkan oleh globalisasi. Itu mengharuskan karyawan untuk berdiri sendiri
untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru yang dicari oleh organisasi abad ke-21.
Jaringan di luar organisasi dan industri Anda
Mencari hubungan profesional di luar organisasi atau industri Anda sendiri
membutuhkan pola pikir "tanpa batas". Sementara individu-individu ini memiliki kesuksesan
karir objektif dan subjektif yang lebih besar, mereka lebih cenderung menarik diri dari majikan
mereka saat ini, yang dapat memiliki efek negatif pada persepsi apakah mereka harus
dipekerjakan atau tidak. Secara keseluruhan, meskipun pola pikir tanpa batas bermanfaat bagi
kesuksesan karier Anda, itu pada tingkat yang jauh lebih rendah daripada mengarahkan diri
sendiri. Artinya, efek menguntungkannya relatif lebih lemah pada sebagian besar hasil karier
daripada mengarahkan diri sendiri pada hasil tersebut.
Rekomendasi: Pertimbangkan untuk membangun jaringan sosial yang lebih luas di luar silo
departemen, organisasi, atau industri Anda. Anda dapat melakukannya dengan mengundang
orang-orang di luar kelompok kerja langsung Anda untuk makan siang, menjadi sukarelawan di
komunitas Anda, mengembangkan hobi di luar pekerjaan, atau menghadiri acara atau konferensi
di luar jaringan atau bidang keahlian langsung Anda. Mantan CEO Google Eric Schmidt
menggemakan nasihat ini: "Katakan ya untuk bertemu teman baru." Namun, ketika memutuskan
saran mana yang harus diprioritaskan, kami sarankan untuk memusatkan perhatian Anda terlebih
dahulu pada mengarahkan diri sendiri, karena hal itu membawa lebih banyak keuntungan dalam
hal bagaimana Anda menggunakan energi Anda.
Ikuti hasratmu
Menjadi nilai-didorong berarti seseorang membuat langkah karir terutama didasarkan pada nilai-
nilai pribadi mereka sangat dipegang dan pendekatan karir mereka semata-mata dari pandangan
"mengejar gairah mereka." Banyak orang, sebagai bagian dari Pengunduran Diri Hebat, mencari
karir yang selaras pertama dan terutama dengan nilai-nilai mereka. Namun, temuan kami
menyarankan saran ini harus didekati dengan hati-hati, karena kemungkinan akan menghasilkan
dividen "kehidupan bermakna" yang lebih kecil dan bertahap daripada yang dipikirkan orang
untuk berinvestasi. Hasilnya menunjukkan pola pikir ini tidak terlalu penting — hubungannya
dengan keberhasilan objektif secara statistik tidak berbeda dari nol, dan memiliki hubungan yang
relatif paling lemah dengan keberhasilan subjektif.
Rekomendasi: Lanjutkan dengan hati-hati hanya dengan mengikuti hasrat Anda. Banyak orang
mengadopsi pola pikir ini mengharapkan trade-off strategis: Mereka memperdagangkan daya
pikat uang dan prestise untuk mengamankan kebahagiaan yang lebih besar. Namun, trade-off ini
mungkin berlebihan. Apa yang biasanya terjadi adalah orang-orang dengan pola pikir ini sedikit
lebih bahagia, tetapi tidak pada tingkat yang substansial. Jadi, alih-alih hanya berfokus pada
hasrat, sadarilah bahwa pekerjaan apa pun tidak hanya membutuhkan kebermaknaan, tetapi juga
kompetensi. Kami merekomendasikan untuk mempertimbangkan saran pendiri The Muse,
Kathryn Minshew, bahwa meskipun “masing-masing dari kita memiliki kesempatan untuk
menemukan pekerjaan yang selaras dengan hasrat kita… gagasan tentang ‘pekerjaan yang
sempurna’ adalah mitos.”

Bersiaplah untuk melompat pada kesempatan kerja berikutnya

Seseorang yang terus-menerus mencari peluang untuk membuat karier berikutnya
bergerak dan berganti pekerjaan — terlepas dari kualitas pekerjaan mereka saat ini — memiliki
pola pikir mobilitas. Hasil menunjukkan bahwa ini tidak mengarah pada kesuksesan karir
objektif yang lebih besar dan secara konsisten merugikan kesuksesan karir subjektif. Karyawan
dengan pola pikir ini juga memiliki moral dan kinerja yang lebih rendah dan lebih mungkin
untuk meninggalkan pekerjaan mereka saat ini, membuat mereka mahal — dan berpotensi tidak
menarik — bagi pemberi kerja.
Jadi, meskipun saat ini mungkin sangat menggoda untuk mencari peluang berikutnya,
siap untuk "menjamin" setiap saat adalah saran yang buruk untuk kesuksesan seseorang dalam
pekerjaan saat ini dan di masa depan. Faktanya, efek negatif dari pola pikir mobilitas pada
kesuksesan karir subjektif adalah sekitar sepertiga dari kekuatan efek positif pola pikir mandiri
terhadapnya. Selain itu, efek merugikan dari berpikiran mobilitas hampir sama dengan efek
positif gabungan dari semua pola pikir lain pada kesejahteraan psikologis seseorang.
 Rekomendasi: Jangan terlalu bersemangat untuk “melompat” pekerjaan, tetapi fokuslah
untuk unggul dalam pekerjaan Anda saat ini. Menjadi berpikiran mobilitas mengarah pada
mentalitas "rumput lebih hijau" dan dapat membuat Anda mendapatkan reputasi sebagai orang
yang tidak dapat diandalkan. Temuan ini mungkin sangat relevan dalam konteks Pengunduran
Diri Hebat, saat pekerja — khususnya Generasi Z dan Milenial — secara aktif mencari pekerjaan
baru dan berhenti dari pekerjaan mereka saat ini secara massal. Sementara hubungan untuk
berpikiran mobilitas dan Pengunduran Diri Besar masih belum jelas, sejauh ada hubungan, kami
akan merekomendasikan individu dengan hati-hati mempertimbangkan implikasi yang mungkin
dimiliki oleh pola pikir seperti itu pada hasil karir masa depan mereka.
Banyak nasihat karir, meskipun diberikan dengan niat terbaik, seringkali tidak
didasarkan pada bukti yang diverifikasi dan bersifat anekdot, usang, kontradiktif, atau
ketinggalan zaman. Jadi, lain kali Anda mendengar atau memberikan nasihat karir,
pertimbangkan bahwa tidak semua nasihat sama-sama valid. Rekomendasi kami untuk
perjalanan karir Anda adalah mengemas parasut Anda sendiri, menikmati pemandangan "tanpa
batas" di perjalanan, jangan terlalu pilih-pilih tujuan, dan jangan terlalu bersemangat untuk
melompat di pemberhentian berikutnya.
 REVIEW 3

Burnout Adalah Tentang Tempat Kerja Anda, Bukan Orang Orang Anda
oleh Jennifer Moss
11 Desember 2019
Kita cenderung menganggap kelelahan sebagai masalah individu, dapat dipecahkan
dengan "belajar mengatakan tidak," lebih banyak yoga, teknik pernapasan yang lebih baik,
melatih ketahanan - daftar bantuan diri terus berlanjut. Tetapi semakin banyak bukti bahwa
menerapkan solusi plester pribadi untuk fenomena tempat kerja yang epik dan berkembang pesat
dapat membahayakan, bukan membantu, pertempuran. Dengan "kelelahan" yang sekarang diakui
secara resmi oleh Organisasi Kesehatan Dunia (WHO), tanggung jawab untuk mengelolanya telah
bergeser dari individu ke organisasi. Para pemimpin perhatikan: Sekarang Anda harus
membangun strategi kelelahan.

Beban Emosional dan Finansial

Ketika peneliti Stanford melihat bagaimana stres di tempat kerja mempengaruhi biaya
kesehatan dan kematian di Amerika Serikat (pdf), mereka menemukan bahwa hal itu
menyebabkan pengeluaran hampir $ 190 miliar - kira-kira 8% dari pengeluaran perawatan
kesehatan nasional - dan hampir 120.000 kematian setiap tahun. Di seluruh dunia, 615 juta
menderita depresi dan kecemasan dan, menurut penelitian WHO baru-baru ini, yang
menyebabkan hilangnya produktivitas tenaga kerja global sekitar $1 triliun setiap tahun. Peran
yang didorong oleh hasrat dan pengasuhan seperti dokter dan perawat adalah beberapa yang
paling rentan terhadap kelelahan, dan konsekuensinya dapat berarti hidup atau mati; tingkat
bunuh diri di antara pengasuh secara dramatis lebih tinggi daripada masyarakat umum - 40%
lebih tinggi untuk pria dan 130% lebih tinggi untuk wanita.
Jika statistik itu tidak cukup menakutkan, pertimbangkan fakta bahwa perusahaan tanpa
sistem untuk mendukung kesejahteraan karyawan mereka memiliki turnover yang lebih tinggi,
produktivitas yang lebih rendah, dan biaya perawatan kesehatan yang lebih tinggi, menurut
American Psychological Association (APA). Di perusahaan bertekanan tinggi, biaya perawatan
kesehatan 50% lebih besar daripada di organisasi lain. Stres di tempat kerja diperkirakan
merugikan ekonomi AS lebih dari $500 miliar dolar, dan, setiap tahun, 550 juta hari kerja hilang
karena stres di tempat kerja. Studi lain oleh APA mengklaim bahwa karyawan yang kelelahan
2,6 kali lebih mungkin untuk secara aktif mencari pekerjaan yang berbeda, 63% lebih mungkin
untuk mengambil cuti sakit, dan 23% lebih mungkin untuk mengunjungi ruang gawat darurat.
Bukan Aku, Ini Kamu

Menurut pakar terkemuka tentang burnout, Christina Maslach, psikolog sosial dan
profesor emerita psikologi di University of California, Berkeley, kita menyerang masalah dari
sudut yang salah. Dia adalah salah satu dari tiga orang yang bertanggung jawab atas standar emas
pengukuran burnout — Maslach Burnout Inventory (MBI) — dan rekan penulis Areas of
Worklife Survey. Maslach khawatir tentang klasifikasi WHO baru di IDC11. “Mengategorikan
burnout sebagai penyakit adalah upaya WHO untuk memberikan definisi tentang apa yang salah
dengan orang, bukan apa yang salah dengan perusahaan,” jelasnya. “Ketika kita hanya melihat
orangnya, artinya, 'Hei, kita harus memperlakukan orang itu.' 'Kamu tidak bisa bekerja di sini
karena kamu masalahnya.' 'Kita harus menyingkirkan orang itu. .' Kemudian, itu menjadi
masalah orang itu, bukan tanggung jawab organisasi yang mempekerjakan mereka.”
Menurut pendapat Maslach, survei terhadap 7.500 karyawan penuh waktu oleh Gallup
menemukan lima alasan teratas untuk burnout adalah:
1) Perlakuan tidak adil di tempat kerja
2) Beban kerja yang tidak dapat dikelola
3) Kurangnya kejelasan peran
4) Kurangnya komunikasi dan dukungan dari manajer mereka
5) Tekanan waktu yang tidak masuk akal
Daftar di atas dengan jelas menunjukkan bahwa akar penyebab burnout tidak benar-
benar terletak pada individu dan bahwa mereka dapat dihindari — jika saja kepemimpinan
memulai strategi pencegahan mereka lebih jauh ke hulu.
Visual ini mengejutkan saya. Meskipun mengembangkan keterampilan kecerdasan
emosional — seperti optimisme, rasa syukur, dan harapan — dapat memberi orang bahan bakar
roket yang mereka butuhkan untuk menjadi sukses, jika seorang karyawan menghadapi kelelahan,
kita harus berhenti dan bertanya pada diri sendiri mengapa. Kita tidak boleh menyarankan bahwa
jika mereka baru saja berlatih lebih keras atau bergabung dengan kelas yoga lain atau mengikuti
kursus perhatian, kelelahan mereka akan dapat dihindari. Saya telah lama menjadi pendukung
empati dan optimisme dalam kepemimpinan. Saya percaya dalam
mempraktikkan keterampilan bersyukur untuk pekerjaan dan pengalaman hidup yang lebih
bahagia dan berkinerja lebih tinggi.
Teori Motivasi-Higienis
Frederick Herzberg dikenal dengan teori dua faktor, motivasi-kebersihan - pada
dasarnya, apa yang memotivasi kita versus kebutuhan dasar apa yang harus dipenuhi untuk
mempertahankan kepuasan kerja. Herzberg menemukan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan
tidak berada dalam suatu kontinum dengan yang satu meningkat ketika yang lain berkurang,
tetapi tidak bergantung satu sama lain. Ini berarti bahwa manajer perlu mengenali dan
memperhatikan keduanya secara setara.
Motivator berbeda dari faktor kebersihan. Faktor motivasi meliputi: pekerjaan yang
menantang; pengakuan atas prestasi seseorang; tanggung jawab; kesempatan untuk melakukan
sesuatu yang berarti; keterlibatan dalam pengambilan keputusan; dan rasa penting bagi organisasi.
Di sisi lain, faktor kebersihan meliputi: gaji; kondisi kerja; kebijakan dan administrasi perusahaan;
pengawasan; hubungan kerja; status dan keamanan.
Maslach dengan penuh kasih menamakan perasaan ini "kerikil." Dia menggambarkan
mereka sebagai hal-hal kecil, tambahan, menjengkelkan, dan menyakitkan di tempat kerja yang
dapat membuat Anda lelah. Melalui pekerjaan saya, saya telah melihat ini dalam tindakan.
Pertimbangkan contoh ini: Ketua fakultas musik di universitas tempat saya bekerja memutuskan
untuk menggunakan seluruh anggaran perbaikan tahunan mereka untuk membangun studio kedap
suara. Mereka yakin anggota kelompok lainnya akan senang. Mereka salah. Pada kenyataannya,
staf hanya menginginkan stand musik baru dengan biaya $300. Yang sudah ada tidak seimbang
atau rusak, dan siswa sering menemukan lembaran musik mereka di lantai saat berlatih. Acara
pemotongan pita untuk studio kurang meriah, dan pertunangannya rendah.
Beberapa fakultas bahkan tidak muncul. Pimpinan menyatakan frustrasi dengan kurangnya rasa
terima kasih. Tidak ada kelompok yang berbagi ketidakpuasan mereka dengan yang lain, dan
selama tahun berikutnya, benih kemarahan itu tumbuh. Karyawan berkinerja tinggi yang tidak
memiliki masa kerja mencari peluang baru, dan fakultas kehilangan bakat. Jika staf diberi suara
tentang bagaimana anggaran dialokasikan, tim mungkin masih utuh hanya dengan $300.
Maslach berbagi cerita dengan saya tentang seorang CEO yang memutuskan untuk
menempatkan lapangan voli di atap gedung kantornya. Karyawan akan melihatnya dan melihat
betapa sedikit orang yang menggunakannya. Itu akan membuat mereka sinis karena uang itu bisa
digunakan untuk banyak hal lain. “Mereka akan berpikir, Kalau saja saya punya sebagian dari
anggaran itu, saya bisa memperbaiki [masukkan masalah yang harus diselesaikan di sini].”
Ajukan Pertanyaan yang Lebih Baik
Saat berinvestasi dalam strategi pencegahan kelelahan, yang terbaik adalah
mempersempit upaya menjadi pilot mikro kecil, yang berarti anggaran lebih rendah dan risiko
lebih kecil. Saya menyarankan untuk memulai dengan satu atau dua departemen atau tim dan
mengajukan satu pertanyaan sederhana: Jika kita memiliki anggaran sebanyak ini dan dapat
membelanjakannya untuk X banyak item di departemen kita, apa yang akan menjadi prioritas
pertama? Mintalah tim memilih secara anonim lalu bagikan datanya dengan semua orang.
Diskusikan apa yang diprioritaskan dan mengapa dan mulailah menyusun daftar. Karyawan
mungkin tidak memiliki solusi yang sempurna, tetapi mereka pasti dapat memberi tahu kami apa
yang tidak berfungsi — dan itu sering kali merupakan data yang paling berharga.
Pilot yang lebih besar dapat memulai dengan beberapa taktik penting tetapi sederhana.
Misalnya, lakukan referendum pada beberapa acara tahunan. Tanyakan kepada karyawan Anda
apakah mereka menyukai pesta liburan atau piknik tahunan? Apa yang akan mereka simpan?
Apa yang akan mereka ubah? Atau adakah hal lain yang lebih suka mereka lakukan dengan uang
itu? Alat digital dan survei sederhana mudah digunakan dan diterapkan — terutama jika Anda
mengajukan pertanyaan sederhana. Bagian penting untuk membuat taktik ini berhasil adalah
bagaimana data digunakan. Sebelum terlibat dalam praktik seperti ini — atau survei karyawan apa
pun dalam hal ini — sesuatu harus dilakukan dengan informasi tersebut. Jika Anda mengajukan
pertanyaan dan tidak peduli dengan jawaban, orang mulai waspada dan berhenti menjawab
dengan jujur, atau sama sekali.
Jika mengirimkan pertanyaan secara digital tidak terasa benar, mulailah dengan berjalan-
jalan. Beberapa pengumpulan data terbaik berasal dari gaya kepemimpinan MBWA —
manajemen dengan berkeliaran. Maslach mengatakan dia menyaksikan CEO rumah sakit berjalan
di lantai hanya untuk menyadari mengapa orang terus meminta, katakanlah, printer baru. Mereka
melihat karena yang sudah ada selalu mogok dan tidak pernah diservis, jarang ada kertasnya. Jadi,
ketika seseorang ingin mencetak sesuatu untuk seorang pasien, mereka terpaksa lari ke lorong dan
meminta seseorang untuk membantu atau menemukan printer yang berfungsi. Sulit bagi
kepemimpinan untuk kemudian mengabaikan kebutuhan setelah menyaksikannya secara langsung.
 Organisasi memiliki kesempatan, sekarang, untuk memperbaiki hal semacam ini.
Burnout dapat dicegah. Ini membutuhkan kebersihan organisasi yang baik, data yang lebih baik,
mengajukan pertanyaan yang lebih tepat waktu dan relevan, penganggaran yang lebih cerdas
(lebih mikro), dan memastikan bahwa penawaran kesehatan disertakan sebagai bagian dari
strategi kesejahteraan Anda. Pertahankan yoga, pelatihan ketahanan, dan kelas perhatian —
semuanya adalah alat yang hebat untuk mengoptimalkan kesehatan mental dan mengelola stres.
Namun, ketika menyangkut kelelahan karyawan, ingatlah — itu ada pada Anda para pemimpin,
bukan mereka.
 REVIEW 4

Bagaimana (Sebenarnya) Mengubah Pikiran seseorang

oleh Laura Huang dan Ryan Yu
31 Juli 2020
Dalam penelitian baru-baru ini yang kami selesaikan untuk buku Laura, Edge: Turning
Adversity into Advantage, kami mengamati, dan kemudian mewawancarai, lebih dari 60
pemimpin yang mencoba meyakinkan rekan bisnis dan konstituen lain untuk mengubah pikiran
mereka tentang tindakan yang awalnya mereka lakukan. tidak setuju dengan. Para pemimpin yang
paling berhasil mengatasi skeptisisme orang lain adalah mereka yang mendiagnosis akar
ketidaksepakatan mendasar sebelum mencoba membujuk. Mereka pertama-tama bertanya pada
diri sendiri, "Apa yang mendorong perlawanan pencela saya?" Para pemimpin ini sering
menunjukkan dengan tepat aspek mana dari argumen mereka yang menimbulkan reaksi paling
balik dan paling emosional. Kemudian, tergantung pada jawabannya, mereka mendekati situasi
tersebut dengan salah satu dari tiga strategi target berikut.
Percakapan Kognitif
Kapan menggunakannya: Pencela mungkin menentang argumen Anda karena alasan
yang objektif. Jika mereka telah dengan jelas mengartikulasikan serangkaian keberatan yang logis,
dan mereka tampaknya tidak menyembunyikan motif tersembunyi, dekati mereka dengan
percakapan kognitif. Ini sangat berguna ketika pencela diketahui memiliki sikap yang tidak masuk
akal dan dapat dengan mudah mengesampingkan emosi dalam proses pengambilan keputusan
mereka.
Cara kerjanya: Percakapan kognitif yang sukses membutuhkan dua hal: argumen yang
kuat dan presentasi yang baik. Ambil contoh, situasi di mana Anda mendorong untuk beralih
pemasok dan Anda telah menemukan pemasok yang bahan dan produknya lebih unggul dari
pemasok saat ini, yang produknya telah menyebabkan banyak masalah hilir. Tetapi kolega Anda
lebih memilih untuk tetap bertahan dengan pemasok Anda saat ini yang memiliki hubungan lama
dengannya. Dia mengungkapkan penolakannya terhadap proposal Anda dengan menunjukkan
harga yang lebih tinggi yang dibebankan pemasok baru. Anda ingin menyiapkan argumen yang
masuk akal yang menyangkal keberatan si pencela. Dalam contoh ini, Anda mungkin
menunjukkan bahwa pemasok baru sebenarnya lebih murah dalam jangka panjang, ketika Anda
memperhitungkan semua biaya produksi tambahan yang disebabkan oleh pemasok saat ini. Anda
juga ingin menggunakan kerangka logis dan alur cerita yang jelas untuk memaksa pencela menilai
kembali pemikiran mereka. Misalnya, Anda dapat menekankan bahwa keputusan didasarkan pada
biaya, kualitas, dan layanan, tetapi di atas semua itu, biaya dan kualitas.
Berhati-hatilah untuk tidak memasukkan emosi ke dalam diskusi, yang dapat memberi
kesan bahwa Anda dan pencela Anda tidak memiliki kesamaan. Misalnya, Anda tidak ingin
membuat seolah-olah Anda yakin bahwa hubungan kolega Anda dengan pemasok sebelumnya
tidak relevan. Tujuannya adalah untuk menunjukkan kepada orang tersebut bahwa, secara objektif
dan faktual, sikap awal mereka terhadap situasi tersebut tidak masuk akal seperti argumen Anda.
Berhati-hatilah, para pencela ini tidak mudah terpengaruh oleh generalisasi yang luas. Bersiaplah
untuk berdebat secara mental dengan mereka dan bersiaplah dengan fakta yang mendukung setiap
aspek dari keseluruhan argumen Anda.
Tangkapannya: Jangan berasumsi bahwa mendapatkan "ya" dari pencela jenis ini
menandakan konversi menjadi pendukung abadi. Anda mungkin telah meyakinkan mereka tentang
masalah khusus ini, tetapi mereka mungkin tidak setuju dengan Anda lagi di masa mendatang.
Jika itu benar, harapkan untuk melakukan percakapan kognitif lain tentang argumen terpisah itu.
Konversi Juara
Kapan menggunakannya: Ketika pencela tidak mudah dibujuk melalui argumen kognitif,
atau ketika mereka menyimpan keluhan dalam hubungan Anda dengan mereka, terlibat dalam
perdebatan mungkin sia-sia. Ambil, misalnya, keputusan manajemen di mana Anda ingin
mempromosikan individu yang memenuhi syarat yang berkinerja cemerlang di bawah pengawasan
Anda, tetapi rekan kerja Anda berpendapat bahwa bawahan Anda sering dipromosikan daripada
miliknya. Bahkan jika kandidat promosi Anda secara objektif lebih layak, orang lain mungkin
masih merasa kesal dan menolak memberikan dukungan.
Cara kerjanya: Jangan langsung masuk dan mencoba meyakinkan orang lain. Alih-alih,
investasikan waktu untuk belajar secara pribadi dan membangun hubungan dengan mereka. Di
sini, ini bukan tentang argumen atau presentasi, setidaknya pada awalnya, tetapi memahami
perspektif mereka dan mengapa mereka mungkin merasa terhina secara pribadi. Misalnya, Anda
dapat mengajukan pertanyaan tentang timnya, dan anggota tim mana yang dia rasa paling
potensial. Secara bertahap ubah pencela ini menjadi seseorang yang menjadi juara atau pendukung
Anda, mungkin dengan menjelaskan lebih banyak kualitas yang Anda hargai secara individu, baik
di tim Anda maupun tim rekan Anda, atau menunjukkan bagaimana Anda menghargai gaya
kepemimpinannya. Pada saat keputusan harus dibuat, cobalah untuk memastikan Anda berdua
berada di halaman yang sama mengenai kualitas mana yang penting untuk keputusan promosi dan
bahwa Anda telah dengan jelas mengartikulasikan bagaimana kandidat Anda mencontohkan
kualitas tersebut.
Hasil tangkapan: Tidak peduli seberapa hebat orang lain menjadi juara, jangan berharap
mereka setuju dengan keputusan yang pada dasarnya tidak logis. Anda tidak dapat mengandalkan
hubungan saja; pendirian Anda masih perlu didukung oleh logika yang jelas. Selain itu, pencela
jenis ini dapat dengan mudah merasakan jika Anda mencoba memanipulasi situasi untuk membuat
mereka memihak Anda. Keaslian adalah kuncinya: biarkan orang lain melihat siapa Anda
sehingga mereka dapat lebih memahami sudut pandang Anda.
Pendekatan Rekan yang Dapat Dipercaya
Kapan menggunakannya: Ada kalanya keyakinan pribadi pencela yang dipegang teguh
membuat mereka secara fundamental menentang proposal Anda. Ambil contoh, seorang kolega
yang mungkin tidak setuju dengan Anda tentang perlunya menjalankan uji klinis yang diperlukan
untuk produk baru. Karena mereka percaya bahwa uji klinis mungkin berbahaya dalam beberapa
cara atau bertentangan dengan nilai-nilai mereka, mereka menentang gagasan tersebut, meskipun
bukti menunjukkan bahwa manfaatnya lebih besar daripada kerugiannya. Terkadang sulit untuk
menentukan dengan tepat dari mana keyakinan pribadi ini berasal, tetapi beberapa kombinasi dari
pendidikan orang tersebut, sejarah pribadi, dan bias yang tidak terucapkan, kadang-kadang,
membuat mereka tampaknya tidak mungkin untuk menerima keputusan, tidak peduli apa argumen
logis atau emosional Anda. membuang jalan mereka. Dalam situasi ini, tidak banyak yang dapat
Anda katakan atau lakukan untuk mengubah pikiran mereka.
Cara kerjanya: Daripada mencoba berdebat dengan seseorang yang tampaknya menentang,
bawalah rekan kerja yang kredibel. Seorang juara posisi Anda dari bagian lain organisasi, apakah
mereka rekan kerja atau atasan, mungkin lebih cocok untuk meyakinkan pencela ini. Ini memaksa
pencela untuk menguraikan siapa Anda dari apa argumen Anda dan mengevaluasi gagasan
berdasarkan manfaat objektifnya. Jika Anda dan pencela berada di jalan buntu, rekan yang
kredibel mungkin akan memberikan timbangan yang menguntungkan Anda.
Tangkapannya: Memanggil pendukung eksternal adalah pedang bermata dua. Meskipun
dapat mencapai hasil yang Anda inginkan, itu dapat memperburuk oposisi pencela Anda,
terutama jika pencela merasa bahwa rekan yang kredibel telah memaksa mereka untuk
memihak Anda. Sangat penting untuk menemukan kolega yang tepat yang dapat dengan
bijaksana mengadvokasi posisi Anda sambil mempertahankan hubungan yang ramah.
Tidak mudah untuk memiliki pencela, dan bahkan lebih sulit untuk mengubah pikiran
mereka. Kuncinya adalah memahami sumber perlawanan mereka dan menggunakan
strategi bertarget yang paling sesuai dengan pencela Anda. Anda akan memiliki peluang
yang jauh lebih baik untuk mendapatkan jawaban "ya".
 REVIEW 5

Terhubung dengan Empati, Tapi Pimpin dengan Kasih Sayang

oleh Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, dan Marissa Afton
23 Desember 2021
Selama hampir dua tahun, para pemimpin telah didorong ke dalam peran sebagai Penasihat
Utama, membantu tim pulih dari kesedihan dan kehilangan akibat pandemi, mendukung kesehatan
mental yang menurun dari karyawan mereka, menjadi peka terhadap kecemasan orang-orang, dan
sering kali secara terbuka membagikan kecemasan mereka. kerentanan di sepanjang jalan.
Singkatnya, mereka telah memikul beban emosional yang besar.
Tentu saja, empati semacam ini penting untuk kepemimpinan yang baik. Tapi terlalu
banyak bisa menjadi masalah, membebani Anda. Jadi ketika kami memberi tahu para pemimpin
bahwa, sebenarnya, mereka tidak harus menanggung kesulitan orang-orang yang mereka pimpin,
ini adalah beban besar yang diangkat dari pundak mereka.
Alih-alih memikul beban empati itu, Anda dapat belajar untuk mengalami pengalaman
welas asih yang terangkat. Ini adalah perubahan besar dalam cara para pemimpin terlibat dengan
tim mereka, perubahan yang sangat menguntungkan semua pihak. Ini dimulai dengan memahami
perbedaan antara empati dan kasih sayang.
Empati dan Kasih Sayang: Apa Bedanya?
Mari kita mulai dengan beberapa definisi. Kata-kata "empati" dan "kasih sayang," serta "simpati,"
kadang-kadang digunakan secara bergantian. Mereka semua mewakili sifat positif dan altruistik,
tetapi mereka tidak merujuk pada pengalaman yang sama persis. Sangat membantu untuk
mempertimbangkan dua kualitas yang berbeda dari welas asih: memahami apa yang dirasakan
orang lain, dan kesediaan untuk bertindak meringankan penderitaan orang lain. Gambar berikut
secara visual membedakan belas kasih dari pengalaman empati, simpati, dan belas kasihan yang
serupa.
Di kiri bawah, kami merasa kasihan. Ketika kita mengalami rasa kasihan, kita memiliki sedikit
kemauan untuk bertindak dan sedikit pemahaman tentang pengalaman orang lain. Kami hanya
merasa kasihan pada mereka. Bergerak ke atas grafik ke kanan, kami mengalami simpati. Ada
sedikit peningkatan dalam kesediaan kita untuk membantu dan pemahaman kita tentang orang
lain. Kami merasa untuk orang lain.
 N a i k s a t u t i n

mendalam dan mendalam tentang pengalaman orang lain. Kami merasa dengan orang tersebut.
Kami benar-benar mengambil emosi orang lain dan membuat perasaan itu milik kita. Meskipun
hal yang mulia untuk dilakukan, itu tidak selalu membantu orang lain, kecuali mungkin membuat
mereka merasa kurang kesepian dalam pengalaman mereka.
Terakhir, di kanan atas, kita memiliki pemahaman yang baik tentang apa yang dialami
orang lain dan kemauan untuk bertindak. Pemahaman kita tentang pengalaman orang lain lebih
besar daripada empati karena kita menarik kesadaran emosional kita serta pemahaman rasional.
Belas kasih terjadi ketika kita mengambil langkah menjauh dari empati dan bertanya pada diri
sendiri apa yang bisa kita lakukan untuk mendukung orang yang menderita. Dengan cara ini, kasih
sayang adalah niat versus emosi.
Mengapa Ini Penting?
Paul Polman, mantan CEO Unilever, mengatakan begini: “Jika saya memimpin dengan
empati, saya tidak akan pernah bisa membuat satu keputusan pun. Mengapa? Karena dengan
empati, saya mencerminkan emosi orang lain, yang membuat tidak mungkin untuk
mempertimbangkan kebaikan yang lebih besar.”
Paulus benar. Bahkan dengan banyak manfaatnya, empati bisa menjadi panduan yang
buruk bagi para pemimpin.
Empati sering membantu kita melakukan apa yang benar, tetapi terkadang juga
memotivasi kita untuk melakukan apa yang salah. Penelitian oleh Paul Bloom, profesor ilmu
kognitif dan psikologi di Universitas Yale dan penulis Against Empathy, menemukan bahwa
empati dapat mengubah penilaian kita. Dalam studinya, dua kelompok orang mendengarkan
rekaman seorang anak laki-laki yang sakit parah menggambarkan rasa sakitnya. Satu kelompok
diminta untuk mengidentifikasi, dan merasakan, anak laki-laki itu. Kelompok lain diinstruksikan
untuk mendengarkan secara objektif dan tidak terlibat secara emosional. Setelah mendengarkan
rekaman itu, setiap orang ditanya apakah mereka akan memindahkan bocah itu ke daftar
perawatan yang diprioritaskan yang dikelola oleh dokter medis. Dalam kelompok emosional, tiga
perempat peserta memutuskan untuk memindahkannya ke daftar yang bertentangan dengan
pendapat para profesional medis, yang berpotensi menempatkan individu yang lebih sakit dalam
risiko. Dalam kelompok objektif, hanya sepertiga peserta yang membuat rekomendasi yang sama.
Sebagai pemimpin, empati dapat mengaburkan penilaian kita, mendorong bias, dan
membuat kita kurang efektif dalam membuat keputusan yang bijaksana. Namun, itu tidak harus
sepenuhnya dihindari. Seorang pemimpin tanpa empati seperti mesin tanpa busi — ia tidak akan
bekerja. Empati sangat penting untuk koneksi dan kemudian kita dapat memanfaatkan percikan
untuk memimpin dengan belas kasih Dan di sinilah letak tantangan bagi sebagian besar
pemimpin: kita cenderung terjebak oleh empati kita, membuat kita tidak bisa beralih ke belas
kasih.
Menghindari Perangkap Empati — dan Memimpin dengan Belas Kasih
Mengatasi pembajakan empati adalah keterampilan penting bagi pemimpin mana pun. Dalam
menguasai keterampilan ini, Anda harus ingat bahwa menjauh dari empati tidak membuat Anda
menjadi kurang manusiawi atau kurang baik hati. Sebaliknya, itu membuat Anda lebih mampu
mendukung orang-orang selama masa-masa sulit. Berikut adalah enam strategi utama untuk
menggunakan empati sebagai katalis untuk memimpin dengan lebih banyak belas kasih.
Ambil langkah mental dan emosional.
Untuk menghindari terjebak dalam pembajakan empati ketika Anda bersama seseorang
yang menderita, cobalah untuk mengambil langkah mental dan emosional. Keluarlah dari ruang
emosional untuk mendapatkan perspektif yang lebih jelas tentang situasi dan orang tersebut.
Hanya dengan perspektif ini Anda dapat membantu. Dengan menciptakan jarak emosional ini,
Anda mungkin merasa tidak baik. Tapi ingat Anda tidak menjauh dari orang tersebut. Sebaliknya,
Anda menjauh dari masalah sehingga Anda dapat membantu menyelesaikannya.
Tanyakan apa yang mereka butuhkan.
Ketika Anda mengajukan pertanyaan sederhana "Apa yang Anda butuhkan?" Anda telah
memulai solusi untuk masalah tersebut dengan memberi orang tersebut kesempatan untuk
merenungkan apa yang mungkin dibutuhkan. Ini akan memberi tahu Anda dengan lebih baik
tentang bagaimana Anda dapat membantu. Dan bagi orang yang menderita, langkah pertama
untuk dibantu adalah merasa didengar dan dilihat.
Ingat kekuatan non-tindakan.
Pemimpin umumnya pandai menyelesaikan sesuatu. Tetapi ketika orang menghadapi
tantangan, penting untuk diingat bahwa dalam banyak kasus orang tidak membutuhkan solusi
Anda; mereka membutuhkan telinga Anda dan kehadiran Anda yang peduli. Banyak masalah
hanya perlu didengar dan diakui. Dengan cara ini, mengambil "non-tindakan" sering kali bisa
menjadi cara yang paling ampuh untuk membantu.
Latih orang tersebut sehingga mereka dapat menemukan solusi mereka sendiri.
Kepemimpinan bukan tentang memecahkan masalah bagi orang-orang. Ini tentang
menumbuhkan dan mengembangkan orang, sehingga mereka diberdayakan untuk memecahkan
masalah mereka sendiri. Hindari mengambil kesempatan belajar hidup ini dari orang-orang
dengan langsung memecahkan masalah mereka. Sebaliknya, latih mereka dan bimbing mereka.
Tunjukkan pada mereka jalan untuk menemukan jawaban mereka sendiri.
Latih perawatan diri.
Tunjukkan belas kasih diri dengan mempraktikkan perawatan diri yang otentik. Ada biaya
untuk mengelola perasaan sendiri untuk mengelola orang lain dengan lebih baik. Sering disebut
kerja emosional, tugas menyerap, merefleksikan, dan mengarahkan kembali perasaan orang lain
bisa sangat melelahkan. Karena itu, kita sebagai pemimpin harus mempraktikkan perawatan diri:
istirahat, tidur, dan makan dengan baik, menumbuhkan hubungan yang bermakna, dan melatih
perhatian. Kita perlu menemukan cara untuk tetap tangguh, membumi, dan selaras dengan diri kita
sendiri. Ketika kita muncul di tempat kerja dengan kualitas-kualitas ini, orang-orang dapat
bersandar pada kita dan menemukan pelipur lara dan kenyamanan dalam kesejahteraan kita.