Makalah Pembelajaran Mata Kuliah Akuntansi Manajerial

CIRI – CIRI SISTEM ANGGARAN YANG BAIK DALAM EVALUASI KINERJA

PERUSAHAAN

Oleh

Kirana Aisyah Larasati 226030200111013 Reguler 2A

PROGRAM STUDI MAGISTER ADMNISTRASI BISNIS

JURUSAN ADMINISTASI BISNIS
FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2023

1
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.......................................................................................................................................... 2
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................................... 3
1.1. Latar Belakang ...................................................................................................................... 3
1.2. Tujuan .................................................................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 4
2.1. Umpan Balik Sering pada Kinerja ........................................................................................... 4
2.2. Insentif Moneter dan Nonmoneter ........................................................................................... 4
2.3. Penganggaran Partisipatif ......................................................................................................... 4
2.4. Standar Realistis ........................................................................................................................ 6
2.5. Pengendalian Biaya .................................................................................................................... 6
2.6. Berbagai Ukuran Kinerja ......................................................................................................... 7
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................................ 8

2
 BAB I
PENDAHULUAN

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer yang sebenarnya. Bonus,
kenaikan gaji, dan promosi semuanya dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk mencapai
atau melampaui tujuan yang dianggarkan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer
dapat terpengaruh, anggaran dapat memiliki efek perilaku yang signifikan. Apakah efek itu
positif atau negatif sangat bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif terjadi ketika tujuan masing-masing manajer diselaraskan dengan
tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Penyelarasan tujuan
manajerial dan organisasi sering disebut sebagai keselarasan tujuan. Selain keselarasan tujuan,
bagaimanapun, seorang manajer juga harus mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan
organisasi.

Jika anggaran tidak dikelola dengan benar, reaksi manajer bawahan mungkin negatif.
Perilaku negatif ini dapat dimanifestasikan dalam berbagai cara, tetapi efek keseluruhannya
adalah subversi dari tujuan organisasi. Perilaku disfungsional melibatkan perilaku individu
yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Sebuah tema yang mendasari dimensi perilaku penganggaran adalah etika. Pentingnya
anggaran dalam evaluasi kinerja, kenaikan gaji dan promosi manajer mengarah pada
kemungkinan tindakan yang tidak etis. Semua tindakan disfungsional terkait anggaran yang
mungkin dipilih oleh manajer dapat memiliki aspek yang tidak etis. Sebagai contoh, seorang
manajer yang dengan sengaja meremehkan penjualan dan melebih-lebihkan biaya untuk tujuan
membuat anggaran lebih mudah dicapai adalah terlibat dalam perilaku tidak etis. Merupakan
tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan insentif anggaran yang tidak mendorong
perilaku tidak etis. Merupakan tanggung jawab manajer untuk menghindari terlibat dalam
perilaku seperti itu.

Sistem penganggaran yang ideal adalah yang mencapai keselarasan tujuan yang
lengkap dan secara bersamaan menciptakan dorongan bagi manajer untuk mencapai tujuan
organisasi dengan cara yang etis. Meskipun sistem penganggaran yang ideal mungkin tidak
ada, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa ciri utama yang mendorong
perilaku positif pada tingkat yang wajar. Fitur-fitur ini mencakup umpan balik yang kerap kali
ditemui mengenai kinerja, insentif moneter dan nonmoneter, partisipasi, standar yang realistis,
pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja

1.2. Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk mengidentifikasi dan diskusikan ciri-ciri
sistem anggaran yang baik.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

BAB II PEMBAHASAN
.
2.1. Umpan Balik Sering pada Kinerja
Manajer perlu tahu bagaimana kinerja mereka seiring berjalannya tahun. Memberi
mereka laporan kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan mereka mengetahui
seberapa sukses upaya mereka dan memberi mereka waktu untuk mengambil tindakan korektif
dan mengubah rencana seperlunya. Laporan kinerja yang sering dapat memperkuat perilaku
positif dan memberi manajer waktu dan kesempatan untuk beradaptasi dengan kondisi yang
berubah.

Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajemen untuk melihat apakah biaya

dan pendapatan aktual sesuai dengan jumlah yang dianggarkan. Investigasi selektif dari varian
yang signifikan memungkinkan manajer untuk fokus hanya pada area yang membutuhkan
perhatian. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian.

2.2. Insentif Moneter dan Nonmoneter

Sistem penganggaran yang sehat mendorong perilaku yang selaras dengan tujuan.
Insentif adalah sarana yang digunakan untuk mendorong manajer agar bekerja untuk mencapai
tujuan organisasi. Insentif dapat berupa negatif atau positif. Insentif negatif menggunakan rasa
takut akan hukuman untuk memotivasi sedangkan insentif positif menggunakan imbalan.
Insentif apa yang harus dikaitkan dengan sistem anggaran organisasi?

Perusahaan paling sukses memandang orang sebagai aset terpenting mereka. Anggaran
mereka mencerminkan filosofi dasar mereka dengan memasukkan pengeluaran yang signifikan
untuk perekrutan dan pengembangan karir. Intel, misalnya, membelanjakan 6 persen dari total
gajinya untuk universitas internal. Selain itu, penghargaan kinerja dengan insentif moneter. Di
Federal Express dan Intel, semua karyawan memenuhi syarat untuk pembayaran variabel, yang
dapat mencakup kepemilikan saham, opsi, dan bonus.

Tentu saja, insentif negatif juga dapat digunakan. Insentif negatif yang paling serius
adalah ancaman pemecatan. Jack Welch, mantan CEO GE, mencatat bahwa “mencatat angka
Anda tetapi tidak menunjukkan nilai-nilai kita adalah alasan untuk pemecatan.” Menariknya,
kutipan Welch menunjukkan bahwa anggaran penting untuk kontrol (membuat angka Anda),
tetapi anggaran itu angka bukanlah faktor terpenting dalam kesuksesan perusahaan.

2.3. Penganggaran Partisipatif

Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan, penganggaran partisipatif
memungkinkan manajer bawahan banyak berbicara tentang bagaimana anggaran ditetapkan.
Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan kepada manajer, yang membantu
mengembangkan anggaran yang akan mencapai tujuan tersebut. Dalam penganggaran
partisipatif, penekanannya adalah pada pencapaian tujuan yang luas, bukan pada item anggaran
individual.

4
 Proses penganggaran yang dijelaskan sebelumnya untuk ABT menggunakan
penganggaran partisipatif. Perusahaan memberikan perkiraan penjualan ke pusat laba dan
meminta anggaran yang menunjukkan pengeluaran yang direncanakan dan laba yang
diharapkan berdasarkan tingkat penjualan tertentu. Manajer pusat laba bertanggung jawab
penuh untuk menyiapkan anggaran yang nantinya akan dievaluasi. Meskipun anggaran harus
disetujui oleh presiden, ketidaksetujuan jarang terjadi; anggaran biasanya sejalan dengan
perkiraan penjualan dan hasil operasi tahun lalu disesuaikan dengan perubahan yang
diharapkan dalam pendapatan dan biaya.

Penganggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer

bawahan dan menumbuhkan kreativitas. Karena manajer bawahan membuat anggaran,
kemungkinan besar tujuan anggaran akan menjadi tujuan pribadi manajer, menghasilkan
kesesuaian tujuan yang lebih besar. Pendukung penganggaran partisipatif mengklaim bahwa
peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang melekat dalam proses memberikan insentif
nonmoneter yang mengarah ke tingkat kinerja yang lebih tinggi. Mereka berpendapat bahwa
individu yang terlibat dalam menetapkan standar mereka sendiri akan bekerja lebih keras untuk
mencapainya. Selain manfaat perilaku, penganggaran partisipatif memiliki keuntungan
melibatkan individu yang pengetahuan tentang kondisi lokal dapat meningkatkan seluruh
proses perencanaan.
Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah potensial:

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah

2. Membangun kelambanan dalam anggaran (sering disebut sebagai padding anggaran)
3. Partisipasi semu

Beberapa manajer mungkin cenderung menetapkan anggaran terlalu longgar atau

terlalu ketat. Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer ketika
partisipasi diperbolehkan, membuat kesalahan dalam menetapkan anggaran ini dapat
mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika tujuan terlalu mudah dicapai, seorang manajer
mungkin kehilangan minat, dan kinerja mungkin benar-benar turun. Tantangan penting bagi
individu yang agresif dan kreatif. Demikian pula, menetapkan anggaran terlalu ketat
memastikan kegagalan untuk mencapai standar dan membuat frustrasi manajer. Frustrasi ini
juga dapat menyebabkan kinerja yang buruk. Triknya adalah membuat manajer dalam
organisasi partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi tetapi dapat dicapai.

Masalah kedua dengan penganggaran partisipatif adalah kesempatan bagi manajer

untuk membangun slack ke dalam anggaran. Kesenjangan anggaran terjadi ketika seorang
manajer dengan sengaja meremehkan pendapatan atau melebih-lebihkan biaya. Pendekatan
mana pun meningkatkan kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan akibatnya
mengurangi risiko yang dihadapi manajer. Menambah anggaran juga tidak perlu mengikat
sumber daya yang mungkin digunakan lebih produktif di tempat lain.

Kesenjangan dalam anggaran dapat dihilangkan jika manajemen puncak menentukan

anggaran pengeluaran yang lebih rendah. Namun, manfaat yang diperoleh dari partisipasi
mungkin jauh melebihi biaya yang terkait dengan penambahan anggaran. Meski begitu,
manajemen puncak harus hati-hati meninjau anggaran yang diusulkan oleh manajer bawahan

5
dan memberikan masukan, jika diperlukan, untuk mengurangi efek membangun kendur dalam
anggaran.

Masalah ketiga dengan partisipasi terjadi ketika manajemen puncak mengasumsikan

kontrol total atas proses penganggaran, hanya mencari partisipasi superfisial dari manajer
tingkat bawah. Praktik ini disebut partisipasi semu. Manajemen puncak hanya memperoleh
penerimaan formal atas anggaran dari manajer bawahan, bukan mencari masukan nyata.
Dengan demikian, tidak ada manfaat perilaku dari partisipasi yang akan terwujud.

2.4. Standar Realistis

Tujuan yang dianggarkan digunakan untuk mengukur kinerja; karenanya, mereka harus
didasarkan pada kondisi dan harapan yang realistis. Anggaran harus mencerminkan realitas
operasi seperti tingkat aktivitas aktual, variasi musiman, efisiensi, dan tren ekonomi secara
umum. Anggaran fleksibel, misalnya, digunakan untuk memastikan bahwa biaya yang
dianggarkan memberikan standar yang sesuai dengan tingkat aktivitas aktual. Faktor lain yang
perlu dipertimbangkan adalah faktor musiman. Beberapa bisnis menerima pendapatan dan
mengeluarkan biaya secara seragam sepanjang tahun; dengan demikian, menyebarkan
pendapatan dan biaya tahunan secara merata selama kuartal dan bulan wajar untuk laporan
kinerja sementara. Namun, untuk bisnis dengan variasi musiman, praktik ini akan
menghasilkan laporan kinerja yang terdistorsi.

Faktor-faktor seperti efisiensi dan kondisi ekonomi secara umum juga penting. Kadang-
kadang, manajemen puncak membuat pemotongan sewenang-wenang dalam anggaran tahun
sebelumnya dengan keyakinan bahwa pemotongan akan mengurangi lemak atau inefisiensi
yang diduga ada. Pada kenyataannya, beberapa unit mungkin beroperasi secara efisien dan
yang lainnya tidak efisien. Pemotongan menyeluruh tanpa evaluasi formal dapat mengganggu
kemampuan beberapa unit untuk menjalankan misi mereka. Kondisi ekonomi secara umum
juga perlu dipertimbangkan. Penganggaran untuk peningkatan penjualan yang signifikan ketika
resesi diproyeksikan tidak hanya bodoh tetapi berpotensi berbahaya. Misalnya, selama
bertahun-tahun, Kodak dengan percaya diri memperkirakan bahwa bisnis film mereka akan
tumbuh sebesar 8 persen ketika industri hanya tumbuh sebesar 4 persen. Pertumbuhan yang
diprediksikan itu tidak terjadi. Jenis optimisme yang tidak berdasar ini tidak melakukan apa
pun untuk meningkatkan penjualan dan hanya merusak persepsi analis saham terhadap
perusahaan.

2.5. Pengendalian Biaya

Pemikiran konvensional berpendapat bahwa manajer harus dimintai
pertanggungjawaban hanya untuk biaya yang mereka kendalikan. Biaya yang dapat
dikendalikan adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh seorang manajer. Dalam
pandangan ini, seorang manajer yang tidak bertanggung jawab atas biaya tidak boleh dimintai
pertanggungjawaban untuk itu. Misalnya, manajer divisi tidak memiliki kekuatan untuk
mengesahkan biaya tingkat korporat seperti penelitian dan pengembangan dan gaji manajer
puncak. Oleh karena itu, mereka tidak boleh dimintai pertanggungjawaban atas timbulnya
biaya tersebut.

6
 Namun, banyak perusahaan memasukkan biaya yang tidak dapat dikendalikan ke dalam
anggaran manajer bawahan. Membuat manajer sadar akan perlunya menutupi semua biaya
adalah salah satu alasan untuk praktik ini. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan dimasukkan
dalam anggaran, biaya tersebut harus dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan diberi
label sebagai tidak dapat dikendalikan.

2.6. Berbagai Ukuran Kinerja

Seringkali, organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai
satu-satunya ukuran kinerja manajerial mereka. Penekanan berlebihan pada ukuran ini dapat
menyebabkan suatu bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah susu perusahaan atau
miopia. Perilaku rabun terjadi ketika seorang manajer mengambil tindakan yang meningkatkan
kinerja anggaran dalam jangka pendek tetapi membawa kerugian jangka panjang bagi
perusahaan.

Ada banyak contoh perilaku rabun. Untuk memenuhi tujuan biaya atau laba yang
dianggarkan, manajer dapat mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan preventif,
periklanan, dan pengembangan produk baru. Manajer juga dapat gagal mempromosikan
karyawan yang layak untuk menjaga biaya tenaga kerja tetap rendah dan dapat memilih untuk
menggunakan bahan berkualitas rendah untuk mengurangi biaya bahan. Dalam jangka pendek,
tindakan ini akan mengarah pada peningkatan kinerja anggaran, namun dalam jangka panjang,
produktivitas akan turun, pangsa pasar akan menurun, dan karyawan yang cakap akan pergi
mencari peluang yang lebih menarik.

Manajer yang terlibat dalam perilaku semacam ini seringkali memiliki masa jabatan
yang singkat. Dalam kasus ini, manajer menghabiskan waktu tiga sampai lima tahun sebelum
dipromosikan atau pindah ke area tanggung jawab yang baru. Penerus mereka adalah orang-
orang yang membayar harga untuk perilaku rabun mereka. Cara terbaik untuk mencegah
perilaku rabun adalah mengukur kinerja manajer pada beberapa dimensi, termasuk beberapa
atribut jangka panjang. Produktivitas, kualitas, dan pengembangan personel adalah contoh
bidang kinerja lain yang dapat dievaluasi. Ukuran keuangan kinerja memang penting, tetapi
penekanan berlebihan pada mereka bisa menjadi kontraproduktif.

7
 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R. & Maryanne M. Mowen. 2006. Cost Management Accounting & Control Fifth
Edition. Thomson South Western