MAKALAH MANAJEMEN BIAYA

"PENGUKURAN KINERJA STRATEGIS : PUSAT INVESTASI DAN

KOMPENSASI MANAJEMEN, ANALISIS BISNIS, DAN PENILAIAN BISNIS"

DOSEN PENGAMPUH : APOLINARIS S. AWOTKAI,SE.,MM

DISUSUN OLEH :
YOSEPHUS Y SYARANAMUAL 202061201108
TATA DWI CHITRA 202061201011

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUSAMUS
MERAUKE
2022

0
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberi kita nafas
kehidupan hingga sekarang. Tidak lupa kami mengucapkan banyak terimah kasih
kepada teman-teman serta bapa dosen Apolinaris S. Awotkai,SE,.MM yang telah
memberi kami waktu dalam menyelesaiakan tugas makalah yang diberikan kepada
kami.
Semoga makalah yang kami buat ini dapat bermanfaat bagi bapa dosen
pengampuh serta teman- teman semua, kami juga tidak lupa untuk meminta maaf jika
ada salah kata atau pengetikan pada makalah ini kami mohon maaf lagi. Sekian dan
terimah kasih banyak.

Merauke, 11 November 2022

Penyusun

Kelompok 7

1
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL....................0
KATA PENGANTAR...................1
DAFTAR ISI.................................2
BAB I PENDAHULUAN........................3
 Latar Belakang..............3
 Rumusan Masalah.........3
 Tujuan Masalah..............3
BAB II PEMBAHASAN......................4
A. Pengukuran Manajemen Strategis : Pusat Investasi..........4-22
B. Kompensasi Manajemen, Analisis Bisnis, Dan Penilaian Bisnis.........22-28
BAB III KESIMPULAN.........29
DAFTAR PUSTAKA.........30

2
 BAB I
PENDAHULUAN

 Latar belakang
a. Pengukuran Manajemen Strategis : Pusat Investasi
Pengukuran kinerja-performance measurement (atau biasa disebut juga
evaluasi kinerja-performance evaluation) adalah proses dimana manajer pada
seluruh tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang
diberikandalam perusahaan serta menentukan apakah kinerja tersebut sasuai
dengan criteria yang telah dibuat sebelumnya sebgaimana yang tercantum
dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan.

b. Kompensasi Manajemen, Analisis Bisnis, Dan Penilaian Bisnis

Merekrut, memotivasi, memberi penghargaan, dan mempertahankan
manajer yang efektif sangat penting untuk kesuksesan dari semua perusahaan.
Rencana kompensasi manajemen yang efektif adalah bagian penting dan
integral penentuan keunggulan kompetitif strategis dan merupakan
keprihatinan penting akuntan manajemen.
 Rumusan Masalah
1. Bagaimana kita dapat memahami tentang Pengukuran Manajemen Strategi
sebagai pusat investasi!
2. Bagaimana kita dapat memempelajari tentang Kompensasi Manajemen,
Analisis Bisnis, Dan Penilaian Bisnis!
 Tujuan Masalah
Agar para penulis dan pembaca dapat memahami tentang materi "Pengukuran
Manajemen Strategi : Pusat Investasi Dan Kompensasi Manajemen, Analisis
Bisnis, Dan Penilaian Bisnis.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

A. PENGUKURAN KINERJA STRATEGIS : PUSAT INVESTASI

 Pengukuran Dan Pengendalian Kinerja

Pengukuran kinerja-performance measurement (atau biasa disebu juga

evaluasikinerja performance evaluation) adalah proses dimana manajer pada
seluruh tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang
diberikandalam perusahaan serta menentukan apakah kinerja tersebut sasuai
dengan criteria yang telah dibuat sebelumnya sebgaimana yang tercantum
dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan.
kinerja dievaluasi berdasarkan berbagai tingkat dalam perusahaan:
manajemen puncak, manajemen mengengah, serta karyawan produksi dan
karyawan penjualan. Pada pengerjaannya, kinerja dari seorang supervisor
produksi pada tingkat operasi dievaluasi oleh manajer pabrik, yang pada
gilirannya manajer pabrik tersebut dievaluasi oleh eksekutif ditingkat
manajemen.
Kendali manajemen (management control) diartikan sebagai evaluasi
terhadap kinerja para manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh
manajer pada tingkat yang lebih tinggi. Kendali operasional (operation control)
berarti evaluasi terhadap karyawan pada tingkat operasi oleh manajer pada
tingkat menengah.
1. Kendali Operasional versus Kendali Menajemen
Berbeda dengan pengendalian operasional yang berfokus pada ukuran
kinarja jangka pendek yang lebih rinci, kendali manajemen berfokus pada
manajer pada tingkat yang lebih tinggi dan isu-isu strategis jangka panjang.
Kendali operasional memiliki pendekatan manajemen berdasarkan
pengecualian (management-by-exception); artinya, pengendalian ini
menentukan unit-unit atau individu-individu yang kineranya tidak sesuai

4
dengan yang diharapkan, sehingga masalah tersebut dapat segera diperbaiki.
Sebaliknya, kendali manajemen lebih konsisten dengan pendekatan
manajemen berdasarkan tujuan (management-by-objectives), di mana tujuan
jangka panjang, seperti pertumbuhan dan profitabilitas, ditentukan dan
kinerja diukur secara periodic berdasarkan tujuan-tujuan ini.
2. Tujuan dari Kendali Manajemen

Pada pendekatan manaejemen berdasrkan tujuan, manajemen puncak

memebebankan serangkaian tanggung jawab keapada setiap manajer tingkat
menengah. Sifat dari tanggung jawab ini, dan oleh karena itu sifat dari tujuan
manajemen puncak, bergantung pada bidang fungsional yang terlibat
(operasi,pemasaran) dan pada lingkup kewenangan dari manajer tingkat
menengah tersebut (lingkup sumber daya yang ada dalam kendali manajer
tersebut).
Bidang-bidang pertanggung jawaban ini sering disebut sebagai unit
bisnis strategis. Konsep unit bisnis strategis khususnya beguna untuk
perusahaan yang terdiversifikasi yang mebutuhkanukuran-ukuran kinerja
untuk merasionalisasikan dan mengelola unit-unit bisnis yang berbeda.
General Electric Company(GE) dikenal luas sebagai perintis konsep ini
Unit bisnis stategis (strategicbusinessunit-SBU) terdiri atas
seperangkat aktivitas operasi yang dikendalikan yang menjadi wilayah
tanggung jawab manajer. Pada umunya, para manajer mempunyai hak
otonomi untuk membuat keputuasan serta mengelola sumber daya manusia
dan fisik pada sebuah SBU. Pada peaktiknya, terdapat berbagai macam istilah
yang digunakan untuk unit bisnis, pusat, divisi, atau hanya unit. Untuk
konsistensi pada teksini, kita akan menggunakan konsep dari SBU ketika
merujuk pada pengukuran kinerja strategis pada pengertian umum, dan istilah
pusat ketika merujuk pada empat tipe SBU yang dibahas dalam bab ini dan
dalam bab sebagai berkut: pusat biaya, pusat laba, pusat penghasilan, dan
pusat investasi.

5
 Tujuan dari kendali manajemen adalah untuk :
1. Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat tinggi
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak.
2. Memberikan insentif yang tepat kepada manajer untuk membuat
keputusan yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan
manajemen puncak, yang mana untuk menyejajarkan upaya para
manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan.
3. Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer
atasupaya dan keahlian serta efektivitas mereka dalam mengambil
keputusan.
Mekanisme umum untuk mencapai berbagai tujuan ini adalah dengan
mengembangkan sebuah kontrak kerja (employment contract) antara manajer
dan manajemn puncak yang mencakup setiap pin tujuan diatas.
3. Kontrak Kerja
Model ekonomi yang disebut sebagai model principal agen (principal-
agentmodel) adalah sebuah prototype berisi elemen-elemen penting yang
harus terdapat dalam kontrak untuk mecapai tujuan-tujuan yang diinginkan.
Model tersebut menunjukkan dua aspek penting dari kinerja manajer yang
memengaruhi hubungan kontrak, yaitu ketidakpastian dan ketidakmampuan
untuk mengamati.
a. Ketidakpastian
Setiap manajer beroperasi dalam suatu lingkungan yang
dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali manajer, faktor-faktor
operasi seperti kerusakan mesin yang tidak diharapkan dan tidak
dapat dicegah serta faktor-faktor seperti fluktuasi harga dan
permintaan pasar.
b. Penghindaraan Risiko
Adanya ketidakpastian dalam lingkuangan manajer memiliki arti
bahwa penting juga bagi para manajer untuk mempertibangkan

6
 toleransi atas risiko. Preferensi risiko seorang manajer penting dalam
hal kendali dan manajemen karena memiliki efek yang tidak diinginkan
pada perilaku manajer.
c. Ketidakmampuan Untuk Mengamati
Usaha dan keputusan yang dibuat oleh manajer tidak dapat
diamati oleh manajemen puncak. Para manajer pada umunya memiliki
informasi yang tidak dapat diakses oleh manajemen puncak. Karena
tindakan yang independen dan tidak dapat diamati dari manajer,
manajemen puncak hanya mampu mengamati hasil konkret dari
tindakan tersebut, bukan usaha yang menyebabkan hasil tersebut.
Hal ini dapat dipenuhi dengan memahami dan menarapkan tiga
prinsip kontrak kerja:
1) Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajer, kontrak
seharusnya mengakui bahwa faktor-faktor lain di dalam dan
luar perusahaan juga memengaruhi hasil usaha dan
kemampuan manajer.
2) Kontrak seharusnya hanya mencakup faktor-faktor yang
dikendalikan oleh manajer.
3) Karena ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk
mengamati, seorang manajer penghindar risiko tidak berada
sejajar mereka yang berada diposisi manajemen puncak.

 Desain Sistem Kendali Manajemen Untuk Evaluasi Dan Motivasi

Pengembangan sistem pengendalian manajemen meliputi identifikasi
secara jelas siapa, apa, dan kapan untuk evaluasi.Terdapat empat penerima
laporan kinerja:
I. Pemilik, direktur, atau pemegang saham perusahan;
II. Kreditor;
III. Unit-unit komunitas atau pemerintah yang dipengaruhi oleh operasi

7
 perusahaan; dan
IV. Karyawan perusahaan.

Aspek kedua pengendalian manajemen adalah apa yang sedang dievaluasi.

Pada umumnya, yang dievaluasi adalah manajer perorangan untuk menilai
efektivitas dan efisiensi kinerja manajer. Alternatifnya, fokus evaluasi adalah
SBU yang berada dibawah pengendalian manajer dengan tujuan menentukan
apakah akan memperluas atau memperkecil SBU tersebut.
Aspek ketiga kendali manajemen adalah kapan evaluasi kinerja
dilakukan.Terdapat dua pertimbangan. Pertama, evaluasi dapat dilakukan
berdasarkan input sumber daya yang digunakan manajer ataupun output dari
usaha-usaha manajer. Fokusnya adalah input apabila pengukuran output dari
usaha manajer sulit dilakukan atau sifat dan luas kendali manajer terhadap
output tidak jelas. Maka, evaluasi manajer dilakukan secara exante, yaitu,
sebelum usaha dan keputusan manajer dibuat, akibatnya, manajer bernegosiasi
dengan manajemen puncak untuk jumlah sumber daya yang diperlukan.
Pendekatan ini umum dalam organisasi jasa dan perusahaan mirlaba dimana
output sering kesulitan untuk diukur.
a) Sistem Kendali Informal
Sistem informal digunakan dalam perusahaan pada tingkat individu
maupun tingkat tim. Pada tingkat individu, kinerja karyawan dipengaruhi
oleh dorongan pribadi dan aspirasi dari masing-masing individu yang
dibawa ketempat kerja; hal ini terpisah dari adanya insentif dan pedoman
yang diberikan oleh manajemen. Motivator individu seperti itu memperjelas
adanya perbedaan kinerja antar karyawan.
Saat system informal muncul pada tingkat kelompok atau tim kerja,
norma-norma yang digunakan bersama dalam tim, seperti yang positif
untuk membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuan mutu atau
memperbaiki penjualannya, memepengaruhi kinerja orang-orang yang ada
dalam tim. Pada tingkat yang lebih luas, norma-norma pada tingkat

8
organisasi dapat mempengaruhi perilaku tim dan karyawan individu.
Sebagai contoh, beberapa perusahaan memiliki budaya komitmen
terhadap layanan pelayanan (IBM danoaritel Nordstrom); yang lain
memiliki budaya ditujukan pada mutu (Toyota,FedEx) atau inovasi
(3M,Hewlett-Packard). Akuntan manajemen harus mempertimbangkan
system-sistem informal ini agar dapat secara tepat mengembangkan
system pengendalian yang memiliki pengaruh yang diinginkan terhadap
kinerja karyawan.
b) Sistem Kendali Formal
Tiga sistem pengendalian manajemen formal yang penting pada
tingkat karyawan perseorangan adalah
 Praktik-praktik mempekerjakan karyawan,
 Kebijakan-kebijakan promosi,dan
 System pengukuran kinerja strategis
Pada masing-masing system ini, manajemen menetapkan harapan
untuk kinerja karyawan yang diinginkan. Kebijakan-kebijakan
memperkerjakan karyawan dan promosi sangat penting pada semua
perusahaan ditambah dengan system pengukuran kinerja strategis. System
pengukuran kinerja strategis merupakan metode yang paling umum untuk
mengevaluasi manajer.
Sangat minim pengetahuan mengenai system formal untuk
pengendalian manajemen pada tingkat kelompok atau tim, walaupun
penekanan pada kerja tim yang makin meningkat pada tahun-tahun
terakhir ini cenderungmenghasilkan permintaan akan system seperti itu.
Beberapa perusahaan di AS menerapkan system berbagai tanggung jawab
(strategic performance measurement) adalah system akuntansi yang
digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi manajer SBU.
Pengukuran ini digunakan pada saat tanggung jawab dapat didelegasikan
secara efektif kepada manajer SBU dan terdapat ukuran yang cukup untuk
mengevaluasi kinerja manajer tersebut. Sebelum mendesain system

9
 pengukuran kinerja strategis, para manajemen puncak menentukan kapan
pendelegasian tanggung jawab (yang disebut sebagai desentralisasi)
diinginkan.
 Pengukuran Kinerja Strategis
Pengukuran kinerjs strategis (strategic performance measurement)
adalah sistem akuntansi yang digunakan oleh manajemen puncak untuk
mengevaluasi manajer SBU. Pengukuran ini digunakan pada saat tanggung
jawab dapat didelegasikan secara efektif kepada manajer SBU dan terdapat
ukuran yang cukup untuk mengevaluasi kinerja manajer tersebut. Sebelum
mendesain system pengukuran kinerjas trategis, para manajer puncak
menentukan kapan pengdelegasian tanggung jawab (yang disebut sebagai
desentralisasi) diinginkan.
o Desentralisasi
Perusahaan dikatakan terdesentralisasi (decentralized) jika
perusahaan tersebut telah memilih untuk mendelegasikan sejumlah besar
tanggung jawab kepada manajer-manajer SBU. Sebaliknya, perusahaan
yang tersentralisasi menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada
tingkat manajemen puncak. Sebagai contoh, pada perusahaan ritel dengan
banyak took, semua keputusan penetapan harga, pembelian produk, dan
keputusan periklanan dibuat pada tingkat manajemen puncak, yaitu pada
umunya oleh eksekutif pemasaran dan eksekutif operasi tingkat puncak.
Sebaliknya, perusahaan ritelyang terdesentralisasi memperkenakan
manajer-manajer took lokalnya untuk memutuskan produk yang akan dibeli
serta jenis dan jumlah periklanan yang akan digunakan.
Manfaats trategis dari pendekatan sentralisasi adalah bahwa
manajemen puncak mempertahankan pengendalian atas fungsi-fungsi
bisnisyang penting, sehingga dapat memastikan tingkat kinerja yang
diinginkan tercapai. Selain itu, dengan keterlibatan manajemen puncak
dalam sebagai mana besar pengambilan keputusan, keahlian menajemen

10
puncak dapat dimanfaatkan secara efektif dan aktivitas-aktivitas dari
berbagai unit yang berbeda dalam perusahaan dapat dikoordinasikan
dengan efektif.
o Tipe Unit Strategis Bisnis
Terdapat empat jenis unit bisnis strategis, yaitu pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba dan pusat investasi.
Pusat biaya (cost centers) adalah SBU produksi atau pendukung
dalam perusahaan yang bertujuan menyediakan produk atau jasa bermutu
terbaik pada biaya paling rendah. Contohnya meliputi departemen
perakitan pabrik, departemen pemprosesan data, serta departemen
pengiriman dan penerimaan. Bila fokusnya adalah pada fungsi penjualan,
SBU disebut sebagai pusat pendapatan (revenue centers) dan didefinisikan
menurut lini produk atau wilayah geografis. Bila sebuah SBU menghasilkan
pendapatan dan menimbulkan sebagian besar biaya untuk menghasilkan
pendapatan ini, SBU tersebut merupakan pusat laba (profit centers).
Manajer-manajer Pusat laba bertanggung jawab atas pendapatan maupun
biaya, dan oleh karena itu, ingin mencapai suatu laba operasi yang
diinginkan. Penggunaan Pusat laba merupakan suatu penyempurnaan atas
Pusat biaya dan Pusat pendapatan dalam banyak perusahaan, karena Pusat
Laba lebih menyatukan tujuan manajer dan tujuan manajemen puncak
secara langsung untuk membuat perusahaan menguntungkan.
Pilihan terhadap Pusat laba, biaya, atau pendapatan tergantung
pada sifat lingkungan produksi dan penjualan dalam suatu perusahaan.
Produk-produk yang hanya memerlukan sedikit koordinasi antara fungsi-
fungsi produksi dan penjualan cocok untuk Pusat biaya.
Sebaliknya, kadang-kadang koordinasi dari dekat dibutuhkan antara
fungsi-fungsi produksi dan penjualan. Sebagai contoh, produk model dan
produk konsumsi memerlukan koordinasi dari dekat, sehingga informasi
konsumen yang masuk ke biaya dan Pusat pendapatan mungkin tidak

11
 dapat menyediakan insentif untuk koordinasi; pada kasus ini, manajer
produksi hanya akan berfokus pada biaya dan tidak mendengarkan
permintaan yang selalu berubah-ubah yang datang dari bagian fungsi
penjualan.
Pada saat perusahaan memiliki banyak Pusat laba yang berbeda-
beda karena memiliki banyak lini produk yang berbeda-beda, mungkin
sulit untuk membandingkan kinerja SBU-SBU tersebut karena ukuran
maupun sifat produk dan jasa meraka sangat bervariasi. Pendekatan yang
dapat dipilih adalah menggunakan pusat investasi (investment centers),
yang mencakup aset-aset yang digunakan oleh SBU maupun laba dalame
valuasi kinerja.
o Balanced Scorecard
Keempat jenis SBU yang telah diuraikan berfokus pada pengukuran kinerja
financial yang penting. Disbanding hanya berfokus pada kinerja keuangan,
kebanyakaan perusahaan menggandakan pengukuran kinerja untuk
mengevaluasi SBU, biasanya dalam bentuk BSC. BSC menyediakan evaluasi
kinerja yang lebih komprehensif, dan karena itu merupakan suatu evaluasi
yang dapat lebih efektif dalam memenuhi tujuan evaluasi,yaitu motivasi,
keadilan, dan insentif yang tepat untuk penyelarasan kinerja manajer
dengan tujuan strategis.
 Pusat Biaya
Pusat biaya meliputi departemen produksi langsung seperti
departemen perakitan dan penyelesaian serta departemen pendukung
produksi serta penanganan bahan baku, pemeliharaan, dan teknik.
Departemen produksi langsung dan departemen pendukung produksi
sering kali dievaluasi sebagi Pusat biaya karena manajer-manajer memiliki
pengendalian langsung yang signifikan atas biaya tetapi memiliki
pengendalian yang sedikit atas pendapatan atau pengambilan keputusan
atas investasi dalam fasilitas.

12
a. Isu Strategis Terkait Penerapan Unit Bisnis Strategis Biaya
Terdapat tiga isus trategis dalam penarapan Pusat biaya, yaitu:
 Pergesaran Biaya
Pergeseran biaya terjadi pada saat suatu departemen
mengganti biaya-biaya yang dapat dikendalinkannya dengan biaya-
biaya yang tidak dapat dikendalikan. Sebagai contoh, manajer dari
sebuah Pusat biaya dari prouksiyang dievaluasi berdasarkan biaya-
biaya yang dapat dikendalikan memiliki insentif untuk mengganti
biaya variabel dengan biaya tetap. Alasanya bahwa manajer
tersebut secara umum tidak bertanggung jawab atas peningkatan
biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan. Dampak akhirnya bisa
berupa biaya keseluruhan yang lebih tinggi bagi perusahaan,
meskipun biaya yangdapat dikendalikan dalam departemen
manajer tersebut mungkin menurun. Biaya tetap meningkat
sementara biaya variabelnya menurun. Penggunaan Pusat biaya
yang efektif mengharuskan menejemen puncak untuk
mengantisipasi dan mencegah pergeseran biaya dengan
mengharuskan adanya analisis dan penilaian dalam hal pembaruan
perlengkapan dan setiap perubahan pola kerja yang memengaruhi
departemen-departemen lainnya. Perthatian manajemen puncak
pada pergeseran biaya khususnya penting karena landasan dari
system pengukuran kinerja strategis adalah pada manajer SBU yang
hanya bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapt dikendalikan.
Fokus pada biaya dapat dikendalikan diperlukan untuk mencapai
tujuan motivasi dan keadilan.

13
 Fokus Jangka Pendek yang Berlebihan
Isu strategis lainnya adalah perhatikan pada banyak system
pengukuran kinerja yang berfokus secara berlebihan pada angka-
angka biaya tahunan; hal ini memotivasi manajer untuk hanya
memperhatikan biaya-biaya jangka pendek dan mengabaikan isu-
isu strategis jangka panjang. Kekhawtiran padahal ini menjadi
alasan penting mengapa Pusat biaya seharusnya menggunakan
pertimbangan strategis non keuangan maupun informasi keuangan
mengenai biaya.
 Peran Kelonggaran Biaya
Isu stretegis ketiga dalam menerapkan SBU berbasis biaya
adalah , mengakui peran-peran negatif dan positif dari kelonggaran
anggaran. Kelonggaran anggaran (budgetslack) adalah selisih
antara kinerja yang dianggrakan dengan kinerja yang diharapkan.
Hampir semua SBU memiliki jumlah kelonggaran anggaran,
dibuktikan dengan target biaya anggaran yang sedemikian rupa
lebih mudah dicapai daripada yang diharapkan. Manajer-manajer
seringkali merencanakan sejumlah kelonggaran dalam anggaran
kinerja mereka untuk memungkinkan terjadinya peristiwa-peristiwa
tidak menguntungkan yang tidak diharapakan. Meskipun demikian,
sejumlah besar kelonggaran mukin menyebabkan oleh upaya
manajer SBU untuk membuat tujuan kinerja mereka lebih mudah,
dan dengan demikian menunjukkan tingkat kinerja keseluruhan
yang lebih rendah daripada yang seharusnya dicapai.
Anggaran positif mengenai kelonggaran ini adalah bahwa
kelonggaran anggaran secara efektif mengarahkan pengambilan
keputusan dan tujuan keadilan dari evaluasi kinerja.

14
b. Mengimplementasikan Pusat Biaya Di Departemen
 Departemen Produksi dan Departemen Pendukung
Terdapat dua metode untuk menerapakan Pusat biaya pada
departemen produksi dan departemen pendukung, yaitu metode
biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa. Kedua metode ini
mempunyai dasar perilaku biayadan fokus yang berbeda: masing-
masing berupa input dan output. Bila biaya terutama bersifat tetap,
maka fokus perencanaan yang berorentasi input adalah sesuai
karena biaya tetap bersifat tidak dapat dikendalikan dalam jangka
pendek. Pendekatan perencanaan perlu digunakan agar manajemen
puncak dapat secara efektif mengganggarkan biaya-biaya yang
diharapakan pada awalperiode daripada evaluasi terhadap jumlah
yang telah dikeluarkan pada akhir periode. Sebaliknya, jika biaya
terutama bersifat variabel dan oleh karenanya bersifat dapat
dikendalikan, maka pendekatan yang berorentasi output, yaitu
berdasarkan evaluasi biaya-biaya yang dapat dikendalikan pada
akhir periode, akan sesuai. Pendekatan yang berorientasi input
disebut sebagai metode biaya diskresioner (discretionary-cost
method), karena biaya sebagian besar dianggap tidak dapat
dikendalikan dan keleluasaan diterapakan pada tahap perencanaan.
Pendekatan yang berorientasi pada output disebut sebagai metode
biaya rekayasa (engineered-costmethod), karena biaya bersifat
variabel dan oleh karenanya “direkayasa” atau dapat dikendalikan.
Faktor lain yang memengaruhi pemilihan antara Pusat biaya
diskresioner dan Pusat biaya rekayasa adalah kompleksitas
lingkungan kerja. SBU yang outputnya relative tidak jelas (misalnya,
penelitian dan pengembangan) memiliki tujaun yang kurang
dirumuskan dengan baik dan karenanya lebih mungkin dievaluasi

15
 sebagai Pusat biaya diskresioner; SBU yang operasinya dirumuskan
dengan baik dan tujuan outputnya ditentukan dengan lebih
jelasakan dievaluasi sebagi Pusat biaya rekayasa.
 Departemen Pendukung Administrasi
Departemen pendukung administrasi seperti sumber daya
manusia, penelitian dan pengembangan, jasa teknologi informasi-TI
(information technology-IT), serta pencetakan dan penggandaan
pada umunya juga dievaluasi sebagai Pusat biaya. Deprtemen-
departemen ini jarang sekali yang mempunyai sumber pendapatan,
tetapi para manajer mengendalikan hampir semua biaya, sehingga
metode Pusat biaya sesuai. Pilihan untuk menggunakan metode
biaya diskresioner atau biaya rekayasa untuk departemen-
departemen ini tergantung pada perilaku biaya dalam departemen
serta filosofi dan tujuan manajemen, sebagaimana telah dijelaskan.
Pilihan metode yang tepat mungkin saja berubah dari waktu ke
waktu. Sebagai contoh, bila pengurangan biaya merupakan tujuan
utama, departemen sumber daya manusia mungkin diperlakukan
sebagai Pusat biaya rekayasa untuk beberapa lama.

c. Outsourcing dan Konsolidasi Pusat Biaya

Outsourcing adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan
keputusan perusahaan untuk memiliki jasa atau produk yang saat ini
disediakan oleh departemen pendukung menjadi dipasok oleh
perusahaan luar di masa datang. Sebagai contoh, H. J. Heinz, Eastman-
Kodak, dan Vatican di Roma adalah beberapa organisasi yang telah
memiliki untuk melakuakan outsourcing kebutuhan TI mereka.

d. Alokasi Biaya

Isu yang mengemukakan ketika menggunakan Pusat biaya adalah

bagaimana mengalokasikan biaya gabungan yang terjadi dari departemen

16
jasa seperti TI, teknik, sumber daya manusia, atau pemeliharaan
kedepartemen yang menggunakan jasa tersebut.

1. Pusat Pendapatan
Manajemen pada umumnya menggunakan pengerakan biaya
dalam mengevaluasi kinerja Pusat pendapatan. Penggerak
pendapatan (revenue drivers) dalam perusahaan manufaktur adalah
faktor-faktor yang memengaruhi volume penjualan, seperti
perubahan harga, promosi, diskon, layanan pelanggan, perubahan fitur
produk, waktu penyerahan, dan faktor-faktor bernilai tambah lainnya.
Departemen pemasaran dapat dipandang sebagai Pusat
pendapatan maupun Pusat biaya. Tanggung jawab Pusat Pendapatan
bermula dari kenyatan bahwa departemen pemasaran mengelola
proses penghasil pendapatan. Oleh karena itu, manajer pemasaran
harus melaporkan pendapatan-pendapatan, biayanya menurut lini
produk, dan kadang-kadang juga menurut wilayah dan tenaga
penjualan.
Departemen pemasaran juga dapat manjadi Pusat biaya. Dalam
industry farmasi, kosmestik, perantai lunak(software), permianan dan
mainan, serta peralatan listrik khusus, biaya periklanan dan promosi
merupakan porsi besar dari total biaya produksi dan penjualan produk.
Departemen pemasaran memiliki dua jenis biaya : biaya untuk
mendapatkan pesanan dan biaya pemenuhan pesanan. Biaya untuk
mendapatkan pesanan (order-getting costs) adalah pengeluaran
untuk iklan dan promosi, beban perjalanan dan hiburan, komisi, dan
riset pemasaran.
Kategori kedua biaya pemasaran adalah biaya untuk memenuhi
pesanan. Biaya untuk memenuhi pesanan(order-filling costs) meliputi
pengangkutan, pergudangan, pengemasan dan pengiriman, serta
biaya penagihan.

17
2. Pusat Laba
Tujuan manajer Pusat laba adalah memperoleh laba.
Keungtungan penting dari Pusat laba adalah bahwa SBU ini mebuat
insentif manajer sejalan dengan Insentif manajemen puncak: untuk
memperbaiki profitabilitas perusahaan.
a) Peran Strategis Pusat Laba
Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih
memilih Pusat laba daripada Pusat biaya atau Pusat
pendapatan. Pertama, Pusat laba , memberikan insentif untuk
koordinasi yang diinginkan diantara fungsi-fungsi pemasaran,
produksi, dan pendukung. Penanganan pesanan yang tergesa-
gesa adalah contoh yang bagus. Pusat biaya akan memandang
pesanan kilta tidak menguntungkan karena potensi biaya
tambahan yang terkait dengan gangguan pada proses
produksi, sementara Pusat pendapatan memandang pesanan
tersebut menguntungkan.
b) Laporan Laba / Rugi Kontribusi
Bentuk umum dari evaluasi Pusat laba adalah laporan
laba/rugi kontribusi (contribution income statement), yang
berdasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan
untuk setiap Pusat laba dan setiap kelompok Pusat laba yang
relevan.
c) Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya Penuh
Penggunaan laporan laba/rugi kontribusi seringkali
disebut sebagai perhitungan biaya variabel karena
memisahkan biaya variabel dengan biaya tetap. Hanya biaya
variabel yang termasuk dalam penentuan biaya penjualan dan
margin kontribusi. Sebaliknya, perhitungan biaya penuh
adalah suatu system biaya di mana biaya tetap tercakup

18
 dalam biaya produk dan biaya penjualan. Perhitungan biaya
penuh adalah system perhitungan biaya konvensional karena
diharuskan oleh standar pelaporan keuangan (prinsip-prinsip
akuntansi yang berlaku umum) dan Internal Revenue Service-
IRS (lembaga yang tecakup dalam Departemen Keuangan AS
dan bertugas menafsirkan dan menerapakan hukum pajak
federal, sama dengan Direktorat Jenderal Pajak diIndonesia-
ed) untuk menentukan penghasilan kena pajak.
 Ukuran Kinerja Strategis Dan Balanced Scorecard
1. Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam
Evaluasi Kinerja
Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan
BSC dan peta strategi pada evaluasi kinerja
 BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam evaluasi
kinerja dari waktu ke waktu daripada kinerja SBU relative terhadap
SBU lain. Alasannya adalah bahwa ukuran scorecard untuk satu unit
mungkin tidak sesuai untuk yang lain dan oleh karena itu, sulit untuk
membandingkannya.
 Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk
perencanaan strategis dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi
jarang dalam manajemen kompensasi.
 Keberhasilan penerapan BSC memerlukan validasi dari link antara
langkah-langkah yang dianggap meningkatkan kinerja seluruh BSC.
 Manajer harus diberikan informasi tentang hubungan strategis
discorecard tersebut
 Banyak perusahaan besar telah mengintal system computer yang
disebut Enterprise Resoure Planning Systems (ERPs).
 Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan dan
system kendali, banyak informasi non finansial yang digunakan dalam

19
 BSC tidak tunduk pada kendali atau audit.
 Ulasan kinerja manajer terjadi pada interval yang teratur, biasanya
setiap triwulan atau setiap tahun-cocok dengan persiapan perusahaan
dari informasi keuangan triwulan dan tahunan.
 Biasanya, semua data keuangan yang di gunakan oleh biaya atau laba
Sbu dikembangkan secara Internal, dengan menggunkan system
informasi yang berkembang dengan baik.
2. Mengimplementasikan Strategi Menggunakan Balanced Scorecard : 6
Langkah untuk Memaksimalkan Nilai dari Ukuran Non finansial
Ittner dan Laecker, menulis pada tahun sebelumnya, menentukan hasil
yang serupa, yang mereka jelaskan sebagai pelaksanaan yang gagal
karena:
 Tidak menghubungkan ukuran non finasial dengan strategi
 Tidak memvalidasi asumsi dibelakang hubungan ukuran kinerja
dengan hasil yang diinginkan
 Mengatur target kinerja yang salah
 Mengukur hasil dengan salah
Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran non finasial yang
lebih efektif, Ittner dan Larcker menyerankan enam langkah berikut.

1. Mengembangkan model biasa untuk menunjukan hubungan dari

ukuran kekinerja dan hasil yang diinginkan
2. Mengumpulkan data untuk mengetahui siapa yang memelihara
data non finasial dalam perusahaan, dengan tujuan meningkatakan
konsistensi, akurasi, dan aksesibilitas data untuk pengembil
keputusan.
3. Mengubah data jadi informasi dengan menggunakan analisis
regresi dan alat statistic lainnya, termasuk peramalan dan alat
analisis lainnya, untuk menguji validitas model yang dikembangkan

20
 pada bagian1 diatas
4. Secara terus-menerus menyempurnakan model dengan
pemantuan kejadian internal dan eksternal dan dengan
membangun kembali model secara tepat waktu
5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan. Memiliki kepercayaan
diri dalam model untuk mengikuti arah
6. Menilai hasil. Terus-menerus menlai efektivitas model dan dari
tindakan yang diambil dalam langkah 5 untuk memproleh hasil
yang diinginkan, apakah model tersebut berhasil
 Kendali Manajemen Dalam Perusahaan Jasa Dan Nirlaba
Pengendalian manajemen diperusahaan jasa dan perusahaan nirlaba
pada umumnya diterapkan dalam bentuk Pusat biaya dan Pusat laba. Seperti
halnya perusahaan manufaktur dan ritel, organisasi ini memilih Pusat biaya
apabila misi penting dari manajer adalah mengendalikan biaya; pusat laba
lebih dipilih apabila manajer departemen mengelola biaya maupun
pendapatan, atau alternatifnya (diperusahaan nirlaba), megelola biaya tanpa
melebihi anggaran pendapatan.
 Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggung jawaban yang prestasi
manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan
investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggung jawaban yang
dipimpinnya.
 Pengukuran Pusat Investasi
Terdapat dua metode untuk mengukur kinerja pusat investasi, yaitu
Return On Investment (ROI) dan Economic Value Added (EVA). ROI
mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang akan menurunkan
ROI rerata SBU, meskipun sebenarnya investasi tersebut menaikkan laba
perusahaan secara keseluruhan.

21
 Rumus ROI dan EVA sebagai berikut :
 ROI = Laba Sebelum Bunga dan Pajak (EBIT) / Modal yang Digunakan
 EVA = laba operasi bersih setelah pajak – (biaya rata-rata tertimbang
dari modal x modal yang diinvestasikan) atau EVA = Laba Operasi
Bersih Setelah Pajak – (Aset Operasi X Biaya Modal)
 Tujuan Pusat Investasi
Pusat investasi punya tujuan untuk memberikan informasi pada manajer
perusahaan dalam menggunakan aset yang efektif bagi perusahaan.
Penggunaan aset sudah seharusnya dilakukan secara maksimal demi
mendatangkan keuntungan jangka panjang.

B. Kompensasi Manajemen, Analisis Bisnis, Dan Penilaian Bisnis

Bagian Satu : Jenis Kompensasi Manajemen
Merekrut, memotivasi, memberi penghargaan, dan mempertahankan
manajer yang efektif sangat penting untuk kesuksesan dari semua perusahaan.
Rencana kompensasi manajemen yang efektif adalah bagian penting dan
integralpenentuan keunggulan kompetitif strategis dan merupakan
keprihatinan penting akuntan manajemen.
1. Jenis Kompensasi Manajemen
Rencana kompensasi manajemen adalah kebijakan dan prosedur untuk
kompensasi manajer. Kompensasi termasuk satu atau lebih hal berikut :gaji,
bonus, dan manfaat. Gaji adalah tetap pembayaran; bonus didasarkan pada
pencapaian sasaran kinerja untuk suatu periode. Manfaat termasuk mobil /
parkir, keanggotaan dalam klub kebugaran, asuransi jiwa, manfaat medis, tiket
hiburan acara, dan tambahan lainnya yang dibayar oleh perusahaan. Manfaat
seringjuga disebut sebagai tunjangan. Kompensasi dapat dibayarkan saat ini
(biasanya jumlah tahunan dibayarkan setiap bulan, dua kali sebulan, atau
mingguan) atau ditangguhkan untuk tahun-tahun mendatang. Gaji dan
tunjangan biasanya diberikan saat ini; bonus dibayar saat ini atau ditangguhkan,
meskipun berbagai rencana ditemukan dalam praktik. Rencana kompensasi

22
untuk manajer tingkat tinggi umumnya dijelaskan dalam proksi perusahaan
pernyataan dan harus disetujui oleh pemegang saham. Gaji pokok biasanya
adalah jumlah tahunan yang dibayarkan sepanjang tahun, meskipun juga dapat
mencakup pembayaran tunai dimasa depan dan atau stok penghargaan.
Keuntungan biasanya diberikan setiap tahun, meskipun mereka dapat
mencakup pembayaran di masa depan atau manfaat. Gaji pokok dan tunjangan
dinegosiasikan ketika manajer dipekerjakan dan ketika kompensasi kontrak
ditinjau dan diperbarui. Mereka biasanya tidak dipengaruhi oleh manajer saat ini
kinerja, seperti pembayaran bonus. Studi terbaru dari eksekutif puncak di
perusahaan publik menunjukkan bonus itu membayar adalah bagian yang paling
cepat berkembang dari total kompensasi.
2. Peran Strategis dan Tujuan Kompensasi Manajemen

Peran strategis kompensasi manajemen memiliki tiga aspek:

1) kondisi strategis menghadapi perusahaan.
2) efek penghindaran risiko pada pengambilan keputusan manajer.
3) tertentu masalah etika.
3. Desain Rencana Kompensasi untuk Kondisi Strategis yang Ada

Rencana kompensasi harus didasarkan pada analisis strategis

perusahaan : kompetitif kekuatan dan kelemahan serta faktor penentu
keberhasilan. Sebagai kondisi strategis yang dihadapi perusahaan berubahdari
waktu ke waktu, rencana kompensasi juga harus berubah. Misalnya, strategi
perusahaan berubah karena produknya bergerak melalui berbagai fase siklus
hidup penjualan: produk pengantar, pertumbuhan, jatuhtempo, dan penurunan.
Saat produk perusahaan bergerak dari fase pertumbuhan ke fase kematangan,
strategi perusahaan juga bergerak dari diferensiasi produk untuk kepemimpinan
biaya. Ketika ini terjadi, rencana kompensasi harus berubah sebagai
tanggapan terhadap strategi baru.
4. Pengalihan Risiko Keengganan, risiko relatif manajer, dan Kompensasi
Manajemen

23
 apat memiliki efek penting pada pengambilan keputusan. Penghindaran
risiko adalah kecenderungan untuk memilih keputusan hasil yang dapat
diprediksi atas yang tidak pasti. Ini adalah pengambilan keputusan yang relatif
umum karakteristik manajer. Manajer yang menghindari risiko bias terhadap
keputusan yang memiliki hasil yang tidak pasti, bahkan jika hasil yang
diharapkan baik. Misalnya, manajer yang tidak mau mengambil risiko dapat
membatalkan investasi yang direncanakan untuk peralatan baru itu akan
mengurangi biaya operasi jika ada kemungkinan biaya non operasi dari instalasi
masalah, kebutuhan pelatihan karyawan, atau alasan lain mungkin meningkat.
Sebaliknya, perusahaan manajemen puncak dan pemegang saham mungkin
tidak melihat risikobiaya tidak beroperasi tambahan signifikan relatif terhadap
potensi pengurangan jangka panjang dalam biaya operasi. Perbedaan dalam
perspektif muncul karena hasil keputusan, sementara cenderung memiliki
relative dampak kecil pada perusahaan dan karena itu pada manajemen puncak
dan pemegang saham, kemungkinan besar akan terjadisecara langsung dan
signifikan memengaruhi bonus manajer saat ini. Rencana kompensasi dapat
mengelola penghindaran risiko secara efektif dengan memilih campuran gaji
dan bonus dalam total kompensasi. Semakin tinggi proporsi bonus dalam total
kompensasi, semakin tinggi insentif bagi manajer untuk menghindari hasil yang
berisiko.
Untuk mengurangi efek penghindaran risiko, proporsi gaji yang relatif besar
harus dalam total kompensasi, dengan porsi lebih kecil dalam bonus. Untuk
menentukan keseimbangan yang tepat antara gaji dan bonus,ketiganyatujuan
kompensasi harus dipertimbangkan.
5. Masalah Etis

Ada kekhawatiran umum bahwa gaji eksekutif terlalu tinggi dan karyawan
tingkat bawah tidak dikompensasi dengan baik relatif terhadap gaji dan bonus
eksekutif puncak yang sangat tinggi, khususnya selama periode perampingan
perusahaan dan penurunan pendapatan. Kompensasi eksekutif tinggi tidak adil,

24
 beberapa berpendapat, dan rencana kompensasi tidak etis. Lainnya
menunjukkan bahwa sebagian besar eksekutif bernilai kompensasi tinggi karena
mereka membawa nilai jauh lebih besar kepada perusahaan daripada biaya
kompensasi mereka. Pemegang saham dan pemegang obligasi yang melihat
investasi mereka menghargai dan mengaitkan ini dengan eksekutif cenderung
melihat rencana kompensasi sebagai adildanetis.

6. Tujuan Kompensasi Manajemen

Tujuan utama perusahaan adalah mengembangkan rencana kompensasi

manajemen yang mendukung strateginya tujuan, sebagai mana ditetapkan oleh
manajemen dan pemilik. Tujuan manajemen. Oleh karena itu kompensasi
konsisten dengan tiga tujuan pengendalian manajemen didefinisikan:
1. Untuk memotivasi manajer untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan oleh atas pengelolaan.
2. Untuk memberikan insentif bagi para manajer, bertindak secara mandiri,
untuk membuat keputusan yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan
oleh manajemen puncak.
3. Untuk menentukan secara adil penghargaan yang diterima oleh manajer atas
upaya dan keterampilan mereka dan efektivitas pengambilan keputusan
mereka.
Bagian Kedua : Analisis Bisnis dan Evaluasi Bisnis
Tujuan dari manajemen biaya strategis adalah kesuksesan dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif, sehingga dapat mengevaluasi kinerja
perusahaan secara keseluruhan sama halnya menilai kinerja dari seorang manajer.
Dalam menilai perusahaan maka digunakan dua pendekatan yaitu Analisis
Bisnis dan ValuasiBisnis. Analisis bisnis menggunakan balanced scorecard, analisis
rasio keuangan, nilai tambah ekonomi (Economic Value Added) sebagai dasar
untuk mengevaluasi kinerja secara keseluruhan. Sedangkan Valuasi bisnis menilai
perusahaan dengan mengestimasi total nilai pasar perusahaan, yang dimana

25
dapat dibandingkan dengan periode sebelumnya atau perusahaan sejenis.
 Analisis Bisnis
Analisis bisnis dimulai dengan menentukan strategi perusahaan lewat analisis
SWOT dan analisis posisi strategis perusahaan. Selanjutnya balanced scorecard
digunakan sebagai alat untuk menerapkan strategi yang telah dibentuk lewat
tahap sebelumnya. Dan pada akhirnya, penggunaan rasio keuangan dan juga
pengukuran lainnya untuk menilai kinerja dari manajer.
 The Balanced Scorecard
Penggunaan dari balanced scorecard sama halnya dengan penggunaan
critical success factors(CSFs) dalam mengevaluasi dan pemberian kompensasi
bagi manajer. Asumsikan bahwa EasyKleen mempunyai tiga (3) CSFs. Setiap
pengukuran mempunyai kategori sebagai berikut:
1. Return on Total Asset (Financial Performance).
2. Jumlah cacat kualitas (business proccesses).
3. Jumlah jam pelatihan bagi buruh pabrik (learning and Growth).

 Analisis Rasio Keuangan

Analisis rasio keuangan menggunakan laporan keuangan untuk mengevaluasi
kinerja perusahaan. Dua pengukuran yang paling umum digunakan adalah
likuiditas dan profitabilitas. Likuiditas berkaitan dengan kemampuan untuk
membayar pengeluaran operasional yang lancar (biasanya pengeluaran yang
kurang dari masa satu tahun) dan utang jangka pendek.
 Economic Value Added (EVA)
EVA merupakan pendapatan dari setiap unit bisnis setelah dikurangi dengan
pajak dan jugasetelah dikurangi dengan biaya modal. Biaya modal biasanya
diperoleh dengan menghitung rata-rata tertimbang dari biaya atas dua sumber
pembiayaan bagi perusahaan lewat urang dan juga menerbitkan saham. EVA
memfokuskan perhatian manajer dalam menciptakan nilai bagi pemegang saham.
Dengan memperoleh laba lebih besar dari pada biaya modal perusahaan, maka
perusahaan dapat meningkatkan ketersediaan sumber daya internal untuk
pembagian dividen atau pendanaan ekspansi usaha dimana hasil akhirnya berupa
peningkatan harga saham dan meningkatkan nilai pemegang saham.

26
  Penilaian Bisnis

Awalnya kita melakukan pendekatan pada pemilik, pemegang saham, atau

investor yang tertarik,dan menghitung nilai ekuitas pemegang saham perusahaan.
 Metode Nilai Buku
Pengertian book value/nilai buku dalam konteks analisis fundamental saham
adalah selisih antara jumlah aset perusahaan dikurangi dengan berbagai
liabilitas/utangnya. Nilai buku dalam konteks saham, juga dikenal dengan sebutan
ekuitas, dimana ekuitas dalam pengertian akuntansi juga berarti kekayaan bersih
sebuah perusahaan atau sisa kepemilikan atas aset perusahaan yang telah
dikurangi seluruh kewajibannya.
 Metode Nilai Pasar
Metode nilai pasar perusahaan atau sering disebut kapitalisasi pasar,
merupakan cerminan nilai total semua saham yang beredar dipasar. Kapitalisasi
pasar didefinisikan sebagai nilai saham perusahaan yang dikalikan dengan jumlah
total saham yang beredar. Nilai ini digunakan untuk mengukur ukuran perusahaan
secara keseluruhan.
Nilai pasar perusahaan = jumlah saham x harga saham

 Metode Arus Kas Terdiskonto

Metode ini mengukur nilai perusahaan sebagai nilai sekarang dari arus kas
bersih yang di diskonto. Arus kas satu tahun atau lebih di masa depan di
diskontokan untuk memperhitungkan nilai waktu dari uang; arus kas pada periode
-periode terbaru lebih bernilai dibandingkan arus kas pada periode-periode yang
terlalu jauh.
 Penilaian Berdasarkan Pengali

Pendekatan yang umum dan mudah diterapkan untuk mengevaluasi sebuah

bisnis adalah dengan menggunakan rasio harga saham untuk beberapa ukuran
keuangan, biasanya penjualan, pendapatan, atau arus kas.
Rasio harga terhadap penghasilan menghitung jumlah yang bersedia
dibayarkan oleh investor untuk setiap pendapatan per saham perusahaan. Jika

27
rasio harga saham terhadap penghasilan tidak sesuai untuk sebuah perusahaan,
sebuah nilai rata-rata atau representatif diambil dari rasio harga terhadap
penghasilan dari perusahaan lain dalam satu industri. Rasio tersebut kemudian
dapat disesuaikan untuk menemukan potensi keuntungan perusahaan di masa
mendatang yang tidak ditemukan dalam penghasilan lancar atau sebaliknya.
Meskipun mudah untuk diterapkan, dalam praktiknya, akuntan manajemen
dan analis umumnya menggunakan dua atau lebih teknik penilaian dan
mengevaluasi asumsi masing-masing untuk mencapai penilaian keseluruhan.
Rumusnya adalah: Pengali penghasilan x penghasilan.
 Nilai Perusahaan
Metode yang telah kita pertimbangkan belum menentukan ekuitas
perusahaan. Nilai perusahaan atau Enterprise Value(EV) adalah ukuran lain yang
dinilai pasar layak untuk perusahaan, tapi kali ini dalam hal akuisisi. Enterprise
Value mencerminkan nilai pasar suatubisnis. EnterpriseValue digunakan sebagai
salah satu tolak ukur dalam penilaian bisnis, keuangan, akuntansi, analisis
portofolio, serta analisis risiko.
EV = Kapitalisasi pasar + utang – kas

28
 BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Pertama disini kita dapat mempelajari tentang bagaimana kita dapat
melakukan pengukuran terhadap kinerja kerja di dalam sebuah perusahaan atau
organisasi yang dimana kita bisa melihat dalam dalam beberapa hal yang terdapat
dalam bacaan di dalam makalah serta kita bisa tahu bagaimana cara melakukan
penilaian terhadap seseorang di dalam organisasi maupun perusahaan dengan
cara memberikan hal yang baik bagi seseorang yang bekerja dengan sangat baik
serta mempertimbangkan resiko apa saja yang akan di hadapi di masa depan nanti.

29
 DAFTAR PUSTAKA

https://pdfcoffee.com/download/bab-18-manajemen-biaya-pdf-free.html
Ahmad, Afsal. 2015. Executive Stock Option Contract Increases Firm Value
and Performance: ACase Study on Starbucks Company. Global Journal of
Management and Business Research: CFinanceVolume 15Issue8 Version 1.0
Year 2015
Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan. 2005. Manajemet Control System.
Jakarta : SalembaEmpat
Blocher, Stout, Cokins. 2014. Manajemen Biaya: Penekanan Strategis. Edisi 5
- Buku 2. Jakarta:SalembaEmpat.

30