A.

Profil Perusahaan
Background Perusahaan
Delta Synthetic Fibres (DSF) adalah perusahaan kecil, namun internasional dan
secara teknis dapat dikatakan sukses. Selama lebih dari 8 tahun DSF sangat
bergantung pada satu rentang produk yang didasarkan pada polimer ‘Britlene’, yang
dikembangkan pada akhir 90-an. Pada tahun 2004, produk-produk Britlene tercatat
sebesar 97% dari total pendapatan. Faktanya, sejak didirikan pada tahun 1970,
perusahaan telah selalu membatasi dirinya pada sebuah rentang produk pada satu
waktu. Nama produk pada awalnya adalah Teklon, kemudian berganti menjadi
Deklon, lalu setelah itu menjadi Britlene. Yang menarik adalah, dari perubahan-
perubahan tersebut tidak ada yang membutuhkan perubahan secara substansial
terhadapa proses di perusahaan. Produk-produk Britlene digunakan sebagai serat
campuran dalam pakaian kerja berat, walapun dalam jumlah yang lebih sedikit
digunakan untuk memproduksi barang-barang industri seperti pelindung ban,
pendorong industri fleksibel dan lengan isolasi. Sifat utamanya adalah ketahanan
aus yang sangat tinggi, serta isolasi suhu dan listrik yang tinggi. Penjualan
produk-produk Britlene, terutama di Amerika Serikat mulai jatuh pada tahun 2004
karena produk pesaing mengikis pangsa pasar DSF. Produk ini sebenarnya tidak
terlalu cocok dengan spesifikasi teknis produk Britlene namun secara signifikan lebih
murah. Untuk mengikuti permintaan pasar, DSF mengembangkan produk baru yang
terbuat dari polimer baru, disebut Britlon. Polimer Britlon memiliki semua keunggulan
Britlene namun dengan kelebihan pada kekuatan dan ketahanannya terhadap suhu
dan tegangan listrik tinggi. Produk ini diharapkan akan menjadi pasar DSF yang baru
di industri pakaian kerja berat. Secara umum, permasalahan utama yang dihadapi
oleh DSF dalam tataran manajemen operasi adalah DSF sudah sangat nyaman
dengan fokus pada sebuah produk, sehingga pada pengembangan produk baru,
DSF terlihat cukup kesulitan pada awalnya.

Visi
Untuk menjadi pemimpin dunia dalam industri tekstil dengan memberikan kualitas
produk dan layanan terbaik.

Misi
● Menghasilkan produk-produk paling inovatif sesuai dengan keperluan dan kebutuhan
pelanggan
● Menjadi perusahaan yang berorientasi pada keuntungan dan pertumbuhan untuk
kepentingan seluruh pemangku kepentingan
● Menyediakan dan memelihara lingkungan pekerjaan yang kondusif bagi seluruh
karyawan
● Memberikan kontribusi dan peningkatan nilai bagi masyarakat
● Bekerja dengan semangat dan tumbuh bersama pelanggan

Tujuan
● melayani permintaan pelanggan dengan produk berkualitas unggul dan pelayanan
yang prima, sehingga tercipta hubungan yang bersifat jangka panjang dengan
pelanggan
● memperhatikan keberlangsungan kehidupan bagi semua pihak yang meliputi
Wellbeing of Our People dan Ecological and Sustainable Ways
Analisis situasi
Dari Britlene ke Britlon
Pada tahun 2004, perusahaan telah mengembangkan rangkaian produk baru yang
dibuat dengan polimer baru untuk dikenal sebagai Britlon . Polimer britlon memiliki
semua sifat britlene tetapi lebih unggul dalam kekuatan, kualitas tahan panas dan
isolasi listriknya. Dulu berharap bahwa properti tambahan ini akan membuka
penggunaan pakaian baru (misalnya, sebagai pengganti wol mineral) serta
memungkinkan masuk ke pasar terkait yang jauh lebih besar dengan isolasi termal
dan listrik. Pada akhir 2004, setelah beberapa penundaan, menjadi mayor masalah
teknis dan teknik yang terkait dengan produksi massal Britlon jarak tampaknya telah
dipecahkan.
'Britlon datang lebih lambat dari yang kami harapkan. Sebagian karena ini
adalah kemajuan yang tulus formulasi produk dan kami memiliki beberapa
masalah teknis yang sulit untuk diatasi. saya harus akui meskipun bahwa
sebagian penundaan itu karena tidak memulai pengembangan Britlon cukup awal.
Rekan pemasaran kami telah memberi tahu kami selama beberapa waktu bahwa
produk yang disempurnakan jangkauan dapat berdampak signifikan pada pasar
sekitar waktu ini. Namun sekarang, karena konstruksi lead-time, kami berada dalam
posisi tidak dapat memperkenalkan kisaran Britlon ke pasar hingga awal 2006.'
(Paul Mayer, CEO)
Metode produksi dasar untuk kisaran Britlene dan Britlon serupa dengan bahwa
sebagian besar serat sintetis. Bahan kimia organik berbasis minyak dipolimerisasi
(proses menggabungkan beberapa molekul menjadi rantai panjang) dalam kondisi
tekanan dan panas yang hebat, seringkali dengan penambahan katalis yang sesuai.
Ini polimerisasi berlangsung di besar autoklaf (seperti panci presto industri). Polimer
kemudian diekstrusi (dipaksa melalui nosel seperti mawar dari kaleng penyiraman
taman), didinginkan dengan cepat dan kemudian selesai dalam berbagai cara,
misalnya diputar menjadi kerucut atau dikumpulkan dalam bal. Setelah ini, berbagai
proses konversi yang berbeda digunakan untuk menambah nilai sebelum produk
telah dikirim ke pelanggan. Tahap-tahap selanjutnya dari proses produksi relatif
fleksibel. Dengan beberapa Kehilangan 'pergantian' dalam produktivitas,
peralatan dapat digunakan untuk sebagian besar proses jenis dari serat dengan
sedikit modifikasi. Namun, pada tahap awal proses, khususnya yang polimerisasi
panggung, biasanya dirancang untuk satu berbagai polimer dan mungkin
memerlukan modifikasi yang substansial sebelum rangkaian polimer yang berbeda
dapat dibuat. Untuk alasan ini baris Britlon baru , atau baris Britlene diubah untuk
menghasilkan Britlon jangkauan , hanya bisa menghasilkan produk Britlon , seperti
garis Britlene hanya bisa menghasilkan
Produk Britlene .

Fasilitas saat ini

Saat ini rangkaian produk Britlene diproduksi di tiga pabrik perusahaan: Teesside di
Inggris, Hamburg di Jerman dan Chicago di AS. Situs terbesar adalah Teesside
dengan tiga baris. Ada satu baris di dua lokasi lainnya. Kelima produksi baris
memiliki kapasitas desain nominal 5,5 juta kg per tahun dari Britlene . Namun,
setelah memungkinkan untuk kerugian peralihan, pemeliharaan dan liburan, output
yang diharapkan adalah sekitar 5 juta kg per tahun. Setiap tanaman dioperasikan
pada 24 jam per hari. Biaya bahan baku kurang lebih sama di setiap lokasi, kecuali
tenaga kerja biaya, biaya tenaga kerja umum, pajak daerah dan biaya energi
memang bervariasi. Namun, yang perbedaan biaya antara tanaman kurang dari
perbedaan input biaya. Sebagian karena produktivitas yang lebih tinggi di Hamburg
dan Chicago tanaman, dan sebagian karena ketiga garis Teesside relatif tua dan
rawan untuk rusak.

Pasar DS F.
Potensi pertumbuhan volume terbesar di Timur Jauh pasar , terutama Asia Tenggara,
dan paling sedikit di Inggris. Potensi pertumbuhan pendapatan, Namun ,
kemungkinan besar menjadi yang terbesar di benua Eropa dan Amerika Serikat.
Istilah dari penjualan sektor pasar , baik pakaian industri dan domestik tumbuh hanya
dengan lambat untuk DSF, sementara penjualan perusahaan ke pasar industri umum
telah tumbuh praktis tidak ada pada tahun 1990 menjadi sekitar 13 persen dari
penjualan pada tahun 2004 dan kemungkinan besaruntuk tumbuh lebih jauh dalam
lima tahun ke depan, terutama di AS. Termal dan listrik pasar isolasi , setelah
pertumbuhan pesat di awal tahun 2000-an, tumbuh hanya perlahan-lahan yang dua
tahun terakhir. 'Kami berdagang di dua jenis pasar yang sangat berbeda. Pakaian,
baik industri maupun rumah tangga, adalah relatif dapat diprediksi, dan kami
ditetapkan pemasok dengan pangsa yang relatif besar sangat pasar kecil . Pasar
industri dan isolasi, bagaimanapun, jauh lebih besar dengan sendirinya dan kami
hanya memiliki sebagian kecil. Di pasar pakaian kita bersaing, biasanya soal
harga, terhadap produk yang sangat mirip. Di pasar lain kami bersaing dengan
seluruh jajaran dari bahan yang berbeda, biasanya pada kinerja produk dan
fleksibilitas pasokan. '
(Tim Williams, Wakil Presiden Pemasaran)

Menciptakan kemampuan Britlon

Produk Britlon dan Britlene tidak dapat diproduksi di baris yang sama. Pada awal
pengembangan Britlon, DSF telah mendekati Alpen perusahaan konstruksi pabrik
kimia internasional, untuk bantuan pada pabrik skala besar desain unit baru.
Bersama-sama mereka memproduksi dan menguji desain yang dapat diterima untuk
jalur baru dan telah mengeksplorasi metode konstruksi yang berbeda. Intinya ada
dua cara memperoleh kapasitas Britlon : DSF dapat mengubah jalur berbasis
Britlene lama , atau itu dapat membuat jalur yang sama sekali baru. Untuk konversi,
unit polimer baru perlu dibangun di samping jalur lama (tanpa mengganggu
produksi). Setelah selesai itu akan terhubung ke unit ekstrusi, yang dengan
sendirinya hanya membutuhkan konversi kecil.
Alpen dulu mengutip waktu tunggu dua tahun baik untuk pembangunan jalur Britlon
baru atau untuk mengubah pabrik Britlene lama menjadi produksi Britlon. Meskipun
waktu tunggu untuk membangun jalur baru sama dengan untuk konversi, file biaya
modal yang terakhir lebih rendah.

Fokus atau fleksibilitas?

Liam Flaherty, Wakil Presiden Operasi, yang berbasis di Teesside, sangat tertarik
untuk melakukannya memanfaatkan peluang yang diberikan oleh pengenalan
kisaran Britlon. Di khususnya , dia ingin menghindari berkonsentrasi secara eksklusif
pada masalah yang ditimbulkan di jangka pendek dengan pengenalan kapasitas
Britlon baru .
'Saya tahu bahwa menjalankan strategi perluasan kapasitas yang tepat harus
menjadi prioritas. Itu adalah jurusan untuk program investasi perusahaan dan kita
harus tetap mengontrol secara ketat cara baru kapasitas terpasang. Namun, kami
juga menetapkan struktur operasi perusahaan untuk jangka panjang. Akibatnya kita
bergerak, untuk pertama kalinya, menjadi “produk dua range ”. Ini memberi kami
berbagai macam masalah yang belum kami hadapi sebelumnya atau kami telah
menghindari konfrontasi. '
(Liam Flaherty, Wakil Presiden Operasi)
Liam telah mengidentifikasi apa yang dianggap sebagai beberapa pertanyaan kunci
dalam sebuah laporan kepada Paul Mayer. Ini adalah sebagai berikut:
· Haruskah setiap situs menghasilkan kedua rangkaian produk tersebut, atau
haruskah kami mencoba dan mengembangkannya ' Pusat Keahlian' untuk
dua rangkaian produk?
· Meskipun ketiga situs tersebut menghasilkan kedua rentang produk,
masing-masing situs harus mengkhususkan diri pada satu bagian dari setiap
rangkaian produk?
· Bagaimana kami dapat memastikan bahwa semua situs memahami
kontribusinya terhadap perusahaan kemampuan operasi secara
keseluruhan?
Dengan kata lain, harus keputusan operasi strategis masih dibuat di pusat atau
haruskah kita mengizinkan setiap situs memiliki otonomi tertentu
mengembangkan strategi mereka sendiri untuk pasar atau rangkaian produk
mereka?
· Dalam jangka panjang haruskah kita memberikan situs yang berbeda peran
yang berbeda dalam mengembangkan situs kita kemampuan operasi secara
keseluruhan?
Misalnya, Chicago telah menunjukkan antusiasme tertentu dan menikmati
beberapa keberhasilan) dalam meningkatkan produktivitas dan fleksibilitas di
garisnya. Ini telah dilakukan terutama melalui serangkaian teknologi tambahan
perbaikan proses. Karena itu, harus itu diberi tanggung jawab untuk perbaikan
proses , meskipun secara tradisional tanggung jawab ini telah terlihat sebagai
bagian dari sumber daya teknis pusat di Teesside?
· Mengikuti dari poin terakhir ini, apa yang seharusnya menjadi peran dari
pusat teknologi kita sumber daya?
Di masa lalu, pemahaman tentang praktik penerapan sangat baik modifikasi
pada teknologi yang ada dengan cara 'top-down'. Namun, itu telah kurang
pandai memotivasi dan melatih operasi pabrik tingkat orang-orang di tiga situs
untuk bertanggung jawab pada diri mereka sendiri untuk perbaikan.
· Bagaimana kita bisa menghubungkan kemampuan teknologi / operasi kita
dengan penjualan dan pemasaran? Sejauh ini kami telah berkembang pesat
dengan mendorong teknologi baru kami yang pasar, tetapi ini tidak mungkin
untuk menjadi sukses di masa depan. Meskipun Britlon kinerja yang
ditingkatkan akan memberikan dorongan besar pada penjualan, semakin
kecil modifikasi produk yang akan memberi kami bisnis ekstra. Saya yakin
akan ada beberapa terobosan teknologi besar di masa depan. Tapi kita tidak
bisa menunggu ini datang melalui setiap beberapa tahun.

Kelompok kerja kapasitas

 Pada musim gugur tahun 2004 Paul Mayer membentuk kelompok kerja kapasitas
untuk mempertimbangkan pengenalan rangkaian produk baru dan semua
implikasinya. Namun, dia berhasil beberapa batasan tentang apa yang akan
dilakukan perusahaan.

B. Analisis SWOT
Strenght
1. Delta Synthetic Fiber memiliki spesifikasi pada produk yang dihasilkan oleh
perusahaan
2. Citra perusahaan yang baik, menurut pihak manajemen perusahaan,
citra perusahaan di mata konsumen baik. Delta Synthetic Fiber
merupakan salah satu unit usaha di lingkungan internal dan eksternal.
Oleh karena itu, dukungan prospek pasar merupakan salah satu langkah
awal yang baik bagi Delta Synthetic Fiber dalam mengelola dan
mengembangkan usahanya. Selain itu citra perusahaan di lingkungan
eksternal, seperti masyarakat sekitar menunjukkan citra yang
baik karena Delta Synthetic Fiber mampu mengelola limbah dengan
baik, membuka lapangan kerja untuk masyarakat sekitar.
3. Produk yang berkualitas, menurut pihak manajemen perusahaan, konsumen
yang membeli produk tekstil perusahaan menyatakan bahwa produk yang
dibeli memiliki kualitas yang tinggi. Hal ini dapat dilihat dari konsumen
bisnis yang menjadi target perusahaan, yaitu konsumen bisnis jasa
perhotelan yang sebagian besar hotel bintang 4 dan 5, restoran, jasa
penerbangan, dan rumah sakit, dimana konsumen tersebut
menuntut produk yang berkualitas sesuai dengan standar industri
yang dijalankannya.
4. Perusahaan melakukan distribusi produk sendiri untuk konsumen yang
berada di dalam negeri dengan menggunakan angkutan sendiri yang
berupa truk ukuran besar.
5. Menjaga hubungan yang baik dengan departemen lain dalam perusahaan.
Dalam hal ini Departemen Pemasaran berhubungan dengan Departemen
Produksi dalam hal pembuatan produk agar produk
dibuat sesuai dengan pesanan dan selesai tepat waktu.
6. Perusahaan melayani sistem online melalui internet dalam
penjualan produknya. Hal ini dilakukan untuk memudahkan konsumen
dalam proses pemesanan produk.
Weakness
1. Biaya produktivitas pada masing masing unit perusahaan tinggi
2. Penggunaan strategi fokus yang menyebabkan perusahaan sulit dalam
mengembangkan produk
3. Karyawan kurang memiliki keterampilan lebih karena terbiasa memproduksi
satu jenis barang saja.
4. Target pasar yang dimiliki Delta Synthetic Fiber relatif terbatas. Hal
ini terlihat dari target pasar perusahaan, yaitu hanya khusus
melayani konsumen bisnis.
5. Tingkat peralihan yang tinggi dalam angkatan kerja - dibandingkan dengan
organisasi lain di industri Delta memiliki tingkat peralihan yang lebih tinggi dan
 harus mengeluarkan lebih banyak uang dibandingkan dengan pesaingnya
untuk pelatihan dan pengembangan karyawan.
6. Harga yang berfluktuasi atau mudah berubah disebabkan karena
harga yang ditetapkan perusahaan ditentukan berdasarkan biaya produksi.
7. karena mempunyai 3 tempat pabrik produksi, menyebabkan kurangnya
sistem komunikasi yang evektif

8. (Gawekne kata katane dong : intine karena dia punya 3 pabrik produksi di
negara beda beda, jadi komunikasine kurang efektif ngono)
9. Garapen kabeh Annisa yo :)
10. WEGAH
11. 500K MANGKAT TP
12. NGAKAKA LAGI BACA
Opportunity
1. Dapat memodernisasi proses dengan teknologi terbaru
2. Melakukan ekspansi pasar ke negara di Asia
3. Pertumbuhan pendapatan perusahaan kemungkinan besar akan menjadi yang
terbesar di benua Eropa dan AS
4. Pelanggan baru dari saluran online - Selama beberapa tahun terakhir, perusahaan
telah menginvestasikan sejumlah besar uang ke platform online. Investasi ini telah
membuka saluran penjualan baru untuk Delta. Dalam beberapa tahun ke depan,
perusahaan dapat memanfaatkan peluang ini dengan mengenal pelanggannya lebih
baik dan melayani kebutuhan mereka menggunakan analitik data besar.
5. Jumlah penduduk di dunia setiap tahunnya mengalami kenaikan yang relatif
tinggi. Kenaikan jumlah penduduk di dunia dapat memberikan peluang pasar
bagi perusahaan sehingga dapat meningkatkan penjualan
6.
Ancaman
1. Bahan baku yang meningkat dapat menjadi ancaman bagi profitabilitas Delta.
2. Perusahaan dapat menghadapi tuntutan hukum di berbagai pasar yang diberikan -
hukum yang berbeda dan fluktuasi berkelanjutan terkait standar produk di pasar
tersebut.