SBSF 1103

FAKULTI PENGURUSAN DAN PERNIAGAAN

SEMESTER MAY / 2013

SBFS 1103
KEMAHIRAN BERFIKIR DAN PENYELESAIAN MASALAH

MATRICULATION NO:

830308125006-001

IDENTITY CARD NO.

830308-12-500

MOBILE NO.

016-7002107

E-MAIL

azline8383@gmail.com

LEARNING CENTRE

SHAH ALAM LEARNING CENTRE

SBSF 1103

ISI KANDUNGAN

Muka surat

1.0) Pengenalan.

.
.2

.
.3

3.0) Cadangan bagi menyelesaikan masaalah profile A,B & C.

. 9-11

4.0) Perlaksanaan bagi menyelesaikan masaalah.

. 12-13

5.0) Kesimpulan.

.
.
. 14-15

6.0) Rujukan.

.
. 16

Latar belakang Profile A, B, C.

2.0) Analisa Masaalah profile A, B dan C

.
. 4-8

SBSF 1103

1.0 PENGENALAN
Manusia telah dicipta oleh Allah sebagai khalifah di muka bumi ini yang diberi
pelbagai keistimewaan dan kelebihan dari makhluk-makhluk lain. Kelebihan dan
keistimewaan ini ialah kerana manusia dikurniakan akal fikiran. yang menjadi
perbezaan antara manusia dengan haiwan.
Dalam persaingan sengit dan mengubah pasaran tenaga kerja dengan pesat, seorang
pengurus modal insan yang berwibawa di dalam sesebuah organisasi harus
mengambil kira bagaimana untuk mencapai matlamat syarikat yang tinggi dan
mengekalkan pekerja terlatih untuk bersama-sama membangun organisasi. Mereka
perlu berhadapan dengan ketidaktentuan ekonomi, perubahan alam sekitar, perubahan
sosial dan kuasa-kuasa yang tidak menentu yang lain. Selain itu, pengurus mesti
menetapkan strategi berfikir dan menerapkan nilai-nilai insani di dalam diri. Antara
faktor penting harus ada dalam diri pengurus untuk membangun sesebuah organisasi
ialah mampu untuk meningkatkan inovasi kerja ahli pasukan, boleh bekerja dalam
satu pasukan dan meneruskan pembelajaran dan pengajaran essential untuk terus
berjaya didalam dunia persaingan ini. Perubahan dinamik, serta inovasi, menuntut
modal insan yang mantap yang tangkas, agresif, maju dan bertenaga mahir. Namun,
di sebalik keperluan ini, modal insan masih dipandang ringan dan tidak di sedari
tentang kepentingannya. Ekonomi rapuh hari ini adalah satu peringatan bagi setiap
pengurus untuk terus mengekalkan sumber-sumber yang dikekang.
Pembangunan modal insan yang menyeluruh mengklasifikasikan tiga elemen penting
iaitu:
Aspek kakitangan
Pengurusan bakat dan ketangkasan pembelajaran
Latihan dan pembangunan

SBSF 1103

LATAR BELAKANG
Profile A
A adalah seorang pekerja yang telah berkhidmat selama 10 tahun. Kepakaran beliau
telah menyumbang kepada kejayaan organisasi.

Oleh kerana senioriti dan

pengalaman, beliau telah menerima tawaran untuk berkhidmat di organisasi lain. Dia
telah memberi surat peletakan jawatan.
Profile B
B adalah kakitangan baru yang telah khidmat selama 6 bulan. Berdasarkan kelayakan
akademik walaupun dengan sedikit pengalaman, kepakaran beliau dalam bidang ICT
amat diperlukan oleh organisasi.

Walau bagaimanapun, beliau akan mempunyai

masalah menyesuaikan diri dalam persekitaran kerja dan mungkin berada di bawah
tekanan. Ini akan memberi kesan kepada pekerjaannya dan prestasi organisasi.
Profile C
C adalah pencari kerja. Walaupun dia masih muda, beliau mempunyai kelayakan
yang baik dan pengalaman untuk melakukan tugas yang biasa dalam organisasi.
Beliau mempunyai personaliti yang menarik dan menunjukkan semangat dalam kerja.
Walau bagaimanapun, beliau telah berpindah dari satu tempat kerja ke tempat kerja
yang lain untuk beberapa kali dengan tujuan untuk mendapatkan pengalaman dan
meluaskan pengetahuan.
Melalui dapatan Joseph Sugarman (Inglish, P. 2011) beliau berkata:
each problem has hidden in it an opportunity so powerful that it literally dwarfs
the problem. The greatest success stories were created by people who recognized a
problem and turned it into an opportunity.
Sebagi seorang pengurus modal insan, beberapa masalah yang membabitkan pekerja
profile A, B dan C telah dikenalpasti.

SBSF 1103

2.0 ANALISA MASALAH

Membuat keputusan adalah suatu pertimbangan emosi melalui maklumat rasional
yang diterima dan perlu mengambil masa untuk proses penyelesaian.

Besar

kemungkinan organisasi akan menghadapi masalah akibat keputusan silap yang bakal
di ambil. Menurut Chaffee (1997), proses belajar dan berfikir adalah proses yang
saling berkait rapat sepanjang hayat.
Teori keputusan juga melibatkan suatu pengetahuan tentang teknik-teknik analisis
yang berkaitan dengan gambarajah yang berbeza formaliti, yang telah direka untuk
membantu pembuat keputusan untuk memilih antara set alternatif yang ada. Teori
keputusan

boleh

menentukan

kepastian

mengenalpasti ketidaktentuan dalam pilihan.

pilihan,

mengenalpasti

risiko dan

Setiap keputusan juga mempunyai

risikonya yang tersendiri. Oleh itu, setiap alternatif yang berkaitan dengan
kebarangkalian akan diambil berat.
Kajian menunjukkan pertimbangan dan membuat keputusan adalah merupakan
masalah penting dalam undang-undang, perubatan, ekonomi, dan perniagaan.
Pemikir utama dalam bidang ini telah dianugerahkan hadiah Nobel untuk kerja-kerja
mereka, termasuk Maurice Allais, Herbert Simon, dan Daniel Kahneman. Kajian
mereka telah memberi tumpuan yang paling terutamanya kepada risiko dan ketidak
tentuan dalam pemilihan.
Bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh pekerja profile A, B dan C, kaedah
Fishbone Diagram telah dipilih bagi kaedah penyelesaian masalah. Terdapat garis
panduan untuk yang digunakan untuk meneliti sebab dan kesan melalui gambarajah.

SBSF 1103

Masaalah
yang perlu
diselesaikan.

Rajah 1:

Gambarajah garis panduan penyebab dan kesan.

Mengenal pasti masalah

Persekitara
n

Sumber

Profile A, B, C

Tempat

Rajah 2:

Kemahiran

Gambarajah Fishbone Diagram yang dipilih dan antara faktor

yang mempengaruhi masalah profile A, B dan C.

SBSF 1103

Melalui pemerhatian saya sebagai pengurus modal insan, terdapat beberapa factor
kasual yang mempengaruhi tindakan profile A, B dan C. Huraiannya adalah seperti
dibawah.
Profile A
Masalah senoriti telah mengakibatkan A bimbang beliau bakal disingkirkan
memandangkan beliau merupakan pekerja lama di syarikat. Dan apabila seseorang
individu yang mempunyai pengalaman kerja yang lama, ia membuatkan pekerja
tersebut terdedah dengan fisiologi, psikologi dan behaviourally (Beehr dan
Newman, 1978; Sutton dan Rafaeli, 1987). Ini bakal mengakibatkan kerugian besar
kepada syarikat sekiranya A keluar dan berkhidmat untuk syarikat lain. Organisasi
juga akan mengalami kerugian sekiranya segala kemahiran yang dipelajari dan di
praktikkan oleh A, digunakan di organisasi lain. Ini bakal meningkatkan persaingan
diantara organisasi lama tempat A bekerja dan organisasi baru yang bakal A sertai.
Dan lebih merugikan jika organisasi terpaksa mencari pekerja lain untuk
menggantikan tempat A dimana organisasi harus membayar dan menunggu, pekerja
baru untuk menyaingi kemahiran A. Contohnya seperti Malaysia. Semenjak mantan
Perdana Menteri Tun Dr. Mahathir bin Mohamad meletakkan jawatan pada 2003,
tiada seorang pun perdana menteri yang dapat menyaingi kewibawaan dan tokoh
beliau sebagai seorang pemimpin yang disegani dan dikasihi ramai.
Pengalaman 10 tahun telah membantu profil A menyumbang kepada kejayaan
organisasi, namun berita buruk bagi pihak organisasi dimana profil A telah melihat
perkara ini sebagai potensi dan membolehkan beliau mendapat imbuhan yang lebih
melalui kemahiran yang beliau miliki. Menurut Rao (2010, p. 8) kemahiran generic
membina jati diri dan meningkatkan semangat. Ia juga membolehkan peribadi dan
professional seseorang mencapai kemajuan dan pada masa yang sama, mewujudkan
peluang professional di masa hadapan.

Bagi seseorang pekerja, imbuhan kerja

amatlah diperlukan bagi tugasan yang dilakukan. Profil A mungkin berpendapat

beliau hanya akan mendapat imbuhan yang lebih sekiranya beliau bekerja di tempat
6

SBSF 1103

lain. Kecekapan teras profil A dalam kemahiran telah diperakui takkala organisasi
lain menawarkan jawatan kepada profil A didalam syarikat mereka.
Profile B
Bagi profile B, kecekapan beliau didalam ICT amatlah diperlukan didalam syarikat.
Walaubagaimanapun, beliau hanya mempunyai pengalaman kerja selama 6 bulan.
Kekurangan ini mengakibatkan profile B dianggap pekerja yang tidak berkemahiran
berdasarkan tempoh kerja yang amat singkat. Melalui Jobstreet.com.my, pekerja
yang ber profile B sememangnya pekerja pengambilan kedua (second intake or kiv
employee) dan peluang untuk bekerja di organisasi besar amatlah tipis kerana
kebanyakkan organisasi luar yang ingin mengupah pekerja meletakkan tahap
kemahiran dan pengalaman sebagai sesuatu faktor yang utama.
Gatewood dan Feild (1994) serta Scholarios, Lockyer dan Johnson (2003)
mendefinisikan pengambilan dan pemilihan pekerja sebagai proses mengumpul dan
menilai maklumat mengenai seseorang individu sebelum proses penawarkan
pekerjaan dilakukan. Sekiranya sesebuah organisasi melihat pekerja sebagai kurang
berkemampuan, maka susahlah bagi pekerja tersebut untuk mendapat tempat dan juga
imbuhan lebih dari organisasi tersebut.
Selain daripada itu, profile B mempunyai masalah untuk menyesuaikan diri didalam
persekitaran kerja yang memungkinkan beliau berada dibawah tekanan. Menurut
Piko (2006), stress yang juga merupakan tindak balas individu terhadap alam sekitar.
Stress at work is an increasingly common feature of modern life
-

(Cooper et al., 1998).

Menurut Selye (1976) pula, tekanan kerja boleh ditakrifkan sebagai tindak balas yang
tidak spesifik pada tubuh badan. Ia dianggap sebagai faktor dalaman atau reaksi
kepada apa-apa yang kita sedar atau tidak anggap sebagai ancaman, sama benar atau
khayalan (Clark & Watson, 1991).

Sebaliknya, Robbins (2001) mendefinisikan

7

SBSF 1103

tekanan sebagai suatu keadaan yang dinamik di mana individu berhadapan dengan
peluang, kekangan, atau permintaan yang berkaitan dengan apa yang dia inginkan dan
di mana hasil dilihat sebagai keadaan yang tidak menentu dan menjadi penyebab atas
sesuatu situasi.
Profile C
C adalah pencari kerja yang muda, berpesonaliti menarik, mempunyai semangat
kerja, berkelayakan dan berpengalaman untuk melakukan tugas-tugas biasa dalam
organisasi. Walau bagaimanapun, masalah beliau ialah kerap berpindah dari satu
organisasi ke organisasi yang lain yang bertujuan untuk mendapatkan pengalaman
dan meluaskan pengetahuan.
Profile C adalah pekerja yang tidak mendapat kepuasan kerja di organisasi-organisasi
sebelum ini.

Menurut Herzberg (1959), kepuasan kerja seringkali dikenalapasti

sebagai sebab utama mengapa pekerja berhenti bekerja dari satu syarikat ke syarikat
yang lain.

Justeru idea Herzberg membolehkan manusia memuaskan keperluan

mereka melalui pekerjaan dan juga membantu syarikat mencapai matlamat mereka.
In 2010, the Conference Board (US) research group reported that 55 percent of
people surveyed were unhappy at work. Thats the highest dissatisfaction rate since
the organization started surveying in 1987, according to a January 7, 2010, article in
The Week.
Selain daripada itu, C merasakan kerja yang dilakukan tidak bersesuaian dengan
kemahiran dan kelayakan yang beliau miliki. Contohnya, beliau ditawarkan jawatan
sebagai pembantu akauntant sedangkan bidang pembelajaran dan kemahiran beliau
ialah operasi dan admin. Ini akan menimbulkan konflik dalaman dimana C tidak
dapat mempraktikkan segala yang dipelajari dengan secara menyeluruh. Organisasi
haruslah peka dan menyelesaikan permasalahan pekerja memandangkan pekerja yang
bersemangat didalam pekerjaan amatlah sukar untuk didapati.

SBSF 1103

3.0 CADANGAN BAGI MENYELESAIKAN MASALAH.

Pekerja atau sumber manusia merupakan aset terpenting dalam sebuah organisasi.
Oleh yang demikian, sumber manusia perlu dijaga dan diuruskan supaya mereka
memberi sumbangan yang amat berkesan kepada produktiviti organisasi. Menurut
Hinrichs (1976), antara langkah yang boleh diambil ialah dengan memberi perhatian
terperinci di peringkat pengambilan dan pemilihan pekerja.

Bagi Hackman &

Oldham (1976); Aldag & Brief (1978) pula, penyediaan latihan dan merekabentuk
kerja merupkan pengurusan yang berkesan. Walaubagaimanapun, proses pemilihan
dan pengambilan pekerja tidak menjamin sepenuhnya untuk mendapat calon pekerja
yang benar-benar layak dan sesuai (Ivancevich, 1995).
Melalui buku SBFS1103 (Thinking Skills and Problem Solving), terdapat garis
panduan untuk membantu menganalisis, menentukan dan menyelesaikan masalah. Ia
juga boleh dilihat sebagai satu kitaran penyelesaian masalah (sepert ilustrasi
dibawah):

Rajah 3:

Langkah-langkah penyelesaian masalah dan membuat keputusan.

SBSF 1103

Perubahan yang berlaku terhadap tingkahlaku dan prestasi kerja individu boleh
menggangu prestasi kerja kumpulan. Walaupun jumlah pekerja bermasalah tidak
ramai, namun mereka boleh membawa kepada banyak masalah didalam organisasi
(Anderson, 1976).

Oleh itu, pengurus modal insan yang berwibawa haruslah

menangani masalah ini dengan berkesan bagi memastikan prestasi pekerja tidak terus
menurun. Menurut OReilly 111 & Weitz pada tahun 1980, seandainya pekerja yang
bermasalah diabaikan, mereka akan mempengaruhi motivasi dan prestasi pekerja lain.
Bagi profile A, senoriti dan pengalaman adalah masalah yang terjadi.

Sebagai

pengurus, saya melihat A sebagai pekerja cemerlang dan tidak mungkin dilepaskan.
A harus dikekalkan didalam organisasi kerana kemahiran beliau boleh digunakan
untuk memberi perangsang, motivasi dan latihan kepada pekerja lain. Sikap A yang
setia kepada organisasi juga boleh dijadiakan amalan contoh kepada pekerja baru dan
sedia ada.
Untuk mengekalkan profile A, organisasi haruslah menaikkan imbuhan gaji beliau
dan memberi latihan tambahan seperti menghantar beliau menghadiri kursus-kursus
singkat atau seminar. A boleh menambahkan dan mengukuhkan kemahiran sedia ada
dengan cara ini dan dapat mengelakkan beliau dari bekerja dalam situasi yang
membosankan. Menurut Tun Dr. Mahathir bin Mohammad (1994), latihan amat
penting untuk menambah pengetahuan dan kemahiran atau menajamkan bakat yang
sedia ada pada seseorang. Pihak organisasi juga boleh meletakkan sasaran dimana
didalam tempoh yang di tentukan, A haruslah mencapai target yang telah ditetapkan.
Organisasi juga boleh melihat kesan daripada latihan tambahan atau pemberian
imbuhan lebihan setelah itu.
Profile B yang berkemahiran di dalam ICT pula, mempunyai masalah dari segi
kurang pengalaman dan susah untuk menyesuaikan diri dengan persekitaran kerja dan
boleh mengundang kepada tekanan kerja. Tekanan kerja boleh memberi impak yang
besar terhadap aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. Walaupun pengalaman
beliau dalam ICT amatlah diperlukan, masalah yang dinyatakan haruslah diatasi
10

SBSF 1103

dahulu. Dapatan melalui Frank and Lillian Gilbreth (Abad 19) memfokuskan kepada
peningkatan produktiviti pekerja melalui pengurangan gerakan yang tidak perlu.
Bagi mengekalkan profile B, organisasi harus memberi keselesaan waktu bekerja
untuk beliau. Contohnya, pekerja biasa harus menyempurnakan lapan (8) jam bekerja
didalam satu hari dan harus bekerja lima (5) hari seminggu (tidak termasuk rehat).
Jumlah jam yang harus disempurnakan ialah empat puluh (40) jam bagi seminggu.
Organisasi boleh membuat pelepasan dimana B harus menyempurnakan empat puluh
(40) jam seminggu. Terpulang kepada beliau bagaimana beliau ingin melengkapkan
masa bekerja tersebut. Selain daripada itu, persekitaran kerja juga haruslah lebih
friendly dan mesra.
Bagi profile C, masalah bukan dari pekerjaan itu sendiri, tetapi jangkaan beliau.
Segala susah payah sewaktu menjadi siswazah, haruslah membuahkan hasil di alam
pekerjaan.

Diploma yang dimiliki juga tidak akan bernilai jika tidak dapat

mempraktikkan apa sahaja ilmu yang dipelajari. Motivasi yang sesuai digunakan
untuk memastikan beliau terus tetap didalam organisasi ialah dengan memberi latihan
berterusan berkaitan dengan ilmu dan kemahiran yang bersesuaian. Dalam masa
yang sama, organisasi haruslah mengikat menyediakan kontrak atau bon kerja bagi
memastikan beliau tidak keluar ke organisasi lain setelah tempoh latihan tamat.
Dapatan melalui kajian yang dilakukan oleh Saks (1996), jumlah latihan yang diikuti
oleh seseorang pekerja baru mempunyai hubungan signifikan dengan kepuasan kerja,
komitment, keupayaan dan prestasi kerja.

11

SBSF 1103

4.0 PERLAKSANAAN BAGI PENYELESAIAN MASALAH.

Huselid (1994) serta Stewart dan Knowles (2000) menegaskan bahawa amalan
pengambilan dan pemilihan pekerja akan memberi kesan ke atas prestasi sesebuah
organisasi secara keseluruhannya.

Tujuan sebenar pengambilan dan pemilihan

pekerja adalah untuk mencari pekerja yang terbaik bagi sesuatu jawatan yang
bersesuaian (picking the right person for the right job).

Di samping itu pihak

pengurusan atasan harus memastikan kuantiti dan kualiti sumber manusia dalam
organisasi dapat menyokong segala misi, matlamat dan strategi organisasi. Atas dasar
inilah pengambilan dan pemilihan pekerja dijalankan dengan teliti dan mengikut
prosedur yang telah ditetapkan.
Alternatif atau tindakan merupakan pilihan yang harus diteliti oleh seorang pengurus
sumber manusia.

Selain dari itu, alternatif keputusan boleh berkembang dan

dijadikan rujukan dimana masalah dilihat sebagai peluang dimasa hadapan. Terdapat
tiga komponen untuk membuat keputusan:
(1) menggunakan pilihan yang ada, atau alternatif,
(2) menggunakan keadaan alam semula jadi, yang tidak berada di bawah kawalan
pembuat keputusan dan
(3) menggunakan ganjaran.
Berhubung dengan perkara di atas, antara kaedah penyelesaian masalah yang diambil
ialah kaedah decision tree seperti rajah dibawah.

Rajah 4:

Contoh decision tree.

12

SBSF 1103

Frederick Herzberg (1959) memperkenalkan 2 faktor perangsang didalam pekerjaan

yang juga dikenali sebagai motivasi dalaman atau kandungan pekerjaan dan faktor
kesihatan yang dikenali juga sebagai motivasi luaran atau konteks pekerjaan.
Profile A
Bagi penyelesaian untuk profile A, organisasi telah memilih untuk mengekalkan
beliau dan menaikkan pangkat beliau sebagai senior dengan gaji yang lebih. Selain
daripada itu, beliau juga akan menghadiri kursus-kursus pengurusan untuk
menambahkan pengetahuan beliau kerana beliau juga bertanggungjawab untuk
menjadi mentor kepada pekerja baru.

Organisasi juga akan mengawasi

perkembangan beliau dengan menjalankan KPI (key performance indicator) setiap

enam (6) bulan.
Profile B
Untuk profile B, organisasi telah memutuskan untuk memberi kelonggaran dalam
waktu bekerja beliau. Organisasi juga telah menetapkan prosedur operasi standard
(SOP) dan memberi kontrak kerja selama dua (2) tahun kepada beliau beserta
imbuhan tambahan.

Beliau juga harus menghadiri kursus untuk memantap dan

mempelbagai kemahiran yang beliau ada. Profile B juga harus melepasi KPI (key
performance indicator) yang dijalankan organisasi setiap empat (4) bulan.
Profile C
Organisasi juga telah memutuskan untuk mengambil profile C untuk bersama-sama
mengembangkan syarikat. Sebagi pengurus modal insan, saya melihat beliau sebagai
pelapis kepada pekerja mahir sedia ada. Bagi profile C, organisasi telah memutuskan
untuk memberi bon pelajaran iaitu supaya beliau meneruskan pengajian di dalam
bidang yang berkaitan dan dalam yang sama bekerja untuk syarikat. Beliau juga akan
terikat dengan organisasi dimana beliau diharuskan untuk memberi latihan kerja
kepada staf bawahan dan memantapkan lagi kemahiran beliau. Seperti profile A dan
B, profile C juga tidak terkecuali daripada terlibat dengan KPI (key performance
indicator) yang akan dijalankan setiap enam (6) bulan.
13

SBSF 1103

5.0 KESIMPULAN
Komunikasi merupakan aspek dan elemen yang terpenting dalam memastikan
sesebuah organisasi berfungsi dengan baik.

Komunikasi yang berkesan dan

mempunyai hubungan yang rapat diantara pekerja dan pengurusan dan saling
mempengaruhi diantara satu sama lain. Menurut Harcourt, Krizan dan Merrier (tahun
1996), pengurus menghabiskan 95 peratus dari masa bekerja mereka untuk
berkomunikasi, manakala pekerja bawahan menggunakan 60 peratus daripada masa
bekerja mereka dalam pelbagai bentuk komunikasi.

Ini menunjukkan proses

komunikasi dalam organisasi boleh melibatkan setiap anggota didalam organisasi.

Schien pada tahun 1970, mendefinasikan organisasi sebagai koordinasi rasional
tentang aktiviti sekumpulan manusia untuk mencapai matlamat bersama dengan
pembahagian kerja dan tanggungjawab melalui hirarki komunikasi melibatkan
penyampaian maklumat atau mesej diantara pekerja dengan pekerja, kumpulan
dengan kumpulan atau organisasi dengan organisasi.
Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide
- Napoleon.
Sebagai seorang pengurus modal insan, adalah amat penting bagi saya untuk
membuat keputusan bagi memilih pekerja kerana mereka adalah sumber produktiviti
berterusan yang mampu membagun dan meningkatkan prestasi organisasi. Sekiranya
pilihan yang dipilih mengalami kesilapan, pengurus juga bertanggungjawab untuk
membetulkan keadaan dan bukan sekadar hanya menyalahkan pekerja yang tidak
menepati piawaian kerja. Seorang pengurus yang baik juga haruslah memastikan
pekerja-pekerja saling bantu-membantu dan bukan hanya bekerja untuk mendapat
imbuhan yang tinggi. Kualiti dan kuantiti kerja haruslah selari bagi memastikan
pekerja dan organisasi berada dalam situasi win-win. Program-program latihan juga
berperanan bagi memastikan pekerja dapat menyesuaikan diri mereka dengan cara
kerja dan budaya organisasi. Latihan juga mempercepatkan mereka mengenalpasti
14

SBSF 1103

kelemahan dan keupayan masing-masing sekaligus mengurangkan jurang antara

keadaan sedia ada dengan jangkaan kerja seperti yang ditetapkan oleh organisasi.
(2,091 patah perkataan)

15

SBSF 1103

6.0 RUJUKAN
1- Making human capital the creative core of strategy execution. Unpublished raw
data, Cornell University ILR School, Cornell University ILR School , 16 East
34th Street New York, NY 10016-4328, New York. Retrieved from
http://www.ilr.cornell.edu/hcd/upload/HCDwhitePaper.pdf
2- Human capital management reference materials. (n.d.). Retrieved from
http://www.opm.gov/policy-data-oversight/human-capital-management/referencematerials/
3- National Science Foundation, (n.d.). Human capital strategic plan; national
science

foundation

2011

2014.

Retrieved

from

website:

http://www.nsf.gov/pubs/2012/hcsp2012/hcsp2012.pdf
4- Prakash, D. (n.d.). Never underestimate the importance of human knowledge.
Retrieved from http://www.slideshare.net/Pranis/human-capital-10462448
5- MSG.

(n.d.).

Human

concepts. Management

capital

management

Study

meaning

Guide,

and

important

Retrieved

from

http://www.managementstudyguide.com/human-capital-management.htm
6- An Introduction to Decision Theory. mcgraw-hill.com. Retrieved from
http://highered.mcgrawhill.com/sites/dl/free/0073401765/663724/Lin01765_ch20_final.pdf
7- Valerie F. Reyna. , & Susan E. Rivers, PMC, US National Library of Medicine
National Institutes of Health, (n.d.). Current theories of risk and rational decision
making (PMC2352159).

Retrieved

from

website:

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2352159/

16