Jamaica Water Properties

Jika Anda mendapatkan sesuatu dengan berbohong, itu tidak berharga. Integritas adalah
urutan tertinggi hari itu.

David Sokol

Pada tahun 1990, David Sokol menghadapi masalah yang telah menghambat karier
banyak eksekutif bisnis.1 Pada saat itu, Sokol menjabat sebagai presiden Ogden Projects,
Inc., sebuah perusahaan jasa lingkungan. Sokol memiliki pandangan untuk menjadi kepala
eksekutif perusahaan (CEO), tetapi sesuatu, atau lebih tepatnya seseorang, menghalangi
jalannya, yaitu, putra bos. Banyak orang dalam perusahaan percaya bahwa ketua Ogden
Corporation, perusahaan induk dari Proyek Ogden, telah memutuskan untuk menunjuk
putranya sebagai CEO berikutnya dari Proyek Ogden. Alih-alih memprovokasi "adegan"
yang tidak menyenangkan, Sokol dengan ramah mengundurkan diri dan kembali ke kota
asalnya, Omaha, Nebraska, untuk mencari posisi lain.

Beberapa bulan kemudian, pada awal 1991, Sokol mendapat pekerjaan di sebuah
perusahaan konstruksi dan pertambangan Omaha yang besar. Perusahaan itu memiliki saham
mayoritas di California Energy, sebuah perusahaan publik yang berbasis di San Francisco
yang berjuang secara finansial. Majikan baru Sokol memberinya tugas yang sulit untuk
"membalikkan" CalEnergy dengan menunjuknya sebagai CEO perusahaan. Sokol, yang
mengambil jurusan teknik sipil, bukan bisnis, di Universitas Nebraska, menghabiskan
beberapa minggu pertamanya di posisi barunya meneliti catatan akuntansi CalEnergy. Dia
dengan cepat memutuskan bahwa masalah keuangan perusahaan berasal dari kontrol biaya
yang buruk dan inefisiensi dalam operasinya. Dalam beberapa bulan, Sokol telah menerapkan
program penghematan untuk CalEnergy. Program itu termasuk menghilangkan tunjangan
eksekutif seperti jet pribadi dan limusin, memangkas gaji perusahaan sebesar 25 persen, dan
memindahkan kantor pusat perusahaan CalEnergy dari daerah Teluk San Francisco yang
mahal ke pinggiran Omaha yang lebih sederhana dan ekonomis.

Dampak cepat dan dramatis yang dihasilkan oleh program perubahan haluan Sokol
pada operasi CalEnergy menarik perhatian dewan perusahaan di seluruh negara. Pada awal
1992, Sokol ditawari posisi presiden dan kepala kantor operasi (COO) JWP Inc., sebuah
konglomerat besar berbasis di New York. JWP memiliki sejarah mengesankan dari
profitabilitas yang berkelanjutan dan pertumbuhan pendapatan yang terancam oleh operasi
yang luas dan beban administrasi yang berat. Pada awal 1992, perusahaan memiliki 117
kantor dan 23 anak perusahaan yang tersebar di seluruh negeri, beberapa unit operasi di luar
negeri, dan sebuah divisi baru yang besar yang bersaing dalam pasar yang menguntungkan
dan berkembang pesat. CEO JWP, Andrew Dwyer, tahu bahwa meskipun berbicara dengan
lembut dan penuh pertimbangan, Sokol memiliki reputasi yang baik untuk menjadi manajer
perusahaan yang efektif yang dapat dengan cepat “mencambuk” perusahaan. Sokol akhirnya
menyerah pada upaya perekrutan Dwyer yang gigih dan setuju untuk memikul tanggung
jawab untuk mengarahkan operasi JWP sehari-hari.

From Queens to Computers

Perusahaan Pemasok Air Jamaika mulai beroperasi pada tahun 1886 sebagai bisnis
kecil yang mengirim air ke beberapa lingkungan di wilayah Queens di New York City.
Perusahaan terus memperluas pasar geografisnya dan akhirnya menjadi salah satu perusahaan
air minum terbesar di New York. Pada pertengahan 1960-an, Martin Dwyer mengambil
kendali perusahaan. Dwyer menyadari bahwa industri utilitas air yang sangat diatur
membatasi potensi keuntungan perusahaannya, jadi dia memutuskan untuk membuka cabang
ke bisnis lain. Karena keakrabannya dengan lembaga pemerintah, Dwyer mulai menawarkan
berbagai layanan kontrak dan konstruksi kepada pemerintah kota setempat. Segera,
perusahaan Dwyer memasang saluran telepon, mengerjakan proyek penerangan jalan, dan
mengembangkan sistem kontrol lalu lintas. Perusahaan memasuki lini bisnis lain dengan
mengakuisisi beragam perusahaan kecil di wilayah metropolitan New York City.

Sepanjang keberadaannya yang lama, Pasokan Air Jamaika telah ditandai oleh
stabilitas keuangan, pertumbuhan lambat tapi stabil, dan laba sedang. Itu semua berubah di
bawah kepemimpinan Dwyer. Selama tahun 1960-an dan 1970-an, perusahaan tumbuh pesat,
sementara keuntungan — dan kerugiannya — merosot tajam dari tahun ke tahun. Untuk
membiayai program ekspansi perusahaan, Dwyer banyak meminjam dari bank dan pemberi
pinjaman lainnya. Pada pertengahan 1970-an, suku bunga tinggi, resesi nasional yang parah,
dan serangkaian keputusan buruk oleh Dwyer dan tim manajemennya telah mendorong
perusahaan ke ambang kebangkrutan. Untuk menyelamatkan perusahaan, Martin Dwyer
mengundurkan diri sebagai eksekutif puncaknya pada tahun 1978 dan menempatkan putranya
yang berusia 30 tahun, Andrew, sebagai penanggung jawab.

Dwyer muda dengan cepat membuang divisi terlemah perusahaan, melunasi banyak
utangnya, dan mengembangkan rencana bisnis baru yang lebih fokus. Rencana bisnis ini
menyerukan perusahaan untuk menjadi "layanan teknis utama" perusahaan di dunia.2 Pada
pertengahan 1980-an, perusahaan, berganti nama menjadi JWP (Jamaica Water Properties)
Inc., pada saat itu, menawarkan berbagai layanan yang melibatkan desain, pengembangan,
dan pemeliharaan sistem mekanik, listrik, dan komputer yang kompleks. JWP menargetkan
layanannya untuk industri teknologi tinggi, termasuk industri jasa keuangan. Perusahaan
mengembangkan sistem kontrol canggih yang membantu perusahaan-perusahaan Wall Street
utama, seperti Merrill Lynch dan Goldman Sachs, mengelola operasi mereka dengan lebih
efisien dan hemat biaya.

Pada awal 1990-an, model bisnis baru Andrew Dwyer untuk JWP telah mengubah
perusahaan menjadi perusahaan multimiliar dolar dengan tenaga kerja lebih dari 20.000
karyawan. Perusahaan juga menjadi terkenal dan dihormati dalam komunitas investasi.
Saham JWP terdaftar di New York Stock Exchange dan termasuk dalam Standard & Poor's
500. Kinerja keuangan perusahaan yang mengesankan mencakup 48 kenaikan penjualan
triwulanan berturut-turut dari 1979 hingga 1991. Meskipun JWP masih memiliki divisi
utilitas air, divisi tersebut bertanggung jawab atas hanya 2 persen dari pendapatan tahunan
perusahaan.

Pada awal 1991, Dwyer membuat keputusan penting yang ia harap akan
melambungkan JWP ke antara perusahaan terbesar dan paling terkemuka di negara ini.
Dwyer membeli pengecer komputer besar Businessland, Inc. Operasi Businessland
diintegrasikan ke dalam divisi baru JWP yang memasarkan perangkat keras komputer,
aplikasi perangkat lunak bisnis, dan layanan pengembangan sistem informasi. Dwyer percaya
bahwa divisi baru ini akan memberi JWP sarana untuk bersaing dengan perusahaan seperti
IBM dan Microsoft yang mendapat untung besar dari revolusi komputer yang menyapu dunia
bisnis.

Terlepas dari rencana tinggi Dwyer untuk divisi barunya, ia menyadari bahwa itu
hanya memperburuk masalah yang diperjuangkan JWP selama beberapa tahun sebelumnya.
Pertumbuhan cepat perusahaan selama 1980-an telah menghasilkan organisasi yang jauh dan
sulit yang sulit untuk dikelola dan dibobot oleh biaya administrasi yang tidak proporsional.
Untuk mengatasi masalah ini, Andrew Dwyer mencari seorang individu dengan rekam jejak
yang terbukti dalam mengelola perusahaan yang menghadapi keadaan sulit. Dalam beberapa
minggu, Dwyer mengidentifikasi David Sokol sebagai kandidat teratas untuk posisi COO
JWP.

Dark Secrets
 David Sokol menerima tawaran Andrew Dwyer untuk menjadi COO JWP pada
Januari 1992 karena ia senang menangani tugas-tugas yang menantang. Tapi Sokol tidak
menyadari tantangan terbesar yang akan dia hadapi di JWP. Selama beberapa tahun
sebelumnya, data keuangan perusahaan telah dihiasi oleh penipuan akuntansi yang meluas.
Praktik akuntansi yang melecehkan termasuk menyalahgunakan metode pembelian untuk
akuisisi, mencatat aset penting, akuntansi yang tidak tepat untuk kerugian operasi bersih
(NOL), gagal untuk mencatat penyisihan yang tepat untuk piutang tidak tertagih, dan
menyalahgunakan metode persentase penyelesaian akuntansi untuk kontrak jangka panjang.
Secara kolektif, pelanggaran akuntansi ini memiliki dampak yang signifikan terhadap laba
yang dilaporkan oleh JWP. Sebagai contoh, pada tahun 1991, JWP melaporkan laba bersih $
60,1 juta. Investigasi selanjutnya oleh Komisi Sekuritas dan Bursa (SEC) mengungkapkan
bahwa laba aktual perusahaan untuk tahun itu adalah $ 28,9 juta.

Arsitek utama penipuan akuntansi JWP adalah Ernest Grendi, kepala JWP Pejabat
Keuangan (CFO). Tiga dari akuntan senior perusahaan membantunya melakukan dan
menyembunyikan penipuan. Masing-masing dari empat individu adalah CPA dan mantan
karyawan perusahaan audit JWP, Ernst & Young. Mirip dengan sebagian besar penipuan
akuntansi, keserakahan sederhana adalah faktor yang tampaknya memotivasi Grendi dan tiga
letnannya. Selama penipuan JWP, empat individu menerima bonus yang cukup besar terkait
dengan pendapatan perusahaan yang berlebihan dan menguangkan keuntungan besar di pasar
saham dengan menjual sekuritas JWP dengan harga yang dipengaruhi oleh angka-angka
pendapatan palsu. Meskipun mereka diuntungkan secara finansial dari penipuan Grendi,
Andrew Dwyer dan eksekutif puncak perusahaan lainnya tidak pernah terlibat dalam
penipuan.

Bawahan Grendi sering bergurau bahwa alih-alih menerapkan prinsip akuntansi yang
diterima secara umum atau GAAP, perusahaan mereka menerapkan EGAAP — Prinsip
Akuntansi yang dianut Ernest Grendi. Bawahan-bawahan ini menggunakan ungkapan khas
lain dalam merujuk pada pola pendapatan yang tidak biasa yang terlihat dalam laporan
keuangan internal JWP. Menjelang akhir periode akuntansi triwulanan, staf akuntansi JWP
sering "memuat" pendapatan yang diakui dalam kontrak konstruksi jangka panjang untuk
memastikan bahwa perusahaan mempertahankan rantai peningkatan pendapatan kuartalan
yang tak terputus. Entri akuntansi yang dihasilkan menghasilkan lonjakan tajam dalam grafik
pendapatan JWP di dekat akhir periode akuntansi triwulanan. Lonjakan berulang ini dikenal
sebagai "Sierra Tinggi" oleh co-konspirator Grendi.
 Sebelum kedatangan David Sokol di JWP, Grendi mengandalkan otoritas luas yang
diberikan kepadanya oleh Andrew Dwyer dan pada kepribadiannya yang "keras kepala dan
mengintimidasi" untuk membangun kontrol penuh atas fungsi akuntansi JWP.3 Dia juga
menggunakan kepribadiannya yang mengancam untuk menetralisir JWP. berbagai fungsi
kontrol, terutama staf audit internal perusahaan. Auditor internal JWP kemudian melaporkan
bahwa ketakutan menjadi merah telah menghalangi dia untuk menantang perlakuan akuntansi
yang tidak tepat dari perusahaan. nother JWP internal auditor menyatakan sentimen yang
sama ketika dia melaporkan bahwa dia takut "dihancurkan seperti fl ea" jika dia
mempertanyakan keputusan akuntansi perusahaan yang tidak tepat.

Secrets Revealed

Pengadilan mencatat dokumen bahwa Ernest Grendi khawatir bahwa David Sokol
akan terbukti sebagai COO “langsung” ketika Andrew Dwyer mempekerjakannya pada
Januari 1992. Grendi benar. Seperti yang dia lakukan setelah diangkat menjadi CEO
CalEnergy, Sokol segera membenamkan dirinya dalam catatan akuntansi majikan barunya.
Pada awal musim panas 1992, Sokol telah menemukan beberapa barang mencurigakan,
termasuk $ 46 juta yang dapat diterima dalam buku besar perusahaan JWP yang tidak
dikoleksi untuk waktu yang lama. Sokol menetapkan bahwa piutang yang besar itu
sebenarnya adalah serangkaian piutang yang lebih kecil yang berasal dari salah satu divisi
perusahaan. Tidak lama sebelum Sokol tiba di JWP, Grendi telah berusaha untuk
menyembunyikan penerimaan yang jatuh tempo dari COO baru dengan mentransfernya ke
leverger jenderal perusahaan JWP. Dalam catatan akuntansi divisi yang diberikan, Grendi
telah mengganti jumlah dolar kolektif dari piutang yang ditransfer dengan piutang antar
perusahaan yang besar.

Setelah menemukan serangkaian entri akuntansi yang melibatkan piutang lama

tertunda, Sokol bertemu dengan CFO dari divisi di mana sebenarnya piutang tersebut berada.
Individu itu menjelaskan kepada Sokol bahwa keuntungan mengesankan divisinya di tahun-
tahun sebelumnya telah dipengaruhi oleh kebijakan pengakuan pendapatan yang agresif,
yang, pada gilirannya, telah melebih-lebihkan piutang dan total aset divisi. Sokol kemudian
mengatur pertemuan yang melibatkan dirinya sendiri, CFO divisi, dan pengacara yang
mewakili perusahaan hukum yang digunakan JWP untuk membantu mengumpulkan piutang
yang telah jatuh tempo. Pengacara memberi tahu Sokol bahwa mereka sebelumnya memberi
tahu Grendi bahwa piutang yang jatuh tempo harus dihapusbukukan sebagai piutang tak
tertagih. Sokol yang tanpa henti kemudian bertemu dengan CFO dari beberapa divisi JWP
lainnya. Orang-orang ini melaporkan masalah yang sama dalam catatan akuntansi mereka.

Pada bulan Juli 1992, David Sokol bertemu dengan Andrew Dwyer untuk membahas
barang-barang bermasalah yang telah dia temukan. Selama pertemuan itu, Sokol mengatakan
kepada Dwyer bahwa ia percaya JWP perlu mencatat $ 125 juta dalam penghapusbukuan
untuk memperbaiki catatan akuntansi perusahaan. Sokol juga mengatakan kepada Dwyer
bahwa ia ingin mempelajari lebih jauh catatan-catatan itu. Untuk membantunya
menyelesaikan penyelidikannya, ia meminta agar Dwyer memberinya wewenang untuk
mempertahankan kantor akuntan selain Ernst & Young, yang telah mengeluarkan opini audit
yang tidak memenuhi syarat pada laporan keuangan JWP selama enam tahun sebelumnya.
Sokol tampaknya prihatin dengan hubungan dekat antara dan di antara anggota tim audit
Ernst & Young dan akuntan senior JWP, yang mencakup Ernest Grendi dan tiga kaki
tangannya. Banyak dari hubungan ini telah terbentuk bertahun-tahun sebelumnya ketika
akuntan JWP adalah karyawan Ernst & Young. “Saya bersikeras bahwa saya ingin
perusahaan audit yang berbeda dibawa untuk membantu saya dalam proses, karena saya
dengan serius mempertanyakan apakah saya menerima informasi akurat dari Ernie
Grendi. . . . Juga saya merasa tidak nyaman bahwa saya bisa memercayai Ernst & Young, dan
saya ingin perusahaan audit luar datang untuk membantu saya. ”

Dwyer setuju untuk mempertahankan Deloitte & Touche untuk melakukan investigasi
besar-besaran atas catatan akuntansi JWP. Sementara Deloitte & Touche memetakan
penyelidikan yang direncanakan, Sokol melanjutkan upaya satu orangnya yang kuat dan gigih
untuk menentukan sejauh mana data laporan keuangan JWP telah salah diartikan. Pada awal
September, Sokol mewawancarai dua bawahan Ernest Grendi. Orang-orang ini menunjukkan
kepada Sokol grafik “High Sierra” yang mendokumentasikan fluktuasi yang tidak biasa
dalam pendapatan JWP. Sokol menyadari pada titik ini bahwa data keuangan JWP sengaja
diubah.

Sampai saat ini, Pak Sokol telah berusaha meyakinkan [dirinya], karena hal-hal
ini terus muncul, bahwa barang-barang ini. . . masalah akuntansi ini. . .
hanyalah serangkaian penilaian buruk dan hal-hal semacam itu. Tetapi dengan
"Sierra Tinggi," David Sokol mengetahui bahwa "ini bukan kecelakaan."
 Setelah Sokol meninjau grafik High Sierras, ia mencari dan memperoleh bukti lebih
lanjut dari bawahan Grendi bahwa data keuangan JWP telah dimanipulasi secara sistematis.
Sokol kemudian mengadakan pertemuan dengan Andrew Dwyer. Sokol mengatakan kepada
Dwyer bahwa dia telah disesatkan sebelum bergabung dengan JWP dan sedang
mempertimbangkan untuk meninggalkan perusahaan. Dwyer memohon Sokol untuk tidak
pergi, setidaknya sampai sejauh penyajian kembali yang akan diperlukan untuk data
keuangan JWP telah ditentukan. Jika Sokol pergi sebelum penyelidikan selesai, Dwyer
bersikeras bahwa dampak pada JWP akan "menghancurkan." Untuk membujuknya agar tetap,
Dwyer menawari Sokol "bonus menginap" $ 1 juta.

Sokol tidak tergerak oleh tawaran Dwyer. Tak lama setelah bertemu dengan Dwyer, ia
bertemu dengan dewan JWP dan menyerahkan semua informasi yang telah ia kumpulkan
berkenaan dengan penyimpangan akuntansi perusahaan. Hari berikutnya, David Sokol
mengundurkan diri sebagai presiden dan COO JWP dan memutuskan semua hubungan
dengan perusahaan.

Implosion, Embarrassment . . . Emcor

Investigasi Deloitte & Touche berlanjut selama beberapa bulan. Ketika penyelidikan
selesai, JWP menyatakan kembali (mengurangi) laba yang dilaporkan sebelumnya untuk
tahun 1990 dan 1991 sekitar $ 40 juta. Investigasi juga menghasilkan $ 653 juta penghapusan
aset perusahaan. Pada April 1993, Andrew Dwyer mengundurkan diri sebagai CEO JWP; tiga
bulan kemudian, dia mengundurkan diri sebagai ketua dewan direksi perusahaan. Ernest
Grendi terpaksa mengundurkan diri sebagai CFO JWP pada akhir 1992. JWP fi memimpin
kebangkrutan pada Oktober 1993. Rencana reorganisasi yang kemudian disetujui oleh
pengadilan kebangkrutan federal menghapuskan ekuitas pemegang saham biasa dan
menghasilkan penciptaan perusahaan baru yang dikenal sebagai Emcor Group Inc., mantan
kreditor JWP menjadi pemilik utama perusahaan ini ketika perusahaan itu muncul dari
pengadilan kebangkrutan pada bulan Desember 1994.

Pada tahun 1995 dan 1996, SEC mengeluarkan serangkaian rilis penegakan akuntansi
dan audit yang berfokus pada Ernest Grendi dan tiga akuntan senior JWP lain yang terlibat
dalam kecurangan akuntansi. SEC berurusan dengan bawahan Grendi pertama kali. Masing-
masing individu setuju untuk membayar bonus yang mereka terima karena JWP membesar-
besarkan laba bersih untuk tahun 1991. Jumlah ini berkisar antara $ 20.000 hingga $ 51.000.
Dua orang kehilangan keuntungan sekitar $ 165.000 yang mereka peroleh dengan menjual
saham biasa JWP di awal 1990-an. Akhirnya, dua dari tiga orang setuju untuk membayar
kantor-kantor sipil dengan total sekitar $ 90.000.

SEC secara permanen melarang Ernest Grendi untuk terlibat sebagai seorang akuntan
dengan pernyataan pendaftaran di masa depan yang dipimpin oleh agensi. Grendi juga setuju
untuk membayar ganti rugi sekitar $ 700.000, yang merupakan bonus tahun 1991 dan
keuntungan perdagangan yang ia peroleh dari saham perusahaan selama awal 1990-an. SEC
menghapuskan tambahan biaya sipil dan pembayaran hampir $ 250.000 karena
ketidakmampuan Grendi untuk membayar jumlah tersebut.

Accommodating Auditors

SEC tidak memberikan sanksi atau bahkan mengkritik Ernst & Young dalam berbagai
rilis penegakan yang berfokus pada penipuan akuntansi JWP. Tetapi Ernst & Young tidak
seberuntung itu di pengadilan. Mantan pemegang saham dan kreditor JWP, yang menderita
kerugian besar sebagai akibat dari kebangkrutan perusahaan, menargetkan "kantong dalam"
Ernst & Young dalam upaya mereka untuk memulihkan kerugian tersebut. Tidak diragukan
lagi, pengakuan jujur David Sokol bahwa ia telah kehilangan kepercayaan pada Ernst &
Young selama penyelidikannya atas penipuan akuntansi besar-besaran mendukung harapan
para penggugat bahwa mereka akan berhasil dalam gugatan hukum mereka yang dipimpin
terhadap perusahaan akuntansi terkemuka.

Pejabat Ernst & Young setuju untuk menyelesaikan tuntutan hukum yang dipimpin
oleh mantan pemegang saham JWP. Secara total, Ernst & Young membayar penggugat yang
dilaporkan $ 23 juta. Kelompok penggugat besar lainnya yang menuntut Ernst & Young
adalah sekelompok perusahaan asuransi yang telah menimbulkan kerugian sekitar $ 100 juta
atas pinjaman yang diberikan kepada JWP. Selama bertahun-tahun, perusahaan-perusahaan
asuransi ini dengan keras mengejar Ernst & Young di pengadilan federal. Akhirnya, pada
Oktober 2000, klaim perusahaan asuransi terhadap Ernst & Young diselesaikan. Hakim
federal yang memimpin gugatan ini adalah Hakim William C. Conner. Serangkaian pendapat
hukum yang dijatuhkan Hakim Conner dalam kasus ini memberikan sejarah penuh warna dan
wawasan masa jabatan Ernst & Young sebagai perusahaan audit independen JWP.

Pada tahun 1985, Ernest Grendi memecat Arthur Andersen & Co. sebagai perusahaan
audit JWP, mengklaim bahwa biaya audit tahunan perusahaan terlalu tinggi. Grendi
kemudian menghubungi seorang teman dekat dan mantan kolega di Ernst & Young yang
merupakan mitra audit. Setelah JWP mempertahankan Ernst & Young sebagai perusahaan
audit baru, teman Grendi diangkat sebagai mitra perikatan audit JWP. Pada tahun 1988,
Grendi menegosiasikan "perjanjian retensi" tiga tahun dengan Ernst & Young. Perjanjian ini
membatasi biaya audit yang harus dibayar JWP untuk audit 1988, 1989, dan 1990. Hakim
Conner terkejut bahwa Ernst & Young menyetujui pengaturan ini "tanpa mengetahui apa
yang akan terjadi pada audit yang akan datang."

Hakim Conner berulang kali mendokumentasikan bahwa hubungan dekat antara

Grendi dan mitra perikatan JWP tampaknya memengaruhi penilaian yang dibuat oleh
personil Ernst & Young pada audit JWP tahunan. Pendapat hukum hakim dalam kasus ini
kontras dengan upaya tanpa henti dari David Sokol untuk menginvestigasi penipuan
meskipun ada personel Ernest Grendi yang mengintimidasi dengan “kesediaan untuk
menampung Tuan Grendi dari Ernst & Young.” Auditor Ernst & Young sering menemukan
entri yang tidak tepat dalam catatan akuntansi perusahaan tetapi gagal membujuk Grendi dan
bawahannya untuk membuat penyesuaian yang sesuai untuk item-item tersebut. Hakim
Conner mengaitkan audit JWP yang kurang itu dengan “ketidakberdayaan” auditor Ernst &
Young (E&Y).

Kekurangan E&Y tidak ada dalam perencanaan atau pelaksanaan audit

tahunannya. Mereka cukup teliti dan efektif untuk mengungkap hampir semua
pelanggaran GAAP yang akhirnya diperbaiki dalam penyajian kembali. Alih-
alih, kegagalan E&Y terletak pada ketidakberdayaan yang terlihat [mitra
perikatan audit] dan akuntan E&Y lainnya dalam berurusan dengan JWP, dan
khususnya dengan CFO-nya, Ernest Grendi. Ketika mereka bertemu untuk
membahas Ringkasan Perbedaan Audit tahunan E&Y, Grendi hampir selalu
berhasil membujuk atau mengintimidasi mereka untuk menyetujui bahwa buku-
buku JWP tidak memerlukan penyesuaian. . . Jelas, audit menjadi kegiatan sia-
sia jika auditor, setelah menemukan kesalahan substansial dalam laporan
keuangan perusahaan milik publik, dengan tegas menyetujui penolakan klien
untuk memperbaiki kesalahan dan tetap mensertifikasi laporan tersebut.

Hakim Conner menyimpulkan bahwa Ernst & Young "tahu tentang penyimpangan
akuntansi yang meresap di JWP," penyimpangan yang secara material telah mempengaruhi
laba perusahaan. “Dalam menghadapi pengetahuan ini, Ernst & Young mengabaikan
kewajibannya sebagai 'pengawas' untuk membentak alarm. Alih-alih, Ernst & Young
mengeluarkan opini audit bersih dan sertifikasi tanpa-gagal bayar, sehingga memberikan
prestise yang cukup besar atas keizinan Ernst & Young terhadap laporan keuangan JWP yang
keliru. " Terlepas dari kesimpulan ini dan terlepas dari omelan tajam yang ia arahkan pada
auditor Ernst & Young, Hakim Conner memutuskan pada akhir 2000 bahwa perusahaan
asuransi yang telah menuntut Ernst & Young tidak dapat memulihkan kerugian mereka dari
perusahaan akuntansi. Dia mencapai keputusan ini setelah menentukan bahwa JWP bangkrut
pada tahun 1993 dan kerugian yang diderita oleh perusahaan asuransi bukan karena
penyimpangan Ernst & Young melainkan karena keputusan manajemen yang buruk dari
Andrew Dwyer dan eksekutif JWP lainnya. Keputusan manajemen tersebut telah merusak
kesehatan keuangan JWP bahkan ketika perusahaan terus merilis laporan keuangan yang
mengesankan (tetapi palsu) kepada publik.

Sokol Returns Home

Setelah masa jabatannya yang singkat dan tidak menyenangkan sebagai COO JWP,
David Sokol kembali sekali lagi ke Nebraska asalnya. Pada April 1993, dewan direktur
CalEnergy mengangkat kembali Sokol sebagai presiden dan CEO perusahaan. Di bawah
kepemimpinan Sokol, CalEnergy tumbuh dengan mantap selama sisa tahun 1990-an. Pada
akhir 1990-an, Sokol, dengan dukungan keuangan dari investor miliarder Warren Buffett,
penduduk Omaha yang paling terkenal, mengatur pengambilalihan MidAmerican Energy
Holdings senilai $ 9 miliar dolar CalEnergy, sebuah perusahaan yang memasok listrik dan
gas alam untuk tiga juta pelanggan perumahan di beberapa Midwestern menyatakan.
Meskipun CalEnergy adalah perusahaan yang mengakuisisi, setelah akuisisi itu entitas baru
mempertahankan nama Midamerican

Pertumbuhan CalEnergy yang cepat dan, kemudian, MidAmerican Energy Holdings,

menghasilkan lebih banyak penghargaan bagi David Sokol. Pada tahun 2000, Financial
Times memilih Sokol sebagai kepala eksekutif tahun ini dalam industri energi. Di antara
banyak pelajaran yang telah dipelajari Sokol selama karirnya yang penuh gejolak adalah
pentingnya integritas pribadi, pentingnya “melakukan hal yang benar” ketika keadaan yang
problematis muncul. Beberapa tahun setelah dia meninggalkan JWP, Sokol berkomentar
tentang betapa sulitnya dalam lingkungan bisnis saat ini bahkan bagi eksekutif perusahaan
tingkat tinggi untuk mengekspos penipuan yang sedang berlangsung. “Saya adalah presiden,
kepala kantor operasi, dan seorang direktur. Namun ini sangat sulit untuk sampai ke
permukaan. Apa yang akan terjadi pada seorang pria yang menghasilkan $ 50.000 di
departemen akuntansi? Bagaimana dia memiliki keberanian untuk mempertaruhkan seluruh
kariernya? ”

Pada bulan Maret 2002, Kongres mengundang Sokol untuk bersaksi tentang
kehancuran Enron Corporation yang spektakuler. Bulan berikutnya, Sokol membagikan
sebagian kesaksian itu dalam sebuah wawancara yang diberikannya kepada surat kabar
kelahirannya, Omaha World-Herald. Dalam wawancara itu, Sokol mengomentari pentingnya
akuntansi yang tepat oleh perusahaan dan perlunya hukuman yang lebih berat untuk
dijatuhkan kepada eksekutif perusahaan yang memaafkan, mendorong, atau mendesak
akuntansi yang tidak tepat.

Aturan akuntansi harus dipatuhi, dan jika tidak, orang harus dihukum berat
karenanya. . . Secara historis, eksekutif tidak bertanggung jawab atas
pelanggaran aturan. Mereka membayar dan membayar. Tetapi dalam beberapa
kasus, jumlah yang mereka bayarkan kurang dari setengah dari uang yang
mereka buat menyesatkan publik. Kami tidak memberi tahu 18 tahun ketika dia
merampok sebuah toko, "Jika Anda mengembalikannya, kami akan
membiarkan Anda pergi." Tetapi kita telah membiarkan mentalitas semacam
itu pada tingkat kejahatan kerah putih.

Questions

1. Place yourself in David Sokol’s position. After discovering the suspicious items in
JWP’s accounting records, would you have taken a different course of action
than he did? Why or why not?
2. What measures can and should be taken to make it easier for corporate
employees to “blow the whistle” on a fraudulent scheme they uncover within
their fi rm?
3. Should businesses, accounting fi rms, and other organizations explicitly reward
ethical behavior by their employees and executives? Defend your answer.
4. List several measures accounting fi rms can take to reduce the risk that personal
relationships between client personnel and members of an audit engagement
team will adversely affect the quality of an audit.
5. Do you believe the 1988 “retention agreement” between Ernst & Young and
JWP was appropriate? Defend your answer.
6. Why do you believe that Ernst & Young agreed to pay a large settlement to
JWP’s stockholders but chose to contest the lawsuit fi led against it by the
insurance companies?
1. Tempatkan diri Anda pada posisi David Sokol. Setelah menemukan barang-barang
mencurigakan dalam catatan akuntansi JWP, apakah Anda akan mengambil tindakan
yang berbeda dari yang dilakukannya? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Tindakan apa yang dapat dan harus diambil untuk memudahkan karyawan
perusahaan untuk “meniup peluit” pada skema penipuan yang mereka temukan dalam
perusahaan mereka?
3. Haruskah bisnis, perusahaan akuntansi, dan organisasi lain secara eksplisit
menghargai perilaku etis oleh karyawan dan eksekutif mereka? Pertahankan jawaban
Anda.
4. Sebutkan beberapa langkah yang dapat diambil oleh perusahaan akuntansi untuk
mengurangi risiko bahwa hubungan pribadi antara personel klien dan anggota tim
perikatan audit akan berdampak buruk pada kualitas audit.
5. Apakah Anda percaya bahwa "perjanjian retensi" 1988 antara Ernst & Young dan
JWP sesuai? Pertahankan jawaban Anda.
Pada tahun 1988, Grendi menegosiasikan "perjanjian retensi" tiga tahun dengan Ernst
& Young. Perjanjian ini membatasi biaya audit yang harus dibayar JWP untuk audit
1988, 1989, dan 1990. Hakim Conner terkejut bahwa Ernst & Young menyetujui
pengaturan ini "tanpa mengetahui apa yang akan terjadi pada audit yang akan datang
6. Mengapa Anda percaya bahwa Ernst & Young setuju untuk membayar penyelesaian
yang besar kepada pemegang saham JWP tetapi memilih untuk menentang gugatan
yang dipimpinnya oleh perusahaan asuransi?