Machine Translated by Google

http://afr.sciedupress.com Riset Akuntansi dan Keuangan Penerbangan. 7, Tidak. 2; 2018

Manajemen Berbasis Aktivitas (ABM) dan Desain Sistem Kontrol

Leslie Kren1
1
Sekolah Bisnis Lubar, Universitas Wisconsin-Milwaukee, Milwaukee, WI 53201, AS

Korespondensi: Leslie Kren, Sekolah Bisnis Lubar, Universitas Wisconsin-Milwaukee, Milwaukee, WI 53201,
rusa

Diterima: 4 Januari 2018 Diterima: 23 Januari 2018 Diterbitkan Online: 26 Januari 2018

doi:10.5430/afr.v7n2p61 URL: https://doi.org/10.5430/afr.v7n2p61

Abstrak

Makalah ini memberikan pembahasan pilihan desain sistem kontrol di bawah sistem Manajemen Berbasis Aktivitas (ABM). Biaya dan
manfaat pengendalian di bawah ABM dibandingkan dengan yang di bawah kendali objektif berdasarkan hasil atau hasil. Pada dasarnya,
kontrol yang efektif di bawah ABM bergantung pada informasi yang tersedia kepada atasan tentang kinerja bawahan. Kemanjuran ABM
sebagai alat kontrol tergantung pada pemahaman pilihan yang tersedia bagi manajer dan tindakan selanjutnya yang mereka ikuti untuk
memenuhi tujuan ABM. Dengan demikian, ABM membutuhkan investasi dalam kemampuan sistem informasi yang canggih dan struktur
organisasi yang lebih datar untuk pemantauan yang efektif atas pilihan dan keputusan manajer.

Kata kunci: Sistem pengendalian, Evaluasi kinerja, Activity based costing

1. Perkenalan

Biaya berdasarkan aktivitas (ABC) biasanya dipandang sebagai mekanisme untuk estimasi biaya keluaran. Perpanjangan dari ABC
adalah manajemen berbasis aktivitas (ABM), yang merupakan proses penggunaan aktivitas untuk meningkatkan efisiensi proses (Cooper
dan Kaplan, 1992). Dengan demikian, ABM memberikan tujuan dan target untuk manajer di bidang-bidang seperti penghapusan atau
pengurangan aktivitas yang tidak bernilai tambah, meningkatkan throughput, dan efisiensi proses. Sasaran dan target ini merupakan
dimensi penting dari kinerja manajemen. Sasaran dan target ABM mengukur kualitas keputusan manajemen (terwujud dalam berbagai
aktivitas ABM) untuk mencapai hasil yang diinginkan. Sasaran dan target ABM tidak terbatas pada manajer produksi. Hampir semua
manajer unit bisnis strategis dalam suatu organisasi berkontribusi pada tujuan ABM.

Sebuah sistem pengendalian manajemen (MCS) mencakup sistem dan prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan untuk memastikan
manajer bekerja menuju tujuan yang diharapkan (Miller, 2006). Sistem kontrol dimaksudkan untuk memastikan bahwa manajer unit bisnis
menetapkan dan mengikuti kebijakan yang sesuai di bidang tanggung jawab mereka.

Tujuan dari makalah ini untuk membahas pilihan desain MCS dan pengorbanan untuk penggunaan ABM yang efektif untuk evaluasi
kinerja. Makalah ini tidak dimaksudkan sebagai resep prosedur untuk mengkonfigurasi dan mengoperasikan sistem ABM.
Sebaliknya, tujuannya adalah untuk menggambarkan atribut MCS untuk penggunaan ABM yang efektif setelah ditetapkan. Menggunakan
perspektif teori keagenan, kesimpulan normatif adalah bahwa kemampuan sistem informasi organisasi menentukan efektivitas MCS di
bawah ABM.

2. Pilihan Desain MCS

Pada ekstremnya, MCS dapat difokuskan pada metrik kinerja objektif atau subjektif. Sementara sebagian besar organisasi tidak mungkin
berada di ujung absolut dari kontinum objektif-subjektif, adalah berguna untuk mempertimbangkan kasus kutub untuk menggambarkan
pilihan desain MCS.

Dalam MCS objektif, metrik kinerja didasarkan pada hasil objektif, seperti pendapatan, laba atas investasi (ROI), pendapatan residual,
atau nilai tambah ekonomi (EVA). Evaluasi kinerja subjektif, sebaliknya, didasarkan pada evaluasi kemampuan manajer untuk mengambil
tindakan yang tepat dan membuat keputusan yang diperlukan untuk memenuhi tujuan dan target tertentu yang diharapkan dapat
menambah nilai bagi organisasi. Tujuan dan target tersebut ditentukan di bawah ABM dan manajer bertanggung jawab atas kualitas
keputusan mereka untuk mencapai tujuan dan target ABM yang diinginkan. Evaluasi di bawah ABM tentu subjektif karena kualitas
tindakan manajer untuk mencapai beberapa tujuan ABM harus dievaluasi.

Sebuah MCS berfokus pada hasil yang objektif mengarah pada penghematan biaya informasi yang signifikan bagi organisasi karena
sedikit informasi yang dibutuhkan oleh atasan untuk mengevaluasi kinerja bawahan (Kren, 1992). Karena atasan hanya diminta untuk
mengevaluasi hasil, mereka hanya memiliki sedikit kebutuhan untuk mengevaluasi pilihan dan keputusan yang tersedia yang dibuat oleh

Diterbitkan oleh Sciedu Press 61 ISSN 1927-5986 E-ISSN 1927-5994

Machine Translated by Google

http://afr.sciedupress.com Riset Akuntansi dan Keuangan Penerbangan. 7, Tidak. 2; 2018

manajer bawahan. Entah hasil tercapai dan imbalan diberikan, atau tidak dan imbalan ditahan. Penghematan yang signifikan dalam
pelaporan sistem informasi dapat diperoleh karena sistem informasi yang kompleks dan canggih tidak diperlukan. Penghematan
biaya informasi tambahan dapat diperoleh karena hierarki pelaporan yang lebih curam layak dilakukan karena atasan hanya perlu
mengamati hasil dan tidak perlu menginvestasikan waktu untuk mengevaluasi kualitas keputusan.

Akhirnya, biaya politik MCS berkurang karena atasan dapat dengan mudah membenarkan keputusan evaluasi kepada pengamat
eksternal dengan argumen yang masuk akal bahwa penghargaan hanya ditawarkan ketika hasil tercapai. Untuk evaluasi tingkat
eksekutif, khususnya, di mana evaluasi harus dapat dipertahankan oleh pemegang saham, menghindari biaya politik dapat menjadi
manfaat penting dari MCS yang objektif. Banyak manajer juga lebih memilih evaluasi objektif untuk menghindari keterlibatan tatap
muka yang terkadang menyusahkan dengan bawahan untuk menjelaskan defisit kinerja yang diperlukan dalam evaluasi subjektif.
Sedikit pembenaran keputusan evaluasi diperlukan karena alasan untuk tidak terkendali atau tidak terduga
faktor tidak relevan dalam evaluasi objektif.

Namun, seperti yang dikemukakan oleh Fletcher dan Smith (2004), ukuran kinerja di bawah tujuan, MCS berbasis hasil tidak dapat
menentukan proses yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan karena mereka tidak mengidentifikasi tindakan yang
menambah nilai perusahaan. Demikian pula, Dodd dan Johns (1999) mencatat bahwa ukuran tindakan dan keputusan yang
meningkatkan nilai sama sekali tidak tersedia ketika sistem informasi MCS dirancang untuk fokus pada hasil yang objektif. Akibatnya,
manajer yang mementingkan diri sendiri memiliki informasi pribadi (tidak tersedia untuk atasan mereka) membuat sulit bagi atasan
untuk menentukan pilihan manajer dan pilihan apa yang mereka ikuti (Kren 1992). Penting untuk dicatat bahwa metrik kinerja berbasis
hasil hanyalah proksi untuk tujuan akhir peningkatan nilai perusahaan, sehingga bahkan jika metrik kinerja hasil yang diharapkan
tercapai, atasan tidak dapat memastikan apakah opsi yang lebih baik tersedia dan apakah peningkatan yang lebih besar dalam nilai
perusahaan bisa saja diperoleh (Agrawal dan Mandelker 1987).
Karena tindakan manajer tidak dapat diamati, MCS objektif yang terfokus secara ketat pada hasil juga mengalami masalah moral
hazard karena manajer yang sangat efektif tidak dapat dibedakan dari manajer yang kurang mampu tetapi beruntung.
yang berhasil menangani efek lingkungan yang tak terduga (Kerr dan Kren 1992).

Biaya yang paling meresahkan dari tujuan, berbasis hasil, MCS terkait dengan risiko hasil yang ditransfer ke manajer
(Brewer dkk 1999). Manajer secara inheren menghindari risiko karena mereka tidak dapat mendiversifikasi risiko spesifik perusahaan
ke sumber daya manusia mereka. Pemilik, sebaliknya, dapat mendiversifikasi risiko perusahaan di seluruh portofolio investasi mereka
dan atasan dapat mendiversifikasi risiko kinerja di beberapa bawahan (Amihud dan Lev, 1981). Jadi, karena bahkan manajer yang
efektif pun mungkin gagal untuk mencapai tujuan yang objektif ketika dihadapkan dengan lingkungan yang tidak terduga, mereka
lebih mungkin untuk menghindari pilihan yang berisiko. Selain itu, karena peluang seperti itu biasanya merupakan informasi pribadi,
tidak tersedia untuk atasan, manajer tidak mungkin mengungkapkan peluang imbalan yang tinggi kepada atasan bahkan jika peluang
tersebut memberikan potensi untuk meningkatkan nilai perusahaan (Berger dan Ofek 1995).

Berbeda dengan MCS berdasarkan hasil objektif, MCS di bawah metrik kinerja ABM harus berbeda secara mendasar. Metrik kinerja
ABM membutuhkan atasan untuk mengevaluasi upaya manajer untuk beberapa
tujuan ABM. Jadi, di bawah ABM, atasan harus mengamati upaya dan keterampilan manajer di berbagai dimensi kinerja saat mereka
melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan ABM. Mengingat berbagai dimensi kinerja, fokus penghargaan menjadi
upaya dan keterampilan manajer daripada hasil yang benar-benar objektif.

ABM menyediakan mekanisme untuk memantau pengambilan keputusan manajer saat manajer melanjutkan keputusan untuk
memenuhi tujuan ABM mereka. Teori keagenan ekonomi telah mengusulkan bahwa MCS berdasarkan pengamatan opsi dan
keputusan manajer lebih efisien daripada penghargaan berdasarkan hasil yang objektif (Baiman 1982). Hal ini karena pengamatan
kualitas pengambilan keputusan manajer memberikan potensi untuk mengurangi efek negatif dari kepentingan pribadi.
Manajer cenderung membuat keputusan non-nilai tambah ex ante, mengetahui bahwa keputusan mereka akan terungkap, ex post.
Potensi yang lebih besar untuk menangkap informasi pribadi manajer bawahan juga mungkin terjadi di bawah ABM karena proses
evaluasi memerlukan diskusi tentang tindakan dan opsi spesifik yang diambil seiring kemajuan manajer menuju beberapa tujuan
ABM.

Namun, memantau tindakan bawahan itu mahal. Diperlukan sistem informasi yang kompleks dan mahal yang memungkinkan tinjauan
rinci tentang kemajuan manajer bawahan menuju tujuan ABM. Selain itu, hierarki pelaporan akan lebih mahal karena atasan harus
bertanggung jawab atas lebih sedikit bawahan mengingat investasi waktu yang lebih besar diperlukan untuk evaluasi subjektif (Silk
1998; Naro dan Travaille 2001).

MCS subjektif, ketika didasarkan pada ABM, juga dapat mempersulit untuk mempertahankan evaluasi subjektif kepada pengamat
internal atau eksternal, meningkatkan biaya politik MCS subjektif di bawah ABM (Gibbs et al 2004). Argumen yang mudah dipercaya
bahwa hasil menentukan imbalan tidak lagi tersedia.

Diterbitkan oleh Sciedu Press 62 ISSN 1927-5986 E-ISSN 1927-5994

Machine Translated by Google

http://afr.sciedupress.com Riset Akuntansi dan Keuangan Penerbangan. 7, Tidak. 2; 2018

Kemampuan untuk memenuhi dan melampaui target ABM merupakan metrik kinerja yang penting bagi para manajer. Namun, tidak
seperti tujuan berbasis hasil, seperti pendapatan, ROI, EVA, atau pendapatan residual, yang berfokus pada hasil atau hasil, keberhasilan
di bawah ABM diukur dengan efektivitas manajer dalam mencapai tujuan ABM. Dengan demikian, keberhasilan mencapai tujuan ABM
dapat dicapai tanpa harus memperoleh hasil yang diinginkan. Tujuan mewakili tindakan yang mungkin mengarah pada hasil yang
diinginkan. Namun, bahkan ketika manajer berhasil menyelesaikan tujuan ABM, hasil yang diinginkan mungkin tidak tercapai.

Hal ini menunjukkan kelemahan penting dari evaluasi kinerja di bawah ABM. Bagaimana seharusnya penghargaan ditawarkan jika
tujuan ABM terpenuhi tetapi hasil yang diinginkan tidak tercapai? Misalnya, katakanlah seorang manajer produksi menyelesaikan suatu
Tujuan ABM untuk meningkatkan throughput. Namun, kenaikan penjualan dan harga saham selanjutnya tergantung pada kemampuan
perusahaan untuk meningkatkan penjualan dan penetrasi pasar. Jika yang terakhir tidak terjadi, apakah manajer produksi harus diberi
penghargaan atas pencapaian tujuan?

Kelemahan ABM lainnya berkaitan dengan kekakuan tujuan ABM. Pencapaian tujuan seringkali membutuhkan tindakan jangka panjang.
Meningkatkan hasil produksi, misalnya, mungkin memerlukan penugasan ulang kepada bawahan atau menyewa konsultan. Tindakan
tersebut tidak mudah dibalik, sehingga menyulitkan atasan untuk mengubah insentif berdasarkan tujuan ABM.
3. Kesimpulan

Untuk MCS yang efektif di bawah ABM, organisasi harus melakukan investasi yang signifikan untuk menyediakan informasi
infrastruktur sistem yang diperlukan untuk pemantauan yang efektif atas tindakan dan keputusan manajer bawahan saat mereka maju
menuju berbagai tujuan dan sasaran ABM. Biaya informasi terkait adalah kebutuhan untuk menyediakan struktur hierarki yang
memungkinkan waktu yang dibutuhkan atasan untuk mendiskusikan tindakan dan keputusan manajer. Hal ini mungkin mengharuskan
atasan bertanggung jawab atas bawahan yang lebih sedikit. Biaya informasi ini dapat dihindari di bawah MCS objektif yang berfokus
secara ketat pada ukuran hasil seperti pendapatan, ROI, pendapatan residual, atau EVA. Dengan demikian, sedikit keputusan informasi
yang relevan diperlukan untuk mengevaluasi bawahan dan pengurangan dalam hierarki otoritas layak dilakukan karena hanya hasil
yang relevan dalam keputusan evaluasi.

MCS berdasarkan ABM juga akan mengharuskan organisasi untuk mengeluarkan biaya politik yang lebih besar karena kontrol subjektif
membuat lebih sulit untuk membenarkan evaluasi subjektif yang tampaknya idiosinkratik. Biaya politik di bawah kendali objektif lebih
rendah karena imbalan mengikuti secara ketat dari hasil.

Manfaat yang signifikan, dan mungkin yang paling penting, bagi MCS di bawah ABM adalah pengurangan transfer risiko kepada manajer
karena evaluasi difokuskan pada upaya untuk mencapai beberapa tujuan ABM daripada hanya pada hasil. Dengan risiko kinerja yang
lebih rendah, organisasi dapat mengurangi perilaku hati-hati manajer yang menghindari risiko dan menangkap peluang tambahan yang
berisiko, tetapi bernilai tinggi (Dodd dan Johns, 1999; Johnson dan Kaplan, 1987).

Terakhir, MCS di bawah ABM paling cocok untuk industri yang stabil di mana tujuan dan target cenderung tidak berubah. Tujuan ABM
cenderung kaku dan sulit diubah karena manajer biasanya diharuskan melakukan investasi jangka panjang dalam personel dan sumber
daya untuk mencapainya.
Referensi

Agrawal, A., & Mandelker GN (1987). Insentif manajerial dan keputusan investasi dan pembiayaan perusahaan.
Jurnal Keuangan, 42, 823-837. https://doi.org/10.1111/j.1540-6261.1987.tb03914.x
Amihud, Y. & B. Lev. (1981). Pengurangan risiko sebagai motif manajerial untuk merger konglomerat. Bell Journal of
Ekonomi, 12 (Musim Gugur), 605. https://doi.org/10.2307/3003575

Baiman, S. (1982). Badan penelitian dalam akuntansi manajerial: survei. Jurnal Sastra Akuntansi, 1,
154-213.

Berger, PG, & Ofek E. (1995). Efek diversifikasi pada nilai perusahaan. Jurnal Ekonomi Keuangan, 37, 39-65.
https://doi.org/10.1016/0304-405X(94)00798-6

Brewer, PC, Chandra, G., & Hock CA (1999). Nilai Tambah Ekonomi (EVA): Kegunaan dan Keterbatasannya. SAM
Jurnal Manajemen Lanjutan, 64(2), 4-77.

Cooper R. & Kaplan, RS (1992) Sistem berbasis aktivitas: Mengukur biaya penggunaan sumber daya. Akuntansi
Cakrawala, 1-13.

Dodd, JL, & Johns, J. (1999). EVA dipertimbangkan kembali. Tinjauan Bisnis dan Ekonomi, 45(3), 13-18.

Fletcher HD & Smith, DB (2004). Managing for Value: Mengembangkan Sistem Pengukuran Kinerja yang Mengintegrasikan Economic
Value Added dan Balanced Scorecard untuk Perencanaan Strategis. Jurnal Strategi Bisnis, 21(1), 1-17.

Diterbitkan oleh Sciedu Press 63 ISSN 1927-5986 E-ISSN 1927-5994

Machine Translated by Google

http://afr.sciedupress.com Riset Akuntansi dan Keuangan Penerbangan. 7, Tidak. 2; 2018

Gibbs, M., Pedagang, KA, Van der Stede, WA, & Vargus, ME (2004). Determinan dan efek subjektivitas dalam insentif.
Tinjauan Akuntansi, 79(2), 409–436. https://doi.org/10.2308/accr.2004.79.2.409
Johnson, HT, & Kaplan, RS (1987). Relevansi Hilang: Kebangkitan dan Kejatuhan Akuntansi Manajemen. Pers Sekolah
Bisnis Harvard, Boston, Massachusetts.
Kerr, JL, & Kren, L. (1992). Pengaruh pemantauan keputusan relatif pada kompensasi kepala eksekutif. Akademi
Jurnal Manajemen, 35(2), 370-397. https://doi.org/10.2307/256378
Kren, L. (1992). Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial: Dampak Informasi dan
Volatilitas Lingkungan. Tinjauan Akuntansi, 67(3), 511.
Kren, L., & Kerr, JL (1993). Pengaruh Pemantauan Perilaku dan Ketidakpastian terhadap Penggunaan Kompensasi
Kontingen Kinerja. Akuntansi dan Riset Bisnis, 23 (Musim Semi), 159.
https://doi.org/10.1080/00014788.1993.9729873
Miller, JA (2006). Nilai model proses manajemen strategis. Manajemen Biaya, 20(5).
Naro, G., & Travaille, D. (2001). Peran Balanced Scorecard dalam Perumusan dan Pengendalian Penelitian Jurnal
Proses. dari TerapanStrategis, 212-233.
https://doi.org/ Akuntansi 12(3),
10.1108/09675421111187674
Sutra, S. (1998). Mengotomatiskan Balanced Scorecard. Akuntansi Manajemen, 79(11), 38-44.
Zeller, S. (2004). Kinerja membayar bahaya. Eksekutif Pemerintah, 36(2), 46.

Diterbitkan oleh Sciedu Press 64 ISSN 1927-5986 E-ISSN 1927-5994