Asahi Glass Company: Diversification Strategy

Asahi Glass Company (Asahi Glass), didirikan pada tahun 1907, adalah produsen kaca tertua dan terbesar di
Jepang dan anggota terkemuka dari Grup Mitsubishi yang bergengsi. Setelah membangun posisi terdepan
dalam industri kaca domestik, perusahaan secara bertahap memperluas jangkauan bisnis dan cakupan
geografisnya melalui pertumbuhan internal, akuisisi, dan usaha patungan. Pada tahun 1992, Asahi Glass telah
menjadi multi bisnis, perusahaan multinasional dengan penjualan konsolidasi melebihi 13 triliun ($ 10,5
miliar), dimana 23% berada di luar Jepang. (Gambar 1).

Presiden Hiromichi Seya dan manajemen puncak Asahi Glass lainnya percaya bahwa perusahaan berada pada
titik kritis pada tahun 1993. Dipengaruhi oleh resesi Jepang, penjualan perusahaan telah mendatar dan laba
bersih telah turun dalam tiga tahun sebelumnya. Lebih mendasar lagi, perusahaan menghadapi sejumlah
masalah vital. Bisnis kaca domestik aslinya telah matang, sementara globalisasi yang cepat dari aktivitasnya ke
Eropa dan Amerika Utara menantang praktik manajemennya. Diversifikasi perusahaan ke bisnis yang
berhubungan dengan elektronik belum memenuhi harapan. Sementara itu, peluang lain seperti "kaca baru"
muncul di cakrawala. Untuk melanjutkan pola pertumbuhan yang menguntungkan hingga abad kedua puluh
satu, manajemen puncak harus merencanakan jalur diversifikasi Asahi Glass di masa depan dengan hati-hati.

Sejarah Perusahaan
Dari Start-up hingga Perang Dunia II

Asahi Glass Company didirikan oleh Toshiya Iwasaki, mantan mahasiswa kimia dan keponakan pendiri grup
bisnis Mitsubishi (Gambar 2). Berkomitmen kuat untuk berkontribusi pada kesuksesan industri Jepang, Iwasaki
menetapkan tujuan untuk mendirikan industri kaca datar (atau lembaran) domestik untuk mengurangi
ketergantungan Jepang pada impor. Meskipun pihak lain, termasuk pemerintah, telah gagal memproduksi
kaca secara komersial, "semangat perintis” dan "misi untuk sukses" Iwasaki menghadapi tantangan tersebut,
dan meninggalkan warisan abadi dalam budaya perusahaan. Setelah mengimpor teknologi, pengrajin
terampil, dan bahan mentah dari Belgia, Asahi memulai produksi kaca lembaran pada tahun 1909.
Ini menjadi produsen kaca lembaran pertama yang sukses di Jepang ketika pada tahun 1912 membuat
keuntungan pertamanya suatu prestasi yang tidak direplikasi oleh pesaing sampai tahun 1920, ketika sebuah
start-up oleh kelompok Sumitomo berhasil dalam produksi massal kaca lembaran, lisensi teknologi dari
Amerika. Asahi Glass dengan demikian memantapkan posisi dominan di pasar domestik.

Karena ekonomi Jepang masih dalam masa pertumbuhan, Asahi Glass sangat bergantung pada soda ash Eropa
dan batu bata tahan api. Ketika kesulitan mengimpor bahan mentah ini muncul selama Perang Dunia Pertama,
Asahi Glass mulai membuatnya sendiri. Perusahaan kemudian mulai menjual batu bata tahan api dan soda ash
ke pengguna tungku panas tinggi lainnya seperti produsen baja dan semen dan ke perusahaan kimia.
Kemudian, untuk memanfaatkan ruang lingkup ekonomi dalam penggunaan bahan baku, Asahi Glass mulai
menggunakan garam mentah untuk menghasilkan soda api (alkali) selain soda abu (Gambar 3). Oleh karena
itu, meskipun sebagian besar pendapatannya masih berasal dari kaca, Asahi Glass mengembangkan keahlian
teknologi di bidang keramik dan bahan kimia alkali.

Dari Perang Dunia II hingga Krisis Minyak

Ketika ekonomi Jepang pulih setelah Perang Dunia II dan kemudian tumbuh pesat selama dan 1960-an,
permintaan kaca dan bahan konstruksi lainnya meledak. Sejak tiga pabrik kaca domestik Asahi Glass selamat
dari perang, perusahaan berada di posisi yang tepat untuk memanfaatkan ledakan permintaan. Memang
masalah strategis utama selama periode ini adalah memastikan bahwa pabrik dapat menghasilkan volume
yang cukup dari output berkualitas tinggi untuk memenuhi permintaan. Pertumbuhan pasar yang pesat
menarik pendatang baru, didukung oleh grup Mitsui, pada tahun 1958. Triopoli kemudian muncul di pasar
kaca lembaran domestik, dengan Asahi Glass sebagai pemimpinnya.

Teknologi kaca lembaran berubah secara dramatis pada akhir 1950-an ketika Pilkington Brothers, produsen
kaca utama di Inggris, menemukan proses kaca apung. Teknologi revolusioner ini melibatkan kaca cair yang
mengapung di atas permukaan timah cair, dan menganilnya menjadi potongan kaca lembaran. Gravitasi, yang
bekerja pada permukaan atas timah dan kaca, memastikan bahwa kedua sisi lembaran itu rata sempurna
(Gambar 4). Karena keunggulan teknologinya, semua produsen kaca besar di dunia termasuk Asahi Glass
melisensikan proses float dari Pilkington untuk mempertahankan posisi pasar mereka.

Pesawat televisi dan industri mobil yang berkembang pesat juga mendorong permintaan kaca pasca perang di
Jepang. Lisensi teknologi dari Coming Glass Works, Asahi Glass memulai produksi bohlam kaca TV pada tahun
1954. Kemudian memasuki bisnis kaca mobil (pengaman) fabrikasi pada tahun 1956 dengan memanfaatkan
keahlian teknologinya sendiri. Pada akhir tahun 1960-an, Asahi Glass memantapkan posisi domestik terdepan
di kedua pasar ini.

Sementara itu, mencari peluang volume tinggi tambahan, perusahaan masuk ke bisnis terkait kaca lainnya. Itu
bergantung pada seorang insinyur Jepang yang dikirim untuk tinggal di Amerika Serikat untuk mengumpulkan
informasi. Pada tahun 1956, ia mendirikan usaha patungan dengan Owens-Corning Fiber Glass Corp. untuk
memulai produksi serat kaca di Jepang. Pada tahun 1964, perusahaan memperkuat bisnis kaca borosilikat
(untuk kaca lampu depan mobil, peralatan laboratorium, dan peralatan rumah kaca tahan panas) dengan
mengundang penyertaan modal Corning Glass Works di anak perusahaannya, Iwaki Glass, sebagai imbalan
atas teknologi Corning.

Asahi Glass juga memasuki bisnis bahan bangunan. Perusahaan telah memiliki identitas merek yang kuat
dalam industri konstruksi, dan pedagang grosirnya berhubungan langsung dengan banyak pembangun.
Teknologi lisensi dari perusahaan Swedia, Asahi Glass mulai memproduksi dan memasarkan ALC (auto craved
mild cement) di Jepang pada tahun 1962. Pada tahun 1973, memulai produksi GRC (glass reinforced cement)
dengan lisensi teknologi dari Pilkington Brothers.
Seperti bisnis kacanya, bisnis kimia Asahi Glass dengan cepat menambahkan produk dan pasar baru setelah
perang. Karena keberadaannya di dalam grup Mitsubishi Mitsubishi Kasei yang memproduksi bahan kimia
organik, Asahi Glass awalnya menempel pada alkali dan bahan kimia anorganik lainnya. Ketika industri
petrokimia muncul di Jepang pada akhir 1950-an, perusahaan juga menghindari menjadi produsen petrokimia
dasar seperti ethylene dan propylene untuk menghindari persaingan dengan Mitsubishi Petrochemical.
Sebaliknya, Asahi Glass berfokus pada unsur alkali dan halogen (fluor, klorin, brom, dan yodium) serta aditif
petrokimianya.

Setelah Perang Dunia II, Asahi Glass mulai memproduksi soda kaustik menggunakan elektroda merkuri untuk
melakukan elektrolisis pada air garam. Elektrolisis tidak hanya menghasilkan soda kaustik yang sangat murni,
tetapi juga menghasilkan klorin sebagai produk sampingan (Gambar 3). Menggabungkan klorin dengan
petrokimia dasar, Asahi Glass memulai produksi propilen oksida dan propilen glikol pada tahun 1961, dan
kemudian mendirikan usaha patungan dengan PPG Industries untuk memproduksi monomer vinil klorida dan
pelarut terklorinasi pada tahun 1966. Menggabungkan klorin dengan gas alam (metana) tersedia di dekat
pabrik soda apinya, Asahi Glass juga mulai memproduksi klorometana, yang kemudian digunakan untuk
memproduksi klorofluorokarbon (CFC) yang bernilai tambah lebih tinggi. Setelah mengembangkan aplikasi
baru dan pasar mew untuk produknya, Asahi Glass menjadi pemimpin di sejumlah pasar produk khusus, dan
mendapatkan posisi unik di industri kimia dalam negeri.

Selama periode ini, Asahi Glass menetapkan pertumbuhan sebagai tujuan utamanya. Manajemen puncak
mengizinkan divisi untuk mengeksplorasi produk baru dan peluang pasar geografis berdasarkan keahlian
teknologi mereka, tanpa kewajiban untuk mematuhi arahan strategis yang diberikan.

Dari Krisis Minyak hingga Awal 1990-an

Pada awal 1970-an, bisnis kaca dan bahan konstruksi Asahi Glass menyumbang lebih dari 50% dari total
pendapatan saya, dan bisnis kimia sekitar 40%. Meskipun pertumbuhan pendapatan berada di bawah
ekspektasi manajemen, laba, yang sebagian besar berasal dari posisi terdepan perusahaan di pasar kaca
lembaran domestik dan beberapa pasar kimia khusus, rata-rata tiga kali lipat dari industri manufaktur Jepang.

Namun, dua krisis minyak pada tahun 1970-an, membayangi masa depan perusahaan. Ketika ekonomi Jepang
bergeser ke fase ekspansi yang lebih sederhana, pertumbuhan bisnis bahan dasar melambat (Gambar 5).
Prihatin dengan tren ini, Presiden Takeo Sakabe saat itu memutuskan pada pertengahan 1970-an untuk mulai
membangun bisnis elektronik sebagai "pilar keempat" perusahaan setelah kaca, bahan kimia, dan keramik.

Sakabe fokus pada elektronik karena potensi pertumbuhannya dan juga karena manajemennya memiliki
beberapa keahlian di dalamnya. Perusahaan pertama terjun ke bisnis elektronik pada pertengahan 1960-an,
ketika membentuk hubungan dengan anak perusahaan Corning Glass Works untuk mengimpor dan
memasarkan sirkuit terpadu/Integrated circuit (IC). Bahkan setelah Corning melepaskan bisnis
semikonduktornya. Asahi Glass terus mendistribusikan IC, menemukan pemasok baru seperti National
Semiconductor dan Oki Electric. Keterlibatan Asahi Glass lainnya dengan elektronik adalah melalui
pengembangan elemen elektronik garis tunda kaca yang meningkatkan kualitas gambar TV dengan
membiarkan sinyal ultra-suara mengalir melalui kaca dengan beberapa jeda waktu untuk melengkapi sinyal
video. Atas permintaan produsen perangkat TV, peneliti bohlam kaca TV Asahi Glass memulai penelitian
tentang jalur tunda kaca pada tahun 1970 dan berhasil mengembangkan teknologinya sendiri pada tahun
1974.
Manajemen puncak menetapkan tujuan mengembangkan elektronik untuk menghasilkan 10% dari
pendapatan perusahaan dalam waktu 10 tahun. Mereka memutuskan untuk memfokuskan sumber daya pada
bidang-bidang seperti display, optoelektronik, dan komponen untuk IC, di mana mereka menilai Asahi Glass
memiliki keahlian bahan mentah atau pengetahuan pemrosesan/fabrikasi yang relevan. Di antara bidang-
bidang ini, manajemen secara khusus menekankan pengembangan layar kristal cair (LCD), sebagian sebagai
lindung nilai terhadap substitusi LCD untuk bisnis bohlam kaca TV. Kelompok riset perusahaan mulai
mengeksplorasi teknologi LCD pada tahun 1970, dan kemudian berpartisipasi dalam proyek penelitian
kooperatif yang disponsori oleh Kementerian Perdagangan dan Industri Internasional (MITI). Diberdayakan
oleh keputusan strategis manajemen puncak, penelitian ditingkatkan dan mengarah pada pembentukan usaha
patungan yang disebut Optrex pada tahun 1976, di mana Asahi Glass memiliki 60% dan Mitsubishi Electric
40%, untuk mengkomersialkan LCD berukuran kecil yang digunakan sebagai tampilan dalam produk seperti
kalkulator elektronik, jam tangan digital, dan panel otomotif. Optrex segera menjadi produsen LCD terbesar
kedua di Jepang, terutama memasok produsen mobil.

Divisi Bisnis Elektronik didirikan sebagai divisi independen pada tahun 1982, dan kemudian ditingkatkan
menjadi divisi umum pada tahun 1989. Pada tahun 1984, perusahaan mengakuisisi kepentingan pengendali di
Nippon Carbide Industries Co., dan ELNA Co. Teknologi pemrosesan keramik Nippon Carbide dan teknologi
pemrosesan keramik ELNA. papan sirkuit dan teknologi kapasitor aluminium penting untuk memahami
produksi elektronik, meskipun ELNA khususnya datang dengan bisnis lain belum tentu sesuai untuk Asahi
Glass. Selain itu, dengan mempekerjakan sekitar 50 insinyur listrik dari luar, perusahaan mendirikan Pusat
Pengembangan Produk Elektronik di Laboratorium Pusatnya pada tahun 1985. Karena akuisisi dan perburuan
kepala jarang terjadi di Jepang, langkah agresif ini menarik perhatian publik kepada perusahaan.

Pada tahun 1987, Asahi Glass memutuskan untuk memperluas keterlibatannya dalam elektronik. Menanggapi
penyelidikan yang diprakarsai oleh Komag Inc., produsen disk film tipis yang baru-baru ini didirikan di
California, perusahaan tersebut membentuk usaha patungan. Asahi-Komag memproduksi dan memasarkan
disk memori magnetik film tipis (hard) sputtered di Jepang. Asabi Glass menilai keahlian perawatan
permukaannya yang dikembangkan dalam bisnis kaca dapat diterapkan pada produksi disk. Selain itu,
diharapkan kaca sebagai pengganti aluminium akan digunakan sebagai bahan dasar untuk piringan di masa
depan. Kontrak usaha patungan sangat rinci dalam menangani masalah teknis. Inovasi-inovasi kecil harus
dibagikan secara bebas, terobosan-terobosan "pencipta zaman" akan dilisensikan secara silang, dan kedua
belah pihak menyetujui pembatasan aktivitas mereka jika usaha itu dibubarkan. Pengiriman pertama dari
pabrik baru dilakukan pada tahun 1987.

Pencarian perusahaan untuk pertumbuhan tidak terbatas pada elektronik. Pada tahun 1981, divisi bisnis baru
didirikan untuk mengembangkan bisnis lensa optik. Sementara Asahi Glass telah menjadi pemasok OEM lensa
kaca, ia memutuskan untuk menjadi penyedia lengkap bingkai optik, lensa kaca dan lensa plastik.

Sambil mencari pertumbuhan dengan memasuki bisnis baru ini, Asahi Glass juga berusaha memperkuat tiga
bisnis tradisionalnya dengan beralih dari produk komoditas ke produk khusus yang bernilai tambah. Untuk
memperkuat posisinya sebagai pemasok bahan, perusahaan juga memperluas ke area "pengolahan" dan
"perakitan" yang dipilih meskipun gerakan hilir seperti itu terkadang membuat perusahaan bersaing dengan
pelanggannya sendiri.
Dalam bisnis kaca dan material konstruksi, perusahaan semakin meningkatkan kualitas desain, keamanan, dan
konservasi energi dari materialnya, dan mengembangkan sejumlah produk baru termasuk kaca pemantul
panas dan unit kaca berlapis ganda dengan isolasi tinggi. Dalam bisnis kimianya, Asahi Glass mengembangkan
berbagai produk kimia khusus, seperti produk busa uretana untuk bumper dan jok mobil, gas etsa
berfluorinasi yang digunakan dalam fabrikasi semikonduktor, dan resin Fluoropolimer untuk cat luar tahan
cuaca.

Asahi Glass juga mempertahankan keunggulannya dalam bisnis kimia alkali domestik dengan mengembangkan
proses produksi membran pertukaran ion untuk soda kaustik pada tahun 1975. Kebutuhan ini muncul ketika
pemerintah melarang penggunaan "proses merkuri" untuk produksi soda kaustik setelah Bencana keracunan
merkuri "Minamata" pada tahun 1973. Hingga 100 insinyur berkomitmen untuk proyek pengembangan, yang
menggabungkan keterampilan Asahi Glass dalam produksi soda kaustik, resin berfluorinasi sebagai bahan
untuk membran, dan teknologi membran itu sendiri untuk mengkomersialkan keadaan ini. -teknologi proses
seni. Kemudian, perusahaan menerapkan teknologi membran pertukaran ion untuk mengembangkan
membran serat berongga untuk penurun kelembapan dan sel bahan bakar hidrogen.

Bisnis refraktori juga berkembang menjadi bisnis keramik yang lebih luas. Awalnya, Asahi Glass
mengeksplorasi kemungkinan mengembangkan keramik tahan suhu, korosi, dan tahan aus untuk komponen
struktural seperti mesin mobil, penukar panas, dan radiator. Ini membentuk divisi baru pada tahun 1982 untuk
lebih mempromosikan keramik "struktural" tersebut. Belakangan, ketika pasar besar untuk keramik struktural
yang dapat diminta dalam jumlah besar gagal muncul, Asahi Glass beralih mengembangkan "keramik
fungsional" yang telah dirintis Kyocera. Produk fungsional tersebut dibuat dari senyawa keramik halus sesuai
dengan spesifikasi yang tepat, terutama untuk digunakan dalam elektronik.

Globalisasi

Setelah kehilangan pabrik kaca dan soda ash pertama di China akibat Perang Dunia II, Asahi Glass melanjutkan
investasi asing langsung pada tahun 1956. Perusahaan menerima undangan dari pemerintah India untuk
membangun pabrik kaca lembaran lokal terutama untuk memasok pasar India. Kemudian mendirikan usaha
patungan kaca lembaran dengan mitra lokal di Thailand pada tahun 1964 dan di Indonesia pada tahun 1972.
Kedua pabrik ini berfokus pada pasar Asia Tenggara, yang berada di luar wilayah minat perusahaan kaca Barat
dan dilindungi oleh pemerintah daerah. Kebijakan Asahi Glass adalah untuk "berdampingan" dan
"berkemakmuran bersama" dengan ekonomi ini dengan mengembangkan industri bayi mereka, menggantikan
produksi dalam negeri untuk impor, dan menciptakan lapangan kerja. Sementara Asahi Glass akan mengirim
antara lima dan sepuluh karyawan Jepang ke pabrik terafiliasi ini untuk memberikan pengetahuan teknis dan
pemasaran bersama dengan dukungan keuangan, ia mendelegasikan semua operasi harian kepada manajer
lokal dan mengandalkan mitra lokalnya untuk distribusi.

Karena skala ekonomi dalam produksi kaca apung, pada akhir tahun enam puluhan, industri kaca dunia
didominasi oleh beberapa raksasa, terutama Pilkington di Inggris, Saint-Gobain dan BSN di Prancis, dan PPG di
Amerika Serikat. Meningkatnya otomatisasi proses kaca apung memungkinkan mereka untuk mengoperasikan
pabrik kaca tanpa tenaga kerja yang sangat terampil, jadi sementara perusahaan-perusahaan ini pertama kali
memasuki wilayah tetangga melalui ekspor, semakin banyak mereka melakukan investasi asing langsung ke
Eropa di Afrika, Timur Tengah dan Amerika Latin, orang Amerika di Amerika Tengah masing-masing
membangun pengaruh mereka sendiri.
Keseimbangan ini terganggu pada awal 1980-an ketika BSN-Gervais Danone, konglomerat Prancis,
memutuskan untuk keluar dari bisnis kaca dan melepaskan empat anak perusahaan kaca yang tidak
menguntungkan di Prancis, Belgia, Belanda, dan Jerman. Karena peraturan antimonopoli, produsen kaca Eropa
Kontinental tidak dapat menawar pabrik BSN. Sebaliknya, Pilkington membeli anak perusahaan Jerman, PPG
membeli anak perusahaan Prancis, dan Asahi Glass membeli anak perusahaan Belgia (Glaverbel) dan Belanda
(MaasGlas). Asahi Glass ingin mengakuisisi perusahaan untuk mempelajari pasar Eropa, mengakses R&D
Eropa, dan mengembangkan pasar Afrika. Seperti operasi luar negeri lainnya, Asahi Glass mempertahankan
manajemen Glaverbel dan MaasGlas dan mendelegasikan sebagian besar keputusan manajemen kepada
mereka.

Operasi kaca pengaman mobil dan bohlam TV perusahaan juga mengglobal selama tahun 1970-an dan 1980-
an ketika produsen mobil dan elektronik konsumen Jepang mulai mentransfer fasilitas produksi mereka,
pertama ke negara-negara Asia dan kemudian ke Amerika Serikat dan Eropa. Mengikuti pergerakan
pelanggannya, Asahi Glass membangun operasi luar negeri untuk bohlam kaca TV di Singapura pada 1979 dan
di Taiwan pada 1980. Di pasar AS, Asahi Glass membentuk usaha patungan dengan Corning Glass Works yang
mengambil alih pengoperasian bohlam kaca TV Corning. fasilitas pada tahun 1988. Itu juga mulai membuat
pabrik kaca otomotif baik di Thailand dan Indonesia pada tahun 1974, dan di Amerika Serikat pada tahun
1985.

Demikian pula, bisnis kimia Asahi Glass mengejar strategi globalisasinya sendiri. Perusahaan memulai produksi
soda api dan klorin pertama kali di Thailand pada tahun 1965. Kemudian pada tahun 1989, mendirikan operasi
terpadu untuk soda kaustik, monomer vinil kloro, dan polimer di Indonesia. Kemudian pada tahun 1990, ia
membentuk usaha patungan dengan Tenneco Minerals di Amerika Serikat, aktivitas kimia pertamanya di luar
Asia, untuk menambang abu soda alami untuk pasokan ke pabrik kaca lokalnya serta ke pelanggan luar.

Bisnis pada tahun 1992

Pada tahun 1992, 56% dari penjualan Asahi Glass berasal dari kaca dan produk terkait, 30% dari bahan kimia,
6% dari elektronik, 2% dari keramik dan refraktori, dan sisanya dari daerah lain (Gambar 6 dan Gambar 7).

Kaca dan Produk Terkait

Tiga divisi umum bertanggung jawab atas kaca Asahi Glass dan bisnis terkait termasuk kaca arsitektur untuk
bangunan, semen yang diperkuat kaca (GRC) dan bahan konstruksi lainnya, produk kaca fabrikasi untuk mobil,
dan bohlam kaca TV. Asahi Glass tidak aktif di kabel serat optik karena di Jepang perusahaan telekomunikasi
dan kawat tembaga telah memenangkan lisensi Corning. Asahi Glass juga bukan produsen kaca khusus (seperti
Corningware), kecuali melalui kepemilikannya atas Iwaki Glass, karena perusahaan tersebut secara historis
mencari pasar industri volume tinggi daripada pasar konsumen kecil.

Kaca lembaran adalah penghasil penjualan terbesar perusahaan, dan terutama keuntungan. Di Jepang, Asahi
Glass merupakan pemasok dominan dengan pangsa pasar sekitar 50%, diikuti oleh Nippon Sheet Glass dan
Central Glass, yang masing-masing menguasai 30% dan 20% pasar (Gambar 8).
Nippon Sheet, yang mengkhususkan diri dalam bisnis kaca dan material konstruksi, dan memberikan
penekanan baru pada serat optik. Central Glass, yang terbaru dari tiga pesaing, mengoperasikan alkali dan
lainnya sebuah bisnis kimia serta produksi kaca. Pangsa pasar perusahaan-perusahaan ini hampir tidak
berubah sejak pertengahan 1960-an.

Kaca lembaran hampir secara eksklusif dibuat melalui proses pelampung. Kaca tersebut kemudian diangkut ke
pedagang grosir dan dealer yang menyimpan, memotong, dan menjual kaca langsung ke pelanggan. Di Jepang,
ada lebih dari 400 pedagang grosir independen berukuran kecil. Secara historis, grosir ini telah menerima
dukungan keuangan dan teknis dari salah satu dari tiga produsen besar, dan telah mengembangkan hubungan
satu-ke-satu untuk berurusan hanya dengan produsen itu. Hubungan seperti itu juga terlihat di Eropa, tetapi
tidak umum di pasar Amerika Utara. Tidak seperti grosir, sebagian besar dealer tidak memiliki hubungan
eksklusif dengan produsen kaca tertentu dan dapat membeli dari produsen mana pun. Enam puluh persen
dari produksi kaca lembaran domestik Jepang digunakan untuk konstruksi, 30% untuk mobil dan 10% untuk
keperluan industri lainnya seperti cermin, etalase dan furnitur.

Di seluruh dunia, Asahi Glass bersaing dengan rival Eropa dan Amerika (Gambar 9). Pilkington Brothers adalah
produsen kaca Inggris berusia 100 tahun yang telah menemukan teknologi proses pelampung pembuatan
zaman. Selain bisnis kaca inti yang menghasilkan 80% dari penjualannya, ia telah melakukan diversifikasi ke
oftalmik (lensa kacamata, lensa kontak, dan sistem perawatan lensa) dan bahan insulasi. Selama bertahun-
tahun, biaya lisensi dari proses kaca pelampungnya telah memberi Pilkington arus kas yang besar. Namun,
paten kunci berakhir pada pertengahan 1980-an, dan biaya lisensi Pilkington juga berkurang. Saint-Gobain,
konglomerat Prancis, mulai beroperasi pada abad ketujuh belas sebagai pembuat kaca kerajaan untuk Louis
XIV. Sekitar 20% dari penjualan perusahaan berada di kaca lembaran dan sisanya tersebar merata di antara
industri keramik, wadah, isolasi, kertas-kayu, pipa, dan bahan terkait. PPG Industries, didirikan pada tahun
1883, juga merupakan produsen cat dan bahan kimia utama. Pada tahun 1992, tiga bisnis utamanya-kaca, cat
dan pelapis, serta bahan kimia industri dan khusus masing-masing menghasilkan 40%, 40%, dan 20% dari total
penjualannya. Guardian Industries, produsen kaca terbesar kelima di dunia, adalah pendatang baru yang
relatif kecil tetapi berkembang pesat, yang dikenal sebagai pesaing berbiaya rendah dan agresif. Itu telah
melobi untuk memasukkan pasar kaca lembaran domestik Jepang dalam hambatan struktural untuk debat
perdagangan antara pemerintah AS dan Jepang. Sementara beberapa perusahaan asing, seperti PPG
Industries, terus menembus pasar Jepang dengan upaya pemasaran lokal, Guardian berpendapat bahwa
jaringan distribusi eksklusif berfungsi sebagai penghalang nontarif yang efektif.

Dengan beberapa pengecualian, persaingan dalam bisnis kaca dipandang sebagai persaingan yang ramah
tetapi adil. Keterbatasan yang melekat pada pengangkutan kaca lembaran membatasi persaingan impor, dan
skala efisien minimum yang besar dari pabrik kaca apung dan kebutuhan untuk distribusi biasanya mencegah
pesaing membangun pabrik di pasar utama masing-masing. Persyaratan skala juga membatasi investasi asing
langsung ke satu pabrik per negara di daerah berkembang. Namun, ketika ekonomi negara-negara
berkembang ini berkembang, secara bertahap menjadi mungkin untuk membenarkan pabrik kedua. Misalnya,
Guardian masuk ke Thailand dengan membangun pabrik kaca float kedua di negara itu pada tahun 1992. Di
India, Guardian juga mulai bersaing dengan Asahi Glass dengan pabrik kaca floatnya sendiri.

Bisnis bahan bangunan Asahi Glass memproduksi bahan dinding, langit-langit dan lantai yang terbuat dari
kaca, semen, keramik dan komposit. Pada awal 1990-an, permintaan papan dinding tahan api GRC (glass
reinforced cement) melonjak meskipun terjadi resesi di Jepang, dan Asahi Glass memperluas produksi material
tersebut. Selain menjual material konstruksi, Asahi Glass juga mengembangkan teknologi sistem untuk
konstruksi.
Kaca fabrikasi melibatkan pemrosesan tambahan dan/atau fabrikasi kaca lembaran untuk meningkatkan
keamanan dalam produk seperti kaca depan mobil. Produsen kaca lembaran utama juga merupakan pemain
kunci di pasar ini, yang semakin mendunia. Pada tahun 1992, Asahi Glass memiliki pangsa pasar 56% di pasar
domestik dan 20% pangsa pasar dunia.

Bola lampu kaca untuk tabung sinar katoda (CRT) diproduksi di pabrik khusus berskala besar di mana kaca cair
dicetak, dipoles, dan diselesaikan secara presisi. Karena pengetahuan operasional yang unik dan koordinasi
yang erat dengan produsen perangkat TV diperlukan, hanya beberapa produsen besar bohlam kaca TV yang
tersisa. Asahi Glass adalah pemimpin pasar dengan catatan kontrol kualitas yang luar biasa dan teknologi
terkemuka. Ini berbagi pasar domestik sama dengan Nippon Electronic Glass, afiliasi dari NEC (Exhibit 8). Ini
memegang sekitar 30% pangsa pasar global, pesaing terkemuka seperti N. V. Philips di Belanda, Schott di
Jerman, dan usaha patungan antara Samsung (di Korea) dan Corning yang mencakup Asia Tenggara, Asahi
Glass secara terpusat mengoordinasikan produksi dan distribusi bohlam kaca untuk pabrikan TV Jepang dan
asing dari dua pabrik domestik dan empat pabrik di luar negeri.

Bahan kimia

Bisnis kimia Asahi Glass ditangani oleh lima divisi yaitu Divisi Umum Kimia. Rasio bahan kimia khusus dan halus
terhadap bisnis kimia perusahaan terus meningkat sejak tahun 1970-an. Perusahaan juga menjual keahlian
teknik kimianya, menyediakan, misalnya, teknologi membran dan elektrolisis dan bantuan teknis kepada
produsen lain. Sebagian besar penjualannya tetap di pasar domestik untuk digunakan sendiri dan ke
perusahaan kimia dan manufaktur Jepang lainnya.

Produk alkali masih merupakan bagian utama dari bisnis kimia Asahi Glass pada tahun 1992 meskipun
kepentingan relatifnya telah menurun secara bertahap. Sebagai konsumen utama, Asahi Glass memproduksi
40% soda ash buatan Jepang, dan juga terlibat dalam usaha patungan dengan Tenneco di Amerika Serikat. Itu
juga merupakan produsen soda kaustik domestik terbesar dengan pangsa pasar 46% menggunakan teknologi
proses membran pertukaran ion yang efisien dan aman bagi lingkungan untuk memasok obat-obatan, serat
sintetis, dan produsen kertas dan pulp. Dalam bisnis komoditas klorin, termasuk turunan klorin anorganik dan
organik, perusahaan telah mengamankan posisi stabil karena pengolahan klorin memerlukan pengetahuan
khusus dan entri baru sulit. Namun, pelarut terklorinasi seperti trichloroethylene diduga menyebabkan
masalah kesehatan, membuat potensi masa depan lini bisnis ini tidak pasti. Demikian pula, meskipun
perusahaan adalah produsen utama produk fluorokimia, karbon klorofluoro (CFC), yang banyak digunakan
sebagai pendingin untuk lemari es dan pendingin ruangan, diduga merusak lapisan ozon bumi. Akibatnya, dan
sesuai dengan peraturan internasional berdasarkan Protokol Montreal, perusahaan mengurangi produksi CFC
dan menyelidiki alternatif yang aman bagi lingkungan. Pada saat yang sama, ia mengalokasikan sumber daya
untuk mengembangkan lebih banyak produk bernilai tambah seperti resin terfluorinasi/fluoropolimer, karet
dan film, serta produk antara farmasi dan pertanian.
Keramik dan Refraktori

Pada tahun 1992, Divisi Keramik dan Refractory Asahi Glass menawarkan kemampuan untuk menyediakan
turnkey high heat furnace untuk industri seperti baja, termasuk desain tungku, pasokan produk refraktori itu
sendiri dan konstruksi tungku. Divisi Keramik Halus, yang diubah namanya dari Teknik. Keramik pada tahun
1988, mengembangkan dan memasarkan keramik struktural dan fungsional tetapi tetap relatif kecil
dibandingkan Kyocera.

Elektronik dan Bisnis Lainnya

Divisi Umum Elektronik mengawasi dan mengkoordinasikan kegiatan usaha elektronik perusahaan termasuk
anak perusahaan terkait dan perusahaan patungan seperti Optrex, ELNA, Nippon Carbide, dan Asahi-Komag.
Produk utamanya adalah komponen terkait IC, jalur penundaan kaca, panel LCD dan disk memori, dan
sebagian besar produk ini dijual di dalam negeri (Gambar 10). Optrex, perusahaan patungan LCD Asahi Glass,
meningkatkan produksi dengan cepat dan memiliki posisi yang kuat di pasar, terutama untuk panel LCD
otomotif, meskipun pengeluaran modal R&D yang besar diperlukan. Penelitian LCD matriks aktif TFT, misalnya,
menelan biaya $70 juta per tahun, dan fasilitas baru senilai $200 juta akan segera dibangun. Memori magnetik
(hard) disk film tipis Asahi-Komag juga diterima dengan baik di pasar karena densitas perekamannya yang
unggul.

Divisi lain termasuk Produk Optik yang memproduksi dan memasarkan lensa kaca dan lensa plastik dengan
lapisan non-reflektif berbasis fluor serta bingkai dengan merek sendiri. Divisi Produk Khusus juga menjual
sejumlah produk rumah, kesehatan, dan medis yang unik. Sampai saat ini divisi tersebut telah
mengembangkan produk seperti pencuci muka berdasarkan teknologi ultrasonik perusahaan, dan pemurni air
mandi panas yang menggunakan teknologi membran penukar ion. Produk lainnya termasuk pengatur waktu
telur, sauna inframerah, dan toilet yang dapat membersihkan sendiri. Divisi ini juga memproduksi fiber-
reinforced plastic (FRP) untuk suku cadang plastik presisi, dan memasarkannya ke produsen peralatan
otomatisasi kantor.

Struktur dan Sistem Organisasi

Struktur organisasi

Asahi Glass telah mengadopsi struktur organisasi seperti matriks (Exhibit 7). Sementara kegiatan produksi dan
penjualan fisik berlangsung di pabrik dan kantor penjualan, manajemen umum dan tanggung jawab laba
terletak pada divisi yang berlaku dengan neraca mereka sendiri. Karena jumlah divisi telah berkembang dari
waktu ke waktu sejalan dengan diversifikasi perusahaan, dan perusahaan telah mengkonsolidasikan 30 divisi
menjadi 18 divisi pada tahun 1979, dan memperkenalkan divisi umum, satu untuk masing-masing area produk
utama, pada tahun 1985 untuk bertindak sebagai sektor koordinator tingkat yang membawahi beberapa divisi
fungsional. Pada tahun 1993, perusahaan memiliki enam Divisi Umum dan lima Divisi independen.

Divisi produk Asahi Glass saling terkait erat; banyak divisi memasok bahan mentah atau produk akhir ke divisi
lain. Harga transfer tidak digunakan antara divisi produksi dan penjualan dalam divisi produk yang sama, tetapi
digunakan jika produk mengalir melintasi divisi produk seperti soda ash yang dipasok oleh Kimia ke Divisi
Umum Kaca Lembaran.
Kegiatan bisnis baru yang tidak terlihat sesuai dengan divisi yang ada terkonsentrasi di Divisi Produk Khusus.
Ini berakar pada "Corning Center" yang didirikan pada tahun 1960 dengan tujuan memanfaatkan teknologi
perusahaan ke pasar konsumen. Awalnya pengembangan IC dan LCD perusahaan terkonsentrasi di divisi ini
sebelum dipindahkan ke perusahaan joint venture atau divisi elektronik.

Kegiatan internasional dikoordinasikan oleh Divisi Umum Internasional. Karena semua anak perusahaan
internasional Asahi Glass adalah pusat laba, dan banyak dari mereka adalah usaha patungan di mana Asahi
hanya memiliki sebagian kecil saham, peran utama Divisi Internasional adalah penghubung antara anak
perusahaan di luar negeri dan divisi produk dalam negeri. Ini memantau kinerja anak perusahaan dan afiliasi di
luar negeri; membantu mereka dalam mengembangkan strategi bisnis; memberikan bantuan analitik untuk
keputusan pabrik baru; dan bekerja sama dengan divisi untuk pengembangan bisnis baru di luar negeri.
Sementara Asahi Glass memiliki sekitar 200 karyawan Jepang di luar negeri, hampir semuanya adalah personel
divisi yang tetap ditugaskan ke divisi mereka sendiri dan bukan ke divisi internasional.

Sejak Asahi Glass mencoba untuk melokalisasi kegiatan asingnya, divisi produk hanya memberikan pengaruh
tidak langsung pada anak perusahaan mereka di luar negeri. Sementara dalam banyak kasus perusahaan akan
memiliki keanggotaan Dewan minoritas dan beberapa karyawan yang ditugaskan di anak perusahaan asing,
mereka tidak akan mendikte harian seperti penetapan harga lokal. Sebaliknya, anak perusahaan mengirimkan
laporan keuangan dan operasi bulanan untuk ditinjau, dan hanya memerlukan persetujuan untuk inisiatif
besar seperti investasi pabrik baru atau pembiayaan obligasi. Untuk beberapa anak perusahaan besar seperti
Glaverbel dan AFG Industries, rapat eksekutif diadakan setiap tiga atau empat bulan sekali bagi manajemen
Asahi Glass untuk membahas masalah manajerial yang penting. Jika tidak, hubungan dilakukan secara lebih
informal antara personel yang relevan dengan topik seperti transfer teknologi dan pengembangan produk.
Pengecualian adalah bisnis kaca bohlam TV. Karena Asahi Glass memandang ini sebagai bisnis global, semua
anak perusahaan asing, kecuali usaha patungan Corning di Amerika Serikat, dimiliki secara mayoritas dan
dikendalikan langsung oleh Divisi Produk. Ini memungkinkan keputusan produksi, distribusi, dan harga
dioptimalkan secara global dan kinerja di seluruh dunia dievaluasi secara berkelanjutan.

R&D dan Pengembangan Produk Baru

Kegiatan R&D ditangani oleh pusat penelitian Divisi Umum R&D dan oleh laboratorium penelitian Divisi
Produk Groch. Dari 1.450 peneliti perusahaan, 700 berada di pusat penelitian perusahaan, 200 di pusat
penelitian Kaca Canggih Perusahaan yang terpisah, dan sisanya di divisi produk. Namun, laboratorium Divisi
Elektronik secara fisik terletak di pusat perusahaan. Divisi bermaksud untuk mendirikan laboratorium di lokasi
dengan fasilitas lain jika mampu."

R&D Perusahaan bertanggung jawab atas riset dasar, divisi produk untuk aplikasi baru. Pertemuan formal
antara kedua kelompok berlangsung setiap bulan dengan manajer umum divisi produk bertemu dengan
kepala laboratorium di pusat perusahaan yang paling relevan dengan minatnya. Sekitar 70% dari biaya R&D
perusahaan ditanggung oleh divisi yang membayar program R&D tertentu, dan sisanya dialokasikan ke divisi
sebagai persentase dari penjualan mereka.

Dalam upaya untuk memfasilitasi proses pengembangan produk dan membuat perusahaan lebih
berwirausaha, Divisi Umum Bisnis Bintang menyelenggarakan "produk pemimpin bintang. Divisi ini telah
diperkenalkan pada tahun 1985, untuk mempromosikan intrapreneurship.
Dua puluh produk kemudian dalam pengembangan atau penyelidikan dipilih dan ditugaskan kepada seorang
pemimpin, biasanya seorang juara produk. Pemimpin diberi dana perusahaan dan wewenang dari manajer
umum divisi untuk mempercepat komersialisasi produk dengan mengambil alih seluruh proses pengembangan
produk dari R&D hingga manufaktur dan penjualan. Pada tahun 1993, dua dari proyek tersebut (yaitu, cat
fluoropolimer tahan cuaca dan disk memori magnetik film tipis) kembali ke divisi yang buruk ketika mereka
mencapai 10 miliar dalam penjualan, dan enam tetap aktif. Proyek-proyek baru dipilih dari yang diusulkan
oleh divisi-divisi sesuai dengan ukuran potensi dan profitabilitas yang diharapkan di masa depan. Saat ini Asahi
Glass menghabiskan sekitar 500 juta setiap tahun untuk proyek Star Leader, sebagian besar untuk investasi
modal yang diperlukan.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Seperti perusahaan Jepang lainnya, Asahi Glass mempekerjakan eksekutif masa depannya seumur hidup, dan
membayar eksekutif dalam skala perusahaan yang independen dari unit bisnis tempat mereka bekerja.
Perusahaan ini menduduki peringkat sebagai salah satu perusahaan manufaktur yang paling diinginkan untuk
bekerja di Jepang dan merekrut lulusan dari universitas paling bergengsi di negara itu serta beberapa eksekutif
berusia tiga puluhan melalui kepala pemburu. Setelah menghabiskan lima tahun di satu divisi, semua
karyawan lulusan nonteknis akan dipindahkan ke divisi yang berbeda. Setelah itu, transfer antar divisi adalah
pengecualian daripada aturan, dan setiap bisnis mengembangkan budayanya sendiri. Manajemen senior,
bagaimanapun, mencoba untuk mendorong transfer lintas budaya dan mempromosikan perspektif generalis.
Pindah ke anak perusahaan dan perusahaan patungan juga terjadi. Pada tahun 1992 Asahi Glass memiliki 40
karyawan (kebanyakan personel R&D) di Asahi-Komag, 70 di Optrex dan 10 di ELNA

Perencanaan dan Alokasi Sumber Daya

Sejak tahun 1990, Asahi Glass telah beroperasi di bawah rencana jangka panjang "Visi 21", yang tema lamanya
adalah "Bertujuan untuk menjadi perusahaan global yang makmur di abad kedua puluh satu." Visi tersebut
melihat perusahaan "mengkonsolidasikan basis bisnis kami lebih jauh dan mempertahankan keseimbangan
yang diperluas dari bisnis kami melalui harmoni ekspansi dan stabilitas." Tujuan untuk tahun 2000 adalah dan
terutama keuangan, termasuk target untuk penjualan non-konsolidasi sebesar dua triliun yen (dari satu triliun
pada tahun 1991), laba 15% dari penjualan (dari 6%), R&D sebesar 5,5% dari penjualan (dari 3 %), dan 20%
dari penjualan berasal dari produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir. Sebagai alat untuk
mengukur kemajuan perusahaan, Asahi Glass menggunakan konsep "nilai bobot". Perusahaan yakin dapat
mencapai tujuannya dengan beralih ke bisnis dengan nilai tambah yang lebih tinggi dan meningkatkan
pendapatan per kilogram output dari 100 menjadi 150 pada tahun 2002.

Di bawah rencana jangka panjang adalah rencana lima tahun, direvisi setiap 2-3 tahun, yang menetapkan
tujuan keuangan dan alokasi sumber daya oleh divisi. Kelompok perencanaan strategis memutuskan
ketersediaan sumber daya secara keseluruhan sesuai dengan proyeksi arus kas dan tingkat utang yang dapat
diterima. Ini dialokasikan di antara divisi sesuai dengan bagaimana perusahaan ingin bauran penjualan
berkembang. Rencana lima tahun untuk tahun 1987, misalnya, telah mengantisipasi elektronik menjadi 10%
dari penjualan perusahaan, dan divisi tersebut telah menyerap 15%-20% dari R&D perusahaan dalam upaya
untuk mencapai bagian penjualan tersebut. Anggaran satu tahun, direvisi setiap enam bulan, secara langsung
terkait dengan rencana jangka panjang ini dengan pengeluaran divisi untuk modal dan R&D dalam anggaran
yang diharapkan akan ditetapkan sejalan dengan rencana lima tahun.
Dibandingkan dengan perusahaan besar Jepang lainnya, Asahi Glass dikenal dengan gaya manajemen top-
down dengan sejarah banyak keputusan manajemen penting yang telah diprakarsai oleh atas.

Komite Manajemen Senior perusahaan (tujuh eksekutif teratas) bertemu setiap minggu untuk meninjau
masalah penting, memantau masalah kinerja di divisi seperti yang diidentifikasi oleh grup perencanaan
strategis perusahaan, dan menyetujui permintaan modal lebih dari 1 Miliar Yen.

Meskipun manajemen puncak dan kantor perusahaan memberikan panduan umum, mereka biasanya tidak
mendikte strategi untuk setiap bisnis. Aturannya adalah untuk tidak pergi terlalu jauh dari bisnis inti, karena
manajemen perusahaan tidak ingin divisi "terjun payung ke area baru". Presiden pertama Presiden Seya Asahi,
yang tidak berasal dari latar belakang kaca maupun teknik, sangat yakin bahwa agar setiap unit bisnis dapat
bertahan, unit bisnis harus dibiarkan tumbuh di area kekuatannya dan bahwa manajemen menengah harus
mengambil inisiatif berorientasi masa depan untuk mendorong agresivitas dalam organisasi.

Masalah Menghadapi Asahi Glass pada tahun 1993

Pada 1990-an, kinerja Asahi Glass sangat terpukul oleh lesunya ekonomi Jepang. tahun berturut-turut pada
tahun 1993.

Globalisasi yang Dipercepat dalam Kaca

Ekspansi bisnis kaca lembaran tradisional ke luar negeri merupakan solusi pertumbuhan langsung untuk Asahi
Glass yang kaya uang. Saat “Tirai Besi" diangkat dan pemerintah Eropa Timur mulai memprivatisasi operasi
kaca mereka, pemain global utama bergegas ke pabrik baru ini. Membeli bekas pabrik kaca milik pemerintah
dan meningkatkan teknologi, Saint-Gobain memasuki Jerman Timur, Guardian Hongaria, dan Pilkington
Polandia. Asahi Anak perusahaan Glass's Glaverbel pindah ke bekas Ceko-Slovakia pada tahun 1991. Potensi
pertumbuhan negara-negara Asia juga menarik perhatian. Guardian membangun pabrik pelampung di
Thailand, sementara Asahi Glass dan PPG mendirikan usaha patungan senilai $100 juta di China pada tahun
1992.

Sementara itu, kehadiran Asahi Glass di pasar Amerika Utara meningkat pada al 1992 ketika Asahi Glass,
bersama dengan Glaverbel, mengakuisisi AFG Industries. AFG adalah produsen kaca terbesar kedua di Amerika
Serikat dengan enam pabrik kaca mengapung di Amerika Serikat dan satu di Kanada. Ketika AFG dibeli oleh
manajemennya pada tahun 1988, manajemen puncak Glaverbel, yang secara pribadi mengenal manajemen
AFG dan antusias memasuki pasar Amerika Utara, membujuk Asahi Glass untuk berinvestasi di MBO. Dengan
PPG Industries dan Pilkington's yang telah memiliki Libby-Owens-Ford, produsen kaca otomotif AS terbesar
kedua yang terhalang oleh peraturan anti-trust, Asahi Glass menawar Saint-Gobain untuk membeli 20% saham
AFG pada tahun 1988 dengan opsi untuk membeli sisa 80% saham sampai tahun 1993. Setelah diskusi internal
yang panas, Asahi Glass memutuskan untuk menggunakan opsi itu pada bulan Juni 1992, dengan biaya sekitar
$1,1 miliar.

Namun, globalisasi perusahaan yang begitu cepat menantang praktik internasional tradisional Asahi Glass.
Terlepas dari pengalaman internasionalnya selama bertahun-tahun, Asahi Glass masih mengembangkan
kemampuan organisasinya di luar Asia. Selama beberapa tahun, misalnya, sempat mengalami kesulitan
berkoordinasi dengan manajemen Glaverbel sebelum membangun rasa saling percaya. Baru-baru ini Glaverbel
yang diberi tanggung jawab untuk mengembangkan pasar Afrika, Timur Tengah dan Eropa Timur, daripada
divisi kaca domestik. Operasi berskala lebih besar di seluruh dunia akan membutuhkan tingkat koordinasi dan
integrasi yang lebih tinggi oleh kantor pusat.
Kepemilikan penuh atas AFG Industries, khususnya, akan menempatkan Asahi Glass dalam persaingan
langsung dengan produsen kaca Amerika, beberapa di antaranya akan menuntut pembukaan dari apa yang
diklaim sebagai pasar kaca Jepang "tertutup". Meskipun ekspansi luar negeri di bidang kaca tampak seperti
cara yang mudah untuk tumbuh, Presiden Seya bertanya-tanya apakah perusahaan benar-benar berkomitmen
untuk mengambil pendekatan global dengan lebih banyak integrasi dan koordinasi operasi.

Pertumbuhan Lambat Elektronik

Di Jepang, terlepas dari upaya selama satu dekade untuk mengembangkan bisnis, Asahi Glass masih berjuang
untuk membangun posisi yang kuat dalam industri elektronik siklus cepat di luar aktivitas yang ada. Dalam
bisnis LCD, teknologi thin-film-transistor (TFT) baru telah diperkenalkan, dan perusahaan elektronik besar
seperti Hitachi, Toshiba dan NEC dengan keterampilan yang kuat dalam manufaktur semikonduktor telah
memasuki pasar yang sekarang besar. Sementara Asahi Glass telah membentuk usaha patungan kedua dengan
Mitsubishi Electric, Advanced Display Inc., untuk pembuatan LCD matriks aktif TFT, Mitsubishi Electric telah
mengambil peran utama dalam usaha ini dengan kepemilikan saham 80%. Demikian pula, meskipun Asahi
Glass dan Komag, Inc. menyepakati usaha patungan kedua untuk mengembangkan kepala film tipis untuk
drive disk pada tahun 1991, manajemen puncak menyadari bahwa kepala disk adalah bisnis "perakitan", jauh
dari bisnis "bahan", dan bahwa mereka telah melangkah ke bisnis di mana perusahaan tidak memiliki keahlian.

Muncul Peluang Kaca Baru

Peluang yang muncul dalam "kaca baru" tidak datang dengan indikasi yang jelas ke arah mana perusahaan
harus mengambil. Meskipun definisi kaca baru belum jelas, itu dipahami sebagai kaca dengan fungsi yang
melekat seperti transparansi cahaya selektif, fotokonduktivitas, dan insulasi listrik atau dengan karakteristik
yang ditingkatkan seperti kerataan permukaan dan kemampuan mesin yang tinggi. Keanggotaan dalam Forum
Kaca Baru, sebuah asosiasi yang didirikan atas prakarsa MITI pada tahun 1985 untuk mempromosikan
pertukaran informasi, mulai dari produsen kaca hingga perusahaan kimia, logam, elektronik, kabel dan
komunikasi, mesin, dan percetakan. Keragaman keanggotaan menggambarkan potensi yang tidak pasti dari
teknologi baru ini. Substrat kaca ultra-datar yang diisolasi secara elektrik untuk LCD dan disk memori, dan kaca
arsitektur yang tidak menyertakan cahaya ultra-violet adalah beberapa contoh kaca baru yang sedang
dikembangkan.

Ketua Furumoto sering menganjurkan "pemulihan kaca." Dia mengatakan, "Adalah kesalahan bahwa
perusahaan telah menyebut kaca sebagai bisnis 'matang' di pertengahan 1970-an. Di bawah
kepemimpinannya, Asahi Glass mendirikan Divisi Kaca Halus pada tahun 1985 dan Laboratorium Penelitian
Kaca Baru pada tahun 1988, sambil juga mengambil kepemimpinan di Forum Kaca Baru. Beberapa pengamat
industri memandang masa depan bisnis kaca baru sebagai cerah, mengharapkan untuk mencapai $ 20 miliar
pada pergantian abad, dan optimis tentang kapasitas Asahi Glass untuk memanfaatkannya. Yang lain
menunjukkan bahwa aplikasi yang paling menjanjikan untuk "kaca baru" adalah di bidang teknologi tinggi yang
lingkungan persaingannya jauh berbeda dari bisnis kaca tradisional.

Tantangan Menggabungkan Keahlian Teknologi

Manajemen percaya bahwa di masa depan akan penting untuk mengintegrasikan berbagai keahlian
teknologinya jika ingin memanfaatkan teknologi kaca baru dan peluang pertumbuhan lainnya. Presiden Seya
menekankan bahwa meskipun Asahi Glass secara tradisional berfokus pada pendalaman keahlian teknologi di
setiap bidang bisnisnya, ia percaya bahwa Asahi Glass dapat menggabungkan keahlian ini untuk
mengembangkan produk yang unik.

Salah satu contohnya adalah kaca dua lapis untuk mobil yang menggabungkan lapisan kaca dan lapisan
uretana untuk meningkatkan keamanan. Pada tahun 1990, perusahaan setuju dengan Saint-Gobain untuk
bersama-sama mengembangkannya. Contoh lain adalah kaca jendela otomotif berlapis fluoropolimer yang
menolak air lebih efektif. Mengintegrasikan berbagai keahlian perusahaan, bagaimanapun, bukanlah tugas
yang mudah, karena perusahaan tidak terbiasa dengan koordinasi seperti itu, dan budaya dari berbagai divisi
sering berbeda.

Revitalisasi Budaya Perusahaan

Manajemen menyadari bahwa mengubah iklim organisasi adalah tantangan terbesarnya. Mereka merasa
bahwa seiring bertambahnya usia dan semakin besar perusahaan, semangat pelopor pendirinya" telah
memudar. Perusahaan secara historis mengandalkan pengembangan produk baru dari teknologinya, dan tidak
pandai mengembangkan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan. Ketua Furomoto, yang pertama
eksekutif pemasaran untuk manik-manik perusahaan, telah mencoba untuk menciptakan budaya
kewirausahaan di perusahaan di mana "angin dapat bertiup melalui organisasi lintas divisi, dan hierarki naik
dan turun, serta untuk mempromosikan" pasar dalam pendekatan yang berfokus pada pelanggan.
Keyakinannya adalah bahwa peran manajemen puncak adalah menciptakan lingkungan yang mendorong
inisiatif dan inovasi.

Arah Masa Depan

Suatu pagi di pertengahan September 1993, Presiden Seya sedang meninjau laporannya tentang bisnis
elektronik yang disiapkan oleh staf perencanaan perusahaan. Laporan tersebut menganalisis posisi strategis
produk utamanya, membahas strategi jangka panjang perusahaan untuk bisnis ini, dan mengusulkan beberapa
opsi strategis. Pilihan ini berkisar dari ekstrim divestasi hingga ekstrim lain dari investasi agresif. Sementara
Asahi Glass akan diuntungkan jika dapat membangun pijakan yang kuat dalam bisnis yang berkembang pesat
ini, mengingat persaingan yang ketat, pendirian posisi seperti itu akan sangat mahal, dan keberhasilannya
tidak dijamin. Presiden Seya menilai pembahasan seputar bisnis elektronik ini menggambarkan dilema
perusahaan dalam menentukan arah strategisnya. Apa pun tindakan yang akan diambil perusahaan dalam
bisnis ini, tindakan itu harus selaras dengan lini bisnis lain, dan konsisten dengan arah perusahaan secara
keseluruhan untuk dekade mendatang.