SOAL UJIAN JAWAB SEMUA

1. JELASKAN MENGAPA PENGENDALIAN MANAJEMEN ITU

PENTING BAGI SEBUAH ORGANISASI!
2. APAKAH TUJUAN PERUSAHAAN ITU HANYA UNTUK
MENCARI KEUNTUNGAN? JELASKAN!
3. JELASKAN HUBUNGAN ANTARA TUJUAN DAN
STRATEGI PERUSAHAAN!
 PILIH SALAH SATU
• 1. Apa yang dimaksud dengan
keselarasan tujuan? Jelaskan faktor-
faktor yang mempengaruhi keselarasan
tujuan!
• 2. Jelaskan manfaat memahami teori
kebutuhan Maslow dalam kaitannya
dengan pengendalian manajemen !
• 3. Jelaskan fungsi Controller dalam
hubungannya dengan sistem
pengendalian manajemen !
 Case 1
KASUS: NUCOR COMPANY
Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Iwan
pimpinan Nucor Co, dipaksa mengundurkan diri. Bulan Juni 1999, penggantinya Samsul
juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian memilih seorang pria berumur 68
tahun, Ahmed sebagai presdir Nucor. Ahmed sudah bergabung dengan Nucor sejak tahun
1954, menjadi direktur tahun 1971, menjadi presiden tahun 1984 dan mundur tahun
1991. dia tetap menjadi anggota dewan perusahaan Nucor, sebagai pemegang saham
kedua terbesar.
Yang menjadi perdebatan, adalah strategi perusahaan dalam jangka panjang. Dewan
menginginkan adanya perubahan fundamental dalam strategi perusahaan, yang ditolak
oleh Iwan dan Samsul. Kondisi industri memaksa Nucor meninjau kembali strateginya.
Pertama permintaan terhadap baja secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5%
per tahun, kedua pangsa pasar yang berhasil diraih Nucor terbatas, karena ketatnya
persaingan. Ketiga banyak perusahaan yang meniru ide-ide perusahaan kecil, akhirnya
import baja dengan biaya murah mampu menembus pasar Amerika. Dalam kondisi ini,
anggota dewan mempertanyakan, bagaimana Nucor mampu mempertahankan angka
pertumbuhan?. Akhirnya dewan mengusulkan perubahan strategi, diantaranya melakukan
akuisisi, masuk ke pasar global, membangun tanur tinggi, diversifikasi produk di luar
produksi baja, menambah lapisan baru dalam organisasi dan mengubah komposisi dewan
perusahaan.
bersambung
 Case 1 (lanjutan)
Dewan meyakinkan Ahmed, bahwa Nucor harus memutuskan hubungan
dengan masa lalu untuk memenuhi tujuan pertumbuhan secara agresif. Ahmed
mengajukan pertanyaan, ”Pesaing – pesaing dari luar negri dan domestik telah
memanas, bagaimana kita dapat naik ke tingkat selanjutnya?” Di bawah kepempinan
Iwan dan Samsul, perusahaan tidak percaya dengan tindakan akuisisi, namun Ahmed
percaya bahwa akuisisi merupakan terobosan untuk masuk ke pasar global. Dengan
anjloknya harga baja tahun 1999, Ahmed yakin, Nucor akan mendapatkan harga
yang pantas untuk mengakuisisi sejumlah perusahaan termasuk diantaranya adalah
Gallatin Stell di Kentucky.
Iwan dan Samsul mempertahankan Nucor sebagai perusahaan domestik dengan
mempertimbangkan kultur perusahaan yang unik. Sebaliknya, Ahmed menunjukkan
perspektif ekspansi globalnya, menurutnya pertumbuhan Nucor sangat tergantung
kemampuannya menerobos pasar Amerika latin dan Asia dengan menggandeng
mitra-mitra lokal.
Iwan dan Samsul mempelopori konsep pabrik kecil, sementara Ahmed ingin
membangun tanur-tanur tinggi yang menjadi mercusuar produsen baja terpadu.
Ahmed mengatakan, bahwa tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-
kelemahan yang nantinya akan membahayakan begitu perusahaan mulai tumbuh.
Tidak seperti perusahaan baja terpadu, pabrik-pabrik kecil tersebut mengandalkan
pada logam-logam sisa. Dengan tanur-tanur tinggi dapat menghilangkan
ketergantungan pada pasar logam sisa yang tidak stabil.
bersambung
 Case 1 (lanjutan)
Kebijakan Iwan dan Samsul, mempertahankan pada produk tunggal, berkonsentrasi pada
produk baja, sementara itu Ahmed bersikeras, bahwa Nucor harus mendiversifikasi produk di luar
baja. Iwan dan Samsul sangat bangga dengan mengawasi beroperasinya 25 pabrik bersama-sama
dengan staf perusahaan. Sementara itu Ahmed menekankan kebutuhan untuk menambah jajaran
baru di tingkat manajemen. Ahmed menegaskan, sewaktu Nucor masih sebagai industri baja kecil
gaya intuitif manajer dapat bekerja dengan baik, namun pada saat Nucor menjadi perusahaan baja
yang besar, dengan omset lebih $4 miliar, maka diperlukan perencanaan jangka panjang. Setiap
top eksekutif harus membawahi tidak lebih dari 7 orang manajer pabrik, yang memberikan laporan,
untuk mengurangi tingkat kesalahan dan untuk memantau penggunaan sumberdaya, hal ini akan
bermanfaat dalam mengkader manajer yang berbakat, yang nantinya akan menggantikan saya, kata
Ahmed. Pada akhir 1999, Ahmed menempatkan dua orang wakil presiden yang mendampinginya
yang berurusan dengan para manajer pabrik.
Komposisi dewan Nucor berubah, pada masa Iwan dan Samsul, anggota dewan terdiri dari
pegawai dan mantan pegawia Nucor. Ahmed merekrut orang-orang di luar perusahaan, para
direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah dua pertiga dari jumlah anggota dewan Nucor
Co
Pertanyaan Diskusi
1. Apakah Saudara setuju, bahwa Nucor harus melakukan perubahan strategi secara fundamental,
bagaimana Saudara mengevaluasi pergantian presdir dan dampaknya terhadap strategi secara
spesifik?
2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di bawah
arahan strategi yang baru?
3. Maukah Saudara bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan Ahmed?